TPM (Toplam Üretken Bakım) sistemi - Toplam ekipman bakımı

TPM'yi uygulamanın amacı olağanüstü ve kapsamlı bir verimlilik elde etmektir üretim sistemi. Yani üretim hacmi (Üretim - P), ürün kalitesi (Kalite - Q), maliyet (Maliyet - C), teslim süresi (Teslimat - D), iş güvenliği (Güvenlik - S) açısından mümkün olan en yüksek sonucu elde etmek. ) ve inisiyatif personeli (Moral - M), insan, malzeme ve finansal kaynakların minimum kullanımıyla.

TPM'nin özü, çalışanın ekipman bakımının verimliliğini artırma sürecine dahil edilmesidir. Sadece gelip çalışmadı. Ve ayrıca hizmet edildi, iyileştirildi, koşullar yaratıldı verimli çalışma. Onlar. Sanki kendi arabammış gibi davrandım. Ve bunu yapabilmek için Japonlar, çalışanların fonksiyonlarını genişletiyor, onlara sorumluluk veriyor, onların beceri ve becerilerini geliştirmeye yoğun yatırım yapıyor ve motivasyon sistemini geliştiriyor.

Bu sistemin vurgusu, daha ciddi sorunlara yol açabilecek ekipman kusurlarının önlenmesi ve erken tespiti üzerinedir.

TRM, ekipmanın güvenilirliğini artıran operatörleri ve tamircileri içerir. TPM'nin temeli koruyucu bakım, yağlama, temizlik ve genel muayeneye yönelik bir programın oluşturulmasıdır. Bu, ekipmanın genel verimliliği (İngilizce “Genel Ekipman Etkinliği” - OEE'den) gibi bir göstergede artış sağlar.

Ayırt edici özellik TPM, operatör kendi kendine bakım sisteminin (OSMS) 7 adımdan oluşan aşamalı bir dağıtımıdır:

1. adım. Temizleme ve toplama, denetimle birleştirilir.

Toz, kir vb. iyice temizlenirken iç yüzeyler ve ekipmanın her köşesinin temizlenmesi, aşınmış parçaların onarılmasını, bağlantıların yağlanmasını ve sıkılmasını gerektiren gizli kusurlar tespit edilip düzeltilir ve bu da ekipmanın olası arızalarının önlenmesine yardımcı olur.

Bu aşamanın ana hedefleri, tüm ekipman bileşenlerini iyice temizleyerek biriken toz ve lekeleri tamamen ortadan kaldırmaya çalışmak ve ayrıca ekipmandaki kirlenme kaynakları, ulaşılması zor ve ulaşılması zor gibi gizli kusurları bulmaktır. yerleri temizleyin ve sapmaları tespit edin mükemmel durum Kazalara veya kusurlara yol açabilecek, karşılaşılan sorunların çözümünde doğru yolu seçen,

2. adım. Kirlilik kaynaklarına, karmaşık ve ulaşılması zor yerlere karşı harekete geçmek.

Toz ve kir kaynaklarını ortadan kaldırmak ve böylece kirlenmenin daha fazla yayılmasını önlemek, ayrıca erişilmesi zor ve temizlenmesi zor yerlere erişimi kolaylaştırmak, yağlamak, bağlantıları sıkmak ve kontrol etmek ve zamanı azaltmaya çalışmak gerekir. bu çalışmayı yürüttüğün için.

3. adım. Temizleme, yağlama ve muayene için geçici standartların hazırlanması.

Bu adımın amacı, temizlik, yağlama, bağlantıların sıkılması ve muayenenin belirli kısa bir süre içinde tamamlanmasının garanti edilebilmesi için yapılan işe ilişkin her çalışan için zorunlu olan geçici standartlar geliştirmektir.

4. adım. Genel muayene.

Bu aşamadaki asıl görev, ekipman kullanımında maksimum verimliliği sağlamaktır. Bunu yapmak için operatörün ekipmanın yapısını, fonksiyonlarını ve çalışma prensiplerini anlaması, istisnasız tüm bileşenlerini "ekipmanı ustalıkla çalıştırabilen ve bakımını yapabilen bir operatörün" gözüyle kontrol etmesi, gizli kusurları tespit edebilmesi gerekir. ve ekipmanın durumunu istenilen seviyeye getirmek.

5. adım. Kendi kendini denetleme.

3. ve 4. adımlarda oluşturulan geçici standartlara dayanarak, uyulması kontrollerin verimliliğini artıracak, hataları önleyecek ve ekipmanı uygun durumda tutacak yeni self-servis standartlar geliştirilmektedir.

Self servis dağıtımın 5. adımında gerçekleştirilen çalışma, önceki adımlarda biriken deneyime dayanmaktadır ve operatörlerin, temizlik, yağlama ve genel denetim için önceden belirlenmiş geçici standartları aşağıdaki bakış açılarından incelemesini içerir:

1) üretilen ürünlerde sıfır kusurun sağlanması;

2) denetimlerin verimliliğinin artırılması;

3) dengeli bir test ve ana çalışma oranı;

4) daha fazla geniş uygulama görsel kontrol.

6. adım. Standardizasyon.

İşyerlerinde (üretim alanlarında) malzeme, teçhizat, alet, ölçü aletleri, temizlik ve test cihazları ve ulaşım araçlarına ilişkin düzen sağlanır. Mevcut standartlar ve kayıtlar da dahildir. Normalleştirme (standartlaştırma) ve tekrarlarını yapmak ve sıfır kayıp elde etmek için her türlü çabayı göstermek gerekir.

Bu aşamada, standartların fiziksel dağıtımı, kayıtlara ilişkin veriler, tesisler, standartlar vb. gibi cihazların çeşitli bakım ve kontrol türlerinin gözden geçirilmesi ve sistemleştirilmesi gerçekleştirilir.

7. adım. Kendini yönetme ve kendini gerçekleştirme.

Açık bu aşamada Ekipman ve personelin işleyişindeki değişikliklerle elde edilen sonuçlara dayanarak, şimdiden biraz güvenle, dikkatli bir şekilde gerçekleştirin. bağımsız yönetim yani Her operatörün bağımsız olarak arızaları önlemeye ve ekipmanı iyileştirmeye yönelik eylemleri.

TPM konsepti Japonya'da 60'ların sonu ve 70'lerin başında Toyota Corporation'ın elektrikli ekipman tedarikçisi olan Nippon Denso'da geliştirildi. Toyota'nın kurucusunun meşhur sözü "Güç, iyileştirme süreçlerinden değil, ekipmanın önleyici bakımından gelir."

TPM genel olarak Toplam Etkin Bakım anlamına gelir. Bu durumda “evrensel” sistemin tamamı anlamına gelmektedir. etkili bakım Ekipmanın tüm hizmet ömrü boyunca. Aynı zamanda bireysel operatörlerin bakıma katılımı yoluyla her çalışanın sürece dahil edilmesini de ifade eder. Ayrıca TPM'nin uygulanması işletme yönetiminden bazı taahhütler gerektirmektedir.

TRM'nin çözdüğü sorunlar:

• arızalar
• kurulum ve devreye alma
• rölanti ve kısa duruşlar
• hız kaybı
• evlilik ve yeniden çalışma
• başlangıç ​​kayıpları

Toplam Ekipman Bakımı sisteminde, ekipman arızası probleminden değil, üretim ekipmanlarının bakımını, işletme ve bakım süreçlerinin entegrasyonu olarak anlamaktan bahsediyoruz. Bakım personelinin bakım programlarının geliştirilmesine ve ekipman durumunun doğru şekilde kaydedilmesine erken katılımının yanı sıra. TPM, tam zamanında üretim yönetiminde önemli bir rol oynar. Müdahalenin varlığı, değer zinciri boyunca artan zaman kaybına neden olur.

Toplam Ekipman Bakımını Yalın üretim (TPS) felsefesine dahil etmenin mantığı şemada sunulmaktadır.

TRM'nin sekiz ilkesi:

• Sürekli iyileştirme
• Otonom bakım
• Bakım planlaması
• Eğitim ve öğretim: Ekipmanların işletimi ve bakımında çalışanların niteliklerinin iyileştirilmesi.
• Başlatma kontrolü
• Kalite yönetimi
• İdari alanlarda TPM: Dolaylı üretim birimlerinde atık ve atıklar ortadan kaldırılmaktadır.
• İş güvenliği, çevre ve sağlık

Otonom bakım TPM'nin en önemli ilkesidir. Amacı, cihaz arızaları, kısa duruşlar, hurdalar vb. nedeniyle ortaya çıkan verimlilik kayıplarını en aza indirmektir. Bunu başarmak için gerekli bakım faaliyetlerinin (temizlik, yağlama, teknik inceleme cihazlar) basitleştirilir, standartlaştırılır ve kademeli olarak yerel çalışanlara aktarılır. Sonuç olarak, baş tamirci departmanı çalışanları günlük rutin faaliyetlerden kurtulur, böylece iyileştirme tedbirlerini geliştirmek ve uygulamak için daha fazla zamanları olur.

Toplam Üretken Bakım konsepti, imalat şirketlerinin başarısının temelidir.

Ekipmanın genel bakımı, normal çalışma koşullarında makinelerin maksimum üretkenliğini ve performansın uzun süre korunmasını sağlar. Kusursuz çalışan ve bozulmadan onarılan ekipmanlar zamandan tasarruf sağlar, maliyetleri azaltır ve çalışanları motive eder.

Toplam Üretken Bakım (TPM) sistemi 20. yüzyılın 70'lerinde doğdu. Japonya'da. Kelimenin tam anlamıyla olmasa da tam anlamıyla bu terim, “ekipman bakımının sağlanmasına olanak tanıyan ekipman bakımı” olarak tercüme edilebilir. en yüksek verimlilik boyunca yaşam döngüsü Tüm personelin katılımıyla."

Bu kavrama göre, dış kalite kontrolüne değil, yüksek kalitenin doğrudan iş sürecinde yaratılmasına önem verilmelidir. Bu yaklaşımın uygulanmasındaki doğal aşamalardan biri kalite çemberlerinin ortaya çıkmasıdır. Otomotiv elektrikli ekipmanları üreten Nip-pon Denso şirketinde tüm personel kalite çemberlerine dahil oldu. Üretim otomasyonunun bir sonucu olarak şirket, karmaşık ekipmanların verimli kullanımı sorunuyla karşı karşıya kaldı. İki ana fikri kullanarak bir çözüm bulmayı başardık. İlk önce Operatörlerin yalnızca ekipmanı kullanması değil, aynı zamanda rutin bakımını da yapması gerekiyordu. ikinci olarak kalite çemberleri esas alınarak, şirket personelinin tüm ekipmanlarının iyi durumda tutulmasını sağlayacak bir sistem oluşturuldu.

1971 yılında bu şirket TPM Ödülü'nü kazanan ilk şirket oldu. Artık Japonya'da TRM'yi uygulamada en büyük başarıyı elde eden işletmelerin ödüllendirilmesi her yıl düzenlenen bir etkinlik haline geldi. Aynı yıl, üretim birimlerindeki TRM'nin beş maddeden oluşan ayrıntılı bir tanımı yapıldı. Daha sonra TRM sadece üretimi değil aynı zamanda tasarım, ticaret, yönetim ve diğer bölümleri de kapsadı. şirket çapında bir sistem haline geldi. Bu koşullar dikkate alınarak 1989 yılında tanım yeniden düzenlenmiş ve TRM'nin içeriği şu şekilde sunulmuştur:

1) TRM'nin amacı, üretim sisteminin verimliliğini en üst düzeyde ve kapsamlı bir şekilde artırmak için sürekli çaba gösteren bir işletme yaratmaktır;

2) hedefe ulaşmanın yolu, üretim sisteminin tüm yaşam döngüsü boyunca her türlü kaybı (“sıfır kaza”, “sıfır arıza”, “sıfır kusur”) önlemeye odaklanan bir mekanizmanın oluşturulmasıdır;

3) hedefe ulaşmak için tüm departmanlar sürece dahil olur: tasarım, ticaret, yönetim, ama hepsinden önemlisi üretim;

4) yöneticiden bölüm çalışanına kadar tüm personelin hedefe ulaşmasına katkıda bulunur;

5) "sıfır kayıp" elde etme arzusu, tüm çalışanların birleştiği hiyerarşik olarak birbirine bağlı küçük grupların faaliyetleri çerçevesinde uygulanır.

1991 yılında ilk TRM Ödülü sahipleri yabancı şirketler- Singapurlu Nach Industries ve Volvo'nun Belçika şubesi. Bu, bu sistemin etkinliğinin uluslararası düzeyde tanınmasının başlangıcıydı. TRM, ekipmanın durumunun üretkenlik, kalite, yaralanmalar ve çevre kirliliği düzeyi üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olduğu endüstrilerde yaygınlaştı. Bugün TRM'yi halihazırda uygulayan veya uygulayanlar arasında Japon şirketlerinin yanı sıra Amerikalı şirketler de var: Eastman Kodak, Ford, Procter and Gamble; birkaç Pirelli fabrikası, DuPont grubu ve Avrupa, Güney Amerika ve Asya'nın yanı sıra Çin'deki diğer birçok şirket. Finlandiya'nın kendi TRM ödülü vardır.

Bu arka plana bakıldığında, TRM'nin Rusya'daki kaderi bugüne kadar bir başarısızlık gibi görünüyor. Ancak 1992 yılında, Rusya ile Japonya arasındaki hükümetlerarası bir anlaşma temelinde Rusya'nın ekonomik reformlarına yardımcı olan Japon Sosyo-Ekonomik Kalkınma Verimlilik Merkezi'nden (JPC-SED) danışmanların Rusya'da çalışmaya başlamasıyla bu mümkün oldu. Bu sistemin ne olduğu hakkında az çok tam bir anlayış elde etmek için. Japon tarafının girişimiyle TRM'nin iki temel yayını Rusçaya çevrildi. Sistemin kendisi henüz Rus işletmelerinde uygulanmadı.

İşletmenin durumundaki niteliksel iyileşme, iki faktördeki koordineli değişim nedeniyle TRM ile sağlanır: bir yandan, mesleki becerilerin geliştirilmesi: operatörler ekipmanın bakımını bağımsız olarak yapabilmeli, tamirciler yüksek teknolojili ekipmanın performansını sürekli olarak koruyabilmelidir, mühendisler bakım ve onarım gerektirmeyen ekipman tasarlayabilmelidir; diğer taraftan - ekipman iyileştirme: Sürekli iyileştirme yoluyla ekipman kullanım verimliliğinin artırılması ve yeni ekipmanların tüm yaşam döngüsü dikkate alınarak tasarlanması ve ardından mümkün olan en kısa sürede tam tasarım kapasitesine getirilmesi. İnsan-makine sisteminin bu eşgüdümlü evriminin sonucu, Japonya'da işletmelerin, belki de diğer ülkelerden daha sıklıkla, kendi ürünlerini üretme eğiliminde olmalarıdır. gerekli ekipman veya standart ekipmanı ihtiyaçlarınıza göre uyarlayın.

Başka şirketlerden teknoloji ödünç alarak dünya pazarında talep gören ürünler yaratmanın imkansız olduğuna inanıyorlar. Şirketin kurucusu S. Honda'ya göre, çalışanlara "Eğitimli insanlar makine tasarlar, siz de onlar üzerinde çalışırsınız" derseniz, "Biz satın aldık" iyi ekipman, ve onu kullanırsın", o zaman "işçiler makinelerin eklentilerine dönüşecek ve artık onlardan insan yaratmak mümkün olmayacak."

TRM, hem insan işinin hem de ekipman kullanımının yanı sıra enerji, hammadde ve araçların verimliliğini engelleyen tüm kayıpların tamamen ortadan kaldırılması yoluyla üretim sisteminin verimliliğinin artırılmasını içerir. Genellikle bu tür kayıpların 17 türü vardır. TRM sırasında bir üretim sisteminin verimliliğini değerlendirmek için ekipman yük faktörü gibi yerel göstergeler değil, her türden kayıpları yansıtan genel verimliliğin bir göstergesi kullanılır.

TRM konseptine göre ekipmanın etkin kullanımının önündeki ana engel iki tür arızadır: ekipmanın kapanmasına neden olan arızalar ve buna yol açan arızalar normal iş akışından sapma sonuç olarak evliliğe veya başka kayıplara yol açar. Arıza, bir dizi gizli kusurdan kaynaklanan "buzdağının tepesidir": toz, kir, malzeme parçacıklarının yapışması, aşınma, zayıflama, boşluk, korozyon, deformasyon, çatlaklar, titreşim vb. Gizli kusurlar birikerek birbirini güçlendirerek bozulmaya neden olur.

Gizli kusurlara gereken ilginin gösterilmemesinin iki grup nedeni vardır.

İlk neden grubu insan psikolojisine dayanmaktadır. Gizli kusurlar gözle algılanmaz; sanki yokmuş gibidir. Çalışan, arızanın nedeninin tam olarak gizli kusurlar olduğunun farkında değil.

İkinci neden grubu, ekipman ve onun çalışması için belirlenen prosedürle ilgilidir. Özellikle toz, kir ve gizli kusurlara neden olan diğer olguların ortadan kaldırılmasına yönelik hiçbir önlem alınmamaktadır. Ekipman genellikle, her şey kapaklar ve mahfazalarla kaplı olduğundan gizli kusurların tespit edilmesi imkansız olacak şekilde veya zor erişim nedeniyle cıvataların temizlenmesi, yağlanması ve sıkılması zor olacak şekilde tasarlanır.

TRM çerçevesinde gizli kusurların tespit edilmesi ve ekipmanın normal duruma getirilmesi için bir sistem geliştirilmiştir. Aşağıdaki faaliyetlerin aşamalı, sistematik ve sürekli uygulanmasıyla “Sıfır arıza” elde edilir:

Ekipmanın normal çalışması için temel koşulların oluşturulması;

Ekipman çalışma koşullarına uygunluk;

Operatörlerin, tamir ve bakım uzmanlarının ve tasarım mühendislerinin becerilerini geliştirmek.

Bu faaliyetlerin uygulanmasında sadece üretimin değil işletmenin diğer tüm bölümlerinin de yer aldığını bir kez daha vurgulamak gerekir. TRM konseptine uygun olarak yüksek ekipman performansının önkoşulları daha tasarım aşamasında ortaya konmuştur. Başlangıçta güvenilir, emniyetli, kullanımı ve bakımı kolay olmalıdır.

TRM'nin merkezi konsepti – Yaşam Döngüsü Maliyeti (LCC) – yaşam döngüsü maliyeti. Ekipmanın maliyetini ve tüm hizmet ömrü boyunca işletme maliyetlerini içerir. Ekipman ve işletim yöntemleri LCC'yi en aza indirecek şekilde seçilir. Önemli olan yalnızca TRM sisteminin uygulanmasının sonucu değil, aynı zamanda dağıtım süreci. Üstelik dağıtım süreci doğru organize edilmezse beklenen etki neredeyse kesinlikle elde edilemeyecektir. Bu, TRM'yi teşvik etmek için bir dizi eylem geliştirmeye ve organizasyonel yapı oluşturmaya verilen artan ilgiyi açıklamaktadır. TRM sistemine hakim olmak, işletme çalışanlarının psikolojisinde köklü bir değişiklik gerektirdiğinden ciddi bir çaba ve uzun zaman gerektirir. Ancak bu sistemi uygulayan kuruluşların deneyimlerinin de gösterdiği gibi, tam da bu tür bir değişimin sonuçları, bugün küresel pazardaki temel rekabet avantajlarından birini oluşturmaktadır.

TPM (Toplam Üretken Bakım, TPM), bakım verimliliğini artırmayı amaçlayan bir üretim ekipmanı yönetimi konseptidir.

Toplam Ekipman Bakımı yöntemi, bakım süreçlerinin stabilizasyonu ve sürekli iyileştirilmesi, planlı önleyici bakım sistemi, "sıfır kusur" ilkesine göre çalışma ve tüm kayıp kaynaklarının sistematik olarak ortadan kaldırılması temeline dayanmaktadır.

Toplam Ekipman Bakım sisteminde, yalnızca ekipman bakımı sorunundan bahsetmiyoruz, ancak işletme ve bakım süreçlerinin entegrasyonu, bakım personelinin ekipmanın geliştirilmesine erken katılımı olarak üretim varlıklarının bakımına ilişkin geniş bir anlayıştan bahsediyoruz. bakım programları ve hedeflenen bakımın iyi durumda olması için ekipmanın durumunun doğru şekilde kaydedilmesi. Bakımla ilgili kesintiler değer zinciri boyunca artan zaman israfına yol açtığından TPM özellikle tam zamanında üretim yönetiminde önemli bir rol oynar.

Toplam Ekipman Bakımını Yalın üretim (TPS) felsefesine dahil etmenin mantığı Şekil 1'de gösterilmektedir.

Diyagram 1: TPM'yi Kayıp Önleme Çözümlerine Dahil Etme

TPM'yi uygulamanın amacı kronik kayıpları ortadan kaldırmaktır:

Ekipman arızası

Yüksek değiştirme ve ayarlama süreleri

Rölanti ve küçük arızalar

Ekipman çalışmasının performansında (hızında) azalma

Arızalı parçalar

Ekipmanın devreye alınması sırasındaki kayıplar.

TPM'nin Sekiz İlkesi

Sürekli İyileştirme: 7 Tür Kaybın Uygulama Hedefli Önlenmesi.

Bağımsız bakım: Ekipmanın operatörü inceleme, temizleme, yağlama ve küçük bakım işlerini bağımsız olarak gerçekleştirmelidir.

Bakım planlaması: %100 ekipman kullanılabilirliğinin sağlanması ve kaizen etkinliklerinin gerçekleştirilmesi bakım alanında.

Eğitim ve Öğretim: Çalışanlar, ekipmanın çalıştırılması ve bakımı konusunda yetkin hale gelmeleri için gereken şekilde eğitilmelidir.

Başlatma kontrolü: Yeni ürünler ve ekipmanlar için dikey bir başlatma eğrisi uygulayın.

Kalite yönetimi: Ürün ve ekipmanlarda “kalitede sıfır hata” hedefinin uygulanması.

İdari alanlarda TPM: Dolaylı üretim birimlerinde atık ve atıklar ortadan kaldırılmaktadır.

İş güvenliği, çevre ve sağlık: İşletmedeki kazaların sıfıra dönüştürülmesi gerekliliği.

Otonom bakım TPM'nin en önemli ilkesidir. Amacı, cihaz arızaları, kısa duruşlar, arızalar vb. nedeniyle ortaya çıkan verimlilik kayıplarını en aza indirmektir. Bunu başarmak için gerekli bakım faaliyetlerinin (temizlik, yağlama, cihazların teknik muayenesi) giderek daha büyük bir kısmı basitleştiriliyor, standartlaştırılıyor ve kademeli olarak Çalışanların görevleri sahaya aktarıldı. Sonuç olarak, baş tamirci departmanının çalışanları bir yandan günlük rutin faaliyetlerden kurtulur, böylece iyileştirme tedbirlerini geliştirmek ve uygulamak için daha fazla zamanları olur. Öte yandan artık ekipmanlara (cihazlara) gerekli donanımlar sağlanabilmektedir. teknik bakım

Daha önce yeterli kaynak yetersizliği nedeniyle hiç veya zamanında kullanıma sunulamayanlar. TPM konsepti, Japonya'da 60'ların sonu ve 70'lerin başında Toyota Üretim Sisteminin (TPS) oluşumuyla birlikte Toyota Corporation'ın elektrikli ekipman tedarikçisi olan Nippon Denso'da geliştirildi. Geçen yüzyılın 90'lı yılların başında TPM farklı seçenekler

dünya çapındaki işletmelerde uygulanmaktadır. TPS'nin kurucusu Taiichi Ohno'nun ünlü ifadesiyle: "Toyota'nın gücü iyileştirme süreçlerinden değil, ekipmanın önleyici bakımından gelir."

Toplam Ekipman Bakımının TPS'de uygulanması Şekil 2'de gösterilen sırayla açıklanmaktadır.

Şema 2. Toyota Üretim Sisteminde TRM'yi uygularken sistematik eylem planı.

Oleg Levyakov

LIN (İngiliz Yalın'dan - ince, yalın) üretim veya "yalın" üretimin lojistiği, emek verimliliğinde ve üretim hacimlerinde muazzam bir artışa neden oldu ve dünya ekonomisinin birçok sektöründe ana üretim sistemi olmaya devam ediyor. Yalın Üretim bir Amerikan adıdır Toyota Üretim Sistemi . Yalın üretimin yaratıcısı Taiichi Ohno, üretim optimizasyonuna ilişkin ilk deneylerine 1950'lerde başladı. Savaş sonrası dönemde Japonya harabeye dönmüştü ve ülkenin yeni arabalara ihtiyacı vardı. Ancak sorun, talebin Ford'un yaptığı gibi güçlü bir üretim hattının satın alınmasını haklı çıkaracak kadar büyük olmamasıydı. Çok şey aldı farklı türler otomobiller (binek otomobiller, hafif ve orta hizmet kamyonları vb.), ancak belirli bir otomobil türüne olan talep azdı. Japonlar verimli çalışmayı öğrenmek zorundaydı; birçok şey yarattılar. her model için düşük talep koşullarında. Verimlilik yalnızca seri üretim açısından anlaşıldığından, daha önce hiç kimse bu sorunu çözmemişti.

Yalın üretim, her çalışanın iş optimizasyon sürecine katılımını ve maksimum müşteri odaklılığı içerir.

Yalın üretimin başlangıç ​​noktası müşteri değeridir. Son tüketici açısından bakıldığında, bir ürün (hizmet) ancak bu unsurların doğrudan işlenmesi ve üretimi gerçekleştiği anda gerçek değer kazanır. Yalın üretimin kalbi Japonca'da muda adı verilen israfın ortadan kaldırılması sürecidir. Muda, israf, yani kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan herhangi bir faaliyet anlamına gelen Japonca bir kelimedir. Örneğin tüketicinin buna ihtiyacı yok. bitmiş ürün veya parçaları depodaydı. Ancak geleneksel bir yönetim sisteminde depo maliyetleri ile yeniden işleme, kusur ve diğer dolaylı maliyetlerle ilgili tüm maliyetler tüketiciye yansıtılır.

Yalın üretim kavramına uygun olarak bir işletmenin tüm faaliyetleri şu şekilde sınıflandırılabilir: Tüketiciye değer katan işlem ve süreçler ile tüketiciye değer katmayan işlem ve süreçler. Bu nedenle yalın üretim açısından müşteriye değer katmayan her şey atık olarak sınıflandırılır ve ortadan kaldırılması gerekir.

Yalın üretimin temel hedefleri şunlardır:

• işçilik dahil maliyetlerin azaltılması;
• ürün oluşturma süresinin azaltılması;
• üretim ve depo alanının azaltılması;
• müşteriye ürün teslim garantisi;
• Belirli bir maliyetle maksimum kalite veya belirli bir kalitede minimum maliyet.

Yukarıda da bahsettiğimiz gibi LIN sisteminin tarihi Toyota firmasıyla başlamıştır. Toyota'nın kurucularından Sakishi Toyoda, üretim iyileştirmenin sınırı olmadığına ve şirketin pazardaki durumu ve rekabet gücü ne olursa olsun, sürekli ilerlemenin ve tüm üretim süreçlerinin iyileştirilmesinin gerekli olduğuna inanıyordu. Bu felsefenin sonucu Toyota işletmelerinde izlenen kaizen (sürekli iyileştirme) stratejisiydi. Sakishi Toyoda büyük yatırımları destekledi araştırma makaleleri yeni arabalar yaratmak için.

Sakishi'nin oğlu Kiishiro Toyoda, Amerikan otomobil devleriyle (Ford gibi) başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için alışılmadık bir şey yapması gerektiğini anlamıştı. Başlangıçta işletmelerinde "tam zamanında" (Togo ve Wartman) kavramını tanıttı; bu, herhangi bir araba parçasının ihtiyaç duyulandan daha erken bir zamanda yaratılması gerektiği anlamına geliyordu. Bu nedenle Japonların, Amerikalıların aksine büyük yedek parça depoları yoktu, Japonlar ise daha fazla zaman ve kaynak tasarrufu sağladı. "Kaizen" ve "Togo ve Wartman" yöntemleri Toyoda ailesinin üretim felsefesinin temelini oluşturdu.

Hanedanlığın bir sonraki üyesi Eiji Toyoda, üretim yöntemlerini iyileştirmeye yönelik beş yıllık bir plan geliştirerek faaliyetlerine başladı. Bunu yapmak için Taichi Ono, Toyota'ya danışman olarak davet edildi ve "kanban" kartlarını - "envanter hareketlerini takip etmeyi" tanıttı. Taichi Ohno, işçilere "kaizen" ve "Togo ve Wartman" yöntemlerinin ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasını öğretti, ekipmanı modernleştirdi ve doğru operasyon sırasını oluşturdu. Ürünlerin konveyöre montajında ​​herhangi bir sorun ortaya çıkarsa, sorunları hızlı bir şekilde bulup düzeltmek için konveyör derhal dururdu. Toyota, tedarikçileri de dahil olmak üzere yirmi yıldır endüstriyel kalite felsefesini uyguluyor.

Soichiro Toyoda, 1982 yılında Toyota Motor Corporation'ın başkanı ve ardından yönetim kurulu başkanı oldu. Onun liderliğinde Toyota uluslararası bir şirket haline geldi. Soishiro, şirketteki kaliteyi artırmak için çalışmalarına Amerikalı kalite uzmanı E. Deming'in çalışmalarını inceleyerek başladı. Toyota işletmelerinde kalite yönetimi daha net hale geldi ve şirketin tüm departmanlarında uygulandı.

Böylece, Toyota yönetiminin birkaç nesli boyunca, LIN sisteminin temelini oluşturan benzersiz bir kalite sistemi geliştirildi.

En popüler Yalın üretim araçları ve yöntemleri şunlardır:

1. Değer Akışı Haritalaması.
2. Çekme hattı üretimi.
3. Kanban.
4. Kaizen – sürekli iyileştirme.
5. 5C sistemi etkili bir işyeri yaratmaya yönelik bir teknolojidir.
6. SMED sistemi - Hızlı ekipman değişimi.
7. TPM (Toplam Üretken Bakım) sistemi - Toplam ekipman bakımı.
8. JIT sistemi (Tam Zamanında - tam zamanında).
9. Görselleştirme.
10. U şeklindeki hücreler.

Değer Akışı Haritalaması son tüketiciye bir ürün veya hizmet sunmak için gerekli malzeme ve bilgi akışlarını gösteren oldukça basit ve net bir grafik diyagramdır. Değer akışı haritası, akıştaki darboğazların anında görülmesini ve analizine dayanarak tüm verimsiz maliyetlerin ve süreçlerin belirlenmesini ve bir iyileştirme planı geliştirilmesini mümkün kılar. Değer akışı haritalaması aşağıdaki adımları içerir:

1. Mevcut durum haritasının belgelenmesi.
2. Üretim akışı analizi.
3. Gelecek durum haritasının oluşturulması.
4. Bir iyileştirme planı geliştirmek.

Çekme üretimi(eng. çekme üretimi) - her üretim aşamasındaki üretim hacminin yalnızca sonraki aşamaların ihtiyaçları (sonuçta - müşterinin ihtiyaçları) tarafından belirlendiği bir üretim organizasyon şeması.

İdeal olan “tek parça akışıdır”, yani. Üst tedarikçi (veya iç tedarikçi), alt tüketici (veya iç tüketici) kendisine bunu yapmasını söyleyene kadar hiçbir şey üretmez. Böylece, sonraki her işlem, ürünleri bir öncekinden “çeker”.

İşin bu şekilde organize edilmesi aynı zamanda hat dengeleme ve akış senkronizasyonu ile de yakından ilgilidir.

Kanban sistemi stok yokluğunda sürekli malzeme akışının organizasyonunu sağlayan bir sistemdir: üretim stokları küçük partiler halinde doğrudan gerekli noktalar depo atlanarak üretim süreci tamamlanır ve bitmiş ürünler anında müşterilere gönderilir. Ürün üretim yönetiminin sırası terstir: i'inci aşamadan (i - 1)'inci aşamaya.

CANBAN sisteminin özü, işletmenin tüm üretim departmanlarına yalnızca siparişi tamamlamak için gereken miktarda ve zamanında malzeme kaynaklarının sağlanmasıdır. Bitmiş malların siparişi, sondan bir önceki aşamadan gelmesi gereken gerekli devam eden iş hacminin hesaplandığı üretim sürecinin son aşamasına sunulur. Benzer şekilde, sondan bir önceki aşamadan itibaren, belirli sayıda yarı mamul ürün için önceki üretim aşamasına yönelik bir talep vardır. Yani, belirli bir sahadaki üretimin büyüklüğü, bir sonraki üretim sahasının ihtiyaçlarına göre belirlenmektedir.

Böylece, üretim sürecinin her iki bitişik aşaması arasında ikili bir bağlantı vardır:

• i'inci aşamadan (i - 1)'inci aşamaya kadar, gerekli miktarda devam eden iş talep edilir ("çekilir");
• (i – 1) aşamasından gerekli miktardaki maddi kaynaklar i’inci aşamaya gönderilir.

CANBAN sisteminde bilgi aktarmanın araçları özel kartlardır (Japonca'dan kart olarak çevrilen “canban”). İki tür kart kullanılır:

• Üretimin bir önceki aşamasında üretilecek parça sayısını gösteren üretim siparişi kartları. Üretim siparişi kartları i-inci üretim aşamasından (i - 1)-inci aşamaya gönderilir ve (i - 1)-inci bölüm için üretim programının oluşturulmasına temel oluşturur;
• önceki işleme (montaj) sahasında alınması gereken malzeme kaynaklarının (bileşenler, parçalar, yarı mamul ürünler) miktarını gösteren seçim kartları. Seçim kartları, i-inci üretim tesisi tarafından (i - 1)-inciden fiilen alınan maddi kaynak miktarını gösterir.

Bu sayede kartlar, CANBAN sistemini kullanan işletme içerisinde olduğu gibi, işletme ile şubeleri arasında ve işbirliği yapılan kurumlar arasında da dolaşıma girebilmektedir.

CANBAN sistemini kullanan işletmeler üretim kaynaklarını günlük olarak, hatta gün içinde birkaç kez alırlar, böylece işletmenin envanteri yılda 100-300 kez veya daha sık tamamen güncellenebilirken, MRP veya MAP sistemi kullanan bir kuruluşta - yalnızca 10- Yılda 20 kez. Örneğin, Toyota Motors Corporation'da kaynaklar üretim tesislerinden birine 1976'da günde üç kez ve 1983'te birkaç dakikada bir sağlanıyordu.

Stokları azaltma arzusu aynı zamanda üretim problemlerinin tanımlanması ve çözülmesi için bir yöntem haline gelir. Stokların birikmesi ve şişirilmiş üretim hacimleri, sık sık ekipman arızalarının ve kapanmalarının yanı sıra üretim kusurlarının gizlenmesine olanak tanır. Stokların en aza indirilmesi koşullarında, bir önceki aşamadaki kusurlar nedeniyle üretimin durdurulması söz konusu olabilir. teknolojik süreç Bu durumda CANBAN sisteminin temel gereksinimi “sıfır stok” şartının yanı sıra “sıfır hata” şartı haline geliyor. Kapsamlı bir kalite yönetim sistemi eş zamanlı olarak uygulanmadan CANBAN sisteminin hayata geçirilmesi neredeyse imkansızdır.

CANBAN sisteminin önemli unsurları şunlardır:

• Sadece kartları değil aynı zamanda üretim, nakliye ve tedarik programlarını da içeren bir bilgi sistemi, teknolojik haritalar;
• personelin ihtiyacını ve mesleki rotasyonunu düzenleyen sistem;
• toplam (TQM) ve seçici ("Jidoka") ürün kalite kontrol sistemi;
• Üretim dengeleme sistemi.

CANBAN sisteminin başlıca avantajları:

• kısa üretim döngüsü, stoklar dahil yüksek varlık devir hızı;
• üretim ve envanter için depolama maliyetleri yoktur veya çok düşüktür;
• Üretim sürecinin her aşamasında yüksek kaliteli ürünler.

CANBAN sisteminin kullanılmasına ilişkin küresel deneyimin analizi, bu sistemin, işletme sermayesi cirosunu önemli ölçüde hızlandırarak ve bitmiş ürünlerin kalitesinde bir artışla birlikte üretim stoklarını %50, stokları %8 oranında azaltmayı mümkün kıldığını göstermiştir.

Tam zamanında sistemin ana dezavantajları şunlardır:

• ürün üretim aşamaları arasında yüksek tutarlılık sağlamanın zorluğu;
• Ürünlerin üretim ve satışında ciddi aksama riski.

Kaizen- bu iki hiyeroglifin bir türevidir - "değişim" ve "iyi" - genellikle "daha iyiye doğru değişim" veya "sürekli gelişme" olarak çevrilir.

Uygulamalı anlamda Kaizen, çalışanları iyileştirmeler önermeye ve bunları derhal uygulamaya teşvik eden bir felsefe ve yönetim mekanizmasıdır.

Kaizen'in beş ana bileşeni vardır:

1. Etkileşim;
2. Kişisel disiplin;
3. Geliştirilmiş moral;
4. Kalite Çemberleri;
5. İyileştirme önerileri;

5C sistemi - etkili bir işyeri yaratma teknolojisi

Bu isim altında düzen, temizlik ve disiplini güçlendiren bir sistem bilinmektedir. 5C sistemi, işyerini düzenlemek için birbiriyle ilişkili beş ilkeyi içerir. Bu ilkelerin her birinin Japonca adı "S" harfiyle başlar. Rusçaya çevrildi - sıralama, rasyonel düzenleme, temizlik, standardizasyon, iyileştirme.

1. SIRALAMA: gerekli öğeleri (aletler, parçalar, malzemeler, belgeler) gereksiz olanlardan ayırmak için gereksiz öğeleri ayırın.
2. RASYONEL DÜZENLEME: Geriye kalanları rasyonel bir şekilde düzenleyin, her öğeyi yerine yerleştirin.
3. TEMİZLİK: Temizlik ve düzeni sağlayın.
4. STANDARDİZASYON: İlk üç S'yi düzenli olarak gerçekleştirerek doğruluğu koruyun.
5. İYİLEŞTİRME: Yerleşik prosedürlerin alışkanlık haline getirilmesi ve iyileştirilmesi.

Hızlı geçiş (SMED - Tek Dakikada Kalıp Değişimi) kelimenin tam anlamıyla "1 dakikada pul değiştirmek" olarak tercüme edilir. Konsept Japon yazar Shigeo Shingo tarafından geliştirildi ve değişim ve yeniden takımlama yaklaşımlarında devrim yarattı. SMED sisteminin uygulanmasının bir sonucu olarak, herhangi bir aletin değiştirilmesi ve yeniden ayarlanması, "tek dokunuşla" ("OTED" konsepti - "Tek Dokunuşla Kalıp Değişimi") yalnızca birkaç dakika, hatta saniyeler içinde yapılabilir.

Çok sayıda istatistiksel çalışma sonucunda, geçiş sürecinde çeşitli işlemlerin gerçekleştirilme sürelerinin şu şekilde dağıtıldığı tespit edilmiştir:

• Malzemelerin, kalıpların, demirbaşların vb. hazırlanması. - %30;
• kalıpların ve aletlerin sabitlenmesi ve çıkarılması - %5;
• aletin merkezlenmesi ve yerleştirilmesi - %15;
• deneme işleme ve ayarlama - %50.

Sonuç olarak, geçiş süresini onlarca, hatta yüzlerce kez azaltmak için aşağıdaki ilkeler formüle edildi:

• İç ve dış ayar işlemlerinin ayrılması,
• İç eylemlerin dış eylemlere dönüştürülmesi,
• fonksiyonel kelepçelerin kullanılması veya bağlantı elemanlarının tamamen çıkarılması,
• ek cihazların kullanımı.

TPM (Toplam Üretken Bakım) sistemi - Toplam ekipman bakımı Kapsamlı önleyici bakım sistemi sayesinde maksimum verimli kullanıma odaklanarak esas olarak ekipmanın kalitesini artırmaya hizmet eder. Bu sistemin vurgusu, daha ciddi sorunlara yol açabilecek ekipman kusurlarının önlenmesi ve erken tespiti üzerinedir.

TRM, ekipmanın güvenilirliğini artıran operatörleri ve tamircileri içerir. TPM'nin temeli koruyucu bakım, yağlama, temizlik ve genel muayeneye yönelik bir programın oluşturulmasıdır. Bu, Toplam Ekipman Verimliliği göstergesinde artış sağlar.

JIT (Tam Zamanında) sistemi - üretimde malzeme yönetim sistemi, önceki bir operasyondan (veya harici bir tedarikçiden) gelen bileşenlerin tam olarak ihtiyaç duyulduğu anda teslim edildiği, ancak daha önce değil. Bu sistem, depolarda devam eden iş hacminde, malzemelerde ve bitmiş ürünlerde keskin bir azalmaya yol açar.

Tam zamanında sistem, yüksek kaliteli bileşenlerin tam zamanında teslimini garanti etme yetenekleri nedeniyle seçilen dar bir tedarikçi yelpazesiyle çalışmaya dayalı, tedarikçilerin seçilmesi ve değerlendirilmesine yönelik özel bir yaklaşımı içerir. Aynı zamanda tedarikçi sayısı iki veya daha fazla azaltılarak, geri kalan tedarikçilerle uzun vadeli ekonomik ilişkiler kurulur.

Görselleştirme işin nasıl yapılması gerektiğini iletmenin herhangi bir yoludur. Bu, herkesin ilk bakışta sistemin durumunu - norm veya sapma - anlayabildiği, aletlerin, parçaların, kapların ve üretim durumuna ilişkin diğer göstergelerin böyle bir düzenlemesidir.

En sık kullanılan görüntüleme yöntemleri şunlardır:

1. Ana hatlarıyla.
2. Renk kodlaması.
3. Yol işareti yöntemi.
4. Boya işaretlemesi.
5. “Öyleydi” - “oldu”.
6. Grafik çalışma talimatları.

U şeklindeki hücreler- Ekipmanların Latin harfi “U” şeklinde düzenlenmesi. U şeklindeki bir hücrede makineler, işlem sırasına göre at nalı şeklinde düzenlenir. Bu ekipman düzenlemesiyle, son işleme aşaması başlangıç ​​aşamasına yakın bir yerde gerçekleşir, böylece operatörün bir sonraki üretim döngüsüne başlamak için çok fazla yürümesine gerek kalmaz.

Rekabetin yoğun olduğu ve krizin tırmandığı bir dönemde, dünya çapındaki işletmelerin, dünyanın en iyi yönetim teknolojilerini kullanarak, kalite ve fiyat açısından müşterileri maksimum düzeyde memnun edecek ürün ve hizmetler yaratmaktan başka yolu yoktur.

Herhangi bir üretim sürecindeki kayıplar, hem ürün üreten hem de hizmet sunan birçok işletme için kaçınılmaz bir sorundur. Atık, en hafif deyimle, bir ürüne veya hizmete değer katmayan bir durumdur. Kayıpları tespit etmek için öncelikle onları tanımanız gerekir. Bir işletmenin kaynaklarının %85'e kadarının kaybolmasına neden olan sekiz tür kayıp vardır:

1. Yaratıcılık kaybı. Çalışana, her an atılabilecek veya değiştirilebilecek bir makinenin dişlisi muamelesi yapıldığında, ilişkiler "ellerinle çalış ve patronunun talimatlarına harfiyen uy" şemasına indirgendiğinde, çalışanların işe olan ilgisi giderek azalır. Uzmanlar bu düzenin artık modası geçmiş olduğunu, şirketi geri çektiğini ve bunun da şirketin kârını anında etkileyeceğine inanıyor. Örneğin Japonya'da, çeşitli şirketlerde herkesin süreçlerin kalitesini iyileştirmeye yönelik önerilerini ifade etme hakkına sahip olduğu "kalite çemberleri" ortaya çıkıyor. Analistler, 21. yüzyılda üretimin iyileştirilmesine katılım duygusu yaratabilen şirketlerin 21. yüzyılda başarılı olacağına inanıyor.
2. Aşırı üretim, gereğinden fazla malın veya müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha erken üretilmesiyle ifade edilir. Sonuç olarak kalitenin arttırılmasına harcanabilecek kaynaklar miktarın arttırılmasına harcanmaktadır.
3. Gecikmeler. İşçilerin malzeme, alet, ekipman ve bilgi için boşta beklemesi, her zaman zayıf planlamanın, tedarikçilerle yetersiz ilişkilerin veya talepteki öngörülemeyen dalgalanmaların bir sonucudur.
4. Malzemelerin veya ürünlerin sürekli bir süreç için gerekenden daha sık taşınması durumunda gereksiz taşıma. İhtiyacınız olan her şeyi zamanında ve doğru yere teslim etmek önemlidir ve bunun için işletmenin iyi lojistik planları uygulaması gerekir.
5. Aşırı stok veya depolarda satılandan daha fazla ürünün ve süreç için ihtiyaç duyulandan daha fazla malzemenin depolanması.
6. Aşırı işleme. Ürünler, mümkünse yeniden işleme ve modifikasyonları ortadan kaldıracak kadar yüksek kalitede üretimden çıkmalı, kalite kontrolü hızlı ve etkin olmalıdır.
7. Müşteri şikayetlerinin çözümü için ek fon harcandığından her ne pahasına olursa olsun kaçınılması gereken kusurlar: kusurlu bir ürünün düzeltilmesi gerekiyorsa, ekstra zaman, güç ve para.
8. İşletme içinde yetersiz hareket veya araç ve malzemelerin yetersiz dağıtımı, çalışanların tesis içinde gereksiz hareketi.

Entegre Stratejik Araştırmalar Enstitüsü'nün (ICSI) Mart-Nisan 2006'da Rusya'da yalın üretimin yaygınlaşması üzerine yaptığı bir araştırmaya göre, ankete katılan 735 Rus sanayi kuruluşundan %32'si Japon deneyimini kullandı. Mart-Nisan 2008'de tekrar bir araştırma yapıldı. Yalın Üretimin Uygulanması sanayi işletmeleri 2006-2008'de Rusya." III Rusya Yalın Forumu “Yalın Rusya”da. Yalın üretim yöntemlerini ilk uygulayan işletmeler: Gorky Otomobil Fabrikası (GAZ Grubu), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Dövme ve Pres Fabrikası (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, vb.