Bir kuruluşun kullandığı kriz karşıtı strateji. Kriz karşıtı strateji: nasıl geliştirilir ve uygulanır? Bir kriz durumunda üretim yönetiminin temel görevi, gerekli desteği sağlayacak koşulları ve araçları belirlemektir.

Site bölümleri

Editörün Seçimi:

Reklam

Ev - Kapılar

FİNANS, YATIRIM VE İNOVASYON YÖNETİMİ

AKTİVİTE

Bekhtina O.E.

KRİZLE MÜCADELE STRATEJİSİ: GELİŞTİRME VE UYGULAMA ÖZELLİKLERİ

Anahtar kelimeler: kriz yönetimi, strateji, hedefler, analiz, iflas, kriz, tahmin, değerlendirme.

Anahtar Kelimeler: krizle mücadele yönetimi, strateji, hedefler, analiz, iflas, kriz, tahmin, değerleme.

Özet: Ne yazık ki mevcut Rusya gerçekliğinde birçok işletme bir kriz durumu yaşamaktadır. Bazı yerli şirketler artık geri dönüşü olmayan noktayı geçti. yasal olarak kurulmuş bir iflas prosedüründedir (rekabete dayalı işlemler) ve bazıları hala işi kurtarmak için bir şekilde durumu değiştirmeye çalışıyor. Bu sorun her zaman Rusya ekonomisiyle ve özellikle de küresel bağlamda alakalıdır. ekonomik kriz ve gergin siyasi durum.

Bu bağlamda krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesi sorunu çok acil olarak ortaya çıkıyor. Her ne kadar bize göre bu belge, şirketin oluşumunun ilk aşamasında ana geliştirme stratejisiyle birlikte işletmede geliştirilmelidir. Krizler aniden ortaya çıkar, dolayısıyla şirketin stresli bir durumu minimum maliyetle atlatmasını sağlayacak bir tür “B” planının olması gerekir.

Makale, Samara bölgesindeki işletmeler örneğini kullanarak krizle mücadele stratejisi geliştirmenin metodolojisini tartışıyor.

Özet: Ne yazık ki mevcut Rusya gerçekliğinde birçok işletme bir kriz durumu yaşamaktadır. Yerli şirketlerin bir kısmı artık geri dönüşü olmayan noktayı geçti. Yasal olarak belirlenmiş bir iflas prosedürü (iflas davası) içindeler ve bazıları hala işi kurtarmak için durumu bir şekilde değiştirmeye çalışıyor. Bu sorun, Rusya ekonomisinde ve özellikle küresel dünya ekonomik krizi ve gergin siyasi durum koşullarında her zaman geçerlidir.

Bu bağlamda krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesi konusu oldukça ciddidir. Her ne kadar bizce bu belgenin işletmede ana gelişim stratejisiyle birlikte geliştirilmesi gerekirse de, şirketin kuruluşunun ilk aşamasında krizler aniden ortaya çıkar, bu nedenle krizlerin yönetilmesine olanak sağlayacak bir "B" planının olması gerekir. Şirketin stresli bir durumu minimum maliyetle atlatması.

Makale, Samara Bölgesi'ndeki bir işletme örneğine dayanarak krizle mücadele stratejisi geliştirmenin metodolojisini ele alıyor.

Modern Rus ekonomisinde iflas sorunu çok ciddi. Bir işletmenin faaliyetlerindeki sorunlar, birçok dış ve iç faktörün etkileşiminin sonucudur. Başta bilimsel ve teknik olmak üzere dış çevredeki değişiklikleri öngöremeyen ve sağlam bir kalkınma stratejisine sahip olmayan işletmeler, aşağıdaki nedenlerden dolayı iflas riskiyle karşı karşıyadır:

Ürün rekabet gücünün kaybı. İflasın nedeni etkisiz yönetim, pazarlama stratejisi eksikliği, sermaye oluşumundaki hatalar veya riskli operasyonlar olabilir. Rusya Federasyonu'nda 2013-2016 dönemine ilişkin iflas istatistikleri. İflas eden işletmelerin sayısında istikrarlı bir artış görülüyor.

Tablo 1 - 2013-2016 yıllarında iflas tahkim davalarının istatistikleri.

Göstergeler 2013 2014 2015 2016

İflas tahkim davası sayısı 28972 37555 49268 55214

Büyüme %22,85 %23,77 %10,77

Bu nedenle ne yazık ki Rusya'da iflas eden işletmelerin sayısı giderek artıyor. Bu nedenle, herhangi bir işletmenin hayati görevi, bir kriz durumunu zamanında tahmin etmek ve krizin üstesinden gelmeye yönelik önlemleri uygulamaktır.

Bir şirketin yaşam döngüsünün herhangi bir aşamasında bir kriz durumu ortaya çıkabilir. Bu süreci etkileyen pek çok faktör var. Bunlar hem dış hem de iç faktörler olabilir. Ana rol Krizin aşılmasında krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesine ve uygulanmasına odaklanılmalıdır.

Bir kriz girişiminin stratejik yönetimi ve stratejilerin uygulanmasına ilişkin bazı konular O.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Alexandrov, MD Aistova, A. Gradov. Kriz yönetimine ve ortaya çıkan sorunların çözümüne özel önem verildi.

çerçeve, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman ve diğerleri.

Ancak, krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanmasının şu veya bu aşamasında uygulanan kriz yönetimi yöntemleri hakkında özet bilgi geliştirilmemiştir.

Antik Yunancadan tercüme edilen “strateji” kavramı, “komutan sanatı” anlamına gelir. Buna karşılık, krizle mücadele stratejisi, ana stratejik hedefe - krizden çıkmak - ulaşmak için görevleri, kaynakları ve eylem dizisini tanımlayan bir tür temel eylem planıdır.

İşletmede, daha önce oluşturulmamışsa, bir kriz durumunun ilk belirtilerinde bir kriz karşıtı strateji geliştirilmelidir. Krizle mücadele stratejisi geliştirme süreci aşağıdaki sıralı adımları içerir:

Tablo 2 - Krizle mücadele stratejisi geliştirmenin aşamaları

Hayır. Krizle mücadele stratejisi geliştirmenin aşamaları Eylemlerin açıklaması Kullanılan yöntemler

1. İşletmenin faaliyetini etkileyen dış faktörlerin teşhisi Bu aşamada, makro çevrenin (politik, ekonomik, sosyal, teknolojik faktörler) ve mikro çevrenin (tedarikçiler, alıcılar, rakipler) değerlendirilmesi yapılır SWOT analizi PEST analizi

2. Kuruluşun iç ortamının kapsamlı analizi Bu aşamada, rekabet gücü, pazar payı, finansal istikrar, ödeme gücü, organizasyon yapısı, insan kaynakları, üretim değerlendirmesini içeren mevcut stratejinin etkinliğinin bir değerlendirmesi gerçekleştirilir. kapasite, pazarlama politikası vesaire. İşletmenin güçlü ve zayıf yönleri, fırsatları ve tehditleri hakkında bir değerlendirme yapılır. Kapsamlı bir değerlendirme, krize yol açan stratejik sorunları formüle etmemize olanak sağlayacaktır. SWOT analizi SNW analizi PRIM analizi

Tablo 2'nin devamı

3. Kuruluşun misyonunun ve hedef sisteminin revizyonu Kuruluşun varlığının ana anlamı, temel amacı olan misyon, herkes için basit, anlaşılır ve ulaşılabilir olmalıdır. Hedefler sistemi veya bunlara temel performans göstergeleri denilebilir, kuruluşun kriz karşıtı stratejisinin, motivasyon politikasının ve kontrol GAP analizinin temelini oluşturur.

4. Mevcut kriz karşıtı stratejilerin analizi ve alternatif seçeneğin seçilmesi Belirli bir stratejinin seçimi, kuruluşun gelecek vizyonuna dayanmaktadır. Seçilen kriz karşıtı strateji, kurumu krizden çıkarabilecek dengeli bir dizi eylem içermelidir. Burada en çok dikkatimizi çekebiliriz önemli unsurlar Krizle mücadele stratejisi: kârsız üretimin maliyetlerini ve hacimlerini azaltmak, temel olmayan kârsız alanları kapatmak, yatırımcı aramak vb. Planlama ve tahmin yöntemleri

5. Krizle mücadele stratejisinin uygulanması ve değerlendirilmesi Bu aşamada stratejiyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olan “taktik” kavramı çok önem kazanmaktadır. Taktik, amaçlanan hedefe ulaşmak için kullanılan bir dizi yöntem ve tekniktir. Stratejik eylem planı, uygulamaya konulmak üzere kuruluşun bölümlerine gönderilmelidir. Ayrıca seçilen stratejinin etkinliğini zamanında belirlemek ve gerekli ayarlamaları yapmak için operasyonel kontrol yapılmalıdır. BSC Konseptleri, KPI, Kıyaslama, yatay ve dikey analiz

Krizle mücadele stratejisinin tamamı büyük miktarda bilginin analizine ve değerlendirilmesine dayanmaktadır. Mevcut durumun en iyi şekilde anlaşılması ve krize yol açan nedenlerin belirlenmesi için dinamiklerin kapsamlı bir analizi gereklidir. Krizin gerçek nedeninin bulunması son derece önemlidir; stratejinin geliştirilmesi ve uygulanmasının başarısı buna bağlıdır.

Kriz karşıtı stratejik plan birbiriyle ilişkili unsurlardan oluşan bir sistemden oluşur. Bir veya başka bir öğe üzerindeki hedeflenen etki, tüm bir öğe grubunu etkileyebilir. Bu durumda etki hem olumlu hem de olumsuz olabilir. Örneğin, gelir gibi stratejik bir göstergeyi belirlerken pazar payı, marj düzeyi, toptan ve perakende satış hacimlerinin oranı gibi bir dizi başka unsurun dikkate alınması son derece önemlidir.

Nihai sonuca doğrudan etkisi olan kişisel satışlar, satıcı sayısı, depo cirosu vb.

Geliştirilen krizle mücadele stratejisinin tüm unsurları, bunu veya bu eylemi kimin gerçekleştireceğini, kimin sorumlu olduğunu, hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu ve şu veya bu eylemin gerçekleştirilmesi sonucunda işletmedeki durumun nasıl değişeceğinin net bir şekilde anlaşılmasını sağlamalıdır.

Krizle mücadele stratejisinin ana bölümlerinden biri, hedeflere ulaşmak için tüm adımları ayrıntılı olarak açıklayan, uygulayıcıları ve son teslim tarihlerini gösteren ve uygulanmasının sorumlu kişiler tarafından çok sıkı bir şekilde kontrol edilmesi gereken eylem planıdır. Operasyonel kontrol stratejinin etkili bir şekilde uygulanmasının en önemli koşuludur. İşlemlerinizi gerçekleştirmenizi sağlar

Krizle mücadele stratejisinin uygulanması, stratejik hedeflerin, hedeflerin ve eylem planının unsurlarının ayarlanması sürecinde ortaya çıkan olası sorunlara geçici müdahale.

Krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesinin gerçekleştirildiği yöntemleri not etmek gerekir.

SWOT analizi, kuruluşun faaliyetlerini potansiyel olarak etkileyen dış çevreden kaynaklanan güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra fırsat ve tehditlerin incelenmesidir.

PEST analizi bir yöntemdir pazarlama analizi Siyasi, ekonomik, sosyal ve teknolojik gibi dış faktörlerin işletmenin sonuçları üzerindeki etkisini belirleyen.

SNW analizi, bir kuruluşun iç ortamının daha ayrıntılı bir şekilde incelenmesi ve değerlendirilmesi için kullanılır. Bu, kuruluşun güçlü, zayıf yönlerinin ve tarafsız yönlerinin bir analizidir. Bu analiz SWOT analizine çok benzemektedir ancak bir kuruluşun belirli bir zaman dilimindeki ortalama sağlığının değerlendirilmesine yardımcı olan tarafsız bir konum çalışmasını içermektedir. Çoğu zaman bir şirket, rakipleriyle karşılaştırıldığında birçok kilit pozisyonda tarafsızdır ve rekabeti yalnızca bir pozisyon kazanır. Ve bu şirketin etkin çalışması için yeterlidir.

GAP analizi, bir işletmenin faaliyetlerine ait mevcut parametrelerin istenilenlerden sapmalarının incelenmesidir. Bu analize dayanarak şirketin faaliyetlerindeki darboğazları tespit etmek, sorunları formüle etmek ve şirketin planlanan değişikliklere hazır olup olmadığını değerlendirmek mümkündür. Bu yöntem aynı zamanda şirketin performans parametrelerini referans (en iyi) göstergelerle karşılaştıran kıyaslamayı da içerir.

PRIM analizi - kaynak işleme ve yönetimi. Bu analiz, işletmenin kaynaklarının (geçici, finansal, insan, enerji, malzeme, bilgi) derinlemesine incelenmesini ve kuruluşun yönetiminin (strateji, organizasyon yapısı, yönetim) değerlendirilmesini içerir.

muhasebe vb.).

Dengeli puan kartı metodolojisi kriz yönetiminde çok etkili bir araçtır. Bir kriz kuruluşu için stratejik hedeflerin ve göstergelerin geliştirilmesine, bunların uygulanmasının izlenmesine ve onaylanmış hedef göstergeler sisteminde değişiklik yapılmasına yardımcı olur.

KPI (Anahtar Performans Göstergeleri), bir işletmenin performansını analiz etmenin yanı sıra belirlenen operasyonel ve stratejik hedeflere ulaşma düzeyini belirlemek için kullanılan bir göstergeler sistemidir. Temel performans göstergeleri, kurumsal stratejiye (veya beklenen sonuca) ilişkin sonuçlardaki niceliksel veya niteliksel değişimi etkiler.

Anahtar performans göstergeleri (KPI), belirli çalışanlar için oluşturulan ve bir kriz girişiminin ana stratejik hedefine ulaşılmasına yardımcı olan, hedeflenen kişiselleştirilmiş göstergelerden oluşan bir sistemdir. KPI'lar öncelikle stratejiyi eyleme dönüştürmeye odaklanır. Bu göstergelerin sistemi, yönetim için merkezi bir yönetim aracı görevi görür. Temel performans göstergeleri, şirketin ana stratejik hedefini, yalnızca şirket yönetiminin değil aynı zamanda çalışanların da anlayabileceği mevcut kısa vadeli hedeflere dönüştürmelidir.

Bir işletme için yöntemlerin seçimi ve krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesi, büyük miktarda ilk bilgiye dayanmalı ve ayrıca işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin özelliklerini dikkate almalıdır.

Dolayısıyla kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi karmaşık, çok aşamalı bir süreçtir. Krizle mücadele stratejisinin uygulanmasından garantili ve en etkili sonucu elde etmek için her aşamaya daha fazla dikkat edilmesi gerekmektedir. İlk bilgilerin analizi, işletmede krizin ortaya çıkmasını ve gelişmesini etkileyen nedenlerin belirlenmesi, esas olarak güçlü ve zayıf yönlerin değerlendirilmesi

toplumlar ve tehditler, işletmenin mevcut misyon ve hedeflerini ayarlamak, bir kriz karşıtı stratejiler sistemi geliştirmemize olanak tanır. İşletmenin gelecekteki kaderi, kriz karşıtı yöneticinin mesleki yeteneklerine, belirli bir stratejiyi seçerken işletmenin geleceğini görebilme yeteneğine bağlıdır. Bu nedenle iş hedeflerinin hayata geçirilmesinde görev alan her çalışanın entelektüel potansiyelinin arttırılması öncelikli görevdir. Seçilen stratejinin uygulanması ve uygulanmasının izlenmesi krizden çıkışta temel görevdir. Bunun için önerebiliriz

kriz yönetimi programları dikkate alınarak iş süreçlerinin geliştirilmesi ve iş planlaması. Etkili bir krizle mücadele stratejisi, değişiklik ve yenilikler getirerek yalnızca etkisiz işletmeleri rehabilite etmekle kalmaz, ekonomiyi yeniden canlandırabilir, iyileştirebilir. mali durum, işleri kurtarır, ancak aynı zamanda işletmeleri belirlenen durumdan çıkarabilecek yeni rekabet avantajları da yaratır. Ve bizce bu, krizle mücadele yöneticisi tarafından sürekli dikkate alınmalı ve kişisel entelektüel gelişimine katkıda bulunmalıdır.

BİBLİYOGRAFİK LİSTE

1. Azizov, A.V., Dzhumaniyazova, S.R. Kısa Analiz Rusya Federasyonu'ndaki iflasların dinamikleri, bireysel bölgeler ve iş formuna göre // Novainfo. - 2016. - Sayı 45-1.

2. Kisilev, S.A. Modern koşullarda sanayi işletmelerinde krizle mücadele stratejisinin uygulanmasına yönelik mekanizma, 2003.

3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Stratejik yönetim. Strateji geliştirme ve uygulama sanatı: bir ders kitabı. - M.: Bankalar ve borsalar, UNITY, 2005.

4. Ushakov, D.N. Rus dilinin açıklayıcı sözlüğü. - M.: Devlet. "Sovyet genelgesi" Enstitüsü; OGIZ; Durum yabancı yayınevi ve ulusal kelimeler 1935-1940. (4 ton).

5. Korotkov, E. Pratik yönetim. - M .: Infra-M, 2014.

6. Petrov, A.N. Stratejik yönetim. - St.Petersburg: Peter, 2007.

7. Glukhova, L.V. Üniversite yönetiminde dengeli puan kartının uygulanması / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Ekonomi ve yönetim: yeni zorluklar ve beklentiler: makale koleksiyonu. Birinci Uluslararası Bilimsel ve Pratik Konferans - Togliatti: Yayınevi PVGUS, 2010. - No. 1.

8. Glukhova, L.V., Bekhtina O.E. Kriz karşıtı kurumsal yönetim yaklaşımlarının iyileştirilmesi // Volga Üniversitesi Bülteni V.N. Tatishcheva. - 2016. - Sayı 3.

9. Bekhtina, O.E. Krizle mücadele yönetimi yöntemi olarak temel performans göstergeleri sistemi (KPI) // V.N. Volga Üniversitesi Bülteni. Tatishcheva. - 2016. -No.3.

10. Kotler, F. Kotler'e göre stratejik yönetim: en iyi teknikler ve yöntemler. -M.: Alpina yayıncısı, 2016.

11. Glukhova, L.V. Bilgi yönetimi: farklı yaklaşım // PVGUS Bülteni. Seri: Ekonomi. - 2013. - Sayı 3 (29). - s. 165-168.

12. Glukhova, L.V. Endüstrilerde iş süreçlerinin geliştirilmesi ve iş planlaması için metodoloji // Vestnik PVGUS. Seri: Ekonomi. - 2010. - Sayı. 13. - S. 14-21.

13. Nemtsev, A.D., Glukhova, L.V. Değişimi ve yeniliği yönetmek: kalite yönetimi araçlarının kullanımına kavramsal bir yaklaşım // V.N. Volzhsky Üniversitesi Bülteni. Tatishcheva. - 2013. - No.1 (27). - s. 227-234.

Volga Üniversitesi Bülteni V.N. Tatishcheva No. 2, cilt 2, 2017

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek kolaydır. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlandığı tarihhttp:// www. en iyi. ru/

giriiş

1. İşletme için krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesi

1.1 Kriz yönetiminde stratejinin rolü

1.2 Krizle mücadele stratejisi geliştirmenin aşamaları

1.3 Kriz karşıtı strateji türleri

2 OJSC Bryanskgradostroitel kuruluşunda kriz yönetiminin geliştirilmesi

2.1 OJSC Bryanskgradostroitel şirketinin genel analizi

2.2 Bryanskgradostroitel OJSC'nin krizle mücadele stratejisinin analizi

2.3 Bryanskgradostroitel OJSC'nin krizle mücadele stratejisinin iyileştirilmesine yönelik öneriler

Kullanılmış literatür listesi

giriiş

Bu ders çalışması organizasyonun kriz karşıtı stratejisi konusunu incelemektedir. Bu konu herhangi bir işletme için özellikle alakalı ve önemlidir, çünkü herhangi bir işletmenin yaşam döngüsünde bir kriz meydana gelebilir.

Kriz karşıtı stratejiler, bir işletmenin durgunluk, şirketin temel finansal göstergelerinde sürekli bir düşüş ve iflas tehdidi koşullarındaki davranışını optimize eden stratejilerdir. Şirketi iflas veya önemli bir durgunluk tehdidinden korumak ve geri dönüş için koşullar yaratmak amacıyla planlama, personel yönetimi, finans, destek gruplarıyla ilişkiler, yasal ve diğer faaliyetler alanında bir dizi önlemi içerirler. işletmenin iyileşmesine. Üretimde, finansal ve diğer konularda düşüş önemli göstergeler Bir şirketin pazardaki eylemlerinin etkinliğini belirleyen doğal ve belirleyici niteliktedir.(1)

Bir strateji geliştirirken, kuruluşun faaliyetlerinin dış ve iç ortamının bir analizi yapılır, kuruluş için kilit önem taşıyan faktörler belirlenir, her faktöre ilişkin bilgi toplanır ve izlenir ve değerlendirmeye dayanır. gerçek durum kuruluşlar, tehlikenin nedenleri ve kriz belirtilerinin ortaya çıkışı açıklığa kavuşturulur.

Ders çalışmasının amacı ders çalışmaktır. genel kavramlar krizle mücadele stratejileri ve bunların Bryanskgradostroitel OJSC kuruluşundaki uygulamaları hakkında.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

1) krizle mücadele stratejileri kavramını, türlerini ve rollerini ortaya koymak;

2) Bryanskgradostroitel OJSC'nin krizle mücadele stratejisini analiz etmek ve iyileştirilmesi için önerilerde bulunmak.

Bu çalışmada araştırmanın amacı açık anonim şirket Bryanskgradostroitel'dir. Çalışmanın konusu Bryanskgradostroitel OJSC'nin krizle mücadele stratejisidir.

Bu ders çalışmasını yazarken aşağıdaki yöntemleri kullandık:

1) sınıflandırma yöntemi;

2) sentez ve analiz yöntemi;

3) tablo yöntemi;

4) tümevarım ve kesinti yöntemi;

5) yapısal yöntem.

Bu ders çalışması 41 sayfadan oluşmakta olup teorik ve pratik kısımdan oluşmaktadır.

1 . Gelişimkriz karşıtıstratejilerişletmeler

1.1 RolstratejilerVkriz karşıtıyönetmek

Bir işletmenin dış ve iç ortamdaki değişikliklere hazırlanmak için zamanının olmadığı her durum kriz olarak değerlendirilebilir. Bunun olmasını önlemek için, işletme ekonomisindeki krizin nedenlerini zamanında anlamak ve zorlukların (finansal zorluklar) dışsal tezahüründen önce bile önlem almak gerekir.

Bir işletmenin krize girmesinin nedenleri iki gruba ayrılabilir:

1. İşletmeye bağlı olmayan veya işletmenin küçük ölçüde etkileyebildiği harici;

2. işletmenin kendi faaliyetleri sonucunda ortaya çıkan iç.

Araştırmalar, iç faktörlerin dış faktörlerin etkisini artırdığını doğruladı. Mantıksal arama zinciri iç nedenler Rus işletmelerindeki ekonomik kriz, son iki yılda satış hacmindeki artış veya azalış üzerinden kurgulanabilir.

Rus işletmelerinin krizinden çıkış yolunun, buna neden olan nedenlerin ortadan kaldırılmasıyla ilişkili olduğu ve bu çıkış yolunu planlama sürecine strateji (kriz karşıtı stratejik planlama) ve taktik (operasyonel planlama) denilebileceği sonucuna varabiliriz. kriz yönetimi.

Günümüzde piyasada hayatta kalabilmek ve rekabetçi kalabilmek için tüm işletmelerin zaman zaman işlerinde değişiklik yapması gerekmektedir. ekonomik faaliyet. Kriz yönetimi stratejisi aşağıdakileri belirlemenize olanak tanır:

1) bir işletmenin dış çevredeki değişikliklere (sık sık, düzensiz ve neredeyse öngörülemez şekilde meydana gelen) nasıl dayanabileceği;

2) hangi ön önlemlerin yardımıyla yaşayabilirliğinizi koruyabilir ve hedeflerinize ulaşabilirsiniz.

Kriz yönetimi stratejisi, özel ve kamu işletmeleri de dahil olmak üzere herhangi bir sosyo-ekonomik sistemin mevcut stratejisi, üretim süreçleri, yapısı ve kültürü alanında planlı, organize ve kontrollü tüm değişiklikleri kapsar. İşletme, temel çevresel faktörleri sürekli izlemeli ve değişim ihtiyaçlarına ilişkin zamanında ve doğru sonuçlara varmalıdır. Değişimin itici gücü kriz durumlarıdır. İşletmenin hedeflerine ulaşmasında tehdit oluşturdukları alana bağlı olarak uygun kriz karşıtı strateji seçilir.(2)

Bir işletmenin krizi bu kadar belirgin ve fark edilebilir olmayabilir. İşletmenin şu anki durumu oldukça tatmin edici görünebilir (başarı durumu), ancak başarı potansiyeli azalır, işletmenin gelişiminde aksamalar meydana gelir ve rekabette koruyucu yetenekler zayıflar. Girişimin arzu edilen ve olası sonuçları arasında bir boşluk vardır. Bu durumda, krizin başlangıcının teşhis edilmesi gerekir ve bu ancak yeni bir yönelimin benimsenmesiyle (örneğin, ürün ve teknolojik yenilik, yeni pazarlara girme) ortadan kaldırılabilir. Bu tür değişikliklerin uzun süre devam etmesi amaçlanıyor.

Bir işletme ancak tutarlı ve istikrarlı bir gelişme durumunda başarılı olabilir. Bu nedenle, tam teşekküllü bir kriz yönetimi stratejisi, belirli bir pazar nişini yaratmaya, yakalamaya ve korumaya yönelik bir strateji, uzun vadede rekabet avantajı sağlayan bir stratejidir.(4)

Rekabetçi ürünler yaratmak için tüm güçlü yönlerinizi ve yeteneklerinizi biriktirmek, gerekli özelliklere sahip bir ürün geliştirmeye ve bu ürünleri mümkün olan en kısa sürede pazara sunmaya odaklamak gerekir. Modern dünyada yüksek teknoloji Birinci sınıf ürünleri tercih eden alıcıyı şaşırtmak için üreticinin yeni ürün ve hizmetlerin araştırılması ve geliştirilmesine önemli miktarda kaynak harcaması gerekir. Bu nedenle pazarda güçlü bir yer edinmek isteyen bir şirketin yeni ürün ve teknolojiler geliştirmesi ve bunu rakiplerinden daha hızlı yapması gerekiyor. Şiddetli rekabetin olduğu bir dünyada başarının anahtarı budur. Her türlü bilgi kanalının varlığı göz önüne alındığında, bugünün keşfi, sizinkine benzer bir ürünü daha düşük fiyata satacak olan yarının rakiplerinin malı haline gelebilir ve bu, yalnızca yeniliğe dayalı rekabet avantajının kaybı anlamına gelir.

Daha önce de belirtildiği gibi strateji, çevresel değişikliklere etkin uyum ilkesidir. Dış çevre koşulları hızlı bir şekilde değiştiğinden, dış dünyadan geleceği karakterize edecek göstergeler şeklinde hızlı geri bildirim almak çok önemlidir - örneğin pazar payı büyümesi göstergeleri, artan müşteri memnuniyeti. Sonuçta proaktif eylem, sonuçları ortadan kaldırmak için eyleme geçmekten çok daha etkilidir.

Kriz karşıtı stratejik işletme yönetiminin geliştirilmesi ve uygulanması, Rusya ekonomisinin istikrara kavuşmasında temel sorunlardır. Buradan, kriz yönetimi stratejisinin, bir krizin zamanında fark edilmesini ve kendine has özelliği dikkate alınarak sonuçlarının azaltılmasını mümkün kıldığı sonucuna varabiliriz.(3)

1.2 Aşamalargelişimkriz karşıtıstratejiler

kriz yönetimi stratejisi

Kriz yönetimi stratejisi, çok fazla analitik ve tasarım çalışması gerektiren stratejik bir programın benimsenmesini içerir.

Bir strateji geliştirirken, kuruluşun faaliyetlerinin dış ve iç ortamının bir analizi yapılır, kuruluş için kilit önem taşıyan faktörler belirlenir, her bir faktöre ilişkin bilgi toplanır ve izlenir ve işletmenin değerlendirmesine dayanır. örgütün gerçek durumu, tehlikenin oluşma nedenleri ve kriz belirtilerinin ortaya çıkışı belirlenir. İşletmenin durumunun doğru, kapsamlı ve zamanında teşhisi, kriz karşıtı bir yönetim stratejisi geliştirmenin ilk aşamasıdır.

Analiz harici faktörler İle amaç tanımlama sebepler kriz.

Dış ortamı analiz ederken alınan büyük miktarda bilgi yalnızca kafa karışıklığına yol açabilir. Ancak eksik analiz gerçek durumu çarpıtabilir. Durumun gelişiminin açık ve anlaşılır bir resmini oluşturmak için, elde edilen sonuçların doğru bir şekilde karşılaştırılması ve analizin birkaç aşamasını tek bir bütün halinde bir araya getirmesi gerekir:

1. Dört sektöre ayrılabilecek makro çevrenin analizi: politik çevre, ekonomik çevre, sosyal çevre, teknolojik çevre.

2. Rekabet ortamının beş ana bileşenine göre analizi: alıcılar, tedarikçiler, sektördeki rakipler, potansiyel rakipler, ikame ürünler.

Dış ortam hakkında yeterince kapsamlı bilgi alındıktan sonra senaryolar oluşturularak sentezlenebilir.

Senaryolar gelecekte belirli bir sektörde hangi eğilimlerin ortaya çıkabileceğinin gerçekçi bir açıklamasıdır. Genellikle işletmenin bir veya başka bir kriz karşıtı stratejisinin test edildiği birkaç senaryo oluşturulur. Senaryolar en çok belirlemeyi mümkün kılar önemli faktörlerİşletmenin dikkate alması gereken dış çevrenin bir kısmı işletmenin doğrudan kontrolü altında olacaktır (ya tehlikeden kaçınabilecek ya da ortaya çıkan fırsattan yararlanabilecektir). İşletmenin kontrolü dışında faktörler varsa, geliştirilen kriz karşıtı strateji, işletmenin rekabet avantajlarından en iyi şekilde yararlanmasına ve aynı zamanda olası kayıpların en aza indirilmesine yardımcı olmalıdır.

Yöneticiler dış çevreyi inceleyerek dikkatlerini dış ortamın hangi tehditleri ve hangi fırsatları oluşturduğunu bulmaya odaklarlar. Dış çevreyi analiz etmek için de kullanılan oldukça popüler bir yöntem, bir kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini, tehditlerini ve fırsatlarını analiz ederek kuruluşun sahip olduğu potansiyel ve fırsatları belirlemeyi sağlayan SWOT yöntemidir (7).

Analiz durum işletmeler, bulunan V kriz durumlar. İşletmenin dış ortamını analiz etmenin yanı sıra, gerçek durumu hakkında derinlemesine bir çalışma yapmak da önemlidir. Bu bilgi ve işletmenin gelecekte ne olması gerektiğine dair bir vizyonla donanmış olan yönetici, gerekli değişiklikleri gerçekleştirmek için ulaşılabilir bir kriz stratejisi geliştirebilir.

İşletmenin mevcut konumu ne kadar zayıfsa, stratejisinin de o kadar dikkatli bir eleştirel analize tabi tutulması gerekir. Bir işletmedeki kriz durumu, ya zayıf bir stratejinin ya da onun kötü uygulanmasının ya da her ikisinin işaretidir.

Yöneticiler kurumsal stratejiyi analiz ederken aşağıdaki beş noktaya odaklanmalıdır.

1. Yeterlik akım stratejiler.

Öncelikle işletmenin rakipler arasındaki yerini, ardından rekabetin sınırlarını (pazar büyüklüğünü) ve işletmenin hedeflediği tüketici gruplarını belirlemeye çalışmanız gerekir; son olarak üretim, pazarlama, finans, personel alanındaki fonksiyonel stratejiler. Her bileşenin değerlendirilmesi bize kriz yaşayan bir işletmenin stratejisinin daha net bir resmini verecektir ve değerlendirme niceliksel göstergeler temelinde gerçekleştirilir. Bunlar, işletmenin pazar payını, pazar büyüklüğünü, kar marjını, kredi büyüklüğünü, satış hacmini (bir bütün olarak pazara göre azalışlar veya artışlar) vb. içerir.

2. Kuvvet Ve zayıflık, olasılıklar Ve tehditler işletmeler.

Bir şirketin stratejik konumunu değerlendirmenin en uygun yolu SWOT analizidir. Güç, şirketin üstün olduğu şeydir. Becerilerden, iş deneyiminden, kaynaklardan, başarılardan oluşabilir ( en iyi ürün, ileri teknoloji, daha iyi müşteri hizmetleri, marka bilinirliği). Zayıflık, şirketin işleyişinde önemli bir şeyin yokluğu, diğerlerine kıyasla başarısız olduğu bir şeydir. Güçlü olduğunda ve zayıflıklar Her iki liste de dikkatle incelenip değerlendiriliyor. Strateji oluşturma açısından bakıldığında işletmenin güçlü yönleri önemlidir çünkü bunlar kriz karşıtı stratejinin temeli olarak kullanılabilir. Eğer bunlar yeterli değilse, işletme yöneticilerinin acilen bu stratejinin dayandığı temeli oluşturması gerekmektedir. Aynı zamanda başarılı bir krizle mücadele stratejisi, kriz durumuna katkıda bulunan zayıflıkların ortadan kaldırılmasını amaçlamaktadır. Pazar fırsatları ve tehditleri de büyük ölçüde bir işletmenin krizle mücadele stratejisini belirler. Bunun için işletmenin potansiyel karlılığını sağlayabilecek tüm sektör fırsatları ve işletmeyi olumsuz yönde etkileyecek tehditler değerlendirilir. Fırsatlar ve tehditler yalnızca işletmenin durumunu etkilemez, aynı zamanda hangi stratejik değişikliklerin yapılması gerektiğini de gösterir. Bir kriz stratejisi fırsatları eşleştiren ve tehditlere karşı koruma sağlayan perspektifleri benimsemelidir. SWOT analizinin önemli bir kısmı, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin, fırsatlarının ve tehditlerinin değerlendirilmesinin yanı sıra belirli stratejik değişikliklerin gerekliliğine ilişkin sonuçların değerlendirilmesidir.

3. Rekabet gücü fiyatlar Ve maliyetler işletmeler.

Şirketin fiyatlarının ve maliyetlerinin rakipleriyle karşılaştırıldığında nasıl olduğu bilinmelidir.

Bu durumda stratejik maliyet analizinden yararlanılır. Bu analizin gerçekleştirildiği yönteme “değer zinciri” adı verilmektedir (Şekil 1).

Şekil 1 Değer zinciri

Değer zinciri, bir ürün veya hizmetin değerini yaratma sürecini yansıtır ve şunları içerir: çeşitli türler faaliyetler ve karlar. Bu faaliyetler arasındaki bağlantılar kurumsal avantajın önemli bir kaynağı olabilir. Bu zincirdeki her faaliyet maliyetlerle ve dolayısıyla işletmenin varlıklarıyla ilişkilidir. Üretim maliyetlerini ve varlıklarını her biriyle ilişkilendirerek ayrı bir tür Zincirdeki faaliyetler, bunların maliyetlerini tahmin edebilirsiniz. Ayrıca bir işletmenin fiyatları ve maliyetleri, tedarikçilerin ve son tüketicilerin faaliyetlerinden etkilenmektedir.

Yöneticilerin değer yaratma sürecinin tamamı hakkında iyi bir anlayışa sahip olması gerekir, bu nedenle tedarikçilerin ve son müşterilerin değer zinciri dikkate alınmalıdır. Her bir faaliyet için maliyetlerin belirlenmesi süreci meşakkatli ve karmaşık olmakla birlikte işletmenin maliyet yapısını daha iyi anlama fırsatı sağlar. Ayrıca işletmenin ana faaliyetlerine ilişkin maliyetleri ile rakiplerinin maliyetlerinin karşılaştırmalı bir değerlendirmesinin yapılması gerekmektedir. Bu şekilde, belirli bir faaliyet türünü gerçekleştirmek için en iyi uygulamayı belirlemek mümkündür. etkili yol maliyetleri en aza indirir ve elde edilen analize dayanarak şirketin maliyet rekabet gücünü artırmaya başlar.

4. Seviye kuvvet rekabetçi pozisyonlar işletmeler.

Bir işletmenin maliyet rekabetçiliğinin değerlendirilmesi gerekli ancak yeterli değildir. İşletmenin ana rakiplerine göre konumunun gücü (ne kadar zayıf veya güçlü olduğu), ürün kalitesi gibi önemli göstergelerle değerlendirilir, mali durum, teknolojik yetenekler, ürün çevrim süresi. Değerlendirmeler işletmenin rakiplere göre konumunu ortaya koyar, böylece hangi rakibe göre nerede zayıf, nerede güçlü olduğunu ortaya koyar.

5. Ortaya çıkarmak sorunlar, kim aradı kriz Açık girişim.

Yöneticiler, kriz anında işletmenin durumuna ilişkin tüm sonuçları inceler ve neye odaklanılması gerektiğini belirler.

İşletmede krize neden olan sorunlar net bir şekilde formüle edilmeden, onların farkındalığı olmadan, işletme için kriz karşıtı önlemler geliştirmeye başlamak mümkün değildir. Ya stratejide küçük değişiklikler yapılır ya da strateji tamamen revize edilerek yenisi geliştirilir.

6. Revizyon misyonlar Ve sistemler hedefler işletmeler.

Stratejik kriz karşıtı planlamanın bir sonraki, daha az önemli olmayan aşaması, işletmenin misyonunun ve hedef sisteminin ayarlanmasıdır.

Kendini kriz durumunda bulan bir işletmenin politikasını koordine eden bir yöneticinin, stratejik analiz sırasında elde ettiği tüm bilgileri yoğunlaştırması gerekir. Şirketin önceki misyonu çerçevesinde krizi aşıp rekabet avantajı elde edip edemeyeceğini düşünmesi gerekiyor. Gerekirse görevin ayarlanması gerekir. Anlaşılan ve inanılan, iyi hazırlanmış bir misyon, stratejideki değişiklikler için güçlü bir itici güç olabilir. Bu, aşağıdakileri içerebilir:

1. İnanç ve değerlerin ilanı.

2. İşletmenin satacağı ürün veya hizmet türleri (veya işletmenin karşılayacağı müşteri ihtiyaçları).

3. Şirketin faaliyet göstereceği pazarlar:

a) pazara girme yolları;

b) işletmenin kullanacağı teknolojiler;

c) büyüme ve finansman politikaları.

Açıkça formüle edilmiş bir misyon, eyleme ilham verir ve teşvik eder, işletme çalışanlarının inisiyatif almasını sağlar ve işletmenin dış ve iç çevreden gelen çeşitli etkiler altında başarısının temel ön koşullarını oluşturur.

Daha sonra hedefler sistemini (ekonomik krizin üstesinden gelmeye katkıda bulunacak istenen sonuçları) ayarlama süreci gelir. Yönetici, istenen sonuçları ve istenen sonuçlara ulaşmayı sınırlayan dış ve iç çevresel faktörlere ilişkin çalışmaların sonuçlarını karşılaştırır ve hedef sisteminde değişiklikler yapar.

Her işletmenin belirli bir hedef sistemi vardır. Çeşitli grupların hedeflerinin bir yansıması olarak ortaya çıkarlar:

1. İşletmenin sahipleri;

2. İşletme çalışanları;

3. Alıcılar;

4. İş ortakları;

5. Bir bütün olarak toplum.

Misyon, işletmenin gelecekte ne olması gerektiğine dair bir vizyon ise, o zaman hedefler sistemi (uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler), hedefin anlaşılmasına karşılık gelen istenen sonuçlardır.(5)

Hedefler, işletmede kullanılan stratejik planlama, motivasyon ve kontrol sistemlerinin başlangıç noktasıdır. Hedefler organizasyonel ilişkilerin temelini oluşturur ve bireysel çalışanların, departmanların ve organizasyonun bir bütün olarak performansını değerlendirir. Herhangi bir organizasyonda çeşitli düzeylerde hedefler vardır, dolayısıyla bir hedefler hiyerarşisi oluşur.

Daha fazla gol yüksek seviye odaklanmış uzun vadeli perspektif. Yöneticilerin bugünkü kararların uzun vadeli performans üzerindeki etkisini tartmalarına olanak tanır. Düşük seviyeli hedefler kısa ve orta vadeye odaklanır ve daha yüksek seviyeli hedeflere ulaşmanın bir yoludur.

Kısa vadeli hedefler şirketin gelişim hızını, performans göstergelerinin düzeyini ve yakın gelecekte elde edilecek sonuçları belirler. Bir işletmenin üst yönetiminin yöneldiği hedeflerin düzeyi bir kriz durumunun nedeni olabilir.

Krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesi, işletmenin tüm güçlü ve zayıf yönlerini, hedeflerini ve ayrıca tüm çevresel faktörleri hesaba kattığı için çok karmaşık ve çok yönlü bir süreçtir.(8)

1.3 Türlerkriz karşıtıstratejiler

Stratejik planlama süreci, işletmenin ekonomik krizi aşması için stratejik alternatiflerin planlanması ve strateji seçiminin yapılmasıyla sona ermektedir.

Kriz karşıtı pazarlama stratejisi

Bir pazarlama stratejisi, mevcut sorunlara taktiksel bir çözümle birlikte, işletmeler - mal üreticileri - açısından bütünsel, birleşik bir pazar yönetimi sürecini temsil eder. Hem kısa vadeli hem de uzun vadeli pazarlama programları, belirli koşullar altında işletmeye istenilen seviyede iş faaliyeti ve operasyonel verimlilik sağlayacak bir stratejinin geliştirilmesini ve uygulanmasını gerektirir.

Pazarlama stratejisi, stratejik kurumsal yönetim planının diğer bileşenleri için itici güç görevi görür. Bu strateji, satışları sürdürmeyi ve geliştirmeyi, müşteri istekleri doğrultusunda üretimi iyileştirmeyi ve şirket çalışanlarının, üretilen malların yelpazesini ve kalitesini genişletmede ortaya çıkan entelektüel potansiyelini geliştirmeyi amaçlamalıdır. Yeni pazarların gelişmesi ve satışların artması, doğası gereği uzun vadeli olmalı ve yaşam döngüsü mallar ve işletmenin (bölümler) kendisi. Piyasa durumunun tahminine ve işletmenin kendi yeteneklerine bağlı olarak, kriz karşıtı pazarlama stratejisinin türü seçilir.

Strateji geri döner işletmeler Açık pazar. Bir işletmenin önceki pazarda, bu pazar için yeni olmayan ve rakiplerden de temin edilebilen kendi mal veya hizmetleriyle ortaya çıktığını varsayar. Bu stratejiyi uygulamak için pazarlama ve satış organizasyonunu geliştirmek gerekir (personel yetiştirmek, pazarlama departmanı oluşturmak, pazar analizi araştırması yapmak, ürün tanıtım faaliyetlerini yoğunlaştırmak ve satış sonrası hizmetleri tanıtmak). Söz konusu strateji, özellikle nişin rakipler tarafından boş kalması veya pazarın genişlemeye devam etmesi durumunda, bir işletmenin ödeme gücünü yeniden sağlamak için en az maliyetli olan stratejidir. Bu strateji, pazarda talep gören ürünleri olan işletmeler için kullanılır. İşletmenin normal faaliyetlerine geri dönmesinin ilk aşamasında uygulanır. İşletmeyi pazara geri döndürmeye yönelik kriz önleme stratejisi, kauçuk endüstrisi, makine mühendisliği, mobilya, tekstil endüstrileri ve inşaat malzemeleri üretimindeki işletmelerin sağlığını iyileştirmek için kullanıldı.

Strateji gelişim pazar.İşletme, yeni pazar arama ve yaratma sonucunda mal ve/veya hizmetlerinin satışını genişletir. Bu stratejiyi uygulamak için, ürün tüketicileriyle (ihracat pazarları dahil) yeni doğrudan temaslar kurmak, yeni pazarlarda bayi ağının oluşturulmasını yoğunlaştırmak, rekabet analiz araçlarını (göstergelerin değerlendirilmesi, bilgi toplanması, ürün değerlendirme, vb.), bir reklam kampanyasının planlanması ve yürütülmesi. Bu strateji, bir işletmenin maliyetleri düşürüp kaliteyi artırarak yeni coğrafi pazarlara girerek pazarını genişletmeye çalışması durumunda haklı çıkar. ürün rekabet gücünün artması. İlaç endüstrisinin sağlığını iyileştirmek için kriz karşıtı bir pazar geliştirme stratejisi kullanıldı.

Strateji gelişim mal. Eski pazarlarda halihazırda mevcut olan üretilmiş malların temelde yeni yaratılması veya değiştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir. Alıcılar arasında talep gören ürünleri olmayan işletmeler için ve ayrıca pazarda talep gören bir üründe halihazırda gelişmeler varsa kullanılır. Bu strateji, yeni bir ürünün geliştirilmesi, geliştirilmesi ve pazara sunulması için ek mali kaynakların yatırımını gerektirir. Bu, bir kriz işletmesi için, finansman kaynağı bulmak da dahil olmak üzere riskli bir stratejidir. Aynı zamanda, ürün yelpazesini solvent müşterilerinin ihtiyaçlarına göre yeniden yönlendirirken, bu, faaliyeti canlandırmak ve yatırım kaynakları akışını canlandırmak için tek fırsat olabilir.

Stratejiler çeşitlendirme.Şirketin ürün yelpazesine yeni ürünler kattığı yeni pazarlara girmeye çalıştığını varsayar. Ayrıca riskli bir strateji, büyük yatırımlar gerektirebilir. Müşteri ihtiyaçları ve bunların farkındalığının yetersiz olduğu durumlarda mali refah Büyük borcu olan işletmeler için bu durum zordur. Strateji, yeni pazarlara tanıtılan yeni ürünlerin geliştirilmesini içerir.

Stratejiler bakım İle pazar(bir işletmenin ekonomik varlık veya bölüm olarak tasfiyesi). Strateji ancak ekonomik (faaliyetin devamı) ve tasfiye değerlerinin kapsamlı bir analizinden sonra benimsenir. Bu durumda sosyal faktör de söz konusudur (birçok işletme şehir oluşturur ve bunların tasfiyesi sosyal gerilimin keskin bir şekilde ağırlaşmasına yol açabilir). Bir işletmenin tasfiyesi gönüllü veya zorla yapılabilir (alacaklıların mahkeme aracılığıyla talebi üzerine). Tasfiye değerinin (satışa sunulan bir işletmenin değeri) hesaplanması, varlıkların ve yükümlülüklerin piyasa değerinin değerlendirilmesine dayanmaktadır. Varlıkları tasfiye etmek (satmak) için bir işletme, aracılara komisyon ödemek, söküm maliyetlerine katlanmak ve likiditeyi sağlamak için fiyatı piyasa değerine göre düşürmek zorunda kalır. Dolayısıyla tasfiye değeri, şirket varlıklarının satışından beklenen (tüm maliyet ve vergilerden sonra) gelirdir.

Borçlu bir işletme için kriz karşıtı bir strateji geliştirme ve benimseme sürecinde, minimum başlangıç maliyeti gerektiren ve gelecekte maksimum yatırım getirisi sağlayan en uygun seçeneği bulmaya yönelik çabaların yoğunlaştırılması arzu edilir. Aşağıdaki mantık en mantıklısı gibi görünüyor:

1) düşük maliyetli yöntemlere odaklanılması, halihazırda uzmanlaşılmış ve eski pazarlarda satılan ürünlerin üretimine devam edilmesi;

2) ürünleri yeni coğrafi pazarlarda satmak için nispeten küçük yatırımların çekilmesi;

3) mevcut pazarlara yeni bir ürünle vb. girmek için daha iddialı yatırım projelerine geçiş.(9)

Kriz karşıtı üretim stratejisi

Üretim faaliyetlerinin yeniden düzenlenmesi tercihen yeni bir yönetim ekibi tarafından gerçekleştirilir. Kurumsal yeniden yapılanma aşağıdaki alanları içerir:

1) işletmenin sabit maliyetlerini karşılamaya katkıda bulunmayan faaliyetlerin sonlandırılması;

2) Kârlı olmayan ürünlerin üretiminin durdurulması veya maliyetlerin düşürülerek kârlı hale getirilmesine çalışılması;

3) şirketin piyasada talep gören yetersiz fonlanmış, oldukça marjinal bir ürünü varsa, risk sermayesi şeklinde bir finansman kaynağı aramak;

4) kira sözleşmelerinin analizi.

Bir kriz durumunda üretim yönetiminin temel görevi, işletmenin kriz durumundan çıkmasını sağlayan pazar ilişkilerinin gelişimini teşvik etmeyi amaçlayan, gerekli organizasyonel ve teknik üretim düzeyine destek sağlayan koşulları ve araçları belirlemektir.

Strateji iyileştirmeler kalite ürünler. Kaliteyi artırmak, şirket stratejisini etkileyen en önemli faktörlerden biri haline geliyor. Şu anda yabancı şirketlerde toplam kalite kontrolüne yönelik genel bir hareket var. Bu nedenle yerli firmaların ürünlerinin rekabet gücünü yakalayabilmesi için “toplam kalite yönetimi”nin de hayata geçirilmesi gerekmektedir.

Strateji yapısal perestroyka işletmeler. Bu stratejiyi uygulamak için şu önlemler dikkate alınabilir: bireysel sanayileri bağımsız işletmelere ayırmak, bazı sosyal ve kültürel tesisleri yerel yönetimlerin dengesine devretmek, kâr getirmeyen sanayileri rafa kaldırmak, taviz vermeyen üretim hatlarını kapatmak, üretimi yeniden düzenlemek, atölye yapısını modernleştirmek, üretimin yoğunlaştırılması. Daha küçük alanlardaki ekipmanlar. Böyle bir yeniden yapılanmanın nihai hedefi, varlıklardan istenen getiriyi elde etmek için "Gelir / Varlıklar" çarpanının değerini optimize etmektir.

Strateji değişiklikler isimlendirme Ve çeşitler ürünler.Çoğu Rus işletmesi son derece uzmanlaşmış büyük ölçekli üretime odaklanmıştır. Daha geniş bir müşteri memnuniyeti yelpazesi, ürün çeşitliliği politikanızı optimize ederek satışları farklılaştırmanıza ve kar yönetiminin çevikliğini artırmanıza olanak tanır. Tekstil ve ilaç işletmelerinin sağlığını iyileştirmek için ürün yelpazesini ve çeşitliliğini değiştirmeye yönelik bir kriz karşıtı strateji kullanıldı.

Strateji terfi ekonomik yeterlik üretme. Tüm üretim operasyonları farklı açılardan incelenir. Gelir ve maliyetler, standardizasyon ve birleşme düzeyi vb. Analiz edilir. Teknolojik sürece yeni unsurların dahil edilmesi olasılığı, yeni malzeme türleri dikkate alınmaktadır. Üretim verimliliğini artırmak için ekipmanın muhtemelen değiştirilmesi, yükseltilmesi veya en azından onarılması gerekecektir. Bu önlemlerin, özellikle rekabetçi pazarlarda belirli maliyet yapılarına ve kalite standartlarına ulaşmada önemli bir etkisi olabilir.(17)

Kriz karşıtı personel stratejisi

Gelişim personel potansiyel. Eğer finansal tahminler temel faaliyetlerden kaynaklanan kayıpları gösterirse, işin devamı kural olarak yönetim ekibindeki bir değişiklikle ilişkilendirilir. İşletmelerin personel yönetimi fonksiyonel bölümlerde incelenmektedir: pazarlama, üretim, finans ve personel. Sorumluluk ve yetki, yapısal bölümlerin başkanlarına devredilir ve maliyet ve kâr muhasebesine ilişkin sorumluluk merkezleri tahsis edilir. Ekip, kurumsal yapının yeniden düzenlenmesinde aktif olarak yer almaktadır.

Bir kriz girişiminin personel yönetimi aynı zamanda dış (çalışma ilişkilerinin yasal düzenlemesi, işgücü piyasasındaki durum, mesleki ve kamu derneklerinin faaliyetleri) ve iç (şirket hedefleri, organizasyon yapısı, yönetim tarzı, çalışma koşulları, ekip potansiyeli) tarafından da etkilenir. ) faktörler.

İflas eden bir işletmenin kriz karşıtı personel yönetimi politikası, personel politikasının ana ilkelerini ve önceliklerini geliştirmeye, yapıyı ve personeli amaca göre planlamaya, rezervlere ve yer değiştirmeye, personel hareketi, iş motivasyonu, personel hareketi hakkında bir bilgi tabanı oluşturma ve sürdürmeye odaklanır. değişikliklere uyum sağlama programı, kariyer rehberliği ve yeniden eğitim, personel politikalarının şirketin uzun vadeli stratejisine uygunluğunu değerlendiren yöntemler.

Ödeme gücünü yeniden sağlamak ve işletmeyi karlı ve büyüyen bir işletmenin özelliği olan normal faaliyete döndürmek, işletmenin pazardaki konumunu sağlamlaştırmak için yöneticinin, işe yaratıcı, profesyonel bir şekilde yaklaşabilen ve zaferle durumu olumsuz yönde tersine çevirebilen bir ekibe sahip olması gerekir. Yapıcı güçlerin yıkıcı güçlere üstünlüğü.

İşletmelerin ekonomik krizi koşullarında insan faktörünün rolünün küçümsenmesi, yüksek nitelikli personel kaybına ve stratejik açıdan önemli mülklerin "israfına" yol açmıştır. Yetenekli girişimciler sermaye ve deneyim biriktirdikçe, kriz girişimleri yavaş yavaş verimli kararlar almak için modern pazar araçlarına sahip genç yönetim ekipleri oluşturan etkili sahiplerin eline geçiyor.

Strateji kazanmak personel potansiyel işletmeler. Pazarlama ve satış departmanları, muhasebe ve finans departmanları başta olmak üzere tüm departmanları etkileyen ilk eylem, açık pozisyonlara çağın gereksinimlerine uygun uzmanların seçilmesidir. Mevcut koşullara ve uzun vadeli stratejiye uygun olmayan yöntemlerin hayata geçirilmesi durumunda liderlik değişikliği de gereklidir.

Personel niteliklerinin iyileştirilmesi, mükerrerliğin ortadan kaldırılması, departmanlar arası etkileşimin kurulması ve iyileştirme hedefleri bir kriz işletmesinin personel politikasının ana unsurlarıdır. Bir hedefe etkili bir şekilde ilerlemek için yöneticinin işi koordine etmesi ve insanları işi tamamlamaya teşvik etmesi gerekir.

Çoğu durumda, kriz işletmelerinde gözlemlenen personel fazlası, yüksek üretim maliyetlerinin ve verimsiz personel yönetiminin nedenlerinden biridir.

Uygulama yeni yöntemler yönetmek. Piyasa mücadelesi bizi stratejik planlama, kontrol ve izlemenin rolünü yeniden düşünmeye zorluyor. Bütçeleme niteliksel olarak yeni bir temelde geri dönüyor; hazır veritabanlarının ve faaliyetin çeşitli yönlerinde (pazarlama, finans, üretim, personel/yönetim) kullanılan yazılım ürünlerinin satın alınması yoluyla yönetim bilgi tabanı geliştiriliyor. Yazılım ürünlerinin birbiriyle uyumlu olması durumunda farklı belge formatlarından ve departmanlardan veri dönüşümü mümkün olacaktır. Tekstil, mobilya, ilaç işletmelerinin ve ayrıca inşaat malzemeleri üretimi yapan bir işletmenin sağlığını iyileştirmek için yeni yönetim yöntemlerinin tanıtılmasına yönelik bir kriz önleme stratejisi kullanıldı.

Yeniden yapılanma yönetmek girişim. Kriz işletmelerinde, işletmeyi “temel işin” ihtiyaçlarına uyarlamaya ve temel olmayan süreçleri sürdürmenin fizibilitesini yeniden düşünmeye ihtiyaç vardır. Bu amaçla yeni bir organizasyon yapısı geliştiriliyor (finansal planlama ve kontrol gibi yeni işlevler getiriliyor). Bölüm başkanları (sorumluluk merkezleri) kendi sektörlerindeki çalışmalar için uygun yetki ve sorumluluğu edinmelidir. Ekonomik ortamdaki değişikliklere uyum sağlamaya hazır olmak için pazar odaklı yeni bir üretim kültürünün tanıtılması gerekmektedir. Kauçuk ürünleri üreten bir işletmenin sağlığını iyileştirmek için işletme yönetimini yeniden organize etmeye yönelik bir kriz karşıtı strateji kullanıldı.(18)

Kriz karşıtı finansal strateji

Krizin üstesinden gelmeye yönelik bir finansal stratejinin geliştirilmesi, net varlıkların değerini artırma (veya bunu satış tahminleriyle aynı hizaya getirme) stratejik hedefiyle tam bir uyum içinde olmalıdır; bu, sonuçta işin piyasa değerini en üst düzeye çıkarmaya ve yatırım çekiciliğini koruyor. Dış finansman kaynaklarının çekilmesiyle ilgili karmaşıklıklar ve zaman gecikmeleri nedeniyle, yönetim başlangıçta iç finansman kaynakları kullanılarak sürdürülebilecek büyüme oranının değerlendirilmesiyle ilgilenir.

Bir işletme için kriz karşıtı bir finansal stratejinin geliştirilmesi, faaliyetlerinin stratejik ve taktiksel görevlerinin çözümünün sağlanmasının mümkün olduğu etkili bir finansal yönetim sistemi oluşturmayı amaçlamaktadır. İşletmenin reformu, kârın optimize edilmesi, net varlıkların değerinin arttırılması (işletmenin piyasa değerinin maksimize edilmesi), sermaye yapısının optimize edilmesi ve işletmenin yatırım çekiciliğinin yaratılması gibi stratejik görevleri çözmeyi amaçlamaktadır.

Strateji terfi likidite varlıklar. Net varlıkların değerini artırmayı amaçlayan ( özsermaye) Nasıl gerekli koşul toparlanmanın stratejik yönüne uygunluk: "finansal yeniden yapılandırma - kayıpları azaltırken ve karı artırırken net varlıkların değerini artırmak - karlı ve büyüyen bir işi karakterize eden finansal göstergelerin elde edilmesi."

Pek çok işletme hâlâ kendilerine ait olmayan sosyal ve kültürel varlıkların bakımının getirdiği maliyetlerin yükünü taşıyor. Bu nedenle varlıkların likiditesini artırmak için öncelikle bu nesnelerin yerel yönetimlerin bilançosuna aktarılması ve ayrıca kullanılmayan (fazla) maddi olmayan ve üretim varlıklarının denetiminin yapılması gerekmektedir. Dönen varlıkların yapısını iyileştirmek için, vadesi geçmiş alacakların tahsil edilmesi gerekir (olası talep çalışmaları, borçlunun iflas ettiğini ilan etmek için tahkim mahkemesine itiraz, borçların satışı, hakların devri vb.). Kauçuk ürünleri üreten bir işletmenin sağlığını iyileştirmek için varlık likiditesini artırmaya yönelik bir kriz karşıtı strateji kullanıldı.

Strateji optimizasyon yapılar başkent. Kural olarak, uzun vadeli finansman kaynaklarının toplam miktarında (net varlıkların değerinin arttırılmasıyla elde edilen) kabul edilebilir bir borç ve mülk oranına ulaşılması, çekilen sermayenin maliyetlerinin en aza indirilmesi ve sonuçta amaçlanmaktadır. , işletmenin piyasa değerini arttırır.

Finansal ve ekonomik kalkınma için güçlü bir ivme yaratabilecek yatırımları çekme sorunu çoğu işletme için geçerlidir. Ek hisse ihracı, tahvil ihracı, uzun vadeli kredi ve borçlanmanın çekilmesi, yabancı sermaye, sübvansiyonlar, sübvansiyonlar, devlet ve diğer fonlardan hibelerin yanı sıra, sabit kıymetlerin güncellenmesi için leasing'in kullanılması gibi seçenekler düşünülüyor.

Sermaye yapısını optimize etmenin ilk adımı net varlık değerinde bir artış sağlamaktır. Ancak mülkün "iyileştirilmesi" konusunda özenli ve etkili bir çalışma yapıldıktan ve ona gelecekte kar vaat eden kaynaklar statüsü verildikten sonra, ek finansman kaynakları çekme seçenekleri dikkate alınmaya başlanabilir.

Bir makine imalat işletmesinin sağlığını iyileştirmek için sermaye yapısını optimize etmeye yönelik bir kriz karşıtı strateji kullanıldı.

Strateji iyileştirmeler sistemler muhasebe Ve kontrol maliyetler Yönetimin dikkatini iç rezervlerin belirlenmesine, maliyet ve kârların stratejik ve operasyonel yönetimine ve rekabet gücünün artırılmasına odaklamak amacıyla bir yönetim muhasebesi sistemi düzenlemeyi amaçlamaktadır.

Maliyet yapısının değişken ve sabit maliyetler, üretim kaldıracının gücü, başabaş düzeyi ve marjinal güvenlik (finansal güç bölgesi) açısından yönetimine özellikle dikkat edilir. Muhasebe politikalarının optimizasyonu, finansal, vergi ve yönetim muhasebesinin iyileştirilmesi, sınırlı maliyetlerin (üretim ve değişken maliyetlere dayalı olarak) hesaplanmasının faydalarının belirlenmesi, fiyatlandırma esnekliğinin arttırılması ve kar yönetimi ile yakından ilgilidir. İşletmenin faaliyetlerini yeterince yansıtabilmek için mevcut muhasebe hatalarının düzeltilmesi, muhasebecilerin yapılan işlere ilişkin sorumluluğunun arttırılması ve analitik (yönetim) muhasebedeki işlevlerinin genişletilmesi gerekmektedir.

Strateji optimizasyon kâr.Ürün karlılığı ve işletme varlıklarının maliyeti üzerindeki kontrolün sıkılaştırılmasını, fiyatlandırma politikası fırsatlarının (arbitraj fiyatlandırması) kullanılması ve ürün çeşitliliği politikasının optimize edilmesini içerir. Strateji, kapsama katkılarını artırabilecek olası bölüm rezervlerinde (sorumluluk merkezleri) işletme içindeki "gizli" katma değeri belirleme hedefini takip eder. sabit maliyetler ve istenilen karı elde etmek.

İlaç endüstrisi işletmelerinin sağlığını iyileştirmek için kriz karşıtı bir kar optimizasyon stratejisi kullanıldı.

Stratejilerin değerlendirilmesini özetlersek, kriz karşıtı bir pazarlama stratejisi seçerken güçlerin ve kaynakların tek bir strateji üzerinde yoğunlaştırılmasının tavsiye edildiğine dikkat edilmelidir. Kurumsal yönetimin diğer işlevsel alt sistemlerinde, bazı durumlarda birbirlerini tamamladıklarından, bir krizin üstesinden gelmek için birden fazla strateji seçebilirsiniz. Pazarlama stratejisinin üretim stratejisi, personel yönetimi stratejisi, finansal strateji ile entegrasyonu işletmenin stratejik planını belirlemenizi sağlar.(10)

Krizle mücadele stratejilerinin teorik yönlerini inceledikten sonra Bryanskgradostroitel OJSC örneğini kullanarak pratik uygulamalarına geçeceğiz.

2 . Gelişimkriz karşıtıyönetmekAçıkgirişimOJSC"Bryanskgradostroitel"

2. 1 GenelanalizişletmelerOJSC« Bryansk şehir plancısı»

Açık anonim şirket "Bryanskgradostroitel", 1998 yılında CJSC SUM "Gradostroitel" ile CJSC "Bryanskgradostroitel" birleşmesinin bir sonucu olarak kuruldu.

Yasal ehliyet toplum. Açık Anonim Şirket "Bryanskgradostroitel", bundan sonra "Şirket" olarak anılacaktır, CJSC SUM "Gradostroitel" ve CJSC "Bryansk-Gradostroitel"in yasal halefidir.

Şirket, belirlenen prosedüre uygun olarak, Rusya Federasyonu bankalarında ve yurt dışında para ve diğer hesaplar dahil olmak üzere takas hesapları açma hakkına sahiptir.

Şirket, kendi adına işlem yapma, mülk ve kişisel mülkiyet dışı hakları edinme ve kullanma, sorumluluk üstlenme, tahkim mahkemesinde, tahkim mahkemesinde davacı ve davalı olma hakkına sahiptir.

Şirketin Rusya'da ve yurtdışında temsilcilikleri ve şubeleri olabileceği gibi diğer tüzel kişilerin sermayesine de katılabilir.

Ticari faaliyetleri yürütmek için Şirket aşağıdaki haklara sahiptir:

kayıtlı sermayenin artırılması ve yasal gerekliliklere uygun olarak tahvil ihraç ederek borç alınan sermaye oluşturulması durumunda ek hisse ihracı gerçekleştirmek;

ekonomik, finansal, ticari faaliyetlerinizi bağımsız olarak planlayın;

Kanunla belirlenen durumlar dışında, birincil üretim ürünleri, kendi malları ve hizmetleri için fiyatları ve tarifeleri bağımsız olarak belirlemek;

kendi fonlarını Rus ve yabancı şirketlerin ve diğer tüzel kişilerin faaliyetlerine yatırmak;

Rus ve yabancı şirketlerin ve diğer tüzel kişilerin faaliyetlerine fon yatırımı yapmak;

kar elde etmek amacıyla fonları ve menkul kıymetleri dolaşıma sokmak;

Rus ve yabancı uzmanları işe çekmek;

Şirket personelinin ücret şekillerini ve tutarlarını bağımsız olarak belirlemek;

yasalarca açıkça yasaklanmayan her türlü işlemi ve diğer yasal eylemleri gerçekleştirmek;

Hedef Ve türler faaliyetler toplum. Bryanskgradostroitel OJSC'nin faaliyetlerinin temel amacı, vatandaşların, ticari kuruluşların ve diğer tüzel kişilerin Şirket tarafından sunulan mal, iş ve hizmetlere yönelik ihtiyaçlarını karşılamaya dayalı olarak Hissedarları için kar elde etmektir.

Şirketin ana faaliyetleri:

- inşaat, kurulum, onarım ve restorasyon işleri;

konutlar da dahil olmak üzere bina ve yapıların inşaatı

ticaret, satın alma ve ticari aracılık faaliyetleri;

hazırlık çalışması;

beton ve betonarme yapıların düzenlenmesi ve montajı;

genel yüklenicinin işlevlerini yerine getirmek.

Şirket ayrıca Rusya Federasyonu mevzuatı tarafından yasaklanmayan ve buna uygun olarak diğer tür faaliyetleri yürütme hakkına da sahiptir.

Şirket, dış ekonomik faaliyetlerini Rusya Federasyonu'nun yasal düzenlemeleri ve uluslararası anlaşmaları tarafından öngörülen prosedüre uygun olarak yürütmektedir.

Şirket, yalnızca özel bir izin (lisans) temelinde, listesi Federal yasalarla belirlenen belirli türdeki faaliyetlerde bulunabilir. Özel bir izin (lisans) verilmesine ilişkin koşullar, bu tür faaliyetlerde bulunmanın münhasır olarak gerekliliğini öngörüyorsa, bu durumda Şirket, bu özel iznin (lisans) geçerlilik süresi boyunca, belirtilen diğer türdeki faaliyetleri yürütme hakkına sahip değildir. bu izin ve ilgili izinler uyarınca.

Organlar yönetmek. Şirketin yönetim organları şunlardır:

1. Her yıl, mali yılın sonundan itibaren en erken iki ve en geç altı ay içinde yapılan hissedarlar genel kurulu.

2. Hissedarlar genel kurulunun yetkisi dahilindeki sorunları çözmek dışında, Şirket faaliyetlerinin genel yönetimini yürüten şirketin Denetim Kurulu.

3. Vekaletname olmaksızın Şirket adına hareket eden, onu tüm devlet organlarında, kurumlarında, işletmelerinde, kuruluşlarında, Rusya Federasyonu ve yurtdışındaki mahkemelerde ve tahkimde temsil eden, sözleşmeler, anlaşmalar, işlemler yapan bir yönetici Şirket adına ve diğer hukuki işlemlerde bulunmak, vekaletname düzenlemek, bankalarda cari ve diğer hesapları açmak; Yetkileri dahilinde Şirket'in tüm çalışanları için zorunlu emir ve talimatlar verir, kadro tablosunu onaylar, personeli işe alır ve işten çıkarır, teşvik tedbirlerini uygular ve cezalar verir.

Şirketin kayıtlı sermayesi 200 bin ruble. 2009 yılı sonu itibarıyla şirkette 151 kişi istihdam edilmektedir. Örgütün başkanı Yegor Timofeevich Nosov'dur.(19)

JSC "Bryanskgradostroitel", Novye Drkovichi köyü, Bryansk bölgesi, Bryansk ve Bryansk'ın banliyö bölgelerinde üç pazarda faaliyet göstermektedir.

Ana rakipler inşaat şirketleri Dar-Stroy LLC, Tekhstroy LLC, Stroy-Vector LLC ve Garant-TEK LLC'dir.

Bryanskgradostroitel OJSC'nin ana yapı malzemeleri tedarikçileri şunlardır: Tehelektro Bryansk LLC, StroyServis OJSC ve AVIZ LLC

Bryanskgradostroitel OJSC'nin ana ortakları şunlardır:

BryanskGiproZem LLC

BryanskGIPstroy LLC

MUP "Bryanskgorstroyzakazchik"

Bryanskgorstroyservis LLC

2.2 Analizkriz karşıtıstratejilerOJSC"Bryanskgradostroitel"

Bryansk bölgesindeki ve bir bütün olarak ülkedeki mevcut olumsuz ekonomik durumla bağlantılı olarak şirket, aşağıdakileri içeren bir krizle mücadele stratejisi geliştirdi:

1. Pazarlama alanında:

- organizasyonel ve teknik önlemlerin bir sonucu olarak Bryanskgradostroitel OJSC ürünlerinin kalitesini ve güvenilirliğini artırmak (iş disiplininin güçlendirilmesi);

- esnek teslimat ve ödeme koşullarına sahip bir sözleşme sisteminin geliştirilmesi (ön ödeme indirimleri, sözleşme koşullarının zamanında ve doğru şekilde yerine getirilmesi için indirimler);

- düzenli müşterilere faydalar ve indirimler sağlamanın yanı sıra kalite kontrolünü de içeren düzenli müşterileri korumak ve yenilerini çekmek;

- Bryanskgradostroitel OJSC girişiminin hizmetlerinin yeni pazarlara tanıtılması, aktif bir reklam politikasının yanı sıra bir kuruluş logosunun oluşturulmasını da içerir;

2. Üretim alanında:

- eski ekipmanın değiştirilmesi, daha pahalı ama aynı zamanda daha kaliteli yabancı ekipman satın alınarak, araştırma yapılarak ve bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gelişimi izlenerek, bilimsel konferanslara katılarak gerçekleştirilir;

Sürekli teknik ilerleme ve uygulama sayesinde üretim maliyetlerinde %10 azalma yeni teknoloji, üretim süreçlerinin kapsamlı mekanizasyonu ve otomasyonu, teknolojinin iyileştirilmesi, ileri malzeme türlerinin tanıtılması. Ayrıca işgücü verimliliğinin %7 oranında artırılması, maliyetlerin ise %8 oranında düşürülmesiyle üretim maliyetlerinin düşürülmesi planlanıyor.

Şirketin maliyetini düşürme mücadelesinde son derece önemli olan, işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin tüm alanlarında en katı tasarruf rejimine uyumdur. İşletmede ekonomi rejiminin tutarlı bir şekilde uygulanması, öncelikle üretim birimi başına malzeme kaynaklarının maliyetinin azaltılmasında, üretim bakım ve yönetim maliyetlerinin azaltılmasında, kusurlardan kaynaklanan kayıpların ve diğer verimsiz harcamaların ortadan kaldırılmasında kendini gösterir;

- iş disiplininin güçlendirilmesi, kusurlar ve teknolojik rejimin ihlali konusunda kişisel sorumluluğun getirilmesi;

- Binaların ve yapıların büyük onarımlarına yönelik hizmetler sağlayarak sunulan hizmet yelpazesinin arttırılması.

4. Finans alanında:

- İşletmenin toplam gelirindeki artış, mali göstergelerin iyileştirilmesi, üretim dışı sabit varlıkların satışı, kullanılmayan teknolojik ekipmanların kaldırılması nedeniyle kârda %20 artış;

- kısa vadeli borçların hacmini azaltarak, dönen varlıkların hacmini artırarak ve işletmenin serbest fon hacmini artırarak Bryanskgradostroitel OJSC'nin likidite göstergelerinin iyileştirilmesi;

- işletmenin kredi notunun arttırılması;

- sosyal alandaki yatırım hacminin arttırılması.

Böylece, bu önlemlerin uygulanması sonucunda Bryanskgradostroitel OJSC'nin mali durumu önemli ölçüde iyileşecek ve işletmenin karı önemli ölçüde artacağı ve işletmenin satış pazarları önemli ölçüde artacağı için dış ortamdaki değişikliklere karşı daha az duyarlı olacaktır. genişleyecek, böylece işletmede kriz riski ve kuruluşun iflas riski azalacaktır.

2.3 Tekliflerİlegelişimkriz karşıtıstratejilerOJSC"Bryanskgradostroitel"

Bryanskgradostroitel OJSC'nin krizle mücadele stratejisinin iyileştirilmesine yönelik önerilerde bulunmak için öncelikle işletmenin dış ve iç ortamını analiz etmek gerekir.

SWOT analizini kullanarak işletmenin dış ve iç ortamını analiz edelim (Tablo 1).

Tablo 1 Bryanskgradostroitel OJSC'nin SWOT analizi

Benzer belgeler

Bir işletmede kriz yönetiminde strateji kavramı ve rolü. Krizle mücadele stratejisinin uygulanmasını organize etme ilkeleri. Holz LLC şirketinin özellikleri, bu kuruluşun mevcut mali krizin üstesinden gelmesi için bir stratejinin geliştirilmesi.

tez, 28.06.2010 eklendi

Kriz yönetiminde stratejinin rolü. Krizle mücadele yönetimi için ekonomik stratejilerin oluşturulmasında sınıflandırma ve metodoloji. İşletmenin "Otogar" yapısal birimi örneğini kullanarak bir işletme için kriz önleme stratejisinin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 10/13/2011

Bir işletmede kriz yönetiminde çatışma yönetimi mekanizmaları. Personelle çalışmak için kriz önleme programı. Kriz karşıtı yönetimde sendikaların rolü, sosyal ortaklık. Gelişmiş piyasa ekonomisine sahip ülkelerde kriz yönetimi deneyimi.

özet, 31.01.2010 eklendi

Kriz kavramının ve özünün açıklanması. Kriz yönetiminin işaret ve özelliklerinin dikkate alınması, etkinliğinin karakterizasyonu, onu iyileştirme yollarının ve faktörlerinin belirlenmesi. Bir işletmede kriz yönetiminde stratejinin rolünün belirlenmesi.

kurs çalışması, eklendi 27.09.2014

Kriz yönetiminde stratejinin rolü. JSC "HMS Pumps" faaliyetlerinin değerlendirilmesi, işletmedeki kriz durumlarının belirlenmesi. Üretim kaynaklarını kullanma verimliliğini artırmak ve işletmenin yenilikçi faaliyetlerini geliştirmek için rezervler.

kurs çalışması, eklendi 08/06/2011

Kriz yönetiminde strateji ve taktikler, risk belirsizliğini değerlendirme yöntemleri. "Courier" LLC şirketi için bir kriz önleme stratejisi seçerken risk değerlendirmesi, iç ve dış ortamın araştırılması, bir kriz önleme stratejisinin uygulanmasının organizasyonu.

kurs çalışması, 22.12.2010 eklendi

test, 24.09.2015 eklendi

Organizasyon için bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi. Krizin nedenlerini belirlemek için dış faktörlerin analizi. Seçilen krizle mücadele stratejisinin uygulanması ve uygulanmasının organizasyonu. Yönetim taktikleri, stratejik kriz karşıtı planlamanın aşamaları.

test, 18.02.2010 eklendi

Geçiş döneminde kriz yönetiminin özellikleri ve spesifik özellikleri. Kriz karşıtı işletme yönetiminde bir pazarlama stratejisi ve kontrol sisteminin geliştirilmesi. Krizden kurtulmanın aşamaları ve kriz karşıtı yönetim mekanizması.

ders kursu, 10/16/2010 eklendi

Bir kuruluşun stratejisini geliştirmenin teorik ve metodolojik yönleri. Küresel şirketler için strateji geliştirme deneyimi. LLC Invest Auto organizasyonunun dış ortamının ve kaynak potansiyelinin analizi. İşletmenin gelişimini iyileştirmeye yönelik proje önerileri.

Kriz karşıtı strateji kavramı

İşletmenin kriz karşıtı stratejileri

Bilgiyi test etmeye yönelik sorular

1. Küreselleşme kavramını formüle edin ve uluslararası kalkınma stratejisinin seçimini belirleyen faktörleri adlandırın.

2. Uluslararası stratejiye dayalı olarak rekabet avantajı elde etmeye yönelik yöntemler verin.

3. Uluslararası kalkınma stratejisinin uygulanmasına yönelik olası yönleri belirtin.

Krizle mücadele stratejisi, bir işletmenin sektördeki bir gerileme bağlamında davranışını optimize etmeyi amaçlayan, personel yönetimi planlaması, finans vb. Alanında bir dizi eylemi karakterize eder, ana finansal göstergelerde istikrarlı bir düşüş. işletmenin faaliyetleri ve iflas tehdidi.

Bir işletmenin verimliliğini belirleyen üretim, finansal ve diğer önemli göstergelerin azalması doğaldır.

Düşüşün iç ve dış faktörleri var.

Dış faktörler:

· teknolojideki değişiklikler;

· sosyal değerlerde veya modada değişiklikler;

· pazar doygunluğu ve sektör satışlarında düşüş;

· rakiplerin eylemleri;

· endüstrinin yapısındaki değişiklikler.

İç faktörler:

· kötü yönetim;

· yetersiz mali kontrol;

· yetersiz pazarlama çabaları;

· Başarısız satın almalar, birleşmeler vb.

Bu faktörler düşüşe neden olur. Bir durgunluğun işaretleri her işletmeye özgü olabilir. En tipik olanları şunlardır: vergi öncesi kârdaki düşüşe yansıyan kârlılıktaki düşüş; sektördeki mevcut satışlara kıyasla belirli satış hacminde düşüş; sürekli artan borç nedeniyle artan finansal bağımlılık düzeyi; Pazar payında azalma, bu da işletmenin bu pazarda rekabet edemediğini gösterir.

Kriz zamanlarında seçim mümkündür maliyet düşürme stratejileri veya dönüş stratejileri.

Maliyet düşürme stratejisi(tasarruf), karlardaki düşüşü durdurmak için sağlığı iyileştirici eylemlerin uygulanmasını içerir. Bir kriz anında çabalar şirketin en fazla deneyime sahip olduğu faaliyetlere yoğunlaştırılmalıdır.

Aşağıdaki maliyet azaltma stratejileri mevcuttur: organizasyonel değişiklikler; finanstaki değişiklikler; maliyet azaltma; varlıkların azaltılması; Kısa sürede kar elde etmeye yönelik önlemler.

Dönüş stratejisi Bir tasarruf stratejisine dayanır ve satış politikasındaki değişiklikleri, fiyatlandırmayı, belirli müşterilere ve belirli ürünlere yeniden yönelimi, yeni ürünlerin geliştirilmesini ve ürün çeşitliliğindeki değişiklikleri vb. içerir.

Kriz işlerinin yeniden yapılandırılması maliyetler, kalite, hizmet organizasyonu ve verimlilik gibi parametrelerin önemli ölçüde iyileştirilmesi amacıyla iş süreçlerinde radikal bir değişikliği içerir.

İflas tehdidi halinde başvururlar çıkış stratejileri. Hasarın en aza indirilmesi, yöneticiler tarafından optimal elden çıkarma veya satın alma yöntemleriyle sağlanır. Yatırımların geri çekilmesi şu şekillerde gerçekleştirilir: bir franchise sözleşmesi yapılması, sözleşmelerin devri, iş birimlerinin satışı, varlıkların değişimi vb.

Yönetimin satın alınması, çalışanlar, özsermayenin çoğunluğunu sağlayan kuruluşlar ve işletmeye borç veren bankalar ve diğer kurumlardan oluşan işletmenin yönetim ekibi tarafından gerçekleştirilir. Satın almalar, yöneticiler, kurumsal hissedarlar ve borç tarafından sağlanan sermayenin birleşimi yoluyla finanse ediliyor.

Kriz durumları, başka hiçbir şeye benzemeyen bir şekilde, onlardan çıkış yolu bulmak için stratejik bir yaklaşım gerektirir. Tipik olarak, işletmelerin krizle mücadele stratejilerini oluşturan aşağıdaki kural grupları ayırt edilir:

Bir işletmenin faaliyetlerinin sonuçlarının yeterince değerlendirilmesine ilişkin kurallar. Daha sonra bu değerlendirmelere göre işletmenin gelişim yönleri belirlenerek uygun planlar oluşturulur.

Bir işletme ile çevre arasındaki ilişkiye ilişkin kurallar. Daha sonra bu kurallara göre ürün ve pazar politikası belirlenir, yani neyin, kime, ne zaman, ne kadar ve hangi fiyata satılacağı belirlenir.

İşletme içindeki ilişkilerin ve prosedürlerin oluşumuna ilişkin kurallar. Daha sonra bu kurallara dayanarak işletmenin iç yapıları, yani gerekli unsurların sayısı (bölümler, atölyeler, ekipler, bireysel yöneticiler ve sanatçılar), işgal ettikleri seviyeler ve aralarındaki bağlantılar oluşturulur.

İşletmenin günlük faaliyetlerine ilişkin kurallar. Bu kurallar, çalışanların mevcut ve operasyonel faaliyetlerini yapılandırmanıza ve en etkili sonuçları sağlamanıza olanak tanır.

Yukarıda, stratejik yönetim ele alınırken, krizle mücadele stratejilerine savunma stratejileri deniyordu, ancak savunma stratejileri genellikle savunmayı oluşturduğundan daha dar bir kavramdır. Kriz karşıtı stratejiler, savunmanın yanı sıra, daha sonra yeni bir kaliteye geçişi de sağlar.

Krizle mücadele stratejisinin özel bir özelliği sınırlı süresi (makine üreten işletmeler için 1-3 yıl, diğerleri için daha da kısa) ve içeriğidir. Böyle bir stratejinin, işletme dengeli işleyişine girdiğinde ve istikrarlı bir durumun ana hatları çizildiğinde uygulandığı kabul edilir. Bu anlamda kriz karşıtı strateji, belirli bir hedefe ulaşmanın, yani krizin üstesinden gelmenin bir yolu olarak düşünülmelidir.

Prensip olarak her organizasyonun, örtüşmenin bir sonucu olan kendi karmaşık ödünleşim hedefi vardır:

Bir bütün olarak toplumun hedefleri (makro çevre);

İş dünyası (iş ortamı);

Kuruluşun sahipleri ve özellikle asıl sahipleri;

İşe alınan personel.

Organizasyondaki üst yönetimin hedefleri özellikle önemlidir, çünkü bunlar sahiplerin ve çalışanların çıkarları dengesinin sonucudur, çünkü bu grupların her ikisi de - her biri ayrı ayrı ve her ikisi birlikte - özellikle genel müdürün kaderini belirler. bir kriz durumunda akut.

Bir ticari organizasyonla ilgili olarak hedeflerin yapısı genellikle şu şekilde sunulabilir:

En üst düzey, işletmenin beyan ettiği ve uygun bir çevresel durumda ulaşmaya çalıştığı resmi hedefler tarafından işgal edilir. Buna göre bu hedeflerin gerçekleştirilmesi de ortamda aranır.

Orta seviye, işletmenin operasyonel faaliyetleri tarafından belirlenen gerçek hedefler tarafından işgal edilmektedir. Buna göre işletme bünyesinde üretim faaliyetlerinin organize edilmesi süreçlerinde bu hedeflerin hayata geçirilmesi aranır.

Alt seviye, ayrıntılı hedefler, yani işletmenin operasyonel faaliyetleri (bireysel operasyonların gerçekleştirilmesi) ile ilgili olanlar tarafından işgal edilir. Buna göre, bu hedeflerin uygulanması işletme içinde de aranır, ancak bu, işletmede kullanılan spesifik üretim yöntemleri (işlemleri) tarafından belirlenir.

Krizle mücadele stratejileri işletmenin gerçek hedeflerine odaklanır, çünkü bir yandan işletmenin yönetimi operasyonel faaliyetleri yönetebilir, diğer yandan ise işletmeyi içinde bulunduğu krizden çıkarabilecek operasyonel faaliyetlerdir. istikrarsız durum, aşama aşama. Sonuç olarak, krizle mücadele stratejisi aşağıdaki dili içeren bir program belgesidir:

Gerçek (operasyonel) nihai ve ara hedefler;

Kaynaklar ve bu hedeflere ulaşmanın yolları (personel, kaynaklar, mülkiyet ilişkileri);

Bir işletmeyi krizden çıkarmak için sorunları çözme teknolojileri (organizasyonun yapısındaki, personelin davranışındaki, üretim yöntemlerindeki, finansal ve pazarlama ve satış faaliyetlerindeki değişiklikler vb.).

Son olarak Tablo 7.1'de bir imalat işletmesi için geleneksel ve kriz karşıtı stratejilerin bir karşılaştırması sunulmaktadır.

Kriz karşıtı stratejiler- bunlar, sektördeki bir gerileme, şirket faaliyetlerinin ana mali göstergelerinde sürekli bir düşüş ve iflas tehdidi koşullarında işletmelerin davranışlarını optimize eden stratejilerdir.

Şirketi iflas veya önemli bir durgunluk tehdidinden korumak ve geri dönüş için koşullar yaratmak amacıyla planlama, personel yönetimi, finans, destek gruplarıyla ilişkiler, yasal ve diğer faaliyetler alanında bir dizi önlemi içerirler. işletmenin iyileşmesine. Şirketin pazardaki etkinliğini belirleyen üretim, finansal ve diğer önemli göstergelerdeki düşüş doğal, belirleyici niteliktedir; nedenleri incelenebilir ve düşüşün etkilerini hafifletmek için tutku davranışında uygun ayarlamalar yapılabilir.

Kriz yönetimi stratejisi, özel ve kamu işletmeleri de dahil olmak üzere herhangi bir sosyo-ekonomik sistemin mevcut stratejisi, üretim süreçleri, yapısı ve kültürü alanında planlı, organize ve kontrollü tüm değişiklikleri kapsar. İşletme, temel çevresel faktörleri sürekli izlemeli ve değişim ihtiyaçlarına ilişkin zamanında ve doğru sonuçlara varmalıdır. Değişimin itici gücü kriz durumlarıdır. İşletmenin hedeflerine ulaşmasında tehlike oluşturdukları alana bağlı olarak uygun bir krizle mücadele stratejisi seçilir.

Ne tür kriz karşıtı stratejilerin mevcut olduğunu düşünelim (Şekil 1).

Pirinç. 1 - Bir organizasyonun gelişimine yönelik kriz karşıtı strateji türleri

Kriz karşıtı üretim stratejisi.

Üretim faaliyetlerinin yeniden düzenlenmesi tercihen yeni bir yönetim ekibi tarafından gerçekleştirilir. Kurumsal yeniden yapılanma aşağıdaki alanları içerir:

1) işletmenin sabit maliyetlerini karşılamaya katkıda bulunmayan faaliyetlerin sonlandırılması;

2) Kârlı olmayan ürünlerin üretiminin durdurulması veya maliyetlerin düşürülerek kârlı hale getirilmesine çalışılması;

3) şirketin piyasada talep gören yetersiz fonlanmış, oldukça marjinal bir ürünü varsa, risk sermayesi şeklinde bir finansman kaynağı aramak;

4) kira sözleşmelerinin analizi.

Bir kriz durumunda üretim yönetiminin temel görevi, işletmenin kriz durumundan çıkışını sağlamak için piyasa ilişkilerinin gelişimini teşvik etmeyi amaçlayan, gerekli organizasyonel ve teknik üretim düzeyine destek sağlayan koşulları ve araçları belirlemektir.

Ürün kalitesini iyileştirme stratejisi.

Kaliteyi artırmak, şirket stratejisini etkileyen en önemli faktörlerden biri haline geliyor. Şu anda yabancı şirketlerde toplam kalite kontrolüne yönelik genel bir hareket var. Bu nedenle yerli firmaların ürünlerinin rekabet gücünü yakalayabilmesi için “toplam kalite yönetimi”nin de hayata geçirilmesi gerekmektedir.

İşletmenin yapısal yeniden yapılandırılması stratejisi.

Bu stratejiyi uygulamak için aşağıdaki önlemler dikkate alınabilir:

v bireysel üretim tesislerinin bağımsız işletmelere ayrılması;

v bazı sosyal ve kültürel tesislerin yerel yönetimler dengesine devredilmesi;

v kârsız üretimin rafa kaldırılması;

v taviz vermeyen üretim hatlarının kapatılması;

v üretimin yeniden düzenlenmesi;

v atölye yapısının modernizasyonu;

v ekipmanın daha küçük alanlarda yoğunlaşması.

Böyle bir yeniden yapılanmanın nihai hedefi, varlıklardan istenen getiriyi elde etmek için "Gelir / Varlıklar" çarpanının değerini optimize etmektir.

Ürün isimlendirmesini ve yelpazesini değiştirme stratejisi.

Çoğu Rus işletmesi son derece uzmanlaşmış büyük ölçekli üretime odaklanmıştır. Daha geniş bir müşteri memnuniyeti yelpazesi, ürün çeşitliliği politikanızı optimize ederek satışları farklılaştırmanıza ve kar yönetiminin çevikliğini artırmanıza olanak tanır.

Üretimin ekonomik verimliliğini artırma stratejisi.

Tüm üretim operasyonları farklı açılardan incelenir. Gelir ve maliyetler, standardizasyon ve birleşme düzeyi vb. Analiz edilir. Teknolojik sürece yeni unsurların dahil edilmesi olasılığı, yeni malzeme türleri dikkate alınmaktadır. Üretim verimliliğini artırmak için ekipmanın muhtemelen değiştirilmesi, yükseltilmesi veya en azından onarılması gerekecektir. Bu önlemlerin, özellikle rekabetçi pazarlarda belirli maliyet yapılarına ve kalite standartlarına ulaşmada önemli bir etkisi olabilir.

Kriz karşıtı personel/yönetim stratejisi.

Finansal tahminler temel faaliyetlerden kaynaklanan kayıpları gösteriyorsa, işin devamı genellikle yönetim ekibindeki bir değişiklikle ilişkilendirilir. İşletmelerin personel yönetimi fonksiyonel bölümlerde incelenmektedir: pazarlama, üretim, finans ve personel. Sorumluluk ve yetki, yapısal bölümlerin başkanlarına devredilir ve maliyet ve kâr muhasebesine ilişkin sorumluluk merkezleri tahsis edilir. Ekip, kurumsal yapının yeniden düzenlenmesinde aktif olarak yer almaktadır.

İflas eden bir işletmenin personel yönetiminin kriz karşıtı politikası aşağıdakilere odaklanır:

v personel politikasının temel ilke ve önceliklerinin geliştirilmesi;

v amaca yönelik yapı ve personelin planlanması;

v rezervler ve hareket, personelin hareketine ilişkin bir bilgi tabanının oluşturulması ve desteklenmesi;

v emek motivasyonu;

v Değişikliklere uyum, kariyer rehberliği ve yeniden eğitime yönelik bir programın oluşturulması;

v personel politikalarının şirketin uzun vadeli stratejisine uygunluğunu değerlendirme yöntemleri.

Ödeme gücünü yeniden sağlamak ve işletmeyi karlı ve büyüyen bir işletmenin özelliği olan normal faaliyete döndürmek, işletmenin pazardaki konumunu sağlamlaştırmak için yöneticinin, işe yaratıcı, profesyonel bir şekilde yaklaşabilen ve durumu olumsuz yönde tersine çevirebilen bir ekibe sahip olması gerekir. Yapıcı güçlerin yıkıcı güçlere karşı zaferi.

İşletmenin personel potansiyelini güçlendirme stratejisi.

Pazarlama ve satış departmanları, muhasebe ve finans departmanları başta olmak üzere tüm departmanları etkileyen ilk eylem, açık pozisyonlara çağın gereksinimlerine uygun uzmanların seçilmesidir. Mevcut koşullara ve uzun vadeli stratejiye uygun olmayan yöntemlerin hayata geçirilmesi durumunda liderlik değişikliği de gereklidir.

Personel niteliklerinin iyileştirilmesi, mükerrerliğin ortadan kaldırılması, departmanlar arası etkileşimin kurulması ve iyileştirme hedefleri bir kriz işletmesinin personel politikasının ana unsurlarıdır. Bir hedefe etkili bir şekilde ilerlemek için yöneticinin işi koordine etmesi ve insanları işi tamamlamaya teşvik etmesi gerekir.

Kriz karşıtı finansal strateji.

Varlık likiditesini artırma stratejisi.

İyileşmenin stratejik yönüne uyum için gerekli bir koşul olarak net varlıkların (özsermaye) değerini artırmayı amaçlamaktadır: “finansal yeniden yapılandırma - kayıpları azaltırken ve karı artırırken net varlıkların değerini artırmak - karlı ve karlı bir durumu karakterize eden finansal göstergelerin elde edilmesi iş büyüyor.”

Sermaye yapısı optimizasyon stratejisi.

Genellikle kabul edilebilir bir borç ve mülk oranına ulaşmayı amaçlamaktadır. toplam tutar uzun vadeli finansman kaynakları (net varlıkların değerini artırarak elde edilir), çekilen sermayenin maliyetlerini en aza indirir ve sonuçta işin piyasa değerini artırır.

Sermaye yapısını optimize etmenin ilk adımı net varlık değerinde büyüme sağlamaktır. Sadece özenli ve verimli çalışma mülkü "iyileştirmek" için, ona gelecekte kar getirmeyi vaat eden kaynaklar statüsü vererek, ek finansman kaynakları çekme seçeneklerini değerlendirmeye başlayabilirsiniz.

Maliyet muhasebesi ve kontrol sisteminin iyileştirilmesine yönelik strateji.

Yönetimin dikkatini iç rezervlerin belirlenmesine, maliyet ve kârların stratejik ve operasyonel yönetimine ve rekabet gücünün artırılmasına odaklamak amacıyla bir yönetim muhasebesi sistemi düzenlemeyi amaçlamaktadır.

Muhasebe politikalarının optimizasyonu, finansal, vergi ve yönetim muhasebesinin iyileştirilmesi, sınırlı maliyetlerin (üretim ve değişken maliyetlere dayalı olarak) hesaplanmasının faydalarının belirlenmesi, fiyatlandırma esnekliğinin arttırılması ve kar yönetimi ile yakından ilgilidir. İşletmenin faaliyetlerini yeterince yansıtabilmek için mevcut muhasebe hatalarının düzeltilmesi, muhasebecilerin yapılan işlere ilişkin sorumluluğunun arttırılması ve analitik (yönetim) muhasebedeki işlevlerinin genişletilmesi gerekmektedir.

Kâr optimizasyon stratejisi.

Ürün karlılığı ve işletme varlıklarının maliyeti üzerindeki kontrolün sıkılaştırılmasını, fiyatlandırma politikası fırsatlarının (arbitraj fiyatlandırması) kullanılması ve ürün çeşitliliği politikasının optimize edilmesini içerir. Strateji, sabit maliyetlerin karşılanmasına ve istenen kârın elde edilmesine katkılarını artırabilecek bölümlerin (sorumluluk merkezleri) olası rezervlerinde işletme içindeki "gizli" katma değeri belirleme hedefini takip eder.

Okumak:

Neden deniz dalgalarında bir fırtına hayal ediyorsunuz? Bütçe ile yerleşimlerin muhasebeleştirilmesi Bir tavada süzme peynirden cheesecake - kabarık cheesecake için klasik tarifler 500 g süzme peynirden Cheesecake Kuru erikli siyah inci salatası Kuru erikli siyah inci salatası Domates salçası tarifleri ile Lecho

Popüler:

İntiharla ilgili aforizmalar ve alıntılar

Yeni

Doğumdan sonra adet döngüsü nasıl geri yüklenir: