Préambule : « Écoutez, j'ai découvert un truc tellement cool ici ! Nous allons le lancer!" » a déclaré notre fondateur, de retour d'un autre voyage à l'étranger au forum de distribution.

Ainsi commença une épopée de deux ans avec le passage à nouveau système salaires. En 2010, qu'est-ce que KPI Personne dans notre entreprise ne le savait. J'ai dû lire beaucoup de littérature différente, bien sûr, les ressources Internet ont été étudiées et notées.

Pour une raison quelconque, de nombreuses sources ont initialement mal interprété l'essence du système d'indicateurs clés. Même aujourd'hui, sur Internet, vous pouvez souvent voir des articles dans lesquels, dès le début, le système est décrit comme un système d'évaluation du personnel.

Je me souviens de ces débats lors des réunions de planification - les chefs de département se disputaient sur la manière de comprendre et de compter correctement ces mêmes éléments. KPI. Excel intégré formules complexes, où les indicateurs des salariés étaient liés proportionnellement aux indicateurs des managers, etc. En conséquence, il a été décidé de suivre une formation en gestion.

Nous avons de la chance. Comme l’entreprise que nous avons trouvée était adéquate et connaissait bien son métier, après la formation, tout s’est mis en place.

KPI (indicateur clé de performance)— Indicateurs clés de l'entreprise. Il s'agit d'un indicateur de la situation dans la réalisation de certains objectifs. On peut dire que KPI est un indicateur quantitativement mesurable des résultats réellement obtenus. Il s’agit d’une figure montrant le profil réel (actuel) des indicateurs sélectionnés. Le système d'indicateurs en lui-même n'a rien à voir avec la motivation et le salaire. Vers le russe KPI souvent traduit par « indicateur clé de performance », ce qui est également faux. L'efficacité est le rapport entre les résultats et les coûts, et avec l'aide KPI Vous pouvez également afficher d'autres paramètres. « Indicateur clé de performance » d'une entreprise est une traduction plus pratique pour moi.

Alors qu'est-ce que c'est KPI, si tu comprends ?

Chaque entreprise dispose de nombreux indicateurs, dont chacun doit être surveillé en permanence par quelqu'un, ou qui intéressent simplement quelqu'un. Par exemple, le fondateur d’une entreprise est très probablement intéressé par le profit et la croissance de la valeur de l’entreprise. Directeurs - chiffre d'affaires, marges, coûts. Chef du département des ventes - Comptes clients. Chef comptable - documents correctement exécutés. Responsable du service approvisionnement - actifs illiquides, chiffre d'affaires. Et ainsi de suite.

Ce sont tous des indicateurs clés de l’entreprise. Chaque entreprise a la sienne. Tout le monde a probablement vu des films étrangers dans lesquels un top manager est assis, fumant un cigare, regardant un grand écran sur lequel flottent des graphiques ? Il s’agit généralement de courtiers en bourse. Mais dans mon imagination, je peux voir l'image d'un directeur qui surveille également tous les indicateurs, comme les résultats du travail des processus commerciaux de son entreprise, et lorsque les graphiques sont « rouges », il nomme un responsable, s'impliquant dans la correction. la situation.

De plus, ils sont souvent confus KPI et BSC (Balanced Scorecard). KPI et BSC sont bien sûr liés d’une manière ou d’une autre, mais ils sont loin d’être la même chose. BSC est un échantillon représentatif de « processus métier » où se situent les objectifs. Les indicateurs de ces processus métier sont souvent utilisés comme mesures de la réalisation de ces objectifs - KPI. Un peu chaotique, mais l'article ne concerne pas DSC et j'ai écrit ceci pour que vous ne croyiez pas tout ce qu'ils écrivent.

Revenons à notre KPI. Par exemple, nous avons maintenant mis en place un suivi des indicateurs, basé sur 1C Volgasoft (une conversation distincte sur ce buggy datant de 2012, mais nous n'en avons pas trouvé de meilleur).

Disons qu'on a un taux de « re-tri en entrepôt » de 1% et que ça pose problème (d'ailleurs il y a bonnes méthodes identifier les problèmes de l'entreprise), car les clients se plaignent du mauvais fonctionnement de l'entrepôt. Comment pouvons-nous améliorer la situation ? C’est là que l’on pense que le système d’indicateurs peut servir de base à un système de motivation. Et grâce à cela, vous pourrez gérer les valeurs des indicateurs. Beaucoup de gens ici font l’erreur d’établir un plan en fonction KPI pour l'entrepôt de reclassement =0. En 2012, une entreprise, un grand fabricant de peinture, à mon avis, a été trop intelligente KPI dans le système de motivation, le rendant difficile à comprendre et impossible à mettre en œuvre, de sorte que l'équipe commerciale a été détruite, puisque les employés n'ont pas reçu de primes pendant toute l'année. Et, en utilisant le mécanisme de construction d'un système de bonus rétro (motivation basée sur KPI pour l'acheteur 🙂) a encore perdu la fidélité de nombre de ses gros clients.

Ainsi, un suivi paramétré basé sur des indicateurs permet d'influencer ces indicateurs. Déplacez-les progressivement, en permettant au personnel de s'y habituer, du fait existant au résultat maximum possible. Il est important de comprendre qu’il ne s’agit pas d’une panacée garantissant un service à 100 %. Il s'agit d'un outil avec lequel les employés commencent à prêter attention aux résultats de leurs activités car ils en dépendent salaires. Et lorsque le plan s'approche de la valeur physiquement possible, le même personnel commence à rechercher des problèmes qui l'empêchent d'améliorer la situation, ce qui donne finalement aussi un plus.

Par où commencer ?

Tout d’abord, nous devons décrire tous les principaux processus métier de l’entreprise que nous souhaitons contrôler. Pour chaque processus, trouvez des points de contrôle (temps, quantité).

En règle générale, on distingue les types d'indicateurs clés suivants :
KPI de résultat - combien et quels résultats ont été produits ;
KPI de coût – quelles ressources étaient nécessaires ;
KPI de fonctionnement - exécution de BP (permet de s'assurer que tous les algorithmes sont exécutés sans échec) ;
KPI de productivité - généralement le temps consacré aux processus ;
Le KPI d’efficacité est le rapport entre les résultats et les coûts.

Lors de l'élaboration d'indicateurs de processus, vous devez respecter les règles suivantes :

• L'ensemble d'indicateurs doit contenir le nombre minimum requis pour assurer une gestion complète du processus métier ;
• Chaque indicateur doit être mesurable ;
• Le coût de la mesure d’un indicateur ne doit pas dépasser l’effet managérial de l’utilisation de cet indicateur.

Les KPI peuvent être utilisés pour suivre les activités, élaborer des plans d'entreprise et motiver le personnel. Aussi, la motivation construite sur ce système permet de prendre conscience de la responsabilité de chaque collaborateur dans l’exercice de son domaine de travail.

En fait, tout est clair avec le suivi et les plans ; je m'attarderai plus en détail sur le système de motivation.

Les systèmes de motivation standards comprennent généralement 1 indicateur + un système de pénalités. Par exemple, le gestionnaire a % de profit + amendes/bonus. Et souvent, de nombreux postes n’ont aucune motivation pour obtenir des résultats. Par exemple, prime du commerçant = 10 000 + amendes - pénurie.

La motivation basée sur les KPI est radicalement différente des anciens schémas. Rien ne peut changer fondamentalement. Autrement dit, le pourcentage de profit du gestionnaire reste le même. Mais le montant obtenu est ensuite divisé en plusieurs parties, chacune constituant la base de l'évaluation des normes établies. Ainsi, la totalité du bonus est de 100 %. La prime peut être fixe ou variable. Laissez-moi vous donner un exemple de motivation

Magasinier:

1% Écarts dans les expéditions arrivant au consommateur 30%
2 Connaissance des marchandises par le commerçant 15%
3 Utilisation de code-barres ou de terminal 25%
4 Re-tri en entrepôt 15%
5 Taux d'acceptation des marchandises 15 %

Magasinier senior :

1 Réalisation d'inventaires 15%
2 Pertes de produit pendant le stockage 20%
3 Marquage des zones de stockage des marchandises 15%
4 Entrepôt de paie 40%
5 Vitesse de traitement des pénuries détectées 10%

Directeur:

1 Volume des ventes
2 Comptes clients10%
3 Bénéfice brut 10%
4 Clients réussis 20%
5 Ventes par groupes de produits B2B 50%

Le pourcentage correspond au montant de la prime qui sera évalué. En le fixant, soit on réduit l'importance de l'indicateur dans le salaire, soit au contraire on le rend significatif. C’est comme ça qu’on l’appelle – « POIDS ». Comme vous l'avez remarqué, différents postes ont des indicateurs différents, divisés par responsabilité. Lors du développement d'un système, il est nécessaire de prendre en compte un certain nombre de facteurs afin d'atteindre les indicateurs suivants :

• ont été calculés automatiquement et n’étaient pas subjectifs.
• étaient faciles à comprendre pour les employés afin qu'ils puissent évaluer leur travail de manière réaliste.
• Les indicateurs doivent être réalisables, mais en même temps, les employés doivent faire des efforts pour atteindre le résultat prévu. Si le plan est trop élevé, alors les employés, voyant l'irréalité des plans, n'essaieront même pas de le réaliser. Si nous fixons un plan gonflé, nous devons alors fournir des outils pour sa mise en œuvre - promotions, remises, etc.
• Chaque indicateur doit porter une charge significative et être important pour l'entreprise. Par exemple, on retrouve souvent l'indicateur « nombre d'appels » ou « nombre de ventes ». Comment vont-ils aider ? Comment les KPI peuvent-ils intervenir, par exemple, pour calculer la charge sur les ressources, mais sur la motivation !? En tant que manager, je pourrais facilement négocier avec les clients et établir 10 factures au lieu d'une, sans que le montant de l'expédition et le bénéfice ne changent.

Lors de l'introduction d'un tel système, nous devons être conscients que les employés effectueront principalement ces tâches et dirigeront leurs efforts dans les domaines dont dépend leur salaire. Et si vous en faites trop, le reste ne sera tout simplement pas fait. Certains surtout indicateurs importants peut être dupliqué pour différents postes, mais je ne me laisserais pas emporter par cela car en faisant cela, nous réduisons le nombre total d'indicateurs liés au salaire.

Ce serait également une bonne idée de motiver les employés à dépasser le plan. Au fait, parlons de la façon dont le plan est établi ?

Pour commencer, des normes sont établies. Avant de les former, vous devez collecter des statistiques du niveau existant.

Qu’avons-nous demandé ici ? Le fait est que si un salarié réalise le plan à 84 %, il ne recevra rien pour cet indicateur. si 90 %, alors 60 % de prime. S'il dépasse ce montant, il pourra bénéficier d'un bonus supplémentaire de 20 %.

Ensuite, le responsable insère des plans pour chaque indicateur. Le subordonné devrait voir le % terminé à tout moment. En fin de période, le salaire est calculé en fonction du poids, du % du plan et de la norme établie.

A la fin, vous devriez obtenir une image comme celle-ci :

Cela fonctionne vraiment, je dis cela en tant que personne ayant testé le système dans la pratique.

Le calcul du degré de réalisation des KPI est au cœur du système de paiement. Le mécanisme de calcul et de calcul des primes et, par conséquent, l'effet de l'ensemble du système de motivation en dépend. Cependant, d’après ce que je constate dans la plupart des organisations, les managers modernes ne savent toujours pas comment procéder de manière simple et efficace. En conséquence, des systèmes lourds, complexes et pour la plupart irréalisables sont inventés pour rémunérer le personnel. Ou pire encore, ils créent un système de commissions pour les vendeurs et pour tous les autres « en fonction des résultats du travail de l’entreprise ». Nous parlerons séparément des dangers de ces approches.

En fait, le secret du calcul des KPI est assez simple et consiste en une formule unique et plutôt triviale. Mais au lieu de cela, dans la pratique, pour une raison quelconque, plusieurs systèmes extrêmement inefficaces se sont répandus, ce qui entrave généralement grandement la mise en œuvre des KPI dans les organisations. Et le pire, c'est que même dans la littérature spécialisée, rien de sensé n'a été écrit à ce sujet.

Essayons donc de comprendre comment le degré de réalisation des KPI est généralement calculé, pourquoi cela ne devrait pas être fait et comment cela devrait être fait afin d'obtenir le résultat dont vous avez besoin.

1. Plan-fait

Alors que faire dans l’exemple donné ? Verser à un salarié 90 % du montant de la prime prévue ? Cela semble logique si le plan est réalisé à 90 %. Que faire si le plan est rempli à 50 % - payer la moitié de la prime ? Mais si le plan de vente n’est réalisé qu’à moitié, alors l’entreprise est probablement déjà en très mauvaise posture. situation difficile. Le produit a un prix de revient, l'organisation a des coûts indirects qui doivent être couverts par la majoration. Aujourd'hui, nous ne sommes plus dans les années 90, et si le plan de vente est à moitié réalisé, l'organisation subira très probablement des pertes, ce qui signifie qu'elle devra optimiser les coûts, réduire le personnel, voire pire. Payer une prime (même la moitié) dans une telle situation équivaut à un suicide.

Dans une organisation, pour ce cas, ils ont introduit condition particulière: si le degré de réalisation des KPI (calculé selon la formule réel/plan) est inférieur à 50 %, aucun bonus n'est attribué. Bravo, nous nous sommes assurés contre le versement de bonus en cas de faillite, mais dans une telle situation, la moitié du fonds de bonus n'est pas utilisée aux fins prévues. En fait, dans cette organisation, tous les projets étaient garantis à 70-80% - l'entreprise a une certaine inertie. La lutte ne concernait que les 20 à 30 % restants. Pour les obtenir, il fallait vraiment faire des efforts. Mais avec la formule d'exécution réelle/plan, l'utilisation cible du fonds de bonus n'est que de 20 à 30 % ; les paiements restants sont garantis à tous les salariés. Pourquoi s'embêter avec une prime de 20 %, soit environ 30 % du salaire total, car elle ne représente qu'environ 6 % du salaire total (0,2 x 0,3 = 0,06). Ce type de système de bonus ne fonctionne tout simplement pas.

Cela nous amène à la première règle la plus importante :

Chaque KPI autre que le plan doit être critique

Cette vérité est depuis longtemps évidente dans les entreprises occidentales, imprégnées de dernières décennies systèmes de gestion de la qualité, technologies de gestion de la performance, etc.

Valeur critique pour des indicateurs directs simples (plus il y en a, mieux c'est) - c'est le minimum en dessous duquel le fait KPI ne doit en aucun cas tomber. Par exemple, le plan est de traiter 97 % des demandes des clients dans les délais prévus, la valeur critique étant de 92 % des demandes. En dessous de ce seuil, les pénalités contractuelles commencent et les clients changent de prestataire. Pour les indicateurs inverses, la valeur critique est le maximum admissible. Par exemple, le plan de niveau de défauts ne dépasse pas 1,5% des volumes de production, la valeur critique est de 5% (dans ce cas on arrête la ligne).

Tolérance est la différence entre la valeur prévue et la valeur critique. Dans le premier exemple, il est de 5% (97-92), dans le second de -3,5% (1,5-5). DANS la vraie vie la lutte pour les valeurs réelles des KPI s'effectue précisément dans les limites des écarts admissibles. Et c’est dans ce cadre qu’il faut considérer le degré d’épanouissement et calculer la prime. Mais la formule fait/plan la plus simple n’en tient pas compte.

2. Tableaux de valeurs

À première vue, il semble que le problème soit résolu : le degré d’achèvement prend désormais en compte la valeur critique de l’indicateur, le degré d’achèvement est plus sensible à l’évolution de l’indicateur, ce que nous souhaitions atteindre. Apparemment, en raison de l'apparente simplicité de la solution, les tables de valeurs sont devenues très répandues. En pratique, ils présentent un certain nombre d'inconvénients très importants :

1. Lors de l'utilisation de ce type de tables la prime devient discrète, insensible aux petites variations de l'indicateur. Par exemple, dans l’exemple ci-dessus, la prime sera la même pour 91 et 96 % de l’indicateur. Et pour une entreprise, de telles fluctuations peuvent coûter la moitié ou le quart des bénéfices. Mais la différence entre 89,9 % et 90 % représente un quart de la prime, et l'entreprise peut ne pas remarquer une telle fluctuation ou elle peut être causée par une erreur de mesure. Ce n’est pas juste et rend le calcul du bonus aléatoire.
2. Ce type de tableau est relativement pratique à utiliser lorsque tous les indicateurs de l'entreprise sont directs (plus il y en a, mieux c'est) et ont le même écart admissible. Par exemple, 20 % du plan, comme dans notre exemple. Que se passe-t-il si certains indicateurs sont inverses (économies budgétaires, réduction des défauts) et que les écarts admissibles pour eux diffèrent ? Par exemple, l'écart admissible pour le niveau de défauts est de 5 %, pour les revenus de 20 % et pour les créances en souffrance de 50 % du plan. Dans ce cas, il est nécessaire d'élaborer un tableau distinct pour chaque indicateur. Et si les écarts autorisés varient selon la saison ? Par exemple, pendant notre haute saison, l'écart de revenus autorisé est de 25 % et en basse saison, de 50 %. En conséquence, un tableau de substitution distinct devra être établi pour chaque indicateur pour chaque période calendaire, ce qui complique grandement le calcul des primes. Ou vous devez supprimer de la liste des KPI tout ce qui ne rentre pas dans le schéma « indicateur direct simple avec un écart admissible de 20 % ». Mais alors le système de paiement redeviendra plat et ne reflétera plus les résultats réels du travail de l’employé.
3. Ajouté étape supplémentaire calcul, ce qui complique également la procédure de calcul de la prime. Après tout, vous devez d'abord calculer votre indicateur en termes physiques (en roubles, pièces, tonnes, heures ou même en %), puis calculer le degré de sa mise en œuvre en divisant le fait en plan, et ensuite seulement obtenir l'ajustement degré de mise en œuvre en substituant le plan-fait résultant au tableau de valeurs. Il existe des situations où les tableaux de valeurs sont utilisés immédiatement en termes physiques. Par exemple, 2 violations de la réglementation - prime de 0%, une violation - 50%, zéro - 100%. Mais pour les indicateurs avec des plans changeants et des écarts acceptables, ce schéma ne convient pas.

3. Formule avec standard

1. Vous ne payez pas pour les valeurs réelles des KPI supérieures/inférieures aux tolérances.
2. La prime devient sensible au maximum à tout changement du fait KPI dans les limites de l'écart autorisé.
3. La formule est absolument universelle et convient à tout type d'indicateurs - directs, inverses et même à couloir, pour chaque KPI pour chaque période, vous pouvez définir l'écart admissible requis, la formule s'en fiche.

Il est à noter que la plupart des outils d'automatisation pour les calculs de KPI ne connaissent pas cette formule (et l'automatisation pour les calculs de KPI). Gestion des KPI utile, nous en avons parlé plus tôt). Bien entendu, cette formule est « câblée » dans HighPer, car nous l’avons développée en sachant qu’il serait impossible de s’en passer. KPI-Drive de A. Lityagin a

mécanisme universel paramètres pour le degré de réalisation d'un indicateur, où vous pouvez mettre en place une formule avec une norme, mais uniquement si la norme KPI ne change pas de mois en mois en pourcentage du plan. Si l'écart admissible « saute », le réglage souhaité ne peut plus être effectué. Les autres divisent simplement bêtement les faits en un plan ou proposent des tableaux de valeurs. Imaginez, vous achetez un programme qui devrait vous faciliter la vie pour plusieurs centaines, voire millions de roubles, mais il ne vous permet même pas de saisir un écart admissible pour un indicateur - le champ correspondant n'est pas prévu dans le programme. Cela montre clairement le degré de compréhension de la méthodologie KPI par les développeurs des produits logiciels concernés.

Pour être juste, nous pouvons ajouter qu'en théorie, il existe également d'autres façons de calculer le degré de réalisation des KPI :

• Non linéaire (parabolique), lorsque le degré d'exécution de la fonction est donné par une équation de puissance.
• Progressif / régressif, lorsque la fonction de degré d'achèvement change sa pente en fonction de l'intervalle dans lequel tombe la valeur réelle.
• Compétitif, lorsque les meilleurs/pires employés reçoivent/ne reçoivent pas de prime.

[Povarich B.G. Motivation au travail : aspect managérial. Novossibirsk, 2008, p. 90-92].

Bonne chance pour motiver vos employés!

Les KPI sont des indicateurs clés de performance. Les indicateurs varient. Les plus importants sont ceux qui affectent le profit. L'indicateur lui-même peut changer considérablement, mais le bénéfice peut changer de manière significative.

Par exemple, le propriétaire d'un salon de coiffure a calculé que s'il augmentait la facture moyenne d'un barbier de 100 roubles, les revenus annuels augmenteraient de 300 000 roubles. Si les dépenses restent les mêmes, les bénéfices augmenteront. Le contrôle moyen d'un coiffeur pour un salon de coiffure est un indicateur clé.

Pourquoi les KPI sont-ils nécessaires ?

L'objectif des KPI est de faciliter la vie du chef d'entreprise, du propriétaire de l'entreprise et des employés ordinaires. J'ai mis en place un système KPI lorsque notre équipe est passée de deux personnes à 22 personnes. Trop de temps a commencé à être consacré à la résolution de problèmes opérationnels et il n'y avait pas assez de temps pour les responsabilités directes de direction. Grâce à KPI, j'ai délégué autorité et responsabilité au niveau des chefs de service et des simples employés, mais je contrôle néanmoins tout.

Lorsque les KPI ne sont pas utiles, le fait est que l’entreprise ne les utilise pas correctement. C'est exactement ce qui est arrivé aux copropriétaires d'une clinique de cosmétologie. Ils ont travaillé avec l'entonnoir de vente, collecté des indicateurs, mais ne savaient pas quoi en faire ensuite. Et lorsque nous avons déterminé quels indicateurs affectent et qui devrait en être responsable, en trois mois, nous avons transformé l'entreprise de non rentable en rentable.

Comment travailler avec les KPI

Nous mettons en œuvre des KPI

Les auteurs d'ouvrages sur le management décrivent la mise en œuvre des KPI comme une procédure en plusieurs étapes : décrire la structure organisationnelle de l'entreprise, la structure financière, les processus commerciaux. Avec cette approche, le processus risque de s'éterniser pendant au moins six mois. Les grandes entreprises pourraient le faire. Mais les petites entreprises ne peuvent pas se permettre de piétiner aussi longtemps.

Mais il existe une solution plus simple et manière rapide. Vous devrez déterminer quels indicateurs ont l'impact le plus significatif sur les bénéfices et qui, dans l'entreprise, influence ces indicateurs. Il n’existe pas d’ensemble universel d’indicateurs. Ils sont individuels pour chaque entreprise. Pour les ventes en ligne, les indicateurs clés sont le coût par clic et la conversion du site Web. Pour un centre d'appels - la durée des conversations avec l'opérateur.

Nous avons identifié un indicateur qui affecte le profit, compris de qui il dépend et nommé un responsable.

Nous motivons le personnel

La prochaine étape consiste à créer un système de motivation du personnel. L’option populaire, selon laquelle la prime d’un employé est liée au résultat global de l’entreprise ou de la division, ne fonctionne pas bien. Le salarié est responsable de ses propres résultats. Mais comment cela affectera-t-il les résultats des collègues ? Par conséquent, vous devez savoir de quoi un subordonné spécifique influence et dont il est responsable, et lier les primes de chacun à leurs résultats individuels.

Il est nécessaire de prendre en compte si l'employé influence directement ou indirectement résultat financier. Notre équipe comprend une équipe éditoriale qui produit le contenu du site. Le contenu contribue à augmenter la demande, mais indirectement. La rédaction est un centre de coûts. Il ne sert donc à rien de lier la motivation du rédacteur en chef au profit. Mais le service commercial a un plan en termes de nombre d'appels et de conversion des candidatures en ventes. Ils affectent directement les revenus.

Le signe d'un bon système de motivation KPI est lorsqu'un employé voit, au milieu du mois, combien a déjà été fait et ce qui doit être fait pour obtenir autant qu'il le souhaite.

Tirer des conclusions basées sur les KPI

Les employés n'atteignent pas toujours leurs objectifs. Et pas toujours par votre faute. Lorsque vous voyez que quelque chose ne va pas, ne vous précipitez pas pour tirer sur le personnel dans le couloir. Tout d’abord, déterminez quelle en est la raison. Si l'employé n'est pas en faute, nous devons alors l'aider et créer les conditions dans lesquelles il peut atteindre les indicateurs cibles.

Si un employé ne remplit pas son plan de mois en mois et que le problème vient de lui, il ne reste plus qu'à le remplacer par quelqu'un qui s'en sortira. Ni charme ni bonne attitude manuels. Ces facteurs sont impuissants face aux indicateurs.

Nous auditons le système KPI

Mettre en œuvre et établir un système KPI ne fait pas tout. Vous devez comprendre : le système que vous avez mis en place n’est pas une fois pour toutes. Les choses évoluent constamment dans le monde des affaires. À chaque changement, le système KPI devra peut-être être ajusté. Vous devez être préparé à cela.

Lorsque vous devez ajuster le système KPI, déterminez quels indicateurs ne sont plus pertinents, lesquels doivent être remplacés et qui devrait être responsable des nouveaux indicateurs. Il est plus facile d’ajuster un système que de le créer à partir de zéro.

Le système de motivation doit également être ajusté. Il est préférable d’y parvenir avec la participation des employés. Chaque employé a des objectifs personnels. Et le système de motivation fonctionne mieux lorsque vous et l'employé comprenez ce qu'il veut et ce qu'il doit faire pour l'entreprise afin d'atteindre ses objectifs personnels. Si un employé veut gagner 150 000 par mois, que son salaire soit de 75 et le reste - des primes. Il comprendra donc qu'il coûte 75 000 $, mais qu'il peut en gagner 150 s'il est un professionnel à succès.

Souviens-toi

• Comprenez quels indicateurs affectent les bénéfices et qui dans l'entreprise les influence.
• Sélectionnez les indicateurs clés qui ont le plus grand impact sur les bénéfices et attribuez-en la responsabilité. Définissez 2 à 3 KPI clairs pour chaque département.
• Motiver les collaborateurs en fonction de leurs indicateurs clés.
• Surveillez si les employés atteignent leurs objectifs.
• Lorsque les indicateurs ne sont pas atteints, déterminez quelle en est la raison. Si un employé a besoin d’aide, aidez-le. Si tel est le cas, remplacez-le par autre chose.
• Auditer constamment les KPI et le système de motivation. Faites des ajustements lorsque vous réalisez que le système en a besoin.

Bonjour les amis ! Avez-vous déjà pensé que presque tous les domaines d'activité impliquent des ventes ? Chaque minute de son existence, toute entreprise s'efforce d'augmenter ses profits. Ceci passe par la vente de biens, de services, de produits manufacturés, d'informations - tout peut être vendu ! Pour évaluer l'efficacité des ventes, vous devez utiliser des KPI pour le responsable des ventes. C'est la performance des managers qui détermine avec quelle réussite et quelle rapidité l'entreprise accroît sa dynamique.

Aujourd'hui, je vais vous dire :

• pourquoi mettre en place un système KPI pour les managers ;
• quels indicateurs doivent être évalués en premier ;
• comment s'organiser travail efficace service commercial;
• comment surveiller les résultats ;
• comment évaluer les indicateurs obtenus.

Que sont les KPI dans le service commercial ?

KPI sont des indicateurs de performance clés conçus pour servir la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation.

Ce système est très efficace et est utilisé depuis longtemps en Occident. Comme tout le reste, il nous est arrivé relativement récemment, mais a déjà acquis une grande popularité en raison des résultats impressionnants obtenus grâce à son utilisation.

Ce mécanisme peut être appliqué à différents départements de l'organisation, tels que le service du personnel, le service de contrôle qualité, le service de développement, etc. Nous parlerons des KPI pour les commerciaux.

Tout d’abord, on constate que l’indicateur le plus global est l’argent qu’un dirigeant apporte à son entreprise. Cependant, tout n’est pas si simple. Ce facteur fondamental peut être constitué de différents indicateurs clés. Ci-dessous, nous examinerons les plus importants d'entre eux.

Pourquoi mettre en place un système KPI pour un directeur commercial

Les directeurs commerciaux ne sont pas un poste où vous pouvez simplement passer des heures sans vous soucier du salaire. Ce métier nécessite une grande dynamique de la part d'une personne, une rapidité de prise de décision et ne tolère absolument pas la paresse.

La mise en œuvre du système permet :

1. motiver les employés à atteindre leurs objectifs ;
2. établir une relation entre le plan formé et situation réelle des cas à tout moment ;
3. voir les résultats des travaux.

Les KPI les plus importants pour un directeur commercial

Un spécialiste doit être évalué selon différents indicateurs clés. Ci-dessous, je vais énumérer les plus importants d'entre eux.

N°1 Bénéfice apporté à l'entreprise

Comme indiqué ci-dessus, le profit est le facteur le plus important et facteur important dans l'évaluation de la performance d'un manager.

Il vaut la peine d’examiner ce concept plus en détail.

Si vous lisez l’article sur les KPI dans le marketing Internet, n’oubliez pas que le profit n’est pas égal au chiffre d’affaires.

Profit= Revenu reçu – (Coût du produit + Tous les coûts supplémentaires possibles)

Dans le même temps, le bénéfice d'un même revenu peut être complètement différent.

Par exemple : un employé a réussi à vendre des produits pour le même montant qu'un autre. Dans le même temps, le premier a dépensé 20 % en frais supplémentaires moins de fonds. Il est logique que l'entreprise ait réalisé un bénéfice important. Par conséquent, le KPI du premier employé est également plus élevé.

#2 Valeur moyenne des transactions

On l'appelle aussi le chèque moyen. L'indicateur affecte directement l'enrichissement de l'entreprise.

Deux employés peuvent effectuer le même nombre de transactions par mois. La facture moyenne pour l’un sera d’un ordre de grandeur plus élevée que pour l’autre. Ainsi, il n'est pas nécessaire de parler d'efficacité égale - après tout, les revenus des ventes de l'un des dirigeants seront plus importants.

Le coût moyen est mieux mesuré lorsqu’un nombre suffisamment important de transactions a été effectué. L'image sera alors plus précise.

N°3 Nombre de clients potentiels attirés

Le système KPI pour les directeurs commerciaux comprend également un indicateur tel que l'expansion clientèle. Attirance clients potentiels et travailler avec eux joue un rôle important dans le processus de vente des produits.

Les performances sont prises en compte. Autrement dit : premièrement, le contact doit avoir lieu, deuxièmement, le contact qui a eu lieu doit avoir un résultat.

L'indicateur consistera en le nombre de contacts efficaces et le réapprovisionnement effectif de la clientèle potentielle.

#4 Convertir les clients potentiels en acheteurs

Exemple: Vous avez parlé à 1 000 clients potentiels et leur avez dit offre commerciale. 54 clients ont accepté l'achat et ont demandé une facture. La conversion est alors : 54/1000 * 100 % = 5,4 %.

Le spécialiste qui a un pourcentage plus élevé a un indicateur plus élevé.

N ° 5 Comptes clients

La capacité de vendre n’est pas tout ce qu’un manager doit savoir. Il est très important d'obtenir le paiement du client.

Dans la pratique, les choses en matière de paiement ne se déroulent pas toujours aussi bien que nous le souhaiterions. Par conséquent, l'employé doit contacter le client avec compétence et en temps opportun, en le forçant à payer avec diplomatie mais persistance.

Quand ça arrange période de déclaration, ce facteur est pris au sérieux. Après tout, l’entreprise ne profite pas des factures impayées.

#6 Nombre d'affaires récurrentes

Cela prend en compte les transactions répétées avec les clients existants.

Tout le monde sait que les clients plus âgés sont plus fidèles, plus faciles à vendre et plus disposés à dépenser de grosses sommes.

Travailler avec votre clientèle existante devrait être une priorité au moins égale à la recherche de nouveaux clients. Par conséquent, ce KPI est également d’une grande importance.

Organisation d'un service commercial efficace

Si le KPI du chef du service commercial est élevé, il sera très probablement en mesure de contribuer à améliorer les indicateurs clés pour ses subordonnés.

Outre le fait qu'il faut sélectionner des vendeurs énergiques, ambitieux et résistants au stress, le processus de travail doit être correctement organisé.

Au sein du département, un horaire réglementé et certaines règles doivent être respectées.

Les managers doivent maîtriser les scripts de vente et les répéter quotidiennement. Si un employé du département ne connaît pas les scripts, il ne devrait pas être autorisé à téléphoner jusqu'à ce que les scripts soient appris.

Une personne doit comprendre que le temps consacré aux études est directement proportionnel à la diminution de son revenu personnel. Plus le manager a pu apporter de bénéfices à l'entreprise, plus son salaire augmentera au cours du mois en cours.

De plus, les actions (ou inactions) de l'employé doivent être enregistrées et surveillées. Il ne suffit pas de simplement signaler les appels passés. Le résultat pour chacun d'eux doit être reflété.

Tout simplement irremplaçable dans le processus de contrôle Systèmes CRM, qui sont de plus en plus utilisés dans les entreprises.

Chaque jour à une certaine heure, le responsable doit envoyer un rapport sur le travail effectué.

Le système d'adaptation du directeur commercial doit occuper une place particulière dans l'entreprise. Les employés nouvellement arrivés peuvent être de très bons professionnels, mais un nouveau lieu de travail a toujours ses propres nuances auxquelles il faut s'habituer. Plus vite l'entreprise parvient à adapter un nouveau spécialiste, plus vite il lui apportera des bénéfices.

Les KPI destinés aux directeurs commerciaux doivent également être calculés et évalués avec ceux des managers.

Des exemples de KPI pour un responsable commercial peuvent inclure des indicateurs tels que le chiffre d'affaires, le volume des ventes via de nouveaux canaux, la satisfaction des clients externes et bien plus encore.

N'oubliez pas que chaque manager peut avoir son propre plan de vente, mais les exigences en matière de KPI doivent être les mêmes pour tout le monde.

Vous ne devez pas définir l'indicateur clé à moins de 10 %.

Et encore un conseil en conclusion. Pour motiver un salarié à travailler de manière plus productive, familiarisez-le avec la formule selon laquelle son salaire est calculé.

Formule bonus= Salaire (partie principale) + % du CA *(poids KPI1*KPI1 + poids KPI2*KPI2 + poids KPI2*KPI2) ;

Chaque indicateur a son propre poids.

Exemple: KPI1 – la réalisation du plan de vente a un poids de 50 %

Ventes inférieures à 50% = 0

de 51-89% = 0,5

Le plan est réalisé à 60%,

alors le poids de KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Connaissant le poids de chaque indicateur clé et le pourcentage d’avancement, vous pouvez facilement calculer le montant du bonus.

Ayant vu clairement combien on peut gagner en travaillant efficacement, l'employé sera bien incité à le faire.

Je terminerai le post d’aujourd’hui sur cette note optimiste.

Mettez en place des KPI pour le responsable commercial et faites-en bénéficier tout le monde.

Toute entreprise souhaite accroître l’efficacité de ses activités et la performance de son personnel. La réalisation de ces objectifs est largement facilitée par l’introduction d’indicateurs quantitativement mesurables et fiables – KPI (Key performance materials).

Le principal avantage d'un système construit sur la base d'indicateurs clés est sa polyvalence. Il vise également à accroître l’intérêt du personnel pour les résultats des activités de l’entreprise. Lors de l'élaboration des KPI, les spécificités des activités de l'organisation sont prises en compte. Les KPI peuvent être utilisés pour évaluer les performances de l'ensemble de l'entreprise, de ses divisions individuelles et de certains employés. De plus, le système KPI vous permet de comparer les processus homogènes qui se produisent dans conditions différentes. Il permet également de comparer les performances de plusieurs divisions sur une même période.

Le principal avantage des systèmes KPI est que le processus de prise de décision se réduit à l'analyse de données disponibles à tout moment et présentées dans un format pré-approuvé.

Calculs et application des KPI

La manière la plus efficace d’utiliser les KPI est de grandes entreprises vente au détail, qui disposent d’un réseau étendu. Tout le monde dans cette affaire sortie génère les mêmes processus métier. Cela permet à la direction du siège, grâce au développement d'indicateurs simples, de constater les différences de performance des agences et de prédire les difficultés. De plus, sur la base de ces indicateurs, il est tout à fait possible de construire un système de motivation du personnel. De plus, en comparant et en analysant constamment les résultats de chaque division, il est possible, avec un degré de probabilité élevé, de prédire les tendances globales du développement commercial.

La simplicité de calcul des indicateurs financiers est assurée par une forme transparente de présentation des informations financières ou rapports de gestion. Toutes les données nécessaires sont contenues dans le bilan et le compte de profits et pertes. La direction peut obtenir des informations pour n'importe quelle période aussi rapidement que le système comptable utilisé le permet. En pratique, ce délai varie de trois à cinq jours à 20 jours. Ce délai est tout à fait acceptable afin d'exercer une influence managériale en temps opportun.

L'élaboration et la comparaison des indicateurs doivent être effectuées par un analyste commercial interne, en raison de la nécessité de fournir des données précises. Il doit clairement comprendre tous les avantages et inconvénients de chacun d’eux. Après tout, les indicateurs applicables pour évaluer un top manager et l’entreprise dans son ensemble ne peuvent souvent pas être utilisés pour évaluer un département. Ceci s'explique par les spécificités du travail de chaque unité structurelle. Par exemple, pour évaluer le responsable d'un centre de responsabilité, un indicateur du bénéfice restant à la disposition de l'organisation avant impôts et intérêts (EBIT - bénéfice avant intérêts et impôts) convient. Cependant, cet indicateur est totalement inapplicable pour évaluer le travail d'un responsable du service client. Le fait est que l'EBIT est un indicateur purement financier. Il caractérise l’efficacité des affaires, c’est-à-dire qu’il dépend directement des revenus et des dépenses de l’entreprise. Le responsable du service client n’influence pas directement ces chiffres. Son travail doit être évalué par un autre indicateur, non financier. Par exemple, le nombre de réclamations clients réglées ou le pourcentage de ce nombre par rapport au nombre total de réclamations.

Exigences de base pour les KPI

L’intérêt du système d’indicateurs ne réside pas dans le suivi des données selon le principe « compter-comparer-oublier ». L'essentiel est que cela vous permet d'identifier des modèles de développement commercial dans leur ensemble ou des processus commerciaux individuels. De plus, les indicateurs KPI sont utilisés dans la budgétisation à court et à long terme. Après tout, un budget est essentiellement un ensemble d’indicateurs financiers qui conduisent l’entreprise à la réalisation d’objectifs stratégiques et tactiques pré-planifiés. De plus, le principal est généralement de réaliser un bénéfice, le même EBIT, selon lequel le travail d'un top manager est évalué. Il s'agit de la relation entre le système KPI et la budgétisation. Mais le système d’indicateurs clés ne se limite pas à la simple fonction de connexion de l’appui budgétaire. De plus, les KPI remplissent d'autres fonctions, par exemple :

Lors du développement d'un système KPI, vous devez prendre en compte certaines exigences qui s'appliquent à chacun des coefficients :

Chaque coefficient doit être clairement défini, puis n'importe quel utilisateur peut le mesurer. Y compris le salarié dont les résultats sont évalués à l'aide de cet indicateur. Par exemple, organiser une comptabilité simple sur le lieu de travail d'un responsable du service client lui permet de calculer facilement « son » KPI à partir de données toujours à portée de main.

Les indicateurs et normes approuvés doivent être réalisables. L’objectif doit être réaliste, mais en même temps être incitatif.

Chacun des indicateurs devrait relever de la responsabilité des personnes évaluées.

Les indicateurs doivent contribuer à la motivation et à l'augmentation de l'efficacité du personnel, et cela est directement lié à la définition d'objectifs. Ainsi, si le service commercial réalise le plan d'attraction de nouveaux clients (KPI - le nombre de nouveaux clients attirés au cours de la période), le service peut compter sur un bonus supplémentaire. Si le plan n’est pas respecté, au contraire, aucune prime n’est versée.

Les indicateurs doivent également être comparables, c'est-à-dire que les mêmes indicateurs peuvent être comparés dans deux situations similaires. Par exemple, le ticket de caisse moyen (KPI - le rapport entre le chiffre d'affaires journalier moyen et le nombre de tickets par jour) ne peut être comparé dans un magasin situé dans une ville régionale et un magasin du même format, mais situé dans l'arrière-pays.

La dynamique des changements du coefficient doit pouvoir être présentée visuellement (graphiquement), afin que des conclusions puissent être tirées et que des décisions puissent être prises sur la base des résultats.

Et enfin, chaque indicateur doit avoir un sens et servir de base à l’analyse. À première vue, le principe est banal, mais il est fondamental. Par exemple, prenons un KPI tel que le rapport entre le montant des dépenses d'entretien de l'appareil administratif et le montant total du bénéfice. Formellement, curieusement, un tel indicateur satisfait à tous les critères ci-dessus : il est mesuré quantitativement, peut être normalisé, présenté graphiquement, montre une dynamique, etc. Mais réfléchissons un instant, quelle est sa signification et que montre un tel coefficient ? Bien sûr cet exemple sous forme grotesque montre le fonctionnement du principe de correspondance de la forme au contenu. Cependant, en pratique, lors de l’élaboration des KPI, des incidents similaires peuvent survenir. Attention particulière il est nécessaire de prêter attention à la mise en œuvre de nouveaux indicateurs, en impliquant des experts dans le processus d'analyse. Il peut s'agir de dirigeants, ainsi que de spécialistes les plus qualifiés des structures financières et commerciales des entreprises.

Exemples d'utilisation d'indicateurs

En plus des indicateurs généralement admis (généralement financiers), chaque entreprise devra également développer les siens. Cela est dû au fait qu'il existe diverses spécificités entreprise et divers objectifs déterminés par le propriétaire. Ainsi, une entreprise en développement peut être évaluée à l'aide du ratio EBIT déjà mentionné. Mais une entreprise qui a déjà dépassé la période de sa création peut être évaluée par le niveau de bénéfice brut (Bénéfice brut) ou, alternativement, par le niveau de rentabilité (Marge brute). Parallèlement, bien entendu, d'autres composantes « connexes » de l'activité sont analysées : administratives, générales, dépenses de commercialisation etc.

En conclusion, il est logique de lister quelques-uns des KPI les plus courants (voir tableau). Ils peuvent être utilisés pour évaluer un responsable ou un service particulier. En remplissant un tableau similaire pour chacun des indicateurs en cours d'élaboration, un manager de tout niveau pourra trouver la réponse à la question de savoir ce qu'il souhaite améliorer dans son travail ou comment utiliser plus efficacement les ressources existantes.

Exemples d'indicateurs de performance

Motivation des employés en fonction des résultats du travail

À l'aide d'indicateurs clés, vous pouvez évaluer la performance de chaque employé - du nettoyeur au top manager - et calculer sa prime en conséquence. Cela contribue au développement de la motivation des salariés, car ils comprennent que le montant de la prime dépend de leurs efforts. Cependant, lors de la mise en œuvre des KPI, ou plus précisément lors de la détermination des indicateurs clés de performance, vous pouvez rencontrer quelques difficultés. Il n'est pas facile de distinguer le paramètre de réussite « à l'état pur », et plus le poste du salarié est élevé, plus il est difficile de séparer les facteurs qui ne dépendent que de lui. Ensuite, chaque paramètre doit être évalué en termes monétaires.