Önsöz: “Dinleyin, burada çok güzel bir şey öğrendim! Başlatacağız!" dedi kurucumuz, başka bir yurt dışı gezisinden dağıtım forumuna dönerken.

Böylece iki yıllık bir destan, geçişle başladı. yeni sistemücretler. 2010 yılında ne var KPIŞirketimizden kimse bilmiyordu. Pek çok farklı literatür okumak zorunda kaldım, elbette İnternet kaynakları incelendi ve not edildi.

Bazı nedenlerden dolayı, birçok kaynak başlangıçta temel göstergeler sisteminin özünü yanlış yorumladı. Şu anda bile internette, sistemin en başından beri bir personel değerlendirme sistemi olarak tanımlandığı makaleleri sıklıkla görebilirsiniz.

Planlama toplantılarındaki bu tartışmaları hatırlıyorum - departman başkanları bunların nasıl doğru şekilde anlaşılacağı ve sayılacağı konusunda tartışıyorlardı KPI. Excel'de yerleşik karmaşık formüllerÇalışanların göstergelerinin yöneticilerin göstergeleriyle orantılı olarak ilişkilendirildiği yer. Sonuç olarak yöneticilik eğitimi alınmasına karar verildi.

Biz şanslıyız. Bulduğumuz firma yeterli ve işinde uzman olduğundan eğitim sonrasında her şey yerli yerine oturdu.

KPI (Anahtar Performans Göstergesi)— İşletmenin temel göstergeleri. Bu, belirli hedeflere ulaşmadaki durumun bir göstergesidir. Şu söylenebilir KPI gerçekte elde edilen sonuçların niceliksel olarak ölçülebilir bir göstergesidir. Bu, seçilen göstergelerin (şu anki) gerçek profilini gösteren bir şekildir. Göstergeler sisteminin kendisinin motivasyon ve maaşla hiçbir ilgisi yoktur. Rusça'ya KPI sıklıkla "temel performans göstergesi" olarak tercüme edilir ve bu da doğru değildir. Verimlilik, sonuçların maliyetlere oranıdır ve KPI Ayrıca diğer parametreleri de görüntüleyebilirsiniz. Bir işletmenin “anahtar performans göstergesi” benim için daha uygun bir tercümedir.

Peki nedir bu KPI, eğer anlarsan?

Her işletmenin, her biri birileri tarafından sürekli olarak izlenmesi gereken veya yalnızca birilerinin ilgisini çeken birçok göstergesi vardır. Örneğin, bir şirketin kurucusu büyük olasılıkla işletmenin değerindeki kâr ve büyümeyle ilgilenmektedir. Yöneticiler - ciro, marjlar, maliyetler. Satış Departmanı Başkanı - Alacak Hesapları. Baş muhasebeci - doğru şekilde yürütülen belgeler. Tedarik departmanı başkanı - likit olmayan varlıklar, ciro. Ve benzeri.

Bütün bunlar işletmenin temel göstergeleridir. Her şirketin kendine ait bir şirketi vardır. Herkes muhtemelen üst düzey bir yöneticinin oturup puro içtiği ve üzerinde grafiklerin uçuştuğu büyük bir ekrana baktığı yabancı filmleri izlemiştir. Genellikle bunlar borsadaki brokerlardır. Ancak hayal gücümde, girişiminin iş süreçlerinin sonuçları gibi tüm göstergeleri de izleyen ve grafikler "kırmızı" olduğunda, sorumlu birini atayarak düzeltmeye dahil olan bir yöneticinin imajını görebiliyorum. durum.

Ayrıca çoğu zaman karıştırılıyorlar KPI ve BSC (Dengeli Puan Kartı). KPI ve BSC elbette bir şekilde birbiriyle ilişkilidir, ancak aynı şeyden çok uzaktırlar. BSC, hedeflerin yer aldığı “iş süreçlerinin” bir kesitidir. Bu iş süreçlerinin göstergeleri sıklıkla bu hedeflere ulaşmanın ölçüsü olarak kullanılır. KPI. Biraz kaotik ama makale DSC ile ilgili değil ve bunu yazdıkları her şeye inanmamanız için yazdım.

Konumuza dönelim KPI. Örneğin, artık 1C Volgasoft'a dayalı göstergelerin izlenmesini hayata geçirdik (2012 itibariyle bu hatalı şey hakkında ayrı bir konuşma, ancak daha iyisini bulamadık) Sonra ne olacak?

Diyelim ki %1’lik bir “depo yeniden sıralama” oranımız var ve bu bir sorun (bu arada iyi yöntemler Müşteriler deponun iyi çalışmadığından şikayet ederken şirket sorunlarının belirlenmesi. Durumu nasıl iyileştirebiliriz? İşte bu noktada gösterge sisteminin bir motivasyon sistemine temel alınabileceği akla geliyor. Ve bu sayede göstergelerin değerlerini yönetebileceksiniz. Burada pek çok kişi planını buna göre belirleme hatasına düşüyor. KPI deponun yeniden derecelendirilmesi için =0. 2012 yılında, büyük bir boya üreticisi olan bir şirket, bana göre, bu konuda çok akıllıydı. KPI motivasyon sisteminde anlaşılması zor ve uygulanması imkansız hale geldi, bunun sonucunda çalışanlar tüm yıl boyunca ikramiye alamadığından satış ekibi yok oldu. Ve retro ikramiyelerden oluşan bir sistem oluşturmak için mekanizmayı kullanmak (motivasyon temel alınarak oluşturulmuştur) KPI alıcı için 🙂) hala büyük müşterilerinin çoğunun sadakatini kaybetmiş durumda.

Dolayısıyla göstergelere dayalı yapılandırılmış izleme, bu göstergeleri etkilemeyi mümkün kılar. Mevcut durumdan mümkün olan maksimum sonuca kadar personelin bunlara alışmasına izin vererek bunları kademeli olarak hareket ettirin. Bunun %100 hizmet garantisi veren her derde deva olmadığını anlamak önemlidir. Bu, çalışanların bağlı oldukları faaliyetlerin sonuçlarına dikkat etmeye başladıkları bir araçtır. ücretler. Plan fiziksel olarak mümkün olan değere yaklaştığında, aynı personel durumu iyileştirmelerine engel olan sorunları aramaya başlar ve bu da sonuçta bir artı sağlar.

Nereden başlamalı?

Öncelikle işletmede kontrol etmek istediğimiz tüm ana iş süreçlerini tanımlamamız gerekiyor. Her süreç için kontrol noktalarını (zaman, miktar) bulun.

Tipik olarak aşağıdaki temel gösterge türleri ayırt edilir:
Sonuç KPI'sı - kaç tane ve hangi sonuçların üretildiği;
Maliyet KPI'sı - hangi kaynaklara ihtiyaç vardı;
İşleyiş KPI'sı - BP'nin yürütülmesi (tüm algoritmaların hatasız yürütülmesini sağlamanıza olanak tanır);
Verimlilik KPI'sı - genellikle süreçlere harcanan zaman;
Verimlilik KPI, sonuçların maliyetlere oranıdır.

Süreç göstergelerini geliştirirken aşağıdaki kurallara uymalısınız:

• Gösterge seti, iş sürecinin tam yönetimini sağlamak için gereken minimum sayıyı içermelidir;
• Her gösterge ölçülebilir olmalıdır;
• Bir göstergeyi ölçmenin maliyeti, bu göstergenin kullanılmasının yönetsel etkisini aşmamalıdır.

KPI faaliyetleri izlemek, kurumsal planlar hazırlamak ve personeli motive etmek için kullanılabilir. Ayrıca bu sistem üzerine inşa edilen motivasyon, her çalışanın kendi çalışma alanını icra eden sorumluluğunun bilincini kazandırmaktadır.

Aslında izleme ve planlarla her şey açık; motivasyon sistemi üzerinde daha detaylı duracağım.

Standart motivasyon sistemleri genellikle 1 gösterge + bir ceza sistemi içerir. Örneğin, yöneticinin % kârı + cezalar\bonusları var. Ve çoğu zaman pek çok pozisyonun sonuç alma konusunda hiçbir motivasyonu yoktur. Örneğin, bir mağaza sahibinin ikramiyesi = 10.000 + para cezası - kıtlık.

KPI'lara dayalı motivasyon eski planlardan kökten farklıdır. Temelden hiçbir şey değişmeyebilir. Yani yöneticinin kâr yüzdesi aynı kalıyor. Ancak daha sonra ortaya çıkan miktar, her biri belirlenen standartların değerlendirilmesinin temelini oluşturan birkaç parçaya bölünür. Yani bonusun tamamı %100'dür. Prim sabit veya değişken olabilir. Size bir motivasyon örneği vereyim

Mağaza görevlisi:

%1 Tüketiciye ulaşan sevkiyatlarda sapmalar %30
2 Mağaza sahibinin mal bilgisi %15
3 Barkod veya terminal kullanımı %25
4 Depoda yeniden sıralama %15
5 Mal kabul oranı %15

Kıdemli depo sorumlusu:

1 Envanterlerin yürütülmesi %15
2 Depolama sırasındaki ürün kayıpları %20
3 Mallar için depolama alanlarının işaretlenmesi %15
4 Bordro deposu %40
5 Tespit edilen eksikliklerin işlem hızı %10

Müdür:

1 Satış hacmi
2 Alacak hesabı10%
3 Brüt kâr %10
4 Başarılı müşteri %20
5 Ürün gruplarına göre satışlar B2B %50

Yüzde, primin ne kadarının değerlendirileceğini gösterir. Bunu belirleyerek ya göstergenin maaştaki önemini azaltıyoruz ya da tam tersine anlamlı hale getiriyoruz. Buna “AĞIRLIK” denir. Fark ettiğiniz gibi, farklı pozisyonların sorumluluklara göre bölünmüş farklı göstergeleri vardır. Bir sistem geliştirirken aşağıdaki göstergeleri elde etmek için bir dizi faktörün dikkate alınması gerekir:

• otomatik olarak hesaplanmıştır ve öznel değildir.
• Çalışanların işlerini gerçekçi bir şekilde değerlendirebilmeleri için anlaşılması kolaydı.
• Göstergeler ulaşılabilir olmalı ancak aynı zamanda planlanan sonuca ulaşmak için çalışanların da çaba sarf etmesi gerekiyor. Plan çok yüksekse, planların gerçek dışılığını gören çalışanlar bunu başarmaya çalışmayacaktır bile. Şişirilmiş bir plan belirlersek, bunun uygulanması için promosyonlar, indirimler vb. araçlar sağlamalıyız.
• Her göstergenin anlamlı bir yük taşıması ve şirket için önemli olması gerekir. Örneğin “çağrı sayısı” veya “satış sayısı” göstergesine sıklıkla rastlanır. Nasıl yardımcı olacaklar? KPI'lar örneğin kaynaklar üzerindeki yükü hesaplamak için ama motivasyon içinde nasıl gerçekleşebilir? Ben bir yönetici olarak müşterilerle kolayca pazarlık yapıp 1 yerine 10 fatura kesebiliyordum, üstelik nakliye tutarı ve kâr değişmiyordu.

Böyle bir sistemi hayata geçirirken öncelikle çalışanların bu görevleri yerine getireceğini ve çalışmalarını maaşlarının bağlı olduğu alanlara yönlendireceğinin bilincinde olmalıyız. Ve eğer aşırıya kaçarsanız, gerisi tamamlanmayacaktır. Bazıları özellikle önemli göstergeler farklı pozisyonlar için kopyalanabilir, ancak bununla yetinmeyeceğim çünkü bunu yaparak maaşa bağlı göstergelerin toplam sayısını azaltıyoruz.

Çalışanları planı aşmaya motive etmek de iyi bir fikir olacaktır. Bu arada planın nasıl oluşturulduğundan da bahsedelim mi?

Başlangıç ​​olarak standartlar belirlenir. Bunları oluşturmadan önce mevcut seviyenin istatistiklerini toplamanız gerekir.

Burada ne sorduk? Gerçek şu ki, bir çalışan planı% 84 oranında yerine getirirse bu gösterge için hiçbir şey alamayacak. %90 ise %60 prim. Bunu aşarsa, kendisine ilave %20 ikramiye verilebilir.

Daha sonra yönetici her gösterge için planlar ekler. Ast herhangi bir zamanda tamamlanan yüzdeyi görmelidir. Dönem sonunda ücretler planın ağırlığına, yüzdesine ve belirlenen standarda göre hesaplanır.

Sonunda şöyle bir resim elde etmelisiniz:

Gerçekten işe yarıyor, sistemi pratikte test etmiş biri olarak söylüyorum.

KPI'nın yerine getirilme derecesinin hesaplanması, ödeme sisteminin kalbidir. Bonusları hesaplama ve hesaplama mekanizması ve dolayısıyla tüm motivasyon sisteminin etkisi buna bağlıdır. Ancak çoğu kuruluşta gördüğüm kadarıyla modern yöneticiler hâlâ bunu nasıl basit ve etkili bir şekilde yapacakları konusunda hiçbir fikre sahip değiller. Sonuç olarak, personele ödeme yapmak için hantal, karmaşık ve çoğunlukla işe yaramaz planlar icat ediliyor. Daha da kötüsü, satış görevlileri ve diğer herkes için "şirketin çalışmalarının sonuçlarına göre" bir komisyon planı oluşturuyorlar. Bu yaklaşımların tehlikelerinden ayrı ayrı bahsedeceğiz.

Aslında KPI'yı hesaplamanın sırrı oldukça basittir ve tek ve oldukça önemsiz bir formülden oluşur. Ancak bunun yerine, pratikte bazı nedenlerden dolayı, son derece etkisiz birkaç plan yaygınlaştı ve bu, genellikle KPI'lerin kuruluşlarda uygulanmasını büyük ölçüde engelliyor. Ve en kötüsü, özel literatürde bile bu konuda mantıklı hiçbir şey yazılmamış olmasıdır.

Öyleyse, KPI gerçekleşme derecesinin genellikle nasıl hesaplandığını, bunun neden yapılmaması gerektiğini ve ihtiyacınız olan sonucu elde etmek için nasıl yapılması gerektiğini anlamaya çalışalım.

1. Plan-gerçek

Peki verilen örnekte ne yapmalı? Bir çalışana planlanan ikramiye tutarının %90'ını mı ödeyeceksiniz? Planın %90'ının tamamlanması mantıklı görünüyor. Planın %50'si yerine getirilirse ne yapılmalı - primin yarısını mı ödeyelim? Ancak satış planının yalnızca yarısı yerine getirilmişse, o zaman şirket büyük olasılıkla zaten çok zor durumda demektir. zor durum. Ürünün bir maliyet fiyatı vardır, kuruluşun ise kâr marjından karşılanması gereken dolaylı maliyetleri vardır. Bugün artık 90'lı yıllar değil ve eğer satış planı yarı yarıya yerine getirilirse, organizasyon büyük olasılıkla kayıplara maruz kalacak, bu da maliyetleri optimize etmek, personeli azaltmak veya daha da kötüsü anlamına gelecektir. Böyle bir durumda prim (hatta yarısı) ödemek intiharla eşdeğerdir.

Bir kuruluşta bu durum için uygulamaya koydular özel durum: KPI'nın gerçekleşme derecesi (fiili/plan formülü kullanılarak hesaplanan) %50'den azsa, herhangi bir ikramiye verilmez. Aferin, iflas durumunda ikramiye ödemeye karşı kendimizi sigortaladık, ancak böyle bir durumda ikramiye fonunun yarısı amacına uygun kullanılmıyor. Aslında, bu organizasyonda tüm planların% 70-80 oranında yerine getirilmesi garanti ediliyordu - işin belli bir atalet var. Mücadele sadece son %20-30'luk kısım içindi. Bunları elde etmek için gerçekten biraz çaba harcamanız gerekiyordu. Ancak fiili/plan uygulama formülüyle, ikramiye fonunun hedef kullanımı yalnızca %20-30'dur; geri kalan ödemeler tüm çalışanlara garanti edilir. Toplam maaşın yaklaşık %30'u olan %20'lik bir ikramiye neden zahmet edesiniz ki, çünkü bu toplam kazancın yalnızca %6'sıdır (0,2 x 0,3 = 0,06). Bu tür bonus sistemi kesinlikle işe yaramıyor.

Bu bizi ilk en önemli kurala götürüyor:

Plan dışındaki her KPI kritik olmalıdır

Bu gerçek, Batılı şirketlerde uzun süredir aşikardır. son on yıllar kalite yönetim sistemleri, performans yönetimi teknolojileri vb.

Kritik değer basit doğrudan göstergeler için (ne kadar çoksa o kadar iyi) - bu, KPI gerçeğinin hiçbir durumda altına düşmemesi gereken minimum değerdir. Örneğin plan, müşteri başvurularının %97'sinin planlanan zaman dilimi içerisinde işlenmesidir; kritik değer ise başvuruların %92'sidir. Bu eşiğin altında sözleşme cezaları başlıyor ve müşteriler hizmet sağlayıcılarını değiştiriyor. Ters göstergeler için kritik değer izin verilen maksimum değerdir. Örneğin, kusur seviyesi planı üretim hacminin %1,5'inden fazla değildir, kritik değer %5'tir (bu durumda hattı durdururuz).

Hoşgörü Planlanan değer ile kritik değer arasındaki farktır. İlk örnekte %5 (97-92), ikinci örnekte ise -%3,5 (1,5-5). İÇİNDE gerçek hayat gerçek KPI değerlerine yönelik mücadele tam olarak izin verilen sapma sınırları dahilinde gerçekleştirilir. Ve bu çerçevede yerine getirilme derecesinin dikkate alınması ve ikramiyenin hesaplanması gerekir. Ancak en basit olgu/plan formülü bunu hesaba katmaz.

2. Değer tabloları

İlk bakışta sorun çözülmüş gibi görünüyor: tamamlanma derecesi artık göstergenin kritik değerini hesaba katıyor, tamamlanma derecesi göstergedeki değişikliklere daha duyarlı, biz de bunu başarmak istiyorduk. Görünüşe göre çözümün görünürdeki basitliği nedeniyle değer tabloları çok yaygınlaştı. Uygulamada çok sayıda önemli dezavantajları vardır:

1. Bu tür tabloları kullanırken prim ayrık hale gelir ve göstergedeki küçük değişikliklere karşı duyarsız hale gelir. Örneğin yukarıdaki örnekte prim, göstergenin %91'i ve %96'sı için aynı olacaktır. Ve bir şirket için bu tür dalgalanmalar kârın yarısına veya dörtte birine mal olabilir. Ancak %89,9 ile %90 arasındaki fark primin dörtte biri kadar olup, firma böyle bir dalgalanmayı fark etmeyebilir veya ölçüm hatasından kaynaklanmış olabilir. Bu adil değil ve bonus hesaplamasını rastgele yapıyor.
2. Bu tür bir tablonun, şirketteki tüm göstergeler doğrudan olduğunda (ne kadar çoksa o kadar iyi) ve izin verilen aynı sapmaya sahip olduğunda kullanılması nispeten uygundur. Örneğin bizim örneğimizde olduğu gibi planın %20’si. Göstergelerden bazıları tersse (bütçe tasarrufu, kusurlarda azalma) ve bunlar için izin verilen sapmalar farklıysa ne olur? Örneğin, kusur seviyesi için izin verilen sapma planın %5'i, gelir için %20'si ve vadesi geçmiş alacaklar için %50'sidir. Bu durumda her gösterge için ayrı bir tablonun geliştirilmesi gerekmektedir. İzin verilen sapmalar mevsime göre değişirse ne olur? Örneğin, yoğun sezonumuzda gelirde izin verilen sapma %25, düşük sezonda ise %50'dir. Sonuç olarak, her takvim dönemi için her gösterge için ayrı bir ikame tablosunun derlenmesi gerekecektir. primlerin hesaplanmasını büyük ölçüde zorlaştırır. Veya "izin verilen% 20 sapmaya sahip basit doğrudan gösterge" şemasına uymayan her şeyi KPI listesinden kaldırmanız gerekir. Ancak daha sonra ödeme sistemi yine düzleşecek ve çalışanın işinin gerçek sonuçlarını yansıtmayacaktır.
3. Eklendi ek aşama hesaplama Bu aynı zamanda prim hesaplama prosedürünü de zorlaştırıyor. Sonuçta, önce göstergenizi fiziksel olarak (ruble, parça, ton, saat ve hatta % olarak) hesaplamanız, ardından gerçeği plana bölerek uygulama derecesini hesaplamanız ve ancak o zaman ayarlanmış olanı almanız gerekir. Ortaya çıkan plan gerçeğini değerler tablosuna koyarak uygulama derecesi. Değer tablolarının fiziksel anlamda hemen kullanıldığı durumlar vardır. Örneğin, düzenlemelerin 2 ihlali - %0 prim, bir ihlal - %50, sıfır - %100. Ancak değişen planlara ve kabul edilebilir sapmalara sahip göstergeler için bu şema uygun değildir.

3. Standartlı formül

1. Toleransların altındaki/üstündeki gerçek KPI değerleri için ödeme yapmazsınız.
2. Prim, izin verilen sapma dahilinde KPI gerçeğindeki herhangi bir değişikliğe karşı maksimum düzeyde duyarlı hale gelir.
3. Formül kesinlikle evrenseldir ve her tür gösterge için uygundur - doğrudan, ters ve hatta koridor, her KPI için her dönem için gerekli izin verilen sapmayı ayarlayabilirsiniz, formül umursamaz.

KPI hesaplamalarına yönelik çoğu otomasyon aracının bu formüle (ve otomasyona) aşina olmaması dikkat çekicidir. KPI yönetimi yararlı, bunun hakkında daha önce yazmıştık). Elbette bu formül HighPer'e "doğal olarak bağlanmıştır" çünkü onu onsuz imkansız olduğu anlayışıyla geliştirdik. A. Lityagin'den KPI-Drive

evrensel mekanizma Bir standartla bir formül oluşturabileceğiniz, ancak yalnızca KPI standardının planın yüzdesi olarak aydan aya değişmediği durumlarda, bir göstergenin gerçekleşme derecesine ilişkin ayarlar. İzin verilen sapma "sıçrayırsa" istenen ayarlama artık yapılamaz. Geri kalanı aptalca bir şekilde gerçeği bir plana bölüyor veya değer tabloları sunuyor. Birkaç yüz hatta milyonlarca ruble için hayatınızı kolaylaştıracak bir program satın aldığınızı hayal edin, ancak bu, gösterge için izin verilen bir sapmayı girmenize bile izin vermiyor - programda ilgili alan sağlanmıyor. Bu, ilgili yazılım ürünlerinin geliştiricilerinin KPI metodolojisini anlama derecesini açıkça göstermektedir.

Adil olmak gerekirse, teoride KPI'nın gerçekleşme derecesini hesaplamanın başka yollarının da olduğunu ekleyebiliriz:

• Doğrusal olmayan (parabolik), yürütme fonksiyonunun derecesi bir güç denklemi ile verildiğinde.
• Aşamalı / gerici, tamamlanma derecesi fonksiyonu, gerçek değerin düştüğü aralığa bağlı olarak eğimini değiştirdiğinde.
• Rekabetçi, en iyi/en kötü çalışanların ikramiye alması/almaması.

[Povarich B.G. İş motivasyonu: yönetimsel yönü. Novosibirsk, 2008, s. 90-92].

Çalışanlarınızı motive etmede iyi şanslar!

KPI'lar Temel Performans Göstergeleridir. Göstergeler farklılık göstermektedir. Önemli olanlar kârı etkileyenlerdir. Göstergenin kendisi biraz değişebilir, ancak kâr önemli ölçüde değişebilir.

Örneğin bir berber dükkanı sahibi, bir berberin ortalama faturasını 100 ruble artırırsa yıllık gelirinin 300 bin ruble artacağını hesaplamıştır. Giderler aynı kalırsa kâr artacaktır. Bir berberin bir berber dükkanı için yaptığı ortalama kontrol önemli bir göstergedir.

KPI'lara neden ihtiyaç var?

KPI'nin amacı işletme başkanının, işletme sahibinin ve sıradan çalışanların hayatını kolaylaştırmaktır. Ekibimiz iki kişiden 22 kişiye çıktığında KPI sistemini uygulamaya koydum. Operasyonel sorunların çözümü için çok fazla zaman harcanmaya başlandı ve doğrudan direktörlük sorumlulukları için yeterli zaman yoktu. KPI sayesinde yetki ve sorumluluğu departman başkanları ve sıradan çalışanlar seviyesine devrettim ama yine de her şeyi kontrol ediyorum.

KPI'lar yararlı olmadığında gerçek şu ki şirket onlarla doğru şekilde çalışmıyor. Bu tam olarak bir kozmetoloji kliniğinin ortak sahiplerinin başına gelen şeydi. Satış hunisiyle çalıştılar, göstergeler topladılar ama onlarla daha sonra ne yapacaklarını bilmiyorlardı. Hangi göstergelerin etkilediğini ve her birinden kimin sorumlu olması gerektiğini anladığımızda, üç ay içinde işi kârsız durumdan kârlı hale getirdik.

KPI'larla nasıl çalışılır?

KPI'ları uyguluyoruz

Yönetimle ilgili kitapların yazarları, KPI'ların uygulanmasını çok aşamalı bir prosedür olarak tasvir ediyor: şirketin organizasyon yapısını, mali yapısını, iş süreçlerini tanımlıyor. Bu yaklaşımla süreç en az altı ay daha sürüncemede kalma tehlikesi taşıyor. Büyük işletmeler bunu yapabilir. Ancak küçük işletmelerin zamanı bu kadar uzun süre işaretlemeye gücü yetmez.

Ama daha basit bir yol var ve hızlı yol. Hangi göstergelerin kâr üzerinde en önemli etkiye sahip olduğunu ve şirkette bu göstergeleri kimin etkilediğini belirlemeniz gerekecektir. Evrensel bir gösterge seti yoktur. Her işletme için ayrıdırlar. Çevrimiçi satışlarda temel göstergeler tıklama başına maliyet ve web sitesi dönüşümüdür. Bir çağrı merkezi için - operatör görüşmelerinin süresi.

Kârı etkileyen bir gösterge belirledik, kime bağlı olduğunu anladık ve sorumlu birini atadık.

Personeli motive ediyoruz

Bir sonraki adım personel motivasyon sistemi oluşturmaktır. Bir çalışanın ikramiyesinin şirketin veya bölümün genel sonucuna bağlı olduğu popüler seçenek pek işe yaramıyor. Çalışan kendi sonuçlarından sorumludur. Peki bu durum meslektaşlarımızın sonuçlarını nasıl etkileyecek? Bu nedenle, belirli bir astınızın neyi etkilediğini ve nelerden sorumlu olduğunu bilmeniz ve herkesin ikramiyelerini bireysel sonuçlarına bağlamanız gerekir.

Çalışanın doğrudan veya dolaylı olarak etkileyip etkilemediğini dikkate almak gerekir. mali sonuç. Ekibimizde siteye içerik üreten bir editör ekibi bulunmaktadır. İçerik talebi artırmaya çalışır ancak dolaylı olarak. Yazı işleri ofisi bir maliyet merkezidir. Dolayısıyla genel yayın yönetmeninin motivasyonunu kâra bağlamanın bir anlamı yok. Ancak satış departmanının çağrı sayısı ve başvuruların satışa dönüştürülmesi konusunda bir planı var. Gelirleri doğrudan etkilerler.

İyi bir KPI motivasyon sisteminin işareti, bir çalışanın ay ortasında ne kadar çok şey yapıldığını ve istediği kadarını elde etmek için ne yapılması gerektiğini görmesidir.

KPI'lara dayalı sonuçların çıkarılması

Çalışanlar her zaman hedeflere ulaşamazlar. Ve her zaman kendi hatanız yüzünden değil. Bir şeylerin ters gittiğini gördüğünüzde koridordaki personeli vurmak için acele etmeyin. İlk önce sebebin ne olduğunu anlayın. Çalışan hatalı değilse, ona yardım etmemiz ve hedef göstergelere ulaşabileceği koşulları yaratmamız gerekir.

Bir çalışan aydan aya planı yerine getirmezse ve sorun kendisindeyse, geriye kalan tek şey onun yerine bu sorunla başa çıkabilecek birini getirmektir. Ne çekicilik ne de iyi tutum kılavuzlar. Bu faktörler göstergelere karşı güçsüzdür.

KPI sistemini denetliyoruz

Bir KPI sisteminin uygulanması ve kurulması her şey değildir. Şunu anlamalısınız: uyguladığınız sistem bir defaya mahsus değildir. İş dünyasında her şey sürekli değişiyor. Her değişiklikte KPI sisteminin ayarlanması gerekebilir. Bunun için hazırlıklı olmanız gerekir.

KPI sistemini ayarlamanız gerektiğinde, hangi göstergelerin artık geçerli olmadığını, hangilerinin değiştirilmesi gerektiğini ve yeni göstergelerden kimin sorumlu olması gerektiğini belirleyin. Bir sistemi ayarlamak, onu sıfırdan oluşturmaktan daha kolaydır.

Motivasyon sisteminin de ayarlanması gerekiyor. Bu en iyi çalışanların katılımıyla yapılır. Her çalışanın kişisel hedefleri vardır. Ve motivasyon sistemi, hem siz hem de çalışan, kişisel hedeflerini gerçekleştirmek için onun ne istediğini ve şirket için ne yapması gerektiğini anladığınızda en iyi şekilde çalışır. Bir çalışan ayda 150 bin kazanmak istiyorsa maaşı 75 olsun, gerisi ikramiye olsun. Yani 75 bine mal olduğunu ama başarılı bir profesyonel olursa 150 bin kazanabileceğini anlayacaktır.

Hatırlamak

• Hangi göstergelerin karı etkilediğini ve bunları şirkette kimin etkilediğini anlayın.
• Kâr üzerinde en büyük etkiye sahip olan temel göstergeleri seçin ve onlara sorumluluk verin. Her departman için 2-3 net KPI belirleyin.
• Çalışanları temel göstergelerine göre motive edin.
• Çalışanların hedeflere ulaşıp ulaşmadığını izleyin.
• Göstergelere ulaşılamadığında sebebinin ne olduğunu bulun. Bir çalışanın yardıma ihtiyacı varsa yardım edin. Eğer durum buysa, onu başka bir şeyle değiştirin.
• KPI ve motivasyon sistemini sürekli denetleyin. Sistemin bunlara ihtiyacı olduğunu fark ettiğinizde ayarlamalar yapın.

Merhaba arkadaşlar! Hemen hemen her iş alanının satış içerdiğini hiç düşündünüz mü? Herhangi bir şirket, varlığının her dakikasında kârını artırmaya çalışır. Bu, malların, hizmetlerin, üretilen ürünlerin, bilgilerin satışı yoluyla elde edilir - her şey satılabilir! Satış etkinliğini değerlendirmek için satış yöneticisine yönelik KPI'ları kullanmanız gerekir. Şirketin ivmesini ne kadar başarılı ve hızlı artıracağını belirleyen, yöneticilerin performansıdır.

Bugün size şunu söyleyeceğim:

• neden yöneticiler için bir KPI sistemi uygulamalı;
• ilk önce hangi göstergelerin değerlendirilmesi gerekir;
• nasıl organize edilir etkili çalışma satış departmanı;
• sonuçların nasıl izleneceği;
• Elde edilen göstergelerin nasıl değerlendirileceği.

Satış departmanındaki KPI'lar nelerdir?

KPI Kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmasına hizmet etmek için tasarlanmış temel performans göstergeleridir.

Bu sistem oldukça etkilidir ve Batı'da uzun süredir kullanılmaktadır. Her şey gibi, bize nispeten yakın zamanda geldi, ancak kullanımından elde edilen etkileyici sonuçlar nedeniyle şimdiden büyük bir popülerlik kazandı.

Bu mekanizma, personel departmanı, kalite kontrol departmanı, geliştirme departmanı vb. gibi organizasyonun çeşitli departmanlarına uygulanabilir. Satış görevlileri için KPI'lar hakkında konuşacağız.

Öncelikle en küresel göstergenin bir yöneticinin şirketine getirdiği para olduğunu belirtelim. Ancak her şey o kadar basit değil. Bu temel faktör çeşitli temel göstergelerden oluşabilir. Aşağıda bunlardan en önemlilerine bakacağız.

Bir satış müdürü için neden bir KPI sistemi uygulamalısınız?

Satış yöneticileri, saatlerce oturabileceğiniz ve maaş konusunda endişelenmeyeceğiniz bir pozisyon değildir. Bu meslek kişiden büyük dinamikler, karar verme hızı gerektirir ve tembelliğe kesinlikle tolerans göstermez.

Sistemin uygulanması şunları sağlar:

1. çalışanları hedeflerine ulaşma konusunda motive etmek;
2. Oluşturulan plan ile plan arasında ilişki kurmak gerçek durum zamanın her anında vakalar;
3. çalışmanın sonuçlarını görün.

Bir satış yöneticisi için en önemli KPI'lar

Bir uzmanın çeşitli temel göstergelere göre değerlendirilmesi gerekir. Aşağıda bunlardan en önemlilerini listeleyeceğim.

Şirkete sağlanan 1 numaralı kâr

Yukarıda belirtildiği gibi kâr en önemli şeydir ve önemli faktör Bir yöneticinin performansını değerlendirirken.

Bu kavramı daha ayrıntılı olarak incelemeye değer.

İnternet pazarlamacılığında KPI'lar hakkındaki makaleyi okursanız kârın gelire eşit olmadığını hatırlamalısınız.

Kâr= Alınan gelir – (Ürün maliyeti + Olası tüm ek maliyetler)

Aynı zamanda aynı gelirden elde edilen kâr tamamen farklı olabilir.

Örneğin: bir çalışan diğeriyle aynı tutarda ürün satmayı başardı. Aynı zamanda ilki ek maliyetlere %20 harcadı daha az fon. Şirketin büyük kar elde etmesi mantıklı. Bu nedenle ilk çalışanın KPI'sı da daha yüksektir.

#2 Ortalama işlem değeri

Buna ortalama çek de denir. Gösterge şirketin zenginleşmesini doğrudan etkiler.

İki çalışan ayda aynı sayıda işlem yapabilir. Birinin ortalama faturası diğerine göre daha yüksek olacaktır. Dolayısıyla eşit verimlilikten bahsetmeye gerek yok - sonuçta yöneticilerden birinin satışlarından elde edilen gelir daha fazla olacak.

Ortalama maliyet, yeterince fazla sayıda işlem yapıldığında en iyi şekilde ölçülür. O zaman resim daha doğru olacaktır.

No.3 Çekilen potansiyel müşteri sayısı

Satış yöneticileri için KPI sistemi ayrıca genişleme gibi bir göstergeyi de içerir müşteri tabanı. Cazibe potansiyel müşteriler ve onlarla çalışmak ürün satış sürecinde önemli rol oynuyor.

Performans dikkate alınır. Yani: birincisi temasın gerçekleşmesi gerekiyor, ikincisi gerçekleşen temasın bir sonucu olması gerekiyor.

Gösterge, etkili temasların sayısından ve potansiyel müşteri tabanının fiili olarak yenilenmesinden oluşacaktır.

#4 Potansiyel müşterileri alıcılara dönüştürmek

Örnek: 1000 potansiyel müşteriyle konuştunuz ve onlara şunları söylediniz: ticaret teklifi. 54 müşteri satın almayı kabul etti ve fatura istedi. O zaman dönüşüm şu şekilde olur: 54/1000 * %100 = %5,4.

Yüzdesi daha yüksek olan uzmanın göstergesi daha yüksektir.

No. 5 Alacak hesapları

Satış yeteneği bir yöneticinin bilmesi gereken tek şey değildir. Müşteriden ödeme almak çok önemlidir.

Uygulamada ödemeyle ilgili işler her zaman istediğiniz kadar sorunsuz gitmez. Bu nedenle, çalışanın müşteriyle yetkin ve zamanında iletişim kurması, diplomatik olarak ancak ısrarla onu ödemeye zorlaması gerekir.

Uygun olduğunda raporlama dönemi, bu faktör ciddiye alınmaktadır. Sonuçta şirket ödenmeyen faturalardan faydalanmıyor.

#6 Tekrarlanan iş sayısı

Bu, mevcut müşterilerle tekrarlanan işlemleri hesaba katar.

Yaşlı müşterilerin daha sadık, daha kolay satış yapabilen ve büyük meblağlar harcamaya daha istekli olduğunu herkes biliyor.

Mevcut müşteri tabanınızla çalışmak, yeni müşteriler bulmaktan daha az bir öncelik olmamalıdır. Dolayısıyla bu KPI da büyük önem taşıyor.

Etkili bir satış departmanının organizasyonu

Satış departmanı başkanının KPI'sı yüksekse, büyük olasılıkla astları için temel göstergelerin iyileştirilmesine yardımcı olabilecektir.

Satıcıların enerjik, hırslı ve strese dayanıklı seçilmesinin yanı sıra iş sürecinin de iyi organize edilmesi gerekiyor.

Departman içinde düzenlenmiş bir program ve belirli kurallara uyulmalıdır.

Yöneticiler satış senaryolarında akıcı olmalı ve bunları her gün tekrarlamalıdır. Bir departman çalışanı senaryoları bilmiyorsa, senaryolar öğrenilene kadar telefonla görüşmesine izin verilmemelidir.

Kişinin, çalışmaya harcadığı zamanın kişisel gelirindeki azalmayla doğru orantılı olduğunu anlaması gerekir. Yönetici şirkete ne kadar çok kar getirebilirse, cari ayda maaşı da o kadar artacaktır.

Ayrıca çalışanın eylemleri (veya eylemsizlikleri) kaydedilmeli ve izlenmelidir. Yapılan aramaları sadece raporlamak yeterli değildir. Her birinin sonucu yansıtılmalıdır.

Kontrol sürecinde kesinlikle yeri doldurulamaz CRM sistemleri işletmelerde giderek daha fazla kullanılmaktadır.

Yöneticinin her gün belirli bir saatte yapılan işlerle ilgili bir rapor göndermesi gerekir.

Satış yöneticisi adaptasyon sisteminin şirkette özel bir yeri olmalıdır. Yeni gelen çalışanlar oldukça iyi profesyoneller olabilir, ancak yeni bir iş yerinin her zaman alışmanız gereken kendi nüansları vardır. Şirket yeni bir uzmanı ne kadar hızlı adapte etmeyi başarırsa, o kadar hızlı kâr getirecektir.

Satış yöneticilerinin KPI'ları da yöneticilerin KPI'larıyla birlikte hesaplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Bir satış yöneticisi için KPI örnekleri, satış geliri, yeni kanallar aracılığıyla satış hacmi, dış müşteri memnuniyeti ve çok daha fazlası gibi göstergeleri içerebilir.

Unutmayın, her yöneticinin kendi satış planı olabilir ancak KPI gerekliliği herkes için aynı olmalıdır.

Temel göstergeyi %10'un altına ayarlamamalısınız.

Ve sonuç olarak bir tavsiye daha. Bir çalışanı daha verimli çalışmaya motive etmek için, maaşının hesaplandığı formülü ona tanıtın.

Bonus formülü= Maaş (ana kısım) + cironun yüzdesi *(ağırlık KPI1*KPI1 + ağırlık KPI2*KPI2 + ağırlık KPI2*KPI2);

Her göstergenin kendi ağırlığı vardır.

Örnek: KPI1 – satış planının yerine getirilmesinin ağırlığı %50'dir

%50'den az satışlar = 0

%51-89 arası = 0,5

Planın yüzde 60'ı tamamlandı

bu durumda KPI1*KPI1'in ağırlığı = %50 *0,5.

Her temel göstergenin ağırlığını ve tamamlanma yüzdesini bilerek, bonus tutarını kolayca hesaplayabilirsiniz.

Verimli çalışarak ne kadar kazanılabileceğini açıkça gören çalışan, iyi bir teşvike sahip olacaktır.

Bugünkü yazımı bu iyimser notla sonlandırıyorum.

Satış müdürü için KPI'ları uygulayın ve herkesin bundan faydalanmasını sağlayın.

Her şirket iş verimliliğini ve personel performansını artırmakla ilgilenir. Bu hedeflere ulaşmak, niceliksel olarak ölçülebilir ve güvenilir göstergelerin - KPI'nin (Anahtar performans göstergeleri) tanıtılmasıyla büyük ölçüde kolaylaştırılmıştır.

Temel göstergeler temel alınarak oluşturulan bir sistemin temel avantajı çok yönlülüğüdür. Ayrıca personelin şirket faaliyetlerinin sonuçlarına olan ilgisinin arttırılması da amaçlanmaktadır. KPI'ları geliştirirken kuruluşun faaliyetlerinin özellikleri dikkate alınır. KPI'lar tüm şirketin, bireysel bölümlerin ve belirli çalışanların performansını değerlendirmek için kullanılabilir. Ayrıca KPI sistemi, şu anda meydana gelen homojen süreçleri karşılaştırmanıza olanak tanır. farklı koşullar. Aynı dönemde birden fazla bölümün performansının karşılaştırılmasına da olanak sağlar.

KPI sistemlerinin temel avantajı, karar verme sürecinin her an mevcut olan ve önceden onaylanmış bir formatta sunulan verilerin analizine indirgenmesidir.

KPI'ların hesaplanması ve uygulanması

KPI'ları kullanmanın en etkili yolu büyük şirketler perakende geniş bir ağa sahip. Bu işteki herkes çıkış aynı iş süreçlerini üretir. Bu, basit göstergelerin geliştirilmesi yoluyla genel merkez üst yönetiminin şubelerin performansındaki farklılıkları görmesine ve zorlukları tahmin etmesine olanak tanır. Üstelik bu göstergelere dayanarak personel motivasyon sistemi oluşturmak oldukça mümkündür. Ayrıca her bir bölümün sonuçlarını sürekli olarak karşılaştırıp analiz ederek, iş geliştirme eğilimlerini bir bütün olarak yüksek olasılıkla tahmin etmek mümkündür.

Mali göstergelerin hesaplanmasının basitliği, mali veya finansal göstergelerin şeffaf bir şekilde sunulmasıyla sağlanır. yönetim raporlaması. Gerekli tüm veriler bilançoda ve kar ve zarar hesabında bulunur. Yönetim, kullanılan muhasebe sisteminin izin verdiği ölçüde herhangi bir döneme ilişkin bilgileri hızlı bir şekilde elde edebilir. Uygulamada bu süre üç ila beş gün ila 20 gün arasında değişmektedir. Yönetim etkisinin zamanında gerçekleştirilmesi açısından bu süre oldukça kabul edilebilirdir.

Göstergelerin geliştirilmesi ve karşılaştırılması, doğru verilerin sağlanması ihtiyacından dolayı dahili bir iş analisti tarafından gerçekleştirilmelidir. Her birinin tüm artılarını ve eksilerini açıkça anlamalıdır. Sonuçta, üst düzey bir yöneticiyi ve bir bütün olarak işi değerlendirmek için geçerli olan göstergeler çoğu zaman herhangi bir departmanı değerlendirmek için kullanılamaz. Bu, her yapısal birimin çalışmasının özellikleriyle açıklanmaktadır. Örneğin, bir sorumluluk merkezinin başkanını değerlendirmek için, kuruluşun elinde kalan vergi ve faiz öncesi kârın (FAVÖK - faiz ve vergi öncesi kazanç) bir göstergesi uygundur. Ancak bu gösterge, bir müşteri hizmetleri yöneticisinin çalışmasının değerlendirilmesinde tamamen uygulanamaz. Gerçek şu ki, FAVÖK tamamen finansal bir göstergedir. İş yapmanın verimliliğini karakterize eder, yani doğrudan şirketin gelir ve giderlerine bağlıdır. Müşteri hizmetleri yöneticisi bu sayıları doğrudan etkilemez. Çalışmaları finansal olmayan başka bir göstergeyle değerlendirilmelidir. Örneğin, sonuçlandırılan müşteri taleplerinin sayısı veya bu sayının toplam talep sayısına oranı.

KPI'lar için temel gereksinimler

Gösterge sisteminin değeri, verilerin “say-karşılaştır-unut” prensibine göre izlenmesinde yatmıyor. Önemli olan, iş geliştirme kalıplarını bir bütün olarak veya bireysel iş süreçleri olarak tanımlamanıza olanak sağlamasıdır. Ayrıca kısa vadeli ve uzun vadeli bütçelemede KPI göstergeleri kullanılmaktadır. Sonuçta bütçe, özünde, şirketi önceden planlanmış stratejik ve taktiksel hedeflerin gerçekleştirilmesine yönlendiren bir dizi finansal göstergedir. Dahası, genellikle asıl olan, üst düzey yöneticinin çalışmalarının değerlendirildiği aynı FVÖK olan kar elde etmektir. Bu, KPI sistemi ile bütçeleme arasındaki ilişkidir. Ancak temel göstergeler sistemi yalnızca bütçe desteğinin bağlantı işleviyle sınırlı değildir. Ayrıca KPI'lar başka işlevleri de yerine getirir; örneğin:

Bir KPI sistemi geliştirirken katsayıların her biri için geçerli olan belirli gereksinimleri dikkate almalısınız:

Her katsayının açıkça tanımlanması gerekir, böylece herhangi bir kullanıcı bunu ölçebilir. Sonuçları bu gösterge kullanılarak değerlendirilen çalışan dahil. Örneğin, bir müşteri hizmetleri yöneticisinin işyerinde basit muhasebeyi düzenlemek, onun her zaman elindeki verileri kullanarak "kendi" KPI'sını hesaplamasını kolaylaştırır.

Onaylanmış göstergeler ve standartlar ulaşılabilir olmalıdır. Hedef gerçekçi olmalı ama aynı zamanda teşvik edici de olmalıdır.

Göstergelerin her biri, değerlendirilen kişilerin sorumluluğunda olmalıdır.

Göstergeler motivasyona ve personel verimliliğinin artmasına katkı sağlamalıdır ve bu hedef belirlemeyle doğrudan ilgilidir. Dolayısıyla, satış departmanı yeni müşteri çekme planını yerine getirirse (KPI - dönem boyunca çekilen yeni müşteri sayısı), departman ek bir bonusa güvenebilir. Planın karşılanmaması durumunda ise aksine ikramiye ödenmez.

Göstergelerin karşılaştırılabilir olması da gerekir, yani aynı göstergeler iki benzer durumda karşılaştırılabilir. Örneğin, ortalama makbuz (KPI - ortalama günlük gelirin günlük makbuz sayısına oranı), bölgesel bir şehirde bulunan bir mağaza ile aynı formattaki bir mağazada karşılaştırılamaz, ancak taşrada bulunur.

Katsayıdaki değişikliklerin dinamikleri görsel olarak (grafiksel olarak) sunulabilmelidir, böylece sonuçlar çıkarılabilir ve sonuçlara göre kararlar verilebilir.

Son olarak her göstergenin bir anlamı olmalı ve analize temel oluşturmalıdır. İlk bakışta bu prensip banal gibi görünse de temeldir. Örneğin, idari aparatın bakımı için yapılan harcama miktarının toplam kâr miktarına oranı gibi bir KPI alalım. Resmi olarak, tuhaf bir şekilde, böyle bir gösterge yukarıdaki kriterlerin tümünü karşılıyor: niceliksel olarak ölçülür, normalleştirilebilir, grafiksel olarak sunulabilir, dinamikleri gösterir vb. Ama biraz düşünelim, anlamı nedir ve böyle bir katsayı neyi gösterir? Elbette bu örnek grotesk biçimde, biçimin içeriğe uygunluğu ilkesinin işleyişini gösterir. Ancak pratikte KPI'ları geliştirirken benzer olaylarla karşılaşılabilir. Özel dikkat Uzmanların analiz sürecine dahil edilmesiyle yeni göstergelerin uygulanmasına önem verilmesi gerekmektedir. İşletmelerin finansal ve ticari yapılarının en eğitimli uzmanlarının yanı sıra yöneticiler de olabilirler.

Göstergelerin kullanımına örnekler

Genel kabul görmüş göstergelere (genellikle finansal) ek olarak, her şirketin kendi göstergelerini de geliştirmesi gerekecektir. Bunun nedeni var çeşitli özellikler iş ve sahibi tarafından belirlenen çeşitli hedefler. Böylece, gelişmekte olan bir işletme daha önce bahsedilen FVÖK oranı kullanılarak değerlendirilebilir. Ancak kuruluş dönemini zaten geçmiş bir şirket, brüt kâr düzeyine (Brüt kâr) veya alternatif olarak kârlılık düzeyine (Brüt Marj) göre değerlendirilebilir. Aynı zamanda elbette faaliyetin diğer "ilgili" bileşenleri de analiz edilir: idari, genel, pazarlama giderleri vesaire.

Sonuç olarak, en yaygın KPI'lardan birkaçını listelemek mantıklı olacaktır (tabloya bakınız). Belirli bir yöneticiyi veya departmanı değerlendirmek için kullanılabilirler. Hangi seviyedeki bir yönetici, geliştirilmekte olan göstergelerin her biri için benzer bir tabloyu doldurarak, işinde neyi geliştirmek istediği veya mevcut kaynakları nasıl daha verimli kullanabileceği sorusunun cevabını bulabilecektir.

Performans göstergelerine örnekler

Çalışanların iş sonuçlarına göre motivasyonu

Temel göstergeleri kullanarak, temizlikçiden üst düzey yöneticiye kadar her çalışanın performansını değerlendirebilir ve primlerini buna göre hesaplayabilirsiniz. Bu, çalışanlar arasında motivasyonun gelişmesine katkıda bulunur çünkü ikramiyenin büyüklüğünün kendi çabalarına bağlı olduğunu anlarlar. Ancak KPI'yı uygularken, daha doğrusu anahtar performans göstergelerini belirlerken bazı zorluklarla karşılaşabilirsiniz. Başarı parametresini "saf haliyle" ayırmak kolay değildir ve çalışanın konumu ne kadar yüksek olursa, yalnızca kendisine bağlı olan faktörleri ayırmak o kadar zor olur. Daha sonra her parametrenin parasal açıdan değerlendirilmesi gerekir.