Yönetim raporlaması nedir? Konuşuyorum basit bir dille, yönetim raporlaması- yöneticilerin kullandığı bilgiler ve bunu kullanmak için birinden bunu isterler. Örneğin bir muhasebeciden yönetim raporlaması isteyebilirsiniz. Veya banka ekstrelerinde ve muhasebe yazılımlarında buna kendileri bakıyorlar. Daha sonra bazen yönetim raporlarını defterlerine kopyalayıp hesap makinesinde yeniden hesaplıyorlar.

İlk olarak, böyle bir bilgi seti (gelecekteki yönetim raporlaması), yani yönetim raporlaması, kendiliğinden belirir: ihtiyaç duyuldu - soruldu. Daha sonra yönetici, raporlama için sabit bir form oluşturmanın gerekli olduğunu fark eder ve bu formun belirli bir sıklıkta doldurulmuş biçimde sorulması gerekir. Sonra bir form yeterli olmuyor, birkaçı çıkıyor ve onları dolduruyor farklı insanlar. Daha sonra yönetici, örneğin bölgeye göre satışlarla ilgili aynı verilerin farklı sırayla yazıldığı ve bazı nedenlerden dolayı aynı verilerin yazıldığı otuz farklı tabloda "dolaşmaya" başlar. farklı anlamlar, her şeyi sepete atar ve muhasebeciye seslenir: "Bana bir form yap, ama net olsun!" Ve yönetim raporlaması yaratmanın peri masalı yeniden başlıyor.

İç yönetim raporlaması nasıl kullanışlı, ilgili ve güvenilir hale getirilir? Sadece bunun kolay olduğunu düşünmeyin. Yönetim raporlamasının geliştirilmesi ekonomik değil organizasyonel bir görevdir ve sistematik bir yaklaşım gerektirir.

Adım adım yönetim raporlaması

Yönetim raporlamasını yetkin bir şekilde hazırlamak için yapmanız gerekenler aşağıda açıklanmıştır.

1. Yönetim raporlamasını kullanması gereken kişilerin bir listesini yapın.

Örneğin: genel müdür, ticari direktör, satış yöneticileri, OMTS başkanı - hepsinin bir noktada yönetim raporlamasına ihtiyacı olacak.

2. Mevcut yönetim raporlarını olduğu gibi toplayın. Mali tablolar yönetim amacıyla kullanılıyorsa (yönetici ciro konusunda oldukça bilgilidir), onları da sete dahil edin.

Çeşitli raporlara örnek olarak: şubelere göre satış raporu, alt konjonktüre göre hesap 10 analizi, cari ödemeler raporu (bir ekonomist tarafından Excel'de hazırlanmıştır), alacak hesapları raporu (muhasebe şefi yardımcısı tarafından hazırlanmıştır) ele alalım. , vesaire.

3. Yönetim raporlaması için bir matris oluşturun: kullanıcıları / rapor türlerini rapor edin, kesişme noktasında her kullanıcının raporda tam olarak neye baktığını yazın (kelimenin tam anlamıyla nereye baktığını, hangi hücreye, hangi sonuca - gereksiz bilgileri tespit etmek için) veya raporun kullanıcısı hesap makinesinde başka bir şeyi yeniden hesapladığında uygunsuz bir biçimde bilgi). Ayrıca raporlamamız için "istekleri" de toplamamız gerekiyor: sorular sorun ve mevcut raporlamada insanların neyi kaçırdığını yazın. İşletmenin hedef ve kontrol göstergeleri olarak kullanılan göstergeleri varsa; Çalışanların nasıl değerlendirildiği ve sahibinin genel müdürü kontrol ettiği durumlarda, değerlerinin alındığı raporların hücrelerindeki tabloya dahil edilmesi zorunludur. Yönetim raporlaması hazırlanırken bu nokta önemlidir.

Örneğin:

Bu aşamada, "olduğu gibi" bir resim elde edersiniz; rasyonel olan her şeyin bundan çıkarılması gerekir, böylece daha önce kullanılan her şey yeni yönetim raporlamasına dahil edilecektir.

4. Gelir ve giderlerin (IEC), hareketlerin yönetim sınıflandırıcısını derleyin peşin(BDDS), yatırım bütçesi ve bilanço kalemleri arasındaki cironun muhasebeleştirilmesine ilişkin kalemler. Örnek bir sınıflandırıcıyı burada bulabilirsiniz.

5. Daha sonra, yönetim raporlaması oluşturmak amacıyla, yönetim raporlamasını hazırlamak için başka hangi analitik referans kitaplarının gerekli olduğuna karar vermeniz gerekir. Örneğin, yukarıdaki tabloya baktığınızda, raporlamanın geliştirilmesinin bölümler (şubeler), bölgeler, ürün grupları, satış yöneticileri ve muhtemelen maliyet kalemleri ve yüklenicilerin dizinlerini gerektireceğini hemen söyleyebilirsiniz. Nakit raporları (nakit yönetimi raporları) için genellikle fonların depolandığı yerler hakkında analizlere ihtiyacınız vardır: cari hesaplar, kasalar, raporlama hesapları. Bu dizinler ya mevcut veritabanlarından alınmalı (örneğin, bir muhasebe veri tabanından karşı tarafların bir dizini alınabilir) ya da kendimiz tarafından derlenmeli ve böyle bir dizin bağlamında raporlamayı kullanan herkesle mutabakata varılmalıdır. Yönetim raporlaması hazırlanırken bu noktaya da dikkat edilmesi önerilir.

6. Daha sonra yönetim raporlaması oluşturmak için ana raporlama formlarını oluşturmanız gerekir: BDR, BDDS, Bilanço. Raporlamanın yöneticilerin daha önce kullandığı bilgileri içerdiğinden emin olun. Bu formları gerçek verileri kullanarak oluşturun. Yönetim raporlama formları Excel'de yapılıyorsa, bu forma derhal gerekli analizleri ekleyin, örneğin bölgeleri veya ürün gruplarını ciro kalemine göre görüntüleyin ve aylara göre sütunlar yapın. “İş Planlama” programında yönetim raporlama formları yapılmışsa, “Bütçe Formları” referans kitabını doldurmak ve raporun gerekli tüm analitiklerin bir dökümünü içerdiğini kontrol etmek yeterlidir. Rapor örnekleri (yönetim raporlaması) burada görüntülenebilir.

7. Ciro makalelerine ve analitik referans kitaplarına dayanarak başka yönetim raporlama biçimleri oluşturun. Öncelikle yönetim raporlaması oluşturmak için işletmede halihazırda kullanılan formlara benzer formlar yapın. Daha sonra benzer kuruluşların materyallerine bakın, kullanıcıların toplanan "istek listelerine" bakın ve ek yönetim raporlama biçimleri sunun.

8. Oluşturulan raporlara formüller ve hesaplanan değerler ekleyin. Bu adımda, yönetim raporlamamız halihazırda yönetim raporlaması için uygun biçimi almaya başlıyor.

9. Aynı aya ait gerçek verilerle yönetim raporlama formları oluşturun (veya doldurun). Ortaya çıkan doldurulmuş formları, daha önce yönetim raporlamasını derleyen icracılarla koordine edin.

10. Madde 1'deki listeye göre tamamlanan raporlamayı kullanıcılarla koordine edin. Süreç yinelemeli olabilir; Yönetim raporlamasının yorumlara dayalı olarak tamamlanması gerekecektir.

Yönetim raporlaması, çıktı nedir?

İnsanların uygun formlara ne kadar çabuk alıştığına şaşıracaksınız; bir hafta sonra kimse daha önce nasıl olduğunu hatırlamıyor. Ama eğer rahat oldukları ortaya çıkarsa durum budur. Yönetici hala not defterinde bir şey sayıyorsa veya arayıp belirli bir satırın ne anlama geldiğini soruyorsa veya farklı tablolardan yinelenen bilgileri karşılaştırıyorsa, devam edin, yönetim raporlama sistemi henüz işe yaramamıştır.

Böylece yönetim raporlaması aşamalar halinde hazırlanır. Yönetim raporlaması hazırlanırken raporlamanın her aşamada doğru şekilde tamamlanması önemlidir. Tüm "görevler" dikkatlice tamamlanırsa yönetim raporlaması doğru şekilde hazırlanacaktır.

Yönetim raporlaması, işletmenin gerçekleştirdiği ana süreçleri yansıtan bir belgedir ve her kuruluş, böyle bir belgenin belirli kurucu unsurlarını bağımsız olarak belirleme hakkına sahiptir. Raporlama esas olarak kullanıcılara yöneliktir ve içerik onların gereksinimlerine ve onları ilgilendiren şeylere bağlıdır.

Ancak bir işletmede her belgenin hazırlanmasında olduğu gibi yönetim raporlamasının da dayandığı temel ilkeler vardır. Her şeyden önce sadelik ilkesini karşılaması gerekiyor. Belgeyi belirli bir kullanıcı için gereksiz olan gereksiz bilgilerle aşırı yüklememelisiniz; yalnızca önemli göstergeleri içermelisiniz. Ek olarak, boyutu açıkça tanımlanmalıdır, örneğin bir A3. Bu aynı zamanda en ilginç ve bilgilendirici gerçekleri seçmenize de yardımcı olacaktır. Ancak asıl önemli olan, yönetim raporlamasının verimlilik ilkesine tabi olması, yani içeriğinin, kullanıcının kuruluşun faaliyetlerini iyileştirmek için etkili önlemler almasına olanak sağlamasıdır. Basitçe söylemek gerekirse, sağlanan bilgilerin zamanında olması gerekir.

Böyle bir belgenin düzenli olarak hazırlanması, personelin geliştirilen talimatlara uygun olarak hareket etmesi nedeniyle yöneticinin şirketin daha fazla işleyişinin etkinliğinden emin olmasını sağlayacaktır. Ayrıca uzmanın raporun öngörülen sürede tamamlanması için tüm çalışmaları tamamlaması gerekmektedir. Aynı zamanda tüm bilgiler, amaçlandığı spesifik seviyedeki yönetici tarafından anlaşılabilir olmalıdır. Doğru yürütülen ve iyi yazılmış yönetim raporlaması, işletmenin faaliyetlerini tam olarak yansıtır ve ek soruların ortaya çıkmasına neden olmaz.

İşletmenin yönetim personeli bu belgenin içeriğini kendileri belirleyebileceğinden, hükmünün şekli de kendi takdirine göre seçilir. Geleneksel olarak bilgileri görüntülemenin üç yolu vardır: grafiksel, metinsel ve tablo biçiminde. Kural olarak uzman kullanıcıya güvenir. Örneğin bir muhasebeci için tablo halinde bir rapor en uygun ve anlaşılır olacaktır ve tüm değişiklik ve açıklamalar metin notu şeklinde sunulabilir. Bir yatırımcının veya analitik departmanın bir çalışanının tabloları kullanarak durumu değerlendirmesi daha kolaydır.

Ayrı olarak, raporlamanın zamanlaması hakkında da konuşmak istiyorum, çünkü bu faktör onun alaka düzeyini ve dolayısıyla alınan kararların zamanlamasını belirler. Bu nedenle, genellikle kısa ve orta vadeli raporlama şeklinde bir ayrım kullanılır ve ayrıca periyodik raporlama da vardır. İkincisi, uzun vadede belirli önlemlerin geliştirilmesini, yani şirketin stratejik hedeflerinin belirlenmesini mümkün kılan göstergelerin görüntülenmesini içerir.

Bir işletmenin işleyişinin dinamizmini en iyi şekilde yansıtan belgenin kısa vadeli yönetim raporlaması olduğu düşünülmektedir. Bunun bir örneği, bir sonraki dönem için belirli faaliyetlerin geliştirildiği temel alınarak günlük ve haftalık gösterge derlemeleri şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bu seviyedeki ana kullanıcılar orta düzey yöneticiler olarak kabul edilir.

Orta vadeli yönetim raporlaması aylık olarak hazırlanmaktadır. Yalnızca geçmiş döneme ait göstergeleri değil aynı zamanda tahmin değerlerini de içerir daha fazla aktivite. Belgede bazı ayarlamalar yapılması gerektiğine karar verebilecek kişiler oldukları için esas olarak yönetim ekibine verilmektedir. Böyle bir belge şirkete önemli yardım sağlayabilir ve kesinlikle durum üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Yöneticiler ve yöneticiler önceki pozisyonlarını korurken gelecek dönemden ne bekleyeceklerini görüyorlar.

Dmitry Ryabykh Alt-Invest LLC Genel Müdürü, Moskova

Bu makalede hangi soruların cevabını bulacaksınız?

• Finansal ve yönetim raporlaması ile muhasebe arasındaki fark nedir?
• Satışların karlılığının analizinden ne gibi pratik sonuçlar çıkarılabilir?
• Genel Müdür tarafından hangi yönetim raporlama göstergelerinin bilinmesi gerekir?
• Potansiyel yatırımcılar nelere dikkat ediyor?

Üç tür şirket raporlaması vardır: muhasebe (vergi), finans ve yönetim. Her birinin özelliklerinin ne olduğunu bulalım.

Muhasebe (vergi) raporlaması herşeyi uydur Rus şirketleri. Bu raporlama Bilanço, Gelir Tablosu, Vergi Beyannameleri ve diğer bazı formları içerir. İlginçtir çünkü devlet kurumlarının denetimine tabidir, bu nedenle alacaklılarınızın veya şirket ortaklarınızın incelemek isteyeceği ilk şey mali tablolardır. Bununla birlikte, şirketiniz çalışmalarında gri şemalar kullanıyorsa, raporlama verileri bozulacak ve şirketteki durumu yeterince değerlendirebilmeniz pek mümkün olmayacaktır. Bu nedenle şirketin ya finansal ve yönetim raporlamasına ya da sadece yönetim raporlamasına sahip olması gerekir.

Finansal raporlama dışarıdan bir muhasebe (vergi) muhasebesine benzeyebilir. Ancak finansal tabloların önemli bir farkı var. Yasal düzenlemelere uyum ve vergi optimizasyonu amacıyla değil, iş hayatındaki gerçek finansal süreçlerin en doğru şekilde yansıtılmasına odaklanılarak derlenmiştir. Bu, örneğin borçların muhasebeleştirilmesi, maliyetlerin silinmesi, amortisman ve sermayenin değerlemesi ile ilgilidir.

Yönetim raporlaması işletmenin iç yönlerine odaklanır. Örneğin, bu herhangi bir üretim verisi (bu tür yönetim raporları sizin için üretim müdürü tarafından hazırlanabilir), borçlular ve alacaklılarla çalışma bilgileri, envanter verileri ve benzeri rakamlar olabilir. Yansıtmadan tam resim iş, yönetim raporlaması sağlar iyi temel Hedefleri belirlemek ve başarılarını izlemek. Tüm verileri resmi olarak kaydetmeyen küçük ve orta ölçekli şirketlerde yönetim raporlaması hazırlamak özellikle önemlidir. Aslında, yalnızca yönetim raporlamasının rehberliğinde değerlendirebileceksiniz. gerçek durumşirketteki işler (ayrıca bkz.) Herhangi bir raporlamayla çalışmanın iki ilkesi).

Temel finansal raporlama göstergeleri

Mali tablolar genellikle büyük işletmeler için hazırlanır. Bunu yaparken yönlendirilirler Uluslararası standartlar mali tablolar(IFRS) veya Amerikan standardı GAAP. Küçük ve orta ölçekli şirketlerin yöneticileri için aşağıda açıklanan göstergelerin en azından yönetim raporlamasının bir parçası olarak oluşturulmasını öneriyorum. Bu işi mali direktöre veya baş muhasebeciye emanet edebilirsiniz.

1.Satış karlılığı. Bu en önemli gösterge, öncelikle dikkat etmeniz gereken şey budur. Satış getirisi, yani oran net kar Ciro hiçbir zaman mali tablolara göre hesaplanmaz; burada ihtiyaç duyulan şey bir mali rapordur. Eğer orada değilse, yönetim raporlamasını analiz etmelisiniz. Satış getirisinin artması iyidir, ancak azalması sorunlara işaret eder. Getiri oranı genellikle işletmenin kendisi tarafından belirlenir; değeri pazar sektörüne, seçilen stratejiye ve bir dizi başka faktöre bağlıdır.

Yüksek karlılık, şirketin uzun vadeli projelere çok daha özgürce yatırım yapabileceğinin, iş geliştirmeye ve rekabet gücünü artırmaya para harcayabileceğinin bir işaretidir. Başarı geliştirilmeli ve pekiştirilmelidir. Kârlılığın düşük olması durumunda ya satışları artırmaya ya da maliyetleri düşürmeye yönelik bir dizi önlem belirlemek gerekir. Veya hem satışları hem de maliyetleri etkilemeye çalışın. Örneğin uzun vadeli projelerde yatırımları azaltabilir, üretim dışı maliyetlerden kurtulmaya çalışabilirsiniz.

2. İşletme sermayesi.İşletme sermayesini hem mali tablolar hem de muhasebe tabloları bazında analiz edebilirsiniz. Ancak sonuçlar farklı olacaktır. Finansal raporlama, fiili işletme sermayesi yönetiminin kalitesini değerlendirir. Analiz en yaygın göstergelerin incelenmesini içerir:

• stok devir hızı (envanter satışlarının hızını yansıtır, yüksek stok devir hızı ise malzeme tedarikinin istikrarı için gereklilikleri artırır ve işin sürdürülebilirliğini etkileyebilir);
• alacak hesaplarının cirosu (bu borcun tahsil edilmesi için gereken ortalama süreyi gösterir; buna göre oranın düşük değeri, fon toplamada zorluklara işaret edebilir);
• Borç hesapları cirosu.

Envanter ve alacak hesapları, şirketin mevcut iş süreçlerinde dondurulmuş fonlardır. Büyük olmaları durumunda şirket pasif hale gelecek, hissedarlara düşük kar getirecek ve borçlanma gerektirecektir. Ancak diğer yandan stoklardaki azalma, üretimi veya ticareti tehlikeye atabilir ve borçlulara yönelik sıkı gereklilikler, şirketinizin potansiyel müşteriler açısından çekiciliğini etkileyebilir. Her şirket, göstergelerin ve görevler arasında en uygun değerleri kendisi belirlemelidir. mali yönetim ilgilenilecek şeyler Genel Müdür En önemlisi düzenli seviye izlemedir işletme sermayesi.

Borç hesapları arttığında verebilir ücretsiz kaynak finansman. Ancak alacak hesaplarında olduğu gibi, basitçe artırılamaz; bu, şirketin likiditesini ve ödeme gücünü etkileyecektir. Burada da çabalanacak en uygun değer belirlenmelidir.

Mali tablolara dayalı işletme sermayesi kalemlerinin analizi (özellikle “Dönen varlıklar” bilançosunun II. Bölümü), örneğin şirkette belge akışının ne kadar iyi kurulduğunu size gösterecektir. Bunu yapmak için, bilançodaki ciroyu, finansal veya yönetim raporlamasına göre hesaplanan ciroyla ve aynı zamanda kendi optimum değerler. Veriler farklılık gösteriyorsa bu, tüm mali belgelerin muhasebe departmanına ulaşmadığı anlamına gelir. Bu nedenle, var olmayan stoklar, varlıklar ve yükümlülükler muhasebe hesaplarında ve dolayısıyla bilançoda birikmeye başlar. Örneğin, bazı maliyetler halihazırda üretime yansıtılmıştır ancak bunlar hâlâ bilançoda "Stoklar" kalemi altında listelenmektedir. Bu tür "çöplerin" ortaya çıkması aynı zamanda şirketinizin gereksiz vergi risklerine maruz kaldığını ve vergi ödemelerini azaltmak için yasal fırsatlardan yararlanmadığını da gösterir.

3. Varlıklar ve yükümlülükler. Bu özellikler belirler mali durumşirketler uzun vadeli. Operasyonel yönetimde finansal hizmetler bu göstergeleri izlemelidir. Ancak bu alanda periyodik olarak kendinize bir takım sorular sormanız da sizin için faydalıdır:

• Şirketin yeterli sabit varlığı var mı? Yeni durumda muhafaza ediliyorlar mı? Bunu kontrol etmek nispeten kolaydır. Ekipman ve ulaşıma yapılan yıllık yatırımlar mülkün amortismanından az olmamalıdır (ve kural olarak enflasyonu telafi etmek için %20-30 daha fazla).
• Nedir toplam tutarşirket yükümlülükleri? Şirketin varlıklarında ne kadar sorumluluk sahibiyim? Yıllık ciro yükümlülükleri ne kadar karşılıyor?
• Faizli borcun payı nedir ( banka kredileri ve kesin olarak tanımlanmış faizin ödenmesi gereken diğer yükümlülükler)? Yıllık kâr faiz ödemelerini ne kadar karşılıyor?

Aksi takdirde mali tablolarınızı analiz için mali direktöre bırakabilirsiniz.

Yönetim raporlaması

Mali ve muhasebe raporlaması tek tip kurallara göre oluşturulmuşsa ve şirketin tüm faaliyetlerini kapsıyorsa, yönetim raporları bireyseldir ve kural olarak işin bireysel yönlerine odaklanmıştır. Genel Müdürün incelediği yönetim raporları arasında en sık aşağıdakiler yer alır:

1. Raporlama üretim göstergeleri, yani fiziksel iş hacimleri. Bu raporun içeriği iş türüne bağlı olarak büyük ölçüde değişir. Eğer bu endüstriyel üretim, ardından rapor, üretilen ve müşterilere gönderilen birimlerin sayısını gösterir. Ticarette bu, temel ürünlerin parasal satış rakamları veya fiziksel satış hacimleri olabilir. Proje işinde böyle bir rapor, çalışma planlarının uygulanmasına yönelik programlara dayanabilir.

2. Gelir ve maliyet yapısının analizi. Rapor, satılan ürünlerin maliyetini ve satışlarının karlılığını içerebileceği gibi, yalnızca durumu bir bütün olarak yansıtabilir. Bu raporları incelerken Genel Müdürün görevi, maliyet kalemlerinin mantıksız bir şekilde arttığını görmek ve ayrıca şirketin bazı hizmet veya ürünleri zararına satmaya başladığını keşfetmektir. Buna göre maliyet yapısı, çözüm gerektiren görevlerin kolayca formüle edilebilmesini sağlayacak şekilde seçilir. Çok yaygın bir seçenek, tüm maliyetleri hem kaleme hem de menşe yerine (bölümler, şubeler vb.) göre yapılandırmaktır.

Yukarıdakilerin tümünü, Genel Müdürün raporlama ile işini inşa edebileceği tek bir plana koyalım. Bu planı işletmenizin özelliklerine uyacak şekilde özelleştirebilirsiniz. Ancak yeni başlayanlar için değişiklik yapmadan kullanabilirsiniz (bkz. masa).

Masa. Genel Müdür hangi raporlama göstergelerini incelemelidir?

Bir borç verenin veya yatırımcının gözünden şirket

Mali analizin gerçekleştirebileceğiniz son unsuru, şirketi hissedarlar ve alacaklılar açısından değerlendirmektir. Bunu mali tablolara dayanarak yapmak daha iyidir çünkü bunlar bankanın kullanacağı tablolardır. En basit seçenek değerlendirmeler şunları içerir:

• bankalardan birinin metodolojisini kullanarak bir şirketin kredi notunun hesaplanması;
• iş değerinin hesaplanması. Hesaplamanın bir yolu diğer şirketlerle karşılaştırmaktır. Bu durumda bir veya iki temel “değer etkeni” belirlenir ve bunlara ilişkin piyasa katsayıları hesaplanır.

Bu metrikleri sıfırdan hesaplamak zahmetli olabilir. Ancak bunları finansal hizmetler tarafından sağlanan standart raporlamaya dahil ederek, şirketteki işlerin stratejik görünümünü yansıtan iyi bir resmi gözlerinizin önünde bulacaksınız.

İyi bir banka ya da yatırımcı ile çalışan bir şirketin çoğu zaman istikrarlı bir yapıya sahip olduğu bilinmektedir. mali durum. Bunun nedeni de faaliyetlerinin düzenli olarak takip edilmesi, objektif raporlama verilerine dayandırılması ve önerilen göstergelerden sapmaların yatırımcının sert tepkisine neden olmasıdır. Herhangi bir şirket benzer bir sonuca ulaşabilir. Ancak bunu yapmak için, mali ve yönetim raporlarından elde edilen verilere ilişkin kararlarınıza ve emirlerinize daha çok güvenmeniz gerekir.

Herhangi bir raporlamayla çalışmanın iki ilkesi

1. Hiçbir rapor mükemmel veya evrensel değildir. Bazı yönler daha kötü yansıtılırken, diğerleri daha iyi yansıtılıyor. Bu nedenle, incelediğiniz raporu hazırlarken en önemli şeyin ne olduğunu anlayıp sadece buna konsantre olmanız önemlidir. Kural olarak, her rapordan, ona en doğru şekilde yansıyan iki veya üç göstergeyi toplayabilirsiniz; bu nedenle, kaçınılmaz olarak aşağıdakilerle çalışmanız gerekecektir: farklı kaynaklar analiz için veriler.

2. Yalnızca kontrol edebildiklerinizi inceleyin. Herhangi bir rapora dayanarak astlarınız için hedefler belirlemeyi planlamıyorsanız, bu rapor ilginç olabilir, ancak doğrudan şirketin yönetimiyle ilgili değildir. Bunu arka plana koymak daha iyidir. Şirketin stratejik veya taktik hedeflerinde doğrudan kullanılabilecek ve bu hedeflere ulaşma derecesinin hesaplanabileceği raporlar birincil öneme sahiptir.

Yasaya göre, Rus işletmeleri muhasebe tutuyor ve raporlar hazırlıyor. Ancak standart muhasebe, gerekli bilgiyi içermez. etkili yönetim işletme.

Sevgili okuyucular! Makale bundan bahsediyor standart yöntemler hukuki sorunlara çözümler, ancak her durum bireyseldir. Nasıl olduğunu bilmek istersen sorununuzu tam olarak çözün- bir danışmanla iletişime geçin:

BAŞVURULAR VE ÇAĞRILAR HAFTANIN 7 GÜNÜ 24 SAAT KABUL EDİLİR.

Hızlıdır ve ÜCRETSİZ!

Yönetim raporlaması nasıl hazırlanır ve neler içerir? Rusya'da işletmelerin düzenleyici makamlar sağlamaları gerekiyor farklı türler raporlama.

Özellikle mali tabloların sunulması gerekmektedir. Bu belgeler mali performans göstergelerini içerir ve vergi açısından gereklidir.

Ancak bunun yanında işletmeler ve yönetim raporlamaları da hazırlanır. Devlet kurumlarına sunulması zorunlu değildir ancak önemlişirketin kendisi için. Rusya'da yönetim raporlaması nedir ve neleri içerir?

Genel noktalar

Yönetim raporlaması diğer raporlama türlerinden (muhasebe ve finans) farklıdır. Temel fark metodolojidir.

Mali raporlama, sermaye devrine ilişkin istatistiksel verilerin toplanmasını içeriyorsa, yönetim raporlamasında bu tür veriler yalnızca gösterilmekle kalmaz, aynı zamanda yorumlanır.

Bu tür raporları incelemek yalnızca göstergeleri tanımanıza değil, aynı zamanda anlamlarını da anlamanıza olanak tanır.

Yönetim raporlamasının analizi, üretimde yüksek karlılığa neyin sebep olduğunu gösterir belirli türlerürünler veya tam tersi nedeni nedir? düşük gelir ve büyük maliyetlerin nereden geldiği.

Finansal göstergelerin yorumlanmasına dayanarak işletmenin yönetimi daha fazlasını alabilir. doğru kararlar, takip faaliyetlerini planlayın.

Yetersiz verimliliğe sahip iş süreçleri alanlarını zamanında belirlemeyi mümkün kılan, yönetim raporlamasının zamanında hazırlanmasıdır. Yönetim raporlaması iş planlamasının önemli bir bileşenidir.

Yönetim raporlamasının ana göstergesi, satış hacimlerine, net kara, rezerv fonlarına vb. bağlı olan şirketin değeridir.

Raporlar oluşturulurken ürün maliyet göstergeleri dikkate alınır. Performans sonuçlarının muhasebeleştirilmesi, işgücü verimliliği düzeyi.

Ancak, alıcı sayısı, müşteri yapısı ve benzeri veriler gibi finansal olmayan göstergelere de büyük önem veriyorlar.

Yani yönetim raporlaması, finansal ve finansal olmayan göstergeleri toplu olarak değerlendirmemize olanak tanır.

Bu, yalnızca finansal göstergelerin iş gelişimini yansıtmaması nedeniyle iş faaliyetlerinin kapsamlı bir analizine katkıda bulunur.

Nedir

“Yönetim” raporlaması adı bu belgenin amacını belirtir.

Kural olarak raporlamanın içeriği, belgelerin hazırlandığı belirli yöneticilere göre uyarlanır.

Örneğin genel müdürün üretim maliyeti, yapılmakta olan işin özellikleri, üretim hacimleri ve hammadde stokları ile ilgili verileri sağlaması önemlidir.

Satış müdür yardımcısına rapor verirken satış yapısı, ürün sevkiyat dinamikleri, teslimat ve satış maliyetleri hakkında bilgiler içerir.

Mali direktör, işletmenin bütçesi, maliyetleri, karları ve zararları ile borç hesapları hakkındaki verilere ihtiyaç duyar.

Yönetim düzeyinde çözümlerin uygulanmasına yönelik beklentilerin hesaplanması için gereklidir. Sunulan bilgilere dayanarak, tamamlanan eylemleri analiz edebilir ve sonraki geliştirme aşamalarını planlarken hataları bulabilirsiniz.

Çoğu durumda yönetim raporlaması, raporlamayı iyileştirmek için gereken verileri üretme açısından muhasebe ve finansal raporlamayı tamamlar.

Dolayısıyla bu tablolar, finansal göstergelerin yanı sıra, yönetim kararlarının alınmasında önemli olan finansal olmayan bilgileri de içerir.

Yönetim raporlamasının temel amacı, başarılı gelişmeyi engelleyen eksiklikleri tespit etmek ve ortadan kaldırmaktır.

Oluşum ilkeleri

Yönetim raporlamasının hazırlanması, bütçeleme süreçleriyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır ve bütçelerin uygulanması üzerindeki kontrolle ilişkili olduğundan aslında tek ve aynı süreçtir.

Yönetim raporlaması oluşturmanın temelleri aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

Yönetim raporlamasını analiz ederken, muhasebe raporlarıyla aynı ilkeler uygulanır. Bilançonun yapısını, maliyetlerin bileşimini, karlılığı, likiditeyi ve plana uyumu analiz ederler.

Yönetim raporlaması arasındaki önemli bir fark, sıklığıdır.

Muhasebe raporları üç ayda bir derlenip analiz edilirse, yönetim raporlaması daha kısa aralıklarla karakterize edilir. Bu, piyasa değişikliklerine gerçek zamanlı olarak tepki vermenizi sağlar.

Mevzuat düzenlemesi

Yönetim raporlamasının hazırlanmasına ilişkin düzenleyici çerçeve, muhasebeye ilişkin yasal normlarla ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır.

Bu, yönetim ve muhasebe arasındaki, kullanılan muhasebe yöntemlerinin ve raporlama ilkelerinin birliğine dayanan metodolojik bağlantıyı kısmen doğrulamaktadır.

Aynı zamanda yönetim muhasebesi konusunda pek çok standardın hükümlerinden de yararlanılabilmektedir.

Şu anda sistem düzenleyici belgeler Yönetim muhasebesinin doğrudan veya dolaylı olarak düzenlenmesi dört düzeyde temsil edilebilir:

Yönetim raporlamasına örnekler ve neler içerir?

Rusya ekonomisinde yönetim raporlaması aşağıdaki algoritmaya göre oluşturulur:

Doğrudan raporlama iki grup sorunun çözülmesini içerir. Birincisi gerekli dijital göstergelerin toplanmasıdır.

Kaynak, tüm varlıkları ve işlemleri yansıtan muhasebe belgeleridir. İkincisi, kime rapor verildiğine bağlı olarak toplanan verilerin yorumlanmasıdır.

Bilgilerin ayrıntılı ayrıntıları veya sayıların kısa sunumu gerekli olabilir.

Hangi formlar alınır?

Yönetim raporlaması doğası gereği gayri resmidir ve bu nedenle formları kanunla düzenlenmemiştir.

Yapının yapılabilirliğine göre gerekli formlar kuruluş tarafından geliştirilebilir. Örneğin, finans direktörünün tablo halinde raporlar alması ve işletme sahibi için görsel büyüme göstergelerine sahip grafikler alması daha uygun olabilir.

Bazı durumlarda muhasebe ve finansal raporlama için kullanılanlara benzer raporlama formları kullanılır.

Yönetim raporlaması aşağıdaki temel formları içerir:

Numunelerin doldurulması

Raporlama formlarını hazırlarken gerekli bilgileri içerip içermediğinin kontrol edilmesi önemlidir. Buna göre formlar gerçek verilere dayanılarak derlenmektedir.

Başlangıçta organizasyonda kabul edilen formlara göre raporlar hazırlanır. Doldurulan formlar daha sonra gerekli verilerin mevcut olduğundan emin olmak için kontrol edilir ve gerekirse ek formlar geliştirilerek desteklenir.

Formlar yalnızca aynı aya ait gerçek verilerle doldurulur. Doldurulan formlar üzerinde raporlamanın muhatapları ile mutabakata varılır.

Bu durumda düzeltme ve eklemeler yapmak gerekebilir. Yani yönetim raporlaması için kullanılan net formlar yoktur.

Yönetim faaliyetlerini analiz etmeye daha uygun olduğundan, bir işletmenin değiştirme hakkına sahip olduğu yalnızca bazı genel kalıplar vardır.

Yönetim bilançosu formunu kullanabilirsiniz. Analitik yönetim bilançosunun bir örneği mevcuttur.

Ne zaman sağlanır?

Yönetim raporlaması için önemli bir parametre sıklıktır. Kural olarak yönetim muhasebesi formları muhasebe formlarından daha sık hazırlanır.

Raporların ana formları aylık olarak hazırlanır. Bazı göstergeler için (nakit girişleri, satış hacimleri vb.) raporlar daha sık derlenebilir - üç aylık, haftalık, günlük.

Video: şirket yönetimi raporlaması

Raporlar hazırlanırken işletmenin faaliyetlerine ilişkin bilgilerin güncelliğini yitirmemesi çok önemlidir. Verilerin en fazla bir hafta önce sağlanması gerekmektedir.

Bazı göstergelerin daha da sık güncellenmesi gerekiyor. Benzer şekilde, bazı göstergeler o kadar sık ​​güncellenmeyi gerektirmez ve daha az sıklıkta sunulabilir.

Kural olarak, yönetim raporlamasının sunulma sıklığı raporun alıcısı ile tartışılır.

Göstergelerin periyodik analiz ihtiyacına bağlı olarak provizyon sıklığı belirlenir.

Denetim yaparken nüanslar

Raporlama kavramı ve türleri Modern dünyada bilginin rolü iş dünyası giderek artıyor. Raporlama, muhasebe sürecinin son aşamasıdır, dolayısıyla mevcut muhasebe verilerinin uygun şekilde işlenmesiyle elde edilen nihai göstergelerin genelleştirilmesini içerir. İç raporlamanın hazırlanması organizasyon içindeki yönetim ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Yönetim raporlaması hazırlamanın amacı, maliyet ve maliyet sağlayarak organizasyon içindeki yönetimin bilgi ihtiyaçlarını karşılamaktır. doğal göstergeler...

Bu çalışma size uymuyorsa sayfanın alt kısmında benzer çalışmaların listesi bulunmaktadır. Arama butonunu da kullanabilirsiniz

Konu: Sen yönetim raporlaması

1. Raporlama kavramı ve türleri

Modern iş dünyasında bilginin rolü giderek artıyor. İÇİNDE girişimcilik faaliyeti kullanılanın kalitesi hakkında ekonomik bilgi kar elde etmekle ifade edilen iş başarısına bağlıdır. Bilgiye dayalı yatırım kararları vermek, müşterileri, tedarikçileri ve diğer iş ortaklarını seçmek için eksiksiz ve güvenilir bilgilere ihtiyaç vardır. Kurumsal faaliyet yönetimi sisteminde, bölümlerin iç raporlaması, sistematikleştirilmiş ve özetlenmiş bilgileri temsil eden en önemli kontrol aracıdır.

Rapor, alınan bilgilerin kullanıcı tarafından kabul edilebilir bir biçimde sunulması anlamına gelir. Rapor, yalnızca kullanıcının ihtiyaç duyduğu bilgileri içeren, en uygun şekilde gruplandırılmış belirli miktardaki bilgidir.

Raporlama, bir kuruluşun veya bölümlerinin geçmiş dönemdeki faaliyetlerinin koşullarını ve sonuçlarını karakterize eden birbiriyle ilişkili göstergeler sistemidir. Raporlama, muhasebe sürecinin son aşamasıdır, dolayısıyla mevcut muhasebe verilerinin uygun şekilde işlenmesiyle elde edilen nihai göstergelerin genelleştirilmesini içerir. Raporlama, analiz ve yönetimin karar vermesi için kullanılan ana bilgi kaynağıdır.

Uygulamada kullanılan raporlama aşağıdaki kriterlere göre türlere ayrılmaktadır:

• raporda sunulan bilgilerin hacmine göre;
• derleme amacına göre;
• Sunum sıklığına göre.

Sağlanan bilgi miktarına bağlı olarak özel ve genel raporlama arasında bir ayrım yapılır. Özel raporlama, kuruluşun herhangi bir yapısal biriminin faaliyetlerinin sonuçları veya bireysel faaliyet alanları veya şubelerin faaliyetlerinin sonuçları hakkında bilgi içerir. Genel raporlama, kuruluşun sonuçlarını bir bütün olarak karakterize eder.

bağlı olarak derleme amaçlarındanşişme dış ve iç olabilir. Dış raporlama, kullanıcıları kuruluşun faaliyetlerinin niteliği, kârlılığı ve mülkiyet durumu hakkında bilgilendirmenin bir aracı olarak hizmet eder. İç raporlamanın hazırlanması organizasyon içindeki yönetim ihtiyacından kaynaklanmaktadır.

Raporlamanın kapsadığı döneme bağlı olarak dönemsel ve yıllık olarak ayrım yapılmaktadır. Belirli aralıklarla (hafta, on yıl, ay, çeyrek, altı ay) derlenen raporlamalar dönemseldir. Yıllık raporlar mevcut mevzuatta belirtilen süreler içerisinde hazırlanmaktadır.

Yönetim raporlaması- kuruluşun yapısal bölümlerinin ve bireysel faaliyet alanlarının koşulları ve sonuçları hakkında dahili raporlama.

Yönetim raporlamasının amacı- yapısal birimlerin ve belirli yöneticilerin faaliyetlerini değerlendirmeye ve izlemeye, tahmin etmeye ve planlamaya olanak tanıyan maliyet ve doğal göstergeler sağlayarak kuruluş içindeki yönetimin bilgi ihtiyaçlarının karşılanması.

İç raporlamanın derlenmesinin amacı, sıklığını, biçimini ve içeriğini belirler. Raporlamada sağlanan verilerin doğruluğu ve hacmi, organizasyonun doğasında bulunan organizasyonel, teknolojik ve ekonomik özelliklere ve yönetim muhasebesinin spesifik amacına, bununla ilgili yönetim hedeflerine bağlıdır. bu nesne muhasebe. Yönetim raporlamasının içeriği, formları, zamanlaması ve yükümlülüğü ve kullanıcıları, belirli bir kuruluştaki iş koşullarına bağlıdır.

Yönetim raporlama sistemi, yönetim muhasebesinin en karmaşık ve önemli unsurlarından biridir. Bir yönetim raporlama sistemi oluştururken şunları yapmak gerekir:

Raporun formunu, son teslim tarihini ve raporun hazırlanmasından sorumlu kişiyi belirleyin;

• yönetim raporları oluşturmak için bir plan hazırlamak, kaynak bilgilerin sahiplerini belirlemek;
• Sorumlu kişiye bir koordinatörün yetkilerini verin, yani idari olarak sahiplerinden bilgi almasına izin verin;
• Bilginin kullanıcılarını ve onlara ne şekilde sunulacağını belirler.

Yönetim raporlamasının uygulanmasına yönelik çalışmalarbirkaç aşamada gerçekleştirilir.

İlk aşama - gerekli bilgilerin hacminin ve içeriğinin belirlenmesi ve ilgili belgelerden elde edilmesi sorununun çözülmesi. Bunu yapmak için muhasebe kayıtlarında yer alan bilgilerin analizi yapılır. Fonksiyonel birimlerde bulunabilecek gerekli bilgilerin elde edilmesinin kaynaklarının belirlenmesi önemlidir. Gerekli bilgilerin mevcudiyeti gerçeğinin analiz edilmesi tavsiye edilir.

Örneğin mevcut birincil belge formlarının ilgili raporu almak için gerekli ayrıntılara sahip olmadığı bir durum ortaya çıkabilir. Bu durumda bu belge formlarının son haline getirilmesi için çalışma yapılmalıdır. Çoğu zaman, kural olarak, birincil belgeler gerekli miktarda bilgiyi içerir. Ancak bu bilgiler yönetim raporlaması şeklinde işlenmez. Bu durumda ilgili raporların şeklinin belirlenmesi, bunları almakla sorumlu olanların görevlendirilmesi ve bu bilgilerin sahiplerinin bu raporları belirli bir zamanda vermeleri zorunluluğunun getirilmesi gerekmektedir.

İkinci aşama muhasebe kayıtlarında yer alan bilgilerin analiz edilmesi aşamasıdır,Yönetim raporlamasına karşılık gelen bilgilerin yanı sıra kuruluşun faaliyetlerinin stratejik analizi için gerekli bilgilerin muhasebe kayıtlarına yansıtılmasını sağlamayı amaçlamaktadır. Bu tür bilgileri doğrudan muhasebe kayıtlarından elde etmek için, analitik muhasebenin, gerekli bilgilerin sürekli olarak yansıtılacağı şekilde iyileştirilmesi tavsiye edilir.

Üçüncü aşama - Yaratılış otomatik sistem yönetim raporlamasının oluşturulması. Bu uygun yazılımla mümkündür.

2. Yönetim raporlamasının kullanıcıları ve sunulma dönemleri

Yönetim raporlamasının ana kullanıcıları, kuruluşların tüm hiyerarşik seviyelerindeki yöneticilerdir.

İç raporlamadan elde edilen bilgiler, sorumluluk merkezlerinin faaliyetlerinin üst düzey yöneticiler tarafından değerlendirilmesine ilişkin konularda yönetim kararları almak için gereklidir; sorumluluk merkezlerinin gelişimindeki eğilimlerin belirlenmesi; faaliyetlerindeki eksiklikler ve olumlu yönler. Dahili raporlama: bilgi desteği yönetim kararları ve bir bütün olarak kuruluşun faaliyetlerinin optimizasyonu.

Örneğin Kâr ve yatırım merkezleri hakkında raporlama, kuruluşun kâr dinamikleri hakkında tahminde bulunmayı ve yeni uzun vadeli yatırımların riskini değerlendirmeyi mümkün kılar.

Kuruluşun personelini yönetim raporlama verileriyle tanıştırmak, ekip içindeki ilişkileri geliştirir ve çalışanların kendi pozisyonlarına güven duymasını sağlar.

Yönetim raporlamasının teslimi ve sıklığı için son tarihler - önemli parametre tüm sistemin performansını önemli ölçüde etkiler.

Yönetim raporlamasının hazırlanma sıklığı bireysel bir konudur. Fakat genel kriter Raporlama dönemlerinin seçimi, raporlama verilerine dayanarak yönetim kararlarının zamanında alınmasıdır. Yönetimin alt seviyelerinde karar almada verimliliğin rolü üst seviyelere göre daha yüksektir. Bu nedenle daha düşük seviyelerdeki raporlama dönemlerinin daha kısa olması gerekmektedir.

Geleneksel olarak, muhasebe ve sunumun düzenlenmesi için temel olan üç standart zaman dilimi ayırt edilebilir:

• kısa vadeli raporlama;
• orta vadeli raporlama;
• periyodik (stratejik veya uzun vadeli) yönetim raporlaması.

Kısa vadeli En sık sağlanan raporlama dikkate alınır: günlük ve haftalık. Ancak üretimin özellikleri nedeniyle aylık raporlamalar kısa vadeli raporlama işlevi görebilmektedir. Kısa vadeli raporlama, birincil belgelerden belirli yönlerden bilgi sağlanmasıdır; yani kuruluşla en alakalı olan ve kuruluşun faaliyetlerinin önemli ve dinamik yönlerini yansıtan bilgilerdir. Bu tür raporlamanın ana kullanıcıları orta düzey yöneticiler veya bölüm yöneticileridir. Bu bilgilere dayanarak yönetim kararları vermeleri gerekir.

İkinci zaman dilimi ise orta vadeli. Bu gruba yönelik yönetim raporlaması haftada bir ile ayda bir arasında değişen aralıklarla hazırlanmaktadır. Bu tür raporlama, kuruluşun performans göstergelerini birleştirir ve mutlaka bir sonraki döneme ilişkin tahmin göstergelerini içerir.

Örneğin Bir aylık üretim maliyetini analiz ederek, malzeme ve bileşenlerin piyasa fiyatlarındaki değişikliklere göre bir sonraki aya ilişkin değişikliklerin tahminlerini yapabilir, yani hammadde maliyetindeki değişiklikleri takip edebilirsiniz. Bu tür raporlamalardan elde edilen verilere dayanarak, üretilen ürünlerin fiyatlarındaki değişiklikleri tahmin etmek ve karlılıklarındaki değişiklikleri göstermek mümkündür. Bu tür raporlamanın tüketicileri üst düzey yöneticilerdir: kuruluşun yönetimi, üst düzey yöneticiler. Orta vadede derlenen yönetim raporlamasına dayanarak alınan birçok karar, bir bütün olarak kuruluşun faaliyetleri üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.

Uzun vadeli yönetim raporlamasıayda birden altı ayda bire kadar aralıklarla derlenir. Yönetim göstergeleri ile raporlama verileri arasındaki değişimleri ve ilişkileri göstermek amacıyla mali tablolarla ilişki kurmak amacıyla hazırlanır. Bunun nedeni mali tabloların yılda bir kez sunulmasıdır. Üç aylık mali raporlama sisteminin kullanımıyla bağlantılı olarak, uzun vadeli yönetim raporlaması tamamen stratejik, analitik bir araçtır, çünkü mali raporlamanın sıklığına uygun olarak durumdaki değişikliklere üç ayda bir yanıt vermek gerekir. Bu doğrultuda vergi planlaması da dahil olmak üzere değişim dinamiklerini yansıtması gereken kısa vadeli yönetim raporlaması büyük önem kazanmaktadır.

Dahili raporlamanın sıklığı kuruluşun kendisi tarafından belirlenir; her sorumluluk merkezi ve bölüm grubu için ayrıdır. Açık bir raporlama planına sahip olmak önemlidir. İç yönetim raporlaması ayrılmaz bir parçasıdır ortak sistem organizasyonda iç kontrol.

Zamanında geri bildirimin olmaması durumunda, yöneticinin işinin kontrolden çıkması ve hedef ve planlarının geçerliliğini kaybedip kağıt üzerinde kalması ihtimali yüksektir. Bir yönetici her zaman faaliyetlerinin ne kadar etkili olduğunu bilmelidir. Planları gerçekleştirilmiyorsa bunu mümkün olduğu kadar erken öğrenmelidir. Aksi takdirde kendisine verilen görevleri güncellemek için gerekli düzeltici önlemleri alma ve değişiklik yapma fırsatından mahrum kalır. Belirlenen hedeflere ulaşmaktan sorumlu olan yöneticiye yönelik iç yönetim raporlaması hazırlanır.

İç kontrole yönelik geleneksel yaklaşımların tipik bir örneği olan iç raporlamanın dezavantajları, yöneticilere etkin eyleme geçmeleri için bilgi sağlamaktan ziyade hatalara vurgu yapılmasıdır. Sonuç olarak geri bildirimin, denetimleri yürütmeyi ve eksiklikleri araştırmayı amaçladığı, yöneticiyi geçmiş olaylara ve operasyonlara geri döndürmeye, artık düzeltilemeyecek veriler üretmeye ve perspektifle hareket etme yeteneğini sınırlamaya yönelik olduğu ortaya çıkıyor.

3. Bir kuruluşun yönetim raporlamasına ilişkin temel gereksinimler

Yetkin bir şekilde derlenen ve zamanında sunulan yönetim raporları aşağıdakilerin çözümünü sağlar: görevler:

• faaliyetlere hızlı genel bakış;
• fiili performansa ilişkin bilgilerin sunumu;
• mevcut sorunların ve eksikliklerin belirlenmesi ve gelecekteki olası sorunların belirtilmesi;
• seçim için bilgi sağlamak optimum seçenekler Günlük faaliyetlerle ilgili sorunları ve sorunları çözmenin yanı sıra stratejik kararlar almak için.

Operasyonel yönetim kararları, sunulan maksimum veri miktarına bağlı olarak daha düşük seviyelerde alınır; daha yüksek yönetim seviyelerinde bilgi miktarı azalır ve alınan kararların sorumluluğu (önemleri) artar.

İç raporlamanın yapısı ve içeriğine ilişkin resmi ve özel gereklilikler uygulanır.

Dahili raporlama için resmi gereklilikler:

• menfaat;
• objektiflik ve doğruluk;
• yeterlik;
• kısalık;
• raporlamanın karşılaştırılabilirliği;
• hedefleme;
• yeterlik.

Fizibilite -İç raporlarda özetlenen bilgilerin hazırlanma amacı ile tutarlı olması gerekir.

Objektiflik ve doğruluk -iç raporlar subjektif görüşler ve taraflı değerlendirmeler içermemelidir; Raporlardaki hatanın derecesi bilinçli yönetim kararlarının alınmasını engellememelidir. Raporlamanın verimliliği alınan bilgilerin doğruluğunu etkilediğinden, bu faktörün en aza indirilmesi için çaba gösterilmelidir.

Yeterlik - raporlamanın teslim edilmesi gerekmektedir son teslim tarihi Bu, zamanında karar verebilmek için önemlidir.

Kısalık - Raporlama gereksiz bilgiler içermemelidir: Raporun hacmi ne kadar küçük olursa, içeriğini o kadar hızlı kavrayabilir ve uygun kararı verebilirsiniz.

Raporlamanın karşılaştırılabilirliği -raporlama bilgilerini farklı sorumluluk merkezlerinin çalışmaları için kullanma yeteneği; raporlama aynı zamanda plan ve tahminlerle de karşılaştırılabilir olmalıdır;

Hedefleme - Dahili raporlamadan elde edilen bilgiler sorumlu kişiye iletilmeli ve gizlilik korunmalıdır.

Yeterlik - İç raporlama elde etmenin maliyetleri, yönetim bilgilerinin kullanılmasının faydalarıyla karşılaştırılabilir olmalıdır.

İç raporlamanın amacı, yönetim personeli gerekli bilgilerle tüm seviyeler. Raporlama içeriğine ilişkin gereklilikler, sorumluluk merkezlerinin başkanları ve yönetim personeliyle ilişkili veya iç yönetim bilgileriyle ilgilenen diğer kişiler tarafından formüle edilmelidir. Kullanıcılar (yöneticiler) için yalnızca bilginin içeriği değil, aynı zamanda teslim yöntemleri ve raporlama formları da önemlidir. İç raporlama, gerçek sonuçları, hedeften sapmaları hızlı bir şekilde gözden geçirme ve değerlendirme, şimdiki ve gelecekteki eksiklikleri belirleme ve yönetim kararları almak için en iyi seçenekleri seçme olanağı sağlamalıdır. Bir dizi sorunu çözmek için bilgi edinmenize olanak tanıyan raporlama oluşturmak kolay değildir.

Özel GereksinimlerDahili raporlama gereksinimleri:

• esnek fakat tek biçimli yapı;
• bilgilerin netliği ve görünürlüğü;
• optimum sunum sıklığı;
• analiz ve operasyonel kontrol için uygunluk.

Birincil analitik bilgiler doğrudan raporlama formlarında sağlanmalıdır: hedeflerden, standartlardan ve maliyet tahminlerinden sapmalar, sapmaların sıralaması vb.

Esnek ama tutarlı yapıRaporlama bilgileri iç yönetim ve yönetim muhasebesinin özünden kaynaklanır. Bilginin, sorumluluk merkezi yöneticilerinin değişen hedeflerine ve ihtiyaçlarına yanıt verebilecek yeterli iç esnekliğe sahip olması gerekir. Aynı zamanda bilgi bütünlüğünün de sağlanması gerekmektedir. Yönetim muhasebesi ve iç raporlama sistemi, kuruluşun faaliyetlerinin niteliğindeki önemli değişiklikler nedeniyle değişebilir.

Dahili yönetim bilgilerinin esnekliği ve tekdüzeliği, gerekli miktarda verinin birincil kayıt düzeyinde birikmesi ve daha sonra gerekli bilgi bağlamında seçilip gruplanabilmesiyle sağlanır. Gerekli verileri girme aşamasında seçmezseniz, daha sonra her özel durumda gerekli bilgileri elde etmek sorunlu olacaktır. Her sorumluluk merkezi gerekli bilgileri içeren raporlar almalıdır. Bilgi sistemi, verilerin gruplandırılması ve karşılaştırılması için belirli bir tekdüzelik olacak şekilde tasarlanmalıdır.

Bilginin netliği ve görünürlüğüher raporlama formunun belirli bir kullanıcı için gerekli bilgileri içermesi gerektiği gerçeğine dayanmaktadır. Raporlama bilgilerinin aşırı detayı ve önemsiz göstergelerle aşırı yüklenmesi, raporlamanın anlaşılmasını zorlaştırır ve doğru yönetim kararlarının alınmasını engeller.

Optimum raporlama sıklığıBilginin amacından ve karar verme yeteneklerinden, yani raporların yönetimde kullanımını belirleyen faktörlerden türetilir. Bazı raporlar diğerlerinden daha sık kullanılır. Dahili raporlamanın sıklığı farklılık göstermektedir. İç raporlar yıllık, üç aylık, aylık, haftalık, günlük veya sapmalar halinde olabilir. Buna göre karar verilmesi mümkün değilse raporlama sıklığının artırılmasına gerek yoktur. Personel ikramiyeleri üç ayda bir ödeniyorsa, ikramiye koşullarının yerine getirildiğine ilişkin aylık bilgi almanın bir anlamı yoktur. Daha alt düzey yönetimlerde daha sık ve daha ayrıntılı raporlamaya ihtiyaç vardır. Daha yüksek seviyelere geçişle birlikte raporlama daha az sıklıkla sunulmakta ve daha fazla toplu gösterge içermektedir.

4. Yönetim raporlama formatı

İç raporlamaya dayanarak, organizasyonun her kademesinde kararlar alınır. Raporun alınmasından kararın geliştirilmesine ve kontrol eylemlerine dönüştürülmesine kadar geçen sürenin azaltılması önemlidir. İç raporun erişilebilir şekli, ilgili bilgilerin yeri ve sunumu esastır. Tek tip formlar ve bilgi yapısı ile standart bir iç raporlama seti olamaz. İç raporlama bireyseldir. İç raporlama formlarına genel yaklaşımları karakterize eden sınıflandırma özelliklerini belirlemek mümkündür.

• karmaşık;
• tematik (tarafından temel göstergeler);
• analitik.

Kapsamlı özet raporlarkural olarak bir ay veya daha uzun bir süre boyunca sunulur raporlama dönemi(çeyrek, altı ay vb.), planların uygulanması ve belirli bir süre için kaynak kullanımı, sorumluluk merkezlerinin gelir ve giderleri, maliyet tahminlerinin uygulanması, karlılık, nakit akışı ve diğer göstergeler hakkında bilgi içerirler Genel değerlendirme ve kontrol için.

Tematik raporlarsatış hacmi, kusurlardan kaynaklanan kayıplar, siparişlerdeki kısa teslimatlar, üretim programı ve sorumluluk merkezi tarafından kontrol edilen diğer göstergeler gibi kuruluşun başarılı işleyişi için en önemli göstergelerde meydana gelen sapmalar olarak sunulur.

Analitik raporlaryalnızca yöneticilerin talebi üzerine sağlanır ve faaliyetin bireysel yönlerine ilişkin sonuçların nedenlerini ve sonuçlarını ortaya koyan bilgileri içerir.

Örneğin : Aşırı kaynak harcama nedenlerinin, kârlılıktaki değişikliklerin, pazar sektörüne göre satış seviyelerinin, pazarın analizi ve üretim kapasitesinin kullanımının, belirli alanlardaki faaliyetlere ilişkin risk faktörlerinin vb. kapsamlı bir değerlendirmesi.

Yönetim seviyelerine göreraporlar ikiye ayrılır:

• operasyonel;
• akım;
• özet raporlar.

Operasyonel raporlarSorumluluk merkezlerinde alt yönetim kademelerinde sunulan, güncel kararların alınmasına yönelik ayrıntılı bilgiler içeren; haftalık ve aylık olarak derlenmektedir.

Güncel raporlar Kâr merkezleri ve yatırım merkezlerindeki orta düzey yönetime yönelik bilgileri içeren bilgiler, aylıktan üç aylıklığa kadar değişen aralıklarla derlenmektedir.

Özet raporları Kuruluşun üst düzey yönetici personeli için oluşturulmuştur. Bunlara dayanarak stratejik kararlar alınır ve yönetim personelinin faaliyetlerinin genel izlenmesi ve kontrolü orta, bazen daha düşük düzeyde gerçekleştirilir. Bu raporların sıklığı aylıktan yıllıka kadar değişmektedir.

Operasyonel bilgiler Daha alt düzeydeki sorumluluk merkezlerine yönelik olan, en üst düzeydeki yönetime değişmeden sunulmamalıdır. Alt seviyede, departman kaynaklarının kullanımına yönelik üretim planlarının koordine edilmesi ve uygulanmasına yönelik operasyonel kararlar alınır. Bu bilgi orta düzey yönetime sunulmak üzere genelleştirilmeli ve daha genel göstergeler halinde toplanmalıdır. Açık üst düzey bilginin daha da yüksek düzeyde genelleştirilmesi gerekir.

Bilgi hacmine göreiç raporlar; özetler, nihai raporlar ve genel (özet) raporlara bölünmüştür.

Özet - Bu kısa bilgi kısa bir süre için (bazen günde, haftada) birimin bireysel performans göstergeleri hakkında.

Nihai raporlar bir ay veya başka bir raporlama dönemi için derlenmiştir. Sorumluluk merkezinin kontrol edilebilir göstergeleri hakkındaki bilgileri özetlerler.

Genel (özet) raporlarbir bütün olarak kuruluş için derlenir ve iç yönetim amaçlarına uyarlanmış mali raporlama formlarına karşılık gelen bilgileri içerir.

Sunum formuna göreiç raporlar olabilirtablo, grafik veya metin formu.

Tablo formu Dahili raporlamanın sunumu derleyiciler ve kullanıcılar için en kabul edilebilir olanıdır. Dahili raporlama bilgilerinin çoğu, en uygun şekilde tablo halinde sunulan sayısal göstergelerle ifade edilir. Üstelik geleneksel hale geldi. Raporlama göstergelerini doğru bir şekilde yapılandırmak, bunları bölgelere ayırmak, gereken ana göstergeleri vurgulamak önemlidir. özel ilgi. Raporu açıklığa kavuşturmak için, yorumların ve temel göstergelerin açıklandığı bir not hazırlanabilir.

Grafik formudaha görsel, ancak grafikleri (diyagramları) gereksiz dijital bilgilerle aşırı yüklememelisiniz. Belirli bir formda daha fazla göstergenin görüntülenmesi anlaşılmasını zorlaştırır. Büyük miktarda dijital veri tablo halinde daha net bir şekilde sunulur.

Metin formu dijital verinin bulunmadığı veya hacminin önemsiz olduğu durumlarda bilgilerin sunumu kabul edilebilir; Sunulan bilgilerin ilişkisi ve önemi ayrıntılı olarak açıklanmalıdır. Metin raporları genellikle tablo veya grafik biçiminde sunulan raporları tamamlamak üzere derlenir.

Periyodik olarak oluşturulan ana yönetim raporları için, sunum formatının, içeriğinin, zamanlamasının ve sıklığının (sıklığının) yanı sıra dağıtım kurallarının onaylanması tavsiye edilir. Standardizasyon, raporların hazırlanması ve sunulmasında verimliliği artıracak ve yöneticilerin sunulan bilgileri tanıması ve kavraması için gereken zamandan tasarruf sağlayacaktır. Standardizasyon, tüm yöneticilerin aynı raporları alacağı anlamına gelmez. Yöneticiler raporların seti ve hangi biçimde olduğu konusunda bilgilendirilecek. ve ile ne sıklıkta (günlük, haftalık veya aylık) alacakları. Rapor seti gerekli yorumları ve açıklayıcı bilgileri içermelidir. Ek analitik bilgiler sunulan verilere değer katabilir.

Dolayısıyla bir kuruluşta yönetim raporlama sisteminin oluşumunda belirleyici faktör, ekonomik verimliliği, yani alınan yönetim kararlarının kalitesini artırarak kuruluşun raporlamanın kullanılabilirliğinden elde edeceği faydalardır. Bir yönetim raporlama sisteminin uygulanması ve kullanılması, ortaya çıkan olumlu etkinin böyle bir sistemi oluşturmak için gereken maliyetleri aşması durumunda haklı kabul edilir.

İç raporlama, yönetim analizinin sonucu değildir. en önemli unsur yönetim muhasebesi, ancak bu tür bir analiz için birincil materyaldir. Onun bilgilerine dayanarak şunları verebilirsiniz: genel değerlendirme Sorumluluk merkezlerinin performans sonuçları, hedeflerine ne ölçüde ulaştıklarını ve alınan operasyonel düzeltici kararların doğruluğunu değerlendirir.

Çoğu zaman kuruluşlar, yönetim raporlaması oluşturmak için üç seviyeli bir sistem kullanır. Ana seviyeler şunlardır:

• dergiler (kitaplar) - kuruluşun tüm operasyonlarını faaliyet alanına veya bölüme göre kaydetmek;
• raporlar - bir birimin belirli bir tarihteki faaliyetleri hakkında kısa bilgi;
• nihai raporlar - kuruluşun bir bütün olarak faaliyetlerinin sonuçlarını ve belirli bir süre için yapısal bölümlerini sunan raporlar.

Yönetim raporlamasının yapısı aşağıdaki sınıflandırmaya uygun raporları içerir:

• kapsamlı raporlar;
• temel göstergelere ilişkin raporlar;
• analitik raporlar.

a) kapsamlı raporlar – genellikle aylık olarak sunulur.

Kapsamlı raporlar aşağıdaki göstergeleri yansıtabilir: bir bütün olarak kuruluşun karlılığı ve yapısal bölümleri; sorumluluk merkezlerine, yapısal bölümlere, bireysel projelere vb. göre gelir ve gider yapısı; alacak hesapları göstergeleri ve şüpheli alacaklar karşılığına ilişkin tahminler; rezervlerin miktarı ve rezervlerin amortismanı için rezervin tahmini; nakit akışı ve gelecekteki kullanım ve fonların alınmasına ilişkin tahmin.

b) temel göstergelere ilişkin raporlar - herhangi bir zamanda belirli bir tarihte sunulur. Kuruluşun başarılı işleyişi için en önemli faktörleri yansıtırlar: alınan siparişlerin sayısı; siparişlerdeki eksiklikler; üretilen ürünlerin hacmi; satılan ürünlerin hacmi; arıza veya kusur yüzdesi; planlanan performans sonuçları; kaynakların verimli kullanımı.

c) analitik raporlar - yönetimin talebi üzerine hazırlanır.

Analitik raporlar, faaliyetin bireysel yönlerini daha derinlemesine yansıtacak şekilde tasarlanmıştır. Araştırma raporlarında ele alınan konulara örnek olarak şunlar verilebilir: Artan envanter seviyelerinin bu varlıkların edinilmesi için harcanan fonların dondurulmasına yol açan nedenleri, envanter amortismanı ve kayıpları ve dolayısıyla iş risklerine daha fazla maruz kalma; fazla mesai saatlerinin aşırı artmasının nedenleri, bu da personel ücret maliyetlerinin artmasına yol açıyor; değiştirmek özgül ağırlıkİlgili pazar segmentindeki kuruluşlar.

Analitik raporlar aynı zamanda pazarın durumunu, dış ve dış arasındaki ilişkiyi de yansıtır. iç faktörler organizasyonun geliştirilmesi, mevcut tehditlerin ve fırsatların ortaya çıkarılmasıorganizasyonun gelişimi. Ta işaret İhtiyaç duyuldukça raporlar derlenmektedir.

Analitik raporların odağı, formatı ve içeriğinde herhangi bir kısıtlama yoktur. Raporlar, açıklanacak konuların ve hedeflerin açık bir ifadesi ile karakterize edilmelidir; analiz yönteminin bir açıklamasını, yeni terimlerin tanımlarını, raporu anlamak için gerekli niceliksel ve niteliksel verileri içerir, uygulanan tüm varsayımları ve bunların değerlendirmelerini açıklar; kullanıcıya sonuçların ve sonuçların bir özetinin yanı sıra risk faktörlerinin bir tanımını sağlar.

Bir kuruluşun yönetim muhasebesi sisteminde oluşturulan raporlara örnekler şunlardır:

Güncel faaliyet raporları:ürünlerin üretimi (işler, hizmetler); ürünlerin satışı (işler, hizmetler); satın alma konusunda; alacak ve borç hesaplarında; bitmiş ürün stoklarında; devam eden çalışmalar hakkında; hammadde ve bileşen stokları hakkında; takas işlemleri hakkında; nakit akışı vb. hakkında

Yatırım faaliyet raporları:sabit varlıkların hareketi (satın alınması ve elden çıkarılması), maddi olmayan varlıkların hareketi (satın alınması ve elden çıkarılması), yatırım projeleri bağlamında planlanan uzun vadeli yatırımlar hakkında.

Raporlar mali faaliyetler: kısa vadeli finansal yatırımlar hakkında; ödünç alınan sermayenin çekilmesi ve hizmetine ilişkin; özsermayenin çekilmesi vb.