Introduction

Facteurs clés succès il existe des facteurs communs à toutes les entreprises du secteur, dont la mise en œuvre ouvre des perspectives d'amélioration de leur position concurrentielle. La question n’est pas de savoir si une entreprise particulière peut ou non mettre en œuvre ces facteurs à l’heure actuelle. Le défi consiste à identifier les facteurs qui constituent la clé du succès concurrentiel dans un secteur donné. L'identification des CFU pour une industrie spécifique est la première étape, qui doit être suivie du développement d'activités de maîtrise des CFU spécifiques à l'industrie. Ce travail représente une partie essentielle de l'élaboration du plan stratégique de l'entreprise, en tenant compte de la nature des buts et objectifs de développement, tels qu'ils sont imaginés par la direction de l'entreprise. Les CFU doivent être considérées comme le fondement de la stratégie développée. Les FCI ne sont pas les mêmes selon les secteurs, et pour un secteur spécifique, ils peuvent changer au fil du temps. Cependant, vous pouvez essayer d’identifier les CFU de base, dont certaines sont indiquées ci-dessous. La tâche des analystes est d'identifier les 3 à 5 CFU les plus importantes dans un avenir proche, par exemple en classant tous les facteurs identifiés qui sont importants pour une industrie donnée. Ils devraient alors constituer la base de la stratégie d’entreprise.

Caractéristiques des facteurs clés de succès

« Les facteurs clés de réussite sont les quelques domaines dans lesquels tout doit se dérouler sans problème pour assurer le succès d'un manager ou d'une entreprise. Par conséquent, ce sont ces domaines de l'activité de gestion ou du travail de l'entreprise qui doivent faire l'objet d'une attention particulière et constante, en y réalisant résultats maximaux. Les KFU ne sont pas seulement des domaines vitaux pour la prospérité actuelle d’une entreprise, mais aussi pour son succès futur », déclarent Boenlon et Zmud, auteurs de l’article « Research on Key Success Factors ». Ils soulignent également qu'il existe une différence entre les facteurs de réussite d'une entreprise, qui peuvent aider une entreprise à prospérer à l'avenir, et les CFC, qui sont un nombre limité de facteurs qui nécessitent l'attention constante des dirigeants.

Facteurs clés de succès (CSF) de Indicateurs clés Efficacité (KPI). Les KPI sont des mesures de réussite, et les KPI sont le moteur du succès. Par exemple:

KPI - le nombre de nouveaux clients de l'entreprise doit être d'au moins 10 par semaine.

KFU - création d'un nouveau centre d'appels qui fournit des services aux clients à un niveau supérieur, grâce auquel, en fait, les indicateurs KPI seront atteints

Les personnes impliquées dans l'élaboration de la stratégie d'une entreprise doivent avoir une bonne compréhension du domaine d'activité ou de l'industrie dans lequel l'entreprise opère, car dans chaque domaine d'activité, dans chaque secteur, il existe des KFU d'entreprise. KFU peut concerner l'un des deux domaines suivants : soit la gestion des processus de travail, soit la gestion du personnel. Ne négligez ni l’un ni l’autre domaine. La mission de l'entreprise est un élément important dans la détermination du CFU. Les KFU sont une suite logique de la mission et répondent à la question : « Comment atteindre l'objectif défini dans la mission ? De nos jours, le facteur clé est très souvent technologie moderne, amélioration du processus de travail.U entreprises manufacturières les facteurs clés sont le plus souvent le contrôle de la qualité, une productivité élevée du travail ou faible coût production. L'équilibre optimal de ces trois facteurs peut également être un CFU. Pour les entreprises de distribution, les facteurs clés sont le plus souvent un réseau de distribution puissant et/ou une représentation du produit dans le commerce de détail grâce à un merchandising compétent. Les facteurs liés au marketing incluent la force de la marque et la publicité. et des garanties aux clients. Car dans le secteur des services, les facteurs clés peuvent être les qualifications des employés, la rapidité de prestation des services, la conception KFU liée au facteur humain peut inclure : le renforcement de l'esprit d'équipe, les méthodes efficaces d'acceptation du changement, la culture d'apprentissage dans le secteur. entreprise, système efficace communication verticale et horizontale.

Bill Birnbaum, dans son livre Strategic Thinking : The Four Pieces of the Puzzle, propose la méthodologie suivante pour définir et appliquer le CSF dans votre entreprise ou division.

• 1) Pour déterminer le CFU de l’entreprise, une « séance stratégique » doit être organisée, à laquelle participent les dirigeants de l’entreprise, sélectionnés par la direction au groupe de planification.
• 2) Au tout début de la séance, les personnes rassemblées sont invitées à réfléchir et à compléter par écrit la phrase suivante : « Pour que notre organisation réussisse, nous devons être particulièrement bons à faire... ». Sur à ce stade chacun pense par lui-même. Vous pouvez écrire la mission de l'entreprise sur un tableau à feuilles mobiles.
• 3) Les personnes rassemblées expriment à tour de rôle leur réponse et motivent leur opinion. Les réponses sont enregistrées sur un tableau à feuilles mobiles.
• 4). Le plus partie principale le processus de détermination du CFU - la sélection de deux ou trois CFU. Comme l'écrit Bill Birnbaum, les entreprises choisissent assez souvent 6 à 8 KPI, qui peuvent inclure « la compréhension des besoins des clients » et « l'embauche d'employés compétents ». Les managers peuvent être compris ; ils essaient de couvrir tous les domaines importants des activités de l'entreprise. Mais l’essence de KFU n’est pas cela, mais la capacité de concentrer les efforts sur l’essentiel. Birnbaum écrit : « La concentration est ce qui est nécessaire pour réussir. Concentrez-vous sur un nombre limité de domaines les plus importants de votre activité - deux ou trois (pas plus) KFU. Dans toute entreprise, deux ou trois domaines déterminent le succès. Si votre entreprise excelle dans ces domaines et reste médiocre dans tout le reste, elle réussira quand même. Oui, vous avez bien lu, reste médiocre dans tout le reste.»
• 5) Ensuite, sur la base du KFU, une analyse SWOT est compilée, dans laquelle les points forts et faiblesses, les menaces et les opportunités sont déterminées en tenant compte et sur la base du CFU. Et l’analyse SWOT constitue la base d’une planification stratégique plus détaillée. Autrement dit, les CFU deviennent une boussole dans le processus de planification stratégique de l’entreprise, définissant le vecteur de changement et d’allocation des fonds.

Lorsque l’économie ou l’industrie se développe, toute entreprise se développe également. Une situation complètement différente se présente :

• lorsque l'économie est en déclin ou en stagnation
• lorsque le marché évolue rapidement et que les anciennes approches ne fonctionnent plus
• alors que l’entreprise semble atteindre un plafond de développement.

Le problème se résume à la productivité des entreprises.

La productivité dépend de la manière dont une entreprise gère ses ressources limitées et potentiellement précieuses. Il s'agit des ressources financières et humaines de l'entreprise, c'est-à-dire employés.

L'un des les indicateurs les plus importants productivité de l'entreprise - Indicateurs de VENTES et de PROFIT par employé.

Les entreprises dont le bénéfice par employé est élevé ont l’avantage supplémentaire de pouvoir payer au-dessus du marché et d’attirer les meilleurs talents du marché. « Le capital humain est aujourd’hui l’ingrédient manquant dans la plupart des entreprises, où elles se précipitent pour changer de tactique et de stratégie mais oublient d’adapter leur capital humain. Les initiatives ne sont donc pas mises en œuvre la plupart du temps. Mais le réalignement des ressources humaines stratégiques devrait être aussi important pour le stratège que l’exécution. » JAY ABRAHAM

ENGAGEMENT ÉLEVÉ = RÉSULTAT OPÉRATIONNEL ÉLEVÉ

Lorsque les employés ne sont pas engagés, la productivité chute. TowersWatson a constaté que parmi les entreprises à faible participation, le bénéfice d'exploitation moyen était de 9,9 %.

Ceux à forte participation « traditionnelle », où les employés étaient principalement motivés par des récompenses telles que le salaire salaires, en moyenne 14,3%.

Ceux qui ont une participation « durable » élevée s'en sortent mieux, avec un bénéfice d'exploitation moyen de 27,4 %. Ce groupe d'entreprises s'est concentré sur la création d'une culture formidable en favorisant le bien-être des employés, en les traitant avec respect, en les coordonnant pour améliorer la productivité, en maintenant l'honnêteté et l'intégrité, en bâtissant une solide réputation et d'autres pratiques qui permettent aux employés de se sentir bien en venant chez eux. travail.

CROISSANCE DE 22 % DE LA VALEUR DES ENTREPRISES SUPÉRIEURE À LA MOYENNE DU SECTEUR

Ces données ne constituaient pas une anomalie. AON Hewitt a également découvert un lien entre l'engagement des employés et la productivité. Ils ont constaté que les organisations à forte implication ont surperformé le marché boursier et affiché des rendements 22 % supérieurs à la moyenne de 2010. Ceux dont les employés sont désengagés ont obtenu un rendement inférieur de 28 % à la moyenne. L'étude a révélé que les trois principaux facteurs d'engagement étaient les opportunités d'évolution de carrière, la reconnaissance au travail et la mission de l'entreprise. Dell Technologies a reconnu la différence de productivité entre les équipes de vente inspirées et moyennes dirigées par des patrons inspirants. Si nous supposons que 6 % représentent 1 milliard de dollars de bénéfices supplémentaires, imaginez combien cela coûte à votre entreprise. »

Un bref aperçu des meilleures pratiques mondiales.

Bien entendu, le pionnier fut Edward Deming et son approche LEAN, plus connue sous le nom de « production allégée" C'est grâce à la méthodologie LEAN que le Japon a pu percer du plus profond crise économique au miracle économique japonais. Ensuite, le LEAN a été adopté par toutes les grandes entreprises industrielles du monde. Mais ce qui est souvent négligé, et que Deming considère comme faisant partie intégrante de la méthodologie, c'est l'implication de tous les employés de l'entreprise dans l'apprentissage continu et l'amélioration de l'entreprise. directeur général et les cadres supérieurs, jusqu'aux supérieurs hiérarchiques et aux employés ordinaires. Gallup a mené une étude à grande échelle commandée par des investisseurs institutionnels.

Le but de l'étude est de savoir comment sélectionner les entreprises du même secteur en vue d'investir.

Le résultat de l'étude a montré qu'il existe une relation entre les indicateurs de profit, la fidélité des clients à l'entreprise et la satisfaction et l'implication des employés de l'entreprise.

Sur la base de la recherche, une méthode a été développée pour diagnostiquer rapidement l'état du personnel, identifier les goulots d'étranglement et une méthode pour impliquer le personnel dans les processus d'amélioration de l'entreprise.

Chet Holmes, fondateur de la société de conseil internationale CHET HOLMS INTERNATIONAL et auteur du livre à succès « The Ultimate Selling Machine », a développé des techniques pour améliorer continuellement les processus de vente grâce à des ateliers hebdomadaires réguliers d'une heure destinés aux équipes de vente. Dans 6 divisions de Charles Munger (partenaire de Waren Buffett), les ventes annuelles de Holmes ont doublé pendant 3 années consécutives.

Plus de 60 entreprises Fortune 500 ont doublé leurs ventes en moins de 15 mois. Cette technique a été enseignée par Chet Holmes et Jay Abraham dans la formation « Cardinal Factor of Business Productivity », et est désormais enseignée par Tony Robins dans la formation « Business Mastery ».

Méthodologie I-Power(impliquant les employés dans les processus d'amélioration continue de l'entreprise) a été développé et appliqué dans sa maison d'édition Edelstone. Et ses ventes par employé étaient plusieurs fois supérieures à la moyenne du secteur. (200 millions de dollars de ventes pour 100 employés). Les dirigeants du secteur informatique (Intel, Dell, Google, etc.) ont commencé à utiliser cette méthodologie.

Et à la fin de la revue - C'est la technique Hogan. Il permet d'identifier les côtés sombres et destructeurs de la personnalité, aide à les neutraliser chez les salariés, à faire face à la « célébrité » des salariés irremplaçables et à créer un esprit d'équipe pour une cause commune.

Les objections sont fréquentes : nous avons une mentalité différente et cela ne fonctionnera pas pour nous. Ou bien notre métier est tellement spécifique que même les lois de la physique sont différentes.

Notre expérience montre que ce n’est pas le cas. Voici quelques résultats :

• une des divisions régionales grande entreprise dans les télécoms, en pratiquant des ateliers hebdomadaires de 30 minutes selon la méthode CHI, nous avons réalisé le plan de vente annuel en 9 mois
• la société de services B2B a réduit ses comptes clients de 11 millions en un mois en utilisant les mêmes employés.
• l'agence de voyages a affiché une croissance de 30 % dans un contexte de baisse du marché de 30 %, grâce aux techniques de Chet Holmes
• Au cours de l'année, le service clientèle VIP a rapporté 10 millions de bénéfices bruts supplémentaires au plan de vente, ce qui semblait irréaliste dans un contexte de marché en baisse. (C'est +900 000 par employé)

De nos jours, diverses méthodes exclusives de gestion du personnel des praticiens sont largement répandues. Quand une expérience vaste et réussie, mais limitée, se présente comme une solution adaptée à tous.

Malheureusement, les méthodes scientifiquement fondées et les méthodes mondiales sont ignorées et sous-estimées. meilleures pratiques. Les entreprises n’ont plus besoin d’inventer leurs propres méthodes ; elles peuvent utiliser les meilleures pratiques mondiales établies. Étonnamment, ils

• ne nécessitent pas d'investissements financiers et de temps supplémentaires élevés
• facile à mettre en œuvre
• vous permettent d'obtenir rapidement des résultats en trouvant le goulot d'étranglement
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En règle générale, la compétitivité de chaque entreprise présente des caractéristiques individuelles et uniques. Mais pour chaque industrie, à toutes les étapes de son développement, il existe un ensemble de facteurs qui influencent considérablement le succès de l'entreprise dans cette industrie particulière et à ce stade de son développement. Ces facteurs sont appelés facteurs clés de succès (CSF). A. A. Thompson et A. J. Strickland définissent les facteurs de performance de l'industrie comme les éléments qui font le succès d'une entreprise, tout ce qui contribue à l'augmentation des bénéfices.

La structure de la CFU peut évoluer dans le temps en fonction de l'évolution de l'environnement extérieur, des progrès scientifiques et technologiques de l'industrie et de l'évolution de la demande. Mais à chaque période, s'il n'y a pas de changements technologiques ou de marché brusques pour toutes les entreprises du secteur, la structure de la CFU reste stable.

Facteurs clés de succès (KSF)- il s'agit d'une structure commune de facteurs pour toutes les entreprises de ce secteur, qui garantit le succès sur le marché et constitue une ligne directrice stratégique pour le développement des entreprises de ce secteur.

L’essence du CFU doit être correctement comprise. Il ne suffit pas de se concentrer uniquement sur ces facteurs, car de nombreux autres facteurs influencent la performance de l’entreprise. Mais leur négligence ou leurs erreurs de définition entraînent inévitablement une perte de compétitivité de l’entreprise.

Pour élaborer une stratégie, il est nécessaire que chaque industrie étudie et identifie la structure de la CFU et évalue les priorités de ces facteurs.

Facteurs clés de réussite (KSF) typiques inclure:

Niveau de gestion stratégique ;

Qualité du produit, du service ;

Marque;

Compétences clés ;

Innovation et niveau scientifique et technique de l’entreprise ;

Prix ​​et politique de prix entreprises; -part de marché ;

Coûts de production ;

Niveau de développement des systèmes de vente.

Pour analyser le CFU, une méthodologie est utilisée pour calculer l'indicateur intégral CFU et le comparer avec des indicateurs intégraux similaires de concurrents. Regardons l'essence de cette méthodologie à l'aide d'un exemple.

Situation commerciale 4.2 Analyse stratégique des entreprises KFU L'entreprise produit des systèmes optiques de précision. Une étude de marché de l’industrie a montré que les CFU les plus importantes de l’industrie sont :

- le taux de croissance des bénéfices ;

- le niveau de qualité du produit ;

- réduction des coûts ;

- commercialisation.

L’analyse a également montré que la composante marketing est la plus importante. Les données d'analyse ont montré que le groupe des dirigeants comprenait des entreprises capables de fournir haut niveau qualités, mais ayant une supériorité en matière de marketing et d'utilisation de technologies économes en ressources. Sur la base d'une analyse statistique de la dynamique des ventes de diverses entreprises et d'une évaluation de la réaction du comportement des consommateurs, les coefficients de priorité de ces facteurs ont été déterminés. Ainsi, après une série de discussions, les managers ont constitué un système d'objectifs prioritaires. Le tableau présente les priorités de ces facteurs et l'évaluation du CFU de l'entreprise et de ses principaux concurrents.

Il est nécessaire d'évaluer la compétitivité industrielle de l'entreprise à l'aide de la méthodologie de calcul du CFU intégral.

L'évaluation du CFU intégral se fait à l'aide de la formule :

Ikf=∑∑αj*KFij

Où Ikf- évaluation intégrale de la /ème entreprise, un j- coefficient de priorité du jième facteur, KFij-évaluation du j-ème KFU pour la i-ème entreprise.

Comme le montrent les calculs, l’entreprise A a le niveau de compétitivité le plus bas. L'analyse stratégique montre qu'elle a des niveaux de qualité inférieurs et des coûts plus élevés que ses concurrents. Elle réalise une croissance de ses bénéfices principalement grâce à un marketing actif, qui constitue sa principale priorité.

Les prévisions stratégiques de l'entreprise sont les suivantes. Si elle ne modifie pas de toute urgence ses priorités et sa stratégie, elle devra quitter le marché, car si ses concurrents augmentent leurs activités de marketing, elle perdra de la clientèle et deviendra un outsider peu compétitif.

L'analyse a également montré que le concurrent 1 réussit sur la base d'une stratégie à faible coût, et que le concurrent 2 réussit sur la base d'une stratégie de différenciation et de croissance de la qualité.

Ainsi, l'analyse stratégique d'une quantité relativement petite de données a permis aux managers d'obtenir des informations stratégiques importantes pour la prise de décision.

Quel est le secret du succès de certaines entreprises ou divisions et de l’échec constant d’autres ? Il s'avère que pour répondre à cette question, il existe modèle scientifique– un outil de gestion appelé « Facteurs clés (critiques) de réussite ». Ce modèle est largement utilisé par les entreprises et les entrepreneurs depuis 50 ans. Et ce n’est pas surprenant, car le sort du créateur de ce modèle est une preuve convaincante de l’efficacité de cet outil.

Il est peu probable que vous et moi suivions les conseils d’un nutritionniste en surpoids ou d’un thérapeute émacié et à l’air maladif. C'est pareil en affaires. Si une entreprise est engagée dans le conseil en gestion, elle doit démontrer un exemple de prospérité. Un exemple frappant d'une telle entreprise est McKinsey etCo, l'un des cabinets de conseil en management les plus prestigieux au monde. Une part importante de son succès et de sa prospérité est due à Ron-Daniel, qui a travaillé dans McKinsey etCo plus de 30 ans, notamment, 12 d’entre eux étaient directeur exécutif entreprises. En plus de travailler dans McKinsey etCo, Ron Daniel a été directeur et président de quelques autres sociétés prospères, a occupé des postes clés dans la gestion de l'Université Harvard et de ses propriétés à travers le monde et a élevé sous sa direction plusieurs cadres supérieurs de classe mondiale.

Pourquoi est-ce que j'entre dans autant de détails sur Ron Daniel ? Parce qu'il a créé l'outil de gestion en 1961 Facteurs clés de succès, expliquant scientifiquement le mécanisme de réussite des entreprises et des divisions. Convenez qu'on ne peut certainement pas dire de Daniel qu'il est un « cordonnier sans bottes » !

Alors, quel genre d’outil incroyable cet incroyable top manager a-t-il créé ?

La définition scientifique des facteurs clés de succès stipule : KFU est un nombre limité de domaines d'activité, l'obtention de résultats positifs dans lesquels garantit le succès compétitif d'une entreprise, d'une division ou d'une personne. Autrement dit, ce sont les domaines ou les facteurs sur lesquels vous devez vous concentrer pour réussir.

« Les facteurs clés de réussite sont les quelques domaines dans lesquels tout doit se dérouler sans problème pour assurer le succès d'un manager ou d'une entreprise. Par conséquent, ce sont ces domaines de l'activité de gestion ou du travail de l'entreprise qui doivent faire l'objet d'une attention particulière et constante, afin d'obtenir des résultats optimaux. Les KFU ne sont pas seulement des domaines vitaux pour la prospérité actuelle d’une entreprise, mais aussi pour son succès futur », déclarent Boenlon et Zmud, auteurs de l’article « Research on Key Success Factors ». Ils soulignent également qu'il existe une différence entre les facteurs de réussite d'une entreprise, qui peuvent aider une entreprise à prospérer à l'avenir, et les CFC, qui sont un nombre limité de facteurs qui nécessitent l'attention constante des dirigeants.

Pendant que nous parlons de ce avec quoi il ne faut pas confondre, séparons les facteurs clés de réussite (CSF) des . Les KPI sont des mesures de réussite, et les KPI sont le moteur du succès. Par exemple:

• KPI – le nombre de nouveaux clients de l’entreprise doit être d’au moins 10 par semaine.
• KFU - la création d'un nouveau centre d'appels qui fournit des services aux clients à un niveau supérieur, grâce auquel, en fait, les indicateurs KPI seront atteints.

Caractéristiques et exemples de facteurs clés de succès

1. Les personnes impliquées dans l'élaboration de la stratégie d'une entreprise doivent avoir une bonne compréhension du domaine d'activité ou de l'industrie dans lequel l'entreprise opère, car dans chaque domaine d'activité, dans chaque secteur, il existe des KPI d'entreprise.
2. KFU peut concerner l'un des deux domaines suivants : soit la gestion des processus de travail, soit la gestion du personnel. Ne négligez ni l’un ni l’autre domaine.
3. La mission de l’entreprise est un élément important dans la détermination du CFU. Les KFU sont une suite logique de la mission et répondent à la question : « Comment atteindre l'objectif défini dans la mission ?
4. De nos jours, le facteur clé est très souvent la technologie moderne et l'amélioration du processus de travail.
5. Pour les entreprises manufacturières, les facteurs clés sont le plus souvent le contrôle de la qualité, une productivité élevée du travail ou de faibles coûts de production. L'équilibre optimal de ces trois facteurs peut également être le CFU.
6. Pour les entreprises de distribution, les facteurs clés sont le plus souvent un réseau de distribution puissant et/ou une représentation du produit dans le commerce de détail grâce à un merchandising compétent.
7. Les facteurs liés au marketing comprennent la force de la marque, la publicité et les garanties client.
8. Pour le secteur des services, les facteurs clés peuvent être les qualifications des employés, la rapidité de la prestation des services et la conception.
9. Les KFU liées au facteur humain peuvent inclure : le renforcement de l'esprit d'équipe, des méthodes efficaces d'acceptation du changement, une culture d'apprentissage dans l'entreprise, un système efficace de communication verticale et horizontale.

Et comment utiliser tout cela en pratique ?

Bill Birnbaum, dans son livre Strategic Thinking : The Four Pieces of the Puzzle, propose la méthodologie suivante pour définir et appliquer le CSF dans votre entreprise ou division.

Étape 1. Pour déterminer le CFU de l’entreprise, une « séance stratégique » devrait être organisée, à laquelle participent les dirigeants de l’entreprise, sélectionnés par la direction au groupe de planification.

Étape 2. Au tout début de la séance, les personnes rassemblées sont invitées à réfléchir et à écrire la phrase suivante : « Pour que notre organisation réussisse, nous devons être particulièrement doués pour faire... ». A ce stade, chacun réfléchit par lui-même. Vous pouvez écrire la mission de l'entreprise sur un tableau à feuilles mobiles.

Étape 3. Les personnes rassemblées expriment à tour de rôle leur réponse et motivent leur opinion. Les réponses sont enregistrées sur un tableau à feuilles mobiles.

Étape 4. La partie la plus importante du processus d’identification des CFU est la sélection de deux ou trois CFU. Comme l'écrit Bill Birnbaum, les entreprises choisissent assez souvent 6 à 8 KPI, qui peuvent inclure « la compréhension des besoins des clients » et « l'embauche d'employés compétents ». Les managers peuvent être compris ; ils essaient de couvrir tous les domaines importants des activités de l'entreprise. Mais l’essence de KFU n’est pas cela, mais la capacité de concentrer les efforts sur l’essentiel. Birnbaum écrit : « La concentration est ce qui est nécessaire pour réussir. Concentrez-vous sur un nombre limité de domaines les plus importants de votre activité - deux ou trois (pas plus) KFU. Dans toute entreprise, deux ou trois domaines déterminent le succès. Si votre entreprise excelle dans ces domaines et reste médiocre dans tout le reste, elle réussira quand même. Oui, vous avez bien lu, reste médiocre dans tout le reste.»

Étape 5. Ensuite, sur la base du CFU, un Analyse SWOT, dans lequel les forces et les faiblesses, les menaces et les opportunités sont déterminées en tenant compte et sur la base du CFU. Et l’analyse SWOT constitue la base d’une planification stratégique plus détaillée. Autrement dit, les CFU deviennent une boussole dans le processus de planification stratégique de l’entreprise, définissant le vecteur de changement et d’allocation des fonds.

Exemple de développement de facteurs clés de réussite

• Devenez le magasin n°1 de Main Street vendant des produits frais de la ferme de haute qualité qui passent de la ferme au consommateur dans les 24 heures pour 75 % de l'inventaire avec 98 % de satisfaction client.

Sur la base de la mission, la direction de l'entreprise a dressé une liste d'objectifs stratégiques. C'est ici:

• Gagner une part de 25% du marché local.
• Réaliser la livraison de produits frais du jour pour 75% de l'assortiment.
• Maintenir un niveau de satisfaction client de 98%.
• Élargir la gamme pour attirer de nouveaux clients.
• Disposer d'un espace de stockage suffisant pour accueillir tous les produits demandés par les clients.

La direction du magasin est désormais confrontée à la tâche d'identifier les CFU. Une liste de candidats est établie en fonction d'objectifs stratégiques. C'est ici:

La direction doit désormais sélectionner 2 à 3 CFU dans cette liste.

• Un facteur clé de succès pour Farm Fresh Products réside dans ses relations avec les fournisseurs locaux. Sans leur mise au point parfaite, il n’y aura pas de produits frais, pas d’élargissement de la gamme, pas de prix compétitifs.
• Le deuxième facteur le plus important est d’attirer les acheteurs. Sans nouveaux clients, le magasin ne pourra pas se développer et augmenter sa part de marché.
• Le troisième facteur consiste à trouver un financement pour agrandir l’espace de vente au détail. Le magasin ne pourra pas atteindre ses objectifs stratégiques sans expansion, ce qui nécessite de l'argent.

CFU est un outil simple et efficace pour la planification stratégique en concentrant les efforts et les finances sur l'essentiel. Utilisez-le et cela mènera votre entreprise vers le succès !

2.4. Gestion des processus métier d'entreprise

La gestion des processus métier d'entreprise comprend les étapes suivantes :

Identification des processus métiers.

Détermination des critères de sélection des processus métier prioritaires

Détermination des facteurs clés de réussite de l'entreprise (KSF)

Comparaison des processus métier et des facteurs clés de succès.

Évaluer l’importance des processus métier.

Évaluer dans quelle mesure les processus métier sont problématiques.

Développement d'une matrice de classement des processus métiers.

Évaluer la possibilité d'apporter des modifications à un processus métier

9. Classement et sélection des processus métier prioritaires. 10.Élaboration d'une matrice de responsabilités pour le processus métier. Après avoir identifié et identifié les processus métiers (clause 1.2)

est évalué l'importance des processus d'affaires.

Pour cela, une approche classique est utilisée, selon laquelle la première étape pour déterminer l'importance consiste à déterminer les facteurs clés de succès de l'entreprise - KFU. Lors de l'élaboration d'une stratégie, une entreprise doit formuler sa mission, après quoi elle est décomposée en objectifs stratégiques. Parmi tous les objectifs formulés, les huit plus importants sont sélectionnés, appelés facteurs critiques de succès (Fig. 2.14).

Facteurs clés de succès (kfu)

Riz. 2.14 - Facteurs clés de réussite des entreprises (KSF)

Facteurs clés de succès- ce sont les objectifs stratégiques, les opportunités concurrentielles et les résultats de performance que chaque entreprise doit atteindre ou s'efforcer d'atteindre pour être compétitive et réussir sur le marché. Ce sont des facteurs auxquels une entreprise doit prêter une attention particulière, car ce sont eux qui déterminent son succès ou son échec sur le marché, des opportunités concurrentielles qui affectent directement la rentabilité.

Les facteurs clés de succès doivent répondre aux critères suivants :

Sont les objectifs les plus importants de l’entreprise ;

Sont ce qu'une entreprise doit faire pour remplir sa mission ;

en règle générale, ils commencent par les mots « nous devons... » ou « nous avons besoin... » ;

représentent une combinaison de facteurs tactiques et stratégiques.

Lors du développement des facteurs clés de succès, il est nécessaire de respecter la règle de nécessité et de suffisance, selon laquelle chaque facteur clé de succès inclus dans la liste est nécessaire pour réaliser la mission de l'entreprise, et tous les facteurs réunis doivent être suffisants pour y parvenir. .

La deuxième étape pour déterminer le degré d’importance des processus métier consiste à les comparer aux facteurs critiques de succès. L'essence principale de la comparaison se résume au fait que pour chaque processus métier, vous devez répondre à la question : « Quels sont les facteurs clés de succès soutenus par ce processus métier » ?

L'importance d'un processus est déterminée par le degré de sa contribution à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise, donc : quoidavantage de facteurs de réussite clés soutiennent la considérationprocessus métier, plus son importance est grande.

L'établissement des relations entre les processus métier et le CFU s'effectue selon une méthode directe ou inverse (« bottom-up » ou « top-down ») (Fig. 2.15).

Quels processus commerciaux doivent être particulièrement bien exécutés pour atteindre un facteur clé de succès particulier ?

Quels processus métier ont un impact majeur sur un facteur clé de succès spécifique ?

Quels processus métier sont non seulement pertinents, mais également importants pour un KPI particulier ?

Pour résumer les résultats de l'évaluation de l'importance des processus métier, une matrice de comparaison est utilisée, dont les colonnes correspondent aux facteurs clés de succès formulés et les lignes correspondent aux processus métier mis en évidence (tableau 2.3).

Tableau 2.3Matrice de relation entre les processus commerciaux et les facteurs clés de succès de l'usine laitière

Si un processus métier prend en charge un certain facteur clé de succès, une croix est alors placée dans la cellule matricielle située à l'intersection de la colonne et de la ligne correspondantes. Pour calculer la valeur quantitative du degré d'importance d'un processus, utilisez le nombre de croix dans la ligne de la matrice de comparaison correspondant au processus métier considéré. Le nombre de croisements correspondant à un processus métier spécifique et, par conséquent, le degré d'importance de ce processus peut aller de O à 8.

Dans certains cas, dans la pratique, une méthode différente est utilisée pour évaluer le degré d'importance des processus métier. Dans cette méthode, chacunUn facteur critique de réussite se voit attribuer une pondération de 0 à 1, caractérisant son importance. De plus, chacunLa réponse du processus métier et le facteur critique de succès, en fonction de sa force, sont également évalués sur une échelle de 0 à 1. DansEn conséquence, le degré d'importance de chaque processus métier sera calculécomme la somme des forces de conformité des processus métier avec tous les facteurs clésfacteurs de réussite, en tenant compte de leur poids.

A l'étape suivante, sélection des processus métier prioritaires.

Pour résoudre ce problème en pratique, les critères prioritaires suivants sont utilisés :

l'importance du processus métier ;

le degré auquel le processus opérationnel est problématique ;

la possibilité et le coût d'apporter des modifications aux processus métier.

Le premier critère est l'importance du processus caractériser le degré de sa contribution à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. Pour

Pour optimiser les activités d'une entreprise, il est tout d'abord nécessaire de sélectionner les processus métiers les plus importants, car c'est leur amélioration qui permettra d'obtenir les meilleurs résultats.

Deuxième critère - degréproblématique!. Si un processus métier est important, mais qu'en même temps ses performances sont à un assez bon niveau, alors la nécessité de l'optimiser n'a aucun sens. La définition classique d’un problème est formulée comme un écart entre ce qui est souhaité et ce qui est réel. En d'autres termes, un problème est la différence entre l'objectif et l'état actuel et, par conséquent, la nature problématique d'un processus métier est caractérisée par la différence entre les indicateurs requis et actuels de son efficacité.

La pratique montre qu'un avantage de 5 à 20 % dans les principaux indicateurs de compétitivité permettra à une entreprise de surpasser considérablement ses concurrents, jusqu'à conquérir complètement le marché. Sur cette base, le diplômeproblématique!les processus opérationnels sont appropriésêtre évalué différemment non seulement comme un écart entre le souhaité et le réel, mais comme la différence entre les indicateurs clés qui déterminent la compétitivité de l'entreprise et ses principauxconcurrents sur le marché.

Les critères d'importance et de degré de problématique d'un processus métier caractérisent le résultat qui sera obtenu après optimisation. En d’autres termes, ils caractérisent l’aspect revenus des activités visant à améliorer un processus métier. En plus de la partie revenus, lors du choix des processus métier prioritaires, vous devez prendre en compte la partie coût des mesures d'amélioration. À ces fins, le troisième critère de la possibilité et du coût d'apporter des modifications à un processus métier est utilisé.

Pour évaluer le degré de problème d'un processus métier il est nécessaire que tous les processus métier soient considérés du point de vue de leur état souhaité et actuel, ainsi que de la situation concurrentielle dans l'industrie, et chaque processus métier soit évalué sur une échelle de 1 à 5. La valeur de 1 est attribués aux « bons » processus métier de l'ensemble considéré, dans lesquels il n'y a aucun problème, et dont l'état actuel correspond à celui souhaité. Une valeur de 5 est attribuée aux « pires » processus métier, dans lesquels il existe de nombreux problèmes et un écart entre l'état souhaité et l'état actuel.

des processus métiers élaborés est le plus important parmi l'ensemble considéré. Les valeurs 2, 3 et 4 sont attribuées aux processus métier qui occupent une position intermédiaire correspondante en termes de niveau de problème entre le « bon » et le « mauvais ».

Pour évaluer le degré de processus métier problématiques, il est recommandé d'utiliser les critères suivants (tableau 2.4).

processus métier problématique.

Les résultats obtenus sont résumés et présentés sous la forme du tableau suivant (Tableau 2.5).

Après avoir évalué l'importance et le degré de caractère problématique des processus métier, une matrice de classement est construite, dont l'axe vertical indique l'importance du processus métier et l'axe horizontal indique le degré de caractère problématique. Chaque processus métier, selon son importance et son degré de problème, est placé dans la cellule correspondante de la matrice (Fig. 2.16).

Cette matrice comporte trois zones. Les processus métier qui entrent dans la première zone (près du coin inférieur gauche de la matrice) sont les moins importants et les plus « bons ». Ces processus sont classés comme faible priorité et ne doivent pas être analysés et optimisés pour le moment. Les processus métiers qui entrent dans la deuxième zone, plus proche du coin supérieur droit de la matrice, sont les plus importants et les plus problématiques. Ils sont classés comme hautement prioritaires et doivent être améliorés en premier. En conséquence, les processus métiers situés dans la troisième zone sont classés comme priorité moyenne et leur amélioration devrait commencer une fois que les processus métiers du groupe prioritaire ont été optimisés.

Après avoir évalué l'importance et le degré des processus métier problématiques, pour une optimisation ultérieure, vous devez d'abord sélectionner les processus qui se trouvent dans le coin supérieur droit de la matrice de classement. A l'étape suivante,évaluer la possibilité d'apporter des changements au processus commercial. Pour ce faire, il est nécessaire d'évaluer les processus métier selon le troisième critère - ce qui nous permettra de tirer une conclusion sur l'opportunité d'apporter des changements au processus commercial. Un processus métier peut être à la fois important et problématique, mais y apporter des modifications peut être inapproprié en raison de son coût élevé ou parce que cela peut entraîner d'autres conséquences négatives pour l'entreprise.

Exemple : Une entreprise de production d’électricité s’est posée la question : « Devons-nous décrire et optimiser nos processus de production d’électricité ?trois énergies, compte tenu de leur importance et de leur degréproblématique!?Il est impossible d’optimiser ces processus métiers en interne, du fait que leur technologie a été « bétonnée » lors de leur création. Dans ce cas, les processus de production sont donnésde cette entreprise ne sont pas une priorité du point de vuetroisième critère- possibilités de changement.

Pour évaluer le degré de possibilité de changement, il est recommandé de formuler les principaux obstacles qui peuvent être rencontrés sur le chemin du changement. Ces barrières sont généralement appelées les obstacles au changement, et divisez-les en groupes :

Groupe barrière « Finance » ; Groupe barrière « Personnel » ; Groupe barrière « Législation ».

Le groupe de barrières « Finance » comprend des obstacles qui entraînent des coûts financiers inutiles pour les changements dans les processus commerciaux. Ces coûts comprennent les dépenses que l'entreprise engagera en période actuelle, ainsi que d'éventuels investissements dans de nouvelles technologies et installations.

Vers le groupe barrière « Personnel » Les obstacles incluent l’apparition de forces de résistance au changement, généralement observées de la part des employés. Pour vaincre ces forces, il faudra également des ressources financières. En général, s'ils sont éliminés, des conséquences négatives irréversibles pour l'entreprise peuvent survenir - le départ d'employés précieux, une diminution du climat moral et psychologique et, par conséquent, une diminution de la productivité du travail, etc.

Vers le groupe de barrières « Législation » inclure des obstacles qui empêchent les changements découlant de la législation. La prise en compte de ces obstacles est pertinente si, lors de l'optimisation des processus métier, il est prévu de redistribuer les responsabilités entre les employés de l'organisation ou de modifier les principes et les schémas de motivation, ou de réduire le personnel.

Pour des entreprises spécifiques dans des conditions spécifiques, il peut y avoird’autres groupes spécifiques d’obstacles qui empêchent le changement. Ces groupes doivent également être identifiés, répertoriésde nouvelles barrières incluses dans leur composition.

Après avoir identifié les principaux obstacles pour chaque processus métier sélectionné, vous devez classer la valeur de chaque obstacle sur une échelle de 1 à 5. Après cela, pour chaque processus métier, vous devez calculer la force totale de tous les obstacles susceptibles d'empêcher des changements dans il (voir Tableau 2.5 ). La valeur totale de toutes les barrières peut atteindre plusieurs dizaines, il est donc nécessaire de procéder à une normalisation, conduisant à une fourchette de 1 à 5 pour tous les processus métiers. La valeur résultante est appelée le degré de possibilité d'apporter des modifications au processus commercial.

Classement et sélection des processus métiers prioritaires.

Après avoir calculé le degré de possibilité de changement dans les processus métiers, cette valeur doit être introduite dans la matrice de classement comme troisième dimension, ce qui donne un cube tridimensionnel à partir duquel il faut sélectionner les processus métiers les plus importants, les les plus problématiques et présentent un degré élevé de possibilité de changement.

Considérant qu'en pratique, construire et utiliser une matrice de classement, qui est un cube tridimensionnel, est une tâche assez complexe, car tout le monde ne peut pas naviguer aussi bien dans un espace tridimensionnel. Par conséquent, la tâche de classement et de sélection des processus métier prioritaires sur la base de trois critères est résolue à l'aide d'un tableau de classement (tableau 2.6). L'indicateur final caractérisant la priorité d'un processus métier est calculé comme la somme des trois degrés d'importance, de problématique et de possibilité de changement précédemment calculés.

Pour que l’exécution d’un processus métier soit organisée de manière optimale, il faut :

1. Définissez clairement la spécification des résultats du processus métier. Le consommateur des résultats des processus métier a la priorité dans l'établissement des exigences relatives aux résultats des processus métier. "Le client a toujours raison." Dans ce cas, le consommateur peut être à la fois externe et interne, c'est-à-dire que le résultat d'un processus métier peut être l'entrée d'un autre au sein de la même entreprise.

Tableau 2.b

Règle 1. Le propriétaire du processus commercial, et lui seul, est responsable de garantir que toutes les exigences du consommateur (y compris les exigences internes) sont identifiées et satisfaites. Ou une personne de remplacement.

Règle 2. Le propriétaire du processus commercial et lui seul (ou son remplaçant) est responsable du résultat du processus commercial (sortie) et de sa livraison en temps opportun au consommateur (y compris les internes).

Règle 3. Le Business Process Owner, et lui seul, est responsable de l’efficacité du processus métier.

Pour améliorer la gérabilité d'un processus métier, il est conseillé de le diviser en un réseau de processus métier. Le nombre de processus métiers inclus dans le réseau doit également obéir à la loi de 7 ± 2. Un employé responsable du département doit également être nommé pour l'exécution de chaque processus métier. Un exemple d'une telle partition est présenté sur la Fig. 2.17.

Ce processus commercial est réalisé par 5 employés dirigés par le propriétaire.

Un exemple de répartition et d'attribution des responsabilités sous forme matricielle est présenté dans la Fig. 2.18.

Règle 4. Une seule personne responsable peut être affectée à chaque tâche (c'est-à-dire que chaque ligne de la matrice ne peut contenir qu'une seule lettre). À PROPOS DE), et les participants (P) et les destinataires d'informations sur l'avancement du processus métier (ET) il peut y en avoir plusieurs, voire aucun, mais, en règle générale, le propriétaire du processus doit participer ou recevoir des informations sur tous les processus métier. Les responsabilités inscrites dans la matrice doivent être incluses dans la description de poste de l'employé.

À partir de la matrice présentée dans la figure 2.18, la responsabilité des processus opérationnels doit être transférée à la description de poste du « spécialiste en chef ». BP2, BP6 et participation à l'exécution des travaux sur les processus métiers BP5, BP7 et formation du personnel.