Sitenin bölümleri

Editörün Seçimi:

Reklam

Ev - Onarım geçmişi

Analiz nesnesinin genel organizasyonel ve ekonomik özellikleri. İncelenen nesnenin kısa organizasyonel ve ekonomik özellikleri. Bu konuyu örnek olarak kullanarak kuruluşun faaliyetlerinin analizi

Ekonomi veya endüstri büyüdüğünde, her işletme de büyür. Tamamen farklı bir durum ortaya çıkıyor:

Ekonomi düşüşte veya durgunlukta olduğunda
Pazarda hızlı değişiklikler olduğunda ve eski yaklaşımlar artık işe yaramıyorsa
şirket bir gelişme tavanına ulaşmış gibi göründüğünde.

Sorun iş verimliliğiyle ilgilidir.

Verimlilik, bir şirketin sınırlı ve potansiyel olarak değerli kaynaklarını nasıl yönettiğine bağlıdır. Bunlar şirketin mali kaynakları ve insan varlıklarıdır; çalışanlar.

Biri en önemli göstergeler iş verimliliği - Çalışan başına SATIŞ ve KÂR göstergeleri.

Çalışan başına kârı yüksek olan şirketler, piyasanın üzerinde ödeme yapabilme ve piyasadaki en iyi yetenekleri çekebilme avantajına da sahiptir. “İnsan varlıkları, taktik ve stratejileri değiştirmek için acele ettikleri ancak insan varlıklarını uyarlamayı unuttukları günümüz şirketlerinin çoğunda eksik olan unsurdur. Bu nedenle girişimler çoğu zaman hayata geçirilemiyor. Ancak stratejik insan varlıklarını yeniden düzenlemek, stratejist için uygulama kadar önemli olmalıdır. » JAY İBRAHİM

YÜKSEK BAĞLANTI = YÜKSEK FAALİYET KARI

Çalışanlar meşgul olmadığında verimlilik düşer. TowersWatson, katılımın düşük olduğu şirketler arasında ortalama faaliyet kârının %9,9 olduğunu buldu.

Çalışanların öncelikle ücret gibi ödüllerle motive edildiği yüksek "geleneksel" katılıma sahip olanlar ücretler ortalama %14,3 oldu.

Yüksek "sürdürülebilir" katılıma sahip olanlar, %27,4'lük ortalama faaliyet karı ile en iyi sonucu elde etti. Bu şirketler grubu, çalışanların refahını teşvik ederek, onlara saygılı davranarak, üretkenliği artırmak için onları koordine ederek, dürüstlüğü ve dürüstlüğü koruyarak, güçlü bir itibar oluşturarak ve çalışanların işyerine gelme konusunda kendilerini harika hissetmelerini sağlayan diğer uygulamalarla harika bir kültür yaratmaya odaklandı. iş.

İŞLETME DEĞERİNDE SEKTÖR ORTALAMASINA GÖRE %22 DAHA FAZLA BÜYÜME

Bu veriler bir anormallik değildi. AON Hewitt ayrıca çalışan bağlılığı ile üretkenlik arasında da bir bağlantı buldu. Yüksek katılımlı kuruluşların borsadan daha iyi performans gösterdiğini ve 2010 yılı ortalamasından %22 daha yüksek getiri elde ettiğini buldular. Bağlılığı olmayan çalışanlara sahip olanlar ortalamanın %28 altında getiri elde etti. Araştırma, katılımın en önemli üç etkeninin kariyer büyüme fırsatları, işte tanınma ve şirket misyonu olduğunu ortaya çıkardı. Dell Technologies, ilham veren ve ortalama ekipler arasındaki üretkenlik farkını, ilham veren patronların yönettiği satış ekiplerinin %6 daha üretken olduğunu fark etti. Yüzde 6'nın 1 milyar dolarlık ek kâr olduğunu varsayarsak, bunun şirketinize ne kadara mal olduğunu hayal edin."

Dünyanın en iyi uygulamalarına kısa bir genel bakış.

Elbette öncüsü Edward Deming ve onun LEAN yaklaşımıydı, daha çok "" Eğilmek" Japonya'nın en derinden atılımı LEAN metodolojisi sayesinde oldu. Ekonomik kriz Japon ekonomik mucizesine. Daha sonra LEAN dünyanın önde gelen tüm sanayi kuruluşları tarafından benimsendi. Ancak sıklıkla gözden kaçırılan ve Deming'in metodolojinin ayrılmaz bir parçası olarak gördüğü şey, şirketin tüm çalışanlarının sürekli öğrenmeye ve iş geliştirmeye dahil edilmesidir. genel müdür ve üst düzey yöneticilerden bölüm yöneticilerine ve sıradan çalışanlara kadar. Gallup, kurumsal yatırımcıların görevlendirdiği geniş çaplı bir çalışma yürüttü.

Çalışmanın amacı aynı sektördeki şirketlerin yatırım için nasıl seçileceğidir.

Araştırma sonucunda kâr göstergeleri, müşteri sadakati ve şirket çalışanlarının memnuniyeti ve katılımı arasındaki ilişkinin kanıtlandığı ortaya çıktı.

Araştırmaya dayanarak, personelin durumunun hızlı bir şekilde teşhis edilmesi, darboğazların belirlenmesi ve personelin iş iyileştirme süreçlerine dahil edilmesine yönelik bir yöntem geliştirildi.

Uluslararası danışmanlık şirketi CHET HOLMS INTERNATIONAL'ın kurucusu ve en çok satan "The Ultimate Selling Machine" kitabının yazarı Chet Holmes, satış ekipleri için haftalık düzenli bir saatlik personel atölyeleri aracılığıyla satış süreçlerini sürekli olarak iyileştirmeye yönelik teknikler geliştirdi. Charles Munger'in (Waren Buffett'ın ortağı) 6 bölümünde Holmes'un yıllık satışları üst üste 3 yıl boyunca ikiye katlandı.

60'tan fazla Fortune 500 şirketi 15 aydan kısa bir sürede satışlarını ikiye katladı. Bu teknik, Chet Holmes ve Jay Abraham tarafından "İş Verimliliğinin Temel Faktörü" eğitiminde öğretildi ve şu anda Tony Robins tarafından "İş Ustalığı" eğitiminde öğretiliyor.

I-Power metodolojisi(çalışanların sürekli iş iyileştirme süreçlerine dahil edilmesi) yayıncılık şirketi Edelstone'da geliştirildi ve uygulandı. Ve çalışan başına satışları sektör ortalamasından birkaç kat daha yüksekti. (100 çalışan başına 200 milyon dolar satış). BT iş liderleri (Intel, Dell, Google vb.) bu metodolojiyi kullanmaya başladı.

Ve incelemenin sonunda - Bu Hogan tekniğidir. Kişiliğin karanlık, yıkıcı taraflarını tanımlamanıza, çalışanlarda bunları etkisiz hale getirmenize, yeri doldurulamaz çalışanların "yıldızlığıyla" başa çıkmanıza ve ortak bir amaç için takım ruhu oluşturmanıza yardımcı olur.

Sık sık itirazlar oluyor: Biz farklı bir zihniyete sahibiz ve bu bizim işimize yaramayacak. Ya da bizim işimiz o kadar özel ki fizik kanunları bile farklı.

Deneyimlerimiz durumun böyle olmadığını gösteriyor. İşte bazı sonuçlar:

Büyük bir telekomünikasyon şirketinin bölgesel bölümlerinden biri olan ve CHI metodolojisini kullanarak haftalık 30 dakikalık atölye toplantıları uygulayan yıllık satış planını 9 ayda gerçekleştirdi
B2B hizmet şirketi, aynı çalışanları kullanarak alacak hesaplarını bir ay içinde 11 milyon azalttı.
seyahat şirketi, Chet Holmes tekniklerini kullanarak %30'luk pazar düşüşüne rağmen %30 büyüme gösterdi
Yıl boyunca VIP müşteri departmanı satış planına 10 milyon ek brüt kar getirdi; bu da düşen pazar ortamında gerçekçi görünmüyordu. (Bu çalışan başına +900.000’dir)

Günümüzde uygulayıcıların çeşitli tescilli personel yönetimi yöntemleri yaygın olarak yayılmıştır. Büyük ve başarılı ancak sınırlı bir deneyim herkese uygun bir çözüm olarak sunulduğunda.

Ne yazık ki hem bilimsel temelli yöntemler hem de küresel yöntemler göz ardı ediliyor ve hafife alınıyor. en iyi uygulamalar. Şirketlerin artık kendi yöntemlerini icat etmelerine gerek yok; yerleşik en iyi küresel uygulamaları kullanabilirler. Şaşırtıcı bir şekilde onlar

ek yüksek finansal ve zaman yatırımı gerektirmez
uygulaması kolay
darboğazı bularak hızlı bir şekilde sonuç almanızı sağlar
uzun vadeli stratejik kümülatif etkiye sahip
uygulamada yalnızca düzenlilik, tutarlılık ve tutarlılık gerektirir

Gelişmiş davranış teknolojilerini kullanarak çalışan eğitimi ve katılımı yoluyla işletmenizde sürekli iyileştirmeyi nasıl sağlayacağınızı öğrenmek ister misiniz?

Açık çevrimiçi ana sınıfa gelin:“Çalışanların yardımıyla bir işletme nasıl büyütülür,gelişmiş davranış teknolojilerini kullanıyor."

Master class'ta şunları öğreneceksiniz:

Şirkette yeni girişimler ve değişiklikler neden duruyor?
Kendini geliştiren bir iş ve satış departmanının 3 temel direği
Çalışanlar İşletmenin büyümesi için temel kaynak
Çalışan Bağlılığı için En İyi Uygulamalar
Dünya liderlerinin vakaları ve sonuçları
Rusya'da uygulama pratiği
İlk adım çalışan yönetimindeki darboğazı teşhis etmektir

Her katılımcıya Gallop Enstitüsü'nden teşhis araçları verilecektir.

Konu ilginizi çekiyor, AMA ustalık sınıfına katılmak için sınırlı zamanınız var mı?

giriiş

Temel başarı faktörleri, sektördeki tüm işletmeler için ortak olan faktörlerdir ve bunların uygulanması, rekabetçi konumlarının iyileştirilmesine yönelik umutların önünü açar. Önemli olan belirli bir firmanın bu faktörleri şu anda uygulayıp uygulayamayacağı değildir. Buradaki zorluk, belirli bir endüstride rekabetçi başarının anahtarını sağlayan faktörleri belirlemektir. Belirli bir sektör için CFU'nun tanımlanması ilk adımdır ve bunu sektöre özel CFU konusunda uzmanlaşmaya yönelik faaliyetlerin geliştirilmesi takip etmelidir. Bu çalışma, işletmenin yönetimi tarafından hayal edildiği şekliyle kalkınmanın amaç ve hedeflerinin doğasını dikkate alarak işletmenin stratejik planının geliştirilmesinin önemli bir bölümünü temsil eder. CFU, geliştirilen stratejinin temeli olarak düşünülmelidir. FCI'lar farklı endüstriler için aynı değildir ve belirli bir endüstri için zamanla değişebilirler. Ancak, bazıları aşağıda verilen temel CFU'ları belirlemeye çalışabilirsiniz. Analistlerin görevi, örneğin belirli bir sektör için önemli olan tanımlanmış tüm faktörleri sıralayarak yakın gelecekte en önemli 3-5 CFU'yu belirlemektir. Daha sonra kurumsal stratejinin temelini oluşturmalıdırlar.

Özellikler anahtar faktörler başarı

“Temel Başarı Faktörleri, bir yöneticinin veya şirketin başarısını garantilemek için her şeyin yolunda gitmesi gereken birkaç alandır. Sonuç olarak, bunlar, özel ve sürekli dikkat gösterilmesi gereken yönetim faaliyeti veya şirket çalışması alanlarıdır ve bunlara ulaşılması maksimum sonuçlar. "Temel Başarı Faktörleri Araştırması" makalesinin yazarları Boenlon ve Zmud, KFU'nun yalnızca bir şirketin mevcut refahı için değil, aynı zamanda gelecekteki başarısı için de hayati öneme sahip alanlar olduğunu söylüyor. Ayrıca, bir şirketin gelecekte başarılı olmasına yardımcı olabilecek başarı faktörleri ile yöneticilerin sürekli ilgisini gerektiren sınırlı sayıda faktör olan CFC'ler arasında bir fark olduğuna da dikkat çekiyorlar.

Temel Başarı Faktörleri (CSF) Temel Göstergeler Verimlilik (KPI). KPI'lar başarının ölçüsüdür ve KPI'lar başarıyı yönlendiren şeydir. Örneğin:

KPI - şirketin yeni müşteri sayısı haftada en az 10 olmalıdır.

KFU - müşterilere birden fazla hizmet sağlayan yeni bir çağrı merkezinin oluşturulması yüksek seviye, bu sayede aslında KPI göstergelerine ulaşılacak

Bir şirketin stratejisini geliştirmeye katılanların, şirketin faaliyet gösterdiği iş alanı veya endüstri hakkında iyi bir anlayışa sahip olmaları gerekir çünkü her iş alanında, her sektörde şirket KPI'ları vardır. KFU iki alandan biriyle ilgili olabilir: iş süreci yönetimi veya personel yönetimi. Bir alanı veya diğer alanı ihmal etmeyin. CFU'nun belirlenmesinde önemli bir bileşen şirketin misyonudur. KFU, misyonun mantıksal bir devamıdır ve şu soruyu yanıtlar: "Misyonda tanımlanan hedefe nasıl ulaşılır?" Günümüzde çoğu zaman temel faktör modern teknoloji, iş sürecinin iyileştirilmesi.U Üretim şirketleri temel faktörler çoğunlukla kalite kontrol, yüksek işgücü verimliliği veya düşük maliyetliüretme. Bu üç faktörün optimal dengesi aynı zamanda bir CFU da olabilir. Dağıtım şirketleri için temel faktörler çoğunlukla güçlü bir dağıtım ağı ve/veya ürünün perakende satışta yetkin bir şekilde temsil edilmesidir. Pazarlamayla ilgili faktörler arasında marka gücü ve reklam yer alır. Hizmet sektörü için temel faktörler çalışanların nitelikleri, hizmet sunumunun hızı, insan faktörüne ilişkin tasarım olabilir: takım ruhunun güçlendirilmesi, değişimi kabul etmenin etkili yöntemleri, şirketteki öğrenme kültürü, etkili sistem Dikey ve yatay iletişim.

Bill Birnbaum, Stratejik Düşünme: Bulmacanın Dört Parçası adlı kitabında, şirketinizde veya bölümünüzde CSF'yi tanımlamak ve uygulamak için aşağıdaki metodolojiyi sunuyor.

1) Şirketin CFU'sunu belirlemek için, yönetim tarafından planlama grubuna seçilen şirket yöneticilerinin katıldığı bir "stratejik oturum" düzenlenmelidir.
2) Oturumun en başında, toplananlardan şu cümleyi düşünmeleri ve yazılı olarak tamamlamaları istenir: "Kuruluşumuzun başarılı olması için, özellikle şunu yapmakta iyi olmalıyız..." Açık bu aşamada herkes kendi adına düşünüyor. Şirketin misyonunu bir kağıt tahtasına yazabilirsiniz.
3) Toplananlar sırayla cevaplarını dile getirir ve görüşlerinin gerekçelerini belirtir. Cevaplar bir flip chart'a kaydedilir.
4). En çok Ana bölüm CFU'yu belirleme süreci - iki veya üç CFU'nun seçimi. Bill Birnbaum'un yazdığı gibi şirketler sıklıkla 6-8 KPI seçiyor; bunlar arasında "müşteri ihtiyaçlarını anlamak" ve "yetkin çalışanları işe almak" da yer alıyor. Yöneticiler anlaşılabilir; şirketin faaliyetlerinin tüm önemli alanlarını kapsamaya çalışıyorlar. Ancak KFU'nun özü bu değil, çabaları asıl şeye odaklama yeteneğidir. Birnbaum şöyle yazıyor: “Başarı için gereken şey odaklanmaktır. Faaliyetinizin sınırlı sayıdaki en önemli alanlarına odaklanın - iki veya üç (daha fazla değil) KFU. Herhangi bir işte başarıyı belirleyen iki veya üç alan vardır. Eğer şirketiniz bu alanlarda üstünse ve diğer her konuda vasat kalıyorsa yine de başarılı olacaktır. Evet, doğru okudunuz, geri kalan her şeyde vasat kalıyor.”
5) Daha sonra KFU'ya dayalı olarak güçlü yönlerin ve güçlü yönlerin yer aldığı bir SWOT analizi derlenir. zayıf taraflar, tehditler ve fırsatlar CFU dikkate alınarak ve temel alınarak belirlenir. SWOT analizi ise daha detaylı stratejik planlamanın temelini oluşturur. Yani CFU'lar şirketin stratejik planlama sürecinde bir pusula haline gelir, değişim vektörünü ve fon tahsisini belirler.

Ukrayna Eğitim ve Bilim, Gençlik ve Spor Bakanlığı
Odessa Ulusal İletişim Akademisi adını almıştır. GİBİ. Popova

Makale
Konu: Stratejik yönetim
konuyla ilgili:
"Temel Başarı Faktörleri"

Tamamlanmış:

4. sınıf öğrencisi
gruplar EP-4.01

Fedotova Olga

Odessa
İçerik

Giriş 3
1. Temel başarı faktörleri 4
2. Temel başarı faktörlerinin kurumsal strateji üzerindeki etkisi 7
2.1. Piyasadaki rekabet stratejilerinin analizi 7
3. Örnek 10'u kullanarak temel başarı faktörlerinin değerlendirilmesi
Sonuç 20
Referanslar 23

giriiş

Günümüzün rekabet ortamı başarılı bir işletmenin gelişimi için zorlu koşullar yaratmaktadır. Birçok işletme şirketi mevcut pazar trendlerine ayak uyduramamaktan dolayı sorunlarla karşı karşıyadır. Yöneticiler acil çözüm gerektiren yeni görevlerle karşı karşıyadır. Bu bağlamda, şirketlerin iş verimliliğini artırmaya yönelik bir dizi önlemin geliştirilmesine artan bir ihtiyaç vardır.
Birçok iş adamı iyi bilinen bir "yol" izler: hedefleri belirlemek, işlevsel sorumlulukları geliştirmek, bir kontrol sistemi oluşturmak, şirket departmanlarının ve çalışanlarının performansını değerlendirmek. Antik çağlardan beri kullanılan yöntemler çoğu zaman istenilen sonucu vermemektedir.
Batı'da gelişmiş iş şirketleri, birçok şirketin başarısının temeli haline gelen yeni bir metodoloji kullanıyor. büyük şirketler. Bu durumda, çalışmanın yazarı bir kuruluşun veya KFU'nun başarısının temel faktörlerinden bahsediyor.

Modern şirketlerin yöneticileri bazen belirli malları için fiyat belirleme sorununu düşünürler. Fiyat düşürmemek, aşırı fiyatlandırmamak, müşterinin ikame ürün üreten rakip bir şirkete gitmesine izin vermemek, şirketlerin karşı karşıya olduğu acil sorunlardır. Tüm bu yönler acil kararlar gerektirir. Bu sorun özellikle tekelci rekabet ve oligopol koşullarında ciddidir, çünkü firmaların hem fiyatları hem de ürünlerinin çıktısını kontrol etmelerine olanak tanıyan tam da budur.
Bu konunun önemi tartışılmaz, çünkü Rusya'daki mevcut gelişme aşamasında çoğu firma tekelci rekabet ve oligopol piyasalarında faaliyet gösteriyor.
Çalışmanın amacı seyahat acentası "Alliance"dır.
Çalışmanın konusu kurumsal başarının temel faktörleridir.
Bu ders çalışmasının amacı, rekabette başarının temel faktörleri kavramını ve bunların strateji geliştirmedeki rolünü ortaya koymaktır.
Bu hedefe ulaşmak aşağıdaki görevleri çözmeyi gerektirir:

pratik örnek

1. Temel başarı faktörleri

Anahtar başarı faktörleri (KSF'ler), belirli bir sektördeki finansal ve rekabetçi başarının ana belirleyicileridir. Bunların belirlenmesi strateji geliştirmedeki ana önceliklerden biridir. Bunlar stratejinin temel taşları olabilir ancak sektörden sektöre farklılık gösterebilir. Tipik olarak bir endüstri bu tür üç veya dört faktörle karakterize edilir ve bunlardan bir veya ikisi en önemlileridir ve analizin görevi bunları izole etmektir.
KFU, yalnızca benzersiz bir yaklaşım değil, aynı zamanda şirket performansını radikal bir şekilde iyileştirmenize, her çalışanın, her departmanın ve bir bütün olarak şirketin verimliliğini önemli ölçüde artırmanıza olanak tanıyan mükemmel, çok boyutlu bir araç olan en modern yönetim paradigmasıdır.
KFU, şirketin yönetiminin tüm çabalarını bu organizasyon için anahtar olan organizasyonel gelişimin yönlerine yoğunlaştırmanıza olanak tanıyan organizasyonun en önemli görevlerini yansıtır.
Temel başarı faktörlerinin metodolojisi oldukça basittir ancak ciddi bir yaklaşım ve dengeli, iyi düşünülmüş kararlar gerektirir. Bu, temel başarı faktörlerinin belirlenmesinin yanı sıra, şirkette değişikliklere yol açacak bir dizi önlemin geliştirilmesini de içerir.
CFU'yu geliştirmek için temel adımlar:

CFU türleri ve bileşenleri aşağıda listelenmiştir.
1. Teknolojiyle ilgili faktörler:

bilimsel araştırma

2. Üretimle ilgili faktörler:

3. Dağıtımla ilgili faktörler:

perakende satış

4. Pazarlamayla ilgili faktörler:

5. Yeterliliklerle ilgili faktörler:

6. Kuruluşun yetenekleriyle ilgili faktörler:

7. Diğer CFU türleri:

2. Temel başarı faktörlerinin kurumsal strateji üzerindeki etkisi

2.1. Piyasadaki rekabet stratejilerinin analizi

İnsan ihtiyaçlarının çok çeşitli olması nedeniyle, bunları karşılamanın yolları da daha az çeşitli değildir. Piyasada sunulan malların ve bu malları piyasaya arz eden firmaların çeşitliliğinin de temel nedeni budur. Her üretici en iyi özelliklere sahip bir ürün üretmeye çalışır, çünkü büyük olasılıkla piyasadan satın alınacak olan ürün budur, bu da üreticinin kar edeceği anlamına gelir. Ancak burada tazminat ilkesi geçerlidir. Bu, bir ürünün bazı açılardan en iyi özelliklerini elde etme arzusunun, bir dereceye kadar diğer avantajlardan fedakarlık etmeye zorladığı gerçeğinde yatmaktadır. Bunun nedenleri kısmen nesnel, kısmen de özneldir. Birçok ürün özelliği nesnel çelişki içindedir (örneğin, yüksek hız ve yakıt tasarrufu). Öte yandan pek çok şey tüketiciye, belirli bir üründe öznel olarak ne aradığına bağlıdır. Bu nedenle, bir şirketin pazardaki başarısı yalnızca ürünlerini iyileştirme isteğine değil, aynı zamanda iyileştirmeye tabi olan özelliklerin seçiminin geçerliliğine ve ayrıca (ve daha az önemli olmayan) hangi özelliklerin belirleneceğine bağlıdır. bunun için feda edilebilir.
Ancak tazminat ilkesi bununla sınırlı değildir. Daha derinlere uzanıyor: yalnızca ürünlere değil, aynı zamanda onları üreten şirketlerin kendisine de. Şirketlerle ilgili olarak, şirketin bazı özellikleri geliştirirken diğerlerini kaybetmesi, bir alandaki verimlilik artışı için diğerindeki azalmanın bedelini ödemesi gerçeğinden ibarettir. Başka bir deyişle, bir firmanın pazarlama stratejisini belirli pazar bölümlerine hizmet edecek şekilde uyarlamak, genellikle diğer pazar bölümlerini kaybetme veya bu pazarlarda başarılı olma yeteneğini azaltma pahasına gelir.
Ücretlendirme ilkesinin doğrudan bir sonucu, rekabette başarıya ulaşmanın yollarının çokluğu, yani firmaların pazarlama rekabet stratejilerinin çokluğudur. Pazarlama rekabetçi stratejisi, daha önce de belirtildiği gibi, aşağıdakilere dayanarak belirlenir:

dış faktörler

iç faktörler

Bir şirketin pazardaki davranışı kendisine özgü stratejik olanların belirli bir kombinasyonu ile karakterize edilmesine rağmen, bir pazarlama stratejisinin seçimi belirli kurallar tarafından belirlenir.
Her şeyden önce bu, şirketin pazar nişinin (ürün farklılaştırmasının) standart veya uzmanlaşmış bir iş çerçevesinde olup olmadığına bağlıdır. Standart bir işletmede şirket standart ürünler üretir ve daha sonra önemli karakteristik stratejisinin içeriğini belirleyen ise konunun ölçeğidir: küreselden yerele (pazar farklılaşması).
İkinci durumda, şirket nadir bulunan (veya piyasada hiç bulunmayan) mal ve/veya hizmetlerin (ürün farklılaştırma) üretimine odaklanır. Aynı zamanda, ya pazarın özel ihtiyaçlarına uyum sağlamaya yönelik pazarlama stratejisine bağlı kalabilir ya da tam tersini yapabilir - kendisini pazarın gereksinimlerine uyarlamak yerine, bu gereksinimleri kendisi değiştirmeye çalışabilir (pazar farklılaştırması) .
Bu nedenle, her biri aşağıdakilere odaklanan en az dört ana rekabetçi pazarlama stratejisi türü vardır: farklı koşullar pazarlama ortamı ve işletmenin emrindeki çeşitli kaynaklar: şiddet uygulayanlar, işe gidip gelenler, hastalar ve deneyenler (bu terminolojinin kökeni, Rus-Sovyet rekabet teorisyeni L. G. Ramensky'nin çalışmalarına kadar uzanır). Bunlara bağlı kalan şirketlerin her biri kendine göre, ancak pazarın gereksinimlerine eşit derecede iyi adapte olmuş durumda ve ekonominin normal işleyişi için hepsine ihtiyaç var.
Böylece piyasada farklı türdeki şirketlerin bir arada bulunması ve karşılıklı olarak tamamlanması sağlanmakta ve buna göre rekabet gerçekleştirilmektedir. farklı yöntemler farklı rekabet stratejilerine dayanmaktadır. Aynı zamanda, insan ihtiyaçlarının tamamen birleştirilmesi imkansız olduğundan, tek tip bir firmanın tamamen yerinden edilmesi imkansızdır.
Rekabet, farklı pazar koşullarındaki faaliyetlere eşit olmayan uyum sağlama yetenekleri nedeniyle firmaların yalnızca rakiplerinden daha güçlü oldukları pazar segmentlerinde faaliyet göstermeye çalıştıkları gerçeğinden oluşan niş farklılaşmasına dayanmaktadır.
Porter'ın terminolojisinde, tek bir nişe odaklanan firmalara stratejik grup adı verilmektedir. Niş farklılaşması, farklı stratejik gruplar arasındaki rekabeti zayıflatır ve bu gruplar içinde güçlendirir.
Bir şirketin yaşam döngüsü boyunca doğal büyümesi genellikle stratejilerdeki tutarlı bir değişiklikle ilişkilendirilir.
Gerçek şu ki, pazarlama stratejisini değiştirmeden sadece büyümek başarısızlığa mahkumdur; gelişmeyi sürdürmek için şirketin rekabet stratejilerini değiştirmesi gerekir.
Rakiplerin pazarlama stratejilerinin özelliklerini ve doğasını analiz etme ihtiyacı, bunun onların mallarını ve/veya hizmetlerini pazara tanıtırken olası eylemlerini değerlendirmeyi mümkün kılmasından kaynaklanmaktadır.
Rakiplerin davranışlarının tahmini aşağıdaki faktörlerin dikkate alınmasına dayanmaktadır:

3. Bir örnek kullanarak temel başarı faktörlerinin değerlendirilmesi
"Anahtar (Kritik) Başarı Faktörleri." Bu model 50 yıldır şirketler ve girişimciler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır. Ve bu şaşırtıcı değil, çünkü bu modelin yaratıcısının kaderi, bu aracın etkinliğinin ikna edici bir kanıtıdır.
Sizin ve benim aşırı kilolu bir beslenme uzmanının ya da bir deri bir kemik kalmış, hastalıklı görünüşlü bir terapistin tavsiyelerine uymamız pek mümkün değil. İş hayatında da durum aynı. Bir şirket yönetim danışmanlığı yapıyorsa bir refah örneği sergilemelidir. Böyle bir şirketin çarpıcı bir örneği, yönetim danışmanlığı alanında en prestijli küresel şirketlerden biri olan McKinsey & Co'dur. Başarısının ve refahının büyük bir kısmı, McKinsey & Co'da 12 yılı şirketin genel müdürü olarak olmak üzere 30 yıldan fazla çalışan Ron Daniel'e borçludur. McKinsey & Co'daki çalışmalarına ek olarak Ron Daniel, birkaç başka başarılı şirketin yöneticisi ve başkanıydı, Harvard Üniversitesi'nin ve dünya çapındaki mülklerinin yönetiminde kilit pozisyonlarda yer aldı ve kendi yönetimi altında dünya standartlarında birçok üst düzey yönetici yetiştirdi. onun liderliği.
Ron Daniel hakkında neden bu kadar ayrıntıya giriyorum? Çünkü 1961'de şirketlerin ve bölümlerin başarı mekanizmasını bilimsel olarak açıklayan Başarının Anahtar Faktörleri yönetim aracını yarattı. Daniel hakkında onun “çizmesiz bir kunduracı” olduğunun kesinlikle söylenemeyeceğine katılıyorum!
Peki bu muhteşem üst düzey yönetici ne tür muhteşem bir araç yarattı?
Temel Başarı Faktörlerinin bilimsel tanımı şöyledir: KFU, bir şirket, bölüm veya kişi için rekabet başarısını garanti eden olumlu sonuçların elde edilmesi olan sınırlı sayıda faaliyet alanıdır. Yani başarıya ulaşmak için odaklanmanız gereken alanlar veya faktörler bunlar.
“Temel Başarı Faktörleri, bir yöneticinin veya şirketin başarısını garantilemek için her şeyin yolunda gitmesi gereken birkaç alandır. Sonuç olarak, bunlar, maksimum sonuçların elde edilmesi için özel ve sürekli dikkat gösterilmesi gereken yönetim faaliyeti veya şirket çalışması alanlarıdır. "Temel Başarı Faktörleri Araştırması" makalesinin yazarları Boenlon ve Zmud, KFU'nun yalnızca bir şirketin mevcut refahı için değil, aynı zamanda gelecekteki başarısı için de hayati öneme sahip alanlar olduğunu söylüyor. Ayrıca, bir şirketin gelecekte başarılı olmasına yardımcı olabilecek başarı faktörleri ile yöneticilerin sürekli ilgisini gerektiren sınırlı sayıda faktör olan CFC'ler arasında bir fark olduğuna da dikkat çekiyorlar.
Neyin neyle karıştırılmaması gerektiği konusuna gelmişken, Temel Başarı Faktörlerini (CSF'ler) Temel Performans Göstergelerinden (KPI'ler) ayıralım. KPI'lar başarının ölçüsüdür ve KPI'lar başarıyı yönlendiren şeydir. Örneğin:

Temel Başarı Faktörlerinin özellikleri ve örnekleri

Peki tüm bunlar pratikte nasıl kullanılır?
Bill Birnbaum, Stratejik Düşünme: Bulmacanın Dört Parçası adlı kitabında şirketinizde veya bölümünüzde CSF'yi tanımlamak ve uygulamak için aşağıdaki metodolojiyi sunuyor.
Adım 1. Şirketin CFU'sunu belirlemek için, yönetim tarafından planlama grubu için seçilen şirket yöneticilerinin katıldığı bir "stratejik oturum" düzenlenmelidir.
Adım 2. Oturumun en başında dinleyicilerden şu cümleyi düşünmeleri ve yazarak tamamlamaları istenir: “Kuruluşumuzun başarılı olması için, özellikle şunu yapmakta iyi olmalıyız…”. Bu aşamada herkes kendini düşünüyor. Şirketin misyonunu bir kağıt tahtasına yazabilirsiniz.
Adım 3. Toplananlar sırayla cevaplarını dile getirir ve görüşlerinin gerekçelerini belirtir. Cevaplar bir flip chart'a kaydedilir.
Adım 4. CFU'ları belirleme sürecinin en önemli kısmı iki veya üç CFU'nun seçilmesidir. Bill Birnbaum'un yazdığı gibi şirketler sıklıkla 6-8 KPI seçiyor; bunlar arasında "müşteri ihtiyaçlarını anlamak" ve "yetkin çalışanları işe almak" da yer alıyor. Yöneticiler anlaşılabilir; şirketin faaliyetlerinin tüm önemli alanlarını kapsamaya çalışıyorlar. Ancak KFU'nun özü bu değil, çabaları asıl şeye odaklama yeteneğidir. Birnbaum şöyle yazıyor: “Başarı için gereken şey odaklanmaktır. Faaliyetinizin sınırlı sayıdaki en önemli alanlarına odaklanın - iki veya üç (daha fazla değil) KFU. Herhangi bir işte başarıyı belirleyen iki veya üç alan vardır. Eğer şirketiniz bu alanlarda üstünse ve diğer her konuda vasat kalıyorsa yine de başarılı olacaktır. Evet, doğru okudunuz, geri kalan her şeyde vasat kalıyor.”
Adım 5. Daha sonra, KFU'ya dayanarak, güçlü ve zayıf yönlerin, tehditlerin ve fırsatların KFU dikkate alınarak ve temel alınarak belirlendiği bir SWOT analizi derlenir. SWOT analizi ise daha detaylı stratejik planlamanın temelini oluşturur. Yani CFU'lar şirketin stratejik planlama sürecinde bir pusula haline gelir, değişim vektörünü ve fon tahsisini belirler.
Temel Başarı Faktörlerini Geliştirme Örneği
Bu örnek Mindtools web sitesinde yayınlandı. Farm Fresh Products mağazası şirketin misyonuna karar verdi. İşte burada:

Şirketin yönetimi, misyona dayanarak stratejik hedeflerin bir listesini hazırladı. İşte burada:

Artık mağaza yönetimi CFU'yu tanımlama göreviyle karşı karşıyadır. Aday listesi stratejik hedeflere göre derlenir. İşte burada:

Stratejik hedefler	Olası KFU
Yerel pazardan yüzde 25 pay alıyoruz.	Rakiplere kıyasla mağazanın rekabet gücünü artırın. Alıcıları çekin.
Ürün çeşitliliğinin %75'i için günlük taze ürünler teslimini sağlayın.	Yerel tedarikçilerle başarılı ilişkileri sürdürün.
%98 müşteri memnuniyeti seviyesini koruyun.	Personelle çalışın: değerli personeli elinizde tutun ve müşterilerle iletişim becerileri konusunda eğitim verin.
Yeni müşteriler çekmek için ürün yelpazenizi genişletin.	Yeni yerel tedarikçiler bulun.
Müşterilerin talep ettiği tüm ürünleri barındıracak yeterli raf alanına sahip olun.	Perakende alanını genişletmek için fon bulun. Olası iş kesintileriyle başa çıkarken inşaatı başarıyla gerçekleştirin.

Artık yönetimin bu listeden 2-3 CFU seçmesi gerekiyor.

KFU, çabaları ve finansmanı ana şeye odaklayarak stratejik planlama için basit ve etkili bir araçtır. Kullanın ve işinizi başarıya taşıyacak!

Çözüm

rekabet edebilirlik başarı turizmi
Rekabet avantajı elde etmek için sınırlı kaynakların tahsis edilmesi sorununu çözmek her kuruluş için büyük önem taşımaktadır. Yazar, bu sorunu çözmek için işletmenin rekabetçi olmasını ve finansal başarıya ulaşmasını sağlayacak rekabet fırsatlarını belirledi. Bu fırsatlar “anahtar başarı faktörleri” (KSF) kavramında yoğunlaşmıştır. Bu kavram Ohme tarafından “Bir Stratejistin Zihni” adlı çalışmasında ortaya atılmıştır. Bu araştırmacı, temel başarı faktörlerinin, yoğunlaştırılmış kaynakların, şirketin rekabet avantajı elde etmek için en büyük fırsatı gördüğü belirli bir alana yönlendirilmesine izin verdiğini öne sürdü. Aynı zamanda CFU'lar farklı sektörler için aynı değildir ve istenen hedeflere göre değişiklik gösterir.
Temel başarı faktörleri, sektördeki tüm işletmeler için ortak olan, kontrol edilebilir değişkenlerdir ve bunların uygulanması, işletmelerin sektördeki rekabetçi konumunun iyileştirilmesini mümkün kılar. CFU'lar sektördeki finansal büyümeyi ve rekabet gücünü belirler. Bunların belirlenmesi bir strateji geliştirmenin ana önceliklerinden biridir. Tipik olarak, bir endüstri bu tür üç veya dört faktörle karakterize edilir ve bunlardan bir veya ikisi, belirlenmesi ve incelenmesi stratejik analizin görevi olan en önemlileridir.
KFU şunları içerir: strateji; tüketicilerin bir markayı veya tedarikçiyi seçerken temel aldığı mal veya hizmetlerin özellikleri; şirkete rekabette zafer kazandıran kaynaklar ve yetenekler; mesleki deneyim, performans, sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeye yönelik eylemler. Her sektörün, istenen sonucu elde edebileceğinizi bilerek ve takip ederek kendi başarı faktörleri vardır ve aynı zamanda bu faktörleri dikkate almadan, gelecekte onarılamaz sonuçlara yol açabilecek doğru geliştirme stratejisini seçmek zordur. iş için sonuçları. Rekabet mücadelesinde başarıya ulaşmak için neyin daha fazla, neyin daha az önemli olduğunu doğru bir şekilde belirlemek için sektörü iyi anlamanız gerekir.
Bu çalışmada yazar, CFU geliştirmenin ana adımlarını belirledi:
Aşama 1. Kuruluşun vizyonunun ve stratejik hedeflerinin tanımlanması.
Aşama 2. KFU'nun, yani stratejik hedeflere ulaşmak için organizasyonda olması gereken temel sonuçların belirlenmesi.
Aşama 3. Genel oylamayla KFU'nun önceliğinin belirlenmesi ve her KFU için bir pasaport hazırlanması.
Elbette her özel durumda CFU bireysel olmalıdır. Ayrıca beyin fırtınası şeklinde öncelikle şirketin başarısının "anahtarları" oluşturulur ve ardından durum kapsamlı bir şekilde incelendikten sonra sizi gerçekten hedefe yönlendirebilecek en önemli olanlar seçilir.
Aşama 4. CFU'nun uygulanması yoluyla organizasyondaki değişikliklerin karmaşıklığını sağlamak için entegre planlama aşaması gereklidir.
Bu amaçla, bu çalışmanın yazarı, herhangi bir organizasyonun doğasında bulunan yedi kaldıracı (organizasyon içi bileşenler) tanımlamayı ve bu organizasyon içi bileşenleri iyileştirmek için bir plan geliştirmeyi önerdi.
Organizasyonun Yedi Kolu:
1) Liderlik.
2) Değerler ve kültür.
3) İş süreçleri ve iş sistemleri.
4) Anahtar yeterlilik.
5) Yapı.
b) Yönetim sistemleri ve süreçleri.
7) Ödül.
Aşama 5. Kişisel planların geliştirilmesi.
Her CFU'nun ve her kolun yöneticileri, yılın amaç ve hedeflerini, beklenen sonuçları, çalışma programını ve ayrıca sürece dahil olan çalışanların listesini belirten, bunların uygulanmasına yönelik kendi planlarını geliştirir. Sonuç olarak, şirket çalışanlarının planları vizyon, stratejik hedefler, KFU ve ayrıca kuruluşun kaldıraç oranını optimize etme planlarıyla bağlantılı olacaktır. Ve organizasyondaki değişiklikler entegre edilecek.
Halihazırda CFU metodolojisini kullanmış olan birçok yönetici, bu metodolojinin ana değerinin stratejik hedefleri operasyonel ve operasyonel hedeflere dönüştürme yeteneği olduğunu düşünmektedir. kişisel hedeflerçalışanlar. Böylece, CFU metodolojisini başarıyla kullanan şirketler, yalnızca daha önce elde edilen sonuçlara dayanarak değil, aynı zamanda şirketin en önemli, öncelikli görevleri olan iddialı hedeflere dayanarak departmanlar ve çalışanlar için görevleri formüle edebilir, iş planlayabilir, sonuçlarını değerlendirebilir ve uygun ayarlamalar yapabilir. organizasyon.
Temel başarı faktörleri doğrudan yürütülen faaliyetlerin karmaşıklığına, tutarlılığına ve birbirine bağlılığına bağlıdır.
CFU metodolojisi tarafından oluşturulan birleşik bir dizi faktör ve bilgi, sonuçların yönetilmesi sürecini objektif ve objektif hale getirir ve böylece bir bütün olarak işletme yönetiminin kalitesini önemli ölçüde artırır.
Sektörün gelişimi ve sektördeki rekabet için mevcut ve öngörülen koşulları dikkate alarak, bir şirketin başarısı için en önemli anahtar faktörlerden birkaçını belirlemek, bir strateji geliştirirken en önemli analitik görevdir. Organizasyon yöneticileri, rekabette neyin önemli, neyin önemsiz olduğunu ve ne tür kaynakların gerekli olduğunu belirleyebilecek kadar sektörlerini iyi bilmelidir.
Belirli başarı faktörlerinin yanlış değerlendirilmesi, hatalı strateji seçimine yol açar ve tam tersine sektörünüzde KFU'nun doğru belirlenmesi, rakiplerinize göre önemli bir avantaj elde etmenize ve pazarda daha iyi bir konum elde etmenize olanak tanır.
İyi bir strateji, belirli bir sektördeki tüm temel başarı faktörlerinden faydalanmayı ve bunlardan en az birinde açık bir üstünlük elde etmeyi içerir.
FSI'lar sektörlere göre farklılık gösterir ve zamanla değişir. Yöneticiler, ikincil faktörler de dahil olmak üzere tüm faktörleri anahtar olarak değerlendirme eğilimine direnmelidir: çok büyük bir KFU listesi, uzun vadede rekabette başarıyı belirleyen ana faktörleri yönetime gösterme ana işlevini yerine getirmez.
Dolayısıyla KFU, bir işletmenin belirli bir pazarda özellikle dikkat etmesi gereken faktörlerdir, çünkü bu pazardaki başarısını, kârlılığı doğrudan etkileyen rekabet yeteneklerini belirlerler.
Kullanılmış literatür listesi

1. Vesnin V.R. Stratejik yönetim: ders kitabı / V.R. Vesnin. – M.: Prospekt, 2006. – 328 s.
2. Volkogonova O.D. Stratejik yönetim: orta mesleki eğitim için bir ders kitabı / O.D. Volkogonova, A.T. Diş. – M.: Forum: Infra-M, 2006. – 256 s.
3. Kalyuzhny, I.L. Stratejik yönetim: ders kitabı. ödenek / I.L. Kalyuzhny - 2. baskı - Sevastopol: Ribest, 2008. -111 s.
4. Mintzberg G. Stratejik süreç: kavramlar, sorunlar, çözümler. - St.Petersburg: Peter, 2007.- 684 s.
5. Thompson, A.A., Jr. Stratejik yönetim: Analiz için kavramlar ve durumlar / A.A. Thompson, Jr., A.J. Strickland, III; Lane İngilizceden – 12. baskı. – M.: Williams, 2007. – 924 s.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Stratejik Yönetim. Strateji geliştirme ve uygulama sanatı / Per s.eng. M.: BİRLİK, 2008. - 506 s.

Okumak:

Neden deniz dalgalarında bir fırtına hayal ediyorsunuz? Bütçe ile yerleşimlerin muhasebeleştirilmesi Bir tavada süzme peynirden cheesecake - kabarık cheesecake için klasik tarifler 500 g süzme peynirden Cheesecake Kuru erikli siyah inci salatası Kuru erikli siyah inci salatası Domates salçası tarifleri ile Lecho