Lorsque l’économie ou l’industrie se développe, toute entreprise se développe également. Une situation complètement différente se présente :

• lorsque l'économie est en déclin ou en stagnation
• lorsque le marché évolue rapidement et que les anciennes approches ne fonctionnent plus
• alors que l’entreprise semble atteindre un plafond de développement.

Le problème se résume à la productivité des entreprises.

La productivité dépend de la manière dont une entreprise gère ses ressources limitées et potentiellement précieuses. Il s'agit des ressources financières et humaines de l'entreprise, c'est-à-dire employés.

Un des les indicateurs les plus importants productivité de l'entreprise - Indicateurs de VENTES et de PROFIT par employé.

Les entreprises dont le bénéfice par employé est élevé ont l’avantage supplémentaire de pouvoir payer au-dessus du marché et d’attirer les meilleurs talents du marché. « Le capital humain est aujourd’hui l’ingrédient manquant dans la plupart des entreprises, où elles se précipitent pour changer de tactique et de stratégie mais oublient d’adapter leur capital humain. Les initiatives ne sont donc pas mises en œuvre la plupart du temps. Mais le réalignement des ressources humaines stratégiques devrait être aussi important pour le stratège que l’exécution. » JAY ABRAHAM

ENGAGEMENT ÉLEVÉ = RÉSULTAT OPÉRATIONNEL ÉLEVÉ

Lorsque les employés ne sont pas engagés, la productivité chute. TowersWatson a constaté que parmi les entreprises à faible participation, le bénéfice d'exploitation moyen était de 9,9 %.

Ceux à forte participation « traditionnelle », où les employés étaient principalement motivés par des récompenses telles que le salaire salaires, en moyenne 14,3%.

Ceux qui ont une participation « durable » élevée s'en sortent mieux, avec un bénéfice d'exploitation moyen de 27,4 %. Ce groupe d'entreprises s'est concentré sur la création d'une culture formidable en favorisant le bien-être des employés, en les traitant avec respect, en les coordonnant pour améliorer la productivité, en maintenant l'honnêteté et l'intégrité, en bâtissant une solide réputation et d'autres pratiques qui permettent aux employés de se sentir bien en venant chez eux. travail.

CROISSANCE DE 22 % DE LA VALEUR DES ENTREPRISES SUPÉRIEURE À LA MOYENNE DU SECTEUR

Ces données ne constituaient pas une anomalie. AON Hewitt a également découvert un lien entre l'engagement des employés et la productivité. Ils ont constaté que les organisations à forte implication ont surperformé le marché boursier et affiché des rendements 22 % supérieurs à la moyenne de 2010. Ceux dont les employés sont désengagés ont obtenu un rendement inférieur de 28 % à la moyenne. L'étude a révélé que les trois principaux facteurs d'engagement étaient les opportunités de carrière, la reconnaissance au travail et la mission de l'entreprise. Dell Technologies a reconnu la différence de productivité entre les équipes de vente inspirées et moyennes dirigées par des patrons inspirants. Si nous supposons que 6 % représentent 1 milliard de dollars de bénéfices supplémentaires, imaginez combien cela coûte à votre entreprise. »

Un bref aperçu des meilleures pratiques mondiales.

Bien entendu, le pionnier fut Edward Deming et son approche LEAN, plus connue sous le nom de « Maigre" C'est grâce à la méthodologie LEAN que le Japon a pu percer du plus profond crise économique au miracle économique japonais. Ensuite, le LEAN a été adopté par toutes les grandes entreprises industrielles du monde. Mais ce qui est souvent négligé, et que Deming considère comme faisant partie intégrante de la méthodologie, c'est l'implication de tous les employés de l'entreprise dans l'apprentissage continu et l'amélioration de l'entreprise. directeur général et les cadres supérieurs, jusqu'aux supérieurs hiérarchiques et aux employés ordinaires. Gallup a mené une étude à grande échelle commandée par des investisseurs institutionnels.

Le but de l'étude est de savoir comment sélectionner les entreprises du même secteur en vue d'investir.

Le résultat de l'étude a montré qu'il existe une relation entre les indicateurs de profit, la fidélité des clients à l'entreprise et la satisfaction et l'implication des employés de l'entreprise.

Sur la base de la recherche, une méthode a été développée pour diagnostiquer rapidement l'état du personnel, identifier les goulots d'étranglement et une méthode pour impliquer le personnel dans les processus d'amélioration de l'entreprise.

Chet Holmes, fondateur de la société de conseil internationale CHET HOLMS INTERNATIONAL et auteur du livre à succès « The Ultimate Selling Machine », a développé des techniques pour améliorer continuellement les processus de vente grâce à des ateliers hebdomadaires réguliers d'une heure destinés aux équipes de vente. Dans 6 divisions de Charles Munger (partenaire de Waren Buffett), les ventes annuelles de Holmes ont doublé pendant 3 années consécutives.

Plus de 60 entreprises Fortune 500 ont doublé leurs ventes en moins de 15 mois. Cette technique a été enseignée par Chet Holmes et Jay Abraham dans la formation « Cardinal Factor of Business Productivity », et est désormais enseignée par Tony Robins dans la formation « Business Mastery ».

Méthodologie I-Power(impliquant les employés dans les processus d'amélioration continue de l'entreprise) a été développé et appliqué dans sa maison d'édition Edelstone. Et ses ventes par employé étaient plusieurs fois supérieures à la moyenne du secteur. (200 millions de dollars de ventes pour 100 employés). Les dirigeants du secteur informatique (Intel, Dell, Google, etc.) ont commencé à utiliser cette méthodologie.

Et à la fin de la revue - C'est la technique Hogan. Il permet d'identifier les côtés sombres et destructeurs de la personnalité, aide à les neutraliser chez les salariés, à faire face à la « célébrité » des salariés irremplaçables et à créer un esprit d'équipe pour une cause commune.

Les objections sont fréquentes : nous avons une mentalité différente et cela ne fonctionnera pas pour nous. Ou bien notre métier est tellement spécifique que même les lois de la physique sont différentes.

Notre expérience montre que ce n’est pas le cas. Voici quelques résultats :

• l'une des divisions régionales d'une grande entreprise de télécommunications, pratiquant des ateliers hebdomadaires de 30 minutes utilisant la méthodologie CHI, a réalisé le plan de vente annuel en 9 mois
• la société de services B2B a réduit ses comptes clients de 11 millions en un mois en utilisant les mêmes employés.
• l'agence de voyages a affiché une croissance de 30 % dans un contexte de baisse du marché de 30 %, grâce aux techniques de Chet Holmes
• Au cours de l'année, le service clientèle VIP a rapporté 10 millions de bénéfices bruts supplémentaires au plan de vente, ce qui semblait irréaliste dans un contexte de marché en baisse. (C'est +900 000 par employé)

De nos jours, diverses méthodes exclusives de gestion du personnel des praticiens sont largement répandues. Quand une expérience vaste et réussie, mais limitée, se présente comme une solution adaptée à chacun.

Malheureusement, les méthodes scientifiquement fondées et les méthodes mondiales sont ignorées et sous-estimées. meilleures pratiques. Les entreprises n’ont plus besoin d’inventer leurs propres méthodes ; elles peuvent utiliser les meilleures pratiques mondiales établies. Étonnamment, ils

• ne nécessitent pas d'investissements financiers et de temps supplémentaires élevés
• facile à mettre en œuvre
• vous permettent d'obtenir rapidement des résultats en trouvant le goulot d'étranglement
• avoir un effet cumulatif stratégique à long terme
• n'exigent que de la régularité, de la cohérence et de la cohérence dans l'application

Vous souhaitez apprendre à favoriser l’amélioration continue de votre entreprise grâce à la formation et à l’engagement des employés à l’aide de technologies comportementales avancées ?

Venez à la master class ouverte en ligne :« Comment développer une entreprise avec l'aide des employés,en utilisant des technologies comportementales avancées.

Lors de la master class, vous apprendrez :

• Pourquoi les nouvelles initiatives et les changements bloquent dans l'entreprise
• 3 piliers d'une activité et d'un service commercial en pleine croissance
• Employés Ressource clé pour la croissance de l’entreprise
• Meilleures pratiques pour l’engagement des employés
• Cas et résultats des dirigeants mondiaux
• Pratique d'application en Russie
• La première étape consiste à diagnostiquer le goulot d'étranglement dans la gestion des employés

Chaque participant recevra des outils de diagnostic de l'Institut Gallop

Le sujet vous intéresse, MAIS vous disposez de peu de temps pour participer à la master class ?!

Introduction

Les facteurs clés de succès sont des facteurs communs à toutes les entreprises du secteur, dont la mise en œuvre ouvre des perspectives d'amélioration de leur position concurrentielle. La question n’est pas de savoir si une entreprise particulière peut ou non mettre en œuvre ces facteurs à l’heure actuelle. Le défi consiste à identifier les facteurs qui constituent la clé du succès concurrentiel dans un secteur donné. L'identification des CFU pour une industrie spécifique est la première étape, qui devrait être suivie du développement d'activités de maîtrise des CFU spécifiques à l'industrie. Ce travail représente une partie essentielle de l'élaboration du plan stratégique de l'entreprise, en tenant compte de la nature des buts et objectifs de développement, tels qu'ils sont imaginés par la direction de l'entreprise. Les CFU doivent être considérées comme le fondement de la stratégie développée. Les FCI ne sont pas les mêmes selon les secteurs, et pour un secteur particulier, ils peuvent changer au fil du temps. Cependant, vous pouvez essayer d’identifier les CFU de base, dont certaines sont indiquées ci-dessous. La tâche des analystes est d'identifier les 3 à 5 CFU les plus importantes dans un avenir proche, par exemple en classant tous les facteurs identifiés qui sont importants pour une industrie donnée. Ils devraient alors constituer la base de la stratégie d’entreprise.

Particularités facteurs clés succès

« Les facteurs clés de réussite sont les quelques domaines dans lesquels tout doit se dérouler sans problème pour assurer le succès d'un manager ou d'une entreprise. Par conséquent, ce sont ces domaines de l'activité de gestion ou du travail de l'entreprise qui doivent faire l'objet d'une attention particulière et constante, en y réalisant résultats maximaux. Les KFU ne sont pas seulement des domaines vitaux pour la prospérité actuelle d’une entreprise, mais aussi pour son succès futur », déclarent Boenlon et Zmud, auteurs de l’article « Research on Key Success Factors ». Ils soulignent également qu'il existe une différence entre les facteurs de réussite d'une entreprise, qui peuvent aider une entreprise à prospérer à l'avenir, et les CFC, qui sont un nombre limité de facteurs qui nécessitent l'attention constante des dirigeants.

Facteurs clés de succès (CSF) de Indicateurs clef Efficacité (KPI). Les KPI sont des mesures de réussite, et les KPI sont le moteur du succès. Par exemple:

KPI - le nombre de nouveaux clients de l'entreprise doit être d'au moins 10 par semaine.

KFU - création d'un nouveau centre d'appels fournissant des services aux clients depuis plus de haut niveau, grâce à quoi, en fait, les indicateurs KPI seront atteints

Les personnes impliquées dans l'élaboration de la stratégie d'une entreprise doivent avoir une bonne compréhension du domaine d'activité ou de l'industrie dans lequel l'entreprise opère, car dans chaque domaine d'activité, dans chaque secteur, il existe des KFU d'entreprise. KFU peut concerner l'un des deux domaines suivants : soit la gestion des processus de travail, soit la gestion du personnel. Ne négligez ni l’un ni l’autre domaine. La mission de l’entreprise est un élément important dans la détermination du CFU. Les KFU sont une suite logique de la mission et répondent à la question : « Comment atteindre l'objectif défini dans la mission ? De nos jours, le facteur clé est très souvent technologie moderne, amélioration du processus de travail.U entreprises de fabrication les facteurs clés sont le plus souvent le contrôle de la qualité, une productivité du travail élevée ou faible coût production. L'équilibre optimal de ces trois facteurs peut également constituer un CFU. Pour les entreprises de distribution, les facteurs clés sont le plus souvent un réseau de distribution puissant et/ou une représentation du produit dans le commerce de détail grâce à un merchandising compétent. Les facteurs liés au marketing incluent la force de la marque et la publicité. et des garanties aux clients. Pour le secteur des services, les facteurs clés peuvent être les qualifications des employés, la rapidité de prestation des services, la conception KFU liée au facteur humain peut inclure : le renforcement de l'esprit d'équipe, les méthodes efficaces d'acceptation du changement, la culture d'apprentissage dans l'entreprise, système efficace communication verticale et horizontale.

Bill Birnbaum, dans son livre Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle, propose la méthodologie suivante pour identifier et appliquer le CSF dans votre entreprise ou division.

• 1) Pour déterminer le CFU de l’entreprise, une « séance stratégique » doit être organisée, à laquelle participent les dirigeants de l’entreprise, sélectionnés par la direction au groupe de planification.
• 2) Au tout début de la séance, les personnes rassemblées sont invitées à réfléchir et à compléter par écrit la phrase suivante : « Pour que notre organisation réussisse, nous devons être particulièrement doués pour faire… ». Sur à ce stade chacun pense par lui-même. Vous pouvez écrire la mission de l'entreprise sur un tableau à feuilles mobiles.
• 3) Les personnes rassemblées expriment à tour de rôle leur réponse et motivent leur opinion. Les réponses sont enregistrées sur un tableau à feuilles mobiles.
• 4). Le plus partie principale le processus de détermination du CFU - la sélection de deux ou trois CFU. Comme l'écrit Bill Birnbaum, les entreprises choisissent assez souvent 6 à 8 KPI, qui peuvent inclure « la compréhension des besoins des clients » et « l'embauche d'employés compétents ». Les managers peuvent être compris ; ils essaient de couvrir tous les domaines importants des activités de l'entreprise. Mais l’essence de KFU n’est pas cela, mais la capacité de concentrer les efforts sur l’essentiel. Birnbaum écrit : « La concentration est ce qui est nécessaire pour réussir. Concentrez-vous sur un nombre limité de domaines les plus importants de votre activité - deux ou trois (pas plus) KFU. Dans toute entreprise, deux ou trois domaines déterminent le succès. Si votre entreprise excelle dans ces domaines et reste médiocre dans tout le reste, elle réussira quand même. Oui, vous avez bien lu, reste médiocre dans tout le reste.»
• 5) Ensuite, sur la base du KFU, une analyse SWOT est compilée, dans laquelle les points forts et côtés faibles, les menaces et les opportunités sont déterminées en tenant compte et sur la base du CFU. Et l’analyse SWOT constitue la base d’une planification stratégique plus détaillée. Autrement dit, les CFU deviennent une boussole dans le processus de planification stratégique de l’entreprise, définissant le vecteur de changement et d’allocation des fonds.

Essai
Sujet : Management stratégique
sur le thème de :
"Facteurs clés de succès"

Complété:

étudiant en 4ème année
groupes EP-4.01

Olga Fedotova

Odessa
Contenu

Introduction 3
1. Facteurs clés de succès 4
2. L'influence des facteurs clés de succès sur la stratégie d'entreprise 7
2.1. Analyse des stratégies concurrentielles sur le marché 7
3. Prise en compte des facteurs clés de succès à l'aide de l'exemple 10
Conclusion 20
Références 23

Introduction

considérer les facteurs clés de réussite en compétition
étudier l'influence des facteurs clés de succès sur la stratégie d'entreprise
sur exemple pratique déterminer la compétitivité d'une agence de voyage et les facteurs clés de son succès dans l'industrie

1. Facteurs clés de succès

compétence en recherche scientifique(en particulier dans les industries à forte intensité de connaissances) ;
capacité à innover dans les processus de production ;
capacité à innover dans les produits;
le rôle des experts dans cette technologie.

efficacité de la production à faible coût (économies à l’échelle de la production, effet de l’accumulation d’expérience) ;
qualité de production;
productivité élevée du capital;
un lieu de production garantissant de faibles coûts ;
fourniture d'une main-d'œuvre qualifiée adéquate;
productivité élevée du travail (en particulier dans les industries à forte intensité de main-d'œuvre) ;
conception et support technique bon marché ;
flexibilité de production lors du changement de modèle et de taille.

puissant réseau de distributeurs/revendeurs ;
possibilité de revenus dans commerce de détail;
le propre réseau de distribution de l'entreprise ;
Expédition rapide.

une méthode de vente éprouvée et éprouvée ;
un service et une maintenance pratiques et abordables ;
satisfaction précise des demandes des clients ;
étendue de la gamme de produits ;
art commercial;
design et emballage attrayants ;
garanties aux acheteurs.

talents exceptionnels;
« savoir-faire » en matière de contrôle qualité ;
des experts en conception ;
des experts en technologie ;
capacité à diffuser une publicité précise et claire ;
la capacité d'obtenir de nouveaux produits grâce au développement en phase de R&D et de les mettre rapidement sur le marché.

des systèmes d'information de premier ordre ;
capacité à réagir rapidement aux conditions changeantes du marché ;
compétence en gestion et savoir-faire managérial.

image et réputation favorables ;
conscience de soi en tant que leader;
emplacement idéal;
service agréable et amical;
accès au capital financier;
protection par brevet;
des coûts globalement faibles.

2. L'influence des facteurs clés de succès sur la stratégie d'entreprise

2.1. Analyse des stratégies concurrentielles sur le marché

facteurs externes(analyse des conditions environnementales);
facteurs internes(ressources disponibles de l'entreprise).

la taille et le taux d'augmentation de la rentabilité de l'entreprise concurrente ;
les motivations et les objectifs de la politique de production et de commercialisation ;
stratégie de vente actuelle et précédente ;
structures des coûts de production ;
systèmes d'organisation de la production et des ventes;
niveau de culture de gestion.

KPI – le nombre de nouveaux clients de l’entreprise doit être d’au moins 10 par semaine.
KFU - la création d'un nouveau centre d'appels qui fournit des services aux clients à un niveau supérieur, grâce auquel, en fait, les indicateurs KPI seront atteints.

Les personnes impliquées dans l'élaboration de la stratégie d'une entreprise doivent avoir une bonne compréhension du domaine d'activité ou de l'industrie dans lequel l'entreprise opère, car dans chaque domaine d'activité, dans chaque secteur, il existe des KFU d'entreprise.
KFU peut concerner l'un des deux domaines suivants : soit la gestion des processus de travail, soit la gestion du personnel. Ne négligez ni l’un ni l’autre domaine.
La mission de l’entreprise est un élément important dans la détermination du CFU. Les KFU sont une suite logique de la mission et répondent à la question : « Comment atteindre l'objectif défini dans la mission ?
De nos jours, le facteur clé est très souvent la technologie moderne et l'amélioration du processus de travail.
Pour les entreprises manufacturières, les facteurs clés sont souvent le contrôle de la qualité, une productivité élevée du travail ou de faibles coûts de production. L'équilibre optimal de ces trois facteurs peut également être le CFU.
Pour les entreprises de distribution, les facteurs clés sont le plus souvent un réseau de distribution puissant et/ou une représentation du produit dans le commerce de détail grâce à un merchandising compétent.
Les facteurs liés au marketing comprennent la force de la marque, la publicité et les garanties client.
Pour le secteur des services, les facteurs clés peuvent être les qualifications des employés, la rapidité de prestation des services et la conception.
Les KFU liées au facteur humain peuvent inclure : le renforcement de l'esprit d'équipe, des méthodes efficaces d'acceptation du changement, une culture d'apprentissage dans l'entreprise, un système efficace de communication verticale et horizontale.

Devenez le magasin n°1 de Main Street vendant des produits frais de la ferme de haute qualité qui passent de la ferme au consommateur dans les 24 heures pour 75 % de l'inventaire avec 98 % de satisfaction client.

Gagner une part de 25% du marché local.
Réaliser la livraison de produits frais du jour pour 75% de l'assortiment.
Maintenir un niveau de satisfaction client de 98%.
Élargir la gamme pour attirer de nouveaux clients.
Disposer d'un espace de stockage suffisant pour accueillir tous les produits demandés par les clients.

La direction doit désormais sélectionner 2 à 3 CFU dans cette liste.

Un facteur clé de succès pour Farm Fresh Products réside dans ses relations avec les fournisseurs locaux. Sans leur mise au point parfaite, il n’y aura pas de produits frais, pas d’élargissement de la gamme, pas de prix compétitifs.
Le deuxième facteur le plus important est d’attirer les acheteurs. Sans nouveaux clients, le magasin ne pourra pas se développer et augmenter sa part de marché.
Le troisième facteur consiste à trouver un financement pour agrandir l’espace de vente au détail. Le magasin ne pourra pas atteindre ses objectifs stratégiques sans expansion, ce qui nécessite de l'argent.

CFU est un outil simple et efficace pour la planification stratégique en concentrant les efforts et les finances sur l'essentiel. Utilisez-le et cela mènera votre entreprise vers le succès !

Conclusion

1. Vesnine V.R. Management stratégique : manuel / V.R. Vesnine. – M. : Perspectives, 2006. – 328 p.
2. Volkogonova O.D. Gestion stratégique : un manuel pour l'enseignement professionnel secondaire / O.D. Volkogonova, A.T. Dent. – M. : Forum : Infra-M, 2006. – 256 p.
3. Kalyuzhny, I.L. Management stratégique : manuel. allocation/I.L. Kalyuzhny - 2e éd. - Sébastopol : Ribest, 2008. -111 p.
4. Mintzberg G. Processus stratégique : concepts, problèmes, solutions. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2007.- 684 p.
5. Thompson, AA, Jr. Management stratégique : Concepts et situations d'analyse / A.A. Thompson, Jr., A.J. Strickland, III; voie de l'anglais – 12e éd. – M. : Williams, 2007. – 924 p.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Gestion stratégique. L'art d'élaborer et de mettre en œuvre des stratégies / Per s.eng. M. : UNITÉ, 2008. - 506 p.