giriiş

Temel Faktörler Başarının, sektördeki tüm işletmeler için ortak olan faktörleri vardır ve bunların uygulanması, rekabetçi konumlarını iyileştirme umutlarını doğurur. Önemli olan belirli bir firmanın bu faktörleri şu anda uygulayıp uygulayamayacağı değildir. Buradaki zorluk, belirli bir endüstride rekabetçi başarının anahtarını sağlayan faktörleri belirlemektir. Belirli bir sektör için CFU'nun tanımlanması ilk adımdır ve bunu sektöre özel CFU konusunda uzmanlaşmaya yönelik faaliyetlerin geliştirilmesi takip etmelidir. Bu çalışma, işletmenin yönetimi tarafından hayal edildiği şekliyle, kalkınmanın amaç ve hedeflerinin doğasını dikkate alarak işletmenin stratejik planının geliştirilmesinin önemli bir bölümünü temsil eder. CFU, geliştirilen stratejinin temeli olarak düşünülmelidir. FCI'lar farklı endüstriler için aynı değildir ve belirli bir endüstri için zamanla değişebilirler. Ancak, bazıları aşağıda verilen temel CFU'ları belirlemeye çalışabilirsiniz. Analistlerin görevi, örneğin belirli bir sektör için önemli olan tanımlanmış tüm faktörleri sıralayarak yakın gelecekte en önemli 3-5 CFU'yu belirlemektir. Daha sonra kurumsal stratejinin temelini oluşturmalıdırlar.

Temel başarı faktörlerinin özellikleri

“Temel Başarı Faktörleri, bir yöneticinin veya şirketin başarısını garantilemek için her şeyin yolunda gitmesi gereken birkaç alandır. Sonuç olarak, bunlar, özel ve sürekli dikkat gösterilmesi gereken yönetim faaliyeti veya şirket çalışması alanlarıdır ve bunlara ulaşılması maksimum sonuçlar. "Temel Başarı Faktörleri Araştırması" makalesinin yazarları Boenlon ve Zmud, KFU'nun yalnızca bir şirketin mevcut refahı için değil, aynı zamanda gelecekteki başarısı için de hayati öneme sahip alanlar olduğunu söylüyor. Ayrıca, bir şirketin gelecekte başarılı olmasına yardımcı olabilecek başarı faktörleri ile yöneticilerin sürekli ilgisini gerektiren sınırlı sayıda faktör olan CFC'ler arasında bir fark olduğuna da dikkat çekiyorlar.

Temel Başarı Faktörleri (CSF) Temel Göstergeler Verimlilik (KPI). KPI'lar başarının ölçüsüdür ve KPI'lar başarıyı yönlendiren şeydir. Örneğin:

KPI - şirketin yeni müşteri sayısı haftada en az 10 olmalıdır.

KFU - müşterilere daha yüksek düzeyde hizmet sağlayan yeni bir çağrı merkezinin oluşturulması, bu sayede aslında KPI göstergelerine ulaşılacak

Bir şirketin stratejisini geliştirmeye katılanların, şirketin faaliyet gösterdiği iş alanı veya endüstri hakkında iyi bir anlayışa sahip olmaları gerekir, çünkü her iş alanında, her sektörde şirket KFU'ları vardır. KFU iki alandan biriyle ilgili olabilir: iş süreci yönetimi veya personel yönetimi. Bir alanı veya diğer alanı ihmal etmeyin. CFU'nun belirlenmesinde önemli bir bileşen şirketin misyonudur. KFU, misyonun mantıksal bir devamıdır ve şu soruyu yanıtlar: "Misyonda tanımlanan hedefe nasıl ulaşılır?" Günümüzde çoğu zaman temel faktör modern teknoloji, iş sürecinin iyileştirilmesi.U Üretim şirketleri temel faktörler çoğunlukla kalite kontrol, yüksek işgücü verimliliği veya düşük maliyetliüretme. Bu üç faktörün optimal dengesi aynı zamanda bir CFU da olabilir. Dağıtım şirketleri için temel faktörler çoğunlukla güçlü bir dağıtım ağı ve/veya ürünün perakende satışta yetkin bir şekilde temsil edilmesidir. Pazarlamayla ilgili faktörler arasında marka gücü ve reklam yer alır. Hizmet sektörü için temel faktörler çalışanların nitelikleri, hizmet sunumunun hızı, insan faktörüne ilişkin tasarım olabilir: takım ruhunun güçlendirilmesi, değişimi kabul etmenin etkili yöntemleri, şirketteki öğrenme kültürü, etkili sistem Dikey ve yatay iletişim.

Bill Birnbaum, Stratejik Düşünme: Bulmacanın Dört Parçası adlı kitabında şirketinizde veya bölümünüzde CSF'yi tanımlamak ve uygulamak için aşağıdaki metodolojiyi sunuyor.

• 1) Şirketin CFU'sunu belirlemek için, yönetim tarafından planlama grubuna seçilen şirket yöneticilerinin katıldığı bir "stratejik oturum" düzenlenmelidir.
• 2) Oturumun en başında, toplananlardan şu cümleyi düşünmeleri ve yazılı olarak tamamlamaları istenir: "Kuruluşumuzun başarılı olması için, özellikle şunu yapmakta iyi olmalıyız..." Açık bu aşamada herkes kendi adına düşünüyor. Şirketin misyonunu bir kağıt tahtasına yazabilirsiniz.
• 3) Toplananlar sırayla cevaplarını dile getirir ve görüşlerinin gerekçelerini belirtir. Cevaplar bir flip chart'a kaydedilir.
• 4). En çok Ana bölüm CFU'yu belirleme süreci - iki veya üç CFU'nun seçimi. Bill Birnbaum'un yazdığı gibi şirketler sıklıkla 6-8 KPI seçiyor; bunlar arasında "müşteri ihtiyaçlarını anlamak" ve "yetkin çalışanları işe almak" da yer alıyor. Yöneticiler anlaşılabilir; şirketin faaliyetlerinin tüm önemli alanlarını kapsamaya çalışıyorlar. Ancak KFU'nun özü bu değil, çabaları asıl şeye odaklama yeteneğidir. Birnbaum şöyle yazıyor: “Başarı için gereken şey odaklanmaktır. Faaliyetinizin sınırlı sayıdaki en önemli alanlarına odaklanın - iki veya üç (daha fazla değil) KFU. Herhangi bir işte başarıyı belirleyen iki veya üç alan vardır. Eğer şirketiniz bu alanlarda üstünse ve diğer her konuda vasat kalıyorsa yine de başarılı olacaktır. Evet, doğru okudunuz, geri kalan her şeyde vasat kalıyor.”
• 5) Daha sonra KFU'ya dayalı olarak güçlü yönlerin ve güçlü yönlerin yer aldığı bir SWOT analizi derlenir. zayıf taraflar, tehditler ve fırsatlar CFU dikkate alınarak ve temel alınarak belirlenir. SWOT analizi ise daha detaylı stratejik planlamanın temelini oluşturur. Yani CFU'lar şirketin stratejik planlama sürecinde bir pusula haline gelir ve değişim vektörünü ve fon tahsisini belirler.

Ekonomi veya endüstri büyüdüğünde, her işletme de büyür. Tamamen farklı bir durum ortaya çıkıyor:

• Ekonomi düşüşte veya durgunlukta olduğunda
• Pazarda hızlı değişiklikler olduğunda ve eski yaklaşımlar artık işe yaramıyorsa
• şirket bir gelişme tavanına ulaşmış gibi göründüğünde.

Sorun iş verimliliğiyle ilgilidir.

Verimlilik, bir şirketin sınırlı ve potansiyel olarak değerli kaynaklarını nasıl yönettiğine bağlıdır. Bunlar şirketin mali kaynakları ve insan varlıklarıdır; çalışanlar.

Biri en önemli göstergeler iş verimliliği - Çalışan başına SATIŞ ve KÂR göstergeleri.

Çalışan başına kârı yüksek olan şirketler, piyasanın üzerinde ödeme yapabilme ve piyasadaki en iyi yetenekleri çekebilme avantajına da sahiptir. “İnsan varlıkları, taktik ve stratejileri değiştirmek için acele ettikleri ancak insan varlıklarını uyarlamayı unuttukları günümüz şirketlerinin çoğunda eksik olan unsurdur. Bu nedenle girişimler çoğu zaman hayata geçirilemiyor. Ancak stratejik insan varlıklarını yeniden düzenlemek, stratejist için uygulama kadar önemli olmalıdır. » JAY İBRAHİM

YÜKSEK BAĞLANTI = YÜKSEK FAALİYET KARI

Çalışanlar meşgul olmadığında verimlilik düşer. TowersWatson, düşük katılımlı şirketler arasında ortalama faaliyet kârının %9,9 olduğunu buldu.

Çalışanların öncelikle ücret gibi ödüllerle motive edildiği yüksek "geleneksel" katılıma sahip olanlar ücretler ortalama %14,3 oldu.

Yüksek "sürdürülebilir" katılıma sahip olanlar, ortalama %27,4 faaliyet karı ile en iyi performansı gösterdi. Bu şirketler grubu, çalışanların refahını teşvik ederek, onlara saygılı davranarak, üretkenliği artırmak için onları koordine ederek, dürüstlüğü ve dürüstlüğü koruyarak, güçlü bir itibar oluşturarak ve çalışanların işyerine gelme konusunda kendilerini harika hissetmelerini sağlayan diğer uygulamalarla harika bir kültür yaratmaya odaklandı. iş.

İŞLETME DEĞERİNDE SEKTÖR ORTALAMASINA GÖRE %22 DAHA FAZLA BÜYÜME

Bu veriler bir anormallik değildi. AON Hewitt ayrıca çalışan bağlılığı ile üretkenlik arasında da bir bağlantı buldu. Yüksek katılımlı kuruluşların borsadan daha iyi performans gösterdiğini ve 2010 yılı ortalamasından %22 daha yüksek getiri elde ettiğini buldular. Bağlılığı olmayan çalışanlara sahip olanlar ortalamanın %28 altında getiri elde etti. Araştırma, bağlılığın en önemli üç etkeninin kariyer fırsatları, işte tanınma ve şirket misyonu olduğunu ortaya çıkardı. Dell Technologies, ilham veren ve ortalama ekipler arasındaki üretkenlik farkını, %6 daha üretken olduğunu fark etti. Yüzde 6'nın 1 milyar dolarlık ek kâr olduğunu varsayarsak, bunun şirketinize ne kadara mal olduğunu hayal edin."

Dünyanın en iyi uygulamalarına kısa bir genel bakış.

Elbette öncüsü Edward Deming ve onun LEAN yaklaşımıydı, daha çok "" Eğilmek" Japonya'nın en derinden atılımı LEAN metodolojisi sayesinde oldu. Ekonomik kriz Japon ekonomik mucizesine. Daha sonra LEAN, dünyanın önde gelen tüm sanayi kuruluşları tarafından benimsendi. Ancak sıklıkla gözden kaçırılan ve Deming'in metodolojinin ayrılmaz bir parçası olarak gördüğü şey, şirketteki tüm çalışanların sürekli öğrenmeye ve iş geliştirmeye dahil edilmesidir. genel müdür ve üst düzey yöneticilerden bölüm yöneticilerine ve sıradan çalışanlara kadar. Gallup, kurumsal yatırımcıların görevlendirdiği geniş çaplı bir çalışma yürüttü.

Çalışmanın amacı aynı sektördeki şirketlerin yatırım için nasıl seçileceğidir.

Araştırma sonucunda kâr göstergeleri, müşteri sadakati ve şirket çalışanlarının memnuniyeti ve katılımı arasındaki ilişkinin kanıtlandığı ortaya çıktı.

Araştırmaya dayanarak, personelin durumunun hızlı bir şekilde teşhis edilmesi, darboğazların belirlenmesi ve personelin iş iyileştirme süreçlerine dahil edilmesine yönelik bir yöntem geliştirildi.

Uluslararası danışmanlık şirketi CHET HOLMS INTERNATIONAL'ın kurucusu ve en çok satan "The Ultimate Selling Machine" kitabının yazarı Chet Holmes, satış ekipleri için haftalık bir saatlik düzenli personel atölyeleri aracılığıyla satış süreçlerini sürekli olarak iyileştirmeye yönelik teknikler geliştirdi. Charles Munger'in (Waren Buffett'ın ortağı) 6 bölümünde Holmes'un yıllık satışları üst üste 3 yıl boyunca ikiye katlandı.

60'tan fazla Fortune 500 şirketi 15 aydan kısa bir sürede satışlarını ikiye katladı. Bu teknik, Chet Holmes ve Jay Abraham tarafından "İş Verimliliğinin Temel Faktörü" eğitiminde öğretildi ve şu anda Tony Robins tarafından "İş Ustalığı" eğitiminde öğretiliyor.

I-Power metodolojisi(çalışanların sürekli iş iyileştirme süreçlerine dahil edilmesi) yayıncılık şirketi Edelstone'da geliştirildi ve uygulandı. Ve çalışan başına satışları sektör ortalamasından birkaç kat daha yüksekti. (100 çalışan başına 200 milyon dolar satış). BT iş liderleri (Intel, Dell, Google vb.) bu metodolojiyi kullanmaya başladı.

Ve incelemenin sonunda - Bu Hogan tekniğidir. Kişiliğin karanlık, yıkıcı taraflarını tanımlamanıza, çalışanlarda bunları etkisiz hale getirmenize ve yeri doldurulamaz çalışanların "yıldızlığıyla" başa çıkmanıza ve ortak bir amaç için bir ekip ruhu oluşturmanıza yardımcı olur.

Sık sık itirazlar oluyor: Biz farklı bir zihniyete sahibiz ve bu bizim işimize yaramayacak. Ya da bizim işimiz o kadar özel ki fizik kanunları bile farklı.

Deneyimlerimiz durumun böyle olmadığını gösteriyor. İşte bazı sonuçlar:

• bölgesel bölümlerden biri Büyük şirket Telekom'da CHI yöntemini kullanarak haftalık 30 dakikalık atölye toplantıları yaparak yıllık satış planını 9 ayda gerçekleştirdik
• B2B hizmet şirketi, aynı çalışanları kullanarak alacak hesaplarını bir ay içinde 11 milyon azalttı.
• seyahat şirketi, Chet Holmes tekniklerini kullanarak %30'luk pazar düşüşüne rağmen %30 büyüme gösterdi
• Yıl boyunca VIP müşteri departmanı satış planına 10 milyon ek brüt kar getirdi; bu da düşen pazar ortamında gerçekçi görünmüyordu. (Bu çalışan başına +900.000’dir)

Günümüzde uygulayıcıların çeşitli tescilli personel yönetimi yöntemleri yaygın olarak yayılmıştır. Büyük ve başarılı ancak sınırlı bir deneyim herkese uygun bir çözüm olarak sunulduğunda.

Ne yazık ki hem bilimsel temelli yöntemler hem de küresel yöntemler göz ardı ediliyor ve hafife alınıyor. en iyi uygulamalar. Şirketlerin artık kendi yöntemlerini icat etmelerine gerek yok; yerleşik en iyi küresel uygulamaları kullanabilirler. Şaşırtıcı bir şekilde onlar

• ek yüksek finansal ve zaman yatırımı gerektirmez
• uygulaması kolay
• darboğazı bularak hızlı bir şekilde sonuç almanızı sağlar
• uzun vadeli stratejik kümülatif etkiye sahip
• uygulamada yalnızca düzenlilik, tutarlılık ve tutarlılık gerektirir

Gelişmiş davranış teknolojilerini kullanarak çalışan eğitimi ve katılımı yoluyla işletmenizde sürekli iyileştirmeyi nasıl sağlayacağınızı öğrenmek ister misiniz?

Açık çevrimiçi ana sınıfa gelin:“Çalışanların yardımıyla bir işletme nasıl büyütülür,gelişmiş davranış teknolojilerini kullanıyor."

Master class'ta şunları öğreneceksiniz:

• Şirkette yeni girişimler ve değişiklikler neden duruyor?
• Kendini geliştiren bir iş ve satış departmanının 3 temel direği
• Çalışanlar İşletmenin büyümesi için temel kaynak
• Çalışan Bağlılığı için En İyi Uygulamalar
• Dünya liderlerinin vakaları ve sonuçları
• Rusya'da uygulama pratiği
• İlk adım çalışan yönetimindeki darboğazı teşhis etmektir

Her katılımcıya Gallop Enstitüsü'nden teşhis araçları verilecektir.

Konu ilginizi çekiyor, AMA ustalık sınıfına katılmak için sınırlı zamanınız var mı?

Her şirketin rekabet gücü, kural olarak, bireysel ve benzersiz özelliklere sahiptir. Ancak her sektör için, gelişiminin tüm aşamalarında, şirketin bu sektördeki ve gelişiminin bu aşamasındaki başarısını önemli ölçüde etkileyen bir dizi faktör vardır. Bu faktörlere anahtar başarı faktörleri (CSF'ler) denir. A. A. Thompson ve A. J. Strickland, sektör performans faktörlerini bir şirketi başarılı kılan unsurlar, artan kârlara katkıda bulunan her şey olarak tanımlıyor.

CFU'nun yapısı, dış ortamdaki değişikliklere, sektördeki bilimsel ve teknolojik ilerlemeye ve talepteki değişikliklere göre zaman içinde değişebilir. Ancak her dönemde sektördeki tüm işletmeler için keskin teknolojik veya pazar değişiklikleri olmazsa CFU'nun yapısı sabit kalır.

Temel başarı faktörleri (KSF)- Bu, pazar başarısını sağlayan ve bu sektördeki şirketlerin gelişimi için stratejik bir kılavuz olan, bu sektördeki tüm işletmeler için ortak bir faktör yapısıdır.

CFU'nun özü doğru anlaşılmalıdır. Şirketin performansını etkileyen başka birçok faktör olduğundan şirketin yalnızca bu faktörlere odaklanması yeterli değildir. Ancak bunların ihmal edilmesi veya tanımındaki hatalar kaçınılmaz olarak şirketin rekabet gücünün kaybına yol açmaktadır.

Bir strateji geliştirmek için her sektörün CFU'nun yapısını incelemesi, tanımlaması ve bu faktörlerin önceliklerini değerlendirmesi gerekir.

Tipik Temel Başarı Faktörleri (KSF'ler) katmak:

Stratejik yönetim düzeyi;

Ürün, hizmet kalitesi;

Marka;

Anahtar yeterlilikler;

Şirketin yenilikçiliği ve bilimsel ve teknik düzeyi;

Fiyat ve fiyatlandırma politikası firmalar; -Pazar payı;

Üretim maliyeti;

Satış sistemlerinin gelişim düzeyi.

CFU'yu analiz etmek için, entegre CFU göstergesini hesaplamak ve bunu rakiplerin benzer entegre göstergeleriyle karşılaştırmak için bir metodoloji kullanılır. Bir örnek kullanarak bu metodolojinin özüne bakalım.

İş durumu 4.2 KFU şirketlerinin stratejik analizi Şirket hassas optik sistemler üretmektedir. Sektör pazar araştırması, sektördeki en önemli CFU'ların şunlar olduğunu gösterdi:

- kar büyüme oranı;

- ürün kalitesi düzeyi;

- maliyet azaltma;

- pazarlama.

Analiz ayrıca en önemli bileşenin pazarlama bileşeni olduğunu gösterdi. Analiz verileri, liderler grubunun aşağıdaki hizmetleri sağlayabilen şirketleri içerdiğini gösterdi: yüksek seviye Nitelikler, ancak pazarlama ve kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin kullanımında üstünlüğe sahip olmak. Çeşitli şirketlerin satış dinamiklerinin istatistiksel analizine ve tüketici davranışının tepkisinin değerlendirilmesine dayanarak bu faktörlerin öncelik katsayıları belirlendi. Böylece, bir dizi tartışmanın ardından yöneticiler bir öncelikli hedefler sistemi oluşturdular. Tablo, bu faktörlerin önceliklerini ve şirketin ve ana rakiplerinin CFU'sunun değerlendirmesini göstermektedir.

Entegre CFU'nun hesaplanmasına yönelik metodolojiyi kullanarak şirketin sektördeki rekabet gücünü değerlendirmek gerekir.

İntegral CFU'nun değerlendirmesi aşağıdaki formül kullanılarak yapılır:

Ikf=∑∑αj*KFij

Nerede Ikf- Şirketin bütünsel değerlendirmesi, aj- j'inci faktörün öncelik katsayısı, KFij-i-th şirketi için j-th KFU'nun değerlendirilmesi.

Hesaplamaların gösterdiği gibi, A şirketi en düşük rekabet gücüne sahiptir. Stratejik analizler rakiplerinden daha düşük kalite düzeyine ve daha yüksek maliyete sahip olduğunu göstermektedir. Kâr artışını esas olarak ana önceliği olan aktif pazarlama yoluyla sağlıyor.

Şirketin stratejik tahmini aşağıdaki gibidir. Önceliklerini ve stratejisini acilen değiştirmezse, pazarı terk etmek zorunda kalacak, çünkü rakiplerin pazarlama faaliyetlerini artırması durumunda müşteri kaybedecek ve rekabet gücü düşük, dışarıdan biri haline gelecektir.

Analiz aynı zamanda Rakip 1'in düşük maliyet stratejisine dayalı olarak başarıya ulaştığını, Rakip 2'nin ise farklılaşma ve kaliteli büyüme stratejisine dayalı olarak başarıya ulaştığını gösterdi.

Böylece nispeten az miktarda verinin stratejik analizi, yöneticilerin karar verme için önemli stratejik bilgiler elde etmelerine olanak sağladı.

Bazı şirketlerin veya bölümlerin başarısının, diğerlerinin ise sürekli başarısızlığının sırrı nedir? Bu soruyu cevaplamak için var olduğu ortaya çıktı bilimsel model– “Anahtar (Kritik) Başarı Faktörleri” adı verilen bir yönetim aracı. Bu model 50 yıldır şirketler ve girişimciler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır. Ve bu şaşırtıcı değil, çünkü bu modelin yaratıcısının kaderi, bu aracın etkinliğinin ikna edici bir kanıtıdır.

Sizin ve benim aşırı kilolu bir beslenme uzmanının ya da bir deri bir kemik kalmış, hastalıklı görünüşlü bir terapistin tavsiyelerine uymamız pek mümkün değil. İş hayatında da durum aynı. Bir şirket yönetim danışmanlığı yapıyorsa refah örneği sergilemelidir. Böyle bir şirketin çarpıcı bir örneği McKinsey veortak, en prestijli küresel yönetim danışmanlığı şirketlerinden biri. Başarısının ve refahının önemli bir kısmı, Ron Daniel, kimler çalıştı McKinsey veortak 30 yıldan fazla süredir, özellikle 12 tanesi yönetici müdürşirketler. Çalışmanın yanı sıra McKinsey veortak Ron Daniel, diğer birkaç başarılı şirketin yöneticisi ve başkanıydı, Harvard Üniversitesi'nin ve dünya çapındaki mülklerinin yönetiminde kilit pozisyonlarda bulundu ve onun liderliği altında birçok birinci sınıf üst düzey yönetici yetiştirdi.

Ron Daniel hakkında neden bu kadar ayrıntıya giriyorum? Çünkü yönetim aracını 1961'de yarattı Temel Başarı FaktörleriŞirketlerin ve bölümlerin başarı mekanizmalarının bilimsel olarak açıklanması. Daniel hakkında onun “çizmesiz bir kunduracı” olduğunun kesinlikle söylenemeyeceğine katılıyorum!

Peki bu muhteşem üst düzey yönetici ne tür muhteşem bir araç yarattı?

Temel Başarı Faktörlerinin bilimsel tanımı şöyledir: KFU, olumlu sonuçlar elde etmenin bir şirket, bölüm veya kişi için rekabet başarısını garanti ettiği sınırlı sayıda faaliyet alanıdır. Yani başarıya ulaşmak için odaklanmanız gereken alanlar veya faktörler bunlar.

“Temel Başarı Faktörleri, bir yöneticinin veya şirketin başarısını garantilemek için her şeyin yolunda gitmesi gereken birkaç alandır. Sonuç olarak, bunlar, maksimum sonuçların elde edilmesi için özel ve sürekli dikkat gösterilmesi gereken yönetim faaliyeti veya şirket çalışması alanlarıdır. "Temel Başarı Faktörleri Araştırması" makalesinin yazarları Boenlon ve Zmud, KFU'nun yalnızca bir şirketin mevcut refahı için değil, aynı zamanda gelecekteki başarısı için de hayati öneme sahip alanlar olduğunu söylüyor. Ayrıca, bir şirketin gelecekte başarılı olmasına yardımcı olabilecek başarı faktörleri ile yöneticilerin sürekli ilgisini gerektiren sınırlı sayıda faktör olan CFC'ler arasında bir fark olduğuna da dikkat çekiyorlar.

Neyle karıştırılmaması gerektiği konusuna gelmişken, Anahtar Başarı Faktörlerini (CSF'ler) şunlardan ayıralım: . KPI'lar başarının ölçüsüdür ve KPI'lar başarıyı yönlendiren şeydir. Örneğin:

• KPI – şirketin yeni müşteri sayısı haftada en az 10 olmalıdır.
• KFU - müşterilere daha yüksek düzeyde hizmet sağlayan ve aslında KPI göstergelerine ulaşılacak yeni bir çağrı merkezinin oluşturulması.

Temel Başarı Faktörlerinin özellikleri ve örnekleri

1. Bir şirketin stratejisini geliştirmeye katılanların, şirketin faaliyet gösterdiği iş alanı veya endüstri hakkında iyi bir anlayışa sahip olmaları gerekir, çünkü her iş alanında, her sektörde şirket KFU'ları vardır.
2. KFU iki alandan biriyle ilgili olabilir: iş süreci yönetimi veya personel yönetimi. Bir alanı veya diğer alanı ihmal etmeyin.
3. CFU'nun belirlenmesinde önemli bir bileşen şirketin misyonudur. KFU, misyonun mantıksal bir devamıdır ve şu soruyu yanıtlar: "Misyonda tanımlanan hedefe nasıl ulaşılır?"
4. Günümüzde çoğu zaman temel faktör modern teknoloji ve iş sürecinin iyileştirilmesidir.
5. İmalat şirketleri için temel faktörler genellikle kalite kontrol, yüksek iş gücü verimliliği veya düşük üretim maliyetleridir. Bu üç faktörün optimal dengesi de CFU olabilir.
6. Dağıtım şirketleri için temel faktörler çoğunlukla güçlü bir dağıtım ağı ve/veya ürünün perakende satışta yetkin bir satış yoluyla temsil edilmesidir.
7. Pazarlamayla ilgili faktörler arasında marka gücü, reklam ve müşteri garantileri yer alır.
8. Hizmet sektörü için temel faktörler çalışanların nitelikleri, hizmet sunum hızı ve tasarım olabilir.
9. İnsan faktörüyle ilgili KFU şunları içerebilir: takım ruhunun güçlendirilmesi, değişimi kabul etmenin etkili yöntemleri, şirkette öğrenme kültürü, etkili bir dikey ve yatay iletişim sistemi.

Peki tüm bunlar pratikte nasıl kullanılır?

Bill Birnbaum, Stratejik Düşünme: Bulmacanın Dört Parçası adlı kitabında şirketinizde veya bölümünüzde CSF'yi tanımlamak ve uygulamak için aşağıdaki metodolojiyi sunuyor.

Aşama 1. CFU'yu belirlemek için şirket, yönetim tarafından planlama grubuna seçilen şirket yöneticilerinin katıldığı bir "stratejik oturum" düzenlemelidir.

Adım 2. Oturumun en başında toplananlardan şu cümleyi düşünmeleri ve yazmaları istenir: “Kuruluşumuzun başarılı olması için, özellikle bunu yapmakta iyi olmalıyız…”. Bu aşamada herkes kendini düşünüyor. Şirketin misyonunu bir kağıt tahtasına yazabilirsiniz.

Aşama 3. Toplananlar sırayla yanıtlarını dile getirir ve görüşlerinin gerekçelerini belirtirler. Cevaplar bir flip chart'a kaydedilir.

4. Adım. CFU'ları belirleme sürecinin en önemli kısmı iki veya üç CFU'nun seçilmesidir. Bill Birnbaum'un yazdığı gibi şirketler sıklıkla 6-8 KPI seçiyor; bunlar arasında "müşteri ihtiyaçlarını anlamak" ve "yetkin çalışanları işe almak" da yer alıyor. Yöneticiler anlaşılabilir; şirketin faaliyetlerinin tüm önemli alanlarını kapsamaya çalışıyorlar. Ancak KFU'nun özü bu değil, çabaları asıl şeye odaklama yeteneğidir. Birnbaum şöyle yazıyor: “Başarı için gereken şey odaklanmaktır. Faaliyetinizin sınırlı sayıdaki en önemli alanlarına odaklanın - iki veya üç (daha fazla değil) KFU. Herhangi bir işte başarıyı belirleyen iki veya üç alan vardır. Eğer şirketiniz bu alanlarda üstünse ve diğer her konuda vasat kalıyorsa yine de başarılı olacaktır. Evet, doğru okudunuz, geri kalan her şeyde vasat kalıyor.”

Adım 5. Daha sonra, CFU'ya dayalı olarak, SWOT analizi Güçlü ve zayıf yönlerin, tehditlerin ve fırsatların CFU dikkate alınarak ve temel alınarak belirlendiği. SWOT analizi ise daha detaylı stratejik planlamanın temelini oluşturur. Yani CFU'lar şirketin stratejik planlama sürecinde bir pusula haline gelir ve değişim vektörünü ve fon tahsisini belirler.

Temel Başarı Faktörlerini Geliştirme Örneği

• Çiftlikten tüketiciye 24 saat içinde ulaşan, stokların %75'i ve %98 müşteri memnuniyeti ile yüksek kaliteli taze çiftlik ürünleri satan Main Street'in 1 numaralı mağazası olun.

Şirketin yönetimi, misyona dayanarak stratejik hedeflerin bir listesini hazırladı. İşte burada:

• Yerel pazardan yüzde 25 pay alıyoruz.
• Ürün çeşitliliğinin %75'i için günlük taze ürünler teslimini sağlayın.
• %98 müşteri memnuniyeti seviyesini koruyun.
• Yeni müşteriler çekmek için ürün yelpazenizi genişletin.
• Müşterilerin talep ettiği tüm ürünleri barındıracak yeterli raf alanına sahip olun.

Artık mağaza yönetimi CFU'yu tanımlama göreviyle karşı karşıyadır. Aday listesi stratejik hedeflere göre derlenir. İşte burada:

Artık yönetimin bu listeden 2-3 CFU seçmesi gerekiyor.

• Farm Fresh Products için önemli bir başarı faktörü, yerel tedarikçilerle olan ilişkileridir. Kusursuz hata ayıklama olmadan, taze ürünler, ürün yelpazesinin genişletilmesi, rekabetçi fiyatlar olmayacaktır.
• Bir sonraki en önemli faktör alıcıları çekmektir. Yeni müşteriler olmadan mağazanın büyümesi ve pazar payını artırması mümkün olmayacaktır.
• Üçüncü faktör perakende alanını genişletmek için finansman bulmaktır. Mağaza genişlemeden stratejik hedeflerine ulaşamayacak ve bu da para gerektiriyor.

CFU, çabaları ve finansmanı ana şeye odaklayan stratejik planlama için basit ve etkili bir araçtır. Kullanın ve işinizi başarıya taşıyacak!

2.4. Kurumsal iş süreci yönetimi

Kurumsal iş süreci yönetimi aşağıdaki aşamaları içerir:

İş süreçlerinin tanımlanması.

Öncelikli iş süreçlerinin seçimine ilişkin kriterlerin belirlenmesi

Temel kurumsal başarı faktörlerinin belirlenmesi (KSF)

İş süreçlerinin ve temel başarı faktörlerinin karşılaştırılması.

İş süreçlerinin öneminin değerlendirilmesi.

İş süreçlerinin ne ölçüde sorunlu olduğunun değerlendirilmesi.

İş süreçlerini sıralamak için bir matrisin geliştirilmesi.

Bir iş sürecinde değişiklik yapma olasılığının değerlendirilmesi

9. Öncelikli iş süreçlerinin sıralanması ve seçimi. 10.İş süreci için bir sorumluluklar matrisinin geliştirilmesi. İş süreçlerini tanımlayıp tanımladıktan sonra (madde 1.2)

Değerlendirilir iş süreçlerinin önemi.

Bunun için, önemi belirlemenin ilk adımının işletmenin temel başarı faktörlerini (KFU) belirlemek olduğu klasik bir yaklaşım kullanılır. Bir strateji geliştirirken, bir işletmenin misyonunu formüle etmesi ve ardından stratejik hedeflere ayrıştırması gerekir. Formüle edilen tüm hedeflerden, kritik başarı faktörleri olarak adlandırılan en önemli sekiz hedef seçilir (Şekil 2.14).

Temel başarı faktörleri (kfu)

Pirinç. 2.14 - Temel kurumsal başarı faktörleri (KSF)

Temel Başarı Faktörleri- bunlar, her işletmenin rekabetçi olabilmesi ve pazarda başarıya ulaşabilmesi için ulaşması veya ulaşmaya çalışması gereken stratejik hedefler, rekabet fırsatları ve performans sonuçlarıdır. Bunlar bir işletmenin pazardaki başarısını veya başarısızlığını, karlılığını doğrudan etkileyen rekabet fırsatlarını belirlediği için özellikle dikkat etmesi gereken faktörlerdir.

Temel başarı faktörleri aşağıdaki kriterleri karşılamalıdır:

İşletmenin en önemli hedefleri;

Bir işletmenin misyonunu yerine getirebilmesi için yapması gerekenler;

kural olarak "yapmalıyız..." veya "ihtiyacımız var..." sözleriyle başlarlar;

Taktik ve stratejik faktörlerin bir kombinasyonunu temsil eder.

Anahtar başarı faktörlerini geliştirirken, gereklilik ve yeterlilik kuralına uymak gerekir; buna göre listede yer alan her bir anahtar başarı faktörü, işletmenin misyonunu gerçekleştirmek için gereklidir ve tüm faktörler birlikte bunu başarmak için yeterli olmalıdır. .

İş süreçlerinin önem derecesini belirlemenin ikinci adımı, bunları kritik başarı faktörleriyle karşılaştırmaktır. Karşılaştırmanın ana özü, her iş süreci için şu soruyu yanıtlamanız gerektiği gerçeğine dayanmaktadır: "Bu iş sürecinin desteklediği temel başarı faktörleri nelerdir?"

Bir sürecin önemi, işletmenin stratejik hedeflerine ulaşmaya olan katkısının derecesine göre belirlenir, bu nedenle:daha fazla temel başarı faktörü değerlendirmeyi destekleriş süreci ne kadar önemli olursa olsun.

İş süreçleri ile CFU arasındaki ilişkilerin kurulması, doğrudan veya ters bir yöntem (“aşağıdan yukarıya” veya “yukarıdan aşağıya”) kullanılarak gerçekleştirilir (Şekil 2.15).

Belirli bir temel başarı faktörünü elde etmek için hangi iş süreçlerinin özellikle iyi gerçekleştirilmesi gerekir?

Hangi iş süreçlerinin belirli bir temel başarı faktörü üzerinde büyük etkisi var?

Hangi iş süreçleri belirli bir KPI ile yalnızca ilgili değil aynı zamanda önemlidir?

İş süreçlerinin önemini değerlendirmenin sonuçlarını özetlemek için, sütunları formüle edilen temel başarı faktörlerine ve satırları vurgulanan iş süreçlerine karşılık gelen bir karşılaştırma matrisi kullanılır (Tablo 2.3).

Tablo 2.3Süt Ürünleri Fabrikasının iş süreçleri ile temel başarı faktörleri arasındaki ilişkinin matrisi

Herhangi bir iş süreci belirli bir temel başarı faktörünü destekliyorsa, ilgili sütun ve satırın kesiştiği noktada bulunan matris hücresine bir çarpı işareti yerleştirilir. Bir sürecin önem derecesinin niceliksel değerini hesaplamak için, söz konusu iş sürecine karşılık gelen karşılaştırma matrisi satırındaki çarpı sayısını kullanın. Belirli bir iş sürecine karşılık gelen çarpıların sayısı ve dolayısıyla bu sürecin önem derecesi O'dan 8'e kadar olabilir.

Bazı durumlarda uygulamada iş süreçlerinin önem derecesini değerlendirmek için farklı bir yöntem kullanılır. Bu yöntemde herKritik başarı faktörüne önemini belirten 0'dan 1'e kadar bir ağırlık verilir. Üstelik her biriİş sürecinin tepkisi ve kritik başarı faktörü de gücüne bağlı olarak 0'dan 1'e kadar bir ölçekte değerlendirilir.Sonuç olarak her iş sürecinin önem derecesi hesaplanacaktır.iş sürecinin tüm temel faktörlere uyumunu sağlayan güçlerin toplamı olarakağırlıklarını da hesaba katarak başarıyı yakalayanlar.

Bir sonraki aşamada, öncelikli iş süreçlerinin seçimi.

Bu sorunu pratikte çözmek için aşağıdaki öncelik kriterleri kullanılır:

iş sürecinin önemi;

iş sürecinin sorunlu olma derecesi;

İş sürecinde değişiklik yapma olasılığı ve maliyeti.

İlk kriter sürecin önemi işletmenin stratejik hedeflerine ulaşmaya katkısının derecesini karakterize etmek. İçin

Bir işletmenin faaliyetlerini optimize etmek için öncelikle en önemli iş süreçlerini seçmek gerekir, çünkü en büyük sonuçların elde edilmesini sağlayacak olan onların iyileştirilmesidir.

İkinci kriter - derecesorunlu!. Bir iş süreci önemliyse ancak aynı zamanda performansı oldukça iyi bir seviyedeyse, onu optimize etme ihtiyacı anlamsızdır. Sorunun klasik tanımı, arzu edilen ile gerçek olan arasındaki boşluk olarak formüle edilir. Başka bir deyişle sorun, hedef ile mevcut durum arasındaki farktır ve buna göre bir iş sürecinin sorunlu doğası, etkinliğinin gerekli ve mevcut göstergeleri arasındaki farkla karakterize edilir.

Uygulama, rekabet gücünün ana göstergelerinde% 5-20'lik bir avantajın, bir işletmenin rakiplerini önemli ölçüde geride bırakmasına ve pazarı tamamen ele geçirmesine olanak sağlayacağını göstermektedir. Buna dayanarak, derecesorunlu!iş süreçleri uygundursadece istenen ile gerçekleşen arasındaki fark olarak değil, işletmenin rekabet gücünü belirleyen temel göstergeler ile ana göstergeleri arasındaki fark olarak da farklı şekilde değerlendirilebilir.pazardaki rakipler.

Bir iş sürecindeki problemin önemi ve derecesi ile ilgili kriterler, optimizasyon sonrasında elde edilecek sonucu karakterize eder. Başka bir deyişle, bir iş sürecini iyileştirmeye yönelik faaliyetlerin gelir yönünü karakterize ederler. Öncelikli iş süreçlerini seçerken gelir kısmına ek olarak iyileştirme tedbirlerinin maliyet kısmını da dikkate almanız gerekir. Bu amaçlar için, bir iş sürecinde değişiklik yapma olasılığı ve maliyetine ilişkin üçüncü kriter kullanılır.

İçin Bir iş sürecindeki problemin derecesinin değerlendirilmesi tüm iş süreçlerinin istenilen ve mevcut durumu ile sektördeki rekabet durumu açısından ele alınması ve her iş sürecinin 1'den 5'e kadar bir ölçekte değerlendirilmesi gerekmektedir. 1 değeri: dikkate alınan kümeden, hiçbir sorunu olmayan ve mevcut durumu istenen duruma karşılık gelen “iyi” iş süreçlerine atanır. Pek çok sorunun olduğu ve istenilen durum ile mevcut durum arasında uçurumun olduğu “en kötü” iş süreçlerine 5 değeri atanır.

Hazırlanan iş süreçlerinin sayısı, söz konusu toplamın en büyüğüdür. 2, 3 ve 4 değerleri, “iyi” ve “kötü” arasındaki sorun düzeyi açısından karşılık gelen bir ara konumda yer alan iş süreçlerine atanır.

Sorunlu iş süreçlerinin derecesini değerlendirmek için aşağıdaki kriterlerin kullanılması tavsiye edilir (Tablo 2.4).

sorunlu iş süreci. Elde edilen sonuçlar aşağıdaki tablo şeklinde özetlenmiş ve sunulmuştur (Tablo 2.5).

İş süreçlerinin sorunlu niteliğinin önemi ve derecesi değerlendirildikten sonra, dikey ekseni iş sürecinin önemini, yatay ekseni ise sorunlu niteliğin derecesini gösteren bir sıralama matrisi oluşturulur. Her iş süreci, önemine ve problem derecesine göre matrisin ilgili hücresine yerleştirilir (Şekil 2.16).

Bu matrisin üç bölgesi vardır. Birinci bölgeye (matrisin sol alt köşesine yakın) giren iş süreçleri en az önemli ve en "iyi" olanlardır. Bu süreçler düşük öncelikli olarak sınıflandırılmıştır ve şu anda analiz edilmemeli ve optimize edilmemelidir. Matrisin sağ üst köşesine yakın olan ikinci bölgeye giren iş süreçleri en önemli ve en sorunlu olanlardır. Bunlar yüksek öncelikli olarak sınıflandırılır ve öncelikle ele alınmalıdır. Buna göre, üçüncü bölgede yer alan iş süreçleri orta öncelikli olarak sınıflandırılmakta olup, öncelik grubunun iş süreçleri optimize edildikten sonra bunların iyileştirilmesine başlanmalıdır.

Sorunlu iş süreçlerinin önemini ve derecesini değerlendirdikten sonra, sonraki optimizasyon için öncelikle sıralama matrisinin sağ üst köşesinde yer alan süreçleri seçmeniz gerekir.

Bir sonraki aşama İş sürecinde değişiklik yapma olasılığının değerlendirilmesi. Bunun için iş süreçlerini üçüncü kritere göre değerlendirmek gerekir: değişiklik yapma olasılığına ilişkin kriter, bu da iş sürecinde değişiklik yapmanın ne kadar uygun olduğu konusunda bir sonuca varmamızı sağlayacaktır. Bir iş süreci hem önemli hem de sorunlu olabilir, ancak yüksek maliyeti nedeniyle veya işletme açısından başka olumsuz sonuçlara yol açabileceği için bu süreçte değişiklik yapmak uygun olmayabilir.

Örnek: Bir elektrik üretim şirketi kendine şu soruyu sordu: “Elektrik üretim süreçlerimizi tanımlamamız ve optimize etmemiz gerekiyor mu?”önem ve derecelerine göre üç enerjisorunlu!?Teknolojilerinin yaratılma aşamasında “somut” olması nedeniyle bu iş süreçlerini dahili olarak optimize etmek imkansızdır. Bu durumda üretim süreçleri verilmiştir.Bu işletmenin bakış açısından bir öncelik değilüçüncü kriter- değişim olasılıkları.

Değişikliklerin uygulanma olasılığının derecesini değerlendirmek için, değişikliklerin uygulanması yolunda karşılaşılabilecek ana engellerin formüle edilmesi önerilir. Bu engellere genellikle denir Değişimin önündeki engeller, ve onları gruplara ayırın:

Bariyer grubu "Finans"; Bariyer grubu “Personel”; Bariyer grubu "Mevzuat".

“Finans” engelleri grubu şunları içerir:İş süreçlerindeki değişiklikler için gereksiz mali maliyetlere neden olan engeller. Bu maliyetler, şirketin katlanacağı masrafları içerir. cari dönem ve yeni teknolojilere ve tesislere yapılacak olası yatırımlar.

“Personel” bariyer grubuna Engeller, genellikle çalışanlar açısından gözlemlenen, değişime karşı direnç güçlerinin ortaya çıktığı durumları içerir. Bu güçlerin üstesinden gelmek aynı zamanda finansal kaynaklara da ihtiyaç duyacaktır. Genel olarak, eğer ortadan kaldırılırlarsa, işletme için geri dönüşü olmayan olumsuz sonuçlar ortaya çıkabilir - değerli çalışanların işten ayrılması, ahlaki ve psikolojik iklimin azalması ve bunun sonucunda işgücü verimliliğinde azalma vb.

Engeller grubuna “Mevzuat” mevzuattan kaynaklanan değişiklikleri engelleyen engelleri içerir. İş süreçlerini optimize ederken sorumlulukların kuruluş çalışanları arasında yeniden dağıtılması, ilkelerin ve motivasyon planlarının değiştirilmesi veya personelin azaltılması planlanıyorsa bu engellerin dikkate alınması önemlidir.

Belirli koşullardaki belirli işletmeler içinDeğişimi engelleyen diğer spesifik engel grupları. Bu grupların da tanımlanması, listelenmesi gerekiyor.bileşimlerine yeni engeller dahil edilmiştir.

Seçilen her bir iş süreci için ana engelleri belirledikten sonra, her bir engelin değerini 1'den 5'e kadar bir ölçekte sıralamanız gerekir. Bundan sonra her bir iş süreci için, iş süreçlerinde değişiklik yapılmasını engelleyebilecek tüm engellerin toplam gücünü hesaplamanız gerekir. (bkz. Tablo 2.5). Tüm engellerin toplam değeri birkaç onluğa ulaşabilir, bu nedenle tüm iş süreçleri için 1'den 5'e kadar bir aralığa yol açacak şekilde normalleştirme yapılması gerekir. Ortaya çıkan değer denir iş sürecinde değişiklik yapma olasılığının derecesi.

Öncelikli iş süreçlerinin sıralanması ve seçimi.

İş süreçlerinde değişim fırsatı derecesi hesaplandıktan sonra bu değer üçüncü boyut olarak sıralama matrisine girilmeli ve sonuçta en önemli iş süreçlerinin seçilmesi gereken üç boyutlu bir küp elde edilmelidir. en problemli ve değişim için yüksek derecede fırsata sahip olanlardır.

Pratikte üç boyutlu bir küp olan bir sıralama matrisi oluşturmanın ve kullanmanın oldukça karmaşık bir iş olduğu göz önüne alındığında, herkes üç boyutlu uzayda eşit derecede iyi gezinemez. Bu nedenle, öncelikli iş süreçlerini üç kritere göre sıralama ve seçme görevi, bir sıralama tablosu kullanılarak çözülür (Tablo 2.6). Bir iş sürecinin önceliğini karakterize eden son gösterge, önceden hesaplanan üç önem, sorun ve değişim fırsatı derecesinin toplamı olarak hesaplanır.

Bir iş sürecinin yürütülmesinin en uygun şekilde organize edilebilmesi için şunlar gereklidir:

1. İş sürecinin Çıktılarına ilişkin spesifikasyonu açıkça tanımlayın. İş süreci çıktılarına yönelik gereksinimlerin belirlenmesinde öncelik, iş süreci sonuçları tüketicisine verilir. "Müşteri her zaman haklıdır." Bu durumda Tüketici hem iç hem de dış olabilir, yani aynı işletme içindeki bir iş sürecinin çıktısı diğer bir iş sürecinin girdisi olabilir.

Tablo 2.B

Kural 1. İş sürecinin Sahibi, Tüketicinin tüm gereksinimlerinin (dahili olanlar dahil) tanımlanmasından ve yerine getirilmesinden tek başına sorumludur. Veya yedek bir yüz.

Kural 2.İş sürecinin Sahibi ve yalnızca kendisi (veya vekili), iş sürecinin sonucundan (Çıktı) ve bunun Tüketiciye zamanında teslim edilmesinden (dahili olanlar dahil) sorumludur.

Kural 3.İş Süreci Sahibi, iş sürecinin etkinliğinden tek başına sorumludur.

Bir iş sürecinin yönetilebilirliğini geliştirmek için, onu bir iş süreçleri ağına bölmek tavsiye edilir. Ağa dahil olan iş süreçlerinin sayısının da 7±2 kanununa uyması gerekmektedir. Ayrıca her iş sürecinin yürütülmesi için departmanın sorumlu bir çalışanının atanması gerekmektedir. Böyle bir bölümün bir örneği Şekil 2'de gösterilmektedir. 2.17.

Bu iş süreci, Sahibinin başkanlığındaki 5 çalışan tarafından yürütülmektedir.

Matris formundaki sorumluluk dağıtımı ve atamasının bir örneği Şekil 1'de sunulmaktadır. 2.18.

Kural 4. Her iş için yalnızca bir sorumlu kişi atanabilir (örn. Matrix'in her satırında yalnızca bir harf bulunabilir) HAKKINDA), ve katılımcılar (P) ve iş sürecinin ilerleyişi hakkında bilgi alan kişiler (VE) Birkaç tane olabilir veya hiç olmayabilir, ancak kural olarak Süreç Sahibinin tüm iş süreçlerine katılması veya bunlar hakkında bilgi alması gerekir. Matriste yer alan sorumlulukların çalışanın İş Tanımında yer alması gerekmektedir.

Şekil 2.18'de sunulan Matristen iş süreçlerine ilişkin sorumluluğun “Baş Uzman” görev tanımına aktarılması gerekmektedir. BP 2, BP 6 ve iş süreçlerine ilişkin çalışmaların yürütülmesine katılım BP 5, BP 7 ve Personel Eğitimi.