Seminer hakkında

İK analitiği (veya insan analitiği), personeli çeşitli yönlerden tanımlayan büyük miktarda verinin analizidir. Genel olarak İK analitiğinin iki ana hedefi vardır: içgörü sağlamak (daha önce bilinmeyen bilgiler) ve önemli verileri tanımlamak. İlk amaç, kuruluşa kendi operasyonları hakkında yardımcı olabilecek bilgileri sağlamaktır. Etkili yönetimçalışanlar. Bunlar bir şirketin iş hedeflerine etkili bir şekilde ulaşmasını sağlayabilecek içgörülerdir. İK analitiğinin ikinci temel işlevi, bir kuruluşun saklaması gereken verileri tanımlamaya yardımcı olmaktır. Ek olarak, bir kuruluşun insan sermayesine yönelik optimum yatırım getirisini (ROI) elde edebileceği çeşitli yolları tahmin etmek için modeller sağlar.

Personel yönetiminde kullanılan diğer yaklaşımlardan farklı olarak İK analitiği, yönetim veya uzmanların kurumu nasıl gördükleri veya görmek istediklerine ilişkin fikirlerine değil, geçmişte gerçekte olup bitenlere dayanır ve verilere yansır. Örneğin, geleneksel yaklaşımla oluşturulan yetkinlik modeli, kilit katılımcıların bir işte başarılı olacağına inandıkları “ideal” çalışanı tanımlayan fikir birliğine dayanmaktadır. Odaklanan kişiler kararlarında tüm deneyimlerini ve iş konusundaki derin anlayışlarını kullanırlar, ancak öznellik, hüsnükuruntu veya diğer bilinçdışı veya gizli güdülerin bir unsurunu dışlamak zordur.

İK analitiğini kullanarak çeşitli metodlar Makine öğrenimi de dahil olmak üzere, korelasyonları arar ve incelenen olguyu açıklamak için önemli olan faktörleri belirler. Ve çoğu zaman, bu analizin sonuçlarını aldıktan sonra, müşteriler ve danışmanlar, bazen tamamen beklenmedik sonuçları anlamak, bunlara bir açıklama bulmak ve hedefi gerçekten etkileyen çeşitli parametreler arasındaki görünüşte tamamen açık olmayan bağlantıları yorumlamak için çok çaba sarf etmek zorunda kalırlar. insan mantığını kullanan gösterge. Ancak analitik yaklaşımın değeri ve öngörü gücü tam da bu “öznelliğin temizlenmesinde” yatmaktadır.

Eğitim süresi

Kısa program seminer

• İK analitiği nedir ve bilinçli İK kararları almak için neden önemlidir?
• Korelasyon analizi ve ortalama analiz yöntemlerini kullanarak başarıyı tahmin etmek için önemli olan yordayıcıların belirlenmesi
• Çalışan özelliklerini belirlemek için keşifsel veri analizi
• Korelasyon veri analizi. Korelasyon boyutunun belirlenmesi. Excel'de Korelasyon Analizi
• İstatistiksel çıkarımın temelleri. Ortalamaların ve Öğrenci t-testinin karşılaştırılması. İstatistiksel araştırma sonuçlarının doğru yorumlanması. Excel'de İstatistiksel Çıkarım

• Çoklu doğrusal regresyon kullanarak karmaşık konum profilleri oluşturma:
• Tek tahmincili basit doğrusal regresyon. Başarının doğrudan tahmini, tahmin hatası
• Çoklu doğrusal gerileme. Çalışma sonuçlarının yorumlanması ve sonuçların kalite kontrolü
• Regresyon analizi sonuçlarına göre çalışan başarısını tahmin etmek

BI platformunda uygulanan HR Analytics analitik modeli, personel yönetimi alanında ek fırsatları ortaya çıkarır ve kurumsal yönetim süreçlerine yeni bir bakış açısıyla bakmanıza olanak tanır. Veri işleme alanında yeni teknolojilerin kullanılması ve bilgiyle etkileşimli etkileşim için modern kullanıcı arayüzlerinin desteklenmesi sayesinde HR Analytics:

• Tüm kullanıcı kategorileri için kullanımı kolaydır.
• Mobil cihazlarda kullanılabilir.
• Tüm veri miktarı üzerinde hızlı bir şekilde çalışır.
• Çalışan bilgilerinin kullanımını iş performansı yönetimi (CPM) ile ilgili alanlara genişletir.

İK Analitiği, şirket personeliyle ilgili çok çeşitli temel göstergeleri tek bir çok işlevli çözümde analiz etme fırsatı sunmuyor ve üç düzeyde ayrıntıyla bilgi sağlıyor:

• Temel KPI'ları ve temel göstergelerdeki değişikliklerin dinamiklerini tek ekranda gösteren ana bilgi paneli.
• Her biri için bir dizi bilgi paneli konu alanı, ayrıntılı ve kapsamlı bilgileri yansıtır.
• Çalışmanın amacı hakkında ayrıntılı bilgi ortaya koyan bir dizi rapor: çalışan kartları, iş tanımları, aday profilleri vb.

HR Analytics, dinamik ve modern iş dünyasının gereksinimlerini dikkate alır:

• Kompakt çözüm - tek bir platform, entegre depolama, ortak analitik portal.
• Verileri güncelleme yeteneği ile etkileşimli BI içeriğini MS PowerPoint slaytlarına yerleştirme. Bu tür analizlerle yönetimle sunumlara ve düzenli toplantılara her zaman hazır olursunuz.
• Verileri çevrimiçi güncelleme imkanı.

HR Analytics modelinin temel göstergeleri

Tüm temel göstergeler, öncelikle üst düzey yöneticilere yönelik olan ana bilgi panelinde sunulmaktadır.

• Çalışan sayısı
  • Herhangi bir dönem için güncel ve ortalama
  • Bölüme, fonksiyona ve kalifikasyona göre
• Maaş. Toplam ödemeler ve ortalama maaş
• Çalışanları işe alma ve işten çıkarma
• Bordro yapısı
• İşe alım hunisi
  • Uzman kategorisine göre
  • İK Yöneticileri tarafından
• Personel eğitimi için niceliksel ve niteliksel KPI'lar
• Çalışan memnuniyeti düzeyi. Çalışanlara bir takım kriterlere göre yapılan anket sonucunda elde edilen niceliksel veya niteliksel bir gösterge
• İşletmedeki işgücü verimliliğini karakterize eden KPI'lar

Tüm bilgiler modern infografikler kullanılarak tek bir ekranda sunulur ve kullanışlı araçlar zaman aralıklarını ve filtreleri tanımlamak için. BI platformunun yenilikçi mimarisi sayesinde sayı ve grafiklerdeki tüm değişiklikler, herhangi bir kullanıcı eyleminin ardından anında gerçekleşir.

Çoğu gösterge, kartografik temelde görselleştirme ile coğrafi mevcudiyet (ofisler, üretim sahaları vb.) açısından analiz edilebilir.

Personel geliştirme

“Personel Gelişimi” kontrol paneli, çalışanların eğitiminin dinamiklerini ve mesleki gelişim oranını yansıtan göstergeleri takip etmenize olanak tanır ve eğitim maliyetlerinin etkinliğini analiz etmeyi amaçlamaktadır.
İK yöneticisi, çalışanların çalışma alanları, nitelikleri ve bölgesel bölümleri bağlamında KPI'ların uygulanmasını izlemesine olanak tanıyan filtrelere erişebilir.

Demografi

Şirket personelinin cinsiyet ve yaş kategorisine dayalı analizler. HR Analytics modelinde faaliyet alanına bağlı olarak şirket için önem taşıyan yaş aralıkları bireysel olarak yapılandırılabilmektedir.

Temel göstergeler ve görselleştirmeler:

• Şirket coğrafyasına ve zaman içindeki dinamiklere göre bir çalışanın ortalama yaşı
• Çalışanların cinsiyet ve yaş kompozisyonuna göre bölgelere, çalışma alanlarına ve niteliklerine göre dağılımı

Bordro fonu

Bölümün temel amacı, bir bütün olarak şirketin bordro düzeyi, faaliyet alanları, ofisler ve çalışan kategorileri hakkındaki özet bilgileri analiz etmektir.

Çalışan kartı

Bilgi paneli, her çalışan hakkında ayrıntılı bilgilere erişim sağlar: yaş, hizmet süresi, pozisyon, nitelikler, döneme ait ödeme miktarı. Şablona göre arama yapmak ve kayıtları özelliklerine göre seçmek mümkündür.

İK, çalışan bilgilerinin geleneksel olarak toplanması ve takip edilmesinden, iş çapında derin içgörüler elde etmek için verilerin kullanılmasına yönelik modern yaklaşıma doğru uzun bir yol kat etti.

İK analitiği nedir?

İK analitiği, İK verilerinin işlenmesinde veri bilimi ve iş analitiği (BA) tekniklerinin uygulandığı bir süreçtir. Buna bazen yetenek analitiği de denir. Ek olarak, bu bağlamda veri madenciliği, yeni bilgiler oluşturmak için veritabanlarının madenciliği uygulamasını ifade eder.

İK analitiğinin iki ana hedefi vardır: içgörü sağlamak (daha önce bilinmeyen bilgiler) ve önemli verileri tanımlamak.

İlk amaç, kuruluşa, çalışanların etkili yönetimine yardımcı olabilecek kendi operasyonları hakkında bilgi sağlamaktır. Bunlar bir şirketin iş hedeflerine etkili bir şekilde ulaşmasını sağlayabilecek içgörülerdir.

İK analitiğinin ikinci temel işlevi, bir kuruluşun saklaması gereken verileri tanımlamaya yardımcı olmaktır. Ek olarak, bir kuruluşun insan sermayesine yönelik optimum yatırım getirisini (ROI) elde edebileceği çeşitli yolları tahmin etmek için modeller sağlar.

Genel olarak İK analitiği, çoğu kuruluşun topladığı büyük miktardaki insan kaynakları verisinden en iyi şekilde yararlanmaya odaklanır. Şirketler genellikle çalışan demografik bilgileri, eğitim kayıtları vb. gibi çok sayıda veriye sahiptir ve analiz, bunlardan önemli içgörüler elde edebilir.

Aşağıda İK analitiği hakkında daha fazla bilgi bulabilirsiniz:

Kuruluşunuz neden İK analitiğini kullanmalıdır?

Personel kararları genellikle mesleki içgüdülere ve sezgilere dayanır. Örneğin işe alım, çoğu zaman işe alım görevlisinin adayla kurmayı başardığı veya başaramadığı kişisel iletişime bağlıdır. “İçgüdüler” ve sezgilerle ilgili sorun, kötü uygulamaları normalleştirebilmeleridir.

Böylece iş yerindeki adaletsizlikler fark edilmeyebilir. Bunun açık bir örneği kadın ve erkek arasındaki ücret farkıdır. Kuruluşlar gerçek verilere bakmazlarsa aynı parayı ödediklerini düşünebilirler.

İK analitiği üretkenliği artırmaya ve en başarılı modelleri tahmin etmeye yardımcı olabilir. Bu, karar vermede çoğu insan hatasını ortadan kaldırır. Örneğin, hangi departmanların veya ekiplerin zaten aşırı yük altında olduğunu ve hangilerinin daha fazla sorumluluk almaya gücü yettiğini göstermek için veriler kullanıldığında iş yükü yönetiminin iyileştirilmesi daha etkili olabilir.

Daha da önemlisi, İK analitiğinin şirketin büyümesini desteklediği kanıtlandı. Training Zone, işe alım sürecini iyileştirmek için İK analitiğini kullanan bir şirketin üretkenlik sonuçlarını rapor ediyor. Şirket, veri analizi sayesinde geleneksel temel göstergeler- eğitim ve öneriler - sağlanmadı büyük etki bir adayın satış performansına bağlıdır. Aslında, yüksek değerli satışlardaki deneyim ve yapılandırılmamış koşullarda çalışabilme yeteneği gibi temel ölçümler, satış performansının artmasına gerçekten katkıda bulundu. Şirket bu kişi analitiğini işe alım sürecine uyguladığında şirketin satışları bir sonraki yıl 4 milyon dolar arttı.

Diğer çalışmalar da insan analitiğinin genel şirket performansı açısından önemi konusunda benzer sonuçlara ulaştı. MIT ve IBM tarafından yürütülen bir araştırma şunu ortaya çıkardı: yüksek seviyeİK analitiğini kullanmak şunları sağlayabilir:

• Satışlarda %8 artış;
• Net faaliyet gelirinde %24 artış;
• Çalışan başına %58 daha yüksek satış.

İK analitiğinin temel kullanım alanları

İnsan analitiğinin uygulama alanları çok geniştir ve bir kuruluş için odaklanılacak metrikler, işin niteliğinin yanı sıra sektöre göre de farklılık gösterir.

Olası temel göstergelere bazı örnekler:

• işten çıkarma oranı,
• işe alım süresi,
• Farklı personel grupları için devir hızı (ilk yıl, beş yıl vb.),
• Çalışan başına gelir.

Yukarıdaki metrikler ve diğer benzer veriler iş performansını artırmak için kullanılabilir. Verilerin yardımcı olabileceği temel alanlar şunlardır:

İşe alma- İK analitiği, bu iş için ideal adayların bulunmasıyla ilgili sorulara yanıt verebilir. Örneğin, yukarıdaki şirket örneğinde gösterildiği gibi veriler, en iyi sonuçları üreten adayların niteliklerini belirlemek için kullanılabilir. Şirkette kalan adaylara çapraz referans verebilir ve aralarındaki ortak paydaları bulabilirsiniz.

Sağlık ve güvenlik- İK analitiği, sağlık ve güvenlikle ilgili sorunlu alanları daha iyi belirleyebilir. Veriler, en yüksek kaza oranlarına sahip olan rolleri, çalışma yerlerini ve diğer benzer faktörleri gösterebilir.

İşçi tutma- Veriler sayesinde çalışanları elde tutma hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Çalışan bağlılığını artıran yönleri belirlemek için İK analizlerini kullanabilirsiniz.

Yetenek Boşlukları- Veriler organizasyondaki boşlukları ortaya çıkarabilir. Örneğin, bazı departmanlarda diğerlerinden daha fazla vasıflı çalışan bulunabilir ve bu durum, Genel çalışmaşirketler.

İşten çıkarma oranı- Toplam çalışan sayısına göre belirli bir dönemde kaç çalışan işten ayrılıyor? Satış etkinliği - İK analitiği, satış performansınızı nasıl artıracağınıza ilişkin ayrıntıları anlamanıza yardımcı olabilir. Belirli bir yeteneğin çalışanların daha iyi performans göstermesine yardımcı olduğunu veya belirli eğitim programlarının satış açısından anında geri dönüş sağladığını fark edebilirsiniz.

İK analitiğine yönelik beş zorluk

İK analitiğinin uygulanmasının ilk aşamalarına geçmeden önce ortaya çıkan temel sorunlardan bazılarını dikkate almakta fayda var. Kuruluşunuzda kişi analitiğini dağıtırken aşağıdaki beş zorluğa çözüm bulmanın yollarını bulmak önemlidir.

Görev 1: Veri Akışı

Kuruluşunuz ne kadar çok bilgi toplarsa, gerektiğinde onu kullanmak da o kadar zor olur. Büyük miktarda veri otomatik olarak iyi sonuçlara yol açmaz. Başarılı olmak için uygulama yeteneğine sahip olmanız gerekir doğru yöntemler analistler.

İK departmanınız doğru analitik yaklaşımları uygulamadan çok fazla veri toplarsa, elinizde çok fazla veri kalır. Ne kadar çok olursa, değerli varsayımlarda bulunmak da o kadar zor olur.

Örneğin topladığınız tüm metriklerin doğru şekilde tanımlanması ve kategorize edilmesi gerekir. Verilerinizle çözmek istediğiniz soruları tanımlamanız ve verileri yalnızca orada olacak şekilde toplamamanız gerekir.

Zorluk 2: Veri Kalitesi

Doğru miktarda veri toplamanın yanı sıra kalitesine de yeterince dikkat ettiğinizden emin olmanız gerekir. Farklı veri kümeleri arasında anlamlı bağlantılar oluşturmadığınızdan, bir veri seli hızla düşük kaliteli verilere yol açabilir.

Bütünlüğünü ve güvenliğini sağlamaya odaklanarak veri kalitesinin sağlanması önemlidir. Birçok kuruluş için sorun, kişi analitiğinde kullanılan verilerin kuruluşun farklı bölümlerinden gelebilmesi ve dolayısıyla çok farklı olabilmesidir, bu da sorunlara yol açmaktadır. Bazı veriler göz ardı edilebilir, atılabilir, kaybolabilir veya veri setleri birleştirilemeyebilir ve bu da yetersiz analizle sonuçlanabilir.

Zorluk 3: Çoğu İK departmanında düşük analitik beceriler

İnsan analitiğinin başarılı olması için arkasındaki ekibin hem insan kaynakları hem de veri analitiği konusunda uzmanlığa sahip olması gerekir. Ancak veri analitiği konusunda da yetkin olan İK liderlerini bulmak zor olabilir.

Accenture Yüksek Performans Enstitüsü'nde araştırma görevlisi olan Elizabeth Craig'e göre, İK analitiği konusunda iyi eğitimli bir çalışanın bulunması pek olası değil. Ayrıca Craig, data-informed.com'a bazı veri analizi araçlarının özel BT becerileri gerektirdiğini ve bunun da doğru kişileri bulma baskısını artırdığını söyledi.

Küresel İK ekiplerinin yalnızca %6'sının analitik becerilerine güven duyması sorunu daha da büyütüyor. Ayrıca yalnızca %20'si kuruluşlarının veri kullanımının karar vermek için yeterince geçerli ve güvenilir olduğuna inanıyordu.

Zorluk 4: İK analitiği için yönetim desteğinin sıklıkla eksikliği

İnsan analitiği henüz pek çok şirket için temel bir süreç haline gelmedi ve yönetimin desteği çoğu zaman eksik. Ancak sürecin işlemesi için İK departmanlarının şirket liderlerini analitik kullanmanın yararları konusunda ikna etmesi gerekiyor.

Bu destek önemlidir çünkü uygulama olarak kaynaklara erişim sağlar. doğru sistemİK analistleri ucuza gelmiyor. Ayrıca departmanlar arasındaki verilere daha iyi erişim sağlayabilir. Yöneticileri ikna etmek için İK departmanları yatırım getirisini en üst düzeye çıkaracak fırsatları belirlemeye odaklanmalıdır. İlk aşama.

Zorluk 5: İK analizleri pahalıdır ve yatırım getirisi çoğu zaman görünmez

Son olarak kuruluşların maliyetlerin farkında olmaları gerekir. Analitik araçların fiyat aralığı, araçların bulunabilirliği kadar çeşitlidir. data-informed.com'daki bir makaleye göre platformun maliyeti "5.000 tam zamanlı çalışanı olan bir şirket için 400.000 ila 1,5 milyon dolar" arasında değişebilir.

Ek olarak tahmin, kuruluşların programları uygulamak için yeni çalışanları işe alırken veya mevcut çalışanları analitiği kullanma konusunda eğitirken karşılaşabilecekleri artan maliyetleri hesaba katmıyor.

Ayrıca İK analitiğinin yatırım getirisi pek somut değil. Bunun nedeni, analitik sonuçlarının uygulanmasından elde edilen faydaların farklı departmanlar arasında ve uzun süreler boyunca ortaya çıkabilmesidir. Örneğin, çalışanların elde tutulmasındaki iyileşmeler hemen fark edilmeyebilir.

Buradaki zorluk, daha düşük maliyetli bir İK analiz platformu arayışının her zaman daha fazla tasarrufa dönüşmediğini kabul etmektir. Kusur yazılım ve araçlar, etkisiz ve eksik sonuçlara yol açarak, yatırımı haklı çıkaracak kadar yüksek olmayan bir yatırım getirisi ile sonuçlanabilir.

İK analitiğini uygularken ilk beş adım

Kuruluşunuz insan analitiğini uygulamak istiyorsa doğru yol nedir? Aşağıda kuruluşunuzun sürece başlamasına yardımcı olabilecek beş adım bulunmaktadır.

Adım 1: Çözmek istediğiniz iş sorunlarını belirleyin

İlk ve en önemli şey çözmek istediğiniz iş sorunlarını belirlemektir. Veri toplamaya başlayıp sonra sadece ilişkileri bulmak için ona bakamazsınız.

İK sektöründe geliştirmek istediğiniz konuları belirleyin. Örneğin bunlar işyeri çeşitliliği, çalışanların işte tutulmasının iyileştirilmesi, eğitime harcanan para miktarının ölçülmesi veya devamsızlığın nedenlerinin daha iyi anlaşılmasıyla ilgili konular olabilir. İlerlemeden önce başlamanız gereken birkaç basit soru var.

Örneğin, İK'nın şirketinizin kârlılığı gibi şeyleri nasıl etkilediğini anlamak istediğinizi varsayalım.

Daha fazla araştırmak istediğiniz genel İK bilgilerini topladıktan sonra, bu sorunları çözmek için ihtiyaç duyduğunuz ölçümleri tanımlayarak başlamak isteyeceksiniz. İK departmanının etkinliğini gösteren bazı İK göstergeleri şunlardır:

• İşe Alma Süresi - Bir pozisyonun doldurulması ve adayın teklifi kabul edip çalışan olması ne kadar sürer?
• Çalışan devir oranı - ilk yıldan, beş yıldan vb. sonra kaç çalışan işten ayrılıyor?
• İşgücü çeşitliliği – kadınlar, erkekler, dini ve etnik gruplar söz konusu olduğunda yüzdeler nedir?
• Tam zamanlı çalışanlar arasında çalışan başına gelir - tam zamanlı çalışan başına elde edilen gelir nedir?
• Fazla Mesai Ücreti Tutarı - Fazla mesai ücreti ne kadardır ve ne sıklıkta ödenir?
• Kalıcı ve geçici işçiler arasındaki oran - tam zamanlı çalışanla karşılaştırıldığında kaç çalışan yarı zamanlı çalışıyor?

Adım 2: Yukarıdaki soruları yanıtlayan verileri belirleyin

Sorularınız ve sorunlarınız olduğunda, bunları yanıtlamak veya çözmek için gereken verileri belirlemeye başlayabilirsiniz.

İlk olarak, odak noktanız halihazırda departmanınızda depolanan İK ile ilgili veriler üzerinde olmalıdır. Bu, işe alım, performans ve halefiyetle ilgili bilgileri içerir. Departmanınızın bu veri setleri üzerinde zaten kontrolü olması gerekir.

İkinci olarak katılım, anketler ve röportajlar gibi konularda veri toplamaya başlamanız gerekecek. Kuruluşunuzdaki veri toplama düzeyine bağlı olarak, bu verileri toplamak için halihazırda yürürlükte olan mekanizmalarınız olabilir.

Son olarak, veri toplamayı diğer iş sistemlerine ve departmanlara genişletmeniz gerekir. Önemli finansal göstergeleri ve pazar araştırmalarını toplamaya başlamalısınız. Bunlara ciro, satış performansı, pazar araştırması ve eğitime harcanan para gibi şeyler dahildir.

Adım 3. ETL'nin uygulanması: çıkarma, dönüştürme ve yükleme

Yukarıda belirtildiği gibi, belirli yazılımlar ve veri çıkarma özel analitik beceriler gerektirebileceğinden İK departmanı BT departmanıyla yakın çalışmalıdır. Bu nedenle bu iki departman arasında daha yakın bağlantılar kurmaya başlamak iyi bir fikirdir.

Bu sürecin bir kısmı ETL'nin uygulanmasıdır: çıkarma, işleme ve yükleme. Bu işlemi otomatik olarak gerçekleştirmek için kullanılabilecek araçlar bulunmaktadır. Örneğin, IMB WebsphereDataStage ve Cognos Data Manager veya Microsoft SQL Server Entegrasyon Hizmetleri en popüler seçeneklerden bazılarıdır. Teknik olmayan çalışanlar bu platformları kullanabilirken BT departmanından yardım istemek faydalı olabilir.

Bu süreç esas olarak tanımladığınız kaynaklardan gerekli verileri çıkarmanıza, doğru, temiz ve tutarlı formata dönüştürmenize ve analiz için kullanılmak üzere analitik platformunuza yüklemenize olanak tanır.

4. Adım: Sonuçları Ticari Operasyonlara Entegre Edin

Veri analiziniz sonuç üretmeye başladığında değişiklik yapmaya başlamanız gerekir. Örneğin, iş gücü çeşitliliğini keşfetmeye odaklanıyorsanız ve verileriniz etnik azınlıklardan yeterli başvuru almadığınızı gösteriyorsa işe alım stratejinizi değiştirmeye başlamak isteyebilirsiniz.

Ayrıca İK verileri ile diğer iş ölçümleri arasında bağlantı kurmanız gerekir. Örneğin, personelin fazla mesaisini azaltmak üretkenlik ve kârlılıkla doğrudan ilişkilendirilebilir. KPMG'nin İnsanları Gerçek Sayılardır raporu, devamsızlık ve maliyet verimliliği örneği üzerinden bu bağlantıların önemini vurguluyor.

Raporda, "Bölgeler arasında veya önceki yıllarla karşılaştırıldığında devamsızlığı takip etmek yararlı olsa da, eğer İK aynı zamanda devamsızlığı azaltmanın operasyonel performansla pozitif yönde ilişkili olduğunu gösterebilirse, o zaman yönetim İK'nın gerçek değerini görecektir" dedi.

5. Adım: Düzenli analiz gerçekleştirin

Son olarak, İK analitiğinin düzenli olarak yapılması gerekir, aksi takdirde çoğu durumda alakasız olacaktır. Faydalarından yararlanmak için düzenli bir sürecin uygulanması gerekir.

Örneğin verileri kullanarak çözmek istediğiniz bir sorunu belirlediniz, analiz yaptınız ve cevabı buldunuz. Sorununuza yönelik çözümleri uyguladıktan sonra, değişikliklerle ilgili neler olduğunu ve yeni sorunların ortaya çıkıp çıkmadığını kontrol etmek için düzenli olarak bu konuya geri dönmeniz gerekir.

Çözüm

İnsan analitiği veri yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır ve uygulanması her kuruluş için olumlu getiriler sağlayabilir. Ancak yukarıda da gösterildiği gibi verileri yönetmek, analiz etmek ve yorumlamak kolay değildir ve kuruluşların insan analitiğine adım adım yaklaşması gerekir.

Başarılı insan analitiğinin anahtarı, sonucu belirleyen şeyin ölçülen verinin boyutu değil, daha ziyade verilerin organizasyondaki karar alma üzerindeki etkisi olduğunun anlaşılmasına dayanır. İnsan analitiği yalnızca İK departmanı için gerekli olan bir şey olarak değil, tüm organizasyon için değer yaratabilecek bir şey olarak görülmelidir.

• Şirket kültürü

Anahtar Kelimeler:

1 -1

Lütfen söyle bana buradan nereye gitmeliyim?
-Nereye gitmek istersin? - Kedi'ye cevap verdi.
"Umurumda değil..." dedi Alice.
"O halde nereye gittiğinin bir önemi yok" dedi Kedi.
"...sadece bir yere varmak için," diye açıkladı Alice.
"Sonun kesinlikle bir yere varacaksın" dedi Kedi. - Yeterince uzun yürümen yeterli.
Lewis Carroll "Alice'in Harikalar Diyarındaki Maceraları. Alice Harikalar Diyarında"

“Tarihsel” kategorisinde işe yaramaz İK metrikleriyle karşılaştınız mı? Gereksiz olan her şeyi bir kenara bırakalım ve neyin hayati önem taşıdığını kontrol edelim: en çok önemli göstergelerİK analistleri portal sitesine şunları söyledi: Dmitry Supronenko , Metal Profil Firmasında İK Bölüm Başkanı.

Bağımsız ve oldukça önemli bir blok olarak personel yönetimi alanında analitik - bir yandan konu yerli şirketler için oldukça yeni. Kendi adıma, oluşumunu, doğrudan şirketin CEO'suna bağlı İK departmanından ve finansal ve ekonomik bloğun bir parçası olarak O&P'den modern haliyle İK fonksiyonunun oluşma dönemine bağlıyorum.

Öte yandan bu süre, bazı şirketlerin sadece bir adım değil, tam bir sıçrama yapması için fazlasıyla yeterli olurken, bazıları ise askıya alınmış bir animasyon halinde kalmaya devam etti. Sonuç olarak, aynı sektörde bile İK analitiği yaklaşımları ve gelişim düzeyleri arasında o kadar önemli bir fark görebiliyoruz ki, dijital çağda omuz silkmekten başka bir şey yapamıyoruz.

Ancak hiçbir şey boşuna olmadığına göre (hem eylem hem de eylemsizlik), farklı yaklaşımların nedenlerini tutarlı bir şekilde anlayalım. Bunları kendim için nesnel (İKG şirketinden bağımsız olarak var olurlar) ve öznel olarak ikiye ayırıyorum.

Objektif olanlarla başlayalım. Öncelikle, şahsi görüşüme göre şirketin İK analitiğini en doğrudan etkileyen ve dolaylı olarak diğer faktörleri etkileyen en önemli faktörden, bu: sektördeki rekabet düzeyi.

Temel eğitim almış bir ekonomist olarak bana göre son derece rekabetçi bir pazar, ürün/hizmetin, üretim teknolojisinin, lojistiğin, hammadde mevcudiyetinin vb. maksimum düzeyde birleştiği ve alıcının neredeyse hiçbir şey yapmadığı bir pazardır. Bu ürünü/hizmetin kimden satın alınacağı arasındaki fark. Bu koşullarda, hizmet düzeyi her şeyden önce gelir; bu nedenle birçok stratejik guru, 21. yüzyılın ekonomisini şimdiden izlenim ekonomisi olarak adlandırmıştır. Bu koşullarda en önemli stratejik avantaj ise personel, daha doğrusu kalitesidir. Bu kadar rekabetçi pazarlarda güçlü çalışanlara yönelik rekabetin de önemli olması mantıklıdır.

İK uzmanlarının, pazardaki en iyi uzmanları hızlı bir şekilde bulmak/çekmek ve onları mümkün olan en uzun süre boyunca gereken düzeyde katılımla elde tutmak için bu koşullar altında mümkün olan tüm analiz araçlarını kullanmaktan başka seçeneği yoktur.

Bu nedenle, her şey “işe alım hunisindeki” analizlerle başlar, personel değişiminin nedenlerine ilişkin analizlerle biter ve bunların arasında adaptasyon, motivasyon, eğitim ve gelişim, katılım, kurum kültürü vb. konularda koca bir göstergeler dünyası vardır. Örneğin, BT uzmanlarına yönelik pazarı ele alabiliriz. Son yıllarda birçok sektörde reel ücretlerin düşmesine rağmen burada istikrarlı ve istikrarlı bir büyüme görüyoruz.

Bir BT uzmanı için yeni bir iş bulmak için gereken süre minimum düzeydedir; bu tür koşullarda isteklerinin düzeyi sürekli artmaktadır. Peki şirketler nasıl tepki veriyor? Bireysel yaklaşım. Bir veya daha fazla (ölçeğe bağlı olarak) işe alım uzmanından başlayıp, İKG'nin hacim ve sıklık açısından yüksek vasıflı uzmanları (şirketin sayısı 10.000'den fazla olsa bile) tanıdığı gerçeğiyle sona ermektedir. Standart koşullardaki ve personele yaklaşımlardaki değişiklikler, şirketin üst yönetimi ile aynı seviyede ortaya çıkmaktadır. Ancak bu, rekabet gücü yüksek endüstriler içindir. Eğer endüstri tekelci/oligopolcü bir yapıya sahipse, o zaman tüm bu “ayarlama” gerekli değildir.

İK analitiğini kullanmadıklarını söylemiyorum, hayır. Ancak içeriği daha yetersiz olacak veya (benim tecrübelerime göre daha yaygın olan) iş hayatında karar alma amacıyla kullanımı resmi olacaktır. Ben de Moskova'nın tanınmış bir yabancı danışmanlık şirketi tarafından geliştirilen önemli bir ölçüm listesini düzenli olarak talep ettiği bir şirkette çalıştım. İletişim şeması her zaman tipik olmuştur: talep edildi - sağlandı - unutuldu.

İkincisi, endüstri bağlantısı (özellikler). Bir örnekle açıklayayım. Birkaç yıl önce Rusya'nın en büyük tarım ekipmanı üreticilerinden birinin İKG pozisyonu için benimle röportaj yapıldı. CEO Konuya fazlasıyla sorumlu bir şekilde yaklaştım (işimdeki deneyimini ödünç aldım), kendimi değerlendirmelerin ve çeşitli görüşmelerin sonuçlarıyla sınırlamadım, şirketin tesislerine ve tüm İK bilgilerine ücretsiz erişim sağladım ve bunun için bir eylem programı talep ettim. 2 yıl. Her ne kadar her şeyin sonunda başka bir işverenin davetini kabul etsem de, bu şirketin deneyimi benim için bugün hala ilginç.

İK'nın sorumluluk alanındaki önemli bir özellik, tarım yılına göre belirgin mevsimselliktir. Mevsimsellik çok az insanı şaşırtacaktır, ancak burada ölçeği (her yıl binden fazla üretim işçisini işe almanız, eğitmeniz ve ardından işten çıkarmanız gerekir), işçilerin niteliklerine ilişkin yüksek düzeyde gereksinimleri (bu depo çalışanlarının işe alınmaması), konum (tüm üretim bölümleri şehrin aynı bölgesel bölgesinde bulunmaktadır), döngünün tekrarlanma sıklığı (o zamanlar zaten 5. işe alma/küçülme döngüsüydü) ve takip eden tüm faktörler İK markası için sonuçlar (havaalanından gelirken ilk taksi şoförü bana şirketin mülkiyetinin değişmesinden bu yana tesisin tüm geçmişini anlattı ve son çare olarak buraya çalışmak için gelmeniz gerektiğini söyledi).

İşletmedeki kilit İK departmanının (her zamanki gibi) iş sağlığı ve güvenliği departmanı değil, bir ay içinde bu kadar sayıda çalışanın seçimini sağlaması gereken personel seçme departmanı olduğu açıktır. İki gerçek beni şaşırttı: Bu departmandaki tüm çalışanlar erkekti (bu genel olarak İK fonksiyonu ve özellikle seçim için kesinlikle tipik bir durum değil) ve İK analitiğinin kalitesi.

Sanırım takip ediyorlardı kalıcı temel Tüm. “Seçim hunisinden” bahsetmiyorum bile, her çalıştay için pozisyona göre derlendi, adayları bildiğim tüm dış ve iç kanallardan çekmenin etkinliği karşılaştırıldı, adayların analizine ayrı bir yer ayrıldı ikamet alanları ve tüm adaptasyon süresi, ilk üç aydaki personel değişiminin dahili istatistiklerine göre bloklara bölündü ve tüm adaptasyon zinciri boyunca, deneme süresi boyunca personel değişimi ile aynı huni.

Üçüncü, şirket geliştirme aşaması. Burada şunu hatırlamamız gerekiyor ünlü model yaşam döngüsü L. Greiner'ın kuruluşları. Makalede bunu ayrıntılı olarak açıklamanın bir anlamı yok - konuyla ilgili materyale internette kolayca ulaşılabilir.

Şirketlerde uygulamanın destekçileri ve karşıtlarının sıklıkla olduğu gerçeğine odaklanacağım. KPI sistemleri/BSC (ve İK'daki analitik, KPI sisteminin bir unsurudur, çünkü planlama, kontrol, motivasyon olmadan kendi başına şirkete değer getirmez), anlaşmazlıklarının temeli şu adreste bulunan kuruluşlar olduğundan kendi aralarında anlaşamaz: Farklı aşamalar Greiner'a göre gelişme. Ve eğer "Yaratıcılık" aşamasında analitik, kuralın nadir bir istisnası ise; "Yönlendirici Yönetim" aşamasında, İK analitiği basitleştirilir (2-3 genel gösterge), o zaman "Delegasyon" aşamasında göstergelerin önemli niceliksel ve niteliksel gelişimi ve “Koordinasyon” aşamasında analitikler gereksiz hale gelmeye başlar (İK analitiğini yürütmenin işlem maliyetleri kuruluş için ekonomik etkisini aştığında). Ve burada KPI'nın muhalifleri podyuma çıkıp eleştirmeye başlıyor.

Kısmen haklılar, ancak çoğu yerli şirketin 4. aşamaya kadar "büyümediğini" ve muhtemelen hiçbir zaman büyüyemediğini hemen açıklığa kavuşturmamız gerekiyor. Ve yalnızca şanslı birkaç kişi (RBC 500 listesinin liderleri), bir güven kriziyle karşı karşıya kaldıklarında beşinci aşamaya geçmenin gerekliliğini ciddi olarak düşünüyor: "İşbirliği".

L. Greiner'a göre özel dikkat bu aşamada Ekip oluşturmaya ve kişilerarası işbirliğine vurgu yapılıyor ve resmi kontrol sistemlerinin yerini yavaş yavaş sosyal kontrol ve öz disiplin alıyor. Bir kuruluşun gelişiminin her aşamasının İK ölçüm sistemine yönelik kendi yaklaşımı vardır ve farklı gelişim aşamalarındaki kuruluşların İK analitiğini karşılaştırmanın profesyonellik dışı olduğu gibi, yaklaşımı tek tip gereksinimlere indirgeyerek basitleştirmek de kabul edilemez.

Dördüncüsü, şirketteki otomasyon seviyesi. Burada bence her şey oldukça basit: Mühimmatlı ve üniformalı konvoylarınız çok gerideyse büyük çaplı bir saldırı gerçekleştiremezsiniz. "Manuel olarak" toplanan İK analitiği, mükemmel bir aracı gözden düşürmenin kesin bir yoludur. Bu nedenle BT departmanıyla arkadaşız; ideal olarak istatistiklerinizin tutulduğu ERP sisteminde analitik için özel bir uzmanınızın olması gerekir.

Şirketin ölçeğine bağlı olarak, çeşitli İK sistemlerinden gelen verileri entegre etmek için bir görev bloğu eklenebilir. Kendi tecrübelerime dayanarak, en çok çabanın entegrasyon kurulumuna harcandığını söyleyebilirim, bunun sonucunda bazı şirketler tüm İK işlevlerini tek bir platforma aktarmak için mantıklı (ancak ucuz olmayan) bir karar aldı.

Şimdi bazı öznel faktörlere gelelim.

İlk önce, bir müşterinin varlığı: İK departmanı tek başına var olmamalıdır. Her görevin/projenin her zaman bir yararlanıcısı olmalıdır: sahibi, Yönetim Kurulu, Yönetim Kurulu, CEO, iş birimi yöneticisi, işlevsel birimin başkanı veya adı ne olursa olsun başka biri. pozisyon/vücut. Görevin/projenin bu yararlanıcısı yoksa (ki bu maalesef oluyor), o zaman İK yöneticisinin şirkette “mutluluğun nedeni” olarak anılma şansı keskin bir şekilde artıyor. Bu, size bir görev verilmediyse o görevi yapmanıza gerek olmadığı anlamına gelmez. Bunun yararlanıcının ilgisini neden çekebileceğini anlamanız gerekir, ancak yapmanız gereken ilk şey onun onayını almaktır.

Uygulamalı olarak anlatayım. Örneğin, birkaç büyük şirkette İK departmanına başkanlık eden bir yöneticiyi ele alalım; burada İKG'nin ilgi alanındaki temel göstergelerden biri, hem şirket için toplam değer olarak hem de çeşitli analitik bölümlerde (tarafından) personel alımıdır. iş birimleri, fonksiyonel bloklara ve diğerlerine göre).

İlk olarak, İKG sorumluluk alanındaki bütçenin tamamı (ve içindeki maksimum pay bordrodur) doğrudan belirli bir dönemde planlanan personel sayısına bağlıdır (genellikle sezonluk satışları/üretimleri yüksek olan şirketler için dörtte biri - bir ay). İkinci olarak, diğer temel göstergeler (örneğin, personel seviyeleri, vadesi geçmiş boş pozisyonların oranı) önemli ölçüde personel seviyelerine bağlıdır.

Bu yöneticiyi aynı büyüklükte bir şirkete taşıyoruz. Nereden başlayacak? Büyük olasılıkla, ilk noktalardan biri mevcut İK süreçlerinin denetimi olacaktır (analitiklerin tanıdık bir koordinat sisteminde toplanması dahil). Ve burada şirketin boş pozisyon payının, örneğin toplam personelin% ​​30'u olduğu ve personel seçimine yönelik başvuruların boş pozisyon sayısının% 10'undan fazla olmadığı ortaya çıktı. Bu ne anlama gelir?

Büyük olasılıkla sorun seçimde değil, personel masası "ölü" boş pozisyonlarla aşırı yüklenmiş. Bu boş pozisyonların süresi önemliyse, personel sayısını optimize etmek için sürekli olarak uygulanan önlemler dikkate alındığında, geri dönüşlü bir karar (kortikal altı düzeyde ertelenir), vadesi geçmiş boş pozisyonları azaltmak veya en azından bunları temizlemek olacaktır. Seçme başvurusu bile olmayanlar için sayı olarak temel işçi seviyesine inin ve sonra bununla ne yapacağınızı düşünün. Karar verildi - bitti. Ve sadece birkaç ay sonra, sezonun başlamasıyla birlikte iş birimleri yaygara koparıyor: Yeterince sayıda işçiyi hızlı bir şekilde işe almaları gerekiyor, ancak personel masasında çok fazla boş yer olmadığı için bunu yapamıyorlar.

Ve personel seviyesinin teknik bir gösterge olduğu, boş pozisyonların yalnızca çalışanların personel departmanı tarafından kaydedilmesi için gerekli olduğu ve kaynak planlamasının yalnızca şube müdürünün karar verirken yönlendirdiği bordro göstergesi temelinde yapıldığı ortaya çıktı. Şube masraflarından genel olarak sorumlu olduğu için bir çalışanı işe alıp almama. Bu aşamada sürecin doğru kurgulanıp kurgulanmaması benim için önemli değil, başka bir şey önemli: İK departmanı analitiği işten ayrı olarak tek başına var olamaz. Belirli görevler için oluşturulmuş, her zaman ikincildir. O zaman gereksiz olmayacak.

İkincisi, personel yönetimi alanında yurt içi analitikler üzerinde önemli bir etki, benim "tarihsel olarak" dediğim bir faktör tarafından oynanıyor. Sıklıkla “neden?” sorusunun sorulduğu bir durumla karşılaşırsınız. (“neden?” sorusuyla karıştırılmamalıdır) düzenli olarak bu İK analizlerini toplarsanız dürüst bir yanıt alırsınız: “alıştık”, “hep böyle yaptık”, “bize çok uygun” Veya benzeri.

Bir zamanlar şirket yönetiminden biri, belirli bir sorunu çözmek amacıyla, kontrol için ayrı gösterge/göstergelerin izlenmesini talep etmişti. O zamandan beri durum önemli ölçüde değişebilir, görev gereksiz olarak tamamen ortadan kalkabilirdi, ancak hiç kimse "kapat" komutunu zamanında vermediği için İK hizmeti ataletle bilgi toplamaya ve kurallara göre göndermeye devam ediyor. onaylanmış liste alıcılar.

Uygulamamda, bu tür raporların yayınlanmasından birkaç yıl (yıllar sonra!) sonra, alıcıların birbirlerinden başlatıcının kim olduğunu ve bu bilgiye neden ihtiyaç duyduklarını öğrendiklerini gördüm. Ve başlangıçta görevi belirleyen kişinin statüsü ve liderliğinin otoriterlik düzeyi ne kadar yüksek olursa, "tarihsel olarak belirlenmiş" kategorisinden bir dizi İK metriği alma olasılığı da o kadar artar.

Artık teori tamamlandıktan ve herkes olası sonuçlar ve nüanslar hakkında bilgilendirildikten sonra, sürüşe, yani İK analitiği göstergelerinin listesine geçebilirsiniz. Şunu hemen belirtmek isterim bu liste sadece benim çalıştığım göstergelerden ve o dönemde çalıştığım koşullardan oluşturulmuş; üstelik bu liste hiçbir şirkette %80 bile kullanılmıyordu (nedenini anlamayanlara, yazıyı tekrar okumalarını öneririm) .

I. Finans:

Personel maliyetlerinin gelir içindeki payı (giderler İKG'nin sorumluluk alanındaki tüm kalemleri dikkate alır);

Aynı dönem için gelir/marj/çalışan başına net kâr artış oranının bordro/personel maliyetlerindeki artış oranına oranı (temel olarak ortalama maaşın büyüme oranıyla karşılaştırma yapmıyorum çünkü dinamikleri önemli ölçüde etkileniyor) göstergenin ekonomik özünün bozulmasına yol açabilecek personel sayısı);

İK fonksiyonu için finansal risklerin düzeyi (risk olaylarının sayısı olarak ölçülebilir; bu, İK sürecindeki, kuruluşta belirli bir miktarı aşan hasarla sonuçlanan herhangi bir başarısızlık veya tüm riskler için toplam hasar miktarı anlamına gelir) olaylar);

%1 personel cirosu için şirket giderleri (tüm doğrudan maliyetler dikkate alınır: personelin seçimi, eğitimi, uyarlanması (mentor ve yöneticinin dikkatinin dağılması), çalışanın hedef üretkenlik seviyesine ulaşana kadar maaşı ve devamsızlık döneminde gelir kaybı çalışanın hedeflenen üretkenlik düzeyine ulaşana kadar);

Benzer analizlerde işgücü piyasasının incelenmesine dayalı olarak çalışanların ortalama ücretleri (pozisyon/fonksiyon/konum bazında) ortalama maaşa göre.

II. Müşteriler (dahili):

Dahili müşterilerin İK hizmetlerinden memnuniyet düzeyi (hem ağırlıklı ortalama olarak hem de fonksiyona göre ayrı ayrı ölçülür. Kural olarak alt yükleniciler en çok seçim, motivasyon, personel sayısı yönetimi, değerlendirme ve geliştirmeyle ilgilenir);

Standart süre içerisinde doldurulan boş kontenjanların payı (standart şartlar pozisyonun seviyesine, fonksiyonel bloka, lokasyona vb. bağlı olarak farklılık gösterir);

Kadrolama seviyesinin yüzdesi olarak personel alımı (gösterge önceki göstergeye bir alternatiftir, toplu seçim koşullarında kullanılmıştır, öncekinin aksine anlıktır ve aralık değildir, bu nedenle ağırlıklı ortalama olduğunda seçim için özellikle sakıncalıdır) personel SSC'ye benzetilerek hesaplanır);

Çalışanların bir pozisyona giriş aşamasındaki ortalama performansı (genellikle satış yöneticileri için kullanılır, zaman aralığı, kural olarak, yeni gelenin eğitim ve kabul süresine bağlı olarak pozisyon için farklılaştırılmış olarak ayarlanır) bağımsız iş, yüzdeler, koşullu ürünler vb. cinsinden ölçülebilir.)

III. Süreçler:

1 çalışanı işe almanın maliyeti (benim için pozisyon/meslek seviyesine göre 4 kategoriye ayrılmıştı);

- çeşitli analitik bölümlerde (pozisyonlar, konumlar, işlevler, adayları çekmek için kanallar vb.) "hunilerin" işe alınması;

Deneme süresi boyunca çalışanların devri (özellikle işlev ve konum açısından iç müşterilerle ilişkiler kurmak için son derece yararlı bir gösterge; bunun için bunu iki bileşene ayırmak gerekir: çalışanın inisiyatifi ve çalışanın inisiyatifi üzerine) yönetici);

Yıpranma/personel devri (göstergeler arasındaki ayrım şartlıdır; yıpranma derken, işten çıkarılma nedeni ne olursa olsun işten çıkarılan tüm çalışanların dikkate alındığı bir göstergeyi kastediyorum; göstergenin hesaplanmasına herhangi bir neden dahil edilmemişse, o zaman Benim için bu ciro. İkinci durumda temel olarak önemli olan, çıkış anketleri yapmak, işten çıkarılan çalışanların telefon numaralarını toplamak ve işten çıkarılan çalışanlarla ilgili denetim çağrıları yapmak;

Personelin işten ayrılması/devrilmesinin nedenlerine yönelik geleneksel analizler;

Emeklilik/ciro kilit personel(son personel komisyonunda A (yüksek potansiyel) ve B (yüksek performans) notu alan çalışanlar esas alınarak sayılmıştır ve ayrıca personel rezervi RN'nin hazırlık seviyesi (şimdi hazır) ile onaylanmış kariyer rotalarına göre daha yüksek bir pozisyona;

Kilit personelin ayrılış/devir nedenlerine ilişkin analizler (önceki paragrafa bakınız);

Personel tablosuna göre FRF'ye göre çalışan devamsızlığının ortalama yüzdesi (tüm devamsızlık türlerini içerir);

Satış/ürün eğitimini başarıyla tamamlayan ticari hizmet çalışanlarının lokasyona/fonksiyona göre payı;

Onaylanmış kontrol listelerine göre şirketin Satış Standardına uyum düzeyi (yüzdesi) (analitikler, hem iç hem de dış denetimlerin sonuçlarına göre toplanır - müşterileri arama, çağrıları denetleme vb.)

Gerekli zaman dilimi içerisinde fikri mülkiyet haklarına ilişkin görevlerin ortalama tamamlanma yüzdesi;

Geri bildirim anketlerine dayalı yüz yüze eğitimden ortalama memnuniyet puanı.

IV. Personel geliştirme:

Şirketteki kilit pozisyonların payı (bireysel olarak belirlenir), son personel komisyonunun sonuçlarına göre RN (şimdi hazır) ve RN+1 (bir yıl içinde hazır) hazırlık seviyesine sahip halefler tarafından doldurulur;

İK'nın, görünüşe göre rakamlar çerçevesine oturtulamayan yüce meselelerle ilgili olduğuna dair bir görüş var. Ama bir şey ölçülemiyorsa yönetilemez mi? Doğru araçlara sahipseniz insanlarla çalışmanın tam bir bilim olabileceği ortaya çıktı. Örneğin, İK analitiğinde uzmanlaşın.

Nereden başlamalı? Biz sorduk DTEK Akademi Direktörü Evgeniy Bondarenko, Cevapları bu zor ama ilginç yola nasıl başlayacağınızı anlamanıza yardımcı olacak on soru.

İK analitiği nedir?

Sadece İK analitiğinden bahsetmek mümkün değil. Konu, çoğumuzun okulda ve üniversitede en çok zorlandığı bilgileri sağlar - bu özellikle matematik ve istatistiktir. Üstelik çoğu zaman tüm bu katsayılar, modlar ve medyanlar bize tamamen gereksiz görünüyordu. Ve ancak deneyimle bunun ne kadar yararlı olduğu ve öğrenme sürecini doğru yapılandırırsanız ne kadar heyecan verici olduğu anlaşılır.

Yazar Katie Jacobs, "Kanıta dayalı İK: Mikroskop altında" başlıklı makalesinde etkileyici bir örnek veriyor. Büyük bir organizasyondaki değişim programının bir parçası olarak, bundan sorumlu olan üç lider, tam olarak ne yapılması gerektiği konusunda farklı görüşler dile getirdi. Bu tıpkı üç doktorun bir hastaya farklı davranması gibi. Tıpta tedavi sunmak için gerçeklere güvenmek gelenekseldir. İnsanları yönetirken alınan kararların çoğu, görünüşe göre, kişisel deneyim ve diğer insanların çalışmaları bir yerlerde okunuyor.

Dolayısıyla insan analitiğinin birçok tanımı vardır. Belki de en eksiksiz olanı şuna benziyor: Bu, bilimsel bir yaklaşım kullanarak, işletmeye fayda sağlayan insan yönetimi süreçlerindeki içgörüleri ve itici güçleri aramanın sürekli bir sürecidir.

İK analitiğine iki ana yaklaşım vardır.

Birine yaklaşın: “Hedefi görüyorum.” Özü nedir?

Bu yaklaşım belirli bir hedefi varsayar. Örneğin bir şirket deneyime veya varsayımlara dayanan bir hipotez geliştirir. Bu hipotez, çok fazla gelecek vaat eden genç uzmanın işten ayrıldığı yönünde: işe alım her yıl yapılıyor, ancak hala çok azı var. Daha sonra şirket verileri toplar, bir metodoloji seçer, bu kriteri hesaplar ve böylece hipotezi ya doğrular ya da çürütür.

Talep farklı olabilir - örneğin, insanları şirketten çıkarma süreçlerini incelemenize olanak sağlayacak tahmine dayalı bir model oluşturmanız gerekir. Şirket, mevcut verileri toplayıp analiz ederek "kırmızı bölgeleri", yani yakın gelecekte işten ayrılabilecek çalışanları görebilir. Bu görev, örneğin lojistik regresyonun yetenekleri dahilindedir.

İkinciye yaklaşın: "Keşfe gidiyorum." Nedir?

Burada herhangi bir spesifik kriteri analiz etmenin bir amacı yoktur. Ancak bir dizi veri ve açık olmayan ve yüzeyde yatmayan bazı yararlı bilgiler bulma arzusu var. Bu sözde daha yakın. makine öğrenimi – veriler incelenir, ilginç ilişkiler bulunur, sonuçlar çıkarılır. Daha sonra hipotezlerin formüle edilmesine, hedeflerin belirlenmesine ve belirli iş sonuçlarının elde edilmesine yardımcı olacak bir tür zeka.

Başlamak için bu konuyla ilgili yayınları okuyabilirsiniz: “Kanıta dayalı İK: Mikroskop altında” ve “İK ölçümleri ve analitiği: Kullanım ve Etki. İnsan Kaynakları Planlaması" (yazarlar ilk kez "İK analitiği" terimini kullandılar).

O zaman istatistik okumaya başlamanız gerekir - bunun için herhangi bir temel ders kitabını alabilirsiniz. Örneğin, “İstatistikler” kitabı. Sosyologlar ve yöneticiler için eğitim kursu”, O. Ivanova: Her şey basit ve açık bir şekilde, gerçek örnekler kullanılarak anlatılıyor. Diğer yararlı kitaplar E. Sidorenko'nun “Psikolojide matematiksel işleme yöntemleri” dir (çeşitli istatistiksel kriterler yapılandırılmış bir şekilde açıklanmıştır). "Çalışma Kuralları!" kitabını okumak da ilginçtir. (Google hakkında harika bir kitap, yazar – Laszlo Bock), “Çıplak İstatistikler” (Charles Whelan), “Veriye Dayalı Yönetim” (Tim Phillips), “Büyük Veri” (Victor Mayer-Schoenberger).

İK analitiği üzerine, özellikle Rusça'da henüz kitap yok. Ancak bu, bu konuyu anlamaya bile çalışmamanız gerektiği anlamına gelmez, çünkü analoji yöntemi burada mükemmel bir şekilde uygulanabilir. Pazarlamacıların aynı analitik sorunları (örneğin, müşterileri incelemek) nasıl çözdüklerini gözlemleyebilirsiniz. Ve çalışanları inceleyerek bunu kendi alanınızda uygulayın. İş analistlerinin, psikologların ve sosyologların sorunlarını nasıl çözdüklerini öğrenebilirsiniz. Örneğin, " Eğitim Kursu sosyologlar ve yöneticiler için" iki öğrenci grubunun başarısının nasıl karşılaştırılacağına dair bir örnek sunmaktadır. Bu, farklı eğitmenler tarafından eğitilen iki çalışan grubunu karşılaştırmak ve eğitim faaliyetlerinin etkinliğini ölçmek için kolayca İK uygulamalarına aktarılabilir.

Bu arada, İK analitiğini incelemenin büyük bir avantajı bilgi olacaktır. İngilizce: neredeyse tüm yüksek kaliteli bilgi kaynakları İngilizcedir.

Hangi programlara hakim olmanız gerekiyor?

İK analitiğinin temel taşı takımdır. Ne yazık ki Ukraynalı şirketlerde çalışanlar, hatta finansörler bile Excel'i her yerde kullanıyor. Ve bu tam bir sorun. Neden daha etkili araçları (örneğin Pytnon veya R) denemediğiniz sorulduğunda, genellikle şaşkın bir "Demek bunlar programlama dilleri!" Görünüşe göre analitik, finansal ve özellikle İK'nın bununla ne ilgisi var? Aslında bu araçlar oldukça uygulanabilir. Excel, temel sorunları çözmenize olanak tanır ve nasıl çalıştığını anlamak için temel göstergeleri manuel olarak hesaplamayı öğrendiğinizde ilk aşamada iyidir. Ancak cephanenizde daha karmaşık araçlara sahip olduğunuzda hesaplamalar daha hızlı ve daha kolay hale gelir: formül yazmanıza gerek yoktur, yalnızca bir satır kod yazmanız, gerekli verileri girmeniz ve işleve bir görev vermeniz yeterlidir - örneğin, bir regresyon oluşturun. Ve sonra grafiği, formülü ve geri kalanını alın önemli parametreler. Bu saniyeler içinde yapılır. Ayrıca, veri kümesi değiştiyse Excel'in büyük olasılıkla tüm formülleri yeniden yazması gerekecektir. Python veya R'de yazılı bir komut dosyası olduğu sürece program hangi veri kümesiyle çalışacağını umursamaz.

Eğer bir kişi programlama dilleriyle hiç ilgilenmediyse, onlara hakim olmak bilim kurgudan çıkmış bir şeymiş gibi görünebilir. Aslında, örneğin R dili sezgiseldir ve bu dili okumamış biri bile yaklaşık altı ay içinde (elbette uygun çabayla) bu dili kendine güvenerek temel düzeyde ustalaştırabilir. Bugün çocuklar için programlamayı nasıl öğreneceklerine dair kitaplar varsa, o zaman bir yetişkin muhtemelen böyle bir görevle hala baş edebilir. R dili ücretsizdir, indirilebilir ve bilimsel araştırma ve bilginin özgürce paylaşılmasını isteyen bilim adamları tarafından icat edilmiştir. Ayrıca, R için, temel işlevsellik eksikse (örneğin, karmaşık modeller oluşturmak, 3 boyutlu görselleştirme yapmak vb.) Gerekli kriterler için yeni işlevler almak üzere İnternet'te bağlanabilecek birçok kitaplık vardır.

Hangi İnternet kaynaklarına dikkat etmeliyim?

İnsanların veri setlerini paylaştığı ve diğer kullanıcıların birbirlerinin sorunlarını çözmeye yardımcı oldukları özel siteler var. Örneğin, stackoverflow.com ve kaggle.com web sitesinde ayrıca bir İK analitiği bölümü bulunur. Genel olarak, analitikte bilgi paylaşımı memnuniyetle karşılanır: hala çok az veri olduğundan, öğrenmenin pratikte tek yolu budur.

Elektronik kurslar içeren iyi bir kaynak stepik.org'dur: burada istatistiğin temelleri (temel veya daha ileri düzey, örnekler ve ödevlerle), R'de veri analizi (gerçek problemlere nasıl uygulanacağına dair örneklerle) üzerine kurslar alabilirsiniz. R'de programlamanın temelleri hakkında (R'nin işlevselliğine ve R – Rstudio için geliştirme ortamına aşinalık).

Ayrıca coursera.org üzerinden veri bilimi ve İK analitiği konularında dersler alabilirsiniz. Ancak dinleyicinin istatistikteki temel kavramları zaten biliyor olması durumunda bu mantıklıdır. Çünkü hoca “Şimdi bir regresyon modeli kuracağız” dediğinde onun ne olduğunu bilmeniz gerekir.

Dolayısıyla İK analitiğinde uzmanlaşmak için kurslarda okuyabilir ve çalışabilirsiniz. Ancak bu yeterli değil: denemeniz gerekiyor. En basit verileri alın - şirketin çalışanlarına ne kadar ödediği, insanların ne sıklıkta hastalık iznine çıktığı veya işten ayrıldığı ve ilk hesaplamaları yapmaya çalışın. Basitten karmaşığa geçmeniz gerekiyor: Basit yöntemlerin nasıl çalıştığını, modellerin ve katsayıların nasıl hesaplandığını anlarsanız, daha karmaşık olanlarda uzmanlaşabilirsiniz.

Hangi tuzaklara karşı dikkatli olmalısınız?

İK yöneticileri genellikle araştırma sonucunun hipotezi doğrulamasını ve istedikleri gibi çıkmasını sağlamaya çalışır. İK analitiğinde iyi ya da kötü yanıtların olmadığı, yalnızca gerçek gerçeklerin olduğu anlaşılmalıdır. Bazen bir şeyi “geçirme” isteği bile olabilir. Şu zihniyete sahip olmak çok önemlidir: Araştırmanızı yaptınız, her şeyi yaptınız gerekli hesaplamalar, sıfır hipotezini kabul etti veya reddetti. Yeni bir hipotez var; yeni araştırmaların yapılması gerekiyor.

İnsan analitiği ne zaman anlamlı olmaz?

İK analitiğiyle ilgileniyorsanız, bulgulara dayanarak yönetim kararları vermeye hazır olmanız gerekir. Aksi takdirde mantıklı değil. İK analizlerinin gösterdiği şey çoğu zaman beklentilerden farklı olacaktır. Bu yüzden şu soruyu dürüstçe cevaplamamız gerekiyor: "Araştırmaya dayalı değişiklik yapma irademiz var mı?"

Örneğin, bir şirket çalışanlarına eğitim veriyor - herkesin sevdiği ünlü bir eğitmeni davet ediyor. Ve eğitim etkinliğinin etkililiğini ölçmeye karar verir. Eğitimden sonra katılımcılar mutlu ve ilham alıyor, duyguların ve yararlılığın coşkulu değerlendirmeleriyle geri bildirim anketlerini dolduruyor ve ardından... Eğitime katılan 20 kişiden hiç kimse edindiği bilgiyi pratikte uygulamıyor. Tek bir araç değil. Elbette eğitimi beğenebilirsiniz ancak İK analitiği, çalışan davranışlarında nelerin değiştiği ve bunun işletmeye ne gibi faydalar sağladığı sorusuna cevap verecektir. Örneğin bu bir iletişim eğitimi ise çalışanın daha önce pozisyonunu savunmak için kaç argüman söylediğini ve eğitim sonrasında bu becerisinin nasıl geliştiğini takip edebilirsiniz. Değişiklik yok? Daha sonra, insanların incelemelerine göre en etkili olduğu düşünülen eğitimin aslında işe yaramaz olduğu ortaya çıktı. Kimse bunu beklemiyordu ama rakamlarla tartışamazsınız. İncelemede eğitimin gerekli becerileri geliştirmeye yardımcı olacak egzersizleri içermediği ortaya çıktı.

Bu durumda sıfır hipotezi örneğin şu şekilde gelebilir: "Bu eğitim hiçbir şekilde katılımcıların davranışlarını etkilemez." Alternatif hipotez – “Eğitim katılımcıların davranışlarını etkiler ve argümanların kullanım düzeyinin artmasına yardımcı olur.” Araştırma sıfır hipotezini doğrularsa şirket zor bir seçimle karşı karşıya kalacak: herkesin sevdiği harika bir koç var. Ancak aldığı eğitimlerin işletmeye hiçbir faydası yok. Ne yapmalı - koçu bırakmak mı, zaman ve kaynak gerektiren programı yeniden yapmak mı yoksa başka birini davet etmek mi?..

Bir şirkette veri kültürü nasıl geliştirilir?

İK analitiği yalnızca bir dizi sayı değildir. Bu, verilerle çalışmanın tam bir kültürüdür. İK ne kadar gelişmiş olursa olsun konuyu derinlemesine incelerse ve işletme yöneticisi veya sahibi konunun ne olduğunu anlamazsa hiçbir şey yolunda gitmez. Analitikle çalışmak isteyen bir İK yöneticisinin direncin üstesinden gelmeyi öğrenmesi gerekecek. İK'nın şirket sahibine gelip şöyle dediğini düşünün: "Bizim ki-karemiz kırk sekiz..." Bu ona hiçbir şey söylemeyecek.

Burada sıklıkla bir sorun ortaya çıkıyor çünkü İK hizmeti her zaman birden fazla satış yapmayı başaramıyor. basit çözümler. Olumlu yanı ise İK analitiğinin veri odaklı olmasıdır. Ve yöneticiler sayıları ve iş göstergelerini çok seviyorlar ve eğer bunlar İK analitiğine dahil edilirse ve İK göstergeleriyle ilişkilendirilirse girişimin başarı şansı artar. Hatta "veri odaklı şirket" kavramı bile var - yani belirli verilere dayanarak karar vermenin geleneksel olduğu bir organizasyon.

DTEK Akademi'de benimsenen etkili uygulamalardan biri de, aldığınız bilgileri meslektaşlarınızla paylaşmaktır. farklı kaynaklar. Birisi ilginç bir şey öğrenmişse (örneğin, bir seminerde veya bunu kendisi öğrenmişse), çalışan bir haber bülteni gönderir ve herkesi bir toplantıya davet eder. Bu gerekli değildir ancak yararlı ve ilginç olduğundan popülerdir. İK analitiği konusunda düzenli olarak bu tür toplantılar düzenliyoruz ve ne ile çalışırsanız çalışın - ister eğitim, personel rezervi, işe alım olsun, bu aracın mükemmel şekilde uygulanabilir olduğuna inanıyoruz.

Bazen İK analitiği hayati öneme sahip sorunların çözülmesine yardımcı olur. Örneğin, bir imalat şirketi güvenlik ihlallerine ilişkin araştırma yürütüyorsa. Analitik yaklaşım, güvenlik düzenlemelerini ihlal etme eğiliminde olan ve bunu hiç yapmayan veya çok nadiren yapan çalışanların davranışlarını analiz etmenize olanak tanır. Verilere dayanarak bu grupların bazı portrelerini çizin ve koşulları analiz edin. Örneğin, bir şirket ihlallerin çoğunun akşam ve gece saatlerinde meydana geldiği sonucuna varırsa BayramÜretimde minimum düzeyde yönetim olduğunda, bu bize bu saatlerde güvenlik düzenlemelerine uyum üzerindeki kontrolü güçlendirmenin ve dolayısıyla insanların sağlığının güvenliğini etkilemenin gerekli olduğu sonucuna varmamızı sağlar. Ancak yine de bir işletme yönetim kararları almaya hazır değilse araştırma yapmanın bir anlamı yoktur.

İK analitiğinin temel değeri nedir?

İK analitiği stereotiplerden uzaklaşmanıza yardımcı olur. Ve bu da onun avantajı: birinin varsayımlarına dayanmanıza gerek yok. Trendler ve görüşler harika, ancak soru her durumda onlara güvenmenin ne kadar uygun olduğudur. Örneğin, belirli bir alandaki küresel eğilimler her zaman ilgi çekicidir, ancak bunlar her bir şirket için tam olarak geçerli midir? Büyük olasılıkla ihtiyacınız olacak kendi araştırması. İK analitiği sayesinde bunlar oldukça hızlı bir şekilde gerçekleştirilebiliyor.