yönetmen, danışman-eğitimci

LLP "BKT" (İşletme Danışmanlığı-Eğitim),

Almatı

Pazar eğilimlerinin doğru tahmini, stratejiler geliştirmenize, başarının önündeki olası engelleri tahmin etmenize ve bunları aşmanın yollarını hızla bulmanıza olanak tanır. Zorluk ve başarısızlık durumlarında tüm kaynakları harekete geçirebilmek, öncelikleri net bir şekilde belirlemek, çeşitli alternatifleri analiz edip bulmak çok önemlidir. optimum seçenekler kararlar. İş verimliliği öncelikle yöneticilerin yönetsel yeterliliği tarafından belirlenir.

Yönetsel (iş) yeterlilik, bir dizi bilgi, pratik deneyim, beceri ve kişisel nitelikler Lider, belirli sonuçlara ulaşmak için belirli sorunları niteliksel olarak çözmesine izin verir.

Nitelikli yönetim, eğitim ve pratik deneyim yoluyla edinilen bilgi temelinde gerçekleştirilir.Yönetimin temeli bilgi, diğer şirketlerin yararlı deneyimi, yöneticinin kendi deneyimi, kanıtlanmış araçlar ve bunları kullanma becerisidir.. Yönetimde pratik bilgi teorik bilgiden daha değerlidir; Yararlı deneyim dikkatle incelenir ve aktarılır ve sorunları çözmek için iyi tasarlanmış bir araç, bilimsel teorilerden çok daha fazla fayda sağlar.

Yönetimin özüne ilişkin anlayışımıza dayanarak, bir üst düzey yöneticinin en çok aranan yönetim yetkinliklerinin şunlar olduğunu söyleyebiliriz:

1. Stratejik düşünme (sistematik, planlı, “resmi” - sonucu öngörme yeteneği).

2. Şirketin pazardaki konumunu yönetmek için temel pazarlama ilkeleri bilgisi.

3. Finansal akışları yönetme becerisi dahil. Yeni projelere yatırım yapmak için mekanizmalar kullanın.

4. Üretim ve operasyonel faaliyetler (satın alma, lojistik, depolama) bilgisi.

5. Piyasa yasalarını anlama, pazarlama ve satış süreçlerini organize edebilme becerisi.

6. Yeni ürün veya hizmetler geliştirme becerisi.

7. Bilgi teknolojilerinin anlaşılması ve süreç otomasyonuna yönelik yaklaşımlar.

8. İşletme yönetimini yürütmek.

9. İşletmeyi düzenleyen ilgili mevzuat bilgisi.

10. İnsan kaynakları yönetimi becerileri

11. Güvenliğin sağlanması - ticari, bilgilendirici, ekonomik, personel.

12. Halkla ilişkilerin sürdürülmesi (şirketin toplumda, iş dünyasında veya piyasada itibarını ve imajını oluşturmak - sizin seçiminiz).

Aynı zamanda, herhangi bir yönetici aşağıdakiler gibi belirli sayıda idari işlevi yerine getirir:

bilgilerin toplanması ve analizi;

• karar verme;
• planlama;
• organizasyon;
• koordinasyon;
• kontrol;
• motivasyon;
• iletişim.

İyi bir yönetici, bir organizatör, bir yoldaş, bir akıl hocası, görev belirlemede uzman, bir lider ve başkalarını nasıl dinleyeceğini bilen bir kişi olmalıdır. Doğrudan astlarının yetenekleri, kendilerine verilen belirli işleri yerine getirme yetenekleri hakkında iyi bir anlayışa sahip olmalıdır.Yönetici, şirket içinde birim başkanları ile çalışanlar arasındaki etkileşimin ilkelerini bilmeli, şirket birliğinin ve doğru işleyişinin sağlanması için ekip çalışmasını geliştirmelidir. Yukarıda sıralanan bir üst düzey yöneticinin çeşitli beceri ve niteliklerini tek bir kişide birleştirmek imkansızdır, ancak sektörün özelliklerini, şirketin özelliklerini dikkate alarak belirli bir yönetim pozisyonu için gereksinimler listesini açıkça tanımlamak mümkündür. belirli bir şirketin yönetim sistemi ve kurum kültürü ve gelişim hedefleri.

Yetkinlik yöntemi, iş süreçlerinde ortak bir dilin kullanılmasını gerektirdiğinden, dinamik olarak gelişen şirketlerde giderek daha popüler hale geliyor. Bu, bir işi tanımlamanın etkili bir yoludur çünkü çoğu iş 10 ila 12 bireysel yeterlilik kullanılarak tanımlanabilir. Örneğin, uluslararası inşaat şirketi Tarmak 10 yetkinlik kullanıyor ve Xerox şirketinin yönetim modeli 32 yetkinlik içeriyor.

Bir anlamda belirli bir modelde kullanılan yetkinliklerin sayısı önemli değildir; sektörün özelliklerine, şirketin özelliklerine, yönetim sistemine, kurum kültürüne vb. bağlıdır.Yetkinliklerin sayısı, yönetim işinin yürütülmesi ve yöneticinin performansının değerlendirilmesi için uygun olmalıdır.

Yurt içi uygulamada, bir yöneticinin ihtiyaç duyduğu iki ana yeterlilik grubu kullanılır:

1. İLEözel yeterlilikler– mesleki faaliyet alanıyla ilgili beceri ve yetenekler. Örneğin, CFO'nun bir bilançoyu analiz edebilmesi ve bir programlama ekibinin başkanının en önemli programlama dillerinde yetkin olması gerekir.

2. Btemel yeterlilikler– kişinin entelektüel, iletişimsel, duygusal ve istemli niteliklerine dayanan bir grup yeterlilik.

Temel yetkinlikleri tanımlarken şunları dikkate almak gerekir: genel özellikler aşağıdakilerden oluşan yönetim işi:

• Yöneticinin işinin zaman açısından net bir sonu yoktur. Kuruluşun piyasada günlük olarak faaliyet göstermesi ve doğru ve zamanında yönetim kararları alabilmek için öngörülmesi gereken risklerin ve fırsatların bulunduğu dış ortamdaki değişikliklerden sürekli olarak etkilenmesi nedeniyle her zaman meşguldür;
• Bir yöneticinin çalışması, herhangi bir kuruluştaki yönetim sürecinin temelini oluşturur ve onun bilgisine, deneyimine ve yeniye ilişkin algısına (işte en iyi uygulamaların, yeni tekniklerin ve yöntemlerin uygulanması) dayanır;
• Yöneticinin yönetim tarzı, kurumun kurum kültürünü şekillendirir ve imajını ve iş itibarını kökten etkiler;
• Yönetsel çalışmanın önemli bir kısmı, yöneticilerin harcadığı zamanın yönetimin seviyelerine ve işlevlerine göre oranıdır. Seviye ne kadar yüksek olursa, temsili iletişim lehine o kadar fazla zaman ayrılır: iş toplantıları, müzakereler ve toplantılar. Yönetim seviyesi ne kadar düşük olursa, yönetici belirli bir departmanda belirli bir konuda operasyonel kararlar alma bağlamında astları arasında o kadar fazla zaman harcar.

Yetkinlik modeli bir yöneticinin konumunu üç boyutta tanımlar:

• görüş (vizyon) – stratejik ve taktiksel düzeyde düşünme yeteneği, geleceği tahmin etme ve sorunların ortaya çıkmasını öngörme yeteneği;
• aksiyon (eylem) - istenen sonuca ulaşma yönünde dinamik ve aşamalı olarak hareket etme yeteneği (örneğin, eylemlerin net planlanması, bir hedefe ulaşmada kararlılık);
• etkileşim (etkileşim) – işte en iyi sonuçların elde edilmesine yardımcı olacak başkalarıyla ilişkiler kurma yeteneği (örneğin, astları motive etme yeteneği, bir takımda çalışma yeteneği).

2007 yılında "Anthropos-consulting" şirketi, en çok bilgi veren "Liderin Yetkinlikleri" (yazar V.E. Subbotin) bir sözlük referans kitabı yayınladı. tam liste Farklı iş gruplarına yönelik yetkinlikler. Yetkinlik geliştirme uzmanlarına göre, bir yöneticinin faaliyetleri çeşitli yeterlilik alanlarına ayrılabilir:

• Özel mesleki yeterlilikler – Bir yöneticinin sorumlu olduğu süreç ve fonksiyonların içeriğini oluşturan sorunları çözmesi için gerekli yeterlilikler. Özel yeterlilikler, üretim sürecinin ekipmanlarının, prosedürlerinin ve teknolojilerinin çalıştırılmasıyla ilgili konulardaki yeterlilik düzeyini yansıtır. Temel olarak belirli bir konuya ilişkin bilgi ve becerilerdir. konu alanı: örneğin finans ve muhasebe, Bilişim teknolojisi, mühendislik, kimya, inşaat vb.
• İş yeterlilikleri - Bunlar genel yeterliliklerdir; herhangi bir faaliyet alanındaki yöneticiler için gereklidirler. Bu yetkinlikler MBA programlarının ana içeriğini oluşturur ve durumun sistematik analizini, stratejik kararların alınmasını, iş sorunlarını çözmek için dış ve iç şirket kaynaklarının çekilmesini, bütçelemeyi, gelir ve giderleri tahmin etmeyi, işletme maliyetlerini düşürmeyi, raporlamayı vb. içerir.
• Bilgi Yönetimi Yetkinlikleri yöneticinin bilgiyle çalışma, bilgi akışlarını yönetme, organizasyondaki öğrenme ve geliştirme süreçlerini yansıtma yeteneğini yansıtır. Bilgi yönetimi yetkinlikleri; bilgiyi arama, kavramsal, analitik düşünme, problem çözme, organizasyonel gelişim süreçlerinin özünü anlama, çalışanların yeni bilgi ve beceriler kazanmasını sağlama gibi becerileri içerir.
• Liderlik yetkinlikleri Liderlik ve insan yönetimi alanıyla ilgilidir. Yöneticinin kendi gücünü yönetme, astlarının faaliyetlerini belli bir yöne yönlendirme, astlara destek sağlama, onlara ilgi gösterme ve onları güçlendirme yeteneğini yansıtırlar. Ek olarak, liderlik yeterlilikleri, liderin astlarında ortak bir göreve odaklanma durumu yaratma, çeşitli bir ekiple çalışma yeteneği, astların yaratıcı faaliyetlerini destekleme ve organizasyonda bir topluluk duygusu yaratma yeteneğine sahip olduğunu varsayar.
• Sosyal veya kişilerarası yeterlilikler Bir yöneticinin insanlarla (halk, hissedarlar ve diğer paydaşlar) en iyi ilişkileri kurma ve sürdürme becerisini ifade eder. Bu yeteneğin varlığı, diğer insanları ve davranışlarını anlama, iletişim becerileri ve başkalarıyla etkileşim kurma, insanlarda uygun motivasyon oluşturma, çatışmaları önleme ve çözme yeteneği gibi belirli sosyal becerilerin geliştirilmesini gerektirir. İdeal olarak, sosyal açıdan yetkin bir yönetici, kendisini başka bir kişinin yerine koyabilir, beklentilerini doğru bir şekilde değerlendirebilir ve davranışını bu beklentileri dikkate alarak oluşturabilir. Bu, sosyal olarak uygun davranma yeteneğidir.
• Kişilerarası yeterlilikler . Kendine güven, kişinin çevresini etkileme eğilimi, mevcut durumu iyileştirme ve kökten değiştirme arzusu, sonuçlara ve kendini geliştirmeye odaklanma, belirsizlik koşullarında hareket etme yeteneği, gelişmiş öz farkındalık ve öz-farkındalığa dayanırlar. kontrol becerileri.

Farklı liderlik pozisyonları için listelenen yeterlilik alanlarının her birinin nispeten farklı anlamlara sahip olduğu açıktır. Örneğin, bir ticari direktör kişilerarası yeterliliklere ihtiyaç duyar; üretim direktörü için teknik yeterlilikler alanı ön plana çıkabilir; İçin genel müdür– liderlik yeterlilikleri. Bireysel yeterliliklerin ve bunların gruplarının göreceli önemi elbette iş unvanına göre otomatik olarak belirlenmez. Her şey şirketin özelliklerine ve iş sorumluluklarının içeriğine bağlıdır.

Yetkinliklerin tanımlanmasında da farklı yaklaşımlar vardır. “Planlama” yeterliliğinin derlenmesinde farklı yaklaşımların kullanımını göstermek için bir örnek kullanalım. Yönetsel Yeterlilikler Sözlüğü şunu belirtir:planlama –geliştirme yeteneğidir etkili program kendi faaliyetleriÇıkarmak .

Bir yöneticide bu kalitenin aşağıdaki değerlendirme türleri önerilmektedir:

1. Kendi işini etkili bir şekilde kullanacak şekilde organize etme ve planlama becerisi çalışma saatleri, gereksiz çabalardan kaçının ve son teslim tarihlerine uyun.

2. Tamamlanması için gereken sürenin doğru tahminibir veya başka bir görev.

3. İşin ilerleme hızının periyodik olarak izlenmesison teslim tarihine uyacak şekilde ayarlamanız gerekir.

4. Belirli bir konuyu analiz etmeye zaman ayırma yeteneği, ancak işin zamanında tamamlanması gerektiğini her zaman unutmayın.

5. İş toplantılarına hazırlık, gerekli bilgilerin ön tanıtımı.

6. Zaman kontrol araçlarının (zamanlayıcılar, takvimler, haftalık planlayıcılar) etkin kullanımı.

7. Bireysel görevlerin aciliyetine ve önemine göre sıralanması.

8. Eğer iş etkileşim gerektiriyorsa, ortaklarınızın planlarını dikkate alarak çalışmayı planlayın.

İşletme koçu Z. Dmitrieva, “Çalışanları ve Şirketi Yönetmek” kitabında şunu vurguluyor: yeterlilikler modern lider beş bileşenden oluşabilir:

1. Resmi gereksinimler (eğitim, sağlık durumu, hukuki sebepler vb.)

2. Bilgi (özel bir alanda genel ve özel bilgiye sahip olmak, işletme ve ekonomi, yönetim, belirli bir pazar bilgisi, şirket düzenlemeleri vb.).

3. Beceriler ve yetenekler (Eylemleri gerçekleştirme, görevlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli kararları verme yeteneği).

4. Ayarlar (görevlerin doğru bir şekilde yerine getirilmesine katkıda bulunan dünya görüşü, tutum ve tutumlar, örneğin “müşteri her zaman haklıdır” tutumu).

5. Ticari ve kişisel nitelikler (psikolojik özellikler Bir liderin işlevlerinin yerine getirilmesine katkıda bulunan kişilik ve karakter).

Bu durumda yeterlilik modeli şu şekilde görünebilir:

Yetkinlik "Planlama"

1. Resmi gereklilikler: eğitim, zihinsel sağlık, verimli işleyen bir iş yapısında deneyim, pozisyona uygunluk için resmi gereklilikler, vb.

2. Bilgi: Stratejik, taktik ve yatırım planlama yöntemlerine hakimiyet, “Proje Yönetimi” dersi bilgisi, maliyet analizi, risk değerlendirmesi, senaryo planlama vb., temel zaman yönetimi teknikleri. Yönetilen işletme de dahil olmak üzere kaynakların sınırlılıkları ve nadirliği hakkında bilgi. MBA programına benzer iş süreçleri bilgisi.

3. Beceri ve yetenekler: Stratejik, taktiksel, yatırım planları hazırlama, risk yönetimi, öz-organizasyon, zaman yönetimi becerileri. Planlama araçlarını pratikte kullanma becerisi (operasyonel kaynak analizi yöntemleri, SWOT analizi, senaryo planlama vb.). Stratejik ve taktiksel problemleri çözme becerisi. Bilgiyle çalışma becerileri. İş hedeflerini belirleme, formüle etme ve önceliklendirme becerisi. Uygulamalı bilgisayar programlarını kullanma becerisi.

4. Tutumlar: iş hayatında stratejik planlamanın gerekliliğinin anlaşılması, önceden belirlenen plan ve hedefleri takip etme isteği, şirketi geliştirme arzusu.

5. Nitelikler: sistematik düşünme, analitik yetenekler, yaratıcılık, dikkatlilik, düşünmenin nesnelliği, tutarlılık.

Yaklaşım ve yaklaşım farklılıklarına rağmen farklı numara Yeterlilik bölümlerinin bileşenlerinde, yeterlilikler için tek tip gereklilikler vardır ve bunlar:

• Kapsamlı. Yetkinlikler listesi tüm önemli iş faaliyetlerini tamamen kapsamalıdır.
• Ayrık. Belirli bir yeterlilik, diğer faaliyetlerden açıkça ayrılabilen belirli bir faaliyetle ilgili olmalıdır. Yetkinlikler örtüşürse performansı doğru bir şekilde değerlendirmek zor olacaktır.
• Odaklanmış. Her bir yetkinlik açıkça tanımlanmalı ve çok fazla kapsanmaya çalışılmamalıdır. Örneğin “teknik yeterlilik” çok spesifik olmalıdır.
• Mevcut. Her bir yetkinliğin evrensel olarak kullanılabilmesi için erişilebilir bir şekilde formüle edilmesi ve tüm yöneticiler tarafından aynı şekilde yorumlanması gerekir.
• Uyumlu. Yetkinlikler organizasyon kültürünü güçlendirmeli ve uzun vadeli hedefleri güçlendirmelidir. Yetkinlikler çok soyut görünüyorsa işe yaramayacak ve yöneticiler tarafından kabul edilmeyecektir.
• Modern. Yetkinlik sistemi güncellenmeli ve kuruluşun mevcut ve gelecekteki (tahmin edilebilir) ihtiyaçlarını yansıtmalıdır.

Başarılı yönetim aşağıdaki eğitim türlerinden oluşur:HSert beceriler ve yumuşak beceriler.

Bir yönetim uzmanı olarak üst düzey bir yöneticinin oluşumu, iki gruba ayrılan becerilerin kazanılmasıyla başlar: sert beceriler ve yumuşak beceriler (bilgisayarlardaki donanım ve yazılıma benzetilerek).Zor beceriler – bu, işinizi yüksek profesyonel düzeyde gerçekleştirmek için gerekli olan beceriler olan “donanımdır”. Bu, iş işleyişinin mekanizmaları, organizasyonun bütünleşik bir sistem olarak anlaşılması, ekonomi, pazarlama, finans ve doğrudan çalışmada kullanılan üretim (mesleki) becerileri hakkında temel bilgidir. Uzun zamandır iş verimliliğinin bu becerilerin gelişim düzeyine bağlı olduğuna inanılıyordu. Bunda önemli bir rol akademik diploma, zeka seviyesi ve uzmanlık kurslarının tamamlanmasına yönelik sertifikaların sayısı tarafından oynanır.

Pek çok yönetici dikkatlerini zor becerileri geliştirmeye odaklıyor: teknik bilgi ve beceriler. Bunun nedeni, yerli yöneticilerin, ülkemizde son zamanlarda elde edilmesi mümkün hale gelen yönetim ve pazarlama konusunda gerçekten yüksek kalitede bilgi eksikliğinden kaynaklanmaktadır.Ek akademik eğitim alarak, MBA programlarında ve çeşitli seminerlere katılarak zor beceriler geliştirilebilir. Sert beceri eğitimiBir yöneticinin iş geliştirme yönetimi, stratejik planlama, operasyonel faaliyetler, dönüşüm modelleme ve organizasyon yapısı konularında gerekli bilgileri oldukça kısa sürede edinmesine olanak tanır. Çok fazla tartışma var ve interaktif seminerler ayrıştırmaya izin veriyor özel durumlar ve edinilen teorik bilgileri rol yapma oyunlarında uygulamayı öğrenirler. Zorlu beceri eğitim programlarının bir parçası olarak, "kendi türünüz" arasında yönetim deneyimi alışverişinde bulunabilir ve şu veya bu sorunun veya görevin diğer şirketlerde nasıl çözüldüğünü öğrenebilirsiniz. Akademik derece programlarının daha fazla zaman ve çaba gerektirdiği bilinmektedir; örneğin pazarlama konusunda kaliteli bilgi edinmek için iki günlük bir seminere katılmak yeterli değildir; ek eğitim birkaç ay süren.

Ancak, yalnızca mesleki bilgi ve zor beceriler başarılı çalışma yeterli değil. Üst düzey yönetici statüsüne geçiş, yalnızca teknik becerilerde uzmanlaşmakla sınırlı değildir.Uygulamada yöneticiler sıklıkla sorumluluklarının üstesinden gelmekte başarısız olurlar. yüzündendeneyim eksikliği ve yüzündengelişmemişyumuşak beceriler

Daha yüksek bir yönetim seviyesi, daha karmaşık niteliklere, insanlarla etkileşim becerilerine sahip olmayı gerektirir: iletişim kurma, topluluk önünde konuşma, kendini haklı olduğuna ikna etme, kendi duygularını ve başkalarının duygularını yönetme, motive etme yeteneği. Bütün bunlar bir araya geldiğinde, yöneticinin derin bir kişisel yeniden yapılanmasını gerektiren sosyal becerileri oluşturur.

Üst yönetim düzeyindeki bir yöneticiden beklenen çalışma, her şeyden önce çeşitli ve çok düzeyli iletişim, liderlik becerileri, yönetim ekibi oluşturma ve geliştirme becerisi, belirsizlik koşullarında karar verme becerisini gerektirir. Bu becerilerin önemi, başarılı yöneticilerin zamanlarının %80'ini diğer insanlarla iletişim kurarak geçirmelerinden kaynaklanmaktadır. Bir kişi kariyer basamaklarını ne kadar yükseğe tırmanırsa, teknik beceriler o kadar az önem kazanır ve o kadar fazla olur. daha yüksek değer kişilerarası beceriler kazanır.

Edinimin özelliğiyumuşak becerilerNeRKişisel becerilerin geliştirilmesi, mevcut "dünya resmini", uzun vadeli alışkanlıkları ve davranış kalıplarını değiştirmek gerektiğinden, genellikle kendi üzerinde çalışmak için önemli çaba gerektirir. Uygulama yapan birçok yöneticinin yeni beceri ve yetenekler geliştirmek için daha fazla zamana ihtiyacı vardır. Mevcut deneyim ve çok sayıda gelişmiş teknoloji, davranışları analiz etmeyi ve geliştirilebilecek "büyüme alanlarını" bulmayı zorlaştırıyor. Yeni bir kişiliğin (veya yeni sosyal becerilerin) doğuşu her zaman kendini aşmak ve kendini eğitmekle ilişkilidir. Buna ek olarak, bazen değişim korkusu da engel oluyor: Eğer önceki davranış işe yaradıysa ve yıllarca oldukça başarılı bir şekilde çalıştıysa, o zaman diğerleri bu değişiklikleri nasıl algılayacak? Bu yüzdenÜst düzey yöneticilerin, gerçek sosyal becerilerde ustalaşmanın 3-5 aylık bir eğitimden sonra gerçekleşebileceği gerçeğine hazırlıklı olmaları gerekir. Yalnızca belirli bir beceriyi geliştirmek değil, aynı zamanda başka bir beceriye geçmek de gerektiğinde uzun vadeli eğitim talep edilebilir. yeni seviye yönetim (örneğin, şirket ciddi şekilde genişledi, rekabet keskin bir şekilde arttı, işin yeniden düzenlenmesi gerekiyor). Bu durumda tek eğitime katılmak etkisiz bir zaman kaybı olabilir. Bu tür programlar, iş ve işin artık ilgi ve zevk vermediği duygusal tükenmişliğin eşiğindeki yöneticiler için de faydalıdır. Daha sonra yeni buluntular elde etmek ve kişisel gelişim bu “yönetim krizini” aşmamıza izin verin.

Bir satış yöneticisinin yetkinliklerinden bahsetmeden önce, yetkinliğin ne olduğunu anlamamız gerekiyor.

Yani, klasik tanım: yeterlilik - (Latince rekabetçiden - başarırım; uyuyorum, yaklaşıyorum). Birkaç anlamı vardır: 1) kanun, tüzük veya diğer kanunlarla belirli bir kuruma veya yetkiliye verilen yetkilerin kapsamı; 2) Belirli bir alanda bilgi, deneyim.

Aşağıdaki tanım anlayışımız açısından önemlidir: yeterlilik- bu, bir uzmanın belirli bir mesleki sorun sınıfını çözme konusundaki kişisel yeteneğidir. Ayrıca, yeterlilik yoluyla, satış departmanı başkanının kişisel, profesyonel ve diğer niteliklerine ilişkin resmi olarak tanımlanmış gereklilikleri anlayacağız.

Yetkinlikler kümesi; Belirli bir konu alanında etkili faaliyet için gerekli bilgi ve deneyimin varlığına yeterlilik denir.

Yetkinlikler şu şekilde ayrılabilir:

Tüm şirket çalışanları için gerekli olan kurumsal yetkinlikler,

Yönetimsel yeterlilikler - şirket yöneticileri için gerekli (tümü veya yalnızca belirli bir seviye),

Yalnızca belirli bir çalışan kategorisinin gerektirdiği özel (özel) yeterlilikler ( örneğin: satış yöneticileri).

Ekipman toptan ticareti yapan firmalardan birinin kurumsal yetkinliklerine örnek verelim. Pozisyonlarına bakılmaksızın, bu şirketin her çalışanı aşağıdaki yetkinliklere sahip olmalıdır:

Yeni bilgi ve becerilere hakim olmak ve bunları kullanmak, ör. sadece sürekli çalışma değil, aynı zamanda bu tür bir çalışma sonucunda elde edilen yeni bilgi, beceri, kişinin kendisinin ve başkalarının deneyimlerinin çalışmalarında kullanılması;

Etkili iletişim ve işbirliği, yani. kuruluşun diğer üyeleriyle başarılı bir şekilde birlikte çalışabilme, şirketin hedeflerine ulaşmak için koordineli eylemler gerçekleştirme yeteneği;

Müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak, çalışanın müşteri ihtiyaçlarını mümkün olduğunca anlama ve karşılama arzusunu ve alınan aksiyonların faydasını müşteri ihtiyaçlarının ek tatmini açısından değerlendirmesini gerektirir. Ayrıca bir çalışan, iş arkadaşlarına iç müşteri gibi davranmalıdır;

Sonuç odaklı, yani. çalışanın kendisinin ve şirketin karşı karşıya olduğu görevleri anlaması ve bunların sistematik olarak uygulanmasını sağlama yeteneği.

Yönetimsel yetkinliklere örnek olarak, BT çözümleri geliştiren ve satan şirketlerden birinin orta düzey yöneticisi için bir dizi yetkinlik sunuyoruz:

Profesyonellik - Şirketin faaliyet alanlarından en az birinde evrensel bilgi ve deneyime sahip olmak.

Organizasyon — dağıtım (kontrol) kaynakları : Çalışanlara hedeflerine ulaşmaları için gerekli kaynakları ve yetkiyi sağlama yeteneği; gerekli minimum kontrolü oluşturmak; Elde edilen sonuçları, belirlenen planla ilişkilendirerek izleyin.

Organizasyon – şirketin hedeflerine karşılık gelen kişisel önceliklerin ve hedeflerin belirlenmesi; çalışma süresinin makul dağılımı; belgelerle verimli çalışma ve idari sorunların etkin çözümü; optimal bilgi işleme, seçim önemli noktalar aşırı ayrıntı olmadan; ağır yük altında çalışabilme yeteneği.

İletişim – mesajları ve bilgileri “dinleme ve duyma”, izleyiciye ve konuya uygun önceden hazırlanmış ve spontane sunumlar yapma ve istenen sonuçların elde edilmesini sağlama yeteneği.

Astların gelişimi yani belirli mesleki ihtiyaçlara uygun olarak çalışanlar arasında ilgili beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi; karmaşık mesleki görevlerin belirlenmesi; Çalışanları daha fazla sorumluluk almaya teşvik etmek. İnsanları kendi yeteneklerini kazanmaya ve geliştirmeye teşvik eden bir ortam yaratmak; Çalışanları enerjik, coşkulu, sadık, güvenilir ve mükemmellik için çabalamaya teşvik etmek.

Yetki devri – onlar. atanan işin sorumluluğunun devredilmesine bağlı olarak, bir yöneticinin fonksiyonlarının bir kısmının bir asta devredilmesi.

Harici kişiler – müşteriler, tedarikçiler, kamu ve hükümet temsilcileriyle yapıcı ilişkiler geliştirmek ve sürdürmek; tezahür özel ilgi müşteriye, ürünlerin teslimatında ve hizmetlerin sunumunda dakiklik. Dış kuruluşlarla ilişkilerde şirketi temsil etmek, sürekli şirket itibarını gözeterek çalışmalar yapmak.

İletişim becerileri – başkalarıyla etkili bir şekilde etkileşim kurma yeteneği; Herhangi bir organizasyon düzeyinde destek kazanma yeteneği.

Çatışma yönetimi - birden fazla bakış açısını anlama, stresli ve kriz durumlarını izleme becerisi; çatışmaları ve anlaşmazlıkları çözme yeteneği.

Sürekli olarak dikkat gösterilmesi ve teşvik edilmesi kalite hem şirket içinde hem de dışında her seviyede çalışmak; vasat sonuçlara karşı eleştirel tutum.

Belirlenen hedeflere ulaşmak; İşgücü verimliliğine ilişkin sorumluluk duygusuyla işin sonuçları ve performansına ilişkin bir sorumluluk sisteminin benimsenmesi.

Yenilik – yeni ilerici çalışma yöntemlerine hakim olma ve uygulama arzusu.

Entelektüel seviye – zeka, mantıksal düşünme yeteneği, eğitim.

Bir satış yöneticisi için yetkinlik modeli geliştirmeye başlarken öncelikle kurumsal ve yönetimsel yetkinlikleri tanımlamak, daha sonra özel yetkinliklerin geliştirilmesine geçmek mantıklıdır. Özel veya belirli yetkinlikler, satış departmanı başkanının belirli bir pozisyonu için “Profesyonellik” kavramını deşifre eder. Bu tür yetkinliklere biraz sonra döneceğiz ancak şimdi satış departmanı başkanının yönetsel yetkinliklerine daha yakından bakacağız.

Satış departmanı başkanı için ilk sırada gelen ve etkinliğini sağlayan yönetsel yetkinliklerdir. Doğru, çoğu zaman satış departmanı başkanı kendisinin bir yönetici olduğunu ve asıl görevinin departmanı yönetmek olduğunu unutur ve kişisel satışlara aşırı derecede kapılır. Dahası, yönetim faaliyetlerinin özünü daha iyi anlamak için, satış departmanı başkanının olası tüm yönetim yeterliliklerini hayal etmesi mantıklıdır. Bu yeterliliklerin listesi oldukça geniştir, bu nedenle "yeterlilik portresi" adı verilen gerçek bir belgede, bunların hepsini değil, belirli bir organizasyondaki belirli bir pozisyon için yalnızca en önemlilerini dahil etmeniz gerekir. Bu, böyle bir belgeyi gerçek bir çalışma aracı haline getirmek için yapılır, çünkü çok büyük bir yeterlilikler listesi hem algılanır hem de değerlendirilmesi zor olur.

Dolayısıyla yönetsel yeterlilikler beş gruba ayrılabilir:

1) Yönetici rolünü yerine getirmek için gerekli yeterlilikler.

2) Yüksek düzeyde zekayı karakterize eden yeterlilikler.

3) İşin verimliliğini artırmak için gerekli yeterlilikler (kendinizin ve astlarınızın).

4) Yöneticinin kendi gelişimini belirleyen yetkinlikler.

5) Belirleyen yetkinlikler müşteri odaklılık.

Bir lider rolünü yerine getirmek için gereken yeterliliklerle başlayalım. Bunlar şunları içerir:

1. Liderlik, yani insanlar aracılığıyla olağanüstü sonuçlar elde etme yeteneği.

2. Olağanüstü sonuçlar elde etmek olarak yönetim etkili yönetim kaynaklar, sistemler ve süreçler.

3. Çalışan gelişimi (mentorluk, mentorluk).

Bazen “liderlik” ve “yönetim” kavramlarının eşanlamlı olarak algılandığını unutmayın. Bu tamamen doğru değil. Liderlik sayesinde lider insanlara liderlik eder, onlara ilham verir ve onları bir fikirle aydınlatır. Çalışanlarının işlerinin ne kadar rasyonel bir şekilde organize edildiğine çok fazla dikkat etmeyebilir, ancak umutsuzluğu ve şevk kaybını da göz ardı etmeyecektir. Öte yandan yönetsel nitelikler, yöneticinin iş süreçlerini yönetmesine, rasyonelliğini, düşünceliliğini ve koordinasyonunu sağlamasına olanak tanır.

Bir şirkette, bir satış departmanı başkanında liderlik niteliklerinin, diğerinde ise yönetimsel niteliklerin gelişiminin çarpıcı bir örneğini gözlemledik. Şirketin ürün prensiplerine göre bölünmüş iki satış departmanı vardı. Bir departman bir ürünü satarken, başka bir departman başka bir ürünü sattı. Birinci departmanın başkanı genellikle yöneticilerini kendiliğinden bir araya topladı ve onlara şirketin çalışmalarına yönelik umutları coşkuyla anlattı ve onlara yeni zaferlerin heyecan verici ufuklarını gösterdi. Ayrıca sık sık kişisel görüşmeler yaptı ve çalışanları teşvik etti. Doğru, belirli adımları (ne ve nasıl yapılacağı) onların takdirine bıraktı. Asıl meselenin sonuçlara ulaşma arzusu olduğuna ve neyin ve nasıl yapılacağı ikinci bir soru olduğuna inanıyordu. Yöneticiler sıklıkla hata yaptılar ve çok düzensiz, ancak coşkuyla çalıştılar, bu sayede çoğu zaman işi yeniden yapmak zorunda kalmalarına rağmen planı yerine getirmeyi başardılar. Başka bir bölümün başkanı ise tam tersine, toplantıları kesinlikle programa göre düzenledi, net görevler verdi, verilen görevleri çözmek için gerekli kaynakları sağladı, yürütmeyi izledi ve çözümlere yardımcı oldu. karmaşık görevler. Ama yaptıkları işin gerekliliği konusunda bir şey söylemeyi gerekli görmedim. Bunun zaten açık olduğuna inanıyordu, öyleyse neden bununla zaman kaybedesiniz ki? Sonuç olarak, astları oldukça sorunsuz çalıştı, iyi sonuçlar elde etti, ancak özel başarılar için çabalamadılar ve çalışmayı kaçınılmaz bir gereklilik olarak gördüler. Her iki yöneticinin de biri yönetsel nitelikler, diğeri liderlik için olmak üzere gelişim rezervlerine sahip olduğu açıktır.

Şimdi bir yöneticinin yüksek zeka düzeyini karakterize eden yetkinliklere bakalım.

Bu, öncelikle şöyle bir yeterliliktir: "Analiz ve Sorun Çözme" yani sorunları tespit ederek, etkilenen taraflara ulaşarak, çoklu çözümler geliştirerek ve çatışmaları çözerek karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümlere ulaşmak.

İkinci yeterlilik ise "Hedef Yönelimi" veya bir hedefe, misyona veya göreve ulaşma arzusuna odaklanmak.

Üçüncü yeterlilik – "Karar Verme" Durumun analizine dayanarak en iyi eylem dizisini seçmek neden önemlidir?

Ve son olarak dördüncü yeterlilik - "Yaratıcılık veya Yenilik". Bu yeterlilik, geleneksel olanın uyarlanması veya yeni yaklaşımların, kavramların, yöntemlerin, modellerin, görüntülerin, süreçlerin, teknolojilerin ve sistemlerin geliştirilmesi ile karakterize edilir.

Satış yöneticileri çoğu zaman net bir çözümü olmayan sorunlarla uğraşmak zorunda kalır. Bu gibi durumlarda bu grubun yetkinlikleri gereklidir.

Örneğin, bir bölüm başkanı, yöneticisinin ve müşterisinin çalışanının başka bir üçüncü şirketle ilgili şüpheli işlemler yürüttüğünü öğrenir. Dahası hakkında konuşuyoruz sadece komisyonlarla ilgili değil, aynı zamanda kamuya açıklanması durumunda her iki şirketin itibarını zedeleyecek ve aynı zamanda ahlaki iklim bir takımda. Lider, durumu tüm yönleriyle değerlendirmeli ve hangi olası eylem planlarının mümkün olduğunu ve bunların ne gibi sonuçlara yol açabileceğini belirlemelidir. Vicdansız bir yöneticiyi basitçe görevden almak sorunu çözmeyecektir, çünkü müşterinin eylemleri yöneticinin eylemlerinden daha iyi olmayan bir çalışanı da vardır. Ve onu öylece kovamazsın. Ayrıca üçüncü şirketle anlaşarak ondan zararın tazmin edilmesi gerekir. Yönetici, bu durumda birden fazla sorunu aynı anda çözmesi gerektiğini anlamalıdır: yalnızca dolandırıcılığı durdurmak ve şirketine verilen zararı telafi etmek için değil, aynı zamanda bunların gelecekte tekrarlanma olasılığını da önlemek ve en önemlisi, Her iki şirketin itibarını korumak için. Böyle bir durumda geleneksel eylemler uygun değildir, bu nedenle yöneticinin konuya yaratıcı bir şekilde yaklaşması ve durumu çözmek için alışılmadık bir yol bulması gerekecektir.

Bir yönetici için çok önemli olan, iş verimliliğini artırmak için gerekli yeterliliklerdir. Bunlar arasında “Planlama” ve “Kişisel Etkililik” gibi yetkinlikler yer alıyor.

Planlama - Faaliyetlere sistematik yaklaşım, kendi kendine çalışma ve geliştirilen plana uygun olarak eylem.

Gözlemlerimize göre bu yeterlilik, birçok satış yöneticisi için en tipik "büyüme noktasıdır". Birçoğu yalnızca nesnel ve gerçeklere dayalı bir plan hazırlamakta değil, aynı zamanda daha sonraki uygulamalarda da büyük zorluklar yaşıyor.

Büyük bir şirketin satış departmanı başkanı, satış elemanı olarak büyümüş ve 15 yılı aşkın satış tecrübesine sahipti. Kimsenin bir şey planlamadığı ama yine de satışların muazzam bir hızla arttığı zamanları çok iyi hatırlıyordu. Daha sonra satışlar düşmeye başladı ve şirket yönetimi, zaten satış departmanının başkanı olan kendisinden bir plan hazırlayıp buna uymasını talep etmeye başladı. Buna elinden geldiğince direndi: Nasıl olur da hayatımızda bir şeyler planlarsın, dedi çünkü yarın seni neyin beklediğini bilmiyorsun. Ancak yönetim ısrar etti ve gidecek hiçbir yer yoktu. Plan yapmam gerekiyordu. Ancak bunu sırf gösteriş olsun diye yaptı ve yönetime teslim ettiği anda planı unuttu. Doğal olarak böyle bir tavırla rapor yazmanın gerekli olduğu ana kadar plana bakmadı, astları arasında uygulanmasını kontrol etmedi ve bunu başarmak için herhangi bir eylemde bulunmadı. Yöneticinin tavrını gören astlar, planlamaya buna göre davrandılar ve gerektiği gibi çalıştılar, bazıları ise sadece ruh hallerine göre çalıştılar: eğer işler iyi giderse satarım, ama işe yaramazsa satmanın bir anlamı yok. kendini zorluyorsun, sadece beklemek zorundasın.

“Kişisel Verimlilik” yeterliliği aşağıdaki özellikleri bir araya getirir:

Kendine güven yayılıyor

Bir liderin faaliyetleri için daha az önemli olan kendi gelişimidir. Ve burada yöneticinin gerçekleştirme arzusunu birleştiren yetkinlikleri göz önünde bulundurabiliriz. kendi gelişimi yani: “Sürekli öğrenme” ve “Esneklik”.

Yetkinlik " hayat boyu öğrenme“Satış departmanı başkanı için çok önemlidir, ancak çoğu zaman onlarda sözde “kendini geliştirmenin durması” durumunu gözlemliyoruz. Başka bir deyişle, satış departmanı başkanı seviyesine ulaşmış bir kişi, profesyonel olarak zaten gerçekten çok şey başarmıştır ve bir noktada zaten her şeyi bildiğine ve her şeyi yapabileceğine inanmaya başlar. Ancak hayat yerinde durmuyor. Bildiğiniz gibi modern dünyada bilgi çok çabuk güncelliğini yitiriyor. Sadece 10-15 yıl önce, bilgi her beş yılda bir güncelliğini yitiriyordu. Onlar. Bir uzmanın niteliklerini üst düzeyde tutmak istiyorsa en az beş yılda bir eğitim alması gerekiyordu. Günümüzde bilgi 2-3 yılda bir güncelliğini yitiriyor.

“Sürekli öğrenme” yeterliliğinin yetersiz gelişim düzeyi, çeşitli eğitimler sürecinde, katılımcıların yeni bilgileri algılamak ve işlerinde nasıl kullanılabileceğini düşünmek yerine şunları beyan ettiklerinde çok açık bir şekilde ortaya çıkıyor: “ama bu böyle değil o bizimle birliktedir.” Yeni bilgilere veya basit yaklaşımlara olan bu yakınlık, bir uzmanın profesyonel şablonlar geliştirmesine yol açar. Bu da esnekliğe yol açıyor.

Satış departmanı başkanının yönetsel yeterliliği olarak “esneklik”, şirketteki inovasyon bağlamında özellikle önemlidir. Bir lider esnek değilse, yalnızca değişimin anlamını anlamakla kalmayacak, aynı zamanda duruma göre uygun davranış yöntemlerini seçmesi de çok zor olacaktır. Esneklik aynı zamanda bir faaliyetten diğerine hızlı bir şekilde geçiş yapma, departmanın tüm çeşitli işlerini sürekli olarak odakta tutma ve ayrıntıları unutmama veya gözden kaçırmama yeteneğini de ifade eder.

Son yetkinlik grubu olan müşteri odaklılığa özellikle dikkat etmek istiyorum. İÇİNDE bu durumda Müşteri, hem şirketin dış müşterilerini hem de iç müşteri olan kendi çalışanlarını ifade eder. Yetkinlik "Müşteri Odaklılık"- öngörü, müşterinin ihtiyaç, istek ve beklentilerinin karşılanmasıdır.

Bununla birlikte, müşteri odaklılık, ona karşı itaatkar bir tutum ve her şeyi memnun etme arzusuyla karıştırılmamalıdır; bu, yalnızca ortaklığa ve işbirliğine yol açmamakla kalmaz, aynı zamanda bir bütün olarak iş üzerinde zararlı bir etkiye sahip olabilir.

Bir imalat ve ticaret şirketinin satış departmanı başkanı, müşteri odaklılığı çok benzersiz bir şekilde anladı. Göreve başladıktan sonra yaptığı ilk şey, müşteriyle ön ödeme öngören standart sözleşmeyi 30 gün vadeli ödemeli bir sözleşmeyle değiştirmek oldu. Doğal olarak müşteriler bundan sadece memnun kaldılar. Ama daha önce sözleşme görüşmelerine başladığımızda pazarlık süreci ön ödemeyle başlıyordu, şimdi ise aynı pazarlık 30 günden itibaren başlıyor. Bunun sonucunda şirketin ortalama ertelenmiş ödemesi 15 günden 45 güne çıktı. Bu elbette müşterilerin yararına oldu ama şirket ciddi kayıplar yaşadı.

Bu nedenle müşteri odaklılık anlayışında, bu yönelimin sonucunda kendi şirketinin ciddi kayıplara uğramaması gerektiği dikkate alınmalıdır. Ortak zemin ve karşılıklı fayda sağlayan çözümler bulmak önemlidir, o zaman işbirliği daha güçlü olacaktır.

Aslında bu yetkinlikten sonra satış departmanı başkanı için yönetsel ve özel (spesifik) yetkinlikler arasında bir nevi “köprü” görevi görebileceğini söyleyebiliriz.

İkincisini anlamak için, satış departmanı başkanının yönetimin yanı sıra hangi işlevleri yerine getireceğine dair çok net bir fikre sahip olmanız gerekir.

İÇİNDE genel görünüm Aşağıdaki yeterlilikler gereklidir:

Pazarlama temelleri bilgisi (konumlandırma, segmentasyon, ürün çeşitliliği politikası, fiyatlandırma, satış kanalları, satış promosyonu)

Satışları genel olarak ve çeşitli nedenlerle (müşteri grupları, ürün çeşitliliği grupları, satış bölgeleri, ödeme koşulları açısından) planlayabilme;

Paket teklif hazırlayabilme çeşitli gruplar müşteriler;

Alacak hesaplarını yönetme yeteneği;

Optimum ve dengeli bir depo oluşturma yeteneği;

Geliştirme faaliyetlerini organize etme ve kontrol etme becerisi müşteri tabanı;

Yeni (veya düzeltilmiş) bir pazarlama stratejisine dayalı olarak müşteri tabanını optimize etme yeteneği;

Şirketin fiyatlandırma ve ürün çeşitliliği politikasını oluşturma becerisi;

Sözleşmeli işler ve belge hazırlama becerileri;

Analitik beceriler (satış analizi, finansal göstergeler ve tanıtım faaliyetleri; piyasa koşullarının analizi; müşteri tabanının analizi);

Öncelikli veya "takılmış" ürünleri tanıtmak için kampanya yürütme becerileri.

Müzakere ve Çözüm Becerileri çatışma durumları müşterilerle;

Yeterlilik (İleri Kullanıcı Seviyesi) yazılım 1C, Infin, Banka-Müşteri sistemi, Danışman-Plus vb.

Satış departmanı başkanı birlikte çalışıyorsa anahtar müşteriler olması durumunda, özel yetkinlikleri aşağıdaki yetkinlikleri de içerebilir:

Bilgi ürün grubuşirketler.

Herhangi bir ürünü (hizmeti) sunma yeteneği.

Müşteri itirazlarıyla çalışabilme becerisi.

Ürünlerin (hizmetlerin), şirketin, personelin rekabet avantajlarını anlamak.

Müşterilerle uzun vadeli ilişkiler kurabilme becerisi.

Vadesi geçmiş alacaklar konusunda müşterilerle çalışın.

Şirketteki belge akışının normları ve kuralları, gizli bilgilerin saklanması ve diğerleri hakkında bilgi.

Örnek olarak, şirketlerden birinin satış departmanı başkanının spesifik yetkinliklerine bakalım.

“Yeterlilik portresi” (kurumsal ve yönetimsel olanlar hariç).

Satış departmanı başkanının aşağıdaki alanlarda pratik deneyime (en az 3 yıl) sahip olması gerekir:

1. Şirketin müşterileriyle çalışın:

Şirketin ana faaliyet alanlarında potansiyel müşterilerin araştırılması ve geliştirilmesi;

iletken iş yazışmaları;

iş toplantılarının hazırlanması ve yürütülmesi;

İşin tamamlanmasından sonra müşterilerle iletişimin sürdürülmesi.

2. Belgelerle çalışmak:

ihalelere katılım için belgelerin hazırlanması ve başvuruların sunulması;

anlaşmaların tescili ve sözleşmelerin hazırlanması;

hesaplarla çalışmak;

gizli bilgilerle çalışmak, bunların kaydedilmesi, kaydedilmesi ve saklanması;

satış kayıtlarının tutulması;

arşiv belgeleriyle analitik çalışma (başarılı ve başarısız sözleşmeler, başarısızlık nedenleri vb.).

3. Müşteri siparişlerini yerine getirmek için işin organizasyonu:

üretimdeki mevcut projeler üzerindeki tüm çalışma yelpazesinin uygulanmasının organize edilmesi;

malların hareketini yönlendirmek ve müşteri veri tabanını korumak;

karmaşık proje ortak yürütücülerinin seçimi ve onlarla etkileşimin organizasyonu;

satın alma yönetimi.

Kuruluşunuz bir kalite sistemi uyguladıysa (veya uyguluyorsa), satış departmanı başkanının aşağıdaki spesifik yeterliliklere sahip olması gerekir:

Satış iş sürecini tanımlama becerisi;

Bir kalite standardının (örneğin ISO) gerekliliklerini bilin;

CRM veya diğer satış yönetimi sistemlerini uygulama deneyimine sahip olmak.

Satış departmanı başkanının pazarlamanın temelleri hakkında bilgi sahibi olması gerekebilir. pazarlama araştırması, bölgesel satış pazarları bilgisi, lobicilik becerileri, satış ağları oluşturma deneyimi, temsilcilik, şube ve depo açma deneyimi ve çok daha fazlası.

Bu yetkinliklerin özel, hatta spesifik olarak adlandırılmasının tesadüf olmadığına bir kez daha dikkatinizi çekiyoruz: bunlar doğrudan işin özelliklerini ve belirli bir şirketin aynı pozisyon için gereksinimlerini yansıtıyor. Daha önce de söylediğimiz gibi bu yeterlilikler “Profesyonellik” kavramının içerisinde yer almaktadır.

Satış departmanı başkanının yetkinliklerini net bir şekilde anladığımızda bizim için hangi fırsatlar açılıyor?

İlk olarak bu, organizasyon, ticari birim veya İK departmanı başkanının bu pozisyon için adayları tek tip kriterler kullanarak değerlendirmesine olanak tanıyacaktır.

İkincisi, bu “etkili çalışan” anlayışını yaratacak ve işin başarılı bir şekilde yürütülmesi için kriterlerin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Çalışanın kendisi için bu onun güçlü yönlerini belirlemede yardımcı olacaktır. zayıflıklar, temel gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını belirleyecektir.

Üçüncüsü, çalışanların şirket içinde terfisi ve gelişimi konusunda objektif kararlar alabileceğiz.

Yetkinlik modelleri oluşturmadan sakince çalışabileceğiniz durumlar var mı? Evet. Bir şirketin gelişiminin en başında olması durumunda, bazen pozisyona göre net bir bölünme olmadığı ve tüm çalışanların neredeyse tamamen birbirinin yerine geçebildiği "aile dostu" ilkesine göre oluşturulur. Organizasyonun oluşumunun bu aşamasında, yetkinliklerin bir tür yönetim aracı olarak görülmesinden bahsetmek için henüz çok erken. Bununla birlikte, çalışanların en iyi deneyimini ve etkili çalışma yöntemlerini analiz ederken, zaten bu organizasyonel aşamada, kurumsal yetkinlikleri tanımlamanın temelini ve zamanla yönetsel ve özel olanları konuşmak gerekir.

Şimdi şu soru üzerinde duralım: “Belirli yeterliliklerin varlığını nasıl değerlendirebiliriz?” Buradaki değerlendirme yöntemleri şunlar olabilir: röportajlar, profesyonel test etme, sıralama, 360 derece yöntemiyle değerlendirme ve en kapsamlı yöntem olarak değerlendirme merkezi (Değerlendirme Merkezi). Ancak değerlendirmenin basitliğinden, kabul edilebilirliğinden, karlılığından ve aynı zamanda sonuçlarının doğruluğundan bahsediyorsak o zaman aşağıdaki yöntemlerden bahsedebiliriz.

Deneyimlerin gösterdiği gibi, bir pozisyon için adayların seçilmesi durumunda en uygun maliyetli araç, davranışsal bir görüşmedir. Doğruluk açısından değerlendirmenin merkezine yaklaşır, bir ila iki gün yerine bir ila iki saat gerektirirken, gerçekleştirilmesi daha kolaydır, daha ucuzdur ve farklı gerekli yetkinliklere sahip satış yöneticileri için kabul edilebilirdir. Böyle bir görüşmenin parçası olarak, sorular sorarsınız ve ilgilendiğiniz yeterliliğe karşılık gelen belirli bir durumda başvuranın davranışını tanımlamanızı istersiniz.

Mesela “Müşteri Odaklılık” yetkinliğiyle ilgileniyoruz. Adaya şu tür sorular sorabiliriz: “Bana müşterilerinizle olan ilişkilerinizden bahseder misiniz?” "Müşterinin büyük alacak hesaplarının olduğu bir durumda davranışınızı açıklayın." "Bir müşterinin astlarınızın davranışlarıyla ilgili şikayette bulunmak üzere size yaklaştığı bir durumda nasıl davrandınız?"

Bir şirkette bir değerlendirme veya sertifikalandırma yapılması durumunda (örneğin, satış departmanı başkanı pozisyonuna aday göstermek için), en uygun yöntem ya çalışanların yetkinliklere göre basit bir şekilde sıralanması ya da "360 derecelik bir sıralama" olacaktır. " değerlendirme. Bu, bir şirket çalışanının gerçek çalışma durumlarındaki eylemleri ve davranışları hakkındaki verilere dayanarak yapılan bir değerlendirme olacaktır. iş nitelikleri. Bir kişinin görünür davranışına dayanır. Çalışanın yetkinlikleri, mesleki ve kişisel nitelikleri değerlendirilir. Bilgiler, çeşitli göstergelere (yeterliliklere) göre sıralanan bir derecelendirme şeklinde sunulacaktır. 360 derece yöntemiyle değerlendirme yapılması durumunda, çalışanın kendisi, bir üst yöneticisi, meslektaşları ve bazı durumlarda değerlendirmeye alınan kişinin müşterileri sorgulanarak veriler elde edilir.

Satış departmanı başkanlığı pozisyonuna başvuran birkaç çalışanı değerlendirmenin bir örneğini ele alalım. Değerlendirme sırasında, çalışanların her birinin iyi bir satıcı olduğunu kanıtlaması nedeniyle önemli olan yönetimsel yeterliliklerdi. Yönetici yetkinliklerinin her biri için aşağıdaki ortalama puanları aldılar*:

*1'den 5'e kadar derecelendirme ölçeği; burada:

1 - en iyi gösterge, yeterlilik geliştirildi

5 – en kötü gösterge – yeterlilik gelişmemiş

360 derece değerlendirme için ortalama sonuçlar.

Tablodan, satış departmanı başkanlığı için iki başvuranın olduğu açık: Ivanov ve Petrov. Nihai seçimi yapmak için, söz konusu şirketteki bu pozisyon için her bir yetkinliğin önceliğini belirlemeniz gerekir. Eğer organizasyon önceden belirlenmiş düzenlemelere sahip hiyerarşik bir yapıya sahipse, o zaman Petrov en etkili organizasyon olabilir. Şirket yenilikçiyse, gelişmeye çalışıyorsa, demokratik ilişkilere sahipse, Ivanov satış departmanı başkanlığı için daha ilginç bir aday olacaktır.

Biz de satış departmanı başkanının kurumsal, yönetsel ve özel yetkinliklerine yönelik seçeneklere baktık. Çeşitli durumlarda yeterliliklerin değerlendirilmesine yönelik yöntemler konusuna değindik. Sonuç olarak, her şirketin kendine özgü (her ne kadar temel alınarak da olsa) geliştirmesinin mantıklı olduğunu vurgulamak isterim. genel bilgi ve yaklaşımlar) satış departmanı başkanının yeterlilik modeli. Bu yaklaşım, bu aracı şirketin özel ihtiyaçlarına göre "uyarlamanıza" ve gerçekten çalışmasını sağlamanıza olanak tanıyacaktır.

Ek 1.

Ek (kutu)

Satış departmanı başkanının yönetimsel yetkinliklerinin tanımı

Daha ayrıntılı özellikler Yetkinliklerin her biri için Ek'te sunulmaktadır.

Mentorluk yeni koşullara uyum sağlama sürecinde deneyimli ve genç bir öğretmenin ortaklığını içeren bir mesleki ilişkiler modelidir. Model, sürekli analiz süreci olarak anlaşılan biliş sürecine yapılandırmacı bir yaklaşıma dayanmaktadır. kişisel deneyim uzman ve uzmanın ayrılmaz ve gerekli olan sürekli değişen gerçekliğe uyarlanması ayrılmaz parça profesyonel kişisel gelişim

Birçok işveren, yönetim pozisyonlarındaki çalışanların gelişimine önemli miktarda para yatırıyor. Ancak bazen eğitimler, seminerler, eğitim programları istenen sonucu getirmiyor. Bu nedenle, anahtar olanları geliştirmeden önce aşağıdakileri yapmak gerekir: niteliksel değerlendirme Bir liderlik pozisyonu için adayın becerileri ve kişisel nitelikleri. Doğru bir değerlendirme, düşük düzeydeki nitelikleri tam olarak geliştirmeyi veya tam tersine seçilen adayı reddetmeyi mümkün kılacaktır.

Bir yöneticinin mesleki yeterlilikleri – neler gereklidir?

Bir liderlik pozisyonu adayını değerlendirmek için bir yöntem seçmeden önce, hangi temel yönetim yetkinliklerini değerlendireceğinize karar vermeniz gerekir. Elbette her şirkette yöneticinin mesleki yeterlilikleri farklı olacaktır. Bu, adayı işe aldığınız pozisyona bağlı olacaktır: bölüm müdürü, üst yönetim veya proje yöneticisi ve şirketin kapsamı. Örneğin, stratejik ve analitik düşünme ile performansı ve değişimi yönetme yeteneği, üst düzey yönetim için önemli beceriler olacaktır. Bir bölüm yöneticisi için - organizasyon becerileri, görevleri devretme ve belirleme yeteneği; bir proje yöneticisi için - stratejiyi açık bir şekilde taktiksel görevlere bölme ve öncelikleri belirleme yeteneği. Bu arada, liderlik konumu ne kadar yüksek olursa, kişisel nitelikler verimliliği o kadar fazla etkileyecektir. Liderlik konumu ne kadar yüksek olursa, yöneticinin yönetsel yeterliliklerinin ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesine o kadar dikkatli yaklaşmalısınız.

Yöneticilere yönelik eğitimler temel göstergelerçalışanların etkinliği, yönetim yetkinliklerinin geliştirilmesinde uzman olan Alexey Shirokopoyas tarafından yürütülmektedir. Eğitmen-danışman. Derginin genel yayın yönetmeni.

8-926-210-84-19. [e-posta korumalı]

Bir yöneticinin temel yetkinliklerindeki ustalık düzeyini belirliyoruz

Hangi temel yönetim yetkinliklerini geliştirmeniz gerektiğini anlamak için adayın bunlara hangi seviyede sahip olduğunu belirlemeniz gerekir. Bunu yapmak için, bir yöneticinin her mesleki yeterliliği için yüksek ve düşük yeterlilik seviyelerine ilişkin kriterleri belirlemeniz ve ardından başvuranın becerilerini ve kişisel niteliklerini bunlara göre seçilen şekilde değerlendirmeniz gerekir. Bir yöneticinin temel yetkinliklerinin, yetki devri ve strese dayanıklılık örneğini kullanarak kendilerini nasıl gösterebileceğini düşünmeyi öneriyoruz.

Delegasyon. Yönetim fonksiyonlarında bu bir lider için temel bir beceridir. Bir yöneticinin bu mesleki yeterlilikleri, astlarının gelişimi, onların etkinliğinin ve şirket için öneminin artması açısından en önemli olanlardır.

Bir yöneticinin temel yetkinliklerine ilişkin yüksek düzeyde ustalığın göstergeleri: Yönetici, çalışanlara makul riskler alma ve deneme fırsatı vermekten korkmaz. farklı çözümler, astlarını konfor alanlarının dışına çıkmaya ve yeni görevler üzerinde çalışmaya teşvik eder, yetkilerini kolayca başkalarına devreder, çalışan hata yapsa bile destekler vb.

Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerindeki düşük seviyeli yeterliliğin göstergeleri: Yönetici bir görevin yerine getirilmesine müdahale eder veya çalışanların kararlarını geçersiz kılmasına izin verir, inisiyatif için çok az alan tanır, yalnızca düşük risk taşıyan görevleri devreder, kendi görüşünü empoze eder, vesaire.

Konuşuyor: Svetlana Melnikova - INEC İK Departmanı Başkanı (Moskova):

“Etkili delegasyon şunları gerektirir: görevin net bir şekilde formüle edilmesi, çalışana gerekli yetkilerin verilmesi, son teslim tarihlerinin belirlenmesi, sonuçların izlenmesi ve her zaman geri bildirim sağlanması. Yetki devri becerilerinin varlığı, adayla yapılan görüşme sırasında, temel yönetim yetkinlikleri, iş senaryoları veya bir değerlendirme merkezi hakkındaki görüşmeler kullanılarak belirlenebilir. Etkin olmayan yetki devri ve kontrolün göstergeleri şunlardır: çalışanın görevi anlamaması, görevin zamanında tamamlanmaması, yöneticinin görevin her aşaması üzerinde aşırı kontrolü, yöneticinin yapılan işi düzeltme ihtiyacı, Astlardan geri bildirim eksikliği.”

Bir yöneticinin temel yetkinliklerini değerlendirirken aynı zamanda onun liderlik tarzını da belirlemenizi öneririz. Bu tanımlamaya yardımcı olacaktır kişisel özelliklerÜst-ast ilişkileri sisteminde bir liderin davranışı. Ayrıca başvuru sahibinin çalıştığı şirketlerin önceki iş tecrübesini ve faaliyet alanını da dikkate alın

Yetki verme becerilerinin değerlendirilmesine yönelik bir vaka örneği

Bir yöneticinin temel yetkinliklerinde yüksek düzeyde yeterliliğin göstergeleri: Aday sakin kalır ve her türlü stres karşısında esneklik gösterir, profesyonel alanda stresin kaçınılmaz olduğunu düşünür ve buna nasıl uyum sağlayacağını bilir, stresin etkisinden kaçınır Açık kişisel yaşam, baskı altında bile yüksek kalitede iş başarır.

Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerindeki düşük düzeyde ustalığın göstergeleri: stres huzursuzluk yaratır, yüksek stres koşulları altında kişi dağınık hale gelir, başkalarına gereksiz baskı uygular, öncelikli görevleri tamamlamayı reddeder, planlardaki herhangi bir değişiklik veya bunların bozulması gerginliğe ve kaygıya neden olur .

Konuşuyor: Anna Fomiçeva - Doktora, Doçent, İK Yönetimi Uzmanı (Moskova):

“Bence değerlendirme sürecinde İK yöneticisinin ve adayın kendisinin “ortak” teşhis çalışmasını kullanmak faydalı olacaktır. Bu kompleks, bir kişinin genel yönelimini belirlemeye yönelik testleri, benlik saygısı testlerini ve önceki deneyimleri incelemeye yönelik yöntemleri içerir. Örneğin, bir adayın, sınırlı kaynak koşulları altında uygulanması sırasında aynı anda birkaç rolü üstlendiği (fikir üretme, ekip oluşturma, organize etkileşim, "süreç sahibi" vb.) başarılı başlangıç ​​​​projeleri vardır ve son teslim tarihlerine ulaştı ve başarılı bir beklenen sonuca ulaştı. Adayın bir dereceye kadar sorumluluk alma, ana şeyi hızlı bir şekilde seçip ona konsantre olma, strese dayanıklı olma yeteneğini göstermeye zorlandığı varsayılabilir. Bu nedenle, değerlendirme sürecinde motivasyon ve rahatlık derecesini belirlemeye odaklanmak, kişinin kendi niteliklerinin düzeyini artırarak ve bir yöneticinin yönetsel temel yetkinliklerini geliştirerek çalışmaya devam etmek gerekir."

Stres direncini değerlendirmek için projektif soru örnekleri

Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini ve kişisel niteliklerini değerlendirmek için bir yöntem seçiyoruz

Yönetim becerilerinin ve kişisel niteliklerin ilk değerlendirmesi, bir özgeçmişin incelenmesi sürecinde gerçekleşir (dahili adaylar için - bir boşluğu doldurmak için bir yarışmaya katılım başvurusunun incelenmesi sürecinde). Orada aday elinden geleni ve bildiğini yansıtır. İK uzmanının görevi, yöneticinin belirtilen temel yetkinliklerine hakim olma derecesini belirlemektir. Elbette bu bir özgeçmiş okuyarak ve hatta tavsiye toplayarak yapılamaz. Bu nedenle, değerlendirmenin ikinci aşaması, adayla yapılan bir röportajdır (projektif soruları dahil ettiğinizden emin olun), bu sırada kendisine çeşitli pratik görevler (bir vakayı çözmek, katılmak) teklif edilebilir. rol yapma oyunu vesaire.). Değerlendirmenin üçüncü aşaması, deneme süresi boyunca, örneğin yöneticinin çalışmasını gözlemleyerek (sonuçlara dayanarak, davranışı değerlendirmek için bir ölçek hazırlanır) ve ayrıca örneğin değerlendirme faaliyetlerini kullanarak gerçekleştirilir. “360 derece” değerlendirme vb.

Konuşuyor: Anna OVCHINNIKOVA - Tele Performance Rusya ve Ukrayna İşe Alım Servisi Başkanı:

“İdeal durum, şirketin, bir yöneticinin yönetimsel mesleki yeterlilikleri konusunda kabul edilmiş bir modele ve bunları değerlendirmeye yönelik bir şemaya ve ayrıca başarılı çalışma için gerekli belirli nitelikleri gösteren yönetim pozisyonlarının profillerini oluşturma uygulamasına sahip olmasıdır. Hem bir liderin temel yetkinlikleri hem de kişisel nitelikler, "Şunu hayal edin ...", "Ne yapardınız?" dizisindeki bir dizi küçük vakayla standart bir biyografik röportaj yoluyla belirlenebilir. veya "Geçmişte yaratıcılığınızı gösterdiğiniz gerçek bir durumu anlatın." Şirketin yeterli zamanı ve kaynakları varsa ve yönetim pozisyonu en üst kademeye aitse, kişisel niteliklerin belirlenmesine yardımcı olan görevleri veya durumları da içeren yöneticinin mesleki yeterliliklerinin tam bir değerlendirmesini yapmak mantıklı olacaktır. Bu yaklaşım, işe alım hatası olasılığını önemli ölçüde azaltacaktır. Değerlendirme ve görüşme tamamlandıktan sonra sonuçlar analiz edilmeli, üzerinde anlaşmaya varılmalı ve ardından bunlara dayanarak bilinçli bir işe alım kararı verilmelidir."

Konuşuyor: Lig Boş - Globus hipermarketinin (Klimovsk) İK departmanı başkanı:

“Yönetim pozisyonlarına başvuran adayları değerlendirmek için “yöneticinin temel yetkinliklerine dayalı değerlendirme” yöntemini kullanıyoruz ve bunun için bir yöneticinin hem profesyonel hem de kişisel tüm mesleki yeterliliklerini yapılandıran standartlaştırılmış iş profilleri kullanıyoruz. Ayrıca yapılandırılmış görüşmeleri, çeşitli vakaları ve testleri kullanabilirsiniz. En eksiksiz değerlendirme prosedürü değerlendirmedir, çünkü böyle bir olay yalnızca teorik bilgiyi değil aynı zamanda yöneticinin belirli temel yeterliliklerinin davranışsal göstergelerini de belirlemeye yardımcı olan çeşitli testleri içerir. Kural olarak, değerlendirme sırasında katılımcılar, iletişim becerilerinin özellikle belirgin olduğu bir grupta birçok görevi yerine getirir. Çeşitli uzman testlerine ek olarak, acil amirlerin, astların ve meslektaşların tavsiyelerini dikkate almak önemlidir. çeşitli teknikler(örneğin, “360 derece”). Ekonomik ya da niteliksel (personelle çalışma) göstergelerle ifade edilebilecek işin sonucunun da oldukça objektif bir şekilde analiz edilmesi gerekiyor.”

Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini değerlendirirken, önceki iş tecrübesine ve başvuru sahibinin çalıştığı şirketin faaliyet alanına da dikkat edin.

Vakaların kişisel nitelikleri etkili bir şekilde değerlendirmeye yardımcı olduğunu lütfen unutmayın. Bunları kendiniz derleyebilirsiniz, asıl önemli olan, adayın niteliklerinin ifade derecesini değerlendireceğiniz kriterleri açıkça belirtmektir.

Konuşuyor: Eldar Salakhetdinov - ITB BANK'ın (Moskova) organizasyon ve personel departmanı başkanı:

“Bir liderlik pozisyonu adayının kişisel niteliklerini bir görüşme sırasında ona projektif sorular sorarak değerlendirebilirsiniz. Ayrıca başvuru sahibinden, yönetici olarak kendisinden bir dizi karar vermesinin isteneceği önceden hazırlanmış bir yönetim vakasını çözmesini de isteyebilirsiniz. Daha sonra onlar hakkında ayrıntılı yorum isteyin. Aşağıdaki aracın kullanılması da uygundur: Başvurandan, uygulamasından başarıyla çözdüğü birkaç zor durumu hatırlaması ve ayrıca kendi görüşüne göre durumla baş edemediği bir vakayı analiz etmesi istenir. Açık sorular aracılığıyla, durumun çözümüne neyin yardımcı olduğunu veya engellediğini, hangi nitelikleri kullandığını, hangi sonuçları çıkardığını vb. Bulmak gerekir. Kural olarak, bu araçlar bir adayın kişisel niteliklerinin varlığını değerlendirmek için yeterlidir. liderlik pozisyonu için.”

Kaynak İş Dünyası

Analiz personel politikasıçoğunlukta Rus şirketleri bölüm başkanları pozisyonlarına aday seçerken ve değerlendirirken ağırlıklı olarak mesleki bilgi ve becerilerin dikkate alındığını, yönetici ve liderin niteliklerine çoğu zaman dikkat edilmediğini göstermektedir.

Örneğin, satış yöneticilerinin yalnızca satış ve yüksek sonuç ve başarıya odaklanma konusunda mesleki yeterliliklere sahip olmaları değil, aynı zamanda liderlik, müşteri odaklılık, takım çalışması ve iletişim becerileri gibi yetkinliklere de sahip olmaları gerekmektedir.

Yetkinlik modellerinin geliştirilmesine yönelik yayınların analizi, yeterlilik kavramına yönelik çok çeşitli yaklaşımları göstermektedir. Yetkinliklerin sınıflandırılması, etkili bir modeldeki yetkinlik sayısı, bir yetkinlik modelindeki seviyelerin tanımlanması vb. konularda farklı bakış açıları vardır.
Ancak bir konuda hemfikirdirler: Yeterlilik, etkili çalışmayla nedensel olarak ilişkili olan bir kişinin temel özelliğidir.

Satış departmanı başkanının yetkinlik modelini ele alalım.

Çalışan yeterliliğinin değerlendirme seviyeleri:

Bir satış yöneticisi için yeterliliklerin profil modeli

Mesleki faaliyetlerin analizine dayanarak, emek fonksiyonları, gerekli bilgi ve becerilere yönelik olarak satış departmanı başkanının yetkinlik haritası derlendi.

Bir yönetici için 10 önemli yetkinlik seçildi:

1. Liderlik.
2. Karar verme.
3. İşin organizasyonu.
4. Başarı yönelimi.
5. Müşteri odaklılık.
6. Ekip çalışması.
7. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.
8. Analitik düşünme.
9. İletişim becerileri.
10. Sadakat.

Her bir yeterliliğin gelişim düzeylerine bakalım.

1. Liderlik.

Takım davranışını, inançlarını ve motivasyonunu etkileme yeteneği.

2. Karar verme.

Bir liderin kabul etme yeteneği etkili çözümler ve onlar için sorumluluk almaya istekli olmak.

3. İşin organizasyonu

VTP'ye atanan görevlerin uygulanmasını etkili bir şekilde planlama yeteneği, görevleri onlara doğru şekilde devretme yeteneği, görevlerin uygulanmasını etkili bir şekilde motive etme ve yetkin bir şekilde izleme yeteneği.

4. Başarı yönelimi.

— hedefleri/öncelikleri doğru bir şekilde belirleyerek mümkün olan maksimum gerekli sonuca ulaşma yeteneği;
— belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmak için çaba gösterme ve aktif kalma yeteneği;
- Nihai sonucu net bir şekilde hayal etme ve çalışma sürecinde bunu başarmaya çalışma yeteneği.

5. Müşteri odaklılık.

— açık ve örtülü ihtiyaçların anlaşılması;
- bu ihtiyaçların karşılanması için harcanan çaba ve zaman;
— dilek ve şikayetlere yanıt vermek;
- müşterilerle ilişkiler kurmak ve sürdürmek;
— uzun vadeli işbirliğine yönelim.

6. Ekip çalışması.

Ortak sonuç için çalışabilme, ortak bilgi alanı oluşturabilme, sorumlulukla yürütebilme becerisi
sorumluluklarına, diğer ekip üyelerine ve kendi aralarında varılan anlaşmalara saygı gösterirler.

7. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.

Çalışanları yeni fonksiyonel sorumluluklar ve ilgili pozisyonun kurumsal kültür karakteristiği normları konusunda eğitme yeteneğinden oluşan teorik bilgi ve pratik beceriler.

8. Analitik düşünme.

Sorunları analiz etme ve bunları oluşturan unsurları belirleme, sistematik ve mantıksal sonuçlara dayalı sonuçlar çıkarma becerisi
Doğru seçilmiş bilgilerle.

9. İletişim becerileri.

10. Sadakat.

Bir çalışanın davranışlarını şirketin ihtiyaçları, öncelikleri ve değerlerine uygun hale getirme yeteneği ve isteği.

Satış departmanı başkanı pozisyonu için sıralama sonuçları ve yetkinlik ağırlıklarının belirlenmesi.

Yetkinlikleri çiftler halinde karşılaştırırız ve yeterlilik gelişim düzeyi ile karşılaştırılan yeterlilik arasındaki ilişkiyi belirleriz.

0 puan – yeterlilik düzeyi, karşılaştırılan yeterliliğin düzeyini etkilemez.

1 puan – orta derecede bağımlılık ve başarıya etkisi.

2 puan – yeterlilik, karşılaştırılan yetkinliğin ciddiyetini büyük ölçüde etkiler.

Yetkinlik modeli oluşturmanın ve uygulamanın kuruma ve çalışana faydaları:

Bir çalışan için:

— yetkinliklerinizin gerekliliklerini anlamak;

- personel rezervine giriş.

— Yüksek sonuçlar geliştirme ve elde etme motivasyonu.

Organizasyon için:

— çalışan değerlendirmesi;

- Personelin seçimi ve rotasyonuna ilişkin gereklilikler;

— personel geliştirme planlaması;

— formasyon personel rezervi;

— personel motivasyonu;

— bir KPI modeli oluşturmak.

Yetkinlik(lat. yarışan- karşılık gelme, yaklaşma) - bilgiyi, becerileri uygulama, genel türden problemleri çözmede, ayrıca belirli bir geniş alanda pratik deneyime dayanarak başarılı bir şekilde hareket etme yeteneği.

Yetkinlik- Belirli bir konu alanında etkili faaliyetler için gerekli bilgi ve deneyimin mevcudiyeti. Yeterlilik (enlem. yetkinler - uygun, uygun, uygun, yetenekli, bilgili), herhangi bir alanda kapsamlı bilgiye sahip olan ve bu nedenle görüşü ağır ve yetkili olan bir kişinin kalitesidir; Yeterlilik, bir bireyin faaliyete dahil olduğu sırada alınan gerçek, yaşam eylemlerini ve nitelik özelliklerini gerçekleştirme yeteneğidir; herhangi bir eylemin kaynak ve üretken olmak üzere iki yönü olduğundan, bir kaynağın ürüne dönüştürülmesini belirleyen şey yeterliliklerin geliştirilmesidir; Yeterlilik - konuyla ilgili bilgi sahibi olarak sorunları çözmeye yönelik potansiyel hazırlık; maddi (bilgi) ve prosedürel (beceri) bileşenleri içerir ve sorunun özüne ilişkin bilgiyi ve onu çözme yeteneğini varsayar; bilginin sürekli güncellenmesi, bu bilginin belirli koşullarda başarılı bir şekilde uygulanması için yeni bilgilere sahip olunması, yani. Operasyonel ve mobil bilgiye sahip olma;

Yeterlilik, belirli bir yetkinliğe sahip olmaktır; Kendi faaliyetlerine ilişkin bilgi ve deneyim, yargıda bulunmalarına ve karar vermelerine olanak sağlar.

“Yeterlilik” ve “yeterlilik” kavramlarının aşağıdaki anlamları taşıdığı yönünde genel bir kanaat ortaya çıkmıştır:

• - İş problemlerini çözmek ve gerekli iş sonuçlarını elde etmek için gerekli olan yetenek çoğunlukla yeterlilik olarak tanımlanır.
• - Gerekli davranış standartlarını yansıtan bir yetenek, yeterlilik olarak tanımlanır.

Uygulamada birçok organizasyonel görev, performans çıktısı ve davranış, tanımlarında hem yetkinlikleri hem de yetkinlikleri içerir ve iki kavramı birleştirir. Ancak yeterlilikleri problem çözme veya performans sonuçlarından ziyade davranış standartlarını yansıtan yetenekler açısından tanımlamak daha tipiktir.

Temel yeterlilikler- Bir kişinin entelektüel, iletişimsel, duygusal ve istemli niteliklerine dayanan bir grup yeterlilik.

Temel yeterliliklerin iki özelliği vardır. Birincisi, bunlar yöneticinin yönetim faaliyetlerinin üzerine inşa edildiği temeldir. İkincisi, özel yeterliliklerle karşılaştırıldığında bunların düzeltilmesi çok daha zordur: Düşünme veya iletişim tarzını değiştirmek, profesyonel bir alanda bir tekniğe veya teknolojiye hakim olmakla kıyaslanamaz derecede daha zordur.

Bir liderin temel yetkinlikleri, kişinin temel niteliklerine göre yedi grup halinde sunulabilir. Geleneksel ve modern olarak bilimsel açıklamalar Yedi kişisel nitelik grubunu ayırt etmek gelenekseldir. Bunlardan kişinin kişisel gücünün yedi boyutu olarak bahsedebiliriz.

• 1) Algılama - Dikkat, inceliklere duyarlılık ve öğrenme yeteneği.
• · Durumun temel yönlerini vurgulayarak, bir konunun özünü sezgisel ve hızlı bir şekilde kavrama yeteneği.
• · Derinlemesine görebilmek, şeylerin özünü ve arka planını anlayabilmek.
• · Öğrenmeye yatkınlık ve yeniliğe açıklık.
• 2) İlişkiler – Zeka, konuşma ve iletişim.
• · Bütünü tanımlama ve parçaları arasındaki ince bağlantıları görebilme becerisi.
• · Fikirleri formüle etme ve bunları diğer insanlara yeterince aktarabilme becerisi.
• · Bilgiyi algılama ve etkili bir şekilde değerlendirme becerisi.
• · Meslektaşları ve astları ile ilişkiler kurma ve sürdürme becerisi.
• · İnsanlarla kendi dillerinde konuşma, açıklama, öğretme, onların gelişimlerini dikkate alma becerisi.
• 3) Seçim – “Doğru”, yeterli yola duyarlılık.
• · Zihinsel dogmaların üzerine çıkma ve gerçek koşullara dayalı doğru kararlar verme yeteneği.
• · Değerlerinizi takip ederek stratejik kararlar alabilme becerisi.
• · Bilgi ve zaman eksikliği koşullarında sezgisel olarak yeterli karar verme yeteneği.
• · Ritüellikten, düzenlemeden ve kişisel hırslardan fedakarlık ederek, davanın çıkarları doğrultusunda olayların akışını takip etme yeteneği.
• · Sosyal standartlardan bağımsız olabilme yeteneği ve değerlendirilme korkusu.
• 4) Aktivizm – Dönüştürücü eylem ve taktiksel faaliyet.
• · Şimdiyi yaşama ve ilerleme yeteneği.
• · İnsanların düşüncelerine aykırı olarak seçilen yönde hareket edebilme yeteneği.
• · Yüksek düzeyde çaba ve enerjiyi sürdürebilme yeteneği.
• · Makul risk alma ve kritik durumlarda harekete geçme yeteneği.
• 5) İrade - İrade, farkındalık ve konsantre olma yeteneği.
• · Bağımsız karar verebilme yeteneği.
• · Dikkatinizi öncelikli hedefler üzerinde tutabilme becerisi.
• · Farkındalığı ve seçim özgürlüğünü korurken korkularınızla yarı yolda buluşma yeteneği.
• · Stres ve çatışma koşulları da dahil olmak üzere, herhangi bir dış koşulda, ortakların herhangi bir davranışında niyetinizi sürdürme yeteneği.
• · Yeni şeyler yapmak için ilham alabilme yeteneği.
• 6) İnanç - Kendinize, insanlara, Dünyaya olan inanç.
• · Kişinin kendi gücüne olan inancı.
• · İrade ve ruhu korurken sorumluluk alabilme becerisi.
• · Başkalarına güvenme ve otoriteyi devretme becerisi.
• · Başkalarına korkmadan destek olabilme ve acımadan şefkatli olabilme yeteneği.
• · Meslektaşlarınıza ve astlarınıza iç huzurunuzla destek verebilme becerisi.
• · Kişinin bir şekilde beceriksiz veya beceriksiz olduğu durumlarda yardımı kabul edebilme yeteneği.
• · Kendini önemseme duygularından özgür olma yeteneği.
• 7) Bilgelik - Sınırlama duygusu, zaman duygusu, disiplin ve azim, dayanıklılık ve sabır.
• · Kusursuz olma yeteneği (belirli bir durumda yapılabilecek en iyiyi yapmak - ancak dış çıkarlara bağlı kalmadan).
• · İnsan sınırlamalarına tolerans.
• · Projelerin doğal hızını, ekibinizdeki ve kendinizdeki değişiklikleri kabul edebilme becerisi.
• · Yenilgiye uğramadan kazanma ve kaybetme konusunda alçakgönüllü olun.

Listelenen temel yeterliliklere dayanarak, sistem düşüncesi, bir takımda çalışabilme yeteneği, bir işi tanıtma yeteneği, lider olma yeteneği vb. gibi bütünleyici beceriler oluşturulur.

Listelenen insan nitelikleri gruplarının her biri, bir kişinin, bir yaşam öyküsünü yaşamanın veya bir projeyi tamamlamanın belirli bir aşamasına uygun olan belirli bir ruh halini veya enerjisini temsil eder.

Bu nedenle, herhangi bir projenin başlangıcında bilgi toplamanız ve konunun özünü anlamanız gerekir; ihtiyaç duyulan nitelikler algı. O zaman bunun hakkında düşünmeniz, bunun hakkında konuşmanız, bir iş planı hazırlamanız vb. ihtiyaç duyulan grup nitelikleri ilişkiler. Daha sonra iş planını uygulamanın taktiksel yolları seçilir; ihtiyaç duyulan grup nitelikleri seçenek.

Ekip nitelikleri tüm proje süreci boyunca önemlidir. irade. Projeye bütünlük ve güç verirler ve özellikle engellerin ve zorlukların ortaya çıktığı durumlarda önemlidirler.

Projenin pratik uygulaması aşamasında grubun nitelikleri çok önemli hale geliyor aktivite. Ve nitelikler inanç projeye benzersizlik katın, onu özel bir anlamla doldurun, ilham verin, pes etmemenize ve kritik bir durumda mücadeleye devam etmenize izin verin.

Son nitelik grubu - bilgelik- özel bir konumu var. Bir kişiyi çevreleyen olayların bütünlüğü ve birbirine bağlılığı konusunda derin bir farkındalığa karşılık gelir. Bu nitelikler, örneğin çevreci davranmaya, proje hedeflerine ulaşmada her zaman ısrarcı olmamaya, nihai kazanca olan inancını sürdürmeye, zaferler ve tanınma elde etmeye, başarı ve kibir tuzağına düşmemeye izin verir.

İlk üç prensibe bakalım.

1) Büyük başarılar elde etmiş şirketlerde yöneticiler, üstün kişisel nitelikler ile güçlü mesleki iradenin birleşimine sahiptirler.

Jim Collins'in kitabında bu tür liderler için özel bir terim tanıtıldı - "Seviye 5 Liderler."

Kitaptan alıntı: “Değişimi sağlamak için gereken liderlik türünün farkına vardığımızda şaşırdık, hatta şok olduk. Tanınmış kurumsal liderlerin aksine, kural olarak güçlü karakter Dergi ve gazetelerin sayfalarını asla terk etmeyen, işletmelerini dönüştürmeyi ve iyiden mükemmele gitmeyi başaran yöneticiler, Mars'tan uçmuş gibi görünüyor. Sessiz, göze çarpmayan, içine kapanık ve hatta utangaç olan bu liderler, alçakgönüllülükle profesyonel iradenin alışılmadık bir birleşimini temsil ediyor."

2) Şirkette doğru kişiler olmalı, gereksiz kişiler olmamalıdır. “Önce KİM, Sonra NE” ilkesi

Kitaptan alıntı: “Büyük şirketlerin liderleri üç basit gerçeği bilirler.

Birinci,"Ne" sorusu yerine "kim" sorusuyla başlarsanız etrafınızdaki dünyaya daha kolay uyum sağlayabilirsiniz. İnsanlar geminize sırf bir yere gitmek için biniyorsa, on mil yol kat ettikten sonra rotanızı değiştirmeniz gerektiğini fark ederseniz ne olur? Sorun yaşayacaksınız. Ancak insanlar başkalarıyla birlikte olmak istedikleri için geminizdeyse yön değiştirmek çok daha kolaydır.

Saniye, Eğer gemide doğru insanlar varsa, o zaman motivasyon ve yönetim sorunu prensip olarak kendiliğinden ortadan kalkar. Doğru kişilerin doğrudan rehberliğe veya teşviklere ihtiyacı yoktur; nedeniyle yeterli öz motivasyona sahipler iç arzu Harika bir şey yaratırken olağanüstü sonuçlar elde edin.

Üçüncü, eğer gemide yanlış insanlar varsa, seçim yapıp yapmamanın bir önemi yok doğru yön yine de harika bir şirket yaratamayacaksınız. Harika insanlar olmadan büyük strateji işe yaramaz."

Araştırmalar ayrıca "ihtiyaç duyulan insanlar" ile "gereksiz insanlar" arasındaki farkın özel becerilere göre değil, mesleki kayıtlarda bulunmayan niteliklere göre olduğunu gösterdi.

Kitaptan alıntı: “...şirketin mükemmel sonuçlar elde etmesini sağlamak için ellerinden gelen her şeyi yapacaklar ve bunu elde ettikleri için değil, sadece başka türlü yapamadıkları için yapacaklar. Doğaları ve ahlakları, yaptıkları her işte en yüksek kaliteyi elde etmelerini gerektirir..."

3) "Acı gerçekler karşısında sarsılmaz inanç" - şirket ekibinin değerli bir şey yaptığına ve bunda başarılı olacağına inanması gerekir.

Kitaptan alıntı: “Gerçekle yüzleşme yeteneği, şirketlerin olağanüstü sonuçlar elde etme becerisini daha güçlü ve yeteneklerine daha fazla güvenmelerini sağlar. Vazgeçmiyorlar ve şikayet etmiyorlar. Tehlikenin yüzüne bakıp şunu söylemek heyecan verici: “Asla pes etmeyeceğiz. Teslim olmayacağız. Bu uzun zaman alabilir ama kazanmanın bir yolunu bulacağız."

Kişi hayatın zorluklarını yaşadıkça temel yeterliliklerin düzeyi artar. Büyük manevi geleneklerde, bu öğrenme yönteminin yalnızca denemelerde kusursuz kalabilen kişiler için mevcut olduğuna inanılmaktadır. sonuca bağlanmayın. Bu, başarı şeklinde bir ödül beklemeden maksimum özveriyle hareket edebilme yeteneği anlamına gelir.

Öğrenmenin başka bir yolu da yakın olmaktır. güçlü adam kişisel niteliklerin yüksek düzeyde gelişimi ile. Böyle bir durumda bazı kişiler bilerek veya bilmeyerek öğretmenin beceri ve yeteneklerini benimserler. Son mekanizma modern dünyanın en etkilisidir. yeterlilik temel yönetici kalitesi

Bir lider bu durumda ne yapmalı? modern iş? Sonuçta herkes kişisel olgunluğu ve gücü yüksek, başka bir deyişle temel yeterlilikleri yüksek bir kişinin yanında çalışacak kadar şanslı değil.

Şu anda manevi uygulamalara ilişkin araştırmalara dayanan bir komple sistem Temel yeterliliklerin geliştirilmesine yönelik teknolojiler.

Bu sisteme uygun olarak temel yeterliliklerin geliştirilmesi sürecinin devam eden üretim faaliyetlerine dahil edilmesi gerekmektedir. Katılımcı olduğu (gerçekleşmiş veya gelecek) üretim olaylarına ilişkin temel yetkinlikleri geliştirmeye yönelik teknolojileri kullanan bir yönetici, yönetim faaliyetlerinin sürecini sürekli olarak geliştirebilir ve aynı zamanda bir lider ve birey olarak olgunluğunu da geliştirebilir. bir bütün.