Ev - Araçlar ve malzemeler
Bir işletmede analitik çalışma nasıl organize edilir. Bir departmanın çalışması nasıl optimize edilir (evrensel algoritma). Sınav için soru listesi

Birden fazla kişinin bulunduğu bir şirkette kural olarak çeşitli departmanlar vardır - satış, pazarlama, muhasebe vb. Bu hizmetlerin çözdüğü görevler çok farklıdır ve bunların organizasyon ve işleyiş ilkeleri de farklıdır. Ancak amacı ve organizasyon yapısı ne olursa olsun her departmanın optimizasyonunda kullanılabilecek evrensel bir algoritma tanımlamak mümkündür. Şimdi yapacağımız şey bu.

Optimizasyon nedir?

Operasyonel optimizasyon, bir departmanın (veya bir bütün olarak işletmenin) verimliliğini artırmayı amaçlayan bir dizi önlemdir. Bu olayların özü şu bilinen sloganla ifade edilebilir: "Daha yüksek, daha ileri, daha iyi!" Yani, alınan önlemlerin bir sonucu olarak bölüm, üretkenliğin arttığını, maliyetlerin azaldığını vb. göstermeye başlar.

Öyleyse başlayalım. Görevimiz açıklamadır evrensel aşamalar bölümün faaliyetlerinin optimizasyonu.

Bir optimizasyon isteği belirir

Optimizasyon için resmi bir talep hem şirket yönetiminden hem de departman başkanından gelebilir ve "burada neyin düzeltilmesi gerektiği" araştırılabilir. Buna göre, ikinci durumda, talep genellikle oldukça geneldir, sistemin genel olarak iyileştirilmesini amaçlamaktadır ve ilkinde, bölümün belirli göstergelerinden duyulan memnuniyetsizlikten kaynaklanan daha spesifiktir. Örneğin bir şirketin başkanı belirli bir hizmetin maliyetini azaltmak isteyebilir. Çok fazla tükettiğini söylüyorlar. Bu istek özellikle şirketin ekonomik sonuçlarını doğrudan etkilemeyen bölümlerle ilgili olarak sıklıkla ortaya çıkıyor. Bunun bir örneği personel departmanıdır, özellikle de işlevleri işe alımla sınırlıysa.

Ancak maliyetleri düşürme isteği, değişimin tek nedeni olmaktan çok uzaktır. Daha sık Hakkında konuşuyoruz birimin mevcut haliyle sorumluluklarını yeterince etkin bir şekilde yerine getiremediği görülmektedir.

Talebin formülasyonu tetikleyici bir unsur görevi görür; her şeyin başladığı yer burasıdır. Bu eylemin ilk aşaması ise “Birimin misyonunun ve ekonomik fonksiyonunun tanımlanması”dır.

Birimin misyonunun ve ekonomik fonksiyonunun tanımlanması

Bu nokta muhtemelen en çok sürprize neden olacaktır. Öyle görünüyor ki, belirlenecek ne var? Satış departmanı - satıyor, kurye servisi- teslim eder, reklam departmanı - reklam verir. Ve benzeri. Ancak her şey hiç de o kadar basit değil.

Bugünün gerçeğiyle başlayalım Rus işi Kavramsal aygıt az çok yerleşiktir ancak iş sorumluluklarının tek bir pozisyonda olması nedeniyle hâlâ birleşmekten çok uzaktır. Aynı unvanla görev yapan kişiler, farklı şirketlerde tamamen farklı işler yapabilirler. En çarpıcı örnek pazarlamacılardır. Yüklenebilecekleri görev yelpazesi, bir iş geliştirme konsepti yazmaktan kişisel satışa kadar uzanır. İK yöneticileri için de durum aynı. Bazıları için bu eğitim, motivasyon, kurumsal kültür, bazıları için ise kronik umutsuz işe alımdır. Ve çoğu şirkette böyle bir yayılma bulunabilir.

İşte bu yüzden bir şeyi iyileştirmeden önce, bu şeyin şirketin genel yapısında nasıl bir yer kapladığını belirlemeniz gerekiyor.

Buna göre bu sorunun cevabı şunları içerecektir:

1. Bu ünite düzeyinde çözülen spesifik görevlerin tanımı

2. Bölümün şirketin genel faaliyetleri içindeki yeri

3. Şirketin genel faaliyetlerine ekonomik katılımın belirlenmesi

Bu soruları yanıtlarken, ifadelerin maksimum netliğini ve özgüllüğünü korumaya çalışmalısınız. Yine de bu "gösteri amaçlı" yapılmıyor, dolayısıyla "Şirketin refahının büyümesine mümkün olan her şekilde katkıda bulunmak" gibi formülasyonlar burada uygun değil.

Performans kriterlerinin tanımı

Bu nokta anahtardır. Verimlilik kriteri olarak neyin seçildiğine bağlı olarak, tüm daha fazla çalışma. Kural olarak kriterler, önceki paragrafta tanımlanan görevlere göre seçilir. Yani analiz, birimin “yasal hedeflerinin” yerine getirilmesine dayanmaktadır. Örneğin, güvenlik hizmeti için “şirket malının çalınmasını önleme” görevi tanımlandı; bu, hırsızlık sayısının bu görev için tam da bu kriter olacağı anlamına geliyor.

Böylece önceden formüle edilmiş görevler bize birimin eylemlerinin etkinliğini değerlendirme fırsatı verir.

Değerlendirmenin imkansızlığı ile karşı karşıya kalıyorsak bu, görevlerin yanlış formüle edildiği, süreçte belirsiz ve anlamsız formülasyonlar yapıldığı ve bir noktaya geri dönmemiz gerektiği anlamına gelir. Kazığın üzerinde bir yıkama var, baştan başla.

Ancak artık kriterler belirlendi ve bir sonraki adımımız “Ünitenin etkililiğinin değerlendirilmesi” olacak.

Birim performans değerlendirmesi

Burada her şey açık. Seçilen performans kriterlerini alıp her birine göre durumu değerlendiriyoruz. Bazı şeyler sayısal olarak değerlendirilebilir, bazıları ise “tatmin edici/yetersiz” ilkesine göre değerlendirilebilir. Sonuç olarak, departmana verilen her görevin durumunu açıkça gösteren genel bir rapor alıyoruz. Ve bu rapora dikkatlice bakarak bir sonraki aşamaya geçiyoruz - "Optimizasyon problemlerini ayarlama"

Optimizasyon problemlerini ayarlama

Açıkçası, bu aşama da özellikle zor değil. Değerlendirme sırasında en çok "sarkmış" noktaları optimize etmek gerekiyor. Optimizasyon problemleri olumlu terimlerle formüle edilmelidir; amaç olarak istenmeyenin yokluğunu değil, istenen sonucu belirtin. Basitçe söylemek gerekirse, görev "azaltmaktır" ortalama vade bir buçuk haftaya kadar açık bir pozisyon için çalışmak” doğru görevdir.

Ve artık tüm görevler belirlendiğinde eğlence başlıyor. Yani - “Optimizasyon önlemleri”

Optimizasyon önlemleri

Ve işin tuhafı, bu olaylara yarım sayfa öncekinin hemen hemen aynısıyla başlıyoruz. Yani analizden. Ancak bu, iç rezervleri belirlemeye yönelik başka bir analizdir. Ve “Departman içindeki fonksiyonların genel bir listesinin hazırlanması” ile başlıyor.

Departman içindeki fonksiyonların genel bir listesinin hazırlanması

Bu liste, ayrıntılı bir iş tanımına en yakın olanıdır; tek farkı, bir bütün olarak departmanın tamamı için yapılmasıdır. Ancak basitlik açısından bireysel konumlara göre parçalanması gerekir. Böylece departman çalışanları tarafından gerçekleştirilen işlevlerin ayrıntılı bir listesini alıyoruz. Ve devam ediyoruz.

İşlevleri yerine getirme başarısının değerlendirilmesi

Burada yine bir değerlendirme yapıyoruz. Ancak daha önce olduğu gibi genel olarak değil, işlevlerin her biri için. Ve tam olarak hangi işlevlerin yetersiz olduğunu ve bunların çalışanlar arasında nasıl dağıtıldığını net bir şekilde görebiliyoruz.

En basit durumda, tüm başarısızlıkların tek bir kişide meydana geldiği ve doğru kararın bu kişiyi değiştirmek olduğu ortaya çıkar. Ancak bu durum en inanılmazıdır, çünkü bu sabotajcı herhangi bir araştırma yapılmadan bile görünür olurdu. Bu nedenle, büyük olasılıkla "sarkma" işlevleri departman çalışanları arasında eşit olarak dağıtılacaktır.

İşlevlerin performansını değerlendirmenin imkansız olduğu ortaya çıkarsa, mevcut kontrol sistemi ve onun var olup olmadığı hakkında ciddi şekilde düşünmeye değer.

İşlevlerin başarılı performansının öznel faktörlere bağımlılığının belirlenmesi

Bu aşamada performans sorunlarının çalışanların kişisel özellikleriyle ne ölçüde ilişkili olduğunu belirliyoruz. Örneğin, birisi hayatında çok acelecidir ve verilen görevleri tamamlamak için son teslim tarihleriyle ilgili sürekli sorunlar yaşar. Buna göre çözüm, sorumluluklarını hızlı tepki gerektirmeyenler lehine değiştirmek olacaktır.

Bir departman içindeki faktörlere bağımlılığın belirlenmesi

Performansı etkileyen ana iç faktör, departmandaki çalışma atmosferidir. Dahası, ortadan hem olumlu hem de olumsuz sapmalar üzücü sonuçlara yol açıyor. Bölümde bir ayrılık, çatışma ve saldırganlık atmosferi varsa, kişilerarası etkileşim gerektiren kısımda iş açıkça duracaktır. Ancak öte yandan, eğer ekip "sıcak" ise, çalışma zamanının çoğu, yavaş yavaş çay içerek ve "hayat hakkında" sohbetlerle geçirilebilir.

Diğer olumsuz iç faktörler şunlardır:

1. Sürecin yetersiz otomasyonu (örneğin, belgelerin manuel olarak doldurulması, kağıt veritabanlarının bakımı vb.)

2. Çalışan fonksiyonlarının çoğaltılması

3. İş sorumluluklarının net olmayan tanımı

4. İkili bağlılığa sahip çalışanların mevcudiyeti

Fonksiyonların başarılı performansının departman dışındaki faktörlere bağımlılığının belirlenmesi

Yukarıdakilere ek olarak dış faktörlerin de takip edilmesi gerekmektedir. Sıklıkla Negatif etki Bir birimin performansı ilgili departmanlardan etkilenir. Örneğin satın alma departmanının yavaşlığı, muhasebe departmanının fatura ödeme hızından kaynaklanıyor olabilir. Bu durumda satın almada herhangi bir ayarlama yapmanın pek bir anlamı olmadığı açıktır.

Diğer örnekler - bir çalışanı işe almak veya bir pazarlama planı hazırlamak için son teslim tarihlerine uyulmaması durumunda, sorumlu olan personel ve pazarlama departmanları olmayabilir, ancak sorumlulukları gönderilen adayları ve materyalleri onaylamayı da içeren yöneticiler olabilir (bazı yöneticiler gerçekten "almayı" severler) düşünmek için birkaç hafta”).

“Tempografik haritalama” - açıklanan işlevlerin uygulanması için harcanan zamanın bir haritasını çıkarmak (gözlem)

Daha fazla kazalım. Şimdi kendimizi bir kalem, bir defter ve bir kronometre ile silahlandırmalı ve birkaç günlüğüne bölüme yerleşmeliyiz. Bu oturmanın sonucunda departmandaki çalışma süresinin nasıl kullanıldığına, kimin ne kadar harcadığına dair bir resim elde ediyoruz. Bazen tuhaf şeyler gün ışığına çıkıyor. Örneğin, çalışanların çoğunun çalışma süresi boyunca koridora gidip orada kurulu paylaşılan ağ yazıcısına gittiği ve ardından belgelerini diğer departmanlarda (yanlışlıkla genel yığından çalındıkları) aradıkları ortaya çıkabilir.

Her durumda aldığımız veriler değerlidir. Onlardan hayatımızın yıllarının nereye gittiği hemen anlaşılıyor.

Tempografik Haritalama (anket)

Gözlem olayının hemen ardından da benzer amaçla bir anket yapıyoruz. Çalışanlarımızı zamanlarının çoğunu nerede geçirdikleri konusunda konuşmaya davet ediyoruz. İfadeleri bir tabloda özetliyoruz ve tabloyu gözlem verileriyle karşılaştırıyoruz.

İyileştirme önerilerinde bulunmak (anket)

Bir demokratik etkinlik daha. Çalışanlarımızı “Bölüm çalışmalarında sizi rahatsız eden şeyler neler, neler geliştirilebilir?” konusunu konuşmaya davet ediyoruz. Sonuçlar, analizin derinliği açısından mutlaka şaşırtmayacaktır (bazı insanlar yalnızca tuvalette sabun bulunmamasından rahatsızdır), ancak her halükarda "halkın" görüşlerini dinlemeye değer.

Benzer işlevleri birleştirme fırsatlarını arayın

Analitik aşamanın tamamlanmış olduğu düşünülebilir ve şimdi doğrudan iyileştirmelere geçiyoruz. Bunlardan ilki “Benzer fonksiyonların konsolidasyonu için fırsatların aranması” olacaktır. Bu etkinliğin amacı, farklı çalışanların zamanını alan benzer fonksiyonların ayrı bir çalışana atanmasıdır. Bu tür çözümlerin birçok örneği var. Bu, abonenin konuşma sonunda geçiş yaptığı ofise giden yolu söyleyen bir telesekreter veya sekreterdir. Bu aynı zamanda muhasebe departmanında birincil belgelerin girilmesinden sorumlu olan ve daha nitelikli uzmanları bu rutinden kurtaran bir PC operatörüdür. Bunlar "tele pazarlamacılar"dır - satış departmanlarındaki arayanlar ve işe alım ajanslarındaki araştırmacılar. Ve başka birçok seçenek var.

Fonksiyonların birleştirilmesi, pahalı uzmanların zamanından tasarruf edilmesini ve departmanın genel verimliliğinin artırılmasını mümkün kılar.

Otomasyon Fırsatlarını Bulma

Otomasyon modern iş dünyasının güçlü noktasıdır. Aslında tipik bir organizasyonun iş sürecinde dijital formata dönüştürülmesi gereken çok sayıda “düğüm” vardır. Buna göre, bu düğümlerin tanımlanması ve otomasyonun insanların hizmetine nasıl sunulacağının anlaşılması gerekiyor. Bir departmana otomasyonun getirilmesi, çalışanları rutin işlerden kurtararak ve iletişim ve gerekli belgeleri arama süresini azaltarak işgücü verimliliğini %100'e kadar artırabilir.

Otomasyon fırsatlarını ararken şirketin genel ihtiyaçlarına odaklanmalısınız. Eğer şirket birleşik bir iş süreci yönetim sistemi satın almayı planlıyorsa, o zaman belki de departmanın sorunları bu sistem tarafından çözülecektir. Genel bir CRM uygulamayı planlamıyorsanız, bir tür CRM satın almaya veya oluşturmaya değer olabilir. standart çözüm departman düzeyinde. Ve her durumda, "%100 dijital departman yönetimini" hedeflemeden, "evde yazılan" programları kullanarak bireysel işlevlerin otomatikleştirilmesi olasılığı mevcuttur.

Eğitim fırsatları bulmak

Pek çok personel departmanında “Eğitim”in ilk öncelikler arasında yer almasına rağmen, bu noktayı sonuncu olarak koyuyoruz. Ancak öğrenmeyi öğrenmek farklıdır. Ve bizim durumumuzda öğrenme başlı başına bir amaç değil, bir gelişme aracı olduğundan, aşağıdaki noktalara dikkat ediyoruz:

1. Önceden dikkate alınmayan çok sayıda faktör olduğundan, personel eğitimi sonucunda işin optimizasyonu her zaman mümkün değildir. Bunlar şunları içerir: düşük çalışan motivasyonu, farklı yetenek farklı çalışanlardan eğitim alınması, eğitmenin niteliklerinin yetersiz olması, eğitim kursunun firmanın gereksinimlerine yeterince uyarlanamaması vb.

2. İnsanlar maalesef pek iyi değil dayanıklı malzeme. Bu nedenle, eğitime yapılan yatırımlar, yalnızca eğitimli çalışanın kendisine yatırılan fonları "iade etmek" için şirkette yeterli bir süre çalışması koşuluyla haklı çıkar. Ancak bu her zaman böyle değildir.

Ancak araştırmada eğitim ihtiyacı tespit edilmişse eğitim yapılmalıdır. Bu durumda yerine getirilmesi gereken temel koşul, eğitimin etkinliğinin, birimin verimliliğinin gerçekte ne kadar değiştiğinin izlenmesidir.

Optimizasyon beklentilerinin ekonomik değerlendirmesi

Yani optimizasyon seçenekleri seçildikten sonra en tatsız ana geliyoruz. Yani bu faaliyetleri yürütmenin maliyetlerini tahmin etmek ve bunları öngörülen ekonomik etkiyle karşılaştırmak gerekir. Neden bu aşamaya en tatsız diyoruz? Evet, çünkü maliyetlerin ve elde edilen faydaların karşılaştırılamaz ölçeği burada açıkça ortaya çıkıyor. Maliyetlerin yüksek olması anlamında, ancak faydalar ne yazık ki. Ancak yine de, hangi dönüşümlere "hayata bir başlangıç" verilmesi gerektiğini belirleyen tam da bu aşamadır. Ve ne kadar acı olursa olsun, "iyileştirmeler uğruna iyileştirmeleri" - kendi maliyetini çıkarmayan dönüşümleri - acımasızca reddetmeye değer. Çünkü uzun vadede bu tür “yenilikler” yalnızca hayal kırıklığı yaratacaktır.

Ve aslında hepsi bu. Neredeyse hepsi. Çünkü seçilen çözümleri uyguladıktan sonra etkinliklerinin değerlendirilmesi gerekecektir. Ancak bu zaten hikayemizin en başlangıcına bir geri dönüş: "Ünitenin etkililiğinin değerlendirilmesi."

Size başarılı optimizasyonlar!

“Piyasa yarışını sürdürme gücüne sahip olanlar hayatta kalacak.
Bu böyleydi ve her zaman da böyle olacak."

Günümüzde bilginin eksiksizliği, ilgililiği ve güvenilirliği, yönetim alanında bilinçli stratejiler geliştirmek ve rasyonel taktiksel kararlar almak için belirleyici faktörlerdir.

Çeşitli bilgi ve analitik sistemlerin biriktirdiği devasa veri hacimleri, bu alanda son on yılın ana çelişkisini yalnızca daha da ağırlaştırıyor: Önemli olan, bilgi aramanın etkinliği ve bütünlüğü değil, karar verme amacıyla mevcut bilgilerin bağlamsal analizi sürecidir.

ANALİTİK ÇALIŞMA İLE ZEKA EŞ ANLAMLI MIDIR?

Genel olarak, analitik grubun çalışmasının özü, analiz sonuçlarına ve mevcut deneyimlere dayanarak, ilk verileri ve birincil bilgileri toplamak, genelleştirmek, bazı gerçeklerin diğerleri üzerindeki etkisinin neden-sonuç ilişkilerini kurmaktır. - veri toplama, analitik raporların, raporların hazırlanması ve sonuçta durumun gelişiminin tahmin edilmesi.

Bilgiyle çalışırken tüm gerçekleri karşılaştırmak ve bağlantılar kurmak o kadar incelikli ve açık değildir ki, analistlerin ve uzmanların çalışmalarında yaratıcılık ve sezgi unsurunun varlığına ilişkin soru kesinlikle ortaya çıkar.

İstihbarat ve analitik çalışma derken, organizasyonun farklı konu alanlarında (siyaset, ekonomi, bilim, satış pazarları, rakipler, işletme, finans vb.) ve faaliyet alanlarında (pazarlama, satış, lojistik, üretim) yürütülen her türlü araştırmayı kastediyoruz. vb.), sonuçları kuruluşun yönetimi tarafından karar vermek için gerekli olabilir (ve olmalıdır!).

Bu makalenin bağlamında analitik çalışma ve zeka eşanlamlıdır.

Çalışanların gerekli bilgi, bilgi ve deneyim dizilerinin toplamı, etkili analitik araçlar, kuruluşun ana iş süreçlerini yüksek düzeyde desteklemek için üretilmesi, sahip olunması ve yönetilmesi gereken sözde kurumsal bilgiyi oluşturur. Pazar dinamiklerine hızlı ve yeterli şekilde yanıt verebilmek.

Biri temel bileşenler kurumsal bilgi – analist araçları veya bilgi ve analitik sistem.

İstihbarat sorunlarını çözmek için asıl şeyin bilgiye sahip olmak değil, kullanımındaki becerilerin varlığı ve geliştirilmesi, görev yelpazesinin doğru anlaşılması ve buna bağlı olarak analitik bir araç seçimi olduğu unutulmamalıdır.

ANALİTİK ÇALIŞMANIN DÜZENLENMESİ İLKELERİ

Bilginin toplanması, işlenmesi, analiz edilmesi ve sentezlenmesi sürecinin tamamı, bir hedeften diğerine tekrarlanan bir dizi ardışık faaliyettir. Bu sürece zeka döngüsü denir.

Genellikle aşağıdaki ana aşamaları içerir:

  • farkındalık - devam eden değişikliklerin dış işaretlerini belirlemek;
  • hedefleme ve planlama;
  • verilerin ve potansiyel olarak ilgili bilgilerin toplanması;
  • veri işleme (bilgiye dönüştürme);
  • toplanan bilgilerin yapılandırılması (format ve medya seçimi);
  • bilgi işleme - uygun yöntem ve araçları kullanarak analizi;
  • erişim - bilgiye erişimin paketlenmesi ve basitleştirilmesi;
  • bilginin analizi ve sentezi (bilgiye dönüşüm);
  • karar verme ve yürütme sürecinde bilginin kullanılması;
  • edinilen bilginin yayılması.

İlk aşamada toplanan bilgiler birincil verileri temsil eder, işlendikten (sıralama, kalibrasyon) sonra bilgiye dönüşür ve ancak bilgilerin analiz edilmesi ve buna dayalı uzman sonuçlarının sentezlenmesinden sonra yönetimin karar almasına gerçek temel sağlayan bilgi haline gelir. .

En önemli koşul başarılı çalışma uzman-analist, incelenen bilgi alanının varlığıdır konu alanı gerekli bilgiyi onlardan çıkarmak için gerekli olan bir dizi yapılandırılmış ve yapılandırılmamış bilgi dizisini temsil etmelidir.

Bilgi alanının hem dış kaynaklardan alınan verileri hem de iç kaynaklardan alınan verileri içermesi durumunda en doğru resim oluşacaktır.

Bir analistin temel teknolojisi, çeşitli veri türleri arasında neden-sonuç ilişkileri kurmak ve bunları farklı açılardan incelemektir. Sebep-sonuç zincirleri oluşturmak, işlenmiş verileri bilgiye dönüştürmenize ve konu alanında sonuçlar çıkardıktan sonra kurumsal yönetim için uygun önerileri sentezlemenize olanak tanır.

Analitik grubun çalışmasını organize etmenin temel ilkelerini belirledikten sonra, analistlerin yüksek kalitede çalışmasını sağlayacak yazılım araçlarının işlevselliğine ilişkin gereksinimleri formüle edebiliriz.

ANALİST ARAÇ KİTİ İŞLEVSELLİĞİ

Etkinlik modelleme alanlarında bilimsel araştırma ve deneyimin geliştirilmesi İnsan beyni, Yaratılış yapay zeka geliştiricilere sinir teknolojileri alanında yazılım oluşturmaya yönelik matematiksel araçlar, yapılandırılmamış metin bilgilerinde akıllı arama (Metin Madenciliği), veri çıkarma sistemleri ve örüntü tanıma sistemleri (Veri Madenciliği) verdi.

Bu alanlardaki gelişmeler bilgi yönetimi (BY) teknolojisinin oluşmasına yol açmıştır. Bu aslında geliştiricileri hayal kırıklığına uğrattı yazılım bilgi analizi süreçlerini içeren, resmileştirilmesi zor insan faaliyeti alanlarının otomasyonuna.

Modernin nesnel analizi Bilişim Teknolojileri kuruluşların iş süreçlerinin otomasyonu, CM teknolojisinin istihbarat görevlerini en iyi şekilde karşıladığını göstermektedir.

Çoğu KM teknolojisi yazılımı, kural olarak aşağıdaki tipik işlevleri uygular:

  • çeşitli formatlardaki kaynaklardan (veritabanları, yapılandırılmamış kaynaklar vb.) veri toplamak;
  • verilerin toplanması ve saklanması;
  • arşiv sınıflandırması;
  • çok boyutlu veri analizi de dahil olmak üzere numunenin çeşitli bölümlerinde raporların oluşturulması;

Bu nedenle, analitik ve istihbarat süreçlerini otomatikleştirmeye yönelik yazılım çözümleri, bir dizi kritere göre koşullu olarak sınıflandırılabilir.

İşlevselliğe göre:

  • tamamen işlevsel;
  • kısmi (CM teknolojisinin bir veya daha fazla işlevinin uygulanması).

İşlenen verinin sunulma şekline göre:

  • yapılandırılmış verilerle (dijital veriler) çalışmak için;
  • yapılandırılmamış verilerle (metin, video, grafikler) çalışmak için;
  • birleştirildi.

Mantıksal işlemlerin otomasyon derecesine göre:

  • veri aramak ve toplamak için kompleksler (arama motorları);
  • analitik kompleksler (otomatik prosedürleri veya veri analiz yöntemlerini içeren);
  • arama ve analitik kompleksler.

Şu anda KM ve BI (İş Zekası) alanındaki bilgi teknolojileri pazarı, Ukrayna pazarında bu tür geliştirmeler yapılmadığından ağırlıklı olarak yabancı menşeli yazılım geliştirme şirketleri tarafından temsil edilmektedir. Oyuncuların sadece küçük bir kısmı Rusya pazarı yabancı müşterilerin çıkarları doğrultusunda geliştirmeler yapmakta ve bu alanda kendi geliştirmeleriyle övünmektedir.

Bunun birkaç nedeni vardır:

  • bu alandaki yazılımın matematiksel aparatı, yüksek vasıflı personelin katılımını gerektiren yapay zeka modelleme alanındaki Ar-Ge ile ilgilidir;
  • BDT ülkelerindeki BT pazarının düşük sermaye yoğunluğu, kalkınma şirketlerinin bu alanda Ar-Ge için gerekli yatırımları tahsis etmesine izin vermiyor.

Bu nedenle, yalnızca büyük yabancı geliştiricilerin (Convera, Documentum, Hummingbird, IBM, FileNet vb.) Tamamen işlevsel CM sistemlerinden bahsedebiliriz.

KM sınıfı sistemleri satın alan kuruluşlar, analitik departmanları önemli ölçüde güçlendirecek ve kuruluşun tüm bilgi hacmine dayalı olarak yönetime karar verme için bilgi sağlayacak güçlü bir bilgi ve analitik araç alır.

KM-SİSTEMLERİ PİYASASINA GENEL BAKIŞ

CM sistemleri pazarındaki teknolojik çözümlerin gözden geçirilmesi oldukça karmaşık ve zaman alıcı bir iştir. Pek çok yabancı CM sistemi pazarımızda temsil edilmemektedir; ayrıca Rus (ve hatta Ukraynaca) diline uyarlanmamıştır. Bu oldukça ciddi bir sorundur, çünkü bir bilgi yönetimi sisteminin en önemli gereksinimlerinden biri birçok dilde çalışmaktır (istihbarat ilgi alanlarına bağlı olarak) ve özellikle diller arası modda çalışmaktır (önceki sayıdaki makaleye bakınız). derginin).

Analitik grupların çalışmasını sağlamak için CM sistemlerine ek olarak bilgi erişim sistemlerinden de yararlanılabilir.

Bu bağlamda, bu grupların ana oyuncuları olan Ukrayna ve BDT pazarındaki ana teklifleri sunmaya çalıştık, birçok dilde çalışmayı sağlamak için dil desteğini dikkate alarak komplekslerin yeteneklerini, özelliklerini ve kompozisyonunu açıklamaya çalıştık. ​ve özellikle Ukraynaca ve Rusça. Analiz açık kaynaklar ve internet kullanılarak gerçekleştirildi.

Convera çözümü

Amerikan şirketi Convera Technologies International Ltd. Garthner Group raporlarına göre eski adıyla Excalibur (www.convera.com), her türlü metin ve multimedya verisinden (metin, grafik, ses) bilgi erişimi ve bilgi çıkarma teknolojilerinin geliştirilmesinde uzun yıllardır dünya lideridir. , hemen hemen tüm bilinen formatlardaki dosyalardaki fotoğraf ve videolar).

Çözüm: Convera RetrievalWare (RW) - bilgi yönetimi için endüstriyel analiz platformu - en uygun çözüm Bilgi dizilerini düzenlemek, entegre etmek, gizli, açık olmayan bilgiyi aramak ve keşfetmek için. Hızlı ve esnek olan sistem, erişim noktasından bağımsız olarak, farklı veri türleri ve depolarıyla ve farklı dillerle çalışır.

Başvuru:

  • tüm kullanıcı gruplarının etkili analitik çalışmasını sağlamak için birleşik bir bilgi alanının oluşturulması;
  • bilgi ve rekabet istihbaratı;
  • medya materyallerine dayalı veritabanlarının analizi ve oluşturulması;
  • kişiselleştirilmiş sorguların sonuçlarının kullanıcılar arasında dağıtılması;
  • coğrafi olarak dağıtılmış özel sistemlerin oluşturulması;
  • kurumsal bilgi güvenliğinin sağlanması (e-postanın, hizmet dizinlerinin vb. izlenmesi ve yönlendirilmesi);
  • büyük yapılardan gelen e-postaların yönlendirilmesi ve sınıflandırılması;
  • kurumsal çalışanlara doğrudan ağ üzerinde çalışmadan İnternet'ten sınırsız bilgi sağlamak (belirli İnternet düğümlerinden gelen bilgiler işletmenin yerel ağına ve doğrudan çalışanların işyerlerine iletilir);
  • belgelerin geriye dönüştürülmesi (çeviri) elektronik görünüm), işletmelerin elektronik arşivlerinin sınıflandırılması ve sıralanması, oluşturulması ve yönetimi;
  • büyük İnternet portalları, mağazalar vb. hakkında bilgi araması sağlamak;
  • ses ve video bilgilerinin girilmesi, saklanması, aranması ve alınması;
  • mevcut bilgilerin eksiksizliğine ilişkin bir analiz yapmak;
  • CD'lerde bilgi veritabanlarının oluşturulması ve çok daha fazlası.

Bilgi kaynaklarının güvenlik özelliklerini devralan gelişmiş bir güvenlik sistemi, RW'nin neredeyse sınırsız sayıda kullanıcı için coğrafi olarak dağıtılmış bilgi ve analitik sistemler oluşturma aracı olarak kullanılmasına olanak tanır.

Dil desteği aşağıdakilere dayanarak sağlanmıştır:

  • anlamsal ağlar gerçek dünyanın nesnelerini, ilişkileri ve ara bağlantılarıyla birbirine bağlı kavramlar olarak temsil eden;
  • sınıflandırıcılar (taksonomiler ve ontolojiler), kavram ve analiz nesnelerinin dallanmış kataloglarını oluşturmak;
  • eş anlamlılar sözlüğü- belge koleksiyonlarını ararken, görüntülerken ve saklarken düzenlemek için gerekli çapraz referans sistemine sahip listeler.

Kompleksin bileşimi:

  • RW Internet Spider, İnternet ve İntranet'in belirlenmiş alanlarında arama yapmak için özel bir uygulamadır;
  • RW WebExpress, hizmet sağlayıcılara yönelik, web sitesi içeriği araması ve İnternet üzerinden elektronik ticaret sağlayan özel bir uygulamadır;
  • RW CDExpress - RW arama motorunu içeren CD'lerde taşınabilir veritabanları oluşturmaya yönelik bir uygulama;
  • ScreeningRoom, görsel aramanın yanı sıra, video görüntülerinden altyazılara veya teletekstlere karşılık gelen metni çıkarmanıza ve bunu ses parçasına eşlik eden metne dönüştürmenize olanak tanıyan, storyboard videoları için bir açıklama oluşturmanıza olanak tanıyan bir arşiv yönetim aracıdır;
  • RetrievalWare SDK ve Visual RetrievalWare SDK, belirli bir kuruluşun sorunlarına çözüm sağlamak amacıyla RW için ek işlevsellik geliştirilmesine olanak tanıyan Convera çözümlerini kullanan sistem entegratörleri ve yazılım sistemi geliştiricilerine yönelik araçlardır.
Dil desteği: Ukraynaca, Rusça, İngilizce, Fransızca, Almanca, İspanyolca, Arapça, Japonca, Çince olmak üzere toplamda 50'den fazla dil. Dillerarasılık var.

Sinek kuşu çözümü

Kanadalı şirket Hummingbird, Inc (www.hummingbird.com), iş bilgilerine ve kurumsal kaynaklara genişletilmiş erişim sağlamak için kurumsal çözümlerin geliştirilmesinde liderlerden biridir.

Çözüm: CM teknolojisinin belirli işlevlerini uygulayan bir dizi yazılım ürününü içeren, bir kurumsal Kurumsal Bilgi Yönetim Sisteminin (EIMS) bilgi kaynaklarını yönetmek için tam özellikli bir yazılım paketi.

Başvuru:

  • kurumsal bilgilerin dağıtımı ve hızlı teslimatı;
  • kullanıcılar arasında veri ve analitik uygulama alışverişi;
  • işleme ve raporlama;
  • tüm iş bilgilerine ve kurumsal kaynaklara erişim sağlamak;
  • belge ve bilgi yönetimi;
  • profesyonel talep işleme, raporlama ve çok daha fazlası.

Kompleksin bileşimi:

  • Hummingbird KM (bilgi yönetimi) - kullanıcılara ve proje ekiplerine bilgi erişimi ve dokümantasyon analizi için bilgi havuzlarını entegre etme yeteneği sağlar;
  • Hummingbird BI (iş zekası) - kullanıcının verilerle ilgili sorular oluşturmasına ve sonuçları raporlarda birleştirmesine, çok boyutlu (OLAP) veri analizi yapmasına ve çeşitli kategorilerde analitik bilgiler elde etmesine olanak tanır;
  • Hummingbird DM (belge yönetimi çözümü) - elektronik belgeler biçiminde ifade edilen kurumsal bilgi kaynaklarının alınması, değişimi, toplu kullanımı ve korunmasıyla ilgili süreçleri optimize eder;
  • Hummingbird RM (kayıt yönetimi) - tüm kurumsal bilgi varlıklarının tüm yaşam döngüsünü yönetmek için bir ortam yaratır;
  • Hummingbird Collaboration (ekip çalışması ortamı) - kurumsal bilgi yönetim sistemi için tasarlanmıştır;
  • Hummingbird Portalı (portal) - belgeleri ve kurumsal bilgileri, fikri varlıkları, ana depolamaya erişimi ve bir ağ ortamında çalışmayı, etkileşimi vb. yönetmek için tasarlanmıştır.

Dil desteği: Rusça, Çince, Japonca, Korece, başlıca Avrupa dilleri. Dillerarasılık yoktur.

NeuroK'tan çözüm

NeurOK (www.neurok.ru), tedarik sağlayan bir Rus-Amerikan yüksek teknoloji şirketleri grubudur. hazır çözümler NeurOK Semantic Suite platformunu temel alan bilgi yönetimi için bilgi erişim sistemleri oluşturmaya yönelik özel projeler yürütmektedir.

Çözüm: NeurOK Semantic Suite, bilgi akışlarının ve dizilerinin takibini, organizasyonunu ve yönetimini organize etmenize olanak tanır. Tematik bağlamın tanınmasına yönelik orijinal teknoloji, birçok rutin bilgi işleme sürecinin otomasyonunu sağlar.

Başvuru:

  • bilgilerin otomatik olarak sınıflandırılması ve kataloglara açıklama eklenmesi;
  • katalogların otomatik oluşturulması;
  • güncellemelerin ve haberlerin otomatik olarak izlenmesi;
  • verilerin yapılandırılması, analizi ve sentezi;
  • süreç tahmini ve optimizasyonu;
  • desen tanıma;
  • veritabanı entegrasyonu;
  • akıllı arama sistemlerinin oluşturulması;
  • Belgeleri benzerliğe göre arayın.

Kompleksin bileşimi:

  • Semantic Teacher özel bir katalog editörüdür;
  • Semantic Miner - otomatik olarak tematik bir katalog oluşturmaya yönelik bir bileşen;
  • Semantic Explorer, metin koleksiyonlarının içeriğini görselleştirmeye ve bunlarda gezinmeye yönelik bir sistemdir; tematik kategorilerin hiyerarşisi, veritabanları için bir tür içindekiler tablosu görevi görerek metin dizileriyle çalışmayı kolaylaştırır;
  • Anlamsal Açıklayıcı - modül, belgenin içeriğini maksimum ölçüde yansıtarak belgedeki en önemli terimleri ve cümleleri tanımlar ve işaretler;
  • Semantic Scanner, bilgi kaynaklarındaki (web sayfaları veya haber ajanslarının haber akışları) güncellemeleri otomatik olarak izleyen, çok çeşitli ayarlara sahip bir yazılım robotudur.

Dil desteği: Rusça, sistem diğer dillere de uyarlanabilmektedir. Dillerarasılık yoktur.

"Informburo"dan çözüm

Rus şirketi Informburo (www.informburo.net), çeşitli pazar varlıkları ve yapıları için bilgi teknolojisi alanında geniş bir yelpazede bilgi, analitik ve pazarlama hizmetlerinin yanı sıra çözümler sunmaktadır.

Çözüm: Intellectum yazılım paketi. BIS, kurumsal bilgi kaynaklarının otomatik yönetimini sağlamak için tasarlanmıştır. Ürün esas olarak çeşitli endüstrilerdeki işletmelerin ve kuruluşların analitik departmanlarına ve faaliyet türlerine yöneliktir.

Başvuru:

  • çeşitli formatlardaki kaynaklardan (veritabanları, yapılandırılmamış kaynaklar, web kaynakları vb.) veri toplanması;
  • verilerin toplanması ve saklanması, kataloglanması;
  • bulanık arama dahil veri arama;
  • arşiv sınıflandırması;
  • numunenin çeşitli bölümlerinde raporlar oluşturmak;
  • durumun gelişimindeki eğilimleri ve yönleri belirlememize olanak tanıyan neden-sonuç veri zincirleri oluşturmak.

Kompleksin bileşimi:

  • karmaşık sunucu- prosedürlerin bir kullanıcı grubu içerisinde işlenmesini sağlar (varsayılan olarak beş kullanıcı için tasarlanmıştır);
  • müşteri yeri- "web istemcisi" teknolojisi kullanılarak uygulanan kompleksle çalışmak için kullanıcı arayüzü;
  • yönetim modülü— istemci sitelerinin haklarını ve yeteneklerini sınırlamak, gelen verileri almak ve işlemek, uzak istemci sitelerine bilgi iletmek için karmaşık yönetim işlevlerini uygular;
  • bilgi alma modülü- çeşitli kaynaklardan bilgi alma, belge formatını ve bilgi kaynağını tanıma, bilgileri makalelere ayırma (metin verileri ise), bilgileri veri ambarına girme işlevlerini uygular;
  • posta robotu- çeşitli kaynaklardan bilgi almak için kompleksin posta sistemiyle etkileşim işlevini yerine getirir;
  • internet robotu WEBHunter- belirli web kaynaklarından belirli bir sıklıkta bilgi toplama işlevini uygular.

Dil desteği: Rusça (başka veri yok). Dillerarasılık yoktur.

Galaktika'dan çözüm

Galaktika Corporation (www.galaktika.ru), üretim, ekonomik ve otomasyon alanında entegre çözümlerin önde gelen Rus geliştiricilerinden biridir. mali faaliyetler işletmeler.

Çözüm: Galaktika-Zoom, kurumsal bilgi depolama, veri madenciliği ve büyük miktarda bilginin analitik işlenmesi işlevlerini birleştiren, arama ve analitik bilgi işlemeye yönelik otomatik bir sistemdir.

Başvuru:

  • Morfolojileri dikkate alınarak anahtar kelimeler kullanılarak gerçekleştirilen, incelenen sorunun belirli yönlerine ilişkin bilgi dizilerinin araştırılması ve oluşturulması;
  • seçilen verilerin nesnel anlamsal bağlantılarının analizi,
  • Sorunun bir "görüntüsünün" elde edilmesi - sorunun konusuyla bağlantılı olarak kullanılan önemli kelimelerin sıralanmış bir listesi biçiminde bilgi akışında anında çok boyutlu bir fotoğraf;
  • problemin çeşitli durumlarının karşılaştırılması, incelenen problemin gelişim dinamiklerindeki kalıpların ve eğilimlerin (veya ayrıntıların ve kazaların) belirlenmesi.

Dil desteği: Rusça (başka veri yok). Dillerarasılık yoktur.

Çözüm Garant-Park-İnternet'ten

RCO Araştırma Grubu (www.rco.ru) - bölüm Rus şirketi Bilgi erişim sistemlerinin bileşenlerinin oluşturulmasına yönelik yeni yaklaşımları test eden ve uygulayan "Garant-Park-İnternet".

Çözüm: marka RCO, veritabanlarında ve bilgi erişim sistemlerinde uygulanmak üzere tasarlanmış ürünleri ve çözümleri birleştirir ve belgelerin doğal dilde bilgisayarda işlenmesini gerektiren uygulamalı sorunları çözmek için geniş bir dilsel ve analitik araç deposunun kullanılmasına olanak tanır.

Başvuru: Rusça elektronik belgelerle çalışan bilgi alma ve analitik sistemlerin oluşturulması.

Kompleksin bileşimi:

  • Oracle için RCO— Rusça belgeler içeren veritabanlarıyla çalışırken OracleText'in yeteneklerini genişleten bir ürün;
  • BackOffice için RCO— Rusça belgelerle çalışırken Microsoft BackOffice'in (MS Share-Point Portalı, MS Dizin Oluşturma Hizmeti, MS Exchange Sunucusu ve MS SQL Sunucusu) yeteneklerini genişleten, morfolojik temellere dayalı olarak kelimelerin tüm gramer biçimlerini dikkate alarak bir arama sağlayan bir ürün. analiz;
  • RC WEB hem bağlamsal hem de ilişkisel arama yeteneklerine sahip bir arama motorudur. Rusça Bağlamı, belgeleri Rusça ve Rusça'nın morfolojisini dikkate alarak aramanıza olanak tanır. İngilizce dilleri, SQL benzeri bir sorgu dili kullanmak ve arama bağlamı kısıtlamalarını bağlam kısıtlamalarıyla birleştirmek verilen özellikler belgeler. Ürün Windows ortamında çalışır;
  • RCO Morfolojisi— ürün, Rus morfolojisini bilgi erişim sistemlerine dahil etmenize olanak tanır. Windows için dinamik bağlantı kitaplığı (dll) olarak sunulur;
  • RCO Eş Anlamlılar Sözlüğü Araması- ürün, aramanın bütünlüğünü artırmak için bilgi erişim sistemlerine Rus dilinin eş anlamlılar sözlüğünü eklemenizi sağlar;
  • RCO Semantik Ağı— ürün, bilgi alma ve analitik sistem geliştiricileri için tasarlanmıştır ve metnin gramer ve istatistiksel analizine dayalı olarak aralarındaki ilişkisel bağlantılar ile kişi ve kuruluşların adları da dahil olmak üzere bir belgenin temel kavramlarını tanımlamanıza olanak tanır. çeşitli türde belge özetleri elde edin;
  • RCO Desen Çıkarıcı— ürün, metni analiz etmek ve içindeki çeşitli nesneleri resmi bir dilde belirtilen kalıplara uygun olarak tanımak üzere tasarlanmıştır;
  • RCO TopTree- ürün şu amaç için tasarlanmıştır: otomatik sınıflandırma ve bir dizi nitelikle karakterize edilen belirli bir dizi keyfi nesne için hiyerarşik değerlendirmelerin oluşturulması;
  • RCO KAOT- akıllı analiz için bir dizi işlevi uygulayan ve Web kullanıcı arayüzünü destekleyen metin bilgilerinin aranmasını sağlayan MS Windows ve MS Internet Information Server tabanlı yerel bir ağda çalışmak için bilgi ve analitik sistem;
  • RCO Gerçek Çıkarıcı— Rusça analitik metin işleme ve gerçekleri tanımlamak için tasarlanmış Windows için kişisel bir uygulama çeşitli türler, belirli nesnelerle - kişiler ve kuruluşlarla ilişkili.

Dil desteği: Mayıs 2005'te Rusça ve İngilizce'nin Ukraynaca'ya bağlanması planlandı. Dillerarasılık yoktur.

Integrum-Techno'dan Çözüm

Rus bilgi ajansı Integrum (www.integrum.ru) ticari bilgi desteği için geniş bir hizmet yelpazesi sunmaktadır: elektronik arşivlere erişim, bilgilerin izlenmesi ve analiz edilmesi için profesyonel araçlar, hazır bilgi ürünleri.

Çözüm: Artifact bilgi alma sistemini kullanan teknoloji.

Başvuru: Birikmiş veritabanlarının tüm koleksiyonunda etkili aramalar gerçekleştirmek amacıyla büyük hacimli metin ve grafik bilgilerinin birikmesi ve depolanması için.

Dil aparatı A. A. Zaliznyak'ın morfolojik sözlüğüne dayanmaktadır.

Tek bir veritabanının boyutu yalnızca kullanıcının işletim ortamı ve donanımıyla sınırlıdır. Sınırsız sayıda veritabanında aynı anda çok tabanlı arama uygulandı. Bir veritabanını bir grup halinde birleştirmek mümkündür. Oluşturabileceğiniz her veritabanı için Kısa Açıklama Bu da son kullanıcının onunla çalışmasını kolaylaştıracaktır.

Kompleksin bileşimi:

  • ön uç web uygulaması;
  • evrensel arama arayüzü modülü;
  • sevk memuru;
  • zamanlayıcı;
  • arama modülü;
  • Veritabanları ve dizinlerle çalışmak için modül.

Dil desteği: Rusça, İngilizce ve diğer Avrupa dilleri. Dillerarasılık yoktur.

ÇÖZÜM

Piyasada mevcut olan yazılımların analizi şunu göstermektedir: geniş seçim Analitik faaliyetleri otomatikleştirmek için araçları kullanma olanakları. Belirli bir yazılım ürününün seçimini belirleyen ana faktörler şunlardır:

  • analitik birimin amaç ve hedefleri;
  • işlenen bilgilerin hacmi ve bileşimi;
  • kuruluş boyutu;
  • Yukarıdaki gereksinimleri ve mevcut bütçeyi karşılayan yazılım çözümlerinin maliyeti.

Yukarıda belirtildiği gibi, tam özellikli yazılım sistemleri, analistlere işletmenin hem dış kaynakları hem de dahili bilgileri tarafından desteklenen bütünsel bir bilgi resmi sunacağından, bilgi toplama ve ondan bilgi çıkarma konusunda en büyük yeteneklere sahip olacaktır.

Ancak iş zekasını yalnızca büyük şirketlerin ve şirketlerin yürütebildiğini düşünmemek gerekir.

Birincisi, etki gücü her zaman tepki kuvvetine eşittir, yani şirketin büyüklüğü ve faaliyet gösterdiği pazarı etkileme yeteneği, analitik işleme için gereken bilgi miktarıyla doğru orantılı olacaktır. Ve eğer büyük bir işletmenin makroekonomik faktörleri, siyasi durumu, dünya ekonomisinin durumunu, hammadde ve bileşen tedarikçileri endüstrilerinin durumunu dikkate alması gerekiyorsa, o zaman küçük bir işletme pazarı, rakipleri izlemekle sınırlı olabilir. Doğru yönetim kararlarının alınabilmesi için yasal ve vergisel çerçeve.

İkincisi, modüler yapıya sahip, yeterli sayıda yazılım aracının bulunmasıdır. İlk aşamaİşletmenin işi büyüdükçe kompleksin kapasitesini artırma yeteneği ile birlikte, organizasyonel önlemlerle tamamlanan minimum gerekli düşük maliyetli işlevselliği kullanın. Bu durumda bilgi görevlerinin genişletilmesine doğru şekilde öncelik vermek önemlidir.

Düzenli iş zekası oluşturmaya yönelik ilk adım olarak, düzenli olarak yerleştirilen ve çok spesifik hedeflere sahip olan açık basının bir analizini sunabiliriz: rakiplerin eylemlerini izlemek, endüstrinin durumunu izlemek. Haberleri takip etmeyen iş insanı bulmak zordur. Ancak çok az kişi, sistematik bir temele dayanan ve bilgi edinme konusunda belirli hedeflere sahip olan bu faaliyetin, istihbarat döngüsünün veya daha basit bir ifadeyle bilgi ve analitik çalışmanın ayrılmaz bir parçası olduğunu anlıyor.

Basının basit bir sistematik "okunması" (dilerseniz "basın izleme", "basın kupürü"), iş yaparken pratik değeri olan birçok bilgi edinmenize olanak tanır. Sıradan bir küçük işletme temsilcisi tarafından ne tür bir izleme yapılabilir ve bu ona ne sağlar? En temel olanı, medyadaki girişim ve rakiplerinden bahsedilenlerin izlenmesidir.

Bir girişimciye bu konuda hangi yazılım yardımcı olacaktır? İlk aşamada arama sistemlerini kurmak ve bunlara bilgi akışı için bir kanal oluşturmak yeterlidir. Bilgiyi analiz etme ve bir arama motoruyla çalışma konusunda belirli becerilere sahip bu kadar basit bir çözüm, önemli sonuçlar verecektir. Üstelik kalitesi ne kadar yüksek olursa, işe dahil edilecek bilgi miktarı da o kadar büyük olur.

Bir kompleks seçerken, kapasitesini ve işlevselliğini daha da artırma olasılığını, teknik desteğinin kalitesini ve gelecekteki beklentilerini (geliştirme şirketinin sürdürülebilirliği) dikkate almak gerekir. Bu faktörlerin doğru şekilde değerlendirilmesi, şirkete analitik faaliyetlerin otomasyonuna yapılan yatırımların boşa gitmeyeceğini garanti edecek, ancak şirket için rekabet avantajı sağlayacak, iş büyümesini sağlayacak ve iş risklerini azaltacaktır.

    Komov Sergey Anatolyeviç— İş Geliştirme Direktörü, A&T.


Günümüzde çalışan insanlara yönelik tutumlar değişiyor. Politik ekonominin klasikleri elbette tüm değişiklikleri öngöremediler, ancak artı değeri yaratanların işçiler olduğu konusunda haklıydılar. Herkes bu tezi temel alarak hareket etmese de henüz kimse bu tezi çürütmedi. Ancak giderek daha fazla işveren, insanların da ekipman, yeni teknolojiler veya yüksek kaliteli ucuz hammaddeler kadar önemli bir kaynak olduğunu anlamaya başlıyor.
Hiç kimse iş verimliliğini artırmanın gerekli olduğunu savunmuyor. Soru şu; ne pahasına? Koşullarımızda işgücü verimliliğini artırmak veya personel maliyetlerini azaltmak amacıyla çalışan sayısını azaltmak tamamen haklı değildir.

Şunu anlamak gerekir: Şirketlerimizi yabancılarla karşılaştırmak için, karşılaştırılan parametreleri karşılaştırılabilir bir forma getirmek gerekir; bir takım göstergeler "doğrudan" karşılaştırılamaz. Örneğin çalışan başına üretilen ürün miktarı işletmenin büyüklüğüne bağlıdır. Japonya'da çalışan başına 2 bin ton haddelenmiş çelik üretiliyor ve ülkemizde sadece 247 ton Ancak Japon metalurji işletmesinin kadrosunda çekirdek olmayan uzman yok - dizel lokomotif sürücüleri, tamirciler (bahçıvanlardan bahsetmiyorum bile). veya şarkı söyleyen çevrelerin liderleri).

İşgücü verimliliğini veya verimliliğini doğru bir şekilde karşılaştırabilmek için işletmelerimizin sayı yapısının “dünya standardına” getirilmesi, öncelikle çekirdek dışı bölümlerin kaldırılması gerekmektedir. Elbette ülkemizde sosyal alan nesnelerinin işletmelerin yapısından çıkarılması acı verici bir şekilde algılanmaktadır. Bu, özellikle onlarca yıldır büyük bir toplumsal yük taşıyan, işçilere temel sosyal garantilerin sağlanmasında (ilaç, eğitim, sosyal koruma vb. harcamalar dahil) ve yaşamın sürdürülmesinde büyük ölçüde devletin yerini alan büyük şehir oluşturan işletmeler için zordur. şehirlerin.

Metalurji işletmelerinde personel maliyetleri belirleyici değildir: tahakkuk eden ücretler tüm maliyetlerin% 10'undan biraz daha fazladır ve işçilik maliyetlerine ilişkin istatistiksel gözlem verileri dikkate alındığında (Form No. 1-RS) - üretimin% 15-18'i maliyetler yani ücret fonunun bir buçuk ila iki katı büyüklüğünde. Ancak bu maliyetler, özellikle bu ödemelerde öncelik şartı göz önüne alındığında oldukça önemlidir.

Ancak karşılaştırma spesifik yer çekimi Yerli ve Batılı şirketlerin üretim maliyetlerindeki maaşlar, üretimin genel maliyet yapısının da karşılaştırılması gerekiyor. Örneğin ülkemizde 1 ton dökme demir üretmek için 480-500 kg kok kullanılırken, Almanya'da karşılaştırma yapmak gerekirse bu rakam 230-250 kg'dır. Enerji yoğunluğu da dahil olmak üzere diğer maliyet bileşenleri için de tablo aynıdır. Ücretlerin payını sendikaların zayıf olması ya da patronların işçi sınıfıyla kârı paylaşmak istememesi nedeniyle değil, çoğunlukla nesnel ekonomik nedenlerden dolayı artıramayız.

Ek olarak, son birkaç yılda işgücü piyasasındaki durum önemli ölçüde değişti: işgücü göçü artıyor, doğum oranı düşüyor, çalışma çağındaki insan sayısı azalıyor - emekliler ayrılıyor ve çoğu zaman hiçbir şey yok onların yerini alacak biri. Aynı zamanda, teknik yeniden ekipman her yerde gelişiyor, işletmeler yeni, çok daha karmaşık ekipmanlar alıyor, yani işçilerin gereksinimleri her geçen gün artıyor. Ekonomi geliştikçe, işgücü piyasasında işveren rekabeti gibi faktörlerin rolü de artıyor ve öngörülebilir gelecekte personel rekabeti daha da yoğunlaşacak.

Modern ansiklopedik sözlük kavramı tanımlar optimizasyon"...sırasıyla belirli gereksinimler ve kısıtlamalar altında bir soruna en iyi (mümkün olan birçok çözüm arasından) çözümü bulma süreci" olarak süreç kontrol optimizasyonu Bu süreci karakterize eden göstergelerin en iyi değerlerini sağlarken, bir hedefe ulaşmanın bir yolunun tanımını temsil eder.

Terim çalışan sayısının optimizasyonu Geçen yüzyılın 90'lı yıllarında, üretim hacimlerinde bir azalma ve birçok büyük ve orta ölçekli sanayi kuruluşunun (metalurji, makine mühendisliği, inşaat, inşaat) mali durumunda bir bozulma olduğunda yöneticilerin sözlüğünde yaygın olarak kullanılmaya başlandı. taşıma vb.). O zamanlar ülkemizde birçok işletme tamamen kapanmanın eşiğindeydi, bu nedenle yalnızca yeni işçi almayı bırakmakla kalmadı, aynı zamanda işten çıkarmalar da yaptı; ana gereksinimler şunlardı sayıların en aza indirilmesi personel ve maliyet azaltma içeriği hakkında.

Uzun süren bir kriz durumunda, bu tür talepler büyük ölçüde haklıçünkü aşırı personel alımı makul olmayan mali harcamalara yol açmaktadır. Ayrıca iş yükünün tam olarak yüklenmediği çalışanlar da bir takım sorunlar yaratmaktadır. Birincisi, her boşta kalan kişi, işle meşgul olanların verimliliğini olumsuz yönde etkiler - iş disiplini ve iş moralinin bozulması: "aynen böyle" ödeme yapıyorlarsa neden deneyesiniz ki? İkinci olarak, her "ekstra" çalışan bir tür aktivite aramaya başlar (veya yöneticisi onun için bazı "faydalı" aktiviteler bulmaya çalışır). Yani, yüksüz çalışanlar yaratır gereksiz başkaları için çalışmak. Diğer şeylerin yanı sıra, tehlikeli üretim alanlarında, çalışanların "takılması" için "işte kalma" için güvenli koşulların sağlanması ve işletmenin bir bütün olarak sorunsuz çalışması konusunda sorunlar ortaya çıkmaktadır.

Günümüzde, kötüleşen demografik durum, artan yüksek vasıflı uzman eksikliği ve yeni neslin çalışma motivasyonundaki ciddi değişiklikler bağlamında, sorun azaltılıyor. optimizasyon numara minimizasyon, kesinti devletler yanılıyor. İşten çıkarmalar yoluyla çalışan sayısının azaltılması (gerekli iş hacmini sağlamayan veya üretim verimliliğinin artırılmasına katkıda bulunmayan işlerin ortadan kaldırılması nedeniyle bile), kaçınılmaz olarak davalar da dahil olmak üzere her türlü maliyeti beraberinde getirir. Bu yaklaşım, çalışan sayısını optimize etmenin "zor" bir yöntemi olarak kabul edilir; bunun bir takım olumsuz sonuçları vardır:

  1. İşten çıkarılma tehdidinin insanlar üzerinde çok büyük bir etkisi var ve takımdaki ahlaki ve psikolojik iklimi kötüleştiriyor;
  2. "Kendi" çalışanlarınızı kovmak psikolojik olarak çok zordur; haklı çıkarılmış işten çıkarmalar bile geri kalan çalışanların gözünde yöneticinin imajını kötüleştirir;
  3. İşçileri "dışarı atan" bir işletme, işgücü piyasasında işveren olarak dış imajını kötüleştirir ve ortakları ona ihtiyatlı davranmaya başlar.

Bunu dikkate alarak son yıllar konsept yerine işten çıkarmalar(personel) kavramı yaygın olarak kullanılmaktadır çalışan sayısının optimizasyonu. Aynı zamanda giderek daha fazla tercih ediliyor "yumuşak" aşağıdaki gibi yöntemler:

  • İşçilerin erken emekliliğinin teşvik edilmesi (çoğunlukla yeni çalışanların işe alınmasındaki azalmayla eş zamanlı olarak);
  • emeklilik yaşına ulaşmış kişilere özel avantajlar sağlayarak işten çıkarılmalarının teşvik edilmesi;
  • çalışanların diğer iş birimlerine (yardımcı birimlere, onarım tesislerine vb.) aktarılması;
  • belirli çalışan kategorilerinin kendi istekleri üzerine işten çıkarılmasının teşvik edilmesi (onlara önemli ikramiyelerin ödenmesiyle), vb.

Çalışanların becerilerinin artırılması ve bunların işletme içerisinde yeniden dağıtılması da bazen bir seçenek olarak değerlendirilmektedir. optimizasyon sayılar. Ancak eğitim maliyetlerinin etkinliğini hesaplamak oldukça zor olduğundan, kelimenin tam anlamıyla optimizasyondan bahsetmek her zaman haklı değildir.

Başta bölüm yöneticileri (ustabaşı, bölüm başkanları, bürolar, sektörler vb.) olmak üzere yapısal birimlerin başkanları tarafından personel sayısı optimizasyonu sürecine yönelik muhalefete (genellikle gizli) özellikle dikkat edilmelidir. Bunun birkaç nedeni vardır:

  1. Bir yönetici, öngörülemeyen görevlerin veya zorlukların ortaya çıkması durumunda kaynakları "yedek" biriktirmeye çalışabilir.
  2. “Fazla personel” birikimi mesleki faaliyetin bir sonucu olabilir. beceriksizlikÖnder. Bu durumda ya ek uzman çalıştırarak beceriksizliğini telafi etmeye çalışır ya da (hiç düşünmeden) gerçek durum işleri) sorumluluklarının bir kısmını yeni gelenlere kaydırmaya çalışan kendi astlarının liderliğini takip ediyor.
  3. Yönetici, statüsünün ve nüfuzunun kendisine bağlı çalışanların sayısına göre belirlendiğine inanır.

Personel yönetimi hizmetleri çalışanları da kendi paylarına bu göreve sahiptirler. optimizasyon(birçok şeyin en iyisini bulma süreci olası seçeneklerÇalışan sayısı ve personel maliyetlerine ilişkin kararlar genellikle kendi maliyetine indirgenir. minimizasyon.

Personel sayısını hesaplamak için mevcut yöntemleri ve sayı yapısını optimize etmek amacıyla bunların uygulanmasını analiz ettik. Günümüzde büyük işletmeler için aşağıdaki yöntemler yaygın olarak kullanılmaktadır: üretim programına doğrudan bağımlılık yöntemi, üretim programına katsayı bağımlılığı yöntemi, yöntem "işlem" numarası vb. Bir işletmenin personel yapısını doğru bir şekilde analiz etmeyi ve optimizasyonu için en uygun maliyetli seçeneği seçmeyi mümkün kılan tek bir evrensel yaklaşım yoktur. Ancak personel sayısını hesaplamak için tipik faaliyet aşamalarını belirlemek mümkündür:

  • veri analizi ve karşılaştırma için bir temel dönemin seçilmesi;
  • ana üretim birimlerindeki işçilerin (teknolojik personel) üretim programına bağlı olarak gruplara ayrılması;
  • teknolojik personelin üretim programına bağlı olarak yardımcı çalışma birimlerinin gruplandırılması (ekipmanın onarımı ve bakımı, nakliye desteği vb.);
  • üretim programındaki değişikliklere bağlı olarak yönetici, uzman ve çalışan gruplarının belirlenmesi;
  • her grubun üretim programına bağımlılık derecesinin uzman tespiti;
  • üretim programındaki değişiklikler ve işletmenin mali ve ekonomik durumuna göre belirlenen görevler dikkate alınarak personel sayısının gruplara göre hesaplanması.

Ukrayna ve Rusya'daki büyük metalurji tesislerinin yanı sıra diğer sektörlerdeki işletmelerdeki personel sayısını optimize etme sorununu çözme deneyimini genelleştirmek istiyorum. Bu sorunun çözümünde aşağıdaki ana aşamalar ayırt edilebilir:

1. İşletmenin mevcut durumunun teşhisi. Durumu analiz etmek için şunları belirlemeniz gerekir:

  • üretim kapasitesi kullanım düzeyi;
  • ekipmanın aşınma derecesi;
  • otomasyon seviyesi ve işin mekanizasyonu (ana, yardımcı, yönetimsel);
  • iş organizasyonunun verimliliği (onarımlar dahil);
  • departmanlara ve bireysel mesleklere göre çalışma süresinin kullanımının etkinliği;
  • Mevcut organizasyonel yönetim yapısının etkinliği.

Ayrıca şunları da değerlendirmelisiniz ekonomik durumİşletmeler ve mevcut işgücü yapısı.

2. Yerel ve bölgesel işgücü piyasalarının araştırılması. Bu kişilerin durumları yalnızca personelin işten çıkarılması planlanırken değil, aynı zamanda kabul edilen ücretlendirme sistemi yeniden düzenlenirken de dikkate alınmalıdır. Bu özellikle şehir oluşturan büyük işletmeler için önemlidir.

3. İşletmenin gelişme beklentilerinin değerlendirilmesi. Uzun vadeli planları ayrıntılı olarak analiz etmek gerekir:

  • yeni ekipmanların tanıtılması ve mevcut ekipmanların modernizasyonu;
  • kapasite kullanımındaki değişiklikler hakkında;
  • üretimin otomasyon ve mekanizasyon düzeyinin değiştirilmesi;
  • üretim faaliyetlerinin organizasyonunu geliştirmek;
  • yönetimin organizasyon yapısını iyileştirmek (mağaza ve mağaza dışı yapının olanakları üzerine bir çalışma yapılması vb. dahil).

İşletmenin mali rezervlerini ve insan kaynaklarını da değerlendirmek gerekir.

4. Personel sayılarının gerekli optimizasyonunun kapsamının değerlendirilmesi ve işletme içinde emeğin yeniden dağıtımına yönelik fırsatlar.

5. Sayıyı optimize edecek ve personel maliyetlerini düşürecek önlemlerin alınması. Bunu yapmak için şunları yapmalısınız:

  • işletme için daha az kritik olan “personel çekirdeğini” ve meslek gruplarını belirlemek (istihdam konuları da dahil olmak üzere bu personel gruplarına ilişkin çeşitli politikalar geliştirmek amacıyla);
  • güncelliğini yitirmiş norm ve standartları gözden geçirmek, pratik olarak oluşturulmuş normları bilimsel temelli olanlarla değiştirmek;
  • mesleklerin ve hizmet alanlarının birleştirilmesinin kapsamının genişletilmesi;
  • İşgücü kullanımında esnekliğin artırılması (yarı zamanlı istihdam biçimlerinin getirilmesi, mevsimsellik faktörlerini ve ürün talebindeki değişiklikleri dikkate alarak işin düzenlenmesi, çok vardiyalı çalışmanın örgütlenmesinin iyileştirilmesi);
  • daha fazla gelişme sağlamak üretim organizasyonu(tekrarlayan teknolojik işlemleri ortadan kaldırın, işyerlerinin yerleşimini optimize edin, çalışma koşullarını iyileştirin vb.), işçi organizasyonu(toplu sözleşme sistemlerinin geliştirilmesi) ve ücretlendirme organizasyonu(üst düzey yöneticileri maliyetleri düşürmeye teşvik etmek, mevsimsellik faktörlerini, ürün talebindeki değişiklikleri, sabit varlıkların yeniden inşasını vb. dikkate alarak çalışanların ücretlendirilmesine ilişkin hükümlerin geliştirilmesi);
  • Personel sayısını azaltmaya yönelik sosyal teşviklerin oluşturulması ve geliştirilmesi amacıyla toplu sözleşmede değişiklik ve eklemeler yapılması (erken emeklilik için ek ödemelerin düzenlenmesi, ek emeklilik ve sağlık sigortası sisteminin geliştirilmesi, kurum kültürünün geliştirilmesi - emekliliğe törenle veda, destek) emektar organizasyonlar vb. için).

6. Çalışan sayısını optimize etmek için geliştirilen ve uygulanan önlemlerin ekonomik ve sosyal etkinliğinin değerlendirilmesi. Böyle bir sosyal uygulamayı hayata geçirirken önemli proje bilgi desteği konusunda çalışmaların organize edilmesi önemlidir. Sanayi sendikaları işbirliğine dahil edilmeli ve önerilen çözümlerin faydaları kurumsal ve dış medyada geniş çapta duyurulmalıdır. Çalışanlar arasında çeşitli söylentilerin ve korkuların ortaya çıkmasının önlenmesi çok önemlidir.

İşletmemizin pazardaki konumu, mevcut üretim tesislerinin kullanım yoğunluğu, mevcut üretim koşullarında ekipmanların yeniden yapılandırılması, modernizasyonu ve teknolojinin iyileştirilmesine yönelik yürütülen ciddi çalışmalar, çalışanlara özel muamele edilmesini gerektirmektedir. Bizim için doğrudan azaltmakÇalışan sayısı: Basitçe sayıyı azaltma veya personel maliyetlerini azaltma görevini üstlenmiyoruz, ancak bunun yollarını arıyoruz. optimizasyon.

Zaporozhye'deki işgücü piyasasındaki durumu yakından takip ediyoruz: İşçiliğin bir piyasa fiyatı var, bu nedenle maaş tekliflerimizin rekabetçi olması gerekiyor. Ayrıca bugün bir bütün olarak metalurji sektörünün personel konusunda ciddi sorunları var ve bunların en önemlisi işletmelerde kimin çalışacağıdır. Değişen piyasa koşullarında bir işveren, şirketinin yüksek verimli çalışmasını ancak yüksek vasıflı ve hareketli işgücünü kendine çekip elinde tutarak sağlayabilir. Ancak son zamanlarda işgücü piyasasında olumsuz eğilimler ortaya çıktı:

  • Yüksek ve ortaöğretim uzman eğitim kurumlarında uzmanların yetersiz eğitimi (özellikle yeni teknolojiler ve ekipmanlarla ilgili olarak). Eğitim sistemi işçileri pek çok uzmanlığa hazırlamıyor; genellikle işletmelere gelen mezunlar yapamamak iş - ne yeni ne de eski ekipmanlarda. Ama en kötüsü onlar istemiyorum iş!
  • Zorlu çalışma koşullarına ve çalışma programlarına sahip gençler arasında yüksek derecede memnuniyetsizlik (bu durum genellikle daha yüksek kazançlar ve emekli maaşı ve sosyal yardım sağlama olasılığı ile telafi edilmez). Çalışma koşullarının zor olduğu atölyelerde gençler özellikle vardiyalı olarak bize gelmek istemiyorlar. Günümüz gençlerinin farklı öncelikleri ve değerleri var: Bugün devamsızlığın basitçe açıklandığı açıklayıcı notlar almak alışılmadık bir durum değil: "Bir gece kulübündeydim." İnsanlar neden çalışma koşullarının kötü olduğu atölyelerde çalışıyorlardı? Birçoğu (ilk listeye göre) erken emeklilik de dahil olmak üzere sosyal yardımlar nedeniyle geri kaldı. Ama artık yaşlı bir kişi bile "emekli maaşı" kelimesine pek tepki vermiyor ve özellikle gençler için emekli maaşı "tartışma değil"; burada ve şimdi eğlenmek istiyorlar!
  • Emekli uzmanların değiştirilmesiyle ilgili sorunlar. Sağlamak yüksek kaliteÜretim ve geliştirme için tesis yüksek vasıflı personele ihtiyaç duymaktadır. Çalışanın sadece eğitim alması (altıncı kategori yeterliliğine sahip olması) değil, aynı zamanda ilgili kategoride 10-15 yıl boyunca deneyim kazanması da önemlidir. Yani 1992-1997'de altıncı sınıfı bitirmiş işçilere ihtiyacımız var. Ancak 1992 yılında fabrikaya kimseyi işe almadık. (Rus madencilik ve metalurji endüstrisindeki uzmanlar, 90'lı yılların sonunda yüksek vasıflı işçilerin payının% 30 olduğunu, bugün bu oranın% 3'ü geçmediğini hesapladılar!)
  • Çalışanların işletmeye ve işlerine düşük düzeyde sadakati (mesai saatleri dahil olmak üzere ek gelir arayışı, ihmal, ek görevleri yerine getirmeyi reddetme, fazla mesai ve hafta sonları çalışma vb.).

Bu koşullar altında Zaporizhstal fabrikasının yönetimi, anonim şirketin Denetim Kurulu ile mutabakata vararak, optimum işçi sayısını korumayı, ihtiyaçlara uygun işgücüyle üretim sağlamayı amaçlayan dengeli bir personel politikası izliyor. teknolojik süreçler. Bu politika, hem mevcut personel ihtiyacı hem de işletmenin stratejik gelişim perspektifi dikkate alınarak geliştirilmiş olup, sayıyı optimize etme isteği ile işgücü verimliliğini artırma arasında bir denge kurulmasını sağlamaktadır.

OJSC Zaporizhstal'daki personel sayısını optimize etmek için aşağıdaki ana faaliyet alanlarını belirledik:

  • Personel sayısının en aza indirilmesi - özellikle üretim kapasitelerinin yeterince kullanılmadığı ve zararla çalışan (düşük karlı, ürünlerine talep olmayan) alanlar ve üretim tesislerinde;
  • gerekli niteliklere sahip personel ile yeni işletmeye alınan ve genişletilmiş tesislerin sağlanması (aynı zamanda işletme genelinde işgücü verimliliğinde bir azalmaya izin verilmez);
  • İnsanların seçilmesi, yerleştirilmesi ve geliştirilmesi yöntemlerinin iyileştirilmesi yoluyla personel kalitesinin iyileştirilmesi;
  • personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesi, ücret maliyetleri ile sosyal paketin sağlanması arasında optimal bir dengenin sağlanması (çalışanların karşı karşıya olduğu görevlerin uygulanma derecesi, yasal gereklilikler ve işgücü piyasasındaki durum dikkate alınarak).

Bu faaliyet alanları çerçevesinde, Zaporizhstal fabrikasındaki personel sayısını en aza indirecek önlemleri hazırlamak amacıyla, Yönetim Kurulu Başkan Vekili - Teknik Direktör başkanlığında bir komisyon (çalışma grubu) oluşturuldu. Komisyonda tesisin tüm müdürlükleri ve servislerinden uzmanlar yer alıyor. Fabrikanın yapısal bölüm başkanlarının başkanlığında atölyelerde, bölümlerde ve laboratuvarlarda benzer çalışma grupları oluşturuldu. Bu grupların her biri genel komisyona bölüm sayısı ve geliştirilen optimizasyon seçeneklerinin bir analizini sağlar.

Pazarlama ve Dış Ekonomik Faaliyet Müdürlüğü (FEA), ekonomik planlama departmanı ile birlikte genel komisyona, tesis tarafından önümüzdeki dönem (yıl) için üretilen her türlü ürünün beklenen üretim hacimlerine ilişkin verileri sağlar: ürün çeşitliliğine göre, isimlendirme vb.

Üretim Müdürlüğü, planlanan üretim hacimlerinin yerine getirilmesini sağlamak için gereken ana teknolojik birimlerin sayısına ilişkin verileri rapor eder. Bu verilere dayanarak standart işçi ve teknoloji uzmanı sayısı (hem ana hem de yardımcı atölyeler) hesaplanır. Buna göre gerekli onarım çalışmalarının hacimleri ve programı belirlenerek onarım ve bakım personeli sayısının hesaplanması mümkün olur.

Teknik Müdürlük, onarım çalışmalarının hacim ve koşullarındaki değişiklikler, teknolojik ve rutin bakımlar ve enerji kompleksindeki değişiklikler hakkında bilgi hazırlar. Ayrıca bu müdürlük, stratejik geliştirme departmanıyla birlikte devreye alınan, yeni devreye alınan ve genişletilen tesislere ilişkin iş planlarını sunmaktadır. Bu projelerin uygulanma gerçekliği tedarik, pazarlama ve dış ticaret faaliyetleri müdürlükleri tarafından teyit edilmektedir.

Mali ve Ekonomik İşler Müdürlüğü, işletmenin bir bütün olarak beklenen mali ve ekonomik performansı, maliyet optimizasyonu alanları için öneriler, ekonomik gerekçeler ve kârsız (kârsız) alanların ve temel olmayan faaliyetlerin işletilmesine ilişkin teklifler hakkında bilgi hazırlar.

Genel İşler Müdürlüğü, endüstriyel olmayan tesislerin ve sosyal alanın geliştirilmesine yönelik olanaklar sunmaktadır.

Personel ve Sosyal İşler Müdürlüğü, tüm bu bilgilere dayanarak tesisin yeniden yapılandırılması, yeniden düzenlenmesi, dış kaynak kullanımı, çalışma modunun değiştirilmesi vb. önerileri dikkate alarak, çalışma grupları için personel sayısının optimize edilmesine yönelik görevler hazırlar. yapısal bölünmeler Ayrıca yapısal birimlerin personel maliyetlerine ilişkin bütçe hazırlanmasına ilişkin limitleri de belirler. Yapısal bölümlere ait çalışma gruplarının belirlenen limitlerin uygulanmasına ilişkin teklifleri genel komisyon tarafından değerlendirilir.

Yapılan çalışmalar sonucunda, 2007 yılının ilk çeyreğinde tesisteki işçi sayısı 2005 yılının aynı dönemine göre 108 kişi azalırken, benzer dönemlerde çelik ve nihai çelik üretim hacimleri arttı. Ayrıca, 2007 yılının ilk çeyreğinde (2005 yılının aynı dönemiyle karşılaştırıldığında), başlangıçtaki fabrikada, yeni devreye alınan ve genişletilen tesislerdeki çalışan sayısı ve ayrıca belirli işlevleri kendi başına yerine getiren çalışan sayısı 352 personel arttı. , vb. İşletmemizde çoğu durumda iş organizasyonunun, geçici olarak devamsızlık yapan işçilerin (hastalık, tatil vb. nedeniyle) işlevlerinin özel olarak değil departman çalışanları tarafından yerine getirilmesini sağladığı unutulmamalıdır. değiştirilecek personel. Dolayısıyla yedek rezervlerin gerçek sayısı hesaplanan değerden neredeyse 2 bin kişi daha düşük.

Sonuç olarak, Nisan 2007'de tesisteki ortalama maaş düzeyi 2582 UAH/ay idi. (Çalışanların %68'i ayda 2000 UAH'ın üzerinde maaş alıyor), bu da Nisan 2006'ya göre %26,3 ve Nisan 2005'e göre %46 daha yüksek. İşletmemizde toplu sözleşmeye göre Birinci kategori tarifesi geçim seviyesine karşılık gelir.

Günümüzde pek çok işletme, çalışanların maaş düzeyine göre keskin bir şekilde kutuplaşmasıyla karakterize edilmektedir. Çoğu zaman, ayda 10-15 bin UAH'dan fazla alan dar bir insan grubunun varlığı nedeniyle, bir bütün olarak işletmenin ortalama maaşına ilişkin iyi göstergeler ortaya çıkmaktadır. Ancak ücretlerin elbette adil olması gerekse de, ücretlerde keskin farklılaşmaya karşıyız. Maaş çalışanı motive etmelidir, ancak seviyelendirmenin motivasyonu düşürme olasılığı daha yüksektir. Belirli çalışan grupları makul olmayan bir şekilde seçildiğinde (ve her yönetici haklı olarak kendi çalışanlarının en önemli kişi olduğuna inandığında), ücretlendirme politikasında dengesizlikler, gerilim ve gereksiz çatışmalar ortaya çıkar. Ancak metalurji işletmesi çalışanların bileşimi açısından oldukça homojendir, bu nedenle maaş seviyelerindeki farklılaşma derecesinin gerekçelendirilmesi gerekir. Örneğin Japonya'da bir temizlikçinin maaşının bir işletmenin yöneticisine oranı bire ondur.

Bugün ekipman kullanımında 1990 yılı seviyelerine ulaştık. Çeşitli kategorilerdeki çalışanlara sunduğumuz ücretlendirme ve sosyal paket düzeyi ilimiz açısından oldukça caziptir. İşçilerimizin ücret düzeyini belirleyen de bu faktörlerdir; ücretlerimizi kazandık ve diğer yandan, bugün bir çelik üreticisinin yerel işgücü piyasasındaki işgücü maliyeti de bu kadardır.

Sonuç olarak, personel sayısını optimize etmenin bir kuruluş için son derece travmatik bir müdahale olduğunu belirtmek isterim. Bu nedenle bazı yöneticilerin gönüllü yaklaşımı: “Deneyelim: işe alalım - bir şey olursa keseriz…” ya da: “Keselim – bakalım kaldırabilecekler mi, bir şey olursa biz' İşe alacağım...” - pek haklı sayılamaz. Personel sayısındaki değişiklikle ilgili her özel yönetim kararı son derece sorumlu olmalıdır; bir bakıma örgüt açısından geri döndürülemez bir durumdur. Aslında hem işverenler hem de çalışanlar, sürdürülebilir iş gelişimi için koşullar yaratan işletmede sakinliğin ve sosyal huzurun korunmasıyla en çok ilgileniyorlar.

  • Şirket kültürü

1 -1

Hayatta her şeyin zamanlamaya bağlı olduğuna dair yaygın bir yanılgı vardır. Bu ifadeleri her gün kullanıyoruz:

"Keşke daha fazla zamanım olsaydı"
"Birkaç dakikaya daha ihtiyacım var"
"Birkaç saatlik çalışma, hepsi bu."

Biraz daha zamanımız olsa her şeyin başarılabileceğine inanıyoruz. Yanlışlıkla her şeyin miktarla ilgili olduğuna inanıyoruz, ancak çalışma günümüz zaten çok uzun. "İş yerinde tükenmeden" her şeyi nasıl yönetebilirsiniz - bugün makalemizi okuyun.

Özgürlüğün prangaları

Çocukluğumuzdan beri bize zamana dayalı rutinlerin önemi öğretiliyor. Okul günü 8 saat sürüyor ve dersin yapısı ne kadar öğrenileceğine değil zamana göre belirleniyor. Bize tanışmanın daha önemli olduğu öğretildi doğru zaman işi bitirmektense.

Ancak artık bu genel kabul görmüş uygulamadan giderek uzaklaşıyoruz. Giderek daha fazla insan uzaktan, yarı zamanlı, sözleşmeli veya dönüşümlü olarak çalışıyor. Sekiz saatlik iş günü ortadan kalkıyor ama bu, umduğumuz zaman kısıtlamalarının sonu mu?

Mesleki görevlerimizi istediğimiz yerde ve zamanda yerine getirebilme özgürlüğü, bize uygun olan herhangi bir programa göre çalışma fırsatı verir. Bu, iş tamamlandığı sürece kısa teslim tarihlerine yetişebileceğimiz veya görevlere çok fazla zaman harcayabileceğimiz anlamına gelir. Ancak araştırmalar, programları daha az çalışmasına izin veren kişilerin, önemli ölçüde daha uzun süre çalıştıklarını gösteriyor.

Uluslararası Çalışma Örgütü tarafından çalışma süresi ve üretkenlik üzerine yapılan bir araştırma, ortalama esnek işçinin haftada 54 saat çalıştığını, katı bir programa tabi olanların ise haftada sadece 37 saat çalıştığını ortaya çıkardı. Bu fazladan 17 saat, çalışma "özgürlüğünden" kaynaklanmaktadır. kendi programınızı kendiniz belirleyin, ancak daha da kötüsü bu saatlerin işin kalitesini ve verimliliğini etkilememesidir.

Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü, 18 Avrupa ülkesinde 60 yıllık bir süre boyunca çalışma saatlerinin üretkenlik üzerindeki etkisini incelediğinde, çalışma saatleri arttıkça saat başına verimliliğin her zaman azaldığını buldu. Ayrıca çalışma süresinin artmasıyla orantılı olarak sonucun kötüleştiği fark edildi.

Belli bir noktadan sonra işler daha da kötüye gidiyor çünkü ertesi gün saatler, önceki gün yapılan hataları bulup düzeltmeye çalışmakla geçecek.

Bu neden oluyor?

Hepimiz, kendimizi çok yorgun ve zihinsel olarak bitkin hissederek çalışmaya devam ettiğimiz duruma aşinayız - sırf işin çoğunu taze bir zihinle yeniden yapmak için. Belki gurur ya da sorumluluk duygusudur, ancak Parkinson yasası daha doğru gibi görünse de: "İş, tam olarak kendisine ayrılan süre kadar zaman alır."

Bu “yasa” Cyril Northcote Parkinson tarafından The Economist dergisindeki mizahi bir makalede dile getirildi. Parkinson şu örneği veriyor:

"Bonca vakti olan yaşlı bir kadın, bütün gününü Bognor Regis'teki yeğenine bir kart yazıp göndererek geçirebilir. Bir saat kartpostal aramakla, bir saat gözlük aramakla, yarım saat adresi hatırlamaya çalışmakla, bir buçuk saat yazı yazmakla ve yirmi dakika da yan sokaktaki posta kutusuna yürümek için şemsiye alıp almamaya karar vermekle geçecek. . Meşgul bir adam için üç dakikadan fazla sürmeyecek olan tüm işler, bir başkasının tüm gün süren şüphe, endişe ve zahmetten sonra düşerek ölmesine neden olabilir.

Bir göreve ne kadar çok zaman harcarsak, o kadar çok zaman harcarız ve ne kadar çok zaman harcarsak, o kadar kötü bir şekilde görevin kendisini yapmak zorunda kalırız. Aynı anda birkaç saat tam kapasiteyle çalışmak mümkün değildir. Motivasyon, irade ve odaklanma, gün boyunca idareli kullanılması gereken sınırlı kaynaklardır. Harcama Daha zaman sadece motivasyonu öldürür ve yapılan işi daha da kötüleştirir.

Peki daha az çalışırsanız daha üretken olabilirsiniz, öyle mi?

Çoğu zaman arkadaşlarımızla geçirmek, ilişkileri sürdürmek ve bizi mutlu eden her şey için yeterli zamanımız yokmuş gibi hissederiz.

Aile ve arkadaşlarla ilişkiler temel değerler olmasına rağmen bu konu çoğu kişi için hala geçerlidir.

Daha az çalışabilmek, sosyalleşmeniz ve kişisel sağlığınız için ihtiyacınız olan her şeyi yapmanız için size zaman tanır. Kulağa mükemmel geliyor, değil mi? Çalışmaya daha az zaman harcayın; eğlenceye ve sevdiklerinizle buluşmaya daha fazla zamanınız olacak.

Ancak öyle değil.

Stanford Üniversitesi'nden Cristobal Yang ve Shayun Lim tarafından yapılan bir araştırma, 500.000 çalışandan çoğunluğun mutluluk düzeyinin çalışma haftasının uzunluğuna bağlı olduğunu ortaya çıkardı. Hafta sonları kesinlikle mutlu hissediyoruz ve Pazartesi ve Salı günleri en az mutlu hissediyoruz. Açık, değil mi?

Şaşırtıcı bir şekilde, aynı eğilim işsizler arasında da mevcut: Hafta içi işte bulunması gerekmeyenler bile hafta içi günlerde kendilerini daha az mutlu hissediyorlardı. Yang ve Lim bunu, diğer insanlarla bağlantı kurmanın refahımız için boş zamandan daha önemli olduğu gerçeğine bağlıyor: Günü sadece kendinize ayırırsanız, izin gününüzün tadını tam anlamıyla çıkaramazsınız.

Yalnızca önemli olan işlere zaman ayırın

Dolayısıyla, çalışmaya daha fazla zaman ayırırsak daha iyi performans göstermeyeceğiz ve daha fazla boş zamanımız olursa daha mutlu olmayacağız.

Nihai sonuçtan ziyade üretkenliğe odaklanmak hedefimizdir.

Çalışmayı kaynaklara ve harcanan zamana göre meşrulaştırarak tuzağa düşüyoruz: Örneğin, “Buna 60 saat/4 ay/8 yıl harcadım. Başarıyı hak ediyorum."

Modern bir deyiş, meselenin zamanı değil, işin kendisi olduğunu söyler. Birçok uzak veya esnek çalışan için bu, her ne pahasına olursa olsun işleri halletmek anlamına gelir, ancak çok daha fazlası yerine X kadar zamanla mutlu olmak saçmadır. Bir işe ne kadar zaman harcandığını, ne kadar verimli olduğunu düşünmeden sadece yapılanı düşünürsek resmin tamamını göremeyiz.

Wharton İşletme Okulu'ndan Lynn Wu'nun açıkladığı gibi, verimliliği sonuçlara göre ölçmek anlamsızdır. Verimlilik sadece ne yapıldığıyla değil, aynı zamanda bir görev üzerinde ne kadar etkili çalıştığınızla da ilgilidir.

London Business School'dan Julian Birkinshaw tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırma, çoğu bilgi çalışanının (mühendisler, yazarlar ve "geçimini sağlamak için düşünenler") zamanlarının ortalama %41'ini başkaları tarafından kolayca yapılabilecek işler yaparak harcadığını ortaya çıkardı.

Bizi “meşgul” (ve dolayısıyla önemli) tutan görevlere içgüdüsel olarak bağlı kalırız. Programımız dakika dakika planlandığında kendimizi iyi hissederiz ve bunun kolaylaşmasını beklemek ve yaşam ihtiyaçlarımız için zaman ayırmak zorunda kalırız. Paradoksal olarak hepimiz daha fazla boş zaman istiyoruz ama yine de onu elimizden alan şeylere tutunuyoruz.

Daha verimli çalışma arzusunu takip etmek çok zordur. Kendinizi özgürleştirmek için becerilere yatırım yapmak, planlamak veya başkalarını eğitmek, yalnızca bizi "meşgul" eden şeylere değil, gerçekten önemli olan işlere de zaman ayırmanızı sağlar.

İşi ve yaşamı yeniden düşünmek

Hayatın her alanında - hem iş hem de kişisel - mesele zamanın miktarı değil. Bunun üzerinde hiçbir kontrolümüz yok: güne saat eklemenin bir yolu yok. Uzun çalışma günlerinin ve uykusuz gecelerin birleşik etkisi, neredeyse her zaman düşük performans sergilemenize neden olur.

Kaliteyle, verimlilikle, işe ne kadar zaman ayırılacağını belirleme ve bu zamanı nasıl daha verimli kullanacağına karar verme becerisiyle ilgilidir. Bu şekilde düşündüğümüzde zamanı günümüzün ölçü birimi olarak algılamayı bırakırız.

Zamanınızı nasıl daha verimli kullanacağınıza karar vermenin çeşitli yolları vardır ve bunların her biri etkililiğinizin bir göstergesi olarak kullanılabilir.

1. Zamanı değil görevleri planlayın.

Paul Graham, makalesinde yazarlar ve programcılar gibi profesyonellerin zaman biriminin standart programın saatlik veya yarım saatlik aralıkları yerine en az yarım gün olduğunu öne sürüyor.

İş, katı son tarihler ve programlar gerektirmediğinde en iyi sonucu verir. Okumak, yazmak, düzenlemek - tüm bu aktiviteler, eğer zamanı uzatmak zorunda değilseniz veya tam tersine, son teslim tarihlerine yetişmek için acele etmiyorsanız daha iyidir.

Sonuç için çalışmak size başarı hissi verir ve etkili çalışıp çalışmadığınız sorusunun yanıtlanmasına yardımcı olur.

2. Anlamı bulduğunuzda çalışmaya devam edin.

Motivasyon ve enerji sınırlı kaynaklardır; onları israf etmek şansımızı mahveder ve çalışmayı anlamsız hale getirir.

Dr. Steele'in motivasyon ve erteleme üzerine yaptığı deneyler, motivasyonun sürdürülmesinde önemin en önemli unsur olduğunu gösterdi. Yaptığımız işin önemli olduğunu hissettiğimizde, onu tamamlamak için en fazla motivasyona sahip oluruz. Peki neden duralım? Toplantılar yeniden planlanabilir, ancak işin heyecanını yeniden canlandırmak o kadar kolay değildir.

3. Daha İyi, Daha Hızlı, Daha Güçlü Olun

Henry David Thoreau'nun dediği gibi: "Meşgul olmak yeterli değildir; karıncalar da öyle. Soru şu: Ne yapıyorsun?"

Her gün önemli bir şeye odaklanmayı öğrenmeliyiz, bu bize başarılı olduğumuzu hissettirecektir.

Sadece günü atlatmak ve kendinizi övmek için işe gitmeyin; işinizi yapmaya odaklanın ve bundan tatmin olun ve ancak o zaman ayrılın.

Çalışma şeklimizi ancak düşünme şeklimizi değiştirirsek değiştirebiliriz.

4. Yardım isteyin

Çoğu zaman işimize o kadar kapılırız ki yardım isteme fırsatını unuturuz. Özellikle her çalışanın maksimum iş yüküne sahip olduğu küçük şirketlerde, birisinin iş sürecini sizin isteğinizle kesintiye uğratma fikri tuhaf görünüyor.

Ancak küçük bir soru veya küçük bir konuşma, bir göreve 5 dakika mı yoksa bir saat mi harcayacağınızı belirleyebilir.

Birlikte etkili bir şekilde çalışabilmeniz için etrafınızdakilerin bilgilerini kullanın.

Bir sonuç yerine

Daha fazla zamana ihtiyacınız yok; zamanı akıllıca harcamanız gerekiyor.
Bu, yalnızca işe harcanan uzun saatlerin o işi iyi kılmadığının anlaşılmasıyla ortaya çıkar.

Seth Godin'in açıkça belirttiği gibi, "Daha fazla zamana ihtiyacınız yok... sadece nasıl iyi kararlar alacağınızı öğrenmeniz yeterli." Zaman neredeyse her zaman nicelik değil nitelik meselesidir; bu nedenle hedefler belirleyin ve onlara ulaşın.

Analitik çalışmayı yürütme yöntemleri

Analitik çalışmanın ana yöntemleri şunlardır: raporlama göstergelerinin önceki dönemler için oluşturulan planlanan (tahmini) göstergelerle (zaman serileri), proje ve standart göstergelerle, diğer kuruluşların performans göstergeleriyle karşılaştırılması.

Ticari işlemlerin ekonomik gruplamalarının, karşılıklı ilişki ve karşılıklı etki, mutlak ve göreceli göstergeler (ortalama değerler, yüzdeler, katsayılar, endeksler vb.) halinde göstergelerin dikkate alınmasına izin veren bölümlerdeki analizinde yaygın olarak kullanılır. Bazen ekonomik analiz örnek gözlemleri, ek ekonomik gruplandırmaları ve özet göstergeleri kullanır.

Analitik çalışmalarda görsel temsil için diyagramlar, diyagramlar ve posterler kullanılır. Genel (sentetik) göstergeler detaylandırılırken, bileşimleri, ortaya çıkma zamanına vb. göre ayrı bölümlerde dikkate alınır, yani analiz şu şekilde gerçekleştirilir: Ters sipariş Analiz edilen göstergelerin oluşumunun, ticari işlemlerin sentetik kümülatif gruplandırılması ve ilişkilerinin kurulması (muhasebe hesaplarının yazışmaları) yoluyla gerçekleştiği muhasebe ile karşılaştırıldığında. Analiz verileri ise birbiriyle ilişkili genellemelerin sırasına göre sentezlenir.

Veri tabanlı ekonomik analiz Belirlenen eksiklikleri, darboğazları ortadan kaldırmak ve analiz edilen inşaat organizasyonlarının çalışmalarını daha da iyileştirmek için özel önerilerde bulunulmaktadır. Analizin sonuçları, sonuçlar, açıklayıcı notlar, kararlar veya kararlarla resmileştirilir.

Sonuçta ana faktör, kaynak bilginin hacmi ve kalitesidir. Bir işletmenin periyodik muhasebe veya mali tablolarının yalnızca işletmede muhasebe prosedürlerinin uygulanması sırasında hazırlanan “ham bilgi” olduğu unutulmamalıdır. analitik faaliyetler likidite ticareti

Üretim, satış, finans, yatırım ve inovasyon alanlarında yönetim kararları almak için yönetimin, ilk ham bilgilerin seçimi, analizi, değerlendirilmesi ve yoğunlaştırılmasının sonucu olan ilgili konularda sürekli iş farkındalığına ihtiyacı vardır. Analiz ve yönetim amaçlarına bağlı olarak kaynak verilerin analitik olarak okunması gereklidir.

Ekonomik ve finansal raporların analitik okunmasının temel prensibi tümdengelimli yani genelden özele doğru bir yöntemdir ancak tekrar tekrar uygulanması gerekir. Böyle bir analiz sırasında, ekonomik gerçeklerin ve olayların tarihsel ve mantıksal sırası, bunların faaliyet sonuçları üzerindeki etkilerinin yönü ve gücü yeniden üretilir.

Ekonomik analiz uygulaması, mali raporların okunmasına (analiz yöntemleri) ilişkin temel kuralları zaten geliştirmiştir. Bunlar arasında 6 ana yöntem vardır:

Yatay (zaman) analizi - her raporlama öğesinin bir önceki dönemle karşılaştırılması;

Dikey analiz - raporlama pozisyonunun bir bütün olarak sonuç üzerindeki etkisini belirleyerek nihai mali göstergelerin yapısının belirlenmesi;

Trend analizi - her raporlama öğesinin birkaç önceki dönemle karşılaştırılması ve trendin belirlenmesi, yani göstergenin dinamiklerindeki ana trend, rastgele etkilerden arındırılmış ve bireysel özellikler ayrı dönemler. Bir trendin yardımıyla göstergelerin gelecekteki olası değerleri oluşturulur;

Göreceli göstergelerin (katsayılar) analizi - bireysel rapor pozisyonları veya farklı raporlama formlarının pozisyonları arasındaki ilişkilerin hesaplanması, göstergeler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi;

Karşılaştırmalı (mekansal) analiz, hem bir şirketin, yan kuruluşlarının, bölümlerinin, atölyelerinin bireysel göstergeleri için özet raporlama göstergelerinin çiftlik içi analizi hem de belirli bir şirketin göstergelerinin endüstri ile rakiplerin göstergeleri ile çiftlikler arası analizidir. ortalama ve ortalama ekonomik veriler;

Faktör analizi, deterministik veya stokastik araştırma teknikleri kullanılarak bireysel faktörlerin (nedenlerin) bir performans göstergesi üzerindeki etkisinin analizidir. Dahası, faktör analizi, bileşen parçalarına ayrıldığında doğrudan (analizin kendisi) veya bireysel unsurları ortak bir etkili göstergede birleştirildiğinde ters (sentez) olabilir.

Bir dizi ekonomik olguyu ve süreci analiz ederken, bir veya üç gösterge değil, uygulanması için hazır bir metodolojinin geliştirilmesi veya kullanılması için nesnel bir ihtiyaç doğuran bütün bir göstergeler sistemi kullanılır.

Metodoloji, herhangi bir işin en uygun performansı için bir dizi yöntem ve kural olarak anlaşılmaktadır. Ekonomik analizde metodoloji, bir işletmenin ekonomisini incelemek için bir dizi analitik yöntem ve kuraldır. Genel ve özel yöntemler vardır. Birincisi, ekonominin çeşitli sektörlerindeki çeşitli ekonomik analiz nesnelerinin incelenmesinde kullanılan bir araştırma sistemini temsil eder. Özel metodoloji ise ekonominin belirli sektörlerine ilişkin genel metodolojiyi belirler.

Herhangi bir analiz tekniği, analitik araştırmanın yürütülmesine yönelik talimatları veya metodolojik tavsiyeleri temsil edecektir.

Metodoloji şunları içerir: görevler ve analiz hedeflerinin beyanları; analiz nesneleri; nesnenin inceleneceği gösterge sistemleri; analiz sırası ve sıklığına ilişkin tavsiyeler; incelenen nesneleri inceleme yöntemlerinin açıklaması; analizin dayandığı veri kaynakları; analizi organize etme talimatları (analizin ayrı bölümlerini hangi kişiler ve hizmetler yürütecek); bilgilerin analitik olarak işlenmesi için kullanılmaya uygun teknik araçlar; Analiz sonuçlarını resmileştirmek için en iyi şekilde kullanılan belgelerin özellikleri.

Birkaç metodolojik teknik vardır (Tablo 1.3).

Tablo 1.3 - Finansal analiz ve teşhisin temel yöntemleri ekonomik aktivite işletmeler

Yöntemlerin adı

Gayri resmi yöntemler

Mantıksal, öznel araştırma

Uzman

Yüksek vasıflı uzmanlar tarafından durumun değerlendirilmesi

Morfolojik

Olası seçenek kombinasyonlarına göre alternatif çözüm setlerinin sistemleştirilmesi ve önce kabul edilebilir, sonra en etkili seçeneklerin seçilmesi

Bir dizi göstergeye göre en iyi sonuçların sistemleştirilmesi, sıralanması ve belirlenmesi

Gerçek

Medyada ve bilimsel çalışmalarda kayıtlı gerçeklerin analizi

İzleme

Değişikliklerin ayrıntılı, sistematik analizi

Mantık modelleme

Senaryoların, puan kartlarının, analitik tabloların oluşturulması

Esas

Ana eğilimleri incelemek ve dinamiklerin ana yönlerini belirlemek

Teknik

İstenilen düzeltilmiş sonuçların yansıtılması

Resmileştirilmiş yöntemler

Katı resmileştirilmiş analitik bağımlılıklar

Faktöriyel

Bireysel faktörlerin etki derecesinin tanımlanması, sınıflandırılması ve değerlendirilmesi

Fırsatçı

Arz-talep ilişkisi açısından mevcut durumun kurulması

Matematiksel

Zincir ikameleri, aritmetik fark, yüzde sayıları, diferansiyel, logaritmik, integral analizi, basit ve bileşik faiz hesaplamaları, iskonto.

İstatistiksel

Korelasyon, regresyon, dağılım, küme, kutup dışı, kovaryans analizi; temel bileşenler yöntemleri, ortalama ve bağıl değerler, gruplandırma; dinamik serileri işlemek için grafik ve indeks yöntemleri

Yöneylem Araştırması ve Karar Verme Yöntemleri

Graf teorisinin kullanımı, oyunlar, kuyruklama; Hedef ve kaynak ağaçları oluşturma, Bayes analizi, ağ planlaması

Ekonomik

Matris, harmonik, spektral analiz, üretim fonksiyonları, sektörler arası iş

Ekonomik-matematiksel modelleme ve optimal programlama

Tanımlayıcı (tanımlayıcı), tahmine dayalı (tahmin edici, tahmine dayalı) ve normatif modeller; sistem analizi, makine sezgisi; Doğrusal, doğrusal olmayan, dinamik, dışbükey programlama

Bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin bireysel analiz ve teşhis yöntemlerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Sorunun parametrik yöntemle çözülmesinin mümkün olmadığı durumlarda uzman yöntemi (uzman değerlendirmeleri) kullanılır.

Morfolojik yöntem, pratikte yaygın olarak kullanılan, ümit verici bir yöntemdir. Tüm olası seçenek kombinasyonları için ortaya çıkan alternatif çözüm kümesini sistematikleştirmenize ve önce kabul edilebilir olanları, ardından en etkili olanları seçmenize olanak tanır.

Faktorografik yöntem, işletmenin mali ve ekonomik durumunu karakterize eden yayınlanmış, kaydedilmiş tüm gerçeklerin incelenmesine dayanmaktadır.

İzleme, bir işletmenin mali ve ekonomik durumunun sürekli, sistematik ve ayrıntılı olarak sürekli olarak gözlemlenmesidir.

Mantıksal modelleme, kural olarak, bir işletmenin finansal ve ekonomik gelişiminin niteliksel bir açıklaması için kullanılır. Modelleme nesnesinin olası veya istenen durumunun analoji, ekstrapolasyon, uzman değerlendirmesi gibi yöntemlerin kullanımına dayanmaktadır. Mantıksal modellemenin temeli, işletmenin teknik ve ekonomik durumunun gerekli düzeyde modernizasyonu veya sürdürülmesidir.

Bir işletmenin ekonomik faaliyetinin temel analizi ve teşhisinin amacı, teknik ve ekonomik faaliyetin genel sonucu olarak mülk kompleksinin iç değerini belirlemektir. Teknik analiz, bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin bireysel parametrelerinin ve göstergelerinin dinamiklerinin ayrıntılı ve kapsamlı bir analizini yapmayı amaçlamaktadır. Bu yöntem çizelge ve grafiklerin oluşturulmasına, göstergelerin ve bunları belirleyen faktörlerin incelenmesine dayanmaktadır.

Faktör analizi, bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçları üzerinde hem olumsuz hem de olumlu etkisi olan bir dizi faktörün çok boyutlu istatistiksel çalışmasına dayanmaktadır. Bu yöntemin amacı, analiz edilen işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin ana sonuçlarını belirleyen genel, ana faktörleri belirlemektir.

Matematiksel analiz, bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerini analiz etmek ve teşhis etmek için matematiksel tekniklerin ve yöntemlerin kullanılmasını içerir.

İstatistiksel analiz, bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerini teşhis etmenin temelidir.

Yöneylem araştırması ve karar verme yöntemleri şunları içerir: grafiksel modellemenin temeli olarak bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin analizinde ve teşhisinde kullanılan grafik teorisi; bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerine yönelik seçenekleri optimize etmeye yönelik yaklaşımlardan biri olan ve piyasa rekabeti ve belirsizlik koşullarında en uygun çözümlerin seçimine dayanan oyun teorisi; bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetinin, işletmenin bireysel bölümlerine ve çeşitli teknolojik süreçlere hizmet etme süreci olarak değerlendirildiği kuyruk teorisi; bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin analizi ve teşhisine sistematik bir yaklaşım çerçevesinde gerçekleştirilen hedef ve kaynak ağaçlarının oluşturulması; Bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sürekli gözden geçirilmesi için analizinde kullanılan Bayesian (Bayesian) analizi, gelişim stratejisinin duruma göre ayarlanması yeni bilgi; Ağ planlaması, ağ diyagramlarına dayalı yaygın bir yöntemdir.

Ekonomik yöntemler şunları içerir: maliyet etkinliğini değerlendirirken, maliyetler ve sonuçlar arasındaki ilişkiyi belirlerken bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerini analiz etmek ve teşhis etmek için matris analizi kullanılır; harmonik analiz, bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerini karakterize eden fonksiyonel bağımlılıkların bireysel işlevlere ve harmonik salınımlara ayrıştırılmasıdır; Spektral analiz, bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin bileşime (spektrum) göre ayrıştırılması anlamına gelir; bu faaliyeti karakterize eden göstergelerin tüm değerlerinin toplamına dayanarak; Üretim fonksiyonları, çıktı hacmi ile değişken maliyetler arasındaki niceliksel ilişkiyi belirlemek için gereklidir.

Ekonomik ve matematiksel modelleme öncelikle tahminin üretim yönünün yanı sıra kalkınmanın sosyal yönlerini de yansıtır.

Optimal programlama, değişkenleri belirli bir kabul edilebilir değer aralığına ait olması gereken bir amaç fonksiyonunun optimal değerini bulmayı amaçlar. Tanımlayıcı, öngörücü ve normatif modellerin oluşturulmasını, makine taklidini; Doğrusal, doğrusal olmayan, dinamik ve dışbükey programlama.

Sunulan yöntemlerin önemli bir kısmı pratik ifadesini çalışmanın hemen hemen tüm bölümlerinde bulacaktır.

Bilimsel araştırma araçlarının geliştirilmesi çok önemlidir ve analitik çalışmanın başarısının ve etkililiğinin temelini oluşturur. Daha derin nüfuzİncelenen olgunun özüne inmek, kişinin daha doğru sonuçlar elde etmesine ve incelenen nesnenin daha sonraki varlığını tahmin etmesine olanak tanır.

Ekonomik analiz, bir işletmedeki ekonomik olayların derinlemesine bir çalışmasıdır; yani. plandan sapmaların ve işteki eksikliklerin nedenlerini belirlemek, rezervleri ortaya çıkarmak, bunları incelemek, ekonomik iş ve üretim yönetiminin entegre uygulanmasını teşvik etmek, dersi aktif olarak etkilemek Üretimin verimliliğini artırmak ve iş kalitesini artırmak.

Ekonomik durumun analizi, bu çalışmanın hangi spesifik alanlarda yapılması gerektiğini gösterir ve belirli bir işletmenin ekonomik durumundaki en önemli yönlerin ve en zayıf konumların belirlenmesini mümkün kılar. Buna göre analiz sonuçları şu soruya cevap vermektedir: Nedir? en önemli yollar Belirli bir işletmenin belirli bir faaliyet döneminde ekonomik durumunun iyileştirilmesi.

Analitik çalışma, teknik teknikler ve yöntemler için bilgi desteği kaynakları

Perakende cirosunu, planlardan elde edilen verileri, işletmenin iş planlarını, muhasebe ve istatistiksel raporlama, mevcut muhasebe, normlar, standartlar, ekonomik ve sosyal kalkınmanın taktik ve stratejik tahminleri, muhasebe dışı bilgi kaynakları, kişisel gözlem materyalleri ve zamanlama. Ekonomik bilgilerin makineler kullanılarak işlenmesi sırasında makine verileri kullanılır veya bilgiler doğrudan ekranlardan ve diğer teknik araçlardan okunur.

Perakende ticaret cirosunun analizinde kullanılan ana istatistiksel raporlama biçimleri, 1-torg numaralı form “Ticaret cirosu ve mal stokları raporu” (acil, aylık), form No. 3-torg (kısa) “Satış raporu” dur. ve mal stokları” (acil, aylık), form No. 3-torg “Rapor perakende satış"(altı aylık ve yıllık).

Dağıtım maliyetlerinin analizi, muhasebe ve istatistiksel raporlamaya, cari muhasebeye, birincil ve özet belgelere, muhasebe dışı bilgi kaynaklarına ve kişisel gözlemlere göre gerçekleştirilir. Dağıtım maliyetlerinin gerçek tutarı üç aylık ve yıllık “Kar Zarar Tablosu” (Form No. 2), “Finansal Sonuçlar Raporu” (Form No. 5-F) ve “Üretim ve Satış Maliyetleri Raporu”nda gösterilmektedir. Ürün (İş, Hizmet) işletmelerinin" (form No. 5-3). Dağıtım maliyetlerine ilişkin aylık veriler (bir bütün olarak ticari işletme için, kendi kendini destekleyen bölümler ve bireysel gider kalemleri için) sentetik ve analitik muhasebe kayıtlarından ve makine diyagramlarından elde edilebilir. Plandan belirlenen sapmaların nedenlerini ve dağıtım maliyetlerinin dinamiklerini incelemek için veriler kullanılır birincil belgeler(faturalar, bordro makbuzları vb.), teftişlerden, anketlerden, kişisel gözlemlerden elde edilen materyaller.

Bir ticari işletmenin finansal sonuçlarının analizi, ekonomik ve sosyal kalkınmanın planlarına, iş planlarına ve tahminlerine, muhasebe ve istatistiksel raporlamaya, muhasebe kayıtlarına, makine diyagramlarına ve diğer bilgi kaynaklarına göre gerçekleştirilir. Kârın oluşumu (alınan zararlar) Form No. 2 “Kar ve Zarar Tablosu”nda ayrıntılı olarak gösterilmektedir. Referans vergileri ve kârlardan ödenen diğer zorunlu ödemeleri, kârın işletme tarafından kullanımını ve raporlama yılındaki dağıtılmamış kârları (zararları) gösterir. Ulusal ekonominin tüm sektörlerindeki işletmeler ve mülkiyet biçimleri, tahakkuk esasına göre derlenen aylık (acil) bir “Finansal Sonuçlar Raporu” (Form No. 5-f) sunar.
 

Okumak:



Bütçe ile yerleşimlerin muhasebeleştirilmesi

Bütçe ile yerleşimlerin muhasebeleştirilmesi

Muhasebedeki Hesap 68, hem işletme masraflarına düşülen bütçeye yapılan zorunlu ödemeler hakkında bilgi toplamaya hizmet eder hem de...

Bir tavada süzme peynirden cheesecake - kabarık cheesecake için klasik tarifler 500 g süzme peynirden Cheesecake

Bir tavada süzme peynirden cheesecake - kabarık cheesecake için klasik tarifler 500 g süzme peynirden Cheesecake

Malzemeler: (4 porsiyon) 500 gr. süzme peynir 1/2 su bardağı un 1 yumurta 3 yemek kaşığı. l. şeker 50 gr. kuru üzüm (isteğe bağlı) bir tutam tuz kabartma tozu...

Kuru erikli siyah inci salatası Kuru erikli siyah inci salatası

salata

Günlük diyetlerinde çeşitlilik için çabalayan herkese iyi günler. Monoton yemeklerden sıkıldıysanız ve sizi memnun etmek istiyorsanız...

Domates salçası tarifleri ile Lecho

Domates salçası tarifleri ile Lecho

Kışa hazırlanan Bulgar leçosu gibi domates salçalı çok lezzetli leço. Ailemizde 1 torba biberi bu şekilde işliyoruz (ve yiyoruz!). Ve ben kimi...
besleme resmi RSS