CFU (CFS), üst düzey yöneticiler, koçlar ve iş analistleri tarafından iyi bilinen bir kısaltmadır. Rekabette hayatta kalmanıza ve başkalarıyla ilişki kurmanıza yardımcı olan temel başarı faktörlerini size anlatacağız. önemli gösterge- KPI.

Makaleden öğreneceksiniz:

Kimse yabancılar arasında olmak istemez, ancak iş dünyasında başarıya ulaşmak kolay değildir: Sürekli olarak pazarı incelemeniz ve bir anda ne tür kaynakları kullanmanız gerektiğini açıkça anlamanız gerekir. Rekabette gerçekten neyin önemli olduğunu anlamak, hem mini işletmelerin hem de büyük ulusötesi şirketlerin ayakta kalmasına yardımcı olur.

Bu nedenle, onlarca yıldır CFU'lar en güçlü yönetim araçlarından biri, yani temel başarı faktörleri (kariyerin, projenin, bir bütün olarak organizasyonun) biri olarak kaldı. İlk kez 1961'de Ron Daniel tarafından formüle edilen bilimsel model, ticari başarı ve başarısızlığın nedenlerini açıklamada iyi bir iş çıkarıyor. Makalede başarı faktörlerinin genel bir sınıflandırmasını bulacaksınız ve karşılaştırma tablosu Farklı endüstriler için KFU.

Kurumsal başarının temel faktörleri

Anahtar veya kritik başarı faktörleri (KFU, CFS, kritik başarı faktörleri), işletmenin başarısını belirleyen stratejik açıdan önemli fırsatlar ve hedeflerdir ve misyonunu şekillendiriyor. Bir şirketin pazarda başarılı olmak ve rekabet gücünü artırmak için çözmesi gereken stratejik zorluklardan ve göstermesi gereken sonuçlardan bahsediyoruz. Bunlar şunları içerir:

• stratejik güçler - rakiplerinizi yenmenize olanak tanıyan varlıklar ve yeterlilikler;
• stratejik ihtiyaçlar - doğrudan rekabet avantajı sağlamayan ancak bunların yokluğu şirketin konumunu zayıflatan varlıklar ve yeterlilikler.

KFU, temel performans göstergeleriyle (KPI veya KPI, temel performans göstergesi) karıştırılmamalıdır. Performans göstergeleri Başarıyı ölçerken, CFU'lar başarılı performans için gerekli koşulları belirtmek için kullanılır. Örneğin, toplam satış hacmini ve buna bağlı olarak elde edilen karı artıran yeni bir satış noktasının açılması CFU olarak sınıflandırılır. Ve bu durumda etkililiğin göstergesi, örneğin haftada 15 kişi gibi yeni müşterilerin akını olacaktır.

Başarı faktörleri sabit değildir ve zamanla değişebilir. Bu nedenle, yeni bir ürünün geliştirilmesi ve seri üretimine başlanması aşamasında, pazara sunulmasına yönelik mekanizmalar öncelikli öneme sahiptir ve bir süre sonra daha önemli hale gelir. mali sonuç. İşletmenin büyüme aşamasında üretim ölçeğini arttırmak ve satış pazarını genişletmek ana hedeflerden biri iken, olgunluk aşamasında buna azami özen gösterilmektedir. maliyet etkinliği Rekabet avantajı elde etmenin ana araçlarından biri olarak.

Şirket için kilit önem taşıyan güçlerin ve ihtiyaçların listesi, kullanılan rekabet araçları, ticari organizasyon ilkeleri, ekonomik ve ekonomik koşullar dikkate alınarak derlenmektedir. teknik özellikler endüstri.

».

Sergei Puşkin cevaplıyor:
Çocukluk Dünyası şirketinin İK Direktörü.

Bu sayede bordro maliyetlerini şirketin cirosu ile en iyi şekilde nasıl ilişkilendireceğimi açıkça görüyorum. Örneğin satışları %20 artırmak gibi bir hedef var. Bu üç parametreyi kullanarak, var olup olmadığını değerlendiriyorum. gerekli miktar Bu hedefe ulaşmak için çalışanların ne kadar verimli oldukları, ne kadar meşgul oldukları...

Elektronik dergide konuyla ilgili vakaları inceleyin " »:

Organizasyonel başarı faktörleri nelerdir: 7 ana tür

Bir projenin veya girişimin başarısı için tüm faktörler yedi grupta toplanabilir farklı türler(bazen de ayırt ederler Daha ana türleri alt türlere ayıran gruplar). Birinci grup teknolojiyle ilgili faktörler ve şunları içerir:

• bilimsel araştırmanın yetkili organizasyonu;
• ürünlerde ve üretim süreçlerinde yeniliklerin kullanılması;
• teknoloji uzmanlarını cezbediyor.

İkinci grupüretimle ilgili olarak şunları içerir:

• üretim kalitesi ve bunun optimum yerleşimüretim maliyetlerinin en aza indirilmesi;
• yüksek iş gücü verimliliği ve kullanılabilirliği kalifiye personel;
• üretim verimliliği ve yüksek sermaye verimliliği;
• ucuz teknik destek ve tasarım;
• hızlı bir şekilde fırsat üretimi yeniden inşa etmek yeni modellerin ve ürün türlerinin piyasaya sürülmesi için.

Üçüncü grup dağıtımla ilgili:

• geniş bir bayi ve distribütör ağının varlığı;
• gelir getiren kendi ticaret ağının ve perakende ticaretinin varlığı;
• Ürünlerin satış noktalarına hızlı teslimat imkanı.

Dördüncü grup ile ilişkili faktörler pazarlama politikası. Şirketin ticari başarı şansını artırın:

• ürün için bir garantinin mevcudiyeti;
• çalışanların yüksek profesyonelliği;
• iyi tasarım ve ürün ambalajı;
• sunulan geniş ürün yelpazesi;
• yüksek seviye hizmet ve Bakım;
• Müşterilerle çalışmanın kanıtlanmış yöntemleri.

Beşinci grup Yeterliliklerle ilgili faktörler:

• yetenekli kişilerin bulunması motive uzmanlar tasarım ve teknoloji uzmanları;
• sıkı ürün kalite kontrolü;
• ilginç, erişilebilir ve doğru reklamcılık;
• Yeni tür ve markalı ürünleri pazara sunma yeteneği.

Konuyla ilgili belgeleri indirin:

Altıncı grupŞirketin yetenekleriyle ilgili faktörleri içerir:

• yüksek kaliteli bilgi sistemlerinin mevcudiyeti;
• üst düzey yöneticilerin profesyonelliği ve genel olarak yönetim;
• esneklik, hızla değişen koşullara uyum sağlama yeteneği;
• İşletme yönetim sistemindeki bilgi birikiminin mevcudiyeti.

İÇİNDE yedinci grup Yukarıdaki altı türden herhangi birine ait olmayan bir ekibin veya bireysel bir projenin diğer tüm başarı faktörlerini vurgulamak gelenekseldir, örneğin:

• yeterli finansal yetenekler;
• kuruluşun pazardaki lider konumunun farkındalığı;
• iyi itibar, olumlu imaj;
• Korunan patentlerin mevcudiyeti.

Temel başarı faktörlerinin analizi

Rekabette ayakta kalabilmek ve beklenen karı elde edebilmek için, mevcut ve öngörülen pazar eğilimlerini dikkate alarak bir şirketin veya bireysel bir projenin başarısına yönelik temel faktörlerin önceden belirlenmesi önemlidir. Öncelikle neye odaklanılması gerektiğini bulmak şirketin doğru yola girmesine yardımcı olacaktır. Aksi takdirde, yanlış strateji seçme riski ortaya çıkar, bu da kar kaybına ve rekabet avantajının kaybedilmesine neden olur.

Başlamak için, konuyu yönetecek bir grup uzmanı bir araya getirin. analitik çalışma ve temel başarı faktörlerini belirleyin. Yönetim tarafından atanan yöneticilerin katılımıyla “strateji oturumlarının” oluşturulması buna bir örnektir. Oturum sırasında planlama grubu makul argümanlarla öneriler (nelerin öğrenilmesi gerektiği, hangi hedeflere öncelik verilmesi gerektiği) geliştirir. İÇİNDE genel durumlar CFU'ların dört kriteri karşılaması gerekiyor: Üst düzey yöneticiler, stratejiyi tartışmanın hissedarların meselesi olduğuna inanıyordu. Geleceği birlikte çizmeye başladığımızda onu ikna etmeyi başardık.

Cevap elektronik derginin editörleri ile ortaklaşa hazırlandı “ ».

Anastasia Romanova cevaplıyor:
personel yönetimi temsilciliği başkan yardımcısı uluslararası holding RD Grubu.

Üst düzey yöneticileri bir araya topladık ve bir şirket stratejisi geliştirmemiz gerektiğini duyurduk. Odada ölüm sessizliği vardı. Birisi hissedarların bunu yapması gerektiğini söyledi. Pazarımızda hangi şirketlerin hedeflenmesi gerektiğini sormaya başladım ve üst düzey yöneticilerin dikkatini geleceğe odaklamaya çalıştım...

Gelen tüm teklifler dikkate alınarak projenin başarısı için kritik faktörler belirlenir. Daha sonra bunlara dayanarak, güçlü yönlerin neler olduğunu anlamanıza olanak tanıyan bir SWOT analizi gerçekleştirilir. zayıflıklar iş ve aynı zamanda ana tehditleri ve fırsatları belirleyin. Daha sonra SWOT analizi sonucunda elde edilen veriler detaylı planlama ve fon tahsisi için kullanılır.

Editörün tavsiyesi:

Şirkette meydana gelen tüm iş süreçlerini, İK hizmetinin ve bireysel bölümlerinin yaptıklarına göre modelleyin. İK yöneticilerinin stratejik hedeflere ulaşmaya nasıl katılabileceğini ve bu hedeflere mümkün olan en kısa sürede ulaşılmasına nasıl yardımcı olabileceğini düşünün. HAKKINDA okumak elektronik dergi « " Makaleyi okumak için 3 günlük demo erişimine kaydolun.

Bazı şirketlerin veya bölümlerin başarısının, diğerlerinin ise sürekli başarısızlığının sırrı nedir? Bu soruyu cevaplamak için var olduğu ortaya çıktı bilimsel model– “Anahtar (Kritik) Başarı Faktörleri” adı verilen bir yönetim aracı. Bu model 50 yıldır şirketler ve girişimciler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır. Ve bu şaşırtıcı değil, çünkü bu modelin yaratıcısının kaderi, bu aracın etkinliğinin ikna edici bir kanıtıdır.

Sizin ve benim aşırı kilolu bir beslenme uzmanının ya da bir deri bir kemik kalmış, hastalıklı görünüşlü bir terapistin tavsiyelerine uymamız pek mümkün değil. İş hayatında da durum aynı. Bir şirket yönetim danışmanlığı yapıyorsa refah örneği sergilemelidir. Böyle bir şirketin çarpıcı bir örneği McKinsey veortak, en prestijli küresel yönetim danışmanlığı firmalarından biri. Başarısının ve refahının önemli bir kısmı, Ron Daniel, kimler çalıştı McKinsey veortak 30 yıldan fazla süredir, özellikle 12 tanesi yönetici müdürşirketler. Çalışmanın yanı sıra McKinsey veortak Ron Daniel, diğer birkaç başarılı şirketin yöneticisi ve başkanıydı, Harvard Üniversitesi'nin ve dünya çapındaki mülklerinin yönetiminde kilit pozisyonlarda bulundu ve onun liderliği altında birçok birinci sınıf üst düzey yönetici yetiştirdi.

Ron Daniel hakkında neden bu kadar ayrıntıya giriyorum? Çünkü yönetim aracını 1961'de yarattı Temel Başarı FaktörleriŞirketlerin ve bölümlerin başarı mekanizmalarının bilimsel olarak açıklanması. Daniel hakkında onun “çizmesiz bir kunduracı” olduğunun kesinlikle söylenemeyeceğine katılıyorum!

Peki bu muhteşem üst düzey yönetici ne tür muhteşem bir araç yarattı?

Temel Başarı Faktörlerinin bilimsel tanımı şöyledir: KFU, bir şirket, bölüm veya kişi için rekabet başarısını garanti eden olumlu sonuçların elde edilmesi olan sınırlı sayıda faaliyet alanıdır. Yani başarıya ulaşmak için odaklanmanız gereken alanlar veya faktörler bunlar.

“Temel Başarı Faktörleri, bir yöneticinin veya şirketin başarısını garantilemek için her şeyin yolunda gitmesi gereken birkaç alandır. Sonuç olarak, bunlar, özel ve sürekli dikkat gösterilmesi gereken yönetim faaliyeti veya şirket çalışması alanlarıdır ve bunlara ulaşılması maksimum sonuçlar. "Temel Başarı Faktörleri Araştırması" makalesinin yazarları Boenlon ve Zmud, KFU'nun yalnızca bir şirketin mevcut refahı için değil, aynı zamanda gelecekteki başarısı için de hayati öneme sahip alanlar olduğunu söylüyor. Ayrıca, bir şirketin gelecekte başarılı olmasına yardımcı olabilecek başarı faktörleri ile yöneticilerin sürekli ilgisini gerektiren sınırlı sayıda faktör olan CFC'ler arasında bir fark olduğuna da dikkat çekiyorlar.

Neyle karıştırılmaması gerektiği konusuna gelmişken, Anahtar Başarı Faktörlerini (CSF'ler) şunlardan ayıralım: . KPI'lar başarının ölçüsüdür ve KPI'lar başarıyı yönlendiren şeydir. Örneğin:

• KPI – şirketin yeni müşteri sayısı haftada en az 10 olmalıdır.
• KFU - müşterilere daha yüksek düzeyde hizmet sağlayan ve aslında KPI göstergelerine ulaşılacak yeni bir çağrı merkezinin oluşturulması.

Temel Başarı Faktörlerinin özellikleri ve örnekleri

1. Bir şirketin stratejisini geliştirmeye katılanların, şirketin faaliyet gösterdiği iş alanı veya endüstri hakkında iyi bir anlayışa sahip olması gerekir çünkü her iş alanında, her sektörde şirket KPI'ları vardır.
2. KFU iki alandan biriyle ilgili olabilir: iş süreci yönetimi veya personel yönetimi. Bir alanı veya diğer alanı ihmal etmeyin.
3. CFU'nun belirlenmesinde önemli bir bileşen şirketin misyonudur. KFU, misyonun mantıksal bir devamıdır ve şu soruyu yanıtlar: "Misyonda tanımlanan hedefe nasıl ulaşılır?"
4. Günümüzde çoğu zaman temel faktör modern teknoloji,iş sürecini iyileştirmek.
5. sen imalat şirketleri temel faktörler çoğunlukla kalite kontrol, yüksek işgücü verimliliği veya düşük maliyetliüretme. Bu üç faktörün optimal dengesi de CFU olabilir.
6. Dağıtım şirketleri için temel faktörler çoğunlukla güçlü bir dağıtım ağı ve/veya ürünün perakende satışta yetkin bir satış yoluyla temsil edilmesidir.
7. Pazarlamayla ilgili faktörler arasında marka gücü, reklam ve müşteri garantileri yer alır.
8. Hizmet sektörü için temel faktörler çalışanların nitelikleri, hizmet sunum hızı ve tasarım olabilir.
9. İnsan faktörüyle ilgili KFU şunları içerebilir: takım ruhunun güçlendirilmesi, değişimi kabul etmenin etkili yöntemleri, şirkette öğrenme kültürü, etkili bir dikey ve yatay iletişim sistemi.

Peki tüm bunlar pratikte nasıl kullanılır?

Bill Birnbaum, Stratejik Düşünme: Bulmacanın Dört Parçası adlı kitabında, şirketinizde veya bölümünüzde CSF'yi tanımlamak ve uygulamak için aşağıdaki metodolojiyi sunuyor.

1. Adım. Şirketin CFU'sunu belirlemek için, yönetim tarafından planlama grubu için seçilen şirket yöneticilerinin katıldığı bir "stratejik oturum" düzenlenmelidir.

Adım 2. Oturumun en başında toplananlardan şu cümleyi düşünmeleri ve yazmaları istenir: “Kuruluşumuzun başarılı olması için, özellikle bunu yapmakta iyi olmalıyız…”. Açık bu aşamada herkes kendi adına düşünüyor. Şirketin misyonunu bir kağıt tahtasına yazabilirsiniz.

3. Adım. Toplananlar sırayla yanıtlarını dile getirir ve görüşlerinin gerekçelerini belirtirler. Cevaplar bir flip chart'a kaydedilir.

4. Adım. En çok ana kısım CFU'yu belirleme süreci - iki veya üç CFU'yu tanımlama. Bill Birnbaum'un yazdığı gibi şirketler sıklıkla 6-8 KPI seçiyor; bunlar arasında "müşteri ihtiyaçlarını anlamak" ve "yetkin çalışanları işe almak" da yer alıyor. Yöneticiler anlaşılabilir; şirketin faaliyetlerinin tüm önemli alanlarını kapsamaya çalışıyorlar. Ancak KFU'nun özü bu değil, çabaları asıl şeye odaklama yeteneğidir. Birnbaum şöyle yazıyor: “Başarı için gereken şey odaklanmaktır. Faaliyetinizin sınırlı sayıdaki en önemli alanlarına odaklanın - iki veya üç (daha fazla değil) KFU. Herhangi bir işte başarıyı belirleyen iki veya üç alan vardır. Eğer şirketiniz bu alanlarda üstünse ve diğer her konuda vasat kalıyorsa yine de başarılı olacaktır. Evet, doğru okudunuz, geri kalan her şeyde vasat kalıyor.”

Adım 5. Daha sonra, CFU'ya dayalı olarak, SWOT analizi Güçlü ve zayıf yönlerin, tehditlerin ve fırsatların CFU dikkate alınarak ve temel alınarak belirlendiği. SWOT analizi ise daha detaylı stratejik planlamanın temelini oluşturur. Yani CFU'lar şirketin stratejik planlama sürecinde bir pusula haline gelir, değişim vektörünü ve fon tahsisini belirler.

Temel Başarı Faktörlerini Geliştirme Örneği

• Çiftlikten tüketiciye 24 saat içinde ulaşan, stokların %75'i ve %98 müşteri memnuniyeti ile yüksek kaliteli taze çiftlik ürünleri satan Main Street'in 1 numaralı mağazası olun.

Şirketin yönetimi, misyona dayanarak stratejik hedeflerin bir listesini hazırladı. İşte:

• Yerel pazardan yüzde 25 pay alıyoruz.
• Ürün çeşitliliğinin %75'i için günlük taze ürünler teslimini sağlayın.
• %98 müşteri memnuniyeti seviyesini koruyun.
• Yeni müşteriler çekmek için ürün yelpazenizi genişletin.
• Müşterilerin talep ettiği tüm ürünleri barındıracak yeterli raf alanına sahip olun.

Artık mağaza yönetimi CFU'yu tanımlama göreviyle karşı karşıyadır. Aday listesi stratejik hedeflere göre derlenir. İşte:

Artık yönetimin bu listeden 2-3 CFU seçmesi gerekiyor.

• Çiftlik Taze Ürünleri için önemli bir başarı faktörü, yerel tedarikçilerle olan ilişkileridir. Kusursuz hata ayıklama olmadan, ne taze ürünler, ne ürün yelpazesinin genişletilmesi, ne de rekabetçi fiyatlar mümkün olacaktır.
• Bir sonraki en önemli faktör alıcıları çekmektir. Yeni müşteriler olmadan mağazanın büyümesi ve pazar payını artırması mümkün olmayacaktır.
• Üçüncü faktör perakende alanını genişletmek için finansman bulmaktır. Mağaza genişlemeden stratejik hedeflerine ulaşamayacak ve bu da para gerektiriyor.

CFU, çabaları ve finansmanı ana şeye odaklayan stratejik planlama için basit ve etkili bir araçtır. Kullanın ve işinizi başarıya taşıyacak!

Temel Stratejik Araçlar Evans Vaughan

24. Tanım anahtar faktörler başarı

Alet

Alfred Tennyson "Bilgi gelir ama bilgelik kalır" dedi. Sektörünüzdeki firmaların başarılı olmak için hangi bilgeliğe ihtiyacı var?

Temel başarı faktörleri (bundan sonra sadece faktörler olarak anılacaktır) bunu anlamanıza yardımcı olur. Firmaların önceki araçta tartışılan müşteri satın alma kriterlerini karşılamak ve aynı zamanda güçlü bir işe sahip olmak için neleri doğru yapması gerektiğini belirleyenler bunlardır.

Tipik olarak bu faktörler ürün (veya hizmet) kalitesi, istikrar, kullanılabilirlik, ürün yelpazesi ve ürün geliştirmeyi (Ar-Ge) içerir. Hizmetler için bu faktörler dağıtım yeteneklerini, satış ve pazarlama etkinliğini, müşteri hizmetlerini ve satış sonrası teknik desteği içerebilir. Diğer bir faktör grubu, ofis binalarının ve tesislerinin konumu, operasyonların büyüklüğü, genel durum, uygun maliyetli ekipman ve operasyonel süreçlerin verimliliğinden kaynaklananlar dahil olmak üzere maliyetlerle ilgilidir.

Bu araç nasıl kullanılır?

İşletmenizin her bir ana bölümü için hangi faktörlerin en önemli olduğunu belirlemek için aşağıdaki adımları uygulamanız gerekir.

1. Kriterleri faktörlere dönüştürün:

Farklılaşmayla ilgili;

Yönetmek;

Pazar payı.

3. Faktörlere ağırlık verin.

4. Dikkate alınması gereken faktörleri belirleyin.

Bu adımların her birine hızlıca bir göz atalım.

Kriterleri faktörlere dönüştürün

Bu adımda, önceki paragrafta incelenen kriterleri faktörlere dönüştürüyoruz. Yani işletmenizin bu kriterleri karşılayabilmesi için ne yapması gerektiğini belirlemeniz gerekiyor.

Faktörler sıklıkla ters taraf Kriterler. İşlevsellik böyle bir kriter olabilir, o zaman Ar-Ge bir faktör haline gelir. Güvenilirlik böyle bir kriter olabilir ve bu nedenle kalite kontrolü bir faktör haline gelir. Böyle bir kriter, ürünlerin belirli bir programa göre teslim edilmesi olabilir; bu durumda yedek kapasite ve/veya üretim verimliliği faktör haline gelir. Bu faktörlerin tümü farklılaşmayla ilgilidir.

gerektiren bir faktör var özel ilgi. Fiyatı bu. Çoğu hizmetin müşterileri bunun düşük olmasını bekler. Bu nedenle tedarikçilerin maliyetlerini düşürmeleri gerekiyor. Bu durumda fiyat kriter, maliyet rekabetçiliği ise faktördür.

İşletmenizin maliyet rekabetçiliğini etkileyen güçler arasında fabrika konumu, malzeme maliyetleri, operasyonel verimlilik, taşeronluk, bazı iş süreçlerinin dış kaynak kullanımı, genel gider kontrolü, tazminat seviyeleri ve bilgi teknolojisi sistemlerinin kullanılabilirliği yer alabilir.

Boyut da önemli olabilir. Diğer tüm koşullar eşit olduğunda, işletme ne kadar büyük olursa, satılan her birim ürün için maliyetleri de o kadar düşük olmalıdır. Bu durumda, sadece birim malzeme maliyetleri veya değişken maliyetlere yansımayan "ölçek ekonomileri" (Araç 25) vardır; burada daha büyük işletmeler, bir tedarikçiyle yapılan görüşmelerde elde edebilecekleri hacim indiriminden faydalanır ancak aynı zamanda, örneğin bir dergide reklam vermek veya bir ticari fuara katılmak gibi aynı maliyetlerin daha geniş bir gelir tabanına yayılabileceği pazarlama ile ilgili genel giderler üzerinde de.

Önceki araç kullanılarak tanımlanan kriterler dizisinden iki faktör kümesi türetiyoruz: biri farklılaşmayla, diğeri maliyetle ilgili. Ancak dikkate alınması gereken iki faktör daha vardır: yönetim ve pazar payı (bkz. Şekil 24.1).

Pirinç. 24.1. Temel Başarı Faktörlerinin Elde Edilmesi

Genel olarak yönetim sektörünüz için ne kadar önemli? Sektörünüzde, ortalama bir ürün üretirken verimli operasyonlar yürüten bir ekip tarafından desteklenen, mükemmel bir satış ve pazarlama ekibine sahip, iyi yönetilen bir şirketin, harika bir ürüne sahip, kötü yönetilen bir şirketten daha iyi performans gösterdiğini muhtemelen hatırlarsınız.

Son olarak, doğrudan kriterlerden kaynaklanmasa da dikkate alınması gereken son önemli faktör daha vardır: pazar payı. Göreceli pazar payı ne kadar büyükse, tedarikçinin konumu da o kadar güçlü olur.

Yüksek pazar payı, bir dizi farklı rekabet avantajıyla kendini gösterebilir. Bunlardan biri daha düşük birim maliyetlerdir, ancak maliyetlerle ilgili faktörleri inceleyerek elde ettiğimiz ölçek ekonomisi analizimizde buna zaten bakmıştık, bu nedenle hiçbir şeyi iki kez hesaba katmamak için bu konuya dikkatle yaklaşmak gerekiyor.

Pazar payı, müşteri ilişkilerinizin genişliğinin ve derinliğinin ve işletmenizin itibarının bir göstergesidir. Yeni bir müşteri elde etmek, mevcut bir müşteriyle anlaşmayı tekrarlamaktan çok daha zor olduğundan, daha büyük pazar payına sahip bir tedarikçi rekabet avantajı elde eder; bu da halihazırda sağlam bir yere sahip olan bir organizasyonun gücüdür. bu pazar.

Bu güç, yalnızca finansal maliyetlerle değil aynı zamanda zamanla, ortaya çıkan yeni sorunlarla ve hatta belirlenen tedarikçiyi değiştirmeyle ilgili maliyetlerin büyüklüğüyle orantılı olarak büyür. olumsuz duygular. Yazıcıyı değiştirmenin muhasebeciyi değiştirmekten çok daha kolay olduğunu biliyorsunuz.

Faktörlere ağırlık verin

İşletmenizdeki hangi faktörlerin en önemli olduğunu zaten belirlediniz ve bunları azalan önem sırasına göre sıraladınız. Şimdi ağırlık katsayılarını ayarlamaları gerekiyor.

Basit bir niceliksel yaklaşım burada en iyi sonucu verir. Merak etme. Ağırlık faktörünü örneğin %14,526'lık bir doğrulukla hesaplamanıza gerek yoktur. Böyle bir kesinliğe burada kesinlikle ihtiyaç yoktur ve hatta gereksiz olacaktır. Ağırlık katsayılarını belirlerken, kendinizi yüzdelerle sınırlandırmanız ve bunları en yakın 5 veya 10'a yuvarlamanız önerilir; böylece bir sonraki ile çalışırken yapı taşı kolayca tüm bileşenleri toplayabilir ve firmanızın genel rekabet gücüne ilişkin bir derecelendirme elde edebilirsiniz.

Bu yaklaşımla aynı %14,526, basit bir %15 olacaktır. Daha yüksek hassasiyet burada gerekli değil. Peki bu sayılar nasıl elde edilir? Bunu yapmanın iki yolu vardır: metodolojik ve görsel.

Metodik bir yaklaşım benimsemek istiyorsanız aşağıdaki kutudaki seçeneklerden birine göz atın. Hızlı bir şekilde yaklaşık bir yanıt almanıza olanak tanıyan görsel bir seçeneği tercih ediyorsanız, genel referans seviyeleriyle başlayın: pazar payı - %20, maliyet etkenleri - %30, yönetim ve farklılaşma faktörleri - %50. Daha sonra bunları, işinizde başarı için kritik öneme sahip öğrendiklerinize göre ayarlayın. Ancak herhangi bir değişiklikte toplamlarının %100'ü aşmadığını kontrol ettiğinizden emin olun.

Temel başarı faktörlerinin ağırlıklarını belirlemeye yönelik sistematik bir yaklaşım

Aşağıda faktör ağırlıklarının belirlenmesine yönelik sistematik, adım adım bir yaklaşım yer almaktadır.

Belirli bir pazarda zaten sağlam bir yer edinmiş bir kuruluşun gücüne ilişkin görüşünüze dayanarak, pazar payı için %1'e eşit, genellikle %15 ila %25 aralığında bir ağırlıklandırma faktörü belirleyin.

Müşteri için fiyatın önemini bir kez daha analiz edin. Sizce bu ihtiyacın müşteri açısından önemi ortalama ise, maliyet rekabetçilik katsayısını %20-25'e, düşükse %15-20'ye, yüksekse %35 veya daha fazlaya ayarlayın. İşletmeniz tüketim malları kategorisinde ise bu oran %40-45 olabilir ve buna bağlı olarak pazar payı oranınızı düşürmenize neden olabilir. İÇİNDE genel görünüm% ile formda belirtin.

İşletmenizin başarısı için yönetim faktörlerinin, özellikle de pazarlamayla ilgili faktörlerin önemini göz önünde bulundurun. Genel olarak bunları formda tanımlayın M genellikle %0 ila %10 arasında değişir.

Artık tutarı kullanabilirsiniz ( Ben + C + M) %, kullandığınız ağırlıklandırma faktörlerini yansıtır.

Geriye kalan, yani 100 – ( Ben + C + M)%, hizmet faktörlerinin genel ağırlığını temsil eder.

Fiyat da dahil olmak üzere, zaten dahil olan hizmet kategorisine giren faktörlerin listesine bir kez daha bakın. Bu listedeki bir faktörün önemli olmadığını düşünüyorsanız ona 1 ağırlığını verin. önemli faktör 5'e ayarlayın. Gerisini orta değerlere ayarlayın (örneğin, orta ve yüksek önem arasındaki bir faktöre 4 katsayısı atanabilir).

Hizmet faktörleriyle (fiyat dahil) ilgili tüm katsayıları topladığınızda, burada S diyeceğimiz bir değer elde edersiniz.

Aşağıdaki formülü kullanarak her hizmet faktörüne ağırlık atayın: faktör puanı? (1 – [ Ben + C + M])/S.

Ortaya çıkan değeri yuvarlayın.

Tüm ağırlıklandırma faktörlerinin toplamı %100'e eşit değilse ek ayarlamalar yapın.

Ortaya çıkan değerlerin ne kadar makul ve haklı göründüğünü görün. Gerekirse son ayarlamaları yapın.

Toplamın %100 olup olmadığını bir kez daha kontrol edin.

Ağırlıkları belirledikten sonra, bunların işletmenizin her bir bölümü için ne ölçüde değişebileceğini değerlendirmeniz gerekir. Özellikle, farklı tüketici grupları sıklıkla fiyata farklı vurgular yapabilir ve dolayısıyla maliyet rekabetçiliği bir segmentte diğerlerinden daha önemli olabilir. Ancak diğer iş segmentlerindeki müşteriler ürün kalitesi veya hizmet düzeyiyle daha fazla ilgilenebilir.

Dikkate alınması gereken faktörleri belirleyin

Çok önemli olabilecek son bir not.

İşinizde, diğerlerine göre onu yüksek bir sıralamaya koymazsanız, işinizde hiç kalamayacağınız kadar önemli bir faktör var mı? O olmadan, bırakın başarıyı, rekabet bile edemezsiniz, öyle mi? Hiçbir işte başarılı olamayacak mısınız ya da başarılı olabileceğiniz bir işe giremeyecek misiniz? Başka bir deyişle, "olsa güzel olur" kategorisine girmek yerine sahip olmanız gereken faktörler var mı?

Pazarınızda faaliyet gösteren bir işletmenin, giderek artan rekabet ortamında gelecekteki siparişleri güvence altına alabilmesi için örneğin ISO (Uluslararası Standardizasyon Örgütü) sertifikasına sahip olması gerekir mi? Gerekli maliyetler açısından devrim niteliğinde yeni sermaye ekipmanı mı kurmalı? Ürününüzün yeni ve özel bir özelliği mi olmalı?

Sektörünüzde mutlaka olması gereken faktörler var mı? Rekabetçi konumunuzu değerlendirirken bu soruyu daima aklınızda bulundurun (Bölüm 5).

Bu araç ne zaman kullanılmalı?

Ne zaman dikkatli olmalıyız

Çok fazla faktöre sahip olmamalısınız çünkü bu durumda “ağaçlardan ormanı göremeyebilirsiniz.” Mükemmel seçenek, çıktınız pazar payı, yönetim, iki veya üç maliyet faktörü ve beş veya altı farklılaşma faktörü olmak üzere toplamda yaklaşık 10 faktördür.

Örnek. Beş gücün etkisi altında olan Woolworths direnemedi

Her şey vardı: balık ve cips, sepetler ve maçalar, yün ve diğer mallar - ucuz ürünleri ve İngiliz ekonomisinin sonuçlarını en açık şekilde temsil eden her şey, olumlu duygular. Ancak ne yazık ki artık böyle bir çeşitlilik yok.

Yanında büyüdük Woolworth'ler, veya Yünlüler, aynı zamanda çağrıldığı gibi. Çocukken oyuncak ve şeker almaya, gençliğimizde plak, kaset ve disk almaya, öğrenciyken ucuz yemeklere, ebeveynlere - markalı çocuk kıyafetleri almaya giderdik. Uğur böceği Ve okul üniforması, çocuklara kendilerine şeker alabilmeleri için harçlık verdi, ardından bu döngü küçük değişikliklerle tekrarlandı. Onların şubesi Yeni Haç Hatta İkinci Dünya Savaşı sırasında İngiliz topraklarındaki en trajik olaylardan birinin yaşandığı yer haline geldi: Bir Alman V-2 roketi tarafından vuruldu.

Ancak şimdi Yünlüler varlığı sona erdi. Şirket, İngiltere'de 100. yıl dönümünü kutlayacağı yıl çöktü. Doğru, hala gözle görülür bir güç olarak kaldı İngiliz işişeker satışında lider, eğlence ürünleri ve oyuncaklarda ikinci, ev eşyalarında dördüncü, çocuk giyiminde beşinci sırada yer aldı. 2 milyar £'un üzerinde cirosu vardı ve sekizinci en büyük perakendeciydi. Peki tüm bunlardan sonra nasıl 1 sterlinlik bir fiyat belirleyerek kendini satışa sunma noktasına gelebildi?

Bunun aşağıdakiler de dahil olmak üzere birçok nedeni vardı:

Kredi krizinden sonra tüketici talebinde keskin bir düşüş;

Tedarikçilerin, işlemin tamamlanmasının ardından derhal nakit olarak ödeme yapmalarını talep etmek;

Pazar payının bir kısmının bu tür uzman şirketlere devredilmesi perakende mağazaları, T gibi oy R Us;

Pazar payının bir kısmının doğrudan rakiplere devredilmesi Wilkinson ev eşyaları satışı;

Pazar payının bir kısmının indirim mağazalarına devredilmesi Poundland;

Eğlenceyle ilgili ürünlerin pazar payında artan oranda keskin bir düşüş.

Bu durumda son neden olumsuz sonuca en büyük etkiyi yapmıştır. Tarihsel olarak yüksek kar marjları sağlayan eğlence ürünleri sektöründeki rekabet, beş gücün de buna karşı çalışmasıyla dramatik bir şekilde yoğunlaştı. Woolworth'ler.

İndirilebilir müzik, CD'lerin yerini almış ve CD'lerin payının bir kısmını elinden almıştır.

gibi yapılarla çevrimiçi rekabet amazon.com , play.com Ve dvd.com CD ve DVD satışlarında düşüşe yol açtı.

Süpermarket zincirlerine bağlı mağazaların popüler eserlerin yer aldığı CD ve DVD'leri indirimli olarak satmaya başlaması da pazar payı kaybına neden oldu.

HMV gibi eğlence mağazaları fiyatları belirlerken rakiplerin tekliflerini dikkate almak zorunda kaldı.

Bu sadece vuran gerçek bir fırtınaydı Woolworth'ler, aynı zamanda diğer şirketlere de En İyi Fiyat, Zavvy ve bağımsız müzik mağazaları. Bu koşullar altında HMV bile yapısını değiştirmek zorunda kaldı.

Unutulmaz anılar Yünlüler elbette ruhu rahatsız eder ama bunlar zaten düne aittir.

Ders 12 Konu: ÜRETİM FAKTÖRLERİ PİYASASI FİYATLANDIRMA VE ÜRETİM FAKTÖRLERİNDEN GELİR Daha önce (bakınız ders 7) mikroekonominin içeriğinin, faktör piyasaları da dahil olmak üzere çeşitli mallar için piyasalardaki fiyatlandırma sorunlarının incelenmesi olduğu söylenmişti.