Tüm işletmelerin muhasebe kayıtlarını tutması ve rapor hazırlaması kanunen zorunludur. Ancak standart mali tablolar ihtiyaç duyulan tüm bilgileri içermemektedir. etkili yönetim işletme. Bu nedenle çoğu işletmede muhasebenin yanı sıra derler ve derlerler. yönetim raporlaması. Yönetim raporlamasının nasıl hazırlandığına ve analiz edildiğine bakalım.

Yönetim raporlamasının oluşumunun dayandığı ilkeler

Yönetim raporlaması ile muhasebe arasındaki temel fark, iç kullanıcıların ihtiyaçlarına odaklanmasıdır. Yönetim raporlamasının hazırlanması bütçeleme süreciyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Aslında bu aynı süreçtir ve iç yönetim raporlaması öncelikle bütçelerin uygulanmasının izlenmesiyle ilgili amaçlar için kullanılır.

Bütçeleme ve yönetim raporlamasının temelleri aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır: :

1. Zamanındalık – etkili yönetimin sağlanması için tüm bilgiler gerekli zaman çerçevesi içinde toplanmalı ve sağlanmalıdır.
2. Yeterlilik – bilgiler eksiksiz olmalı ancak gereksiz olmamalıdır.
3. Nesnellik – veriler işletmenin gerçek durumuna uygun olmalıdır.
4. Karşılaştırılabilirlik – planlanan rakamları gerçek rakamlarla ve farklı raporlama dönemlerine ait göstergelerle objektif olarak karşılaştırma yeteneği.
5. Gizlilik – kullanıcılara iş sorumluluklarına uygun olarak bilgi sağlanmalıdır.
6. Ekonomik fizibilite: Bilgi toplama ve işleme maliyetleri, bilginin kullanımından elde edilecek ekonomik faydaları aşmamalıdır.

Yönetim raporlamasının analizi, finansal raporlama için kullanılan ilkelere göre gerçekleştirilir. Bilançonun yapısı, maliyetlerin bileşimi analiz edilir, planla ve önceki dönemlerle karşılaştırmalar yapılır, çeşitli göreceli göstergeler belirlenir - karlılık, likidite vb.

Buradaki önemli fark frekanstır. Muhasebe raporları üç ayda bir derlenir ve analiz edilir, yönetim raporları ise çok daha sıktır. Tipik olarak, önemli yönetim raporları aylık olarak hazırlanır. Ancak bir dizi gösterge için (örneğin, üretim hacimleri, satışlar, nakit makbuzları) bilgiler daha da sık sağlanabilir - on gün, haftalık ve hatta günlük.

Bu nedenle operasyonel analiz fırsatları bu durumdaçok daha fazlası. Bu, şirket yönetiminin değişen pazar durumuna "gerçek zamanlı" yanıt vermesini sağlar.

Yönetim raporlama formları

Yönetim raporlamasının hazırlanması, kullanıcılara işletmenin faaliyetlerinin tüm yönleri hakkında eksiksiz bilgi sağlamalıdır. Bu amaçla yönetim raporlamasında aşağıdaki ana formlar yer alır:

1. Yönetimsel denge. Genel olarak, kural olarak muhasebenin yapısını tekrarlar. Bireysel varlık veya yükümlülük gruplarının değerinin değerlendirilmesinde farklılıklar olabilir. Örneğin, yönetim muhasebesi için, diğer amortisman hesaplama yöntemleri kullanılabilir; bu durumda sabit varlıkların ve maddi olmayan duran varlıkların maliyeti farklı olacaktır.
2. Mali sonuç raporu. Buradaki rapor formu da genellikle bir muhasebe analoguna benzemektedir. Ancak göstergelerin kendileri önemli ölçüde farklılık gösterebilir, çünkü Yönetim muhasebesinde gelir ve giderlerin kalemlere göre dağılımı muhasebede kabul edilen ilkelerle örtüşmeyebilir.
3. Trafik raporu peşin. Bu form birçok yöneticinin en sevdiği soruyu yanıtlıyor: "Neden raporda kâr var ama hesapta para yok?" Bu rapor nakit giriş ve çıkışlarının yapısını gösterir. Tipik olarak nakit akışları ana, yatırım ve mali faaliyetler.

Böylece rapor "hacimli" hale gelir; işletmenin faaliyetlerinin sonuçları, her biri için ayrı bir yönetim raporlama biçiminin "sorumlu" olduğu farklı yönlerden incelenir. Mali sonuçların ve nakit akış tablolarının doldurulmasına ilişkin bir örnek aşağıda verilmiştir.

Etkili bir yapı oluşturun ve basit sistem Temel yönetim raporlarının nispeten kısa bir sürede oluşturulması her şirketin kabiliyeti dahilindedir. Sonuçta bu tür raporlar, kural olarak her işletmenin sahip olduğu bilgilere dayanmaktadır.

Bir işletme geliştikçe, yönetimin şirket faaliyetlerinin ana parametrelerini kontrol etme yeteneği, işletmenin sürdürülebilirliği ve daha fazla gelişme olasılığı açısından temel bir rol oynamaya başlar. En belirgin ve tam resimİşletmenin durumu, nakit akışları, kar ve zararlar ve yönetim bilançosu hakkındaki yönetim raporlarıyla sağlanır.

Yararlı belgeleri indirin:

Yönetim raporları oluşturmak için ilk bilgiler

Temel yönetim raporlarının oluşturulması, kural olarak herhangi bir şirketin sahip olduğu bilgilere dayanmaktadır.

Öncelikle her işletmenin tam bilgi Nakit akışıyla ilgili. Bu, hem muhasebe verileri (ruble ve döviz hesaplarına ilişkin açıklamalar, nakit raporları, sorumlu kişilerle yapılan ödemeler) hem de muhasebe verilerinde yer almayan bilgiler, örneğin holding içindeki bireysel işletmeler arasındaki yerleşim kayıtlarından vb. olabilir. . İkincisi, herhangi bir işletmenin cephaneliğinde, en önemli varlık ve yükümlülüklerin durumunu ve dinamiklerini karakterize eden raporlar bulunur. Bu nedenle, her işletmenin stok kayıtlarını, alıcılar ve ürün tedarikçileriyle karşılıklı anlaşmaları veya bu tür işler için önemli olan diğer varlık ve yükümlülüklerin kayıtlarını tuttuğunu güvenle söyleyebiliriz.

Sıklıkla belirtilen bilgiçeşitli yazılım ürünlerinde bulunmaktadır, bu nedenle alınan raporlardaki veriler her zaman birbiriyle örtüşmemektedir. Buna rağmen bu bilgilerin mevcudiyeti, temel yönetim raporlarının oluşturulmasına başlamak için yeterlidir.

Aynı zamanda yönetim dengesinin oluşturulması sürecinde raporlardaki tüm tutarsızlıklar otomatik olarak tespit edilecek ve buna göre daha önce göz ardı edilen maliyet kaynakları keşfedilecektir.

Yönetim raporlarını hazırlamanın en uygun yolu Excel'dir. Bu yazılım ürünü, aşağıdakiler de dahil olmak üzere mükemmel veri analizi ve işleme araçlarına sahiptir: hakkında konuşuyoruz büyük miktarda bilgi hakkında. Bu arada, bulutta yönetim muhasebesini sürdürmek için kullanışlı bir hizmet var ve artık Excel'de herhangi bir rapora ihtiyacınız olmayacak. .

Kişisel deneyim
Sergey Dmitriev,

Yönetim muhasebesi uygulama planı

Nakit akış tablosunu oluşturmadan önce, daha sonra bilgilerin gerekli bağlamda ve gerekli ayrıntı derecesinde elde edilmesini sağlayacak aşağıdaki prosedürlerin uygulanması gerekir.

1. İşletme yapısının analizi. Bir işletmenin birkaç bağımsız faaliyet alanı yürütüyorsa, onlar için yönetim muhasebesinin ayrı ayrı tutulması tavsiye edilir. Her yön için kendisine hizmet eden nakit akışı hesaplarını vurgulamak gerekir. Aynı anda birden fazla işletme türüne hizmet veren hesaplarınız varsa, en kolay yol, şirket içi bir nakit ödeme merkezi (RCC) oluşturmak ve bu tür hesapların tümünü buna dahil etmektir. Aynı zamanda her iş türü için nakit akış tablosu oluşturmak amacıyla bu alanla ilgili işlemler için nakit akış merkezinden alıntılar kullanmalısınız.

2. Ayrı bir iş kolunun yapısının analizi. Gerekirse şirket yönetiminin rapor görmek istediği bölümleri vurgulayabilirsiniz. Bu detaylandırma, şirket nakit akışı bütçelerinin departmanlara göre hazırlanmasında önemli bir rol oynar. Açıksa başlangıç ​​aşaması Eğer böyle bir analitik bilgi bölümü sağlanmazsa, gelecekte bütçelerin her bir bölüm tarafından uygulanmasını izlemeye yönelik bir mekanizma olmayacaktır.

3. Nakit akışı kalemlerine ilişkin bir planın oluşturulması. Bu aynı zamanda nihai raporun görünürlüğünün de bağlı olacağı önemli bir adımdır. Ancak makaleler için bir plan oluşturmak oldukça basittir ve standart prosedür bu nedenle bu makale çerçevesinde tanımı üzerinde durmanın bir anlamı yok.

Yukarıda açıklanan tüm ön adımlar tamamlanmışsa, nakit akış tablosunun daha sonraki oluşturulması oldukça basittir. teknik çalışma. MS Excel'de gerekli raporun formunu oluşturmanız gerekir. Daha sonra nakit akışı hesap tablolarını uygun programlardan içe aktarmanız ve uygun formülleri yazarak, ciro raporunun özet sayfasında her nakit akışı kalemine ilişkin verileri özetlemeniz gerekir. Temel işlemler bağlamında her bir nakit akışı kaleminin kırılımını içeren ayrı raporlar oluşturmak da oldukça basit ve kullanışlıdır. Böyle bir raporun bir örneği tabloda verilmiştir. 1.

Tablo 1 15. Maddenin Açıklaması. Yer Kiralama

Tarih	Nakit akış hesabı	Gelir (ovmak)	Gider (RUB)	Tanım		Madde	Kalem bazında bakiye (RUB)
				Karşı taraf	Not	oranlar
							0,00
12.03.06	Hesap. kontrol etmek		152 000,00	LLC "Depo Hizmetleri"	Mayıs ayı için kiralık	15.1.	152 000,00
14.03.06	Hesap. kontrol etmek		359 700,00	LLC "Ofis Kiralama"	Mayıs ayı için kiralık	15.1.	511 700,00
15.03.06	Hesap. kontrol etmek		87 705,53	OJSC "Mosenergo"		15.2.	599 405,53
18.03.06	Yazar kasa		140 000,00	Özel güvenlik şirketi "Granit"		15.3.	739 405,53
18.03.06	Hesap. kontrol etmek		359 700,00	LLC "Ofis Kiralama"	Nisan ayı için kiralık	15.1.	1 099 105,53
21.03.06	Hesap. kontrol etmek		221 670,73	OJSC "Isı Ağları"	Mart ayı ısı enerjisi	15.2.	1 320 776,26
28.03.06	RCC		12 000,00	LLC "Ekipman Kiralama"		15.1.	1 332 776,26
TOPLAM:		0,00	1 332 776,26				1 332 776,26
			Alt öğelerin özeti
			15.1.	Tesis kiralama	883 400,00
			15.2.	Yardımcı ödemeler	309 376,26
			15.3.	Güvenlik	140 000,00
			TOPLAM:		1 332 776,26

Çok kısa bir sürede (işletmenin yapısına bağlı olarak bir haftadan bir aya kadar) uygulanabilen bu basit prosedürler, fonların alınması ve harcanması üzerinde tam kontrol kurmanıza olanak tanır. Ayrıca nakit akışı raporunun oluşturulması, seçilen bölümler ve kalemler bağlamında nakit akışı bütçesi oluşturmaya başlamanıza ve bu bütçelerin uygulanmasını takip etmenize olanak tanır ve bu da işletmedeki mali disiplini önemli ölçüde artırır.

Kişisel deneyim
Nikolay Sinitsyn,

Bir şirket kurmanın ilk aşamasında, kontrolü sağlamak için yönetim muhasebesini hızlı bir şekilde organize etmek ve temel yönetim raporlarını oluşturmak gerekiyordu. yönetim şirketi bölgesel bölümlerin ticari ve mali faaliyetleri üzerinde. Başlangıçta, birleşik bir sistemin geliştirilmesine ve uygulanmasına karar verildi. otomatik sistem 1C'ye dayalı yönetim, muhasebe ve vergi muhasebesi dahil kurumsal yönetim.

Ancak programın geliştirilmesinin oldukça zaman alacağı açıktı. Bu bağlamda şirketin gelişiminin ilk aşamasında, bölgesel ticaret ve üretim bölümlerinde yönetim muhasebesi, yazarın bu makalede anlattığı metodolojiye göre gerçekleştirildi. Bu, yönetim şirketinin, otomatik bir muhasebe sisteminin geliştirilmesi sırasında, faaliyetlerinin planlanması, muhasebesi ve kontrolü konusunda bölgesel bölümlerle birlikte çalışmasına ve bu süreçte otomatikleştirilecek ilkeleri ve raporlama algoritmalarını iyileştirmesine olanak tanıdı.

Yönetim bilançosu ve kar ve zarar hesabı

Bu iki yönetim raporunun oluşumunun birbirinden ayrılamaz tek bir süreç olduğunu hemen belirtelim. Buna paralel bir yönetim bilançosu hazırlamazsanız doğru bir kar-zarar hesabı hazırlamak neredeyse imkansızdır.

Raporlama, bir nakit akış tablosu ve şirketin ana varlık ve yükümlülüklerindeki değişiklikleri açıklayan tabloları gerektirecektir. Bu raporlardan alınan verilere dayanarak gelir tablosunu oluşturmak için ana girişler yapılacak ve yönetim bilançosunda değişiklikler yapılacaktır.

Raporları derlemeye başlamadan önce işletmenin varlık, yükümlülük, gelir ve gider yapısını analiz etmek, hesap planı hazırlamak ve kar zarar tablosu oluşturmak için gelir ve gider kalemlerini oluşturmak gerekir.

Netlik sağlamak için, bir yönetim bilançosu ve kar ve zarar tablosu oluşturma metodolojisini ele alalım. spesifik örnek. Bir işletmenin ticaret ve satın alma faaliyetlerinde bulunduğunu, bütçesine vergi ödediğini, çalışanlarına maaş ödediğini varsayalım. İşletmenin faaliyetlerinin diğer tüm yönleri bu örnekte raporlama metodolojisini hiçbir şekilde etkilemediklerinden bunları dikkate almayacağız.

Böyle bir işletme için yönetim bilançosunun basitleştirilmiş bir hesap planı ve kar ve zarar tablosundaki kalemlerin tablosu bir tablo şeklinde sunulabilir. 2 ve masa. 3.

Tablo 2. Hesap yapısı

Tablo 3 Gelir tablosu kalemlerinin yapısı

Kâr ve zarar tablosunun özünde, raporlama dönemi için bilanço kalemi “Kâr”daki değişikliklerin bir dökümü olduğuna dikkat edilmelidir. Bu nedenle bilanço düzenlenmeden kar-zarar tablosu hazırlanması çoğu zaman yanlış sonuçlara yol açmaktadır.

Yönetim bilançosunun hesap planına bir yardımcı hesabın (04) dahil edilmesi, çeşitli raporların verileri arasındaki tüm tutarsızlıkların daha fazla analiz edilmesi ve ortadan kaldırılması (veya mali sonuçların silinmesi) için vurgulanması ihtiyacı ile ilişkilidir. raporlama dönemi).

Şimdi işimiz için ihtiyaç duyduğumuz yönetim raporlarına bakalım ve raporlardaki değerlerin her birini bilanço hesaplarındaki belirli bir kayıtla karşılaştıralım ve kayıt “Kar” hesabıyla ilgiliyse o zaman aynı zamanda bilanço hesaplarındaki kayıtlarla da karşılaştıralım. kar zarar tablosunun kalemleri (Tablo 4, tablo 5, tablo 6, tablo 7).

Tablo 4. Nakit akış tablosu

Makale başlığı	Toplam	Rakamlarla örnek	Kablolama
Dönem başındaki bakiye	Dönem başındaki bilançonun 01. maddesine denk gelir	35	–
Satış gelirleri	A'	1000	No.1 Dt 01. Kt 04.
Tedarikçilere ödeme	B'	800	No.2 Dt 04. Kt 01.
Ücretler	C'	105	No.3 Dt 06. Kt 01.
Vergiler	D'	110	No.4 Dt 07. Kt 01.
Dönem sonu bakiyesi	Dönem sonunda bilançonun 01. maddesine denk gelir	20	–

Tablo 5 Müşterilerle yapılan anlaşmalara ilişkin rapor

Bu ve sonraki örneklerde, 08. "Kar" hesabına giriş yaparken, bu raporu doğru bir şekilde oluşturmamızı sağlayacak ek bir analiz olarak gelir tablosu kalemini belirteceğiz.

Nakit akış tablosundaki A' ile alacak hesapları tablosundaki A''nın aynı parametreyi temsil ettiğini lütfen unutmayın. Ancak uygulamada bu değerlerin tam olarak örtüşmesini sağlamak her zaman mümkün olmamaktadır. Bu örnekte A' ve A'' sırasıyla 1000 ve 1002'ye eşittir. Böyle bir tutarsızlık çeşitli nedenlerden kaynaklanabilir - insan faktörünün varlığı, döviz kurunun doğru şekilde dikkate alınmadan raporların farklı para birimlerinde oluşturulması. farklılıklar vb.

Bu tutarlara ilişkin kayıtlar, yardımcı hesap 04 aracılığıyla transit olarak yapılır. Aynı zamanda, A' ile A'' arasındaki fark şimdilik hesap 04'te kalır. Aynı şey, iki hesapta mevcut olan tüm benzer parametreler için de yapılmalıdır. raporlar. Bu örnekte bu durum A, B ve F parametreleri için geçerlidir.

Tablo 6. Mal hareket raporu

Tablo 7. Borç hesapları raporu

Yukarıda tartışılan yönetim raporlarından elde edilen veriler doğrultusunda girişler yapıldıktan sonra kısmen tamamlanmış bir yönetim bilançosu alıyoruz. Aynı zamanda 01, 02, 03 ve 05 numaralı bilanço kalemleri de bu hesapların bakiyesi mevcut raporlara göre hesaplandığından kesinleşmiştir. 06 ve 07. Maddeler (ve buna göre 08), maliyetlerin tahakkuk ettirilmesiyle ilgili ek girişler gerektirir ücretler ve vergiler. Tabloda belirtilen aşağıdaki işlemleri yaparak bunu uygulamak kolaydır. 8.

Tablo 8. Bilanço kalemlerine ilişkin özel raporları bulunmayan ek işlemler

Şimdi geriye kalan tek şey, çeşitli raporlardaki benzer veriler arasındaki sapmaların toplamı olan 04 numaralı hesaptaki bakiyelerle uğraşmak. Bu tür sapmalar önemliyse ve oluşma nedeni açık değilse, rapor verilerini analiz etmeli, tutarsızlıkların kaynağını belirlemeli ve gerekirse bunların oluşma nedenini ortadan kaldıracak düzeltmeler yapmalısınız. Bu sapmaların miktarı önemsizse veya nedeni biliniyorsa, bu tutarlar kar ve zarar tablosunun ilgili kalemlerine tahsis edilerek hesap 04 sıfırlanmalıdır.

Diyelim ki ele aldığımız örnekte A''nın A'''dan ve B''nin B'''den sapmaları döviz kuru farklarıyla ilişkili (raporlar farklı para birimlerinde oluşturulmuş). F''nin F'''den sapması, mal hareket raporunun ürün çeşidinin herhangi bir önemsiz kısmının (örneğin ambalaj malzemesi) gelişini dikkate almamasından kaynaklanmaktadır. Bu durumda 04 numaralı yardımcı hesabı tabloda belirtilen işlemlerle sıfırlayabilirsiniz. 9.

Tablo 9 Ek Alt Bakiye Hesabı İşlemleri

Böylece, raporlama dönemi için kar ve zarar tablosunu oluşturan girişler ve yönetim bilançosundaki değişiklikleri içeren bir sistem oluşturmayı başardık. Bu durumda herhangi bir kuruluşta oluşturulan standart raporlardan alınan veriler kullanıldı. Ve gerçekte bu yaklaşımla kullanılan bilanço, kar-zarar tablosu ve raporlama formlarının yapısı daha fazla içeriğe sahip olmasına rağmen karmaşık görünüm Verilen örnekten farklı olarak bu teknik hemen hemen her işletmede kolaylıkla uygulanabilmektedir.

Kişisel deneyim
Nikolay Sinitsyn, JSC Planlama ve Muhasebe Bölüm Başkanı " Ticaret şirketi"Alko-Ticaret"

İLE güçlü yönler Böyle bir metodolojiye, bir işletmede yönetim muhasebesini oldukça hızlı bir şekilde organize etme olasılığını ve kullanılan muhasebe yazılımı ürünlerinden bağımsız olma olanağını atfediyorum. Dezavantajları ise bu mekanizmanın daha çok yönetim raporlamasının mali kısmına odaklanmasıdır.

Uygulamada, bir işletmenin operasyonel yönetimi için başka bir önemli bilgi Satışların, depo bakiyelerinin, müşterilerle karşılıklı anlaşmaların vb. derinlemesine analizi, kontrolü ve yönetimi için gereklidir. Başka bir deyişle, yazarın tanımladığı ekspres yönetim muhasebesi, işletmelerin iş süreçlerine yeterince derinlemesine nüfuz etmemektedir. Bu tür sorunlar mevcut muhasebe sistemleri çerçevesinde çözülürse, açıklanan raporlama metodolojisinin geçici bir önlem olarak kullanılması oldukça haklıdır.

Ek olarak, bu yaklaşımın dezavantajları arasında, yönetim muhasebesinin uygulandığı şirket şubelerinin çalışanlarının ek işçilik maliyetleriyle karşı karşıya kalması - kendileri için kayıt tutmaları ve doğal olarak onlar için ikincil kalan ana şirket için kayıt tutmaları gerektiği gerçeği yer almaktadır. . Bu genellikle muhasebe verileri ile işletmedeki fiili durum arasında tutarsızlıklara yol açar.

Sergey Dmitriev, Aludeko-K LLC (Kostroma) Mali Direktörü

Önemli miktarda kaynak harcamadan ve mevcut muhasebe programlarında önemli değişiklikler yapmadan, mümkün olan en kısa sürede görsel bir kurumsal finansal yönetim sistemi oluşturma yeteneği kesinlikle gereklidir. güçlü nokta dikkate alınan teknik. Dezavantajlara gelince, pratikte çeşitli raporların verilerindeki tutarsızlıkları analiz ederken bazı zorluklarla karşılaşılması gerekir. Doğal olarak, bu sorunun boyutu büyük ölçüde kuruluştaki birincil belgelerin kalitesine bağlıdır.

Tabloda Şekil 10, yukarıda yapılan girişlere uygun olarak yönetim bilançosu hesaplarındaki ve kar ve zarar tablosu kalemlerindeki değişikliklerin hesaplanmasına ilişkin bir örneği göstermektedir.

Tablo 10. Raporlama dönemine ait yönetim bilançosu hesapları ve kar ve zarar tablosu kalemlerindeki değişikliklerin hesaplanması

Kablolama numarası	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	Toplam
Varlıklar
01. Nakit	1000	–800	–105	–110												–15
02. Müşterilerle yapılan anlaşmalar					1300	–1002										298
03. Ürünler							950	–968								–18
04. Alt hesap	–1000	800				1002	–950		947	–804			–2	4	3	0
Yükümlülükler
05. Tedarikçilerle yapılan anlaşmalar									947	–804						143
06. Personelle yapılan yerleşimler			–105								127					22
07. Bütçe ile hesaplamalar				–110								118				8
08. Kâr					1300			–968			–127	–118	–2	4	3	92
Gelir tablosu kalemleri
08.01. Satış geliri					1300											1300
08.02. Satılan ürünlerin maliyeti								968								968
08.03. Ücretler											127					127
08.04. Vergiler												118				118
08.05. Değişim farklılıkları													2	–4	–3	–5

Uygulama görüşü
Irina Karavaeva, Russian Electronics OJSC Mali Kontrol ve Analiz Dairesi Başkanı

Bana göre işletmelerde yönetim muhasebesinin düzenlenmesindeki temel amaç, yöneticilere şeffaf ve operasyonel bilgi Yönetim kararları almak için. Bu, ana muhasebe sorunlarını çözmenize olanak tanır:
- operasyonel raporlama eksikliği (üç aylık raporlama kanunen zorunludur);
- Bilgilerde şeffaflığın olmayışı (metodolojik olarak sadece 5 maliyet grubunun ayırt edilmesi tavsiye edilir).

Bu nedenle, bir yönetim bilançosu ve kar-zarar tablosu oluştururken, işletmenin yönetimi, faaliyet alanları için hayati önem taşıyan gider ve gelir kalemleri için ek muhasebenin getirilmesine, yani ilkesinin sağlanmasına vurgu yapılır. raporlama şeffaflığı.

Ayrıca, Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak, tüm işletmelerin muhasebe kayıtlarını tutması ve mali tablo hazırlaması gerektiği (basitleştirilmiş vergi sistemine geçmiş işletmeler hariç, ancak bu durumda bile) belirtilmelidir. basitleştirilmiş mali tablolar). Bu nedenle, bir yandan, tüm işletmelerin başlangıçta yönetim muhasebesi ve raporlamasını düzenlemek için finansal ve ekonomik faaliyetlerle ilgili gerekli tüm raporlara sahip olduğu, ancak diğer yandan önerilen algoritmanın dikkate almadığı konusunda yazarla aynı fikirde olabiliriz. uygulanan formların işletmede zaten mevcut olması.

Makaleyi, nakit akış tablosu ve bilanço hazırlamaktan muaf olan (sabit varlıklar ve maddi olmayan duran varlıklara ilişkin rapor hariç) basitleştirilmiş vergilendirme planına sahip işletmeler için yönetim muhasebesi oluşturmaya yönelik bir algoritma olarak düşünürsek, o zaman, bana göre önerilen metodoloji aşağıdaki yanlışlıkları içermektedir:

1. Nakit akışı raporunun oluşturulması. Algoritma, yardımcı, destek ve idari departmanların faaliyetlerini kapsamamaktadır; işletmenin operasyonel, yatırım ve finansal faaliyetleri için nakit akışının oluşturulmasına da dikkat edilmemektedir. Başka bir deyişle, nakit akış tablosunu uygulamaya koymanın asıl amacına - işletmenin nakit akışlarını yönetmek ve bunları optimize etmek için bir sistem oluşturmak - ulaşılamayacaktır. Dolayısıyla, ana faaliyet alanlarındaki akışların birikmesi ve daha sonra bu akışların nakit akışı kalemlerine göre bölümlenerek detaylandırılması, tüm işletme faaliyetleri ile yatırım ve finansman faaliyetleri için net nakit akışını belirlememize izin vermeyecektir.
2. Yönetim bilançosu ve kar-zarar hesabının oluşturulması. Makale, bir bilanço oluşturmaya yönelik bir algoritma sunarken, süreci tanımlamak için kavramsal hesaplar ve kodlama kullanılıyor. Bana göre bu durum bazı kafa karışıklıkları yaratıyor çünkü düzenleyici belgeler Kullanımı mantıklı olacak bir muhasebe planı var.

Yönetim muhasebesi, işletmedeki fiili durumu temsil etmeyi ve buna göre bu verilere dayanarak yönetim kararları vermeyi amaçlamaktadır. Bu, nakit akışı, kar ve zararlar, tedarikçiler ve müşterilerle yapılan anlaşmalar, ürün maliyetleri vb. konularda günlük kullanışlı analizler içeren bir tablo ve rapor sistemidir.

Her şirket, yönetim muhasebesini ve analitik için gerekli verileri sürdürmek için kendi yöntemini seçer. Çoğu zaman tablolar Excel'de derlenir.

Excel'de yönetim muhasebesi örnekleri

İşletmenin ana mali belgeleri nakit akış tablosu ve bilançodur. Birincisi, belirli bir süre boyunca satış düzeyini, üretim maliyetlerini ve malların satışını gösterir. İkincisi ise şirketin varlık ve yükümlülükleridir. özsermaye. Yönetici bu raporları karşılaştırarak olumlu ve olumsuz eğilimleri fark eder ve yönetim kararlarını verir.

Dizinler

Bir kafede işin muhasebesini anlatalım. Şirket ürün satıyor kendi üretimi ve mal satın aldı. Faaliyet dışı gelir ve giderler bulunmaktadır.

Veri girişini otomatikleştirmek için bir Excel yönetim muhasebesi elektronik tablosu kullanılır. Referans kitaplarının ve dergilerinin başlangıç ​​değerleri ile derlenmesi de tavsiye edilir.

Bir ekonomist (muhasebeci, analist) geliri kalemlere göre listelemeyi planlıyorsa, onlar için aynı dizin oluşturulabilir.

Kullanışlı ve anlaşılır raporlar

Kafenin çalışmalarına ilişkin tüm rakamların tek bir raporda yer almasına gerek yok. Bunlar ayrı tablolar olsun. Ve her biri bir sayfa kaplıyor. “Açılır listeler” ve “Gruplandırma” gibi araçların yaygın olarak kullanılması önerilir. Excel'deki bir restoran-kafe için yönetim muhasebesi tablolarının bir örneğine bakalım.

Gelir muhasebesi

Daha yakından bakalım. Ortaya çıkan göstergeler formüller kullanılarak bulundu (normal matematiksel operatörler kullanıldı). Tablonun doldurulması, açılır listeler kullanılarak otomatikleştirilir.

Liste oluştururken (Veri – Veri Doğrulama) gelir amaçlı oluşturulan Dizini kastediyoruz.

Gider muhasebesi

Raporu doldurmak için aynı teknikler kullanıldı.

Kâr ve Zarar Tablosu

Çoğu zaman, yönetim muhasebesi amacıyla, ayrı gelir ve gider tabloları yerine gelir tablosu kullanılır. Bu hüküm standart değildir. Bu nedenle her işletme bağımsız olarak seçim yapar.

Oluşturulan rapor, sonuçları hesaplamak için formüller, açılır listeler (Dizinlere bağlantılar) kullanılarak makalelerin otomatik olarak tamamlanması ve veri gruplaması kullanır.

Kafe mülk yapısının analizi

Analiz için bilgi kaynağı Bilanço varlığıdır (bölüm 1 ve 2).

Bilgiyi daha iyi algılamak için bir diyagram yapalım:

Tablo ve şekilde görüldüğü gibi, analiz edilen kafenin mülkiyet yapısındaki ana pay, duran varlıklar tarafından işgal edilmektedir.

Bilanço yükümlülüğü de aynı prensip kullanılarak analiz edilmektedir. Bunlar kafenin faaliyet gösterdiği kaynak kaynaklarıdır.

Yönetim raporlaması nedir? Konuşuyorum basit bir dille, yönetim raporlaması- yöneticilerin kullandığı bilgiler ve bunu kullanmak için birinden bunu isterler. Örneğin bir muhasebeciden yönetim raporlaması isteyebilirsiniz. Veya banka ekstrelerinde ve muhasebe yazılımlarında buna kendileri bakıyorlar. Ve sonra, öyle oluyor ki, yönetim raporlarını not defterlerine kopyalıyorlar ve hesap makinesinde yeniden hesaplıyorlar.

İlk başta böyle bir bilgi seti (gelecekteki yönetim raporlaması), yani yönetim raporlaması kendiliğinden ortaya çıkar: ihtiyacınız varsa sorarsınız. Daha sonra yönetici, raporlama için sabit bir form oluşturmanın gerekli olduğunu fark eder ve bu formun belirli bir sıklıkta doldurulmuş biçimde sorulması gerekir. Sonra bir form yeterli olmuyor, birkaçı çıkıyor ve onları dolduruyor farklı insanlar. Daha sonra yönetici, örneğin bölgeye göre satışlarla ilgili aynı verilerin farklı sırayla yazıldığı ve bazı nedenlerden dolayı aynı verilerin yazıldığı otuz farklı tabloda "dolaşmaya" başlar. farklı anlamlar, her şeyi sepete atar ve muhasebeciye seslenir: "Bana bir form yap, ama net olsun!" Ve yönetim raporlaması yaratmanın peri masalı yeniden başlıyor.

İç yönetim raporlaması nasıl kullanışlı, ilgili ve güvenilir hale getirilir? Sadece bunun kolay olduğunu düşünmeyin. Yönetim raporlamasının geliştirilmesi ekonomik değil organizasyonel bir görevdir ve sistematik bir yaklaşım gerektirir.

Adım adım yönetim raporlaması

Yönetim raporlamasını yetkin bir şekilde hazırlamak için yapmanız gerekenler aşağıda açıklanmıştır.

1. Yönetim raporlamasını kullanması gereken kişilerin bir listesini yapın.

Örneğin: genel müdür, ticari direktör, satış yöneticileri, OMTS başkanı - hepsinin bir noktada yönetim raporlamasına ihtiyacı olacak.

2. Mevcut yönetim raporlarını olduğu gibi toplayın. Mali tablolar yönetim amacıyla kullanılıyorsa (yönetici ciro konusunda oldukça bilgilidir), onları da sete dahil edin.

Çeşitli raporlara örnek olarak, şubelere göre satış raporu, alt konjonktüre göre hesap 10 analizi, cari ödemeler raporu (bir ekonomist tarafından Excel'de hazırlanmıştır), alacak hesapları raporu (muhasebeci yardımcısı tarafından hazırlanmıştır) ele alalım. , vesaire.

3. Yönetim raporlaması için bir matris oluşturun: kullanıcıları / rapor türlerini rapor edin, kesişme noktasında her kullanıcının raporda tam olarak neye baktığını yazın (kelimenin tam anlamıyla nereye baktığını, hangi hücreye, hangi sonuca - gereksiz bilgileri tespit etmek için) veya raporun kullanıcısı hesap makinesinde başka bir şeyi yeniden hesapladığında uygunsuz bir biçimde bilgi). Ayrıca raporlamamız için "istekleri" de toplamamız gerekiyor: sorular sorun ve mevcut raporlamada insanların neyi kaçırdığını yazın. İşletmenin hedef ve kontrol göstergeleri olarak kullanılan göstergeleri varsa; çalışanların değerlendirildiği ve sahibinin kontrol ettiği genel müdür, o zaman değerlerinin alındığı raporların hücrelerindeki tabloya dahil edilmesi gerekir. Yönetim raporlamasını hazırlarken bu nokta önemlidir.

Örneğin:

Bu aşamada, "olduğu gibi" bir resim elde edersiniz; rasyonel olan her şeyin bundan çıkarılması gerekir, böylece daha önce kullanılan her şey yeni yönetim raporlamasına dahil edilecektir.

4. Gelir ve giderlerin (BDR), nakit akışlarının (CBDS), yatırım bütçesinin ve bilanço kalemleri arasındaki ciroyu hesaba katacak kalemlerin yönetim sınıflandırıcısını derleyin. Örnek bir sınıflandırıcıyı burada bulabilirsiniz.

5. Daha sonra, yönetim raporlaması oluşturmak amacıyla, yönetim raporlamasını hazırlamak için başka hangi analitik referans kitaplarının gerekli olduğuna karar vermeniz gerekir. Örneğin, yukarıdaki tabloya baktığınızda, raporlamanın geliştirilmesinin bölümler (şubeler), bölgeler, ürün grupları, satış yöneticileri ve muhtemelen maliyet kalemleri ve yüklenicilerin dizinlerini gerektireceğini hemen söyleyebilirsiniz. Nakit raporları (nakit yönetimi raporları) için genellikle fonların depolandığı yerler hakkında analizlere ihtiyacınız vardır: cari hesaplar, kasalar, raporlama hesapları. Bu dizinler ya mevcut veritabanlarından alınmalı (örneğin, bir muhasebe veri tabanından karşı tarafların bir dizini alınabilir) ya da kendimiz tarafından derlenmeli ve böyle bir dizin bağlamında raporlamayı kullanan herkesle mutabakata varılmalıdır. Yönetim raporlaması hazırlanırken bu noktaya da dikkat edilmesi önerilir.

6. Daha sonra yönetim raporlaması oluşturmak için ana raporlama formlarını oluşturmanız gerekir: BDR, BDDS, Bilanço. Raporlamanın yöneticilerin daha önce kullandığı bilgileri içerdiğinden emin olun. Bu formları gerçek verileri kullanarak oluşturun. Yönetim raporlama formları Excel'de yapılıyorsa, bu forma derhal gerekli analizleri ekleyin, örneğin bölgeleri veya ürün gruplarını ciro kalemine göre görüntüleyin ve aylara göre sütunlar yapın. “İş Planlama” programında yönetim raporlama formları yapılmışsa, “Bütçe Formları” referans kitabını doldurmak ve raporun gerekli tüm analitiklerin bir dökümünü içerdiğini kontrol etmek yeterlidir. Rapor örnekleri (yönetim raporlaması) burada görüntülenebilir.

7. Ciro makalelerine ve analitik referans kitaplarına dayanarak başka yönetim raporlama biçimleri oluşturun. Öncelikle yönetim raporlaması oluşturmak için işletmede halihazırda kullanılan formlara benzer formlar yapın. Daha sonra benzer kuruluşların materyallerine bakın, kullanıcıların toplanan "istek listelerine" bakın ve ek yönetim raporlama biçimleri sunun.

8. Oluşturulan raporlara formüller ve hesaplanan değerler ekleyin. Bu adımda, yönetim raporlamamız halihazırda yönetim raporlaması için uygun biçimi almaya başlıyor.

9. Aynı aya ait gerçek verilerle yönetim raporlama formları oluşturun (veya doldurun). Ortaya çıkan doldurulmuş formları, daha önce yönetim raporlamasını derleyen icracılarla koordine edin.

10. Madde 1'deki listeye göre tamamlanan raporlamayı kullanıcılarla koordine edin. Süreç yinelemeli olabilir; Yönetim raporlamasının yorumlara dayalı olarak tamamlanması gerekecektir.

Yönetim raporlaması, çıktı nedir?

İnsanların uygun formlara ne kadar çabuk alıştığına şaşıracaksınız; bir hafta sonra kimse daha önce nasıl olduğunu hatırlamıyor. Ama eğer rahat oldukları ortaya çıkarsa durum budur. Yönetici hala not defterinde bir şey sayıyorsa veya arayıp belirli bir satırın ne anlama geldiğini soruyorsa veya farklı tablolardan yinelenen bilgileri karşılaştırıyorsa, devam edin, yönetim raporlama sistemi henüz işe yaramamıştır.

Böylece yönetim raporlaması aşamalar halinde hazırlanır. Yönetim raporlaması hazırlanırken raporlamanın her aşamada doğru şekilde tamamlanması önemlidir. Tüm "görevler" dikkatlice tamamlanırsa yönetim raporlaması doğru şekilde hazırlanacaktır.

Yönetim raporlaması, bir dizi finansal, satış, pazarlama, üretim ve diğer göstergelere dayanarak şirketin performansı hakkında bilgi edinmenin en önemli kaynaklarından biridir.

Yönetim raporlamasındaki bilgiler ekonomik açıdan ilgi çekici olmalı ve yöneticiler, kurucular ve işletme sahipleri tarafından aktif olarak kullanılmalıdır. Yönetim raporlamasında açıklanan veriler tüm faaliyetlerin analizi için gereklidir. Bu, parametrelerden olası sapmaların nedenlerinin zamanında belirlenmesine yardımcı olur, strateji tarafından verilen iş ve bu zamana kadar şirket tarafından kullanılmayan rezervleri (mali, malzeme, işçilik vb.) gösterir. Yönetim raporlamasını kurma ve uygulama süreci 7 aşamaya ayrılabilir.

Adım 1. Şirketteki mevcut yönetim sisteminin teşhisi.

Bu aşamada şirketin organizasyon yapısının analiz edilmesi için gerekli olan süreç modelleme formatı belirlenir. Şirketin iş süreci diyagramları ve açıklamaları varsa bu belgeler analiz edilir ve optimizasyon gerektiren temel sorun alanları belirlenir.

Adım 2. Yönetim raporlama metodolojisinin oluşturulması

Bu aşama, işletme bütçelerinin hazırlanması ve belirli mali sorumluluk merkezlerinin (FRC'ler) belirli bütçe planlarının (yönetim raporlamasının bölümleri) hazırlanmasındaki sorumluluğunun belirlenmesi açısından yetki devri için gereklidir.

Şirkette yönetim raporlamasının uygulanması sonucunda çözülen amaç ve hedefler:

• Belirli temel performans göstergelerinin (KPI'lar) oluşturulması ve elde edilmesi;
• Şirketin organizasyon yapısındaki “zayıf” bağlantıların belirlenmesi;
• Performans izleme sisteminin arttırılması;
• Nakit akışlarının şeffaflığının sağlanması;
• Ödeme disiplininin güçlendirilmesi;
• Çalışan motivasyon sisteminin geliştirilmesi;
• Değişikliklere anında yanıt verilmesi: piyasa koşulları, satış kanalları vb.;
• Şirketin iç kaynaklarının belirlenmesi;
• Risk değerlendirmesi vb.

Yönetim raporlarının bileşimi öncelikle şirket faaliyetlerinin niteliğine bağlıdır. Uygulamada görüldüğü gibi, yönetim raporlamasının (ana rapor) bileşimi genellikle şunları içerir:

• Nakit akış tablosu (doğrudan yöntem);
• Nakit akış tablosu (dolaylı yöntem);
• Kar ve Zarar Tablosu;
• Tahmin dengesi (yönetim dengesi);

Bütçelerin konsolidasyonu

Konsolide yönetim raporlamasının hazırlanması oldukça emek yoğun süreç. Konsolide mali tablolar, ilgili işletme grubunu tek bir işletme gibi ele alır. Varlıklar, yükümlülükler, gelir ve giderler ortak bir yönetim raporlama sisteminde birleştirilir. Bu tür raporlama mülkü karakterize eder ve mali durum raporlama tarihi itibarıyla şirketler grubunun tamamı ve ayrıca finansal sonuçlar raporlama dönemindeki faaliyetleri. Holding, operasyonel düzeyde birbiriyle bağlantısı olmayan şirketlerden oluşuyorsa, yönetim raporlamasını konsolide etme görevi oldukça basit bir şekilde çözülür. Holding şirketleri arasında ticari işlemler gerçekleştiriliyorsa, bu durumda her şey o kadar açık değildir, çünkü holdingin gelir ve giderleri, varlık ve yükümlülüklerine ilişkin verileri bozmamak için karşılıklı işlemlerin hariç tutulması gerekecektir. konsolide tablolardaki seviye. Şirketin bütçe politikasının, VGO'ları ortadan kaldırmaya yönelik kural ve ilkeleri birleştirmesi gerekiyor.

Bunun için özel bilgi sistemlerinin kullanılması daha tavsiye edilir, örneğin “WA: Financier”. Sistem, şirket içi ciroyu işlem düzeyinde ortadan kaldırmanıza olanak tanır birincil belgeler ve doğru bilginin hızlı bir şekilde alınması, yönetim raporlaması oluşturma sürecini basitleştirip hızlandırır ve insan faktöründen kaynaklanan hataları en aza indirir. Aynı zamanda grup içi cironun mutabakatı, bunların ortadan kaldırılması, düzeltici girişlerin yapılması ve diğer işlemler otomatik olarak gerçekleştirilir.

Örnek: A Şirketi, B Şirketinin %100'üne sahiptir. A Şirketi 1.500 ruble tutarında mal sattı. Bu ürünün satın alınması A şirketine 1000 rubleye mal oldu. B Şirketi teslim edilen malların tamamını ödedi. Raporlama dönemi sonu itibarıyla B Şirketi ürünü satmamış olup, raporlamasına dahil edilmiştir.

Konsolidasyon sonucunda şirketin henüz elde etmediği karı (500 ruble) ortadan kaldırmak ve stok maliyetini (500 ruble) azaltmak gerekiyor. B Şirketinin henüz kazanmadığı VGO'ları ve karları hariç tutmak. Ayarlamaların yapılması gerekiyor.

Yönetim raporlaması konsolidasyonunun sonucu

Anahtar performans göstergelerinin belirlenmesi (KPI – Anahtar performans göstergeleri)

Temel kontrol göstergelerinin tanıtılması, kabul edilen göstergelerin limitlerini, standart değerlerini veya maksimum sınırlarını belirleyerek finansal sorumluluk merkezlerini yönetmenize olanak tanır. Bireysel merkezi finans bölgeleri için performans göstergeleri seti, bu sorumluluk merkezinin yönetim sistemindeki rolüne ve gerçekleştirilen işlevlere önemli ölçüde bağlıdır. Gösterge değerleri şirketin stratejik planları ve bireysel iş alanlarının gelişimi dikkate alınarak belirlenir. Göstergeler sistemi, hem şirketin tamamı için hem de her mali sorumluluk merkezine kadar ayrıntılı olarak hiyerarşik bir yapıya bürünebilir. Üst düzey KPI'ları detaylandırdıktan ve bunları Merkezi Federal Bölge ve çalışanlar seviyelerine aktardıktan sonra, personel ücretleri vb. bunlara bağlanabilir.

Yönetim raporlamasının yürütülmesinin izlenmesi ve analizi.

Yönetim raporlamasında yer alan bütçelerin uygulanması için üç kontrol alanı ayırt edilebilir:

• ön,
• akım (operasyonel)
• final.

Ön kontrolün amacı olası bütçe ihlallerinin önüne geçmek, yani makul olmayan harcamaların önüne geçmektir. Ticari işlemler yapılmadan önce gerçekleştirilir. Bu tür kontrolün en yaygın şekli, taleplerin onaylanmasıdır (örneğin, malların bir depodan ödenmesi veya gönderilmesi için).

Bütçenin uygulanması üzerindeki mevcut kontrol, fiili performans göstergelerinde planlananlardan sapmaları belirlemek için mali sorumluluk merkezlerinin faaliyetlerinin düzenli olarak izlenmesini içerir. Operasyonel raporlamaya dayalı olarak günlük veya haftalık olarak gerçekleştirilir.

Bütçe uygulamasının nihai kontrolü, dönemin kapanışından sonra planların uygulanmasının analizinden, şirketin bir bütün olarak mali ve ekonomik faaliyetlerinin ve yönetim muhasebesi nesnelerinin değerlendirilmesinden başka bir şey değildir.

Bütçelerin uygulanması sürecinde sapmaların en erken aşamalarda tespit edilmesi önemlidir. Şirkette hangi ön ve cari bütçe kontrol yöntemlerinin kullanılabileceğini belirleyin. Örneğin, ödeme taleplerinin onaylanmasına veya malzemelerin depodan serbest bırakılmasına yönelik prosedürleri tanıtın. Bu, gereksiz harcamalardan kaçınmanıza, bütçe aksaklıklarının önüne geçmenize ve önceden harekete geçmenize olanak sağlayacaktır. Kontrol prosedürlerini düzenlediğinizden emin olun. Ayrı bir bütçe kontrol düzenlemesi oluşturun. Denetimlerin türlerini ve aşamalarını, sıklıklarını, bütçeleri revize etme prosedürünü açıklayın, temel göstergeler ve bunların sapma aralıkları. Bu, kontrol sürecini şeffaf ve anlaşılır hale getirecek ve şirketteki yönetim disiplinini artıracaktır.

ADIM 3. Şirketin mali yapısının tasarlanması ve onaylanması.

Bu aşama, bütçelerin ve bütçe kalemlerinin sınıflandırıcılarının oluşturulması, bir dizi işletme bütçesinin geliştirilmesi, planlama kalemleri ve bunların birbirleriyle ilişkileri, bütçe türlerinin şirketin yönetim yapısının organizasyon birimlerine uygulanması üzerine çalışmaları içerir.

Şirketin organizasyon yapısına göre bir mali yapı geliştirilir. Bu çalışmanın bir parçası olarak, organizasyonel birimlerden (bölümlerden) mali sorumluluk merkezleri (FRC'ler) oluşturulmakta ve mali yapının bir modeli oluşturulmaktadır. Bir işletmenin mali yapısını oluşturmanın asıl görevi, işletmede kimin hangi bütçeleri hazırlaması gerektiği sorusuna cevap bulmaktır. Bir işletmenin doğru şekilde oluşturulmuş mali yapısı, kârların oluşturulacağı, dikkate alınacağı ve büyük olasılıkla yeniden dağıtılacağı "anahtar noktaları" görmenin yanı sıra şirketin giderleri ve geliri üzerinde kontrol sağlar.

Mali Sorumluluk Merkezi (FRC), şirketin tüm mali sonuçlarından sorumlu olan mali yapısının bir nesnesidir: gelir, kar (zarar), maliyetler. Herhangi bir merkezi finans kuruluşunun nihai hedefi karı maksimize etmektir. Her merkezi finans bölgesi için üç ana bütçenin tümü hazırlanır: bir gelir ve gider bütçesi, bir nakit akışı bütçesi ve bir tahmin dengesi (yönetim bilançosu). Kural olarak, bireysel kuruluşlar merkezi finans bölgeleri olarak hareket eder; holdinglerin bağlı ortaklıkları; ayrı bölümler, temsilcilikler ve şubeler büyük şirketler; Çok sektörlü şirketlerin bölgesel veya teknolojik olarak izole edilmiş faaliyet türleri (işletmeleri).

Finansal muhasebe merkezi (FAC), şirketin finansal yapısının yalnızca bazı finansal göstergelerden, örneğin gelir ve maliyetlerin bir kısmından sorumlu olan bir nesnesidir. DFS için bir gelir ve gider bütçesi veya bazı özel ve fonksiyonel bütçeler (işgücü bütçesi, satış bütçesi) hazırlanır. DFS, sıralı veya sürekli bir teknolojik döngüye sahip işletmelerde birleşik teknoloji zincirlerine katılan ana üretim atölyeleri olabilir; üretim (montaj) atölyeleri; satış hizmetleri ve bölümleri. Finansal muhasebe merkezlerinin dar bir odağı olabilir:

• marjinal kar merkezi (kar merkezi) - faaliyetleri doğrudan şirketin karların alınmasını ve muhasebeleştirilmesini sağlayan bir veya daha fazla iş projesinin uygulanmasıyla ilgili olan yapısal bir birim veya birimler grubu;
• gelir merkezi - faaliyetleri gelir elde etmeyi amaçlayan ve kar muhasebesini içermeyen yapısal bir birim veya birimler grubu (örneğin, bir satış hizmeti);
• yatırım merkezi (girişim merkezi) - gelecekte kar elde edilmesi beklenen yeni iş projelerinin organizasyonuyla doğrudan ilgili olan yapısal bir birim veya birimler grubu.
• maliyet merkezi, bir işletmenin yalnızca giderlerden sorumlu olan mali yapısının bir nesnesidir. Ve tüm harcamalar için değil, Merkez Bankası yönetiminin harcamaları ve tasarrufları kontrol edebildiği, düzenlenmiş harcamalar olarak adlandırılan harcamalar için. Bunlar ana iş süreçlerine hizmet eden departmanlardır. Merkezi planlama için yalnızca bazı yardımcı bütçeler hazırlanır. İşletmenin yardımcı hizmetleri (temizlik departmanı, güvenlik servisi, yönetim) merkezi kontrol görevi görebilir. Bir maliyet merkezi aynı zamanda maliyet merkezi (maliyet merkezi) olarak da adlandırılabilir.

ADIM 4. Bütçe modelinin oluşturulması.

İç yönetim raporlaması sınıflandırıcısının geliştirilmesine yönelik katı gereksinimler yoktur. Nasıl ki hiçbir şirket tam olarak aynı değilse, hiçbir bütçe yapısı da tam olarak aynı değildir. Resmi mali tabloların (kar ve zarar tablosu veya bilanço) aksine, yönetim raporlamasının kesinlikle uyulması gereken standart bir formu yoktur. İç yönetim raporlamasının yapısı, şirketin özelliklerine, şirket tarafından benimsenen bütçe politikasına, yönetimin analize yönelik makalelerin ayrıntı düzeyine ilişkin isteklerine vb. bağlıdır. Sadece verebilirsin genel öneriler, optimum yönetim raporlama yapısının nasıl oluşturulacağı.

Yönetim raporlamasının yapısı şirketin günlük faaliyetlerinin yapısına uygun olmalıdır.

Nakit Akış Tablosu örneğini kullanarak makalelerin sınıflandırılması.

ADIM 5. Bütçe politikasının onaylanması ve düzenlemelerin geliştirilmesi.

Bütçe politikası, bu kalemlere ilişkin göstergelerin oluşturulması ve konsolidasyonuna ilişkin ilkelerin ve bunların değerlendirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi ve pekiştirilmesi amacıyla oluşturulmuştur. Bu şunları içerir: Sürenin belirlenmesi, planlama prosedürleri, bütçe formatları, süreçteki her bir katılımcının eylem programı. Bütçe modelini geliştirdikten sonra bütçe sürecini düzenlemeye geçmek gerekir.

Şirkette hangi bütçelerin hangi sırayla oluştuğunu belirlemek gerekir. Her bütçe için, hazırlıktan sorumlu bir kişinin (belirli bir çalışan, bir merkezi federal bölge) ve bütçenin yürütülmesinden sorumlu bir kişinin (bir daire başkanı, bir merkezi federal bölge başkanı) tanımlanması gerekir ve merkezi bir federal bölgenin performans göstergeleri için sınırlar, standart değerler veya maksimum sınırlar belirleyin. Bir bütçe komitesi oluşturmak zorunludur - bu, bütçe sürecini yönetmek, uygulanmasını izlemek ve karar vermek amacıyla oluşturulmuş bir organdır.

Adım 6. Muhasebe sistemlerinin denetimi.

Şirketin yönetim raporlamasının kompozisyonunun geliştirilmesi ve onaylanması aşamasında, bütçe kalemlerinin sınıflandırıcısının size bilgi sağlayacak kadar ayrıntılı olması gerektiği de dikkate alınmalıdır. faydalı bilgilerŞirketin gelir ve giderleri hakkında. Aynı zamanda, ne kadar fazla ayrıntı düzeyi tahsis edilirse, bütçelerin ve raporların hazırlanması için o kadar fazla zaman ve işçilik maliyeti gerekeceğini ancak daha ayrıntılı analizlerin elde edilebileceğini anlamalısınız.

Yönetim raporlama metodolojisinin geliştirilmesi sonucunda muhasebe sistemlerinin uyarlanmasının gerekli olabileceği de dikkate alınmalıdır, çünkü Bütçe uygulamasını analiz etmek için planlanan göstergelerin mevcut gerçek bilgilerle karşılaştırılması gerekecektir.

Adım 7. Otomasyon.

Bu aşama, bir yazılım ürününün seçilmesi, oluşturulmasına yönelik çalışmaları içerir. referans şartları, sistemin uygulanması ve bakımı.