directeur, consultant-formateur

LLP "BKT" (Conseil-Formation aux Entreprises),

Ville d'Almaty

Une prévision correcte des tendances du marché vous permet d'élaborer des stratégies, d'anticiper les éventuels obstacles au succès et de trouver rapidement des moyens de les surmonter. Il est très important d'être capable de mobiliser toutes les ressources en cas de difficultés et d'échecs, de fixer clairement les priorités, d'analyser diverses alternatives et de trouver options optimales les décisions. L'efficacité d'une entreprise est principalement déterminée par la compétence managériale des managers.

La compétence managériale (professionnelle) est un ensemble de connaissances, d’expériences pratiques, de compétences et qualités personnelles leader, lui permettant de résoudre qualitativement certains problèmes pour atteindre certains résultats.

Une gestion qualifiée s'effectue sur la base de connaissances acquises par la formation et l'expérience pratique.La base de la gestion est la connaissance, l’expérience utile d’autres entreprises, la propre expérience du manager, les outils éprouvés et les compétences pour les utiliser.. Les connaissances pratiques en gestion ont plus de valeur que les connaissances théoriques ; l'expérience utile est scrupuleusement étudiée et transmise, et un outil bien conçu pour résoudre des problèmes est bien plus utile que les théories scientifiques.

Sur la base de notre compréhension de l'essence du management, nous pouvons dire que les compétences de management les plus recherchées d'un top manager sont :

1. Pensée stratégique (systématique, planifiée, capacité à prévoir le « tableau » - le résultat).

2. Connaissance des principes de base du marketing pour gérer la position de l'entreprise sur le marché.

3. Capacité à gérer les flux financiers, incl. utiliser des mécanismes pour investir dans de nouveaux projets.

4. Connaissance des activités de production et opérationnelles (achats, logistique, entreposage).

5. Compréhension des lois du marché, capacité à organiser les processus de marketing et de vente.

6. Capacité à développer de nouveaux produits ou services.

7. Compréhension des technologies de l'information et des approches d'automatisation des processus.

8. Effectuer l'administration des affaires.

9. Connaissance de la législation pertinente régissant les entreprises.

10. Compétences en gestion des ressources humaines

11. Assurer la sécurité - commerciale, informationnelle, économique, du personnel.

12. Entretenir les relations publiques (construire la réputation et l'image de l'entreprise dans la société, dans le monde des affaires ou sur le marché - votre choix).

Parallèlement, tout manager exerce un certain nombre de fonctions administratives, telles que :

collecte et analyse d'informations;

• faire des décisions;
• planification;
• organisation;
• coordination;
• contrôle;
• motivation;
• communications.

Un bon manager doit être un organisateur, un camarade, un mentor, un expert dans la définition des tâches, un leader et une personne qui sait écouter les autres. Il doit avoir une bonne compréhension des capacités de ses subordonnés directs, de leurs aptitudes à effectuer le travail spécifique qui leur est confié.Le manager doit connaître les principes d'interaction entre les chefs de service et les salariés au sein de l'entreprise, développer le travail d'équipe afin de maintenir l'unité et le bon fonctionnement de l'entreprise. Il est impossible de combiner en une seule personne la variété des compétences et des qualités d'un top manager énumérées ci-dessus, mais il est possible de définir clairement la liste des exigences pour un poste de direction spécifique, en tenant compte des spécificités du secteur, des caractéristiques de le système de gestion et la culture d'entreprise d'une entreprise particulière et ses objectifs de développement.

La méthode des compétences devient de plus en plus populaire dans les entreprises en développement dynamique, car elle implique l'utilisation d'un langage unique dans les processus commerciaux. Il s'agit d'une manière efficace de décrire un emploi, car la plupart des emplois peuvent être décrits à l'aide de 10 à 12 compétences individuelles. Par exemple, la société internationale de construction Tarmak utilise 10 compétences et le modèle de gestion de la société Xerox comprend 32 compétences.

En un sens, le nombre de compétences utilisées dans un modèle particulier n'a pas d'importance ; il dépend des caractéristiques du secteur, des spécificités de l'entreprise, du système de gestion, de la culture d'entreprise, etc.Le nombre de compétences doit être pratique pour effectuer un travail de gestion et pour évaluer les performances d'un manager.

Dans la pratique domestique, deux grands groupes de compétences requises par un manager sont utilisés :

1. AVECcompétences spéciales– les compétences et aptitudes liées au domaine d'activité professionnelle. Par exemple, le directeur financier doit être capable d'analyser un bilan et le chef d'une équipe de programmation doit maîtriser les langages de programmation les plus importants.

2. Bcompétences de base– un groupe de compétences basé sur les qualités intellectuelles, communicatives, émotionnelles et volitives d'une personne.

Lors de la définition des compétences de base, il est nécessaire de prendre en compte spécificités générales travail de gestion, qui consiste à :

• Le travail du manager n'a pas de fin claire dans le temps. Il est toujours occupé, car l'organisation opère quotidiennement sur le marché et est constamment influencée par les changements de l'environnement externe, où il existe des risques et des opportunités qui doivent être anticipés afin de prendre des décisions de gestion correctes et en temps opportun ;
• le travail d'un manager constitue la base du processus de gestion dans toute organisation et repose sur ses connaissances, son expérience et sa perception du nouveau (application des meilleures pratiques, de nouvelles techniques et méthodes de travail) ;
• Le style de gestion du manager façonne la culture d’entreprise de l’organisation et affecte radicalement son image et sa réputation commerciale ;
• Une partie importante du travail de gestion est le rapport entre le temps passé par les managers en fonction des niveaux et des fonctions de gestion. Plus le niveau est élevé, plus du temps est alloué en faveur des communications représentatives : réunions d'affaires, négociations et réunions. Plus le niveau de gestion est bas, plus le manager passe de temps entre ses subordonnés dans le cadre de la prise de décisions opérationnelles dans un service spécifique sur une question spécifique.

Le modèle de compétences décrit la position d’un manager en trois dimensions :

• vision (vision) – la capacité de penser aux niveaux stratégique et tactique, la capacité de prédire l'avenir et d'anticiper l'émergence de problèmes ;
• action (action) – la capacité d’avancer de manière dynamique et progressive vers l’atteinte du résultat souhaité (par exemple, planification claire des actions, persévérance dans la poursuite d’un objectif) ;
• interaction (interaction) – la capacité d'établir des relations avec les autres qui aident à obtenir les meilleurs résultats au travail (par exemple, la capacité de motiver ses subordonnés, la capacité de travailler en équipe).

En 2007, la société « Anthropos-consulting » a publié un dictionnaire-ouvrage de référence « Compétences du leader » (auteur V.E. Subbotin), qui présente les plus liste complète compétences pour différents groupes d'emplois. Selon les experts en développement des compétences, les activités d'un manager peuvent être divisées en plusieurs domaines de compétences :

• Compétences professionnelles particulières – les compétences nécessaires à un manager pour résoudre les problèmes qui constituent le contenu des processus et des fonctions dont il est responsable. Les compétences spéciales reflètent le niveau de maîtrise des questions liées au fonctionnement des équipements, des procédures et des technologies du processus de production. Il s'agit essentiellement de connaissances et de compétences liées à un domaine spécifique. Domaine: par exemple, la finance et comptabilité, informatique, ingénierie, chimie, construction, etc.
• Compétences commerciales - Ce sont des compétences générales ; elles sont nécessaires aux managers dans n'importe quel domaine d'activité. Ces compétences constituent le contenu principal des programmes de MBA et comprennent l'analyse systémique de la situation, la prise de décisions stratégiques, l'attraction de ressources externes et internes de l'entreprise pour résoudre les problèmes de l'entreprise, la budgétisation, la prévision des revenus et des dépenses, la réduction des coûts de l'entreprise, le reporting, etc.
• Compétences en gestion des connaissances refléter la capacité du manager à travailler avec l’information, à gérer les flux d’informations, les processus d’apprentissage et de développement dans l’organisation. Les compétences en gestion des connaissances comprennent des compétences telles que la recherche d'informations, la pensée conceptuelle et analytique, la résolution de problèmes, la compréhension de l'essence des processus de développement organisationnel et la garantie que les employés acquièrent de nouvelles connaissances et compétences.
• Compétences en leadership se rapportent au domaine du leadership et de la gestion des personnes. Ils reflètent la capacité du manager à gérer son propre pouvoir, à diriger les activités de ses subordonnés dans une certaine direction, à apporter son soutien à ses subordonnés, à se soucier d'eux et à leur donner du pouvoir. De plus, les compétences en leadership présupposent que le leader ait la capacité de créer chez ses subordonnés un état de concentration sur une tâche commune, la capacité de travailler avec une équipe diversifiée, de soutenir l'activité créative des subordonnés et de créer un sentiment de communauté dans l'organisation.
• Compétences sociales ou interpersonnelles faire référence à la capacité d'un gestionnaire à établir et à entretenir des relations optimales avec les gens (le public, les actionnaires et autres parties prenantes). La présence de cette capacité nécessite le développement de certaines compétences sociales, telles que la compréhension des autres et de leur comportement, les compétences de communication et d'interaction avec les autres, la création d'une motivation adéquate chez les personnes, ainsi que la capacité de prévenir et de résoudre les conflits. Idéalement, un manager socialement compétent est capable de se mettre à la place d'une autre personne, d'évaluer correctement ses attentes et de construire son comportement en tenant compte de ces attentes. C'est la capacité de se comporter socialement de manière appropriée.
• Compétences intrapersonnelles . Ils reposent sur la confiance en soi, la tendance à influencer son environnement, le désir d'améliorer et de changer radicalement la situation existante, l'accent mis sur les résultats et le développement personnel, la capacité d'agir dans des conditions d'incertitude, une conscience de soi et un développement personnel développés. compétences de contrôle.

Il est évident que pour différents postes de direction, chacun des domaines de compétence répertoriés a une signification relativement différente. Par exemple, un directeur commercial requiert des compétences relationnelles ; pour le directeur de production, le domaine des compétences techniques peut passer au premier plan ; Pour directeur général– les compétences de leadership. Bien entendu, l’importance relative des compétences individuelles et de leurs groupes n’est pas automatiquement déterminée par le titre du poste. Tout dépend des caractéristiques de l'entreprise et du contenu des responsabilités professionnelles.

Il existe différentes approches pour décrire les compétences. Utilisons un exemple pour démontrer l'utilisation de différentes approches pour compiler la compétence « Planification ». Le Dictionnaire des compétences managériales précise queplanification -est la capacité de développer programme efficace propres activitéssortir .

Les types d'évaluation suivants de cette qualité chez un manager sont proposés :

1. La capacité d’organiser et de planifier son propre travail de manière à utiliser efficacement temps de travail, évitez les efforts inutiles et respectez les délais.

2. Estimation précise du temps nécessaire pour terminertelle ou telle tâche.

3. Suivi périodique du rythme d'avancement des travaux, avecil faudra l'ajuster pour respecter le délai.

4. La capacité de consacrer du temps à l'analyse d'une question particulière, mais de toujours garder à l'esprit que le travail doit être terminé à temps.

5. Préparation des réunions d'affaires, familiarisation préalable avec les informations nécessaires.

6. Utilisation efficace des outils de contrôle du temps (minuteries, calendriers, planificateurs hebdomadaires).

7. Séquencer l'exécution des tâches individuelles en fonction de leur urgence et de leur importance.

8. Planifier les travaux en tenant compte des plans de vos partenaires, si les travaux nécessitent une interaction.

La coach d'affaires Z. Dmitrieva dans son livre « Gérer les employés et l'entreprise » souligne que compétences leader moderne peut comprendre cinq éléments :

1. Exigences formelles (éducation, état de santé, fondements juridiques, etc.).

2. Connaissance (possession de connaissances générales et spécifiques dans un domaine particulier, commerce et économie, gestion, connaissance d'un marché spécifique, réglementation de l'entreprise, etc.).

3. Compétences (la capacité d'effectuer des actions, de prendre les décisions nécessaires à l'exercice efficace des fonctions).

4. Paramètres (vision du monde, attitudes et attitudes qui contribuent à la bonne exécution des tâches, par exemple l'attitude « le client a toujours raison »).

5. Qualités professionnelles et personnelles (caractéristiques psychologiques personnalité et caractère qui contribuent à l'exercice des fonctions de leader).

Dans ce cas, le modèle de compétences pourrait ressembler à ceci :

Compétence "Planification"

1. Exigences formelles : éducation, santé mentale, expérience dans une structure d'entreprise fonctionnant efficacement, exigences formelles d'adéquation au poste, etc.

2. Connaissances : maîtrise des méthodes de planification stratégique, tactique et d'investissement, connaissance du cours « Gestion de projet », analyse des coûts, évaluation des risques, planification de scénarios, etc., techniques de base de gestion du temps. Connaissance des limites et de la rareté des ressources, y compris dans l'entreprise dirigée. Connaissance des processus commerciaux similaires à un programme de MBA.

3. Compétences et aptitudes : compétences en élaboration de plans stratégiques, tactiques, d'investissement, gestion des risques, auto-organisation, gestion du temps. Bonne capacité à utiliser les outils de planification dans la pratique (méthodes d'analyse des ressources opérationnelles, analyse SWOT, planification de scénarios, etc.). Compétences pour résoudre des problèmes stratégiques et tactiques. Compétences pour travailler avec l'information. Capacité à identifier et à formuler des objectifs commerciaux et à établir des priorités. Compétences dans l'utilisation de programmes informatiques appliqués.

4. Attitudes : compréhension de la nécessité d'une planification stratégique dans l'entreprise, volonté de suivre des plans et des objectifs préalablement fixés, désir de développer l'entreprise.

5. Qualités : pensée systématique, capacités analytiques, créativité, attention, objectivité de la pensée, cohérence.

Malgré la différence d'approches et numéro différent Dans les composants des sections de compétences, il existe des exigences uniformes pour les compétences, qui doivent être :

• Complet. La liste des compétences doit couvrir complètement toutes les activités professionnelles importantes.
• Discret. Une compétence spécifique doit se rapporter à une activité spécifique qui peut être clairement séparée des autres activités. Si les compétences se chevauchent, il sera difficile d’évaluer avec précision les performances.
• Concentré. Chaque compétence doit être clairement définie et il ne faut pas tenter d'en couvrir trop. Par exemple, la « compétence technique » doit être très spécifique.
• Disponible. Chaque compétence doit être formulée de manière accessible et interprétée de la même manière par tous les managers afin qu'elle puisse être utilisée universellement.
• Conforme. Les compétences doivent renforcer la culture organisationnelle et renforcer les objectifs à long terme. Si les compétences paraissent trop abstraites, elles ne seront pas utiles et ne seront pas acceptées par les managers.
• Moderne. Le système de compétences doit être mis à jour et doit refléter les besoins présents et futurs (prévisibles) de l'organisation.

Une gestion réussie comprend les types de formation suivants :hcompétences techniques et compétences générales.

La formation d'un top manager en tant que spécialiste du management commence par l'acquisition de compétences, qui se répartissent en deux groupes : les hard skills et les soft skills. (par analogie avec le matériel et les logiciels des ordinateurs).Compétences techniques – il s’agit du « matériel », les compétences nécessaires pour exercer votre travail à un niveau professionnel élevé. Il s'agit de connaissances fondamentales sur les mécanismes de fonctionnement de l'entreprise, de compréhension de l'organisation en tant que système intégral, d'économie, de marketing, de finance, ainsi que de compétences de production (professionnelles) utilisées dans le travail direct. Pendant longtemps on pensait que l'efficacité du travail dépendait du niveau de développement de ces compétences. Un rôle important à cet égard est joué par le diplôme universitaire, le niveau d'intelligence et le nombre de certificats permettant de suivre des cours spécialisés.

De nombreux managers concentrent leur attention sur le développement de compétences techniques : connaissances et compétences techniques. Cela est dû au fait que les managers nationaux manquent vraiment de connaissances de haute qualité en gestion et en marketing, qu'il est devenu possible d'acquérir récemment dans notre pays.Les compétences techniques peuvent être développées en suivant une formation académique supplémentaire, dans des programmes de MBA et en participant à divers séminaires. Formation en compétences techniquespermet, en un temps assez court, d'acquérir les connaissances nécessaires à un manager sur la gestion du développement des affaires, la planification stratégique, les activités opérationnelles, la modélisation de la transformation et la structure organisationnelle. Il y a beaucoup de discussions et séminaires interactifs, permettant l'analyse situations spécifiques et apprendre à appliquer les connaissances théoriques acquises dans des jeux de rôle. Dans le cadre de programmes de formation aux compétences techniques, vous pouvez échanger des expériences de gestion entre « les vôtres » et apprendre comment tel ou tel problème ou tâche est résolu dans d'autres entreprises. On sait que les programmes d’études universitaires nécessitent plus de temps et d’efforts ; par exemple, pour acquérir des connaissances de qualité en marketing, il ne suffit pas d'assister à un séminaire de deux jours, il faut avoir fait des études supérieures ou ; l'éducation supplémentaire durant plusieurs mois.

Cependant, seules les connaissances professionnelles et les compétences techniques travail réussi pas assez. Le passage au statut de cadre supérieur ne se limite pas à la seule maîtrise de compétences techniques.Dans la pratique, les managers ne parviennent souvent pas à assumer leurs responsabilités à cause demanque d'expérience et à cause denon développécompétences générales

Un niveau de management supérieur nécessite la possession de qualités plus complexes, de compétences d'interaction avec les gens : capacité de communiquer, de parler publiquement, de se convaincre qu'on a raison, de gérer ses émotions et celles des autres, de motiver. Tout cela ensemble constitue des soft skills, qui, à leur tour, nécessitent une profonde restructuration personnelle de la part du manager.

Le travail attendu d'un manager au niveau de la haute direction nécessite avant tout des communications diverses et à plusieurs niveaux, des compétences en leadership, la capacité de former et de développer une équipe de direction et de prendre des décisions dans des conditions d'incertitude. L'importance de ces compétences est due au fait que les managers qui réussissent passent jusqu'à 80 % de leur temps à communiquer avec d'autres personnes. Plus une personne gravit les échelons de sa carrière, moins les compétences techniques sont importantes et plus valeur plus élevée acquérir des compétences relationnelles.

Caractéristique de l'acquisitionles compétences générales sontQuoiR.Le développement des compétences personnelles nécessite souvent un effort important de travail sur soi, puisqu'il est nécessaire de changer la « photo du monde » existante, les habitudes et les comportements à long terme. De nombreux managers en exercice ont besoin de plus de temps pour développer de nouvelles compétences et aptitudes. L'expérience existante et le grand nombre de technologies développées rendent difficile l'analyse des comportements et la recherche des « domaines de croissance » qui peuvent être améliorés. La naissance d’une nouvelle personnalité (ou de nouvelles soft skills) est toujours associée au dépassement de soi et à l’éducation de soi. En outre, parfois la peur du changement fait également obstacle : si le comportement précédent a fonctionné, et a fonctionné avec succès pendant de nombreuses années, alors comment les autres percevront-ils ces changements ? C'est pourquoiLes top managers doivent être préparés au fait que la maîtrise de véritables soft skills peut avoir lieu après 3 à 5 mois de formation. La formation à long terme peut être demandée lorsqu'il est nécessaire non seulement de développer une compétence spécifique, mais aussi de passer à nouveau niveau gestion (par exemple, l'entreprise s'est considérablement développée, la concurrence s'est fortement accrue, une réorganisation de l'entreprise est nécessaire). Dans ce cas, assister à des séances de formation uniques peut être une perte de temps inefficace. De tels programmes sont également utiles pour les managers qui sont au bord de l'épuisement émotionnel, lorsque les affaires et le travail cessent d'intéresser et de ravir. Puis obtenir de nouvelles trouvailles et croissance personnelle permettent de surmonter cette « crise managériale ».

Avant de parler des compétences d'un directeur commercial, nous devons comprendre ce qu'est une compétence.

Ainsi, la définition classique : compétence - (du latin competo - j'atteins ; je me conforme, j'approche). Il a plusieurs significations : 1) l'éventail des pouvoirs accordés par la loi, la charte ou tout autre acte à un organisme ou un fonctionnaire spécifique ; 2) Connaissance, expérience dans un domaine particulier.

La définition suivante est importante pour notre compréhension : compétence- c'est la capacité personnelle d'un spécialiste à résoudre une certaine classe de problèmes professionnels. En outre, par compétence, nous comprendrons les exigences formellement décrites concernant les qualités personnelles, professionnelles et autres du chef du service commercial.

Ensemble de compétences ; la présence des connaissances et de l'expérience nécessaires à une activité efficace dans un domaine donné est appelée compétence.

Les compétences peuvent être divisées en :

Compétences d'entreprise - nécessaires à tous les employés de l'entreprise,

Compétences managériales - nécessaires aux dirigeants d'entreprise (tous ou seulement un certain niveau),

Compétences spéciales (spécifiques) requises uniquement par une certaine catégorie d'employés ( par exemple : les directeurs commerciaux).

Donnons un exemple des compétences d'entreprise d'une des entreprises engagées dans le commerce de gros d'équipements. Quel que soit son poste, chaque salarié de cette entreprise doit posséder les compétences suivantes :

Maîtriser et utiliser de nouvelles connaissances et compétences, c'est-à-dire non seulement une étude constante, mais aussi l'utilisation dans le travail de nouvelles connaissances, compétences, de sa propre expérience et de celle des autres acquises à la suite d'une telle étude ;

Communication et coopération efficaces, c'est-à-dire la capacité de travailler avec succès avec d’autres membres de l’organisation, pour réaliser des actions coordonnées pour atteindre les objectifs de l’entreprise ;

Se concentrer sur les besoins des clients suppose la volonté du collaborateur de comprendre et de satisfaire au maximum les besoins des clients, et d'évaluer l'utilité des actions entreprises en termes de satisfaction supplémentaire des besoins des clients. De plus, un employé doit traiter ses collègues de travail comme des clients internes ;

Orienté résultat, c'est-à-dire la compréhension par le salarié des tâches qui lui sont confiées et celles de l'entreprise et la capacité à réaliser systématiquement leur mise en œuvre.

A titre d'exemple de compétences managériales, nous proposons un ensemble de compétences pour un middle manager d'une des entreprises qui développe et vend des solutions informatiques :

Professionnalisme — possession de connaissances et d’expériences universelles dans au moins un des domaines d’activité de l’entreprise.

Organisation — distribution (contrôle) ressources : la capacité de fournir aux salariés les ressources et l'autorité nécessaires pour atteindre leurs objectifs ; établir le contrôle minimum nécessaire ; suivre les résultats obtenus en les corrélant avec le plan établi.

Organisation – déterminer les priorités et objectifs personnels qui correspondent aux objectifs de l’entreprise ; répartition raisonnable du temps de travail; travail productif avec des documents et résolution efficace des problèmes administratifs ; traitement optimal de l'information, sélection les points importants sans détails excessifs ; capacité à travailler sous de lourdes charges.

Communication – la capacité « d’écouter et d’entendre » des messages et des informations, de mener des présentations préparées à l’avance et spontanées, adaptées au public et au sujet et de garantir l’obtention des résultats souhaités.

Développement des subordonnés , c'est à dire. développement des compétences et aptitudes pertinentes parmi les employés en fonction des besoins professionnels spécifiques ; définir des tâches professionnelles complexes; responsabiliser les salariés à assumer davantage de responsabilités. Créer un environnement qui encourage les gens à réaliser et à développer leurs propres capacités ; Encourager les employés à être énergiques, enthousiastes, loyaux, confiants et à rechercher l'excellence.

Délégation de pouvoirs – ceux. transfert d'une partie des fonctions de manager à un subordonné, sous réserve du transfert de la responsabilité du travail confié.

Contacts externes – développer et entretenir des relations constructives avec les clients, les fournisseurs, le public et les représentants gouvernementaux ; manifestation attention particulière au client, ponctualité dans la livraison des produits et la prestation des services. Représenter l'entreprise auprès des organismes externes, en effectuant des travaux avec le souci constant de la réputation de l'entreprise.

Compétences en communication – capacité à interagir efficacement avec les autres ; capacité à gagner du soutien à n’importe quel niveau organisationnel.

La gestion des conflits - capacité à comprendre des points de vue multiples, à surveiller des situations de stress et de crise ; capacité à résoudre les conflits et les désaccords.

Démontrer et encourager constamment l’attention portée à qualité travailler à tous les niveaux, tant au sein de l'entreprise qu'à l'extérieur de celle-ci ; attitude critique envers les résultats médiocres.

Atteindre les objectifs fixés ; adoption d'un système de responsabilité pour les résultats et l'exécution du travail avec un sentiment de responsabilité pour la productivité du travail.

Innovation - désir de maîtriser et d'appliquer de nouvelles méthodes de travail progressives.

Niveau intellectuel - intelligence, capacité de penser logiquement, éducation.

Lorsque vous commencez à développer un modèle de compétences pour un directeur commercial, il est logique de définir d'abord les compétences d'entreprise et de gestion, puis de passer ensuite au développement de compétences spéciales. Des compétences particulières ou spécifiques décryptent la notion de « Professionnalisme » pour un poste précis de chef du service commercial. Nous reviendrons sur ce type de compétences un peu plus tard, mais nous allons maintenant examiner de plus près les compétences managériales du chef du service commercial.

Ce sont les compétences managériales qui priment le chef du service commercial et assurent son efficacité. Certes, le chef du service commercial oublie souvent qu'il est un manager et que sa tâche principale est de gérer le département, et est trop emporté par les ventes personnelles. De plus, pour une meilleure compréhension de l'essence des activités de gestion, il est logique que le chef du service commercial imagine toute la palette possible des compétences managériales. La liste de ces compétences est assez longue, donc dans un document réel, le soi-disant « portrait des compétences », vous ne devez pas les inclure toutes, mais seulement les plus importantes pour un poste spécifique dans une organisation spécifique. Ceci afin de faire d'un tel document un véritable outil de travail, puisqu'une liste trop longue de compétences est à la fois perçue et difficile à évaluer.

Ainsi, les compétences managériales peuvent être divisées en cinq groupes :

1) Compétences nécessaires pour exercer le rôle de manager.

2) Compétences qui caractérisent un haut niveau d'intelligence.

3) Compétences nécessaires pour augmenter l'efficacité du travail (les vôtres et celles de vos subordonnés).

4) Compétences qui déterminent le propre développement d’un manager.

5) Compétences qui déterminent orientation client.

Commençons par les compétences requises pour remplir le rôle de leader. Ceux-ci inclus:

1. Le leadership, c'est-à-dire la capacité d'obtenir des résultats exceptionnels grâce aux personnes.

2. La gestion comme l'obtention de résultats exceptionnels grâce à Gestion efficace ressources, systèmes et processus.

3. Développement des employés (mentorat, mentorat).

A noter que parfois les concepts de « leadership » et de « management » sont perçus comme des synonymes. Ce n'est pas tout à fait vrai. Grâce au leadership, un leader dirige les gens, les inspire et leur donne une idée. Il ne prêtera peut-être pas beaucoup d'attention à la manière dont le travail de ses employés est organisé rationnellement, mais il n'ignorera pas le découragement et la perte d'enthousiasme. D'autre part, les qualités managériales permettent au manager de gérer les processus de travail, en garantissant leur rationalité, leur réflexion et leur coordination.

Dans une entreprise, nous avons observé un exemple frappant de développement des qualités de leadership chez un chef du service commercial et de développement de qualités managériales chez un autre. L'entreprise disposait de deux départements commerciaux répartis selon les principes des produits. Un département vendait un produit, un autre département en vendait un autre. Le chef du premier département réunissait souvent spontanément ses managers et leur décrivait avec enthousiasme les perspectives de travail de l'entreprise, leur montrant les horizons passionnants de victoires toujours nouvelles. Il avait également souvent des conversations personnelles et encourageait les employés. Certes, il a laissé les étapes spécifiques (quoi et comment faire) à leur discrétion. Il pensait que l'essentiel était le désir d'obtenir des résultats, et que faire et comment faire était une deuxième question. Les managers ont souvent commis des erreurs et ont travaillé de manière très chaotique, mais avec enthousiasme, grâce à quoi ils ont réussi à réaliser le plan, même s'ils ont souvent dû refaire le travail. Le chef d'un autre département, au contraire, a organisé des réunions de planification strictement selon le calendrier, a donné des tâches claires, a fourni les ressources nécessaires pour résoudre les tâches assignées, a contrôlé l'exécution et a aidé à trouver des solutions. tâches complexes. Mais je n’ai pas jugé nécessaire de dire quoi que ce soit sur la nécessité du travail qu’ils accomplissaient. Il pensait que c'était déjà clair, alors pourquoi perdre du temps là-dessus. En conséquence, ses subordonnés travaillaient assez bien, obtenaient de bons résultats, mais ne cherchaient pas à obtenir des réalisations particulières et considéraient le travail comme une nécessité inévitable. Il est évident que les deux managers avaient des réserves d'évolution, l'un pour les qualités managériales, l'autre pour le leadership.

Examinons maintenant les compétences qui caractérisent le haut niveau d’intelligence d’un manager.

Il s'agit d'abord d'une compétence telle que "Analyse et résolution de problèmes", c'est-à-dire parvenir à des solutions mutuellement acceptables en identifiant les problèmes, en contactant les parties concernées, en développant de multiples solutions et en résolvant les conflits.

La deuxième compétence est "Orientation vers un objectif" ou concentrer les aspirations vers la réalisation d’un objectif, d’une mission ou d’une tâche.

Troisième compétence – "Faire des décisions", Pourquoi est-il important de choisir la meilleure séquence d’actions en fonction d’une analyse de la situation.

Et enfin, la quatrième compétence - "Créativité ou innovation". Cette compétence se caractérise par l'adaptation des approches traditionnelles ou le développement de nouveaux concepts, méthodes, modèles, images, processus, technologies et systèmes.

Les directeurs commerciaux doivent souvent faire face à des problèmes qui n’ont pas de solution claire. C'est dans de tels cas que les compétences de ce groupe sont requises.

Par exemple, un chef de service apprend que son manager et un employé d’un client mènent des transactions douteuses impliquant une autre entreprise tierce. De plus nous parlons de non seulement sur les pots-de-vin, mais aussi sur les actions qui, si elles étaient rendues publiques, nuiraient à la réputation des deux entreprises et affecteraient également climat moral une équipe. Le leader doit considérer la situation sous tous les angles et déterminer quelles lignes d'action sont possibles et quelles conséquences elles peuvent entraîner. Le simple fait de licencier un manager peu scrupuleux ne résoudra pas le problème, puisqu’il existe également un employé du client dont les actions n’étaient pas meilleures que celles du manager. Et vous ne pouvez pas simplement le virer. De plus, il est nécessaire de traiter avec la société tierce pour obtenir réparation auprès d'elle. Le dirigeant doit comprendre qu'il doit résoudre plusieurs problèmes à la fois dans cette situation : non seulement pour mettre fin à la fraude et compenser les dommages causés à son entreprise, mais aussi pour éviter la possibilité qu'ils se reproduisent à l'avenir et, surtout, préserver la réputation des deux sociétés. Les actions conventionnelles ne conviennent pas dans une telle situation, le manager devra donc aborder le problème de manière créative et trouver un moyen non conventionnel de résoudre la situation.

Les compétences nécessaires pour améliorer l'efficacité du travail sont très importantes pour un manager. Il s'agit notamment de compétences telles que « Planification » et « Efficacité personnelle ».

Planification - Approche systématique des activités, auto-apprentissage et des actions conformément au plan élaboré.

Cette compétence, selon nos observations, est le « point de croissance » le plus typique pour de nombreux responsables commerciaux. Beaucoup d’entre eux ont de grandes difficultés non seulement à élaborer un plan objectif et factuel, mais également à le mettre en œuvre ultérieurement.

Le chef du service commercial d'une grande entreprise a grandi en tant que vendeur et avait plus de 15 ans d'expérience dans la vente. Il se souvenait très bien de l'époque où personne ne prévoyait rien, mais néanmoins les ventes augmentaient à une vitesse énorme. Ensuite, les ventes ont commencé à baisser et la direction de l'entreprise a commencé à exiger que lui, déjà chef du service commercial, élabore un plan et s'y conforme. Il a résisté du mieux qu’il a pu : comment peut-on planifier quelque chose dans notre vie, dit-il, parce qu’on ne sait pas ce qui nous attend demain. Mais la direction a insisté et il n’y avait nulle part où aller. J'ai dû faire des projets. Mais il l’a fait uniquement pour le spectacle et a oublié le plan dès qu’il l’a remis à la direction. Naturellement, avec une telle attitude, il n'a examiné le plan qu'au moment où il était nécessaire de rédiger un rapport, n'a pas contrôlé sa mise en œuvre parmi ses subordonnés et n'a pris aucune mesure pour y parvenir. Les subordonnés, voyant l'attitude du manager, ont traité la planification en conséquence et ont travaillé comme ils le devaient, et certains simplement selon leur humeur : si ça s'est bien passé, je le vendrai, mais si ça n'a pas marché, cela ne sert à rien en vous mettant à rude épreuve, vous n'avez qu'à attendre.

La compétence « Efficacité personnelle » regroupe les caractéristiques suivantes :

Une confiance en soi rayonnante

Son propre développement n’est pas moins important pour les activités d’un leader. Et ici on peut considérer les compétences qui fédèrent la volonté du manager de propre développement, à savoir : « Apprentissage continu » et « Flexibilité ».

Compétence " apprentissage tout au long de la vie« est très important pour le chef du service commercial, mais bien souvent nous observons chez lui ce qu'on appelle un « développement personnel arrêté ». En d'autres termes, une personne qui a atteint le niveau de chef du service commercial a déjà beaucoup accompli professionnellement et commence à un moment donné à croire qu'elle sait déjà tout et peut tout faire. Mais la vie ne s'arrête pas. Comme vous le savez, les connaissances du monde moderne deviennent très rapidement obsolètes. Il y a seulement 10 ou 15 ans, les connaissances devenaient obsolètes tous les cinq ans. Ceux. un spécialiste, s'il veut maintenir ses qualifications à un niveau élevé, doit suivre une formation au moins tous les cinq ans. Aujourd'hui, les connaissances deviennent obsolètes tous les 2-3 ans.

Le niveau insuffisant de développement de la compétence « apprentissage continu » se manifeste très clairement au cours de diverses formations, lorsque les participants, au lieu de percevoir de nouvelles informations et de réfléchir à la manière dont elles peuvent être utilisées dans leur travail, déclarent : « mais ce n'est pas comme ça que c'est avec nous. Cette proximité avec de nouvelles connaissances ou simplement des approches conduit au fait qu'un spécialiste développe des modèles professionnels. Et cela conduit à son tour à la rigidité.

La « flexibilité » en tant que compétence managériale du chef du service commercial est particulièrement importante dans le contexte de l'innovation dans l'entreprise. Si un leader est inflexible, il lui sera très difficile non seulement de comprendre le sens du changement, mais aussi de choisir des modes de comportement adéquats en fonction de la situation. La flexibilité implique également la capacité de passer rapidement d'une activité à une autre, de garder constamment à l'esprit toutes les diverses affaires du département et de ne pas oublier ou perdre de vue les détails.

Je voudrais accorder une attention particulière au dernier groupe de compétences : l’orientation client. DANS dans ce cas Le client désigne aussi bien les clients externes de l’entreprise que ses propres collaborateurs, qui sont des clients internes. Compétence "Orientation client"- est anticipative, répondant aux besoins, désirs et attentes du client.

Cependant, l'orientation client ne doit pas être confondue avec une attitude obséquieuse à son égard et un désir de plaire en tout, ce qui non seulement ne conduit pas au partenariat et à la coopération, mais peut avoir un effet néfaste sur l'entreprise dans son ensemble.

Le chef du service commercial d’une entreprise manufacturière et commerciale comprenait l’orientation client d’une manière tout à fait unique. Après son entrée en fonction, la première chose qu'il a faite a été de remplacer le contrat type avec le client, qui prévoyait un paiement anticipé, par un accord avec un paiement différé de 30 jours. Naturellement, les clients n’en étaient que ravis. Mais si auparavant, lorsque l'on commençait à discuter d'un contrat, le processus de négociation commençait par un paiement anticipé, désormais la même négociation commençait à partir de 30 jours. En conséquence, le délai de paiement moyen pour l'entreprise est passé de 15 jours à 45 jours. Cela a bien sûr profité aux clients, mais l'entreprise a subi des pertes importantes.

C’est pourquoi, pour comprendre l’orientation client, il faut tenir compte du fait que sa propre entreprise ne doit pas subir de pertes importantes du fait de cette orientation. Il est important de trouver un terrain d’entente et des solutions mutuellement avantageuses, afin que la coopération soit plus forte.

En fait, après cette compétence, on peut dire que pour le chef du service commercial, elle peut servir d'une sorte de « pont » entre les compétences managériales et spéciales (spécifiques).

Pour comprendre cette dernière, il faut avoir une idée très précise des fonctions, en plus de la gestion, qu'exercera le chef du service commercial.

DANS vue générale Les compétences suivantes sont requises :

Connaissance des fondamentaux du marketing (positionnement, segmentation, politique d'assortiment, prix, canaux de vente, promotion des ventes)

Capacité à planifier les ventes en général et pour diverses raisons (en termes de groupes de clients, de groupes d'assortiments, de territoires de vente, de conditions de paiement) ;

Capacité à préparer des offres forfaitaires pour divers groupes clients ;

Capacité à gérer les comptes recevables ;

Capacité à former un entrepôt optimal et équilibré ;

Capacité à organiser et contrôler les activités de développement base de clientèle;

Capacité à optimiser la clientèle sur la base d'une stratégie marketing nouvelle (ou ajustée);

Compétence dans l’élaboration de la politique de prix et d’assortiment de l’entreprise ;

Compétences en travail contractuel et en préparation de documents ;

Compétences analytiques (analyse des ventes, des indicateurs financiers et des activités promotionnelles ; analyse des conditions du marché ; analyse de la clientèle) ;

Compétences pour mener des campagnes de promotion de produits prioritaires ou « bloqués ».

Compétences en négociation et en résolution situations de conflit avec les clients ;

Compétence (niveau utilisateur avancé) logiciel tels que 1C, Infin, le système Banque-Client, Consultant-Plus, etc.

Si le chef du service commercial travaille avec clients clés, alors ses compétences particulières peuvent également inclure les compétences suivantes :

Connaissance gamme de produits entreprises.

Capacité à présenter n’importe quel produit (service).

Capacité à travailler avec les objections des clients.

Comprendre les avantages concurrentiels des produits (services), de l'entreprise, du personnel.

Capacité à entretenir des relations à long terme avec les clients.

Travailler avec les clients sur les comptes clients en souffrance.

Connaissance des normes et règles de circulation des documents dans l'entreprise, de stockage des informations confidentielles et autres.

A titre d’exemple, regardons les compétences spécifiques du chef du service commercial d’une des entreprises.

« Portrait de compétences » (hors compétences corporate et managériales).

Le chef du service commercial doit avoir une expérience pratique (au moins 3 ans) dans les domaines suivants :

1. Travailler avec les clients de l’entreprise :

recherche et développement de clients potentiels dans les principaux domaines d’activités de la Société ;

conduite correspondance commerciale;

préparer et diriger des réunions d'affaires;

maintenir le contact avec les clients après l'achèvement des travaux.

2. Travailler avec des documents :

préparation de la documentation et soumission des demandes de participation aux appels d'offres ;

enregistrement des accords et préparation des contrats;

travailler avec des comptes ;

travailler avec des informations confidentielles, leur enregistrement, leur enregistrement et leur stockage ;

tenir des registres de ventes ;

travail d'analyse avec des documents d'archives (contrats réussis et échoués, raisons d'échec, etc.).

3. Organisation du travail pour honorer les commandes des clients :

organiser la mise en œuvre de l'ensemble des travaux sur les projets existants en production ;

organiser le mouvement des marchandises et maintenir une base de données de clients ;

sélection des co-exécutants de projets complexes et organisation de l'interaction avec eux ;

gestion des achats.

Si votre organisation a mis en place (ou est en train de mettre en place) un système qualité, le chef du service commercial doit posséder les compétences spécifiques suivantes :

Compétence dans la description du processus commercial de vente ;

Connaître les exigences d'une norme de qualité (par exemple ISO);

Avoir de l'expérience dans la mise en œuvre de CRM ou d'autres systèmes de gestion des ventes.

Le chef du service commercial peut avoir besoin de connaissances sur les bases du marketing, recherche en marketing, connaissance des marchés de vente régionaux, compétences en lobbying, expérience dans la création de réseaux de vente, expérience dans l'ouverture de bureaux de représentation, de succursales et d'entrepôts et bien plus encore.

Encore une fois, nous attirons votre attention sur le fait que ce n'est pas un hasard si ces compétences sont dites particulières voire spécifiques : elles reflètent directement les spécificités du métier et les exigences d'une entreprise particulière pour un même poste. Comme nous l'avons déjà dit, ces compétences sont incluses dans la notion de « Professionnalisme ».

Quelles opportunités s'ouvrent à nous avec une compréhension claire des compétences du chef du service commercial ?

Premièrement, cela permettra au chef de l'organisation, de l'unité commerciale ou du service RH d'évaluer les candidats à ce poste selon des critères uniformes.

Deuxièmement, cela permettra de comprendre ce qu'est « l'employé efficace » et aidera à déterminer les critères de réussite du travail. Pour le salarié lui-même, cela l'aidera à identifier ses points forts et faiblesses, identifiera les besoins de base en matière de développement et de formation.

Troisièmement, nous pourrons prendre des décisions objectives concernant la promotion des salariés et leur évolution au sein de l'entreprise.

Existe-t-il des situations où l’on peut travailler sereinement sans construire de modèles de compétences ? Oui. Dans le cas où une entreprise est au tout début de son développement, elle est parfois constituée sur un principe « familial », lorsqu'il n'y a pas de répartition claire par poste et que tous les salariés sont presque totalement interchangeables. À ce stade de la formation de l’organisation, il est trop tôt pour parler des compétences comme d’une sorte d’outil de gestion. Cependant, lors de l'analyse de la meilleure expérience des employés et des méthodes de travail efficaces, il est déjà nécessaire, à ce stade de l'organisation, de parler des fondements de la description des compétences de l'entreprise et, au fil du temps, des compétences managériales et spéciales.

Attardons-nous maintenant sur la question : « Comment évaluer la présence de certaines compétences ? Les méthodes d'évaluation peuvent ici être : des entretiens, des tests professionnels, un classement, une évaluation selon la méthode 360 ​​​​degrés et, comme méthode la plus complète, un centre d'évaluation (Assessment Center). Cependant, si nous parlons de la simplicité de l'évaluation, de son acceptabilité, de sa rentabilité et en même temps de l'exactitude de ses résultats, alors nous pouvons parler des méthodes suivantes.

L'outil le plus rentable en matière de sélection de candidats pour un poste, comme le montre l'expérience, est un entretien comportemental. Il se rapproche du centre d'évaluation en termes d'exactitude, tout en nécessitant une à deux heures au lieu d'un à deux jours, il est plus facile à réaliser, il est moins coûteux et acceptable pour les responsables commerciaux ayant un ensemble différent de compétences requises. Dans le cadre d’un tel entretien, vous posez des questions et demandez à décrire le comportement du candidat dans une situation particulière qui correspondrait à la compétence qui vous intéresse.

Par exemple, nous sommes intéressés par la compétence « Customer Focus ». Nous pouvons poser aux candidats des questions telles que : « Parlez-moi de vos relations avec les clients ». « Décrivez votre comportement dans une situation où le client avait des comptes clients importants. » "Comment avez-vous agi dans une situation où un client vous a contacté pour se plaindre du comportement de vos subordonnés."

Dans le cas d'une évaluation ou d'une certification (par exemple, pour désigner des candidats au poste de chef du service commercial) dans une entreprise, la méthode la plus optimale serait soit un simple classement des salariés par compétences, soit un « 360 degrés " évaluation. Il s'agira d'une évaluation d'un employé de l'entreprise basée sur des données sur ses actions dans des situations de travail réelles et sur ses qualités commerciales. Elle est basée sur le comportement visible d'une personne. Les compétences, qualités professionnelles et personnelles du salarié sont évaluées. Les informations seront présentées sous forme d'une notation, classée selon différents indicateurs (compétences). Dans le cas d'une évaluation selon la méthode 360 ​​degrés, les données sont obtenues en interrogeant le salarié lui-même, son supérieur immédiat, ses collègues et, dans certains cas, les clients de la personne évaluée.

Prenons un exemple d'évaluation de plusieurs salariés postulant au poste de chef du service commercial. Lors de l'évaluation, ce sont les compétences managériales qui ont été importantes, puisque chacun des salariés s'est révélé être un bon vendeur. Pour chacune des compétences managériales, ils ont obtenu les notes moyennes suivantes* :

*Échelle de notation de 1 à 5, où :

1 - le meilleur indicateur, la compétence se développe

5 – pire indicateur – la compétence n’est pas développée

Résultats moyens pour une évaluation à 360 degrés.

D'après le tableau, il ressort clairement qu'il y a deux candidats au poste de chef du service commercial - Ivanov et Petrov. Pour faire le choix final, vous devez déterminer la priorité de chaque compétence pour ce poste dans cette entreprise particulière. Si l’organisation est hiérarchique, avec des réglementations prescrites, alors Petrov peut être la plus efficace. Si l'entreprise est innovante, en quête de développement et avec des relations démocratiques, alors Ivanov sera un candidat plus intéressant pour le poste de chef du service commercial.

Nous avons donc examiné les options pour les compétences d'entreprise, de gestion et spéciales du chef du service commercial. Nous avons abordé la question des méthodes d'évaluation des compétences dans diverses situations. En conclusion, je voudrais souligner qu'il est logique que chaque entreprise développe sa propre identité (bien que basée sur culture générale et approches). modèle de compétences du chef du service commercial. Cette approche vous permettra d’« adapter » cet outil aux besoins spécifiques de l’entreprise et de le faire fonctionner réellement.

Annexe 1.

Annexe (encadré)

Description des compétences managériales du chef du service commercial

Plus caractéristiques détaillées pour chacune des compétences sont présentées en annexe.

Mentorat est un modèle de relations professionnelles qui implique un partenariat entre un enseignant expérimenté et un jeune enseignant en train de s'adapter aux nouvelles conditions. Le modèle est basé sur une approche constructiviste du processus de cognition, compris comme un processus d'analyse constante. expérience personnelle spécialiste et adaptation du spécialiste à la réalité en constante évolution, ce qui est intégral et nécessaire partie intégrante perfectionnement professionnel

De nombreux employeurs investissent des sommes considérables dans le développement des employés occupant des postes de direction. Mais parfois les formations, séminaires, programmes de formation n'apportent pas le résultat souhaité. C'est pourquoi, avant d'en élaborer les clés, il est nécessaire de procéder à évaluation qualitative compétences et qualités personnelles d'un candidat à un poste de direction. Une évaluation correcte permettra de développer précisément les qualités qui sont de faible niveau, ou, à l'inverse, de refuser le candidat choisi.

Compétences professionnelles d'un manager - lesquelles sont nécessaires ?

Avant de choisir une méthode d'évaluation d'un candidat à un poste de direction, vous devez décider quelles compétences managériales clés vous évaluerez. Bien entendu, dans chaque entreprise, l'ensemble des compétences professionnelles d'un manager sera différent. Cela dépendra du poste pour lequel vous recrutez un candidat : ​​supérieur hiérarchique, top management ou chef de projet, ainsi que du périmètre de l'entreprise. Par exemple, la réflexion stratégique et analytique et la capacité à gérer les performances et le changement seront des compétences importantes pour la haute direction. Pour un supérieur hiérarchique - des compétences organisationnelles, la capacité de déléguer et de définir des tâches, pour un chef de projet - la capacité de diviser clairement la stratégie en tâches tactiques et de fixer des priorités. À propos, plus la position de direction est élevée, plus les qualités personnelles influenceront l’efficacité. Plus la position de direction est élevée, plus vous devez aborder avec soin l’évaluation des compétences managériales et des qualités personnelles du manager.

Formations pour les managers sur indicateurs clef l'efficacité des employés est dirigée par Alexey Shirokopoyas, expert en développement des compétences en gestion. Consultant-formateur. Éditeur en chef .

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Nous déterminons le niveau de maîtrise des compétences clés d'un manager

Afin de comprendre quelles compétences managériales clés vous devrez développer, vous devez identifier à quel niveau le candidat les possède. Pour ce faire, vous devez prescrire des critères de niveaux de compétence élevés et faibles pour chaque compétence professionnelle d'un manager, puis évaluer les compétences et les qualités personnelles du candidat selon celles-ci de la manière choisie. Nous proposons de réfléchir à la manière dont les compétences clés d'un manager peuvent se manifester à l'aide de l'exemple de la délégation et de la résistance au stress.

Délégation. Dans les fonctions de management, il s’agit d’une compétence de base pour un leader. Ces compétences professionnelles d'un manager sont les plus importantes pour le développement des subordonnés, augmentant leur efficacité et leur importance pour l'entreprise.

Indicateurs d'un haut niveau de maîtrise des compétences clés d'un manager : le manager n'a pas peur de donner aux salariés la possibilité de prendre des risques raisonnables et d'essayer différentes solutions, encourage ses subordonnés à sortir de leur zone de confort et à travailler sur de nouvelles tâches, délègue facilement leur autorité à d'autres, les soutient même si l'employé a commis une erreur, etc.

Indicateurs d'un faible niveau de maîtrise des compétences professionnelles d'un manager : le manager s'immisce dans l'exécution d'une tâche ou se permet d'outrepasser les décisions des salariés, laisse peu de place à l'initiative, délègue uniquement les tâches qui comportent de faibles risques, impose son avis, etc.

Parle : Svetlana Melnikova - Chef du département RH de l'INEC (Moscou) :

« Une délégation efficace nécessite : une formulation claire de la tâche, conférer à l'employé les pouvoirs nécessaires, fixer des délais, contrôler les résultats et toujours fournir un retour d'information. La présence de compétences en délégation peut être déterminée lors de l'entretien avec le candidat à l'aide d'entretiens sur les compétences managériales clés, de business cases ou d'un centre d'évaluation. Les indicateurs de délégation et de contrôle inefficaces seront : le manque de compréhension de la tâche par l'employé, la tâche n'est pas terminée à temps, le contrôle excessif du manager sur chaque étape de la tâche, la nécessité pour le manager de corriger le travail effectué, manque de feedback de la part du subordonné.

Lors de l'évaluation des compétences clés d'un manager, nous vous recommandons de déterminer également son style de leadership. Cela aidera à identifier caractéristiques personnelles comportement d'un leader dans le système de relations supérieur-subordonné. Et prendre également en compte l'expérience professionnelle antérieure et le domaine d'activité des entreprises dans lesquelles le candidat a travaillé

Exemple de cas pour évaluer les compétences de délégation

Indicateurs d'un haut niveau de maîtrise des compétences clés d'un manager : le candidat reste calme et fait preuve de flexibilité face au stress de tout type, considère le stress comme inévitable dans la sphère professionnelle et sait s'y adapter, évite l'influence du stress sur vie privée, réalise un travail de haute qualité, même sous pression.

Indicateurs d'un faible niveau de maîtrise des compétences professionnelles d'un manager : le stress perturbe, dans des conditions de stress élevé une personne se désorganise, exerce une pression inutile sur les autres, refuse d'accomplir les tâches prioritaires, tout changement de plan ou leur perturbation provoquent des tensions et de l'anxiété .

Parle : Anna Fomicheva - Ph.D., professeur agrégé, expert en gestion des ressources humaines (Moscou) :

« Selon moi, lors du processus d'évaluation, il est utile de s'appuyer sur le travail de diagnostic « conjoint » du responsable RH et du candidat lui-même. Ce complexe comprend des tests pour déterminer l'orientation générale d'une personne, des tests d'estime de soi et des méthodes d'étude des expériences antérieures. Ainsi, par exemple, un candidat a des projets de startup réussis, au cours de la mise en œuvre desquels il a exercé plusieurs rôles à la fois (généré des idées, constitué une équipe, organisé une interaction, a été « propriétaire de processus », etc.) dans des conditions de ressources limitées, délais et atteint le résultat attendu. On peut supposer que le candidat, à un degré ou à un autre, a été contraint de démontrer sa capacité à assumer ses responsabilités, à choisir rapidement l'essentiel, à se concentrer dessus et à résister au stress. Par conséquent, dans le processus d’évaluation, il est nécessaire de se concentrer sur l’identification du degré de motivation et de confort, de continuer à travailler pour augmenter le niveau de ses propres qualités et développer les compétences clés de gestion d’un manager.

Exemples de questions projectives pour évaluer la résistance au stress

Nous choisissons une méthode d'évaluation des compétences professionnelles managériales d'un manager et de ses qualités personnelles

La première évaluation des compétences en gestion et des qualités personnelles a lieu lors de l'étude d'un curriculum vitae (pour les candidats internes - lors de l'étude d'une candidature à un concours pour pourvoir un poste vacant). Là, le candidat reflète ce qu'il peut et ce qu'il sait. La tâche du spécialiste RH est d'identifier le degré de maîtrise des compétences clés spécifiées du manager. Bien sûr, cela ne peut pas se faire en lisant un curriculum vitae ou même en recueillant des recommandations. Ainsi, la deuxième étape de l'évaluation est un entretien avec le candidat (veillez à inclure des questions projectives), au cours duquel plusieurs tâches pratiques peuvent lui être proposées (résoudre un cas, participer à jeu de rôle etc.). La troisième étape d'évaluation s'effectue pendant la période probatoire, par exemple, en observant le travail du manager (sur la base des résultats, une échelle d'évaluation des comportements est établie), ainsi qu'en utilisant des activités d'évaluation, par exemple une Évaluation « 360 degrés », etc.

Parle : Anna OVCHINNIKOVA - Responsable du service recrutement chez Teleperformance Russie & Ukraine :

« La situation idéale est celle dans laquelle l'entreprise dispose d'un modèle accepté de compétences professionnelles en gestion d'un manager et d'un système pour les évaluer, ainsi que de la pratique d'élaboration de profils de postes de direction, indiquant les qualités spécifiques nécessaires à un travail réussi. Les compétences clés d'un manager et ses qualités personnelles peuvent être déterminées à travers un entretien biographique standard avec un certain nombre de petits cas de la série « Imaginez que vous… », « Que feriez-vous ? ou "Décrivez une situation réelle dans le passé dans laquelle vous avez fait preuve de créativité." Si l'entreprise dispose de suffisamment de temps et de ressources et que le poste de direction appartient à l'échelon supérieur, il est logique de procéder à une évaluation complète des compétences professionnelles du manager, qui comprend également des tâches ou des situations permettant d'identifier les qualités personnelles. Cette approche réduira considérablement le risque d'erreurs d'embauche. Une fois l’évaluation et l’entretien terminés, les résultats doivent être analysés et acceptés, puis une décision d’embauche éclairée doit être prise sur la base de ceux-ci.

Parle : Ligue vierge - Responsable du service RH de l'hypermarché Globus (Klimovsk) :

« Pour évaluer les candidats à des postes de direction, nous utilisons la méthode « évaluation basée sur les compétences clés d'un manager » et utilisons pour cela des profils d'emploi standardisés, qui structurent toutes les compétences professionnelles d'un manager, tant professionnelles que personnelles. De plus, vous pouvez utiliser des entretiens structurés, divers cas et des tests. La procédure d'évaluation la plus complète est l'évaluation, puisqu'un tel événement comprend divers tests qui permettent d'identifier non seulement les connaissances théoriques, mais également les indicateurs comportementaux de certaines compétences clés d'un manager. En règle générale, lors de l'évaluation, les participants effectuent de nombreuses tâches en groupe, où les compétences en communication sont particulièrement évidentes. En plus des différents types de tests d'experts, il est important de prendre en compte les recommandations des supérieurs immédiats, des subordonnés, des collègues, en utilisant diverses techniques(par exemple, « 360 degrés »). Il faut aussi analyser le résultat du travail, qui peut s'exprimer en indicateurs économiques ou qualitatifs (travail avec le personnel), ce qui est assez objectif.

Lors de l'évaluation des compétences professionnelles en gestion d'un manager, faites également attention à l'expérience professionnelle antérieure et au domaine d'activité de l'entreprise dans laquelle le candidat a travaillé.

Veuillez noter que les cas aident à évaluer efficacement les qualités personnelles. Vous pouvez les composer vous-même, l’essentiel est d’énoncer clairement les critères selon lesquels vous évaluerez le degré d’expression des qualités du candidat.

Parle : Eldar Salakhetdinov - Chef du département de l'organisation et du personnel d'ITB BANK (Moscou) :

« Vous pouvez évaluer les qualités personnelles d'un candidat à un poste de direction lors d'un entretien en lui posant des questions projectives. Vous pouvez également demander au demandeur de résoudre un cas de gestion préalablement préparé, dans lequel il lui sera demandé, en tant que manager, de prendre un certain nombre de décisions. Demandez ensuite des commentaires détaillés à leur sujet. Il convient également d'utiliser l'outil suivant : il est demandé au demandeur de se remémorer plusieurs situations difficiles de sa pratique qu'il a résolues avec succès, ainsi que d'analyser un cas où, à son avis, il n'a pas fait face à la situation. A travers des questions ouvertes, il faut savoir ce qui a aidé ou entravé la solution de la situation, quelles qualités il a utilisées, quelles conclusions il a tirées, etc. En règle générale, ces outils suffisent pour évaluer la présence de qualités personnelles chez un candidat pour une position de leader.

Source Monde des affaires

Analyse politique du personnel en majorité Entreprises russes montre que lors de la sélection et de l'évaluation des candidats aux postes de chefs de service, ce sont principalement les connaissances et compétences professionnelles qui sont prises en compte, et les qualités d'un manager et d'un leader ne sont le plus souvent pas prises en compte.

Par exemple, les directeurs des ventes doivent non seulement posséder des compétences professionnelles en vente et se concentrer sur des résultats et des réalisations élevés, mais également des compétences en matière de leadership, d'orientation client, de travail d'équipe et de communication.

L'analyse des publications consacrées à l'élaboration de modèles de compétences montre une grande variété d'approches du concept de compétence. Il existe différents points de vue sur la classification des compétences, le nombre de compétences dans un modèle efficace, la définition des niveaux dans un modèle de compétences, etc.
Mais ils sont d'accord sur une chose : la compétence est la principale caractéristique d'une personne, qui est causalement liée à un travail efficace.

Considérons le modèle de compétences du chef du service commercial.

Niveaux d'évaluation des compétences des salariés :

Modèle de profil de compétences pour un directeur commercial

Basé sur l'analyse des activités professionnelles, des fonctions de travail, connaissances nécessaires et des compétences, une cartographie des compétences du chef du service commercial a été établie.

10 compétences importantes pour un manager ont été sélectionnées :

1. Direction.
2. Prise de décision.
3. Organisation du travail.
4. Orientation vers la réussite.
5. Orientation client.
6. Travail d'équipe.
7. Motivation et développement des employés.
8. Pensée analytique.
9. Compétences en communication.
10. Fidélité.

Examinons les niveaux de développement pour chaque compétence.

1. Direction.

Capacité à influencer le comportement, les convictions et la motivation de l'équipe.

2. Prise de décision.

La capacité d'un leader à accepter des solutions efficaces et la volonté d'en assumer la responsabilité.

3. Organisation du travail

La capacité de planifier efficacement la mise en œuvre des tâches assignées à VTP, la capacité de leur déléguer correctement des tâches, de motiver efficacement et de surveiller avec compétence la mise en œuvre des tâches.

4. Orientation vers la réussite.

— la capacité d'atteindre le résultat maximum requis en fixant correctement des objectifs/priorités ;
— la capacité de faire des efforts et de rester actif pour atteindre les buts et objectifs fixés ;
- la capacité d'imaginer clairement le résultat final et de s'efforcer de l'atteindre au cours du travail.

5. Orientation client.

— compréhension des besoins explicites et implicites ;
- les efforts et le temps consacrés à la satisfaction de ces besoins ;
— répondre aux souhaits et aux plaintes ;
— établir et entretenir des relations avec les clients;
— orientation vers une coopération à long terme.

6. Travail d'équipe.

La capacité de travailler pour un résultat commun, en créant un champ d'information commun, pour mener à bien
leurs responsabilités, respecter les autres membres de l'équipe et les accords conclus entre eux.

7. Motivation et développement des employés.

Connaissances théoriques et compétences pratiques, qui consistent en la capacité de former les employés à de nouvelles responsabilités fonctionnelles et normes de culture d'entreprise caractéristiques du poste correspondant.

8. Pensée analytique.

La capacité d'analyser les problèmes et d'identifier leurs éléments constitutifs, de tirer des conclusions systématiques et logiques basées sur
sur des informations correctement sélectionnées.

9. Compétences en communication.

10. Fidélité.

Capacité et volonté d’un employé à aligner son comportement en fonction des besoins, des priorités et des valeurs de l’entreprise.

Résultats du classement et détermination du poids des compétences pour le poste de chef du service commercial.

Nous comparons les compétences par paires et identifions la relation entre le niveau de développement des compétences et la compétence comparée.

0 point – le niveau de compétence n’affecte pas le niveau de compétence comparé.

1 point – dépendance modérée et influence sur la réussite.

2 points – la compétence influence grandement la gravité de la compétence comparée.

Les avantages de créer et d’appliquer un modèle de compétences pour l’organisation et l’employé :

Pour un salarié :

— comprendre les exigences liées à vos compétences ;

— rejoindre la réserve du personnel.

— la motivation pour développer et obtenir des résultats élevés.

Pour l'organisation :

— évaluation des employés;

— les exigences en matière de sélection et de rotation du personnel ;

— planification du développement du personnel ;

— formation réserve de personnel;

— la motivation du personnel ;

— création d'un modèle KPI.

Compétence(de lat. concurrencer- correspondre, approche) - la capacité d'appliquer des connaissances, des compétences, d'agir avec succès sur la base d'une expérience pratique dans la résolution de problèmes d'ordre général, également dans un certain domaine large.

Compétence- disponibilité des connaissances et de l'expérience nécessaires à des activités efficaces dans un domaine donné. La compétence (lat.competens - approprié, approprié, approprié, capable, bien informé) est la qualité d'une personne qui possède des connaissances approfondies dans n'importe quel domaine et dont l'opinion est donc importante et faisant autorité ; La compétence est la capacité à réaliser des actions réelles et de la vie et les caractéristiques de qualification d'un individu, prises au moment de son inclusion dans l'activité ; puisque toute action a deux aspects : ressource et productif, alors c'est le développement des compétences qui détermine la transformation d'une ressource en produit ; Compétence - capacité potentielle à résoudre des problèmes en connaissance de cause ; comprend des composantes substantielles (connaissances) et procédurales (compétences) et présuppose la connaissance de l'essence du problème et la capacité de le résoudre ; mise à jour constante des connaissances, possession de nouvelles informations pour l'application réussie de ces connaissances dans des conditions spécifiques, c'est-à-dire Possession de connaissances opérationnelles et mobiles;

La compétence est la possession d'une certaine compétence, c'est-à-dire connaissance et expérience de leurs propres activités, leur permettant de porter des jugements et de prendre des décisions.

Une croyance générale s'est dégagée selon laquelle les concepts de « compétence » et de « compétence » véhiculent les significations suivantes :

• - La capacité nécessaire à résoudre des problèmes de travail et à obtenir les résultats de travail nécessaires est le plus souvent définie comme compétence.
• - Une capacité qui reflète les normes de comportement requises est définie comme compétence.

Dans la pratique, de nombreuses tâches organisationnelles, résultats de performance et comportements incluent à la fois des compétences et des compétences dans leurs descriptions et combinent les deux concepts. Mais il est plus courant de décrire les compétences en termes d’aptitudes qui reflètent des normes de comportement plutôt qu’en termes de résolution de problèmes ou de résultats de performance.

Compétences de base- un groupe de compétences qui repose sur les qualités intellectuelles, communicatives, émotionnelles et volitives d'une personne.

Les compétences de base ont deux caractéristiques. Premièrement, ils constituent le socle sur lequel reposent les activités de gestion du manager. Deuxièmement, par rapport aux compétences particulières, elles sont beaucoup plus difficiles à corriger : changer de style de pensée ou de communication est incomparablement plus difficile que maîtriser une technique ou une technologie dans un domaine professionnel.

Les compétences de base d'un leader peuvent être présentées sous la forme de sept groupes, en fonction des qualités fondamentales d'une personne. En traditionnel et moderne descriptions scientifiques Il est d'usage de distinguer sept groupes de qualités personnelles. Nous pouvons en parler comme des sept dimensions du pouvoir personnel d’une personne.

• 1) Perception - Attention, sensibilité aux subtilités et capacité d'apprentissage.
• · La capacité de saisir l'essence d'une question de manière intuitive et rapide, en mettant en évidence les aspects essentiels de la situation.
• · Être capable de voir en profondeur, de comprendre l'essence et le contexte des choses.
• · Tendance à apprendre et ouverture à de nouvelles choses.
• 2) Relations - Intelligence, parole et communication.
• · Capacité à identifier le tout et à voir les liens subtils entre ses parties.
• · Capacité à formuler des idées et à les transmettre de manière adéquate à d'autres personnes.
• · Capacité à percevoir et à évaluer efficacement l'information.
• · Capacité à établir et entretenir des relations avec des collègues et des subordonnés.
• · La capacité de parler avec les gens dans leur langue, d'expliquer, d'enseigner en tenant compte de leur développement.
• 3) Choix - Sensibilité au chemin « correct » et adéquat.
• · La capacité de s'élever au-dessus des dogmes mentaux et de prendre des décisions précises basées sur des circonstances réelles.
• · Capacité à prendre des décisions stratégiques basées sur le respect de vos valeurs.
• · La capacité de prendre intuitivement une décision adéquate dans des conditions de manque d'information et de temps.
• · La capacité de suivre le flux des événements dans l'intérêt de la cause, en sacrifiant le ritualisme, la réglementation et les ambitions personnelles.
• · La capacité d'être indépendant des normes sociales et la peur de l'évaluation.
• 4) Activisme – Action transformatrice et activité tactique.
• · La capacité de vivre dans le présent et d'avancer.
• · La capacité d'agir dans la direction choisie contrairement aux opinions des gens.
• · Capacité à maintenir des niveaux élevés d'effort et d'énergie.
• · Capacité à prendre des risques raisonnables et à agir dans des situations critiques.
• 5) Volonté – Volonté, conscience et capacité de concentration.
• · Capacité à prendre des décisions de manière indépendante.
• · Capacité à garder votre attention sur les objectifs prioritaires.
• · La capacité de répondre à vos peurs à mi-chemin tout en restant conscient et libre de choix.
• · La capacité de maintenir votre intention dans toutes conditions extérieures, dans tout comportement des partenaires, y compris dans des conditions de stress et de conflit.
• · Capacité à être inspiré pour faire de nouvelles choses.
• 6) Foi – Foi en vous-même, dans les gens, dans le monde.
• · Croyance en sa propre force.
• · Capacité à assumer des responsabilités tout en gardant une présence de volonté et d'esprit.
• · Capacité à s'appuyer sur les autres et à déléguer des pouvoirs.
• · La capacité de soutenir les autres sans crainte et de faire preuve de compassion sans pitié.
• · La capacité d'apporter un soutien à vos collègues et subordonnés avec votre paix intérieure.
• · La capacité d'accepter de l'aide lorsque l'on est incompétent ou incompétent d'une manière ou d'une autre.
• · La capacité de se libérer du sentiment de suffisance.
• 7) Sagesse – Un sens des limites, un sens du temps, de la discipline et de la persévérance, de l'endurance et de la patience.
• · La capacité d'être impeccable (faire de son mieux dans une situation donnée – sans toutefois s'attacher à un gain extérieur).
• · Tolérance envers les limites humaines.
• · La capacité à accepter la rapidité naturelle des projets, les changements dans votre équipe et en vous-même.
• · Soyez humble face à la victoire et à la défaite sans vous sentir vaincu.

Sur la base des compétences de base énumérées, des compétences intégrales telles que la pensée systémique, la capacité de travailler en équipe, la capacité de promouvoir une entreprise, d'être un leader, etc.

Chacun des groupes de qualités humaines répertoriés représente une certaine humeur ou énergie d'une personne, qui est appropriée à une certaine étape de la vie d'une histoire de vie ou de la réalisation d'un projet.

Ainsi, au début de tout projet, vous devez collecter des informations et comprendre l'essence du problème, c'est-à-dire qualités nécessaires perception. Ensuite il faut y réfléchir, en parler, élaborer un business plan, etc. qualités de groupe nécessaires des relations. Ensuite, les moyens tactiques de mise en œuvre du plan d'affaires sont sélectionnés, c'est-à-dire qualités de groupe nécessaires choix.

Les qualités d’équipe sont essentielles tout au long du processus projet. volonté. Ils donnent au projet plénitude et force, et sont particulièrement importants dans les cas où surgissent des obstacles et des difficultés.

Au stade de la mise en œuvre pratique du projet, les qualités du groupe deviennent très importantes activité. Et les qualités foi donner un caractère unique au projet, le remplir d'un sens particulier, générer de l'inspiration, permettre de ne pas abandonner et de continuer à se battre dans une situation critique.

Le dernier groupe de qualités - sagesse- dispose d'un poste dédié. Cela correspond à une conscience profonde de l’intégrité et de l’interdépendance des phénomènes entourant une personne. Ces qualités permettent, par exemple, d'agir de manière écologique, de ne pas toujours persister dans la réalisation des objectifs du projet, de garder confiance dans la victoire finale, et après avoir remporté des victoires et une reconnaissance, de ne pas tomber dans le piège du succès et de la vanité.

Examinons les trois premiers principes.

1) Dans les entreprises qui ont connu un grand succès, les managers combinent des qualités personnelles exceptionnelles et une forte volonté professionnelle.

Dans le livre de Jim Collins, un terme spécial a été introduit pour désigner ces leaders : « leaders de niveau 5 ».

Citation tirée du livre : « Nous avons été surpris, voire choqués, lorsque nous avons réalisé le type de leadership nécessaire pour provoquer le changement. Contrairement aux dirigeants d'entreprise bien connus, qui, en règle générale, ont caractère fort et ne quittent jamais les pages des magazines et des journaux, les managers qui ont réussi à transformer leurs entreprises et à passer de bonne à grande semblent être venus de Mars. Calmes, discrets, réservés et même timides, ces dirigeants représentent une combinaison inhabituelle de modestie et de volonté professionnelle.

2) L'entreprise doit avoir les bonnes personnes et il ne doit pas y avoir de personnes inutiles. Le principe « QUI d’abord, puis QUOI »

Citation tirée du livre : « Les dirigeants des grandes entreprises connaissent trois vérités simples.

D'abord, si vous commencez par la question « qui » plutôt que « quoi », vous pourrez vous adapter plus facilement au monde qui vous entoure. Si des gens montent à bord de votre navire juste pour se rendre quelque part, que se passe-t-il si, après avoir parcouru dix milles, vous réalisez que vous devez changer de cap ? Vous aurez des problèmes. Mais si des gens sont à bord de votre navire parce qu’ils veulent être avec d’autres, il est alors beaucoup plus facile de changer de direction.

Deuxième, si vous avez les bonnes personnes à bord, alors le problème de la motivation et de la gestion disparaît en principe de lui-même. Les bonnes personnes n’ont pas besoin de conseils ou d’incitations directes ; ils ont suffisamment de motivation personnelle en raison de désir intérieur obtenir des résultats exceptionnels en créant quelque chose de grand.

Troisième, si vous avez les mauvaises personnes à bord, peu importe si vous pouvez choisir bonne direction, vous ne pourrez toujours pas créer une grande entreprise. Une grande stratégie sans des gens formidables est inutile. »

La recherche a également montré que la différence entre les « personnes nécessaires » et les « personnes inutiles » ne réside pas dans des compétences particulières, mais dans des qualités qui ne figurent pas dans les registres professionnels.

Citation du livre : « …ils feront tout ce qui est en leur pouvoir pour que l'entreprise obtienne d'excellents résultats, et ils le feront non pas pour ce qu'ils en obtiennent, mais simplement parce qu'ils ne peuvent pas faire autrement. Leur nature et leur moralité exigent qu'ils atteignent la plus haute qualité dans tout ce qu'ils font..."

3) « Une foi inébranlable face à des faits difficiles » - l'équipe de l'entreprise doit avoir la certitude qu'elle fait quelque chose qui en vaut la peine et qu'elle y réussira.

Citation du livre : « La capacité de faire face à la réalité rend les entreprises capables d'obtenir des résultats exceptionnels plus fortes et plus confiantes en leurs capacités. Ils n'abandonnent pas et ne se plaignent pas. C'est excitant de regarder le danger en face et de dire : « Nous n'abandonnerons jamais. Nous ne capitulerons pas. Cela peut nous prendre du temps, mais nous trouverons un moyen de gagner."

Le niveau des compétences de base augmente à mesure qu'une personne traverse les défis de la vie. Dans les grandes traditions spirituelles, on croit que cette méthode d'apprentissage n'est accessible qu'à ceux qui sont capables de rester impeccables dans les épreuves, c'est-à-dire ne vous attachez pas au résultat. Cela signifie la capacité d’agir avec un maximum de dévouement sans attendre de récompense sous forme de succès.

Une autre façon d'apprendre est d'être proche de homme fort avec un haut niveau de développement des qualités personnelles. Dans une telle situation, certaines personnes, volontairement ou involontairement, adoptent les compétences de l'enseignant. Le dernier mécanisme est le plus efficace du monde moderne. compétence de base gestionnaire qualité

Que devrait faire un leader dans entreprise moderne? Après tout, tout le monde n’a pas la chance de travailler aux côtés d’une personne possédant un haut niveau de maturité et de force personnelles, ou, en d’autres termes, possédant un haut niveau de compétences de base.

Actuellement, sur la base de recherches sur les pratiques spirituelles, un système complet technologies pour développer les compétences de base.

Conformément à ce système, le processus de développement des compétences de base doit être intégré aux activités de production continues. Un manager, utilisant des technologies pour développer des compétences de base en relation avec les événements de production (survenus ou à venir) auxquels il participe, peut constamment améliorer le processus de ses activités de gestion et en même temps développer sa maturité en tant que leader et individu en tant que un ensemble.