Ekonomik faaliyetlerin analizi şu sırayla gerçekleştirilir: analizi gerçekleştirmek için bir plan hazırlanır, üzerinde çalışılacak konuların bir listesi; gerekli malzemeler seçilir, ilk verilerin kalitesi kontrol edilir; materyaller işlenir, tablolar derlenir, grafikler ve diyagramlar oluşturulur; analiz sonuçları özetlenmekte ve tespit edilen eksikliklerin giderilmesi ve çiftlik içi rezervlerin kullanılmasına yönelik önlemler geliştirilmektedir (Şekil 15).
Çiftliğin ekonomik faaliyetinin sonuçları, bitkisel üretimin ve diğer endüstrilerin gelişimi, doğal ve ekonomik koşullardan önemli ölçüde etkilenir. Ekonomik analize başlamadan önce bunların ayrıntılı olarak incelenmesi gerekir. Tarımsal ürünlerin yetiştirilme koşulları büyük ölçüde iklim unsurları (sıcaklık, yağış, rüzgar vb.), toprak kalitesi, topografya vb. tarafından belirlenir. Ayrıca çiftliğin ekonomik koşulları (işletmenin iş yerlerinden uzaklığı) ürün ve malzeme ve teknik malzemelerin satışı, yolların durumu vb.) işletmenin endüstriyel yapısını, üretim yoğunluğunu ve ekonomik verimliliğini etkiler. Doğal ve ekonomik koşulların tam olarak dikkate alınması, ekonominin, endüstrilerinin ve üretim birimlerinin işleyişinin daha objektif bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanır.
Hava koşullarının tarımsal üretim sonuçları üzerindeki etkisi dikkate alınarak, işletmenin büyüklüğünün 3-5 yıllık ortalama olarak hesaplanan göstergelere göre değerlendirilmesi gerekmektedir.

Analiz planı, üzerinde çalışılacak nesneleri ve konuları, göstergeler, uygulayıcılar ve son teslim tarihlerinden oluşan bir sistemi içerir. Eldeki göreve bağlı olarak analizin içeriği değişebilir. Örneğin, bir işletmenin üretim ve mali planını veya bir ekibin öz muhasebe görevini ne ölçüde yerine getirdiğini belirlemek gerekiyorsa, raporlama yılının fiili göstergeleri planlananlarla karşılaştırılır vb.
Plana uygun olarak gerekli malzemeler seçilir. Ana kaynakları, tarımsal işletmelerin yıllık raporları ve planları, departmanların ve atölyelerin üretim planları, çiftlik bölümleri için kendi kendini destekleyen görevler, istatistiksel raporlama, muhasebe, agroteknik ve zooteknik muhasebe verileridir. Analiz aynı zamanda çiftlik araştırmalarından, üretim toplantılarından ve konferanslardan, eylemlerden elde edilen materyalleri de kullanıyor. vergi denetimleri, denetçi raporları, uzman raporları, araştırma kurumlarının, üniversitelerin tavsiyeleri, düzenleyici veriler ve kişisel gözlemler.
Analizde yanlış bilgilerin kullanılması sonuçları bozacağından ve yanlış sonuç ve önerilere yol açacağından seçilen materyaller kontrol edilir. Kontrol ederken, raporlama ve planlama belgelerinde tekrarlanan bireysel göstergelerin tutarlılığını, satır ve sütunlardaki son hesaplamaların doğruluğunu, hesaplanan değerlerin güvenilirliğini (brüt hasat ve ekilen alan açısından 1 hektar başına verim, 1 sentlik maliyet - toplam maliyetler ve ana ürünler vb. açısından), maliyetlerin ve diğer göstergelerin silinmesinin gerekçesi. Bulunan hatalar düzeltilir.
Doğrulamanın ardından seçilen malzemeler işlenir. Öncelikle kaynak veriler karşılaştırılabilir hale getirilir. Örneğin, ekonomi için bir bütün olarak üretimin pazarlanabilirliğini belirlemek için brüt ve pazarlanabilir ürünler aynı fiyatlarla değerlendirilir; kendi kendini destekleyen departmandaki tasarrufları veya maliyet aşımlarını belirlemek için planlanan maliyetler, alınan fiili ürünlere göre yeniden hesaplanır, vb. Analiz edilen materyal gerekirse basitleştirilir. Bireysel göstergeler tam sayılara yuvarlanır, daha büyük ölçü birimlerine dönüştürülür (ruble - binlerce rubleye, merkez - tonlara vb.), homojen özelliklere göre (buğday, arpa, mısır vb.) gruplandırılır. ​​tahıl bitkileri ; meyvelerin, meyvelerin ve ekim malzemelerinin maliyeti - bahçecilik ürünlerinde vb.). Sonuç olarak, sayıların daha iyi görünürlüğü sağlanır ve sonraki hesaplama işi miktarı azalır. Daha sonra planlama ve raporlama belgelerinde yer almayan ve ekonomik aktiviteyi analiz etmek için belirli yöntemlerin uygulanması için gerekli olan ortalama ve göreceli değerler ve diğer göstergeler belirlenir.
Analiz edilen materyali sistematik hale getirmek için tablolar derlenmiştir. Genel içeriği ve formları tablo başlığında belirtilen, birbiriyle ilişkili göstergelerden oluşan bir kompleksi temsil ederler ve göstergelerin değerleri, satır ve sütunların kesişiminde sayılarla verilir. Tabloda nüfusun her bir kısmı, kendisine özgü bir göstergeler sistemi ile karakterize edilmektedir. Böylece tablo, uzayda dağılmış, zamanla değişen ve diğer olgularla etkileşime giren karmaşık bir olgunun istatistiksel modeli olarak işlev görür.
Tablolar kolay anlaşılır olmalı ve çalışılan konunun içeriğini doğru yansıtmalıdır. Bu nedenle, onları hantal hale getirmek ve sayı bolluğuyla aşırı yüklemek uygun değildir. Bu şekilde göstergeler arasındaki ilişkiyi net bir şekilde izlemek veya iyi bir görünürlük elde etmek mümkün değilse, grafiksel temsil yöntemleri kullanılır (tarımsal verim grafikleri, aylık işçilik maliyetleri, pazarlanabilir ürünlerin yapısının diyagramları, maliyetleri vb.). ). Tablo ve grafikler başlıklandırılmış ve numaralandırılmıştır.
Son aşamada, elde edilen veriler özetlenir ve bunlara dayanarak, eksikliklerin giderilmesi ve belirlenen rezervlerin kullanılması için özel sonuçlar ve pratik öneriler formüle edilir.
Analizin sonuçları üretim toplantılarında, toplantılarda ve seçilmiş yönetim organlarının toplantılarında tartışılır.
Analitik çalışma, işletmenin baş (kıdemli) muhasebecisi ile birlikte baş (şef olarak kıdemli) ekonomist tarafından organize edilir. Bu çalışmaya uzmanlar (tarım uzmanları, hayvancılık uzmanları, mühendisler vb.) ve üretim departmanı başkanları katılıyor. Toplantılarında sonuçların tartışıldığı ve tavsiyelerin kabul edildiği bir ekonomik analiz grubu oluşturulur.

Kontrol soruları

1. Ekonomik analizin özü nedir?
2. Tarımsal işletmelerin ekonomik faaliyetlerini analiz etmenin temel görevlerini adlandırır.
3. Çiftliklerde ne tür ekonomik analizler kullanılıyor?
4. Ekonomik analizde hangi teknikler kullanılıyor?
5. Bir işletmenin ekonomik faaliyetinin analizi hangi sırayla gerçekleştirilir?

Analizi organize etmek için temel kurallar.

Bir işletmedeki ekonomik faaliyet analizinin organizasyonu bir takım gereksinimleri karşılamalıdır:

Analizin bilimsel niteliği, yani analiz, belirli bir işletme içindeki ekonomik kanunların işleyişi dikkate alınarak oluşturulan ve bilimsel temelli teknikler kullanılarak yürütülen, bilimdeki en son başarılara ve en iyi uygulamalara dayanmalıdır;

ADM'nin yürütülmesine ilişkin sorumlulukların bireysel icracılar arasında haklı bir şekilde dağıtılması, yani analizin yürütülmesi, yönetim kararlarının alınmasında yer alan her uzmanın ve yöneticinin iş sorumluluklarının organik bir parçası haline gelmelidir;

Analitik araştırma etkili olmalı, yani optimum analiz derinliği ve karmaşıklığıyla birlikte uygulama maliyetleri minimum düzeyde olmalıdır.

İşletmedeki analitik çalışma aşağıdaki organizasyon aşamalarına ayrılmıştır:

Aşama 1 - ACD'nin konularının ve nesnelerinin belirlenmesi, araştırmaları için organizasyonel formların seçilmesi ve sorumlulukların bireysel araştırmacılar arasında dağıtılması.

Aşama 2 - planlama analitik çalışma.

Aşama 3 - ACD için bilgi ve metodolojik destek.

Aşama 4 - işletmenin faaliyetlerine ilişkin verilerin analitik olarak işlenmesi.

Aşama 5 - analiz sonuçlarının kaydedilmesi.

Aşama 6 - Analiz sonuçlarına göre yapılan yatırımlarla üretimin uygulanmasının kontrolü.

ACD'nin organizasyon biçimleri ve icracıları.

ACD'nin organizasyonel biçimleri, yönetim aparatının bileşimi ile belirlenir ve teknik seviye kurumsal Yönetim.

Üretim departmanı - üretim planının uygulanmasını hacim ve aralık, iş ritmi, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, malzeme kaynaklarının tüketimi, teknolojik döngünün süresi, genel teknik ve organizasyonel üretim düzeyi açısından analiz eder.

Baş tamirci ve enerji mühendisi departmanı, makine ve ekipmanların çalışma durumunu, onarımların kalitesini ve maliyetini, enerji tüketiminin rasyonelliğini, ekipmanın tam kullanımını ve üretim kapasitelerini inceler.

Teknik kontrol departmanı - hammaddelerin ve bitmiş ürünlerin kalitesini, kusurları ve kusurlardan kaynaklanan kayıpları, müşteri şikayetlerini, teknolojik disipline uyumu analiz eder.

Tedarik departmanı - üretim lojistiğinin zamanındalığını ve kalitesini, tedarik planının hacim ve isimlendirme açısından uygulanmasını, depo stoklarının zamanlaması, kalitesi, durumu ve güvenliğini, malzemelerin serbest bırakılması standartlarına uygunluğunu kontrol eder.

Satış departmanı - depo stoklarının hacmi, kalitesi, zamanlaması, isimlendirilmesi ve durumu ve bitmiş ürünlerin güvenliği açısından tüketicilere ürün tedarik etmek için sözleşme yükümlülüklerinin ve planlarının yerine getirilmesini inceler.

Çalışma ve Ücretler Departmanı - işletmenin işgücü kaynakları arzını kategoriye ve mesleğe, işgücü üretkenliği düzeyine, çalışma süresi fonunun ve ücret fonunun kullanımına göre analiz eder.

Muhasebe ve raporlama departmanı - üretim maliyeti tahminlerinin uygulanmasını, üretim maliyetlerini, kar planının uygulanmasını ve kullanımını, işletmenin mali durumunu ve ödeme gücünü analiz eder.

Ekonomik Planlama Departmanı - analitik çalışma için bir plan hazırlar ve bunun uygulanmasını izler, analiz için metodolojik destek sağlar, ACD sonuçlarını düzenler ve özetler, analiz sonuçlarına göre önlemler geliştirir.

Analitik çalışmanın planlanması.

ACD'nin etkinliğinin ve verimliliğinin bağlı olduğu önemli bir koşul, uygulamasının sistematik doğasıdır. Uygulamada aşağıdaki planlar hazırlanabilir:

Analitik çalışma için kapsamlı bir plan genellikle 1 yıl boyunca hazırlanır, analitik çalışmanın bir bütün olarak yönetilmesiyle görevlendirilen bir uzman tarafından geliştirilir. İçerik açısından bu plan, bireysel analitik çalışmaların bir takvim çizelgesidir; analizin amaç ve hedeflerine ek olarak, yıl boyunca üzerinde çalışılması gereken konuları listeler ve analitik belge akışının bir diyagramını sunar.

Tematik plan, derinlemesine çalışma gerektiren karmaşık konularda analiz yapılmasına yönelik bir plandır. Nesneleri, konuları, aşamaları, terimleri, analiz yapanları dikkate almak.

Analiz için bilgi desteği.

AHD için tüm veri kaynakları şu şekilde bölünmüştür: planlı, muhasebe ve muhasebe dışı.

Planlama kaynakları, kuruluşta geliştirilen her türlü planı (ileriye dönük, mevcut, operasyonel) ve ayrıca düzenleyici materyalleri, tahminleri, tasarım görevlerini içerir.

Muhasebe bilgilerinin kaynakları - muhasebe, istatistiksel, operasyonel muhasebe belgelerinde ve her türlü raporlamada yer alan tüm veriler.

Muhasebe dışı bilgi kaynakları ekonomik faaliyetleri düzenleyen belgeleri içerir:

İşletmelerin faaliyetlerinde kullanmak zorunda oldukları resmi belgeler (kanunlar, kararnameler), denetim ve inceleme işlemleri, öngörüler ve yöneticinin emirleri.

Ekonomik ve hukuki belgeler: sözleşmeler, anlaşmalar, tahkim mahkemesi kararları, şikayetler.

Takımın genel kurul kararları.

En iyi uygulamaları incelemek için materyaller.

Teknik ve teknolojik belgeler.

Ekip üyeleriyle yapılan toplantılarda alınan sözlü bilgiler.

Analiz sonuçlarının belgelenmesi.

Bu şunlar olabilir: açıklayıcı bir not, bir sertifika veya bir sonuç.

Analiz sonuçları daha yüksek bir kuruluşa gönderilirken genellikle açıklayıcı bir not hazırlanır. İçeriği oldukça eksiksiz olmalıdır, yani ekonomik faaliyetlerin sonuçlarına ve bunların iyileştirilmesine yönelik önerilere ilişkin sonuçlara ek olarak, genel konuları da içermelidir - işletmenin ekonomik gelişim düzeyi, planların uygulanmasının sonuçları.

Bir not hazırlarken, analiz sonuçlarına göre yapılan teklife özellikle dikkat edilmeli, gerekçeli olmalı ve ticari faaliyetlerin sonuçlarını iyileştirmeyi amaçlamalıdır.

İşletmede analitik çalışmanın organizasyonu

İşletmede analitik çalışmanın organizasyonu, işletmede ve bölümlerinde mevcut olan rezervlerin zamanında belirlenmesini ve bunları uygulama yollarının bulunmasını kolaylaştırmalıdır. Bütün bunlar belirli bir sırayla sistematik analiz yapılmasını ve verimliliğinin arttırılmasını gerektirir.

Analitik çalışmanın başarılı bir şekilde uygulanması, dikkatlice düşünülmüş organizasyonuna bağlıdır; bu işin doğru sırasını planlamak ve gözlemlemek.

Endüstriyel işletmelerde üretim ve ekonomik faaliyetlerin analizine ilişkin yerleşik uygulama, bunun aşağıdaki aşamaları içerdiğini göstermektedir.

1. Analitik çalışma için bir plan hazırlamak:

Analiz konusunun ve sonuçlarının kullanımına ilişkin talimatların belirlenmesi;

Bir programın, takvim planının geliştirilmesi ve işin sanatçılar arasında dağıtılması;

Bilgi kaynaklarının belirlenmesi, boşlukların doldurulması;

Düzenlerin geliştirilmesi, analitik tablolar, bunları doldurma yöntemleri, malzeme işleme yöntemleri, analiz sonuçlarının oluşturulması.

2. Analiz için materyallerin hazırlanması:

Mevcut bilgilerin seçimi, ek kaynakların oluşturulması;

Bilgilerin doğruluğunun kontrol edilmesi;

Bilginin analitik işlenmesi.

3. Ön tahminler (özellikler):

Cari dönem için incelenen göstergelerin yerine getirilmesi;

Göstergelerin önceki döneme göre değişimi;

Kaynak kullanım derecesi.

4. Dinamik değişimlerin ve temelden sapmaların nedenlerinin analizi:

Etkileşen faktörlerin aralığının ve bunların gruplandırılmasının belirlenmesi;

Faktörler arasındaki bağlantıların ve bağımlılıkların açıklanması;

İncelenen nesneden bağımsız faktörlerin etkisinin ortadan kaldırılması;

Faktörlerin etkisinin nicel ölçümü;

Faktörlerin olumsuz etkisinden kaynaklanan hasarın değerlendirilmesi;

Kullanılmayan rezervlerin belirlenmesi.

5. Rezervlerin nihai değerlendirmesi ve özet hesaplaması:

Analiz sonuçlarına dayalı sonuçlar, son değerlendirme;

İncelenen olay ve süreçlerin kapsanma derecesine göre analiz tam (genel) veya kısmi (yerel) olabilir.

Tam bir analizde, işletmenin ve bölümlerinin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin tüm yönleri incelenir. Genellikle tam analiz ayrı hesap dönemlerine (çeyrek, yıl) göre zamanlanmıştır.

Kısmi analizde işletmenin bireysel bölümleri veya işletmenin faaliyetlerinin bireysel yönleri incelenir. Örneğin ürün satışları, ürün maliyeti, iş gücü verimliliği, üretim kapasitesi kullanımı, hammadde kullanımı vb. analizler yapılır.

Kısmi analizde, bireysel göstergelere yönelik hedefe yönelik (örnek) bir çalışma kullanılabilir. Örneğin, üretim maliyetini bir bütün olarak incelemek yerine, yalnızca mağaza veya genel tesis maliyetleri veya bireysel ürün türlerinin maliyeti analiz edilir.

Analiz sıklığına göre günlük, aylık, üç aylık ve yıllık olabilir. Analizin gerçekleştirildiği zaman, incelenen göstergelerin aralığını da belirler. Bu nedenle mevcut günlük analiz, operasyonel üretim yönetimi için kullanılan az sayıda göstergeyle sınırlıdır. Bunlar şunları içerir: ürünlerin üretim ve satış hacmi, ürün yelpazesi ve aralığı, ürün kalitesi, normlardan ve üretim standartlarından sapma, ücretler, malzeme ve mağaza maliyetleri için plandan sapmalar. Muhasebe ay başından itibaren günlük olarak tahakkuk esasına göre yapılır. Günlük analiz, üretimin ilerleyişini hızlı ve aktif bir şekilde etkilemenize olanak tanır. Analitik çalışmanın etkinliği doğrudan rezervlerin zamanında belirlenmesine ve onları harekete geçirmek için uygun önlemlerin uygulanmasına bağlıdır. Verimliliğe ulaşmak ve analizleri derinleştirmek, daha fazla sayıda olması koşuluyla mümkündür. geniş uygulama hesaplama makineleri, bilgisayarlar ve ekonomik, matematiksel ve istatistiksel yöntemlerin kullanımı, bilgisayar teknolojisi.

İşletmenin çalışmalarının analizi, mühendislik ve teknik çalışanların geniş katılımıyla ekonomik hizmetler tarafından yürütülmektedir.

Bir işletmenin ekonomik faaliyetinin organizasyonel analiz biçimleri, cihazın bileşimi ve teknik yönetim düzeyi ile belirlenir.

Büyük endüstriyel Girişimcilik Tüm ekonomik hizmetlerin faaliyetleri, ekonomik konulardan sorumlu müdür yardımcısı olan baş ekonomist tarafından yönetilir. Ekonomik faaliyetlerin analizi de dahil olmak üzere işletmedeki tüm ekonomik çalışmaları organize eder. Doğrudan ona bağlı olan ekonomi ve üretim organizasyonu laboratuvarı, ekonomik planlama departmanı, işgücü ve ücret departmanları, muhasebe, finans vb. Bir ekonomik analiz departmanı veya grubu ayrı bir yapısal birime tahsis edilebilir. Orta ve küçük işletmelerde analitik çalışma, planlama departmanı başkanı veya baş muhasebeci tarafından yönetilir. Analitik çalışmayı koordine etmek için, işletmenin tüm departmanlarının ve hizmetlerinin başkanlarını içeren teknik ve ekonomik konseyler de oluşturulabilir.

Ekonomik analiz yalnızca ekonomik hizmet çalışanlarının değil aynı zamanda teknik departmanların (baş tamirci, enerji mühendisi, teknoloji uzmanı, yeni teknoloji ve benzeri.). Aynı zamanda mağaza hizmetleri, tugay başkanları, bölümler vb. tarafından da yürütülür. Yalnızca, incelenen konu hakkında çeşitli bilgilere sahip olan ekonomistlerin, teknisyenlerin, teknoloji uzmanlarının ve çeşitli üretim hizmetleri yöneticilerinin ortak çabaları sayesinde, ortaya çıkan sorunu kapsamlı bir şekilde incelemek ve ona en uygun çözümü bulmak mümkün olabilir.

Ekonomik aktiviteyi analiz etmek için fonksiyonların dağılımının yaklaşık bir diyagramı aşağıdaki gibi sunulabilir.

Üretim departmanıüretim planının uygulanmasını hacim ve çeşitlilik, iş ritmi, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, yeni ekipman ve teknolojinin tanıtılması, üretimin kapsamlı mekanizasyonu ve otomasyonu, ekipmanın çalışması, maddi olmayan kaynakların tüketimi, teknolojik süre açısından analiz eder döngü, ürün çıktısının tamlığı, genel teknik ve organizasyonel üretim düzeyi.

Baş Makina ve Enerji Mühendisi Bölümü makine ve ekipmanların çalışma durumunu, ekipman onarım ve modernizasyon planlarının uygulanmasını, onarımların kalitesini ve maliyetini, ekipmanın ve üretim kapasitesinin tam kullanımını ve enerji kaynaklarının rasyonel tüketimini inceler.

Teknik kontrol departmanı Hammadde ve bitmiş ürünlerin kalitesini, kusurları ve kusurlardan kaynaklanan kayıpları, müşteri şikayetlerini, kusurları azaltmaya yönelik önlemleri, ürün kalitesini iyileştirmeyi, teknolojik disipline bağlılığı vb. analiz eder.

Satın alma departmanıüretim için malzeme ve teknik desteğin zamanındalığını ve kalitesini, tedarik planının hacim, isimlendirme, zamanlama, kalite, depo stoklarının durumu ve güvenliği açısından uygulanmasını, malzemelerin serbest bırakılmasına ilişkin standartlara uygunluğu, nakliye ve satın alma maliyetlerini kontrol eder, vesaire.

Satış Departmanı hacim, kalite, zamanlama, isimlendirme, depo stoklarının durumu ve bitmiş ürünlerin güvenliği açısından tüketicilere ürün tedarik etme planlarını ve sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmesini inceler.

Çalışma ve Ücretler Bakanlığı işgücü örgütlenmesinin düzeyini, düzeyini artırmaya yönelik eylem planının uygulanmasını, işletmenin kategori ve mesleğe göre işgücü kaynakları sağlamasını, işgücü üretkenliği düzeyini, çalışma süresi fonu ve maaş fonunun kullanımını analiz eder.

Muhasebe ve Raporlama Departmanı(muhasebe) üretim maliyeti tahminlerinin uygulanmasını, üretim maliyetini, kar planının uygulanmasını ve kullanımını, işletmenin mali durumunu, ödeme gücünü vb. analiz eder.

Planlama ve Ekonomi Departmanı veya ekonomik analiz departmanı Analitik bir çalışma planının hazırlanmasını ve uygulanmasının izlenmesini, analiz için metodolojik desteği gerçekleştirir, işletmenin ekonomik faaliyetlerinin ve yapısal bölümlerinin analizinin sonuçlarını düzenler ve özetler ve sonuçlara dayalı önlemler geliştirir. analiz.

Şu anda, bir dizi büyük işletme özel laboratuvarlar ve ekonomik analiz büroları kurmuştur. Büyük işletmelerde, ana faaliyet içeriği işletmenin ve bölümlerinin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin analizi olan baş ekonomistlerin pozisyonları tanıtıldı.

Analitik çalışmalara gönüllü olarak geniş bir kurumsal çalışan çevresi katılmaktadır.

Analizin yürütülmesine ilişkin bu tür ortak çalışma, analizin karmaşıklığını sağlamayı ve en önemlisi, ekonomik faaliyetin, sonuçlarının daha nitelikli, daha derin bir incelemesini sağlamayı ve kullanılmayan rezervleri daha tam olarak belirlemeyi mümkün kılar.

Periyodik olarak işletmenin ekonomisinin bir analizi yapılır. daha yüksek yönetim organları. Bu organların uzmanları bireysel konuları inceleyebilir veya işletmenin ekonomik faaliyetlerinin kapsamlı bir analizini yapabilir. Bu analizin sonuçlarına dayanarak, yönetim organları işletmenin ekonomik koşullarını bir dereceye kadar değiştirebilir.

Departman dışı Ekonomik faaliyetin analizi istatistik, mali otoriteler, vergi müfettişlikleri, denetim firmaları, bankalar, yatırımcılar, araştırma enstitüleri vb. tarafından yürütülür. Örneğin istatistik kurumları istatistiksel raporları özetler, analiz eder ve sonuçları pratik kullanım için ilgili bakanlıklara ve departmanlara sunar. Vergi müfettişleri, kâr amaçlı işletme planlarının uygulanmasını, vergilerin devlet bütçesinden düşülmesini analiz eder ve maddi ve mali kaynakların rasyonel kullanımını izler. Bankalar ve diğer yatırımcılar çalışıyor Finansal pozisyon işletme, ödeme gücü, kredi itibarı, kredi kullanımının verimliliği vb.

İşletmeler denetim ve danışmanlık firmalarından uzmanların hizmetlerinden de faydalanabilmektedir.

Her türlü ekonomi içi, departman içi, departman dışı ve kamu kontrol ve analizinin kullanılması, işletmenin ekonomik faaliyetlerinin kapsamlı bir şekilde incelenmesi ve üretim verimliliğini artırmak için rezervlerin en eksiksiz şekilde araştırılması için fırsatlar yaratır.

Ekonomik faaliyet analizinin etkinliğinin ve verimliliğinin bağlı olduğu önemli bir koşul, uygulamanın sistematik doğasıdır. Yalnızca ekonomik faaliyetin her bir konusunun analitik çalışmasının, bir işletmeyi inceleme ve yönetme sisteminde belirli bir anlam, amaç ve yere sahip olması durumunda, analiz iş uygulamaları için önemli bir değer kazanabilir. Bu nedenle her işletmede tüm analiz çalışmalarının planlanması gerekir. Uygulamada aşağıdaki planlar hazırlanabilir:

İşletmenin analitik çalışması için kapsamlı plan;

Tematik planlar.

Kapsamlı plan genellikle bir yıllığına hazırlanır. İşletmede analitik çalışmanın bir bütün olarak yönetilmesiyle görevlendirilen bir uzman tarafından geliştirilmiştir. Bu içerik planı, bireysel analitik çalışmaların bir takvim programıdır. Analizin amaç ve hedeflerine ek olarak, yıl boyunca çalışılması gereken konuları listeler, her konunun incelenmesi için zamanı, analiz konularını belirler, analitik belge akışının bir diyagramını, son teslim tarihini ve teslim alınacağı adresi sağlar. her belgenin içeriği.

Bir plan geliştirirken, önemli sorunlu konuların çalışılma sıklığı ve analizin bireysel zaman dilimlerindeki sürekliliği dikkate alınmalıdır.

Kapsamlı plan aynı zamanda analizde kullanılabilecek bilgi kaynaklarını da içermelidir. teknik araçlar analizin gerçekleştirilmesi. Örneğin bilgisayarda araştırma yapılırken analizin yapılacağı programın belirlenmesi gerekir. Analiz sonuçlarına göre ekonomik faaliyetlerin sonuçlarını iyileştirmeye yönelik öneriler geliştirilmektedir. Bu nedenle kapsamlı bir plan, bu faaliyetlerin uygulanmasının izlenmesinin organizasyonunu da içermelidir.

Çiftlik, kapsamlı bir planın yanı sıra ayrıca bir plan da hazırlayabilir. konu ile ilgili. Bunlar, derinlemesine çalışma gerektiren karmaşık konularda analiz yapmaya yönelik planlardır. Nesneleri, konuları, aşamaları, analizin zamanlamasını, icracılarını vb. dikkate alırlar.

Analiz planlarının uygulanmasının izlenmesi, işletmenin ekonomik konulardaki başkan yardımcısı veya analizi bir bütün olarak yönetme sorumluluğuna sahip olan kişi tarafından gerçekleştirilir.

(SITELINK-S125)Yeni ürün türlerinin üretimi ve geliştirilmesinin organizasyonel hazırlanması (/SITELINK)

(SITELINK-S127)İşletmenin birincil kademelerinde üretimin organizasyonu (/SITELINK)

Herhangi bir ticari organizasyonun etkinliği, başarısının ana göstergesi olan minimum koşullar altında en yüksek karı elde etme yeteneği ile belirlenir. Optimizasyon, şirketin karlılığının arttırılmasına önemli ölçüde katkıda bulunur. Şirket optimizasyonu, mevcut koşullarda verimliliğini artırmayı amaçlayan iş yönetimi süreçlerinin kalitesini ve iyileştirilmesini iyileştirmek için kullanılan bir dizi önlem olarak tanımlanır. Şirketin optimizasyon hedefine ulaşma yöntemlerini ele alalım.

Bu makalede şunları okuyacaksınız:

• Neden şirket optimizasyonuna ihtiyacınız var?
• Optimizasyona nereden başlamalı?
• Aynı kaynaklarla artan iş verimliliği nasıl elde edilir?
• Şirketinizi optimize ederken hangi hatalardan kaçınmalısınız?

Şirketinizi optimize etmeye nereden başlamalı?

Şirket optimizasyonunu başlatırken aşağıdaki soruların yanıtlarını formüle edin:

Ayın en iyi makalesi

Şöyle bir makale hazırladık:

✩takip programlarının bir şirketin hırsızlıktan korunmasına nasıl yardımcı olduğunu gösterecek;

✩yöneticilerin çalışma saatleri içerisinde gerçekte ne yaptıklarını size anlatacak;

✩Kanunları ihlal etmemek için çalışanların gözetiminin nasıl organize edileceğini açıklar.

Önerilen araçların yardımıyla yöneticileri motivasyonunuzu düşürmeden kontrol edebileceksiniz.

• Kuruluşunuz tarafından ne tür bir iş planlanıyor?
• Şirketi optimize ederek bir ila üç yıl içinde hangi başarılara ulaşmayı bekliyorsunuz?
• Önümüzdeki yıllarda müşterilerinize neler sunacaksınız (ürünler, hizmetler, çözümler)?
• Bu tekliflerden para kazanmanın hangi yöntemlerini görüyorsunuz?
• Rakiplerinize göre avantajlarınız neler?

Önerilen soruların yanıtları büyük önem kuruluşunuzun stratejik çizgisini oluşturmak veya optimize etmek. Artık organizasyon yapınızı optimize etmeye başlayabilirsiniz.

Mevcut bir yapı nasıl analiz edilir

Bir işletmenin mevcut organizasyon yapısının avantajlarını ve dezavantajlarını belirlemek ve şirketin bu alanda müteakip optimizasyonunu sağlamak için öncelikle şemasını hazırlamak gerekir. Daha sonra aşağıdaki adımların gerçekleştirilmesi önerilir:

Adım 1. Organizasyonun gelişimi sırasında departmanların bileşimi ve sayısındaki değişikliklerin analizi ve elde edilen verilerin etkinliği ile ilişkilendirilmesi.

Adım 2. Katılımcıların iş süreçlerindeki öneminin ve sorumluluğunun analizi, bireysel çalışanların ve departmanlardaki grupların emek verimliliği.

Adım 3. İşletmenizle aynı sektöre ait şirketlerin organizasyon yapısına ilişkin mevcut verilerin analizi.

Adım 4. Şirket optimizasyonunun sonuçlarına göre işletme için stratejik olarak gerekli olan bölüm listesinin ve sayısının belirlenmesi ve mevcut yapıyla karşılaştırılması.

Adım 5. Güncellenmiş bir işletme yapısının, yapısının üç ilkesinden birine uygun olarak geliştirilmesi. Şirketin optimizasyonu sırasında yapılan değişikliklerin beklenen maliyetlerinin ve karlılığının finansal olarak hesaplanması. Uygulama sırasında veya proje sonunda olası risklerin belirlenmesi, şirketin iş süreçlerine etkisinin değerlendirilmesi ve olumsuz sonuçların en aza indirilmesine yönelik tedbirlerin araştırılması.

Adım 6. Organizasyonel ve idari türden yerel düzenlemelerin geliştirilmesi. Tam zamanlı çalışan sayısı da dahil olmak üzere organizasyon yapısında değişikliklerin uygulanması ve optimizasyonu.

Organizasyon yapısı oluşturmak için 3 ilke

Bir şirketi optimize ederken stratejik niyetleri uygulamak için, bir dizi sorunu çözmek gerekir. kendi hedefleri ve bunların başarı dönemi. Bu görevleri bilmek, gerekli kaynak miktarını ve türünü belirlemenize olanak tanır. Aynı zamanda şirketin organizasyon yapısını oluştururken veya optimize ederken seçilen ilkeyi takip etmek önemlidir.

İlke 1. Şirketteki birbiriyle bağlantılı ana süreçler, departmanların ve çalışan pozisyonlarının oluşturulmasını belirler. Her departman kurumun iş süreçlerinde kendi yerini alır ve bunların uygulanmasını sağlar. Şirketin iş modelinin özellikleri, ana süreç dizilerinin belirlenmesi ve bu süreçler içindeki her bölümün işlevlerinin analizi, şirket faaliyetlerini optimize etmeye yardımcı olan bu prensibin uygulanması için gerekli koşullardır.

İlke 2. Yöneticinin sorumluluğu parçalı değildir ve birbiriyle bağlantılı tüm süreçlerin sonuçlarına kadar uzanır. Bu durumda, işlevler arası veya uçtan uca süreçler, belirlenmiş bir bütçeye, yerleşik yetkilere ve maddi kaynaklara sahip belirli bir yöneticinin veya yönetim grubunun yetkinliği haline gelir. Bir şirketi optimize etmek, ürün fiyatlarında bir artışı teşvik etmek ve haksız kayıplara neden olan faktörlerden kaçınmak için projelerin uygulama süresini bu şekilde azaltabilirsiniz: çalışanların eylemlerinde tutarsızlık, etki, konum ve maddi avantajlar nedeniyle aralarındaki iç çatışmalar .

İlke 3. Bir şirketi optimize ederken belirlenen kompozisyon ve sayıdaki bölümlerin oluşturulmasına yönelik belirleyici parametreler, belirli bir süre için belirlenen hedefler ve mevcut maddi temel olmalıdır. Aslında yurt içi ticari organizasyonların yapısı ve çalışanlarının kadrosu, stratejik olanlar da dahil olmak üzere hedeflerine göre belirlenmemektedir. Sürekli ve öngörülemeyen pazar değişiklikleri koşullarında mevcut yapıyı ve personeli korumak çok maliyetli hale geliyor. Aynı zamanda, şirketi optimize etmenin bir yöntemi olarak personel sayısında ani ve keskin bir azalma, çalışanların yönetime olan güveninin azalmasıyla doludur. Bu bağlamda şirketin işlerinin optimize edilmesine yardımcı olacak en etkili adım, departmanların niceliksel ve niteliksel kompozisyonunun gelecek dönem için belirlenen yeni hedefler doğrultusunda gözden geçirilmesi ve en değerli çalışanların şirkete dağılımının gözden geçirilmesi olacaktır. en önemli faaliyet alanlarıdır.

İş süreçleri nasıl optimize edilir

Şirket optimizasyonu, çeşitli iş süreçlerinin karşılıklı entegrasyonu olarak tanımlanır. Genellikle işletmenin operasyonel toplantılarında çatışma durumlarının ve hararetli tartışmaların kaynağı haline gelen, iş süreçlerindeki ilişkilerin bozulmasıdır. Bunların ortadan kaldırılması ancak Genel Müdürün müdahalesi ile mümkündür. Yöneticiler ancak tüm tutarsızlıkların karakterize edilmesi ve düzenlenmesi durumunda birliği yeniden kazanabileceklerdir.

Bir şirketin iş süreçlerini optimize etme ihtiyacı nedir?

Öncelikle şirketin faaliyetlerinin netliği artar. Şirketin çalışmasını optimize etmek, çalışanların düzenlemelerini ve ücretlerini iyileştirmek vb. mümkün hale gelir.

İkinci olarak otomasyona yönelik süreçlerin dikkatli bir şekilde seçilmesi mümkün hale gelir. Yalnızca kuruluşun karlılığı ve işleyişinin maddi etkisi üzerinde önemli bir etkiye sahip olanı gerektirir, yani çalışmasını optimize etmeye yardımcı olur. Daha az önemli süreçlerin otomasyonunu başlatmak bir hatadır.

Üçüncüsü, çalışanların örgütün stratejik amaç ve hedeflerini anlamaları artar ve yönetim sistemi geliştirilir.

Dördüncüsü satılan ürünlerin kalitesi artar. Her şirket sürecinin bu kalitenin geliştirilmesine katkıda bulunması gerekir. Küçük bir kusur olsa dahi bunun sebebini bulmak ve eksiklikleri kayıplara neden olan süreci bulmak önemlidir. Sürecin sorunlu alanlarının bulunması, şirketin çalışmalarının genel sonucunun en az çabayla önemli ölçüde optimize edilmesine katkıda bulunur. Öncelikle sonuca büyük ölçüde etki eden süreçlerin optimizasyona ihtiyacı var.

İş süreçlerini ne zaman düzenlemeniz gerekir?

Farklı şirketlerin iş süreçlerinin çok sayfalı olması her zaman olumlu bir etki yaratmayabilir. Deneyimlere dayanarak, süreçler aşağıdaki durumlarda zorunlu düzenleme gerektirir:

1. Optimizasyon sonucunda şirketin işleyişi daha şeffaf ve yönetilebilir hale gelmelidir.

2. Bir işe alma yöneticisi şirketi yönetmeye başlarsa, yöneticisi değişir veya işletmesi satılır. Yeni sahibin, herhangi bir mülkün devri işlemi için derlenmesi gereken bir mülk envanteri olarak iş sürecinin bir tanımını alması gerekecektir.

3. Bilgi sistemleri uygulandığında (ERP sistemleri vb.). Bu sadece karakterizasyonu değil aynı zamanda iş süreçlerinin optimize edilmesi için yeniden yapılandırılmasını da gerektirir.

4. Birleşik bir holding kurulduğunda. Bunun bir örneği, bir mobilya imalat tesisi ve bir kereste fabrikası satın alan ve daha sonra dikey bir iş kolu oluşturan bir mobilya perakendecisi olabilir. Yeni bir şirketin optimizasyonu ancak süreçlerin açıkça düzenlenmesi ve optimize edilmesi durumunda mümkündür.

5. Eski bir devlet işletmesinde. Bu tür organizasyonlarda iş süreçleri, önde gelen sorumlu uzmanların (bir mühendis veya teknoloji uzmanı) hafızasında uzun yıllar saklanır. Sovyet zamanlarının geçmişine dalmanın yanı sıra, sabit özelliklerde korunmadan bilgileri kendileriyle birlikte kaybolan uzman sayısı giderek azalıyor.

İş süreçlerini tanımlamak hangi durumlarda etkisizdir?

Birincisi, çok küçük şirketlerin yönetim ekibi. Süreçleri bir şirketin performansını optimize etmenin bir yöntemi olarak nitelendirmek çok pahalı bir iştir ve nihai sonuçlar genellikle son derece geneldir. Örneğin kurumu krizden çıkarmak amacıyla yapılan uzun açıklamanın sonucu, Genel Müdür Yardımcısının değiştirilmesi önerisi oldu. Ek olarak, küçük bir organizasyonda değişiklikler o kadar hızlı gerçekleşir ki, şirketin işini optimize etme yöntemi olarak maliyetli bir açıklama, uygulama döneminde zaten geçerliliğini kaybeder.

İkincisi, tam tersine, çok büyük şirketler(5-6 bin çalışan). Şirketi optimize etmek amacıyla büyük ölçekli iş süreçlerinin kapsamlı bir açıklaması için özel teknolojik çözümler, zaman ve malzeme maliyetleri gerekli olacaktır. Örneğin, organizasyonel ve fonksiyonel yapıları karakterize etme yöntemi bu tür organizasyonlarda çok daha etkili hale gelebilir.

Üçüncüsü, kuruluşun iç kaynakları (uygun niteliklere sahip yöneticiler) yoksa. Danışmanlara göre şirketin iş süreçlerinin optimizasyonu tüm sorunlara ideal ve evrensel bir çözüm gibi görünse de öncelikle şirkette bu konuda bilgili bir çalışanın olduğundan emin olmanız gerekir. Şirketin böyle bir uzmanı yoksa, optimizasyon amacıyla hazırladığı iş süreci diyagramlarını kimse anlayamayacağından danışmanın bir faydası olmayacaktır.

Mevcut iş süreçleri nasıl tanımlanır?

Ayrı bir projeye görev seçme. Şirket içerisinde özel bir uzman grubu oluşturularak bunların arasından bir proje yöneticisinin seçilmesi gerekmektedir. Yöneticinin pozisyonuna uygun pozisyon ve yeteneklere sahip olması gerekir.

Potansiyel bir yatırımcıya yalnızca işletmenin şeffaflığını göstermek amacıyla iş süreçlerinin anlatılması durumunda optimizasyon projesi Genel Müdür Yardımcısına görevlendirilebilir. Şirketin gerçek anlamda yeniden düzenlenmesi ve optimizasyonu yalnızca birinci kişi tarafından yönetilebilir. Şirketin faaliyetlerinin optimizasyonunu yönetme işlevi, tam zamanlı çalışanlardan birinin sorumluluğuna devredilirse, görev tamamlanmayacaktır çünkü uygulanması, şirketin çeşitli bölümlerinin eylemlerinin koordinasyonunu gerektirir; genel müdür tarafından yürütülür. Bu nedenle iş süreçlerini tanımlayarak bir şirket optimizasyon projesinin uygulanmasını özel olarak yönetebilir.

İdeal olarak, kuruluşun faaliyetlerini optimize etmek amacıyla iş süreçlerini tanımlamak için hem dışarıdan uzmanların hem de tam zamanlı şirket çalışanlarının dahil edilmesi gerekir. Tüm görevin dışarıdan danışmanlara yaptırılması, potansiyel bağımlılık riskini içerebilir. İş süreçlerini optimize etmek için yalnızca kendi çalışanlarınızı kullanmak, onların asıl faaliyetlerinden dikkatlerinin dağılmasına ve eğitimleri için büyük zaman ve malzeme maliyetlerine yol açar. Bu nedenle, dış ve iç uzmanların etkileşimi, şirketin çalışmasını optimize etmek için en uygun etkiyi sağlar. Ancak yetkinliklerinin ortak paydada olması gerektiği unutulmamalıdır. Yani, ilgili uzmanların kuruluşun işleyişinin özelliklerini incelemesi ve kendi yöneticilerinin de süreçleri tanımlama teknolojisini incelemesi gerekir.

Şirket içinde ajitasyon ve propaganda. Şirketin performansını optimize etmek için etkili bir adım, yönetim ekibine bir seminer düzenlemek olacaktır. Onun yokluğunun sonucu anlaşmazlıklar olacaktır ve çatışma durumları Bu da projenin sonuna kadar sürecek.

Bunun nedeni, süreç özelliklerinin şirketin her departmanının çalışmasını açıkça göstermesidir. Bu, çalışanlar için her zaman olumlu bir şey değildir. Örneğin, bir departmandaki süreç sayısının diğerine göre çok daha fazla olduğu ortaya çıkabilir, ancak bu departmanın yöneticisi sıklıkla yetersiz kaynaklardan şikayet eder. Ayrıca çalışanlar yeri doldurulamazlık duygusunu kaybederler ve işlerinden korkmaya başlarlar. iş yeri. Bir çalışan iş sürecini tam olarak tanımladığında görevinden alınabilir ve yerine daha genç bir uzman getirilebilir. Ayrıca, şirketi optimize etmek amacıyla iş süreçlerini tanımlamaya yönelik bir projenin uygulanması sırasında, departmanlar veya bölümler arasında farkında olmadan aynı tür faaliyetlerde bulunan bir görev alışverişinin olduğu ortaya çıkabilir.

Bu nedenle proje boyunca iç personel ile dış danışmanlar arasındaki işbirliğinin teşvik edilmesi önemlidir. Şirketin çalışmasını optimize etmek için bu yöntemin uygulanmasının her aşamasının sonuçlarını göstermek, çalışanları dinlemek, eğitim düzenlemek, açıklamak ve ikna etmek gerekir.

Şirketle ön tanışma. Şirketinizi optimize etmek için danışmanlar tutarsanız, onları yönetim ekibiyle tanıştırmanız, onlara kuruluşun belgeleri, düzenleyici çerçevesi ve talimatlarının yanı sıra mevcut pratik deneyimi tanıma fırsatı vermeniz gerekir. Danışmanlar ayrıca tüm iş tanımlarının birleştirilmesinden ve mevcut tüm süreçlerin tek bir elektronik belgede tanımlanmasından da sorumludur. Çalışanların tüm fonksiyonları, örneğin depoda yeterli miktarda envanter bulundurulmasını sağlamak da dahil olmak üzere süreç statüsünü edinmelidir. Bu rezervlerin birileri tarafından kullanılması gerekir; böylece bir süreç diğerine geçer ve temas noktaları bulunur.

Çalışanların hemen hemen günlük faaliyetleri iş tanımlarıyla tam olarak örtüşmemektedir, bu nedenle departmanların çalışmalarını optimize etmek için şirket çalışanlarının işyerlerindeki pratik günlük faaliyetlerini incelemek önemlidir.

Röportaj. Danışmanlar çalışanlara işyerindeki faaliyetleri hakkında sorular sorar. Çalışanların yanıtları onlar tarafından iş süreçleri kavramlarına dönüştürülür. Danışmanlar, açıklanan süreçleri açıklığa kavuşturmak, ayarlamak ve detaylandırmak için şirket çalışanlarıyla birkaç gün iletişim kurabilir. Bulunan süreçler dizisinde temas noktaları, ara bağlantılar için bir arama başlar, süreçler elektriğe benzetilerek devreler halinde birleştirilir ve ortaya çıkan devrede "kesintiler" arayışı gerçekleştirilir. Zincirdeki kopuklukları bulmak bir şirketin iş süreçlerini optimize etmede önemli bir aşamadır; Mevcut süreçlerin hiçbiriyle bağlantılı olmayan bir süreç şirket için gereksizdir ve şirkete fayda sağlamaz.

Balık kuyruğundan temizlenir

Mikhail Gordeev, Euromanagement Teknoloji Direktörü, Moskova

1. Bir şirketi optimize etmek için iş süreçlerine "katılık" kazandırmak, yani mevcut modeli değiştirmeden tutmak önemlidir. Mevcut süreçlerin tanımlanamaması durumunda (bunların sürekli değişmesi nedeniyle) iş süreçlerinin optimizasyonu mümkün olmayacaktır. Bu durumda süreçleri sıfırdan oluşturmaya başlayabilirsiniz.

2. "Balık kuyruktan temizlenir"; bu, kusurları bularak, bunları birbirine bağlı kompleksler halinde birleştirerek ve optimizasyon amacıyla mümkün olan en kısa sürede düzelterek, ayrıntılardan genele kadar aktivitenin optimalliğini değerlendirme ihtiyacını ima eder. .

3. Bir tür sorunun çözülmesinin sürecin diğer yönlerini olumsuz etkileme olasılığı yüksektir. Şirketin faaliyetlerini optimize etmenin bu tür sonuçlarını öngörme, avantaj ve dezavantajları değerlendirme ve bilinçli seçim yapma becerisine sahip olmak gerekir.

4. Mükemmel organize edilmiş iş süreçleri işçilerden olumlu yanıt almıyor. Şirketin faaliyetlerinin etkin optimizasyonu, performans gösterenlerin daha fazla sömürülmesine katkıda bulunur, bu nedenle çalışanlar değişime aktif olarak direnir.

İş süreçlerini tanımlama metodolojisi

Şirketin işleyişini ve yapısını optimize etmek için iş süreçlerini anlatırken yanıtlanması gereken başlıca sorular şunlardır:

• Sürecin başı ve sonu nedir?
• Süreci oluşturan prosedürler nelerdir?
• Her birinin icracısı kim?
• Her prosedür hangi sonuçları getirir?
• Sonucun alıcısı kimdir ve nasıl kullanılır?

Bilginin iletilme yöntemleri ve medyası da önemli noktalardır. Örneğin, bilginin sözlü olarak iletilmesi “sağır telefon” gibi çalışabilir veya daha da kötüsü hiç çalışmayabilir. Bu aynı zamanda şirketin çalışmalarını optimize etmek için bir alan haline gelebilir.

İş süreçlerini optimize etmek için hangi fikir kaynakları kullanılabilir?

İlk kaynak şirketinizin uzmanları ve uzmanlarıdır. En iyi uygulama durumu (İngilizce'den - en iyi, en iyi uygulamalar, başarılı uygulama) bugün faaliyet gösteren şirketlerin çoğunun orijinal planı tarafından belirlenmemiş, ancak onların gelişimi sürecinde oluşmuştur. Şirketin faaliyetlerinin optimize edilmesi, yeni fırsatların sunulmasını öneren çalışanların yaratıcı fikirleri vb. sonucunda oluşturulan geliştirilmiş ve daha karmaşık süreçlerin sonucuydu. Bu tür şirketler, kusurları ve bunların neden olduğu kayıpları gören, ancak iyileştirme yetkisine sahip olmadıkları için işi optimize etmek için herhangi bir eylemde bulunmayan yaratıcı personele sahiptir. Yeni şeylerin uygulanmasındaki bürokratik gecikmelerin uzunluğunun farkındalar ve bunu herhangi bir genel kurul toplantısında açıkça beyan edebiliyorlar. Ancak herhangi bir şeyi değiştirme konusundaki isteksizlikleri nedeniyle fikirleri dinlenmeyecektir. Şirketin çalışmasını optimize etmek, bu tür çalışanların açıkça konuşması, fikirlerini formüle etmesi, mevcut durumla ilgili kendi konumlarını ve bunu iyileştirmenin yollarını oluşturması için bir şans haline gelir.

İkinci kaynak ise dış örnekler ve standartlardır. Muhasebe ve depolar gibi standart departmanlar onlarca yıldır çok sayıda şirketin parçası olmuştur. Ancak kendi işini kuran her Rus lider, kendi depo ve muhasebe departmanını yeniden yaratır, yani yaratıcı enerjisini kendisinden önce yaratılmış bir buluşa harcar. Belki de başarı olmadan bile değil. Ancak şirketin çalışmasını optimize etmek için oluşturulmuş ve geliştirilmiş modellerin kullanılması tercih edilir. Standart iş süreçlerini karakterize etmek için modeller sunan bütün kütüphaneler vardır. Şirketin muhasebe departmanındaki çalışan sayısı da dahil olmak üzere standartlaştırılmış bilgiler bulunmaktadır.

Üçüncü kaynak en iyi uygulamadır. Hareket eden tüm dünyayla birlikte iş şirketleri de sürekli hareket halinde, mükemmeli arıyor ve çabalıyor. Kendi şirketinizin faaliyetlerini optimize etmek için, Johnson & Johnson gibi diğer başarılı kuruluşların deneyimlerini öğrenebilir ve tanımalısınız ve en iyi uygulamaları kendi temelinizde uygulayabilirsiniz.

İş süreçlerini optimize ederken yapılan tipik hatalar

Sorunun yanlış ifadesi. Temel kural, sorunun spesifik ve doğru bir şekilde formüle edilmesidir: Şirketi optimize etmek için ne yapılması gerektiği, ne zaman ve hangi sonucun elde edilmesi gerektiği. İş süreçlerinin karakterizasyonunun anında iyileştirmeye katkıda bulunması pek mümkün değildir (açıklama, açık bir kafa karışıklığı veya departmanların tekrarlanan işlevlerini ortaya koymadığı sürece). Şirketin çalışmasını optimize etmek için şirketin gelişiminin hangi sonuca yönlendirilmesi gerektiğine karar vermek gerekir.

Örneğin, kuruluşunuzun geliri yoksa muhasebe departmanının süreçlerini karakterize etmenin bir anlamı yoktur. İşin karlılığının düşük olmasının nedeni ürün satışından sorumlu bölümde aranmalıdır. Bu sorunlu departmanın çalışmalarının optimizasyonu ile muhasebe departmanı dahil diğerlerinin çalışmaları da gelişecektir. Bu nedenle iş süreçlerinin tanımlanması, şirket yönetimini optimize etmeye yönelik büyük ölçekli bir kampanyanın bir aşamasıdır.

• Hizmet sözleşmesi: yaygın hatalar, önemli koşullar

Görevlerin ve çabaların orantısızlığı. Uygulamada, organizasyonun ana hedefi ile ilgili olmayan süreçlerin tanımları vardır (örneğin, bir yöneticinin bir vekil ile iletişime geçmek amacıyla bir sekreter ile etkileşimi). Böyle bir sürecin tanımlanmasının şirketin çalışmasını optimize etmek açısından hiçbir anlam ifade etmediği, içerik ve maliyet açısından hatalı olduğu açıktır.

Açıklama araçlarının yanlış seçimi. Şirketin çalışmasını optimize etmek amacıyla iş süreçlerini tanımlamak için farklı güçlere sahip programlar kullanılır. Maliyetleri 100 ila 100 bin ABD doları arasında hesaplanıyor. Açıkçası, edinilen programın gücünün şirketin ölçeğiyle ilişkilendirilmesi gerekiyor. Bu nedenle küçük bir şirketin güçlü bir program satın alması haklı değildir. Program, şirketin finansal yeteneklerine ve şirketin iş süreçlerinin optimize edilerek çözülmesi beklenen görevlere göre seçilir. Mevcut deneyimlere dayanarak, BP Win2 gibi nispeten basit çözümler büyük şirketlerde bile hedeflere ulaşılmasına yardımcı olabilir. Her durumda yazılım yalnızca yardımcı bir unsurdur. Şirketin optimizasyon sürecinin organizasyon kalitesi belirleyici bir rol oynamaktadır.

İş süreçlerinin optimizasyonu sistematik ve sürekli bir iştir

Alla Bednenko,İK Direktörü, Econika-Obuv Şirketi, Moskova

Bir kuruluşun yoğun gelişimi koşullarında, yöneticisi faaliyetlerini düzenli olarak optimize etmek zorunda kalır. Teşkilatımızda aynen bu şekilde hareket edilmesine karar verildi. Şirket optimizasyon projesinin müşterisi Econika-Obuv şirketinin Genel Müdürü, amiri ise Econika Corporation'ın başkan yardımcısıydı. İK direktörü proje yöneticisi oldu.

1. Hedefler. İş süreçlerini optimize etmeye yönelik projemizin hedefleri şunlardı: İyileştirilmesi gereken süreçleri belirlemek, bunları organizasyonun stratejik hedeflerine uyarlamak ve entegre bir otomatik iş yönetimi sisteminin tanıtımına hazırlanmak.

2. Proje aşamaları. Şirket optimizasyon projesini hayata geçirmek için aşağıdaki adımlar atıldı:

• formasyon mevcut model iş süreçleri;
• İstenilen iş süreçleri modelinin oluşturulması (kuruluşun ana bölümlerinin etkinliğinin ana parametrelerinin belirlenmesiyle);
• kurumsal bilgi sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması için önerilen düzenlemelerin planlanması ve teknik spesifikasyonların oluşturulması;
• şirketin işgücü süreçlerini otomatikleştirmek için fikir üretmek;
• şirketin iş süreçlerinin optimizasyonu, yani iyileştirilmesi.

3. Proje sonuçlarının değerlendirilmesine ilişkin kriterler. Başlangıçta aşağıdakiler belirlendi:

• zaman, personel, malzeme ve finansal maliyetlerin en aza indirilmesi (% olarak ölçülür);
• yöneticilerin raporlarının kalitesinde ve zamanındalığında artış (% olarak);
• Şirketin performansı üzerindeki dış etkinin azaltılması (% olarak);
• satış geliri planını gerçekleştirmek ve şirket faaliyetlerini optimize etmek için şirketin her bir departmanındaki müşterilerin çıkarlarına daha fazla odaklanma (10 üzerinden 8-9 seviyesine kadar);
• artan iş verimliliği.

4. Takım. Şirketin iş süreçlerini optimize etmeye yönelik proje, yedi kişilik bir liderlik ekibi tarafından yürütüldü. Bir pazarlama müdürü, şirketin genel müdür yardımcısı ve bir bölüm başkanından oluşuyordu. Bilişim Teknolojileri ve tahsilat departmanı başkanı.

Yönetim ekibi bir teknik şartname geliştirdi, şirketin iş süreçlerini optimize etmek için bir proje için gereksinimler oluşturdu, dış uzmanlarla sözleşmeler imzaladı ve çalışmaları için olumlu koşullar yarattı, bir çalışma programı üzerinde anlaşmaya vardı ve projenin etkinliği için parametreler oluşturdu. Grup her hafta bir araya geliyordu.

Optimizasyonla ilgili bir diğer çalışma grubu ise kuruluşun 10 üst düzey yöneticisinden oluşuyordu. Gruba aşağıdaki görevler verildi:

• bir optimizasyon projesini uygulamaya yönelik becerilerin kazanılması;
• optimizasyon için belge ve bilgilerin seçimi ve analitik incelemesi;
• tutarlı bir bakış açısının oluşturulması;
• Değişikliklerin onaylanması ve uygulanması.

Küçük çalışan grupları, çeşitli süreçlerdeki olası değişiklikleri tartışmak üzere haftada iki veya üç kez bir araya geliyordu. Bu şekilde tüm personelin önerilen değişikliklerin tartışılmasına katılması mümkün oldu.

5. Proje uygulaması. Şirketin çalışmalarını optimize etmeyi amaçlayan proje sekiz aydır devam ediyor. Açık bu aşamada dönüşümler hayata geçiriliyor. Optimizasyon probleminin uygulanma süresinin yaklaşık iki yıl olduğunu varsayıyoruz. Holdingin bilgi sistemi yapısı benimsendiğinde, tüm şirketin bilgi sisteminin bir bütün olarak optimize edilmesine yönelik teknik şartnamelerin oluşturulması çalışmaları başlayacaktır.

6. Sonuçlar. Bugün, asıl başarının istenen iş süreci modelinin oluşturulması ve kuruluşun yönetim personelinin koordineli konumu olduğunu düşünüyoruz. Ayrıca, iş hedeflerini etkili bir şekilde uygulamak için gereken organizasyon yapısının türü hakkında da net bir anlayış kazandık. Finansman optimizasyonu, tahsilat, tedarik ve lojistik oluşumunda ilerleme sağlandı.

Şirketin çalışmalarını optimize etme deneyimi, şirketin değerli organizasyonunu gösterir. Ancak iş analizi alanında uzman bir kişinin kuruluş tarafından kalıcı olarak işe alınması halinde sonuç daha da iyi olabilir; onun profesyonel görüşü iç süreçlerşirket, davet edilen danışmanların görüşlerini zenginleştirecektir. İdeal olarak, CEO kendi çalışma zamanının çoğunu (yaklaşık %80'ini) bu girişime ayırmalıdır. Kuruluşumuz için bu görevin imkansız olduğu ortaya çıktı, çünkü personel yönetimi konularıyla da ilgileniyoruz (şu anda çalışan sayısı yaklaşık 800 kişidir).

Yöneticiye not: Başarılı şirket optimizasyonu için 10 "yapılmaması gerekenler"

1. Şirketi optimize etme sürecinde, onaylandıktan sonra faaliyet sırasını değiştirmeyin.
2. Şema bilgilerine gereksiz erişim izni vermeyin.
3. Şirket personeli için ek eğitim veya öğretim fırsatını reddetmeyin.
4. Şirketin faaliyetlerini optimize etmek için öncelik belgelerinin geliştirilmesini geciktirmeyin.
5. Mahkeme işlemlerine hazırlanmaktan vazgeçmeyin.
6. Şirket optimizasyonunun hedef gerekçesini değerlendirmeyi kaçırmayın.
7. Şirkette aşırı standartlaştırılmış yapılar kullanmayın.
8. Özellikle hükümet tarafından kontrol edilen programları kullanmayın.
9. Şirketinizi optimize etmek için güvenilmez ortaklarla veya yasa dışı optimize edicilerle işbirliği yapmayın.
10. Programın açık ve haklı bir iş amacı olmadan kullanılmasına izin vermeyin.

Şirket giderlerini optimize etmenin yolları

Maliyetler her işte kaçınılmazdır; şirketin normal işleyişini ve faaliyetlerini teşvik ederler. Aynı zamanda karlılık yasası, harcamaların verimliliğinin, yani harcanan her rublenin karşılıklı karlılığının optimize edilmesini ve arttırılmasını gerektirir. Böyle bir hedef, yöneticinin gereksiz harcamalardan kaçınmasına yardımcı olacaktır. Ancak şirket giderlerinin optimizasyonu her yönetici için açık değildir. Gereksiz harcamalardan kaçınmanıza yardımcı olacak üç temel çalışma ilkesini burada bulabilirsiniz.

Planlama: Birçok yöneticinin ortak yanılgısı, şirket maliyetlerinin optimizasyonunu mevcut nakit akışlarının dikkatli denetimiyle ilişkilendirmektir. Ancak bu fonların kaynağı dikkate alınmıyor. Yönetim yalnızca ödemeler düzeyinde yürütülürse, şirket kalıcı bir fon sıkıntısıyla karşı karşıya kalır ve kredi sisteminin sık kullanımı iflasla sonuçlanabilir. Maliyet minimizasyonunun verimliliğini artırarak bir şirketin giderlerini optimize etmenin yöntemlerinden biri de gelir ve giderlerin muhasebeleştirilmesidir. Her iki sistem için de planlama önceden gereklidir ve maliyetlerin optimize edilmesine yardımcı olacaktır. Yöneticinin aylara, çeyreklere ve yıllara dağıtılan gelir ve gider miktarına ilişkin ayrıntılı bir planlamaya sahip olması iyidir. Bakış açısına bağlı olarak (kısa veya uzun vadeli) projeler yatırımcılara maliyetli veya çok karlı görünebilir.

Kontrol. Yöneticiye şirketiniz hakkında eksiksiz ve doğru bilgiler vermeniz gerekir. Bilgi süslenemez, yalnızca nesneldir. Maliyet kontrolü, muhasebeleştirildiği anda başlar. Çoğu zaman işletmeler maliyetleri azaltmak ve şirket giderlerini optimize etmek için özel bir birim bile oluştururlar, birimin çalışanları

• maliyetleri etkileyen parametreleri belirlemek;
• kuruluşun oluşturulması sırasında oluşan düzenleyici teknolojik süreçlerin uygulanmasını kontrol etmek;
• şirketin üretim atölyeleri için en iyi yükü hesaplamak;
• şirketin işlerinin kesintiye uğramasına katkıda bulunan koşulları belirlemek;
• malları boşaltma veya alma sürecinde sorun olup olmadığını kontrol edin;
• Deponun aşırı iş yükünü kontrol edin.

Şirketin giderlerini optimize etmenin bir sonraki aşaması, gider planının analizi ve iyileştirilmesidir; başka bir deyişle, çalışanlar, daha sonra incelenen ve muhtemelen yönetici tarafından onaylanan, keşfedilen giderleri azaltmayı bağımsız olarak planlar. Bu tür bir planlama, önemli hammaddelerin merkezi olarak edinilmesini, müşterilerle etkileşimin verimliliğinin arttırılmasını vb. içerebilir.

Disiplin. Şirketin bütçesi, giderlerini optimize etme ve maliyetleri en aza indirme stratejisi hakkında bilgi içerir ve bu da yöneticisi tarafından onaylanır. Bu kuralların ihlali neredeyse imkansızdır. Bu kuralın uygulanmasının izlenmesi şirketin mali departmanlarının sorumluluğundadır. Maliyetlerin makul olup olmadığını izlemeli ve gereksiz maliyetleri ortadan kaldırmalıdırlar. Şirket başkanının emri katı maddi disiplin sağlar; Bu düzen uyarınca harcamalara ilişkin kararlar, müdür tarafından atanan bir veya daha fazla sorumlu uzmanın yetkisindedir.

Maliyetlerle mücadele için 10 kural

1. Bir şirketin giderlerini optimize ederken önemli olan, giderlerin tamamen reddedilmesi değil, onları yönetme yeteneğidir. Bazen harcamalarınızı artırmak faydalı olabilir.

2. "Verimlilik yasasına" uymak gerekir - giderin her payı maksimum kar sağlamalı veya masrafları mümkün olduğunca en aza indirmelidir.

3. Harcama hem eylemin hem de eylemsizliğin sonucu olabilir.

4. Bir şirket maliyetleri optimize ederken maksimalizmden kaçınmalıdır. Olumlu bir sonuç, harcamalarda veya sabit seviyede hafif bir azalma bile olabilir.

5. Şirketi optimize etmek için aşırı maliyetlere karşı mücadelede hiçbir ayrıntı önemsiz değildir. Titizlik ve delilik suçlamalarından korkmayın. Çalışanlar her türlü sarf malzemesinden (kağıt, elektrik, su vb.) tasarruf etmeyi öğrenmelidir. Küçük şeylerden tasarruf etmek, büyük harcamalara karşı ekonomik tutum becerisi sağlayacak ve bunların optimizasyonuna katkıda bulunacaktır.

6. Ek masraflar olmadan şirket giderlerini azaltmak ve optimize etmek imkansızdır.

7. Harcamalar sadece gereksiz değildir; Daha büyük kayıplara karşı koruma sağlayan harcamalar vardır (örneğin, sigorta hizmetleri için ödeme, güvenlik ve şirket faaliyetlerinin kalite düzeyinin iyileştirilmesi).

8. Bir şirketin giderlerini optimize etme işi asla bitmez; dikkatli ve sürekli olarak gerçekleştirilmelidir.

9. Her çalışan, şirketin performansını kendi bireysel fonksiyonuna uygun olarak optimize etmek için maliyetlerle mücadelede aktif rol almalıdır.

10. Şirketin maliyetleriyle mücadele etmek ve giderlerini optimize etmek, gözlemlerin düzenli olarak yazılı olarak kaydedilmesini, dikkatli hesaplamaları ve güvensizliği gerektirir. Fark edilen her kusurun ve her türlü kusurun kaydedilmesi gerekir. Yeni fikirŞirketin çalışmasını optimize etmek. Eğer astlarınız vardıkları sonuçları sayısal göstergelerle desteklemiyorsa, onlara güvenmeyin ve bu göstergeleri sağlayıp sağlamadıklarını kontrol edin. Titizliğiniz ve seçiciliğiniz, gereksiz harcamalara karşı koymada zaferin anahtarıdır.

Performansı 5,5 kat artıran dört optimizasyon çözümü

Yaroslav İvanov, Kursk Elektrik Ekipman Fabrikası (KEAZ) Genel Müdürü

Kursk Elektrik Ekipmanları Fabrikasını 9 yıldan biraz daha az bir süredir yönetiyorum ve bu süre zarfında yönetim ekibim ve ben organizasyonun zor durumunu aştık, kâr seviyesini %516, ortalama kazancı ise %440 artırdık. Bu materyalde, üçüncü taraf maddi kaynakların katılımı olmadan finansal büyümenin ve şirket giderlerinin optimizasyonunun en etkili yöntemlerini ortaya çıkaracağım.

Çözüm 1. Atölyeler ve dış tedarikçiler arasında rekabet yaratmak

Faaliyetlerimizi optimize etmek amacıyla, şirketin dış bileşenlerini yönetecek yeni bir bölümünün oluşturulmasına başladık. Bölümün amacı, kendi işletmemizde üretilenlerden daha ucuz olan bileşenlerin diğer kuruluşlardan tedarikini çekmektir.

Çözüm 2: Yeniliği daha yüksek bir düzeye taşımak

Fikirleri aşamalı olarak sunmak mümkündür: bir başvuru hazırlayın, sonucu hesaplayın, uygulayın, şirketin çalışmalarını optimize etmek için etkili bir fikrin yazarını ödüllendirin. Her aşamada dikkatli bir şekilde çalıştıktan sonra şirketin optimizasyonu olumlu sonuçlar vermeye başladı.

• Kitle kaynak kullanımı: iş için nasıl etkili bir araç haline getirilir?

Bir başvuru formunun doldurulması. Şirketin çalışmalarının rasyonelleştirilmesi ve optimize edilmesi sürecini yoğunlaştırmak amacıyla departman yöneticilerinin kişisel KPI'larına çalışanlar tarafından sunulan fikir sayısının bir göstergesi eklendi. Her çeyreğin sonunda sonuçlar özetlenir. Tamamlanan ve sunulan rasyonelleştirme fikirlerinin sayısındaki üç aylık artış, bölüm yöneticisinin maaşının değişken kısmının %10'unu etkiler.

Etkinin hesaplanması. Şirketin operasyonlarını optimize etmeden önce maliyet belirleme süreci yeterince açık değildi. Ticari sonuçların tanımlanması için yönetim muhasebesinin otomatik bir formata aktarılması önemli ölçüde basitleştirilmiştir.

Giriş ve bonuslar. Fikir kabul edilip onaylanırsa uygulaması teknoloji, tasarım alanında uzman kişiler ve bu alanda yetkin diğer şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilir. Sınırlı bir süre için oluşturulan bu tür ekipler, rasyonel bir teklifin uygulanmasında ve şirketin optimizasyonunda işbirliği için toplam ekonomik sonucun% 15'ine kadar tazminat alır. Fikir yazarları %10'a kadar ödül alır. Bu ücretlendirme sistemi, şirketin faaliyetlerini optimize etmek için çok sayıda fikrin organizasyonunda birikmesine katkıda bulunur; bunların bir kısmı, birkaç yıl içinde maliyetleri 3-5 milyon ruble tutarında azaltmayı mümkün kılar.

Çözüm 3. Mağaza yöneticilerinin kendilerini işletme sahibi gibi hissetmelerine izin verin

İşletmeyi yönetmeye başlamadan önce, çalışma ve ücretler departmanı (LOW), standartlara uygun olarak her ay çalışanlara ek ödemeler ödüyordu. Bu ek ödemeler, üretim ile bu bölüm arasında anlaşmazlıklara neden oldu. Standartlar ödeme hacmini sınırlıyordu, dolayısıyla böyle bir fırsat ortaya çıksa bile kimse standartları aşmaya çalışmadı.

Şirketi mevcut durumda optimize etmek için aşağıdaki yöntemleri kullandık.

1. Mevcut standart işgücü yoğunluğu şirket veri tabanına girildi. Sorunları çözmenin tek yolu buydu, işletmenin 40 bin operasyonel çalışma standardı olduğu için tüm süreçleri zamanlamak mümkün değildi.

2. Planlanan iş yoğunluğunun aşılması durumunda şirket çalışanlarına maaşlarını koruma garantisi verildi.

3. Şirketin mağaza yöneticileri finansal okuryazarlığın temel ilkeleri konusunda eğitilmiş; edindikleri bilgi, kendi maddi fonlarını (“iç yuva yumurtası”) oluşturmalarına olanak sağladı. Patronlar, kârları geçici olarak azalsa bile çalışanlara fazladan ödeme yapmak için kullanılabilecek fonları ayırmayı ve böylece astlarının istikrarlı bir gelir elde etmesini sağlamayı öğrendi.

4. Mağaza yönetim şirketlerine bağımsız olarak uzman kiralama ve işten çıkarma yetkisi verildi. Atölye başkanları böylece gerçek iş adamlarına dönüştüler ve sonuç olarak işe karşı tutumlarını daha ekonomik bir tutumla değiştirdiler.

4. Çözüm: Kurum kültürünü değiştirin

Şirket yapısını optimize etmek amacıyla güncellenen ve düzenlenen kurum kültürümüzün temel noktası, çalışanların faaliyetlerinin etkisini artırma ve mevcut kaynakları tüketmeme isteğiydi. Verimliliğin her geçen gün artması gerektiğine, kurumun mali kaynaklarının bazıları tarafından dağıtılıp, bazıları tarafından gasp edilemeyeceğine temel olarak inanıyoruz.

• Satış Eğitimi: Başlamadan Önce Bilmeniz Gerekenler

Sonuçlar. Verimliliği artırmanın temel başarımız olduğunu düşünüyoruz. 9 yıldan kısa bir sürede gelir yaklaşık 5 kat arttı: 2000 kişilik tam zamanlı çalışan sayısıyla 500 milyon rubleden, 2014 yılında 1,5 bin tam zamanlı çalışan sayısıyla 2 milyar rubleye. Çalışan geliri arttı, ancak maliyetteki emeğin yüzdesi aynı kaldı.

Bir şirketi optimize etmek karmaşık ve emek yoğun bir süreçtir. Bununla birlikte, üretkenliğin ve iş gücü verimliliğinin artırılması, şirkete pazarda istikrarlı bir konum sağlanması konularında her zaman verimlidir ki bu özellikle kriz döneminde önemlidir. Ülkemizde şirket optimizasyonu genellikle iş gücü verimliliğinin artması değil, çalışanların azalması olarak anlaşılmaktadır. Şirketin optimizasyonuna ilişkin bu yorum, çeşitli fiziksel aktivite türleri yoluyla değil, fazla yağın alınması yoluyla kilo verilmesi yoluyla kilo verme arzusuyla karşılaştırılabilir. Ancak yağın alınmasından sonra yeniden ortaya çıkmasını engelleyecek koşullar yaratılmazsa, yağ kısa sürede geri gelecektir. Etkili bir şekilde inşa edilmiş bir işletme, herhangi bir ekonomik ortamda kredi kredileri olmadan başarılı olabilir ve gelişebilir.

Yazar ve şirket hakkında bilgi

Mihail Gordeev, Euromanagement Teknoloji Direktörü, Moskova. Sürekli olarak Rusya'nın önde gelen danışmanlık firmaları arasında yer almakta olup organizasyonel, yönetimsel ve personel danışmanlığı, personel seçimi (Stratejik Analiz ve Girişimcilik Geliştirme Enstitüsü, Rusya Yöneticiler Birliği, derecelendirme kuruluşları "Uzman RA" ya göre) alanında lider konumlarda yer almaktadır. "Para", "Profil", "Unipravex"). Şirket sağlar sistem çözümü kuruluşların yönetim ve personel görevleri (personel seçimi, personel, organizasyonel ve finansal danışmanlıktan otomatik sistemlerin geliştirilmesine ve uygulanmasına kadar).

Alla Bednenko, Econika-Obuv, Moskova'da İK Direktörü, Rusya moda ayakkabı pazarının önde gelen şirketlerinden biri, operatör. perakende ağı Rusya'da. Yüzden fazla Econika markalı ayakkabı mağazası Rusya'nın yanı sıra Ukrayna ve Kazakistan'da da açık.

Yaroslav İvanov Stockholm Ekonomi Okulu'ndan ve Devlet İşletme Üniversitesi İşletme Enstitüsü'nden işletme eğitimi aldı. Profesyonel müzisyen, avukat ve işletme yöneticisi. Son on yıldır KEAZ'da çeşitli yönetici pozisyonlarında çalışmaktadır. Faaliyet alanı: elektrikli ekipmanların geliştirilmesi, üretimi ve satışı. Bölge: Ürünler Rusya'da ve eski SSCB'nin tüm ülkelerinin yanı sıra Hindistan, Moğolistan ve Güney Kore'de sunulmaktadır. Personel sayısı: 1500. Yıllık ciro: 2 milyar ruble. (2014 için). Devre kesicilerin yıllık üretimi: 5 milyondan fazla.

Optimizasyon, yani pazarlama çabalarının analiz ve test yoluyla iyileştirilmesi, hiçbir şekilde tek seferlik bir faaliyet değildir. Bu, ölçmeniz, analiz etmeniz, en iyi çözümleri seçmeniz ve ardından tekrar ölçmeniz, analiz etmeniz ve en iyi çözümleri bulmanız ve her şeyi yeniden yapmanız gereken bir sürekli iyileştirme döngüsüdür.

İşletmenizin performansını sürekli ve tutarlı bir şekilde iyileştirmenizi sağlayacak süreçleri nasıl uygulamanız gerektiğini tartışacağız. Bu tartışmada, küçük ve seksi sayıların yaratıcı pazarlamacılarınızın ve reklamverenlerinizin en iyi arkadaşları olabileceğini ve müşterilerin duymak istediği pazarlama mesajlarını sunmalarına nasıl yardımcı olabileceğini öğreneceksiniz.

Her yeni aşamada şirketler faaliyetlerini geliştiriyor. Neden? Gerçek şu ki, her seferinde bunun için gerekli süreçlere sahip oluyorlar.

Kelime süreci bazılarına oldukça sıkıcı gelebilir ancak ilk adımlardan itibaren her şeyin doğru yapılmasına yardımcı olan süreçlerdir. Süreçler, en iyi uygulamaların hayata geçirilmesini sağlamak için dengeli bir yaklaşım geliştirmeyi çok daha kolaylaştırır.

Konu seksi küçük rakamlarımıza gelince, uygulamaya koyduğunuz sürece etkili yöntemler keşfetmek hiç de zor değil. Yüksek teknoloji şirketi olan büyük müşterilerimizden biri, kolaylaştırılmış süreçlerden oluşan bir sistemden büyük ölçüde faydalandı. Reklamın etkisini ölçmeye yönelik önemli çabalara rağmen şirketin doğrudan pazarlama alanında benzer araştırmalar yapmak için çok az şey yaptığını fark ettik. Bu nedenle, bir Eylem Analizi (A2A) sistemi uygulamaya koyduk ve bunun uygulanması şirket gelirinde 100 milyon dolarlık bir artışa yol açtı. Grafik biçiminde şöyle görünür:

Analiz

Verilerle başlamamız gerektiği açıktır. İhtiyacınız olan verilerin en çok ne sıklıkla sonuçlandığını kendiniz biliyorsunuz farklı yerler. Eski günlerde, büyük müşteriler için bir A2A sistemi uygulamak için, çeşitli veritabanlarının yerini almak üzere oluşturulan yüzlerce Excel elektronik tablosunu incelemek zorundaydık - bizim için bu, cehenneme dalmakla eşdeğerdi.

En hoş yer değil. Bu gibi durumlarda yapabileceğiniz tek şey, birden fazla e-tablodaki verileri manuel olarak tek bir dosyada birleştirmektir; bu, en önemli raporu hazırlamanız gereken gün kesinlikle başarısız olacaktır.

Bütün bunlar inanılmaz derecede uzun bir zaman alıyor. Sayıları bir yerden başka bir yere taşımak, en iyi ve en titiz analistlerin bile yaptığı hatalara yol açar. Büyük hacim olması durumunda kendi emeğiyle hata olasılığı her zaman artar.

Günümüzde herhangi bir görevi gerçekleştiren programlarla bu durum kolaylıkla önlenebilmektedir. İş yalnızca bir kez yapılır - programcı kodu yazdığında. Bu andan itibaren görev otomatik, yani hatasız hale gelir. Verileri manuel olarak işleyen on operatörün yerini tek bir programcının aldığını gördüm. Yüksek teknolojiye sahip müşterimiz için yaptığımız da tam olarak budur. Sonuç olarak, yalnızca verilerin doğruluğunu artırmakla kalmayıp aynı zamanda döngü süresini de azaltabildik, bu da mevcut bilgilerle analitik çalışmaya daha fazla zaman ayırmamıza olanak tanıdı.

Analiz aşamasında neyin işe yarayıp neyin yaramadığını belirlersiniz. Müşterilerimiz, yaratıcı profesyonellerimiz, planlamacılarımız, müşteri yöneticilerimiz ve analistlerimiz tarafından sorulan yeni sorulara dayanarak verileri sürekli olarak araştırıyor ve yeniden düşünüyoruz. Yeni bir soru ortaya çıktığında, hipotezler oluştururuz ve ardından bu hipotezleri doğrulamamıza veya çürütmemize yardımcı olacak en son reklam kampanyalarından veriler buluruz.

Sana bir örnek vereyim. Müşterilerimizin çoğu ürünü teknik açıdan oldukça karmaşık olduğundan, şirket sıklıkla her şeyi açıklayan web yayınlarını kullanıyor. gerekli ayrıntılar. Böyle bir yayını izlemek için ziyaretçinin bir form doldurması ve şirketin satış görevlilerinin daha sonra kendisiyle iletişime geçmesine olanak tanıyan iletişim bilgilerini bırakması gerekir. Hipotezlerimizden biri, web yayınının uzunluğunun kayıt oranı (yani, kayıt formunu dolduran kişilerin, yayını izlemeleri için davet gönderilen tüm kişilere oranı) üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olacağıydı. Özellikle bir saatten uzun videoların kayıt oranının daha düşük olacağına inanıyorduk. Geçmiş verileri analiz ettik ve olanın bu olduğu sonucuna vardık. Kısa videoların kayıt oranı, uzun videoların neredeyse iki katıydı. Bu nedenle şirketin her videonun süresini bir saatle sınırlamasını önerdik.

Özellikle şirketin her yıl pazara sunduğu web yayınlarının sayısı göz önüne alındığında, basit şeylerin bile önemli sonuçlar doğurabileceğini görüyoruz.

Mesele şu ki, ne istersen test edebilirsin.

• Satın alma döngüsünün belirli bir noktasında hangi tür pazarlama teklifi en iyi sonucu verir? Bu soruyu cevaplamak için test yapın.
• Hangisi daha fazla potansiyel müşteri çekiyor - çevrimiçi bir enerji maliyeti hesaplayıcı mı yoksa potansiyel bir müşterinin enerji maliyetlerinin ücretsiz denetimi mi? Her iki seçeneği de test edin ve sonuçları karşılaştırın.
• Elbette seçtiğiniz yöntemler muhtemelen işe yarayacaktır, ancak satışları %2 daha artırabilecek bir şey de bulabilirsiniz. Sadece test ederseniz bunu öğrenebilirsiniz.

Aktif olarak test yapmayan şirketler, testlerin değerli zaman kaybına yol açtığını söyleme eğilimindedir. Onlara öyle geliyor ki bu, herhangi bir ilginç bilgi edinmelerine izin vermeyen ek bir çalışmadır.

Test yapmak, herhangi bir deney gibi oldukça eğlenceli olabilir. Ve herhangi bir test deneysel bir konudur; bunun özü, yeni bir fikri denemek ve işe yarayıp yaramadığını kontrol etmektir. Eğer işe yararsa, daha büyük ölçekte başlatabilirsiniz. Müşterimize gelince, öncelikle A Sınıfı ve B Sınıfı testleri yani laboratuvar testleri ve deneme çalışmasını gerçekleştirmeye karar verdik. Bu müşteriyle çalışarak sürekli olarak yeni fikirleri test ediyoruz. Bir hipotez formüle ediyoruz ve ardından onu doğrulamak veya çürütmek için piyasada nasıl hareket ettiğine bakıyoruz. Örneğin, "daha fazla bilgi edinin" bağlantısına tıklamak, e-posta yanıt oranının artmasına yol açacak mı? Bu sorunun cevabı kocaman bir "evet"ti. Bu durumda, "harekete geçirici mesaj", e-posta yazışmalarının etkinliğini %50 artırdı. Bu bölümü okurken tekrar tekrar göreceğimiz gibi, küçük değişiklikler büyük değişikliklere yol açabilir.

Deneysel araştırmalarda bazen inanılmaz detaylara ulaşıyorsunuz. Örneğin, e-postalardaki konu alanını doğrulamayı düşünüyorduk; bu, gelen kutunuzu açtığınızda gördüğünüz tek şey olduğundan çok önemli bir unsurdur. Mektubun açılıp açılmayacağını anladığınız konuya göre değişir. Bu nedenle “konu” alanını doldurmak gerçek bir sanat sayılabilir. Testlerimiz bu alandaki kısa mesajların en iyi performansı gösterdiğini defalarca gösteriyor.

Ancak en önemli bilgiyi mesajın başına koyarsanız satır uzunluğunun çok daha az önemli olduğunu da fark ettik.

Hadi başlayalım!

Bir test hunisi çok değerli bir yönetim aracı olabilir.

Tablo hangi testlerin tartışıldığını, yürütüldüğünü, ertelendiğini veya tamamlandığını gösterir. Sütunlar, belirlediğimiz ana öğrenme alanlarını veya analiz etmek için ek bilgiye ihtiyaç duyduğumuz alanları gösterir.

Uygulama

Analizden eyleme geçme döngüsünün son ve belki de en önemli kısmı uygulamadır. Önceki dört aşamada doğru şekilde yürütülen çalışmanın özellikle bu aşamada yardımcı olacağı düşünülmektedir. Hepsinin amacı hayatları daha iyi hale getirmek ve testler ve ilgili iyileştirmeler hakkında farkındalık yaratmaktır.

Bu sürecin arkasındaki fikir basittir: İhtiyacınız olan tüm analiz ve testleri yapabilir ve ardından bilgileri paylaşabilirsiniz, ancak bu, pratikte yaptıklarınızı iyileştirmez ve yaptığınız iş anlamsız hale gelir. Sonuçta her şey programı uygulayan kişiye ve onun ne öğrenebildiğine bağlı olacaktır.

Eyleme yönelik analiz modeline dayanan tavsiyelerin çoğu, doğası gereği taktikseldir ve küçük görünebilir. Ancak bu artımlı iyileştirmeler bir dizi programa uygulandığında önemli bir katkı sağlayabilirler. Örneğin müşterimiz, analizden eyleme geçme modelindeki tüm fikirlerin uygulanmasının kümülatif etkisinin yılda 100 milyon dolarlık gelir artışına yol açacağını tahmin etti. Bunu yapmak için şirketin "yalnızca" düzinelerce küçük operasyonu iyileştirmesi gerekiyordu; örneğin, e-postalardaki konu alanının içeriğini optimize etmek, böylece daha fazla yanıtlayanın e-postaları açmasını sağlayabilir ve bu da daha fazla satışa yol açabilir. Küçük değişiklikler büyük getirilere yol açar.

Analizden eyleme modelinin temellerini bitirdikten sonra şimdi analiz ve test aşamaları hakkında daha detaylı konuşacağız. Bu süreç boyunca, şirketlerin iletişimlerini optimize etmelerine nasıl yardımcı olduğumuza dair birkaç örneği sizinle paylaşacağım. Verilerin yaratıcı çıktıyı nasıl iyileştirebileceğine bir göz atarak başlayalım, ardından dijital dünyada test yapmanın bazı gelişmiş yollarını keşfedelim ve TD Ameritrade'den (kampanyalarını optimize ettikten sonra inanılmaz sonuçlar elde eden bir müşterimiz) bir örnekle bitirelim.

Geri bildirimin yaratıcı doğası

İnsanları analitiğin özgür yaratıcılık için bir katalizör olabileceğine ikna etmek kolay değil. Uzun zamandır bir iletişim ajansının "yaratıcı" ortamında analitikle ilgileniyorum ve birlikte çalışmaya zorlanan analistler ve yaratıcı çalışanların birliğinin her zaman başarılı olmadığını biliyorum.

Yaratıcı çalışanlar genellikle analistlerin çalışmalarını önyargıyla algılarlar. “Ruhsuz” olarak görülüyorlar ve yalnızca “yatırım getirisi” gibi terimlerle düşünüyorlar. Yeni fikirlerin kalitesini geleceği görmeden, geçmişe bakarak değerlendirdiklerine, böylece mevcut düzeni koruduklarına ve yeniliğin önünde durduklarına inanılıyor. Analistler, sonsuz odak grupları ve pazar araştırmalarıyla (diğerlerine göre) her türlü yaratıcı düşünceyi bastırabilir. Bu nedenle analitikler genellikle yeni fikirlerin önünde bir engel ve "gerçek" yaratıcı inisiyatifin düşmanı olarak algılanır.

Test etmenin (veya başka herhangi bir veri tasarımı biçiminin) tamamen verimsiz olabileceğine katılıyorum, ancak yalnızca geçmişten ders almadığınız takdirde. Evet, aşırı ve müdahaleci testler yaratıcı süreci yavaşlatabilir. Ancak tasarım ve iletişimin temel ilkeleri şirketler tarafından uzun süredir kullanılıyor ve birbiri ardına test yapılmasını gerektirmiyor. Kendi alanlarındaki uzmanlara, aşırı istekli analistlerin fikirleri üzerinde veto yetkisi verilmelidir. Genellikle birkaç ana bileşenden oluşan bir test yönetim sisteminin size yardımcı olabileceği yer burasıdır.

• Test geçmişi.Önceki testlerin sonuçları dikkatli ve tutarlı bir şekilde belgelenmeli ve saklanmalıdır. Bu, en azından geçmiş yıllarda yapılan tüm testleri, amaçlarını, ana hipotezlerini ve sonuçlarını listeleyen basit bir elektronik tablo olabilir. Tekerleği yeniden icat etmek istemeniz pek olası değil.
• Belgeleri test edin. Her test, tüm ana hipotezleri, test formatını, zamanlamayı, beklenen faydaları, maliyetleri, yatırım getirisini ve bunu yürütmekten sorumlu çalışanın adını listeleyen bir spesifikasyon olan özel bir belgeye karşılık gelmelidir. Bu ayrıntılı belge, bir test geçmişi oluşturmak için gereken tüm giriş parametrelerini standartlaştırmanıza olanak tanır.
• Test hunisi. Test hunisi, gerçekleşen ve planlanan tüm testleri izlemenize olanak tanır. Yürüttüğünüz testlerin sayısına ve kuruluşunuzun karmaşıklığına bağlı olarak bu, kısa bir açıklama, zamanlama ve mevcut durumla birlikte planlanmış tüm testleri listeleyen basit bir e-tablodan, büyük ölçekli reklam kampanyalarını yöneten karmaşık platformlara kadar değişebilir.
• Eylem kılavuzları. Geçmiş test sonuçlarını tek bir fikir deposunda toplamak yeterli değildir. Tüm bulgular eylem kılavuzları halinde gruplandırılmalı ve bunlar daha sonra kuruluş genelinde iletilmelidir. Ve bir kez daha, uygulanan ve test edilen ilkelerin tekrarlanan veya tekrarlanan doğrulama gerektirmediğini belirtiyoruz.
• Test öncelikleri. Her yeni test için çeşitli parametrelere dayalı olarak bir öncelik belirlenmesi tavsiye edilir: 1) test geçmişi; 2) eylem yönergeleri; 3) test hunisinin mevcut içeriği; 4) potansiyel yatırım getirisinin boyutu. Öncelikleri belirlemek, gereksiz kontrollerden kaçınmanıza olanak tanır.

Yeterli ve doğru testler yapan sadece birkaç firma biliyorum. Genellikle bunun tersi doğrudur. Çoğu şirketin yaratıcı kararları, veri saldırısından sağ çıkamıyor; sonuçta, bu kararların tümü uzmanların son derece öznel görüşlerine veya daha da kötüsü, web analitiği uzmanı Avinash Kaushik'in HiPPO (Ödeme Kişisinin En Yüksek Görüşünün kısaltması) dediği şeye dayanıyor. - "en yüksek maaşı alan kişinin görüşü").

Bu da şirketlerin milyonlarca dolar kaybetme eğiliminde olduğu anlamına geliyor. Yeni fikirleri test etmezler ve bir fikrin ne kadar etkili olduğunu net olarak anlayamazlar. Test yönetim sistemleri de bu tür şirketlere yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Gerekli veri eksikliğini ve zorunlu test gerektiren alanları tespit edebilirler. Ayrıca testlerin yaratıcı sürecin ayrılmaz bir parçası olmasına yardımcı olurlar. Yaratıcı çalışmayı teşvik edebilecek tüm analitik araçlar arasında test yapmak başka hiçbir şeye benzemez.

Dijital dünyada test

IBM örneğini kullanarak test ilkelerini kısaca gösterdik. Ancak eyleme yönelik analiz yaklaşımı her yerde, özellikle de test fırsatlarının neredeyse sınırsız göründüğü dijital kanallarda uygulanabilir. Sana bir örnek vereyim. Çeşitli testler kullanarak Kodak çevrimiçi mağazasının ana sayfasını iyileştirmeye çalıştık. Aşağıda optimize etmek istediğimiz sayfanın orijinal versiyonunu göreceksiniz. Ancak Kodak çalışanları herhangi bir sorun görmediler ve sadece görünümün biraz iyileştirilip iyileştirilemeyeceğini bilmek istediler.

Değerlendirme için altı farklı sayfa oluşturduk. Başka bir deyişle, A ve B testleri A, B, C, D, E, F testleri haline geldi. Aşağıdaki seçenek diğerlerinden daha iyiydi ve yalnızca öğelerin düzenini değiştirerek gelirde %11,3'lük bir artışla sonuçlandı.

Bu yaklaşımın önemli bir dezavantajı vardı. Sayfanın hangi sürümünün en iyi performansı gösterdiğini biliyorduk ancak sonuçlardaki farktan sorumlu olan öğeyi tek tek belirleyemedik. Biraz sonra size, farklılıklara neyin sebep olduğunu belirlemenize yardımcı olacak bazı teknikler göstereceğim. Ancak ondan önce önemli bir şeyi söyleyeyim.

Test yapmak, karar verme sürecinde öznelliği ve bireylerin görüşlerini ortadan kaldırmanıza olanak tanır. Siz bir Kodak sayfa tasarımını beğenebilirsiniz, ben de diğerini beğenebilirim; ancak hangisinin doğru olduğunu yalnızca testler gösterecektir. Kendi zevkimize, deneyimimize veya benzetmelerimize dayalı farklı versiyonları tartışmak yerine, hepsini deneyebilir ve analizlerin bizi yargılamasına ve neyin en iyi işe yaradığını bize söylemesine izin verebiliriz. Tartışmanın sonu.

Umarım şimdiye kadar optimizasyonun gücünü anlamışsınızdır, ancak daha fazla argümana ihtiyacınız varsa size başka bir örnek vereceğim. Barack Obama'nın 2008 başkanlık seçimlerindeki zaferi kısmen az sayıdaki sayının akıllıca kullanılmasından kaynaklanıyordu. Aşağıda kampanya sırasında açılan Obama.com ana sayfasının iki versiyonunu görebilirsiniz.

Solda orijinal ana sayfa var. Geleceğin başkanı, Dan Siroker'in hâlâ orada çalıştığı 2007 yılında Google genel merkezini ziyaret etti. Dan, Obama'yla yaptığı konuşmadan o kadar ilham aldı ki Google'dan ayrıldı, Chicago'ya gitti ve orada ekibine katıldı. İlk başta kendine ait bir köşesi yoktu, bu yüzden arkadaşının dairesinde yerde uyuyordu. Ancak bu, onun seçim kampanyası için yeni medya türleriyle çalışan analistlerden oluşan bir ekip kurmasını engellemedi. Sonunda Obama, 656 milyon doları toplamayı başardı; bunun yaklaşık 500 milyonu, başta Obama.com olmak üzere internet kanallarından geldi.

Bunun nasıl olduğunu size anlatayım. Dan ve ekibi, ana sayfayı değiştirmek için bu bölümde anlattığım tekniklerden bazılarını kullandılar (solda orijinal versiyon, sağda ise son versiyon). Aslında sadece iki değişiklik vardı. Dan, düğmedeki fotoğrafı ve metni değiştirdi ("kaydol" idi, şimdi "daha fazla bilgi edinin"). Aşağıdaki tablonun gösterdiği gibi, bu basit ayarlamalar tam bir fark yarattı.

Sağdaki sayfanın orijinalinden %40 daha iyi olduğu ortaya çıktı. Bunun sonucunda 288.000 gönüllü ve 57 milyon dolar ek fon sağlandı (Obama'nın rakibi John McCain'in topladığı miktardan yaklaşık %25 daha fazla).

Dan Siroker kendisini A ve B sınıflarını, hatta A, B, C, D, E, F sınıflarını test etmekle sınırlamadı. Dijital çağda çok daha güçlü bir araç haline gelen çok değişkenli testi kullandı. birçok analitik süreç. Çok değişkenli testlerle ilk kez 2002 yılında tanıştım.

O zamanlar Ogilvy'de küresel bir analiz ekibini yönetiyordum ve işimin bir kısmı, dünyanın dört bir yanından analistlerin en iyi uygulamaları tartıştığı ve uygulamalarının nereye gideceğini değerlendirdiği yıllık konferanslar düzenlemekti. Londra'da bulunduğum dönemde dolar oldukça zayıftı ve konferansı Miami'de düzenlemeye karar verdik. Daha önce bu şehre hiç gitmemiştim ve ondan özel bir şey beklemiyordum. Florida'nın Avrupalılar arasındaki itibarı oldukça düşük, ama hoş bir sürpriz oldu. Şehrin hoş bir duygusal havası var ve merkezde bir dizi çarpıcı Art Deco bina bulunuyor.

Konferansa, doğrudan pazarlama ve veritabanı yönetimi dünyasının gerçek bir duayeni olan Nigel Howlett ile birlikte ev sahipliği yaptım. Nigel gerçek bir İngiliz beyefendisi ve olağanüstü bir yüzücüdür (zor yoldan öğrendiğim gibi). National Hotel'in ünlü yüzme havuzunda yüz metreyi yirmi beş kez yüzebileceğine bahse girerek benden 50 dolar kazanmayı başardı (bahis barda birkaç kokteyl içtikten sonra sonuçlandırıldı). Havuza nasıl tırmandığını ve ardından yüz metre art arda yüzmeye başladığını hala çok iyi hatırlıyorum. Bana öyle geldi ki bu aktiviteyi yapmak için birkaç saat harcadı!

Açıkça kazanan bahisler yapma becerisine ek olarak Nigel, gelecekte hangi şirketlerin veya yeni teknolojilerin özellikle ilgi çekici olacağı konusunda da büyük bir anlayışa sahip. Avustralyalı Memetrics şirketini konferansa davet etti ve şirket otomatik çok değişkenli test teknolojisini gösterdi. Özellikle eBay'deki çalışma örneğinden etkilendik.

eBay çalışanları Memetrics'ten gelecek vaat eden teknolojiyi kullanarak sitelerini optimize etmesini istedi. Aşağıda örnek bir sayfa göreceksiniz.

Memetrics, çalışmanın ilk aşamasında test edilmesi gereken altı içerik alanı belirledi.

İkinci aşama, her içerik bloğu için farklı versiyonlar geliştirmekti. Memetrics, bloklar için kategori listesi, üst, sol ve sağ içerik kenar boşlukları gibi dört seçenek oluşturmuştur.

Tüm seçenekleri birleştirmeye çalışırsanız, 4096 olası kombinasyon (yani 4096 biraz farklı web sayfası) elde edersiniz. Memetrics, kullanıcıların bir sayfanın tüm varyasyonlarını test etmesine ve ardından hangisinin en iyi performansı gösterdiğini değerlendirmesine olanak tanıyan bir teknoloji geliştirdi.

Birkaç hafta sonra şirket kazanan kombinasyonu seçebildi ve performansını ölçebildi. Aşağıda sayfanın orijinal ve optimize edilmiş versiyonlarını görebilirsiniz. En çok kazandıran kombinasyon, dönüşüm oranını, yani siteyi ziyaret eden ve orada bir şeyler satın alan (ve sadece sitede dolaşan değil) ziyaretçi sayısını on kat artırmamıza olanak sağladı. Dönüşüm payı, alıcı sayısının toplam ziyaretçi sayısına (yani hiçbir şey satın almayanlara) bölünmesiyle hesaplandı.

Bu hikayeye nasıl tepki verdik? Üzerimize steroid pompalandığını hissettik ve çok değişkenli testi hemen uygulamaya koymak istedik. Geleneksel e-posta reklamcılığı dünyasında, bir analistin testi manuel olarak oluşturması ve tüm ayarlamaları yapması gerekir. Hiçbir analistin bu kadar çok sayıda kombinasyonla baş edemeyeceği açıktı. Memetrics tüm süreci otomatikleştirdi ve testlerden elde edilen büyük miktarda veriyle analistlerin yetenekleri inanılmaz sınırlara ulaştı. Memetrics daha sonra danışmanlık şirketi Accenture tarafından satın alındı.

Müşterilerimizle çok değişkenli test teknolojisini kullanmaya başladık ve bunun son derece başarılı olduğu ortaya çıktı. Biraz sonra size böyle bir müşteriden - TD Ameritrade'den - bahsedeceğim. Bugünlerde bu teknolojiyle çalışan birçok web analitiği yüklenicisi var ve çok değişkenli testler giderek daha yaygın bir uygulama haline geliyor. Birkaç yıl önce Google, programın Google Site Optimizer (GSO) adlı sürümünü piyasaya sürdü ve bunun kullanıcılar için tamamen ücretsiz olduğunu belirtmekte fayda var. Bu nedenle artık sitenizde test yapmamak için oldukça karmaşık olsa bile hiçbir mazeretiniz yok.

GSO, test sonuçlarını gerçek zamanlı olarak gösterir. Aşağıda GSO'nun Obama'nın sitesiyle yaptığı deneyin anlık görüntüsünü görebilirsiniz.

İlk sütunda test edilen tüm farklı kombinasyonları görebilirsiniz. Küçük bir grafik, gerçek zamanlı olarak hangi kombinasyonun en iyi performansı gösterdiğini gösterir. Onu izlemek at yarışını izlemek kadar heyecan verici. Birkaç kez kendimi çalışmak yerine oturup ekrana bakarken yakaladım; engel olamadım, çok çekiciydi.

İkinci tabloda testin hangi unsurlarının başarısını belirlediğini görebilirsiniz. Gördüğünüz gibi “Daha Fazla Bilgi Edinin” butonları ve aile fotoğrafı bu durumda en önemli rolü oynadı.

Deneyler için dijital platform

Dijital dünyadaki iletişimlerinizi optimize etme olanaklarının gerçekten sonsuz olduğunu muhtemelen zaten anlamışsınızdır. Özünde, dijital dünya denemeler için ideal bir yerdir ve sonrasında sıradan dünyamızdaki iletişimleri güvenle test edebilirsiniz. Dijital dünya birçok nedenden dolayı ideal bir laboratuvar haline geldi: Elimizde çok büyük miktarda veri var; test yapmak Çeşitli seçenekler oldukça ucuzdur; İhtiyacınız olan sonuçları, dış dünyada çalışırken olduğu gibi aylar değil, birkaç dakika (en fazla gün) içinde alırsınız.

başka bir örnek vereyim. Ceasars otel zincirinin çevrimiçi reklamlarının analizi, tüm oda rezervasyonlarının büyük çoğunluğunun yalnızca Caesars oteli için çevrimiçi bannerlar aracılığıyla yapıldığını gösterdi. Reklam, ziyaretçileri genel bir rezervasyon sayfasına yönlendirdiğinden, araştırmacılar zincirdeki diğer otellerin (özellikle Paris Las Vegas, Harrah's, Bally's) verilerini kontrol etti. Sezar'ın bir tür manyetik etkisi var gibi görünüyordu. Ülkenin bir bölgesinde bir Caesars otelinin yer aldığı bir TV reklamını test ettiğimizde, o bölgedeki rezervasyonların zincirin tüm markalarında %12 oranında arttığını gördük. Bu bilgileri TV kampanyamızı optimize etmek için kullandık ve Caesars markasından aktif olarak bahsetmeye başladık. Bu, dijital dünyada olup bitenlerin daha geleneksel kampanyaları optimize etmeye nasıl yardımcı olabileceğinin harika bir örneğidir.

Çok yakında tüm kanallar dijitalleşecek. Google zaten size çevrimiçi bir arayüz aracılığıyla TV reklam süresi satın alma olanağı sunuyor. Şirket, TV zamanı satın alma sürecini o kadar basit hale getirdi ki, kelimenin tam anlamıyla herkes bunu kullanabilir. Google TV saati satın alarak kablolu yayın veya uydu sağlayıcılarınızın sistemlerine bağlı cihazlarda ne kadar veri toplandığını net bir şekilde anlayabilirsiniz. Örneğin Google TV, kanal değiştirmeyle ilgili verileri görmenize olanak tanır. Bu, reklamverenlere kaç izleyicinin reklamlarını izlememeyi tercih ettiğini anlama olanağı sağlar.

Bu verileri bazı müşterilerimizin reklam kampanyalarını optimize etmek için kullandık.

Bu, oldukça agresif bir eylem çağrısı yayınlanırken gerçekleşti. Elde edilen veriler, tonu bilgilendirmeden satışa çevirmemize ve böylece diğer kanallara geçiş sıklığını azaltmamıza yardımcı oldu.

Hepsini bir araya getirelim - TD Ameritrade örneği

İletişimlerinizi optimize etmek için kullanabileceğiniz çeşitli yöntemleri inceledik. Şimdi hepsinin birlikte nasıl çalıştığını görmenin zamanı geldi. Bunu yapmak için uzun yıllardır iş süreci optimizasyonunda ön planda olan TD Ameritrade'in deneyimini inceleyeceğiz.

Dijital veri analitiği alanındaki öncülerden biri, daha önce Ogilvy'de çalışan ve şu anda Google'da reklam araştırması başkanı olan Jim Dravillas'tır. Bu bölümde anlatılan işin çoğunu yapan oydu. İlk tanıştığımız andan itibaren bu adamdan özellikle çevrimiçi pazarlamanın etkinliğini artıran teknolojiler konusunda öğrenecek çok şeyim olduğunu fark ettim. En iyi fikirlerinden bazıları, bir İnternet aracılık şirketi olan TD Ameritrade'deki çalışmalarında ifadesini buldu.

TDA yeni teknolojileri oldukça hızlı benimsiyor ve analitik için ideal bir iş modeli. Şirketin stratejisi, hizmet verdiği müşteri hesaplarının sayısını artırmaktır; bu şu anlama gelir: işi yalnızca iki göstergeye dayalı olarak yönetir: yeni hesapların sayısı ve yeni bir hesap edinmenin maliyeti.

Şirket aynı zamanda kapalı geri bildirim ilkesini de kullanıyor, yani kiminle iletişime geçtiğini, muhataplarının zaman içinde hesap açıp açmadığını tam olarak biliyor. Başka bir deyişle, çeşitli pazarlama faaliyetlerinin nedenlerini ve sonuçlarını kolaylıkla belirleyebiliriz.

Jim'in TDA için yaptığı ilk projelerden biri otomatik bir video frekans izleme aracıydı. CNN.com'a gittiğinizde ve bir TDA reklamı gördüğünüzde, bağlantıya tıklayabilir veya tıklamayabilirsiniz. Reklamı ikinci veya üçüncü gördüğünüzde bağlantıya tıklama olasılığınız daha yüksektir (belki de ilk seferde fark etmemişsinizdir). Ancak TDA size reklamını yirmi beşinci kez gösteriyorsa ve siz hâlâ bağlantıya tıklamadıysanız, bunu bir daha asla yapmayacağınızı varsaymak yanlış olmaz. Bu şirketin teklifiyle ilgilenmedin - hepsi bu. Gelecekte, TDA reklamlarını başka birine göstermeye başlayacak ve bir doygunluk noktasına ulaştığınızdan dolayı, şirketin artık reklam mesajlarıyla sizi rahatsız etmesinin bir anlamı olmayacağı için parasını size kazandıracaktır.

Tabii ki en çok zor görev doyum noktasının belirlenmesinden oluşur. Reklamı 15., 25. veya 35. kez izledikten sonra bu durum ne zaman ortaya çıkıyor? Peki bu gösterge herkes için aynı mı? Tam o sırada Jim sahneye çıktı. Reklamın özelliklerine, yerleşime (CNN.com veya başka bir site) ve çevrimiçi davranışınıza göre doyma noktasını hesaplayabilen bir istatistiksel model geliştirdi. Ayrıca doyum noktasına ulaşıldığında reklam görüntülemelerini otomatik olarak kapatmanın bir yolunu da oluşturdu. Bu, kalan parayı başka bir şey için kullanmanızı sağlar. Bu programın uygulanması sonucunda yeni potansiyel müşteri sayısı %15 arttı (aynı miktarda pazarlama bütçesiyle).

Jim'in tasarladığı diğer bir cihaz da otomatik rotasyon programıydı (ona birkaç kez daha zarif bir isim bulmasını istedim ama Jim bu tür önemsiz şeylerle zaman harcayacak biri değil). TDA gibi şirketler genellikle aynı anda birden fazla reklam kampanyası başlatır. Jim'in programı her birinin performansını gerçek zamanlı olarak analiz ediyor ve ardından tüm sonuçları şirketin reklam sunucusuna entegre ediyor.

Sonuç olarak sunucu, internette çok başarılı olan videoları otomatik olarak başlatır ve beklenen yanıtı getirmeyenleri kaldırır. Bu aracı uyguladıktan sonra TDA, yeni potansiyel müşteri büyümesinin %25-35 oranında arttığını gördü (pazarlama bütçesinde herhangi bir artış olmadan)!

Jim'in programı yalnızca çevrimiçi reklamcılığı daha etkili hale getirmekle kalmadı, aynı zamanda yaratıcı ekiplerin neredeyse gerçek zamanlı olarak geri bildirim almasına da yardımcı oldu. Jim onlara hangi görüntü formatlarının, renk şemalarının, görsel efektlerin ve sözlü mesajların en büyük tepkiyi yarattığına dair raporlar sağladı. Yaratıcı ekiplerin bu tür bilgileri beğendiği açık. Sonunda çalışmalarının değerlendirmesini anında alma fırsatı buldular. Artık yeni fikirleri denedikleri zaman çalışmalarının meyvelerini anında görüyorlar. Jim, dijital ekosistemi yukarıda tartıştığımız deneysel laboratuvara dönüştürdü.

Başka bir örnek, çevrimiçi reklamcılık için günün hangi saatinin en çok tercih edildiğini incelediğimiz bir "gün analizi"ni içeriyordu. Dijital dünya, göstergeleri saat saat karşılaştırdığınızda size bu düzeyde ayrıntıya ulaşma fırsatı veriyor! Bu araştırmayı yürütürken, ticaretin son saatinde çekebildiğimiz potansiyel müşterilerin değerinin önemli ölçüde daha yüksek olduğunu, şirkete daha fazla para yatırmaya istekli olduklarını ve TDA ile çalışmaya daha istekli olduklarını fark ettik. Böylece bu zaman dilimini fethetmeye yönelik bir medya stratejisi benimsedik. CNNMoney ve Yahoo Finance gibi bir dizi büyük sitede işlem gününün son saatine ait tüm medya süresini satın aldık. Bu reklam kampanyası, yürüttüğümüz diğer kampanyalardan %15 daha fazla en değerli müşterilerimizin ilgisini çekti. Veri analizi yoluyla elde edilen değerli bilgilerin ne kadar yaratıcı fikirler üretebileceğinin mükemmel bir örneği.

İyi başlangıç

Jim'in TDA için yaptığı çalışmaların en dikkate değer örneklerinden biri ana sayfa optimizasyonuyla ilgiliydi. Birisi TDA banner'ına tıkladığında aşağıda gösterilen sayfaya yönlendiriliyordu.

O zamanlar TDA, tüketicilerin sayfaya ulaştığında hemen sağ üst köşede bulunan düğmeye (Şimdi çevrimiçi başvur) tıklamaya başlayacaklarını umuyordu. Bunun ardından müşteri kayıt süreci başladı. TDA, insanları kendi sayfasına çekmek için dünyadaki tüm parayı harcayabilirdi, ancak sitenin ziyaretçileri turuncu düğmeye tıklayıp ödeme sürecini başlatmazlarsa şirketin tüm maliyetleri boşa gitti. Pazarlama çalışmalarınızın etkinliği açısından bu sayfanın ne kadar önemli olduğunu tahmin edebilirsiniz. Jim, bu durumun Memetrics'i kullanmak için ideal olabileceğini fark etti (şirketin Miami'deki sunumunu da gördü ve benim gibi Nigel'ın iddiasını kaybetti). Sayfanın kenarında yer alan bazı alanlarla denemeler yapmaya başladı (bu alanları aşağıda farklı bir renkle vurguladım).

Yaratıcı ekipler, özellikle optimize ettiğimiz sayfalarda, dört modülün her biri için birkaç versiyon oluşturdu.

• Müşteri kayıt butonu:
  • Seçenek 1 - bugünün seçeneği
  • Seçenek 2 - yeni seçenek
  • Seçenek 3 - kayıt süreci hakkında bilgi
• Bağlantı "tdameritrade.com'u ziyaret edin":
  • Seçenek 1 - “tdameritrade.com'u ziyaret edin”
  • Seçenek 2 - "Ana sitemizi ziyaret edin"
  • Seçenek 3 - bağlantı yok
• Yeni müşteri kaydı düğme metni:
  • Seçenek 1 - “Şimdi kaydolun”
  • Seçenek 2 - “Hesabınızı açın”
  • Seçenek 3 - “Başlayın”
• Yeni müşteri kaydı düğme rengi:
  • Seçenek 1 - yeşil
  • Seçenek 2 - mavi
  • Seçenek 3 - turuncu
• Ekranın alt kısmındaki özel teklifler:
  • Seçenek 1 - değişen bir cümle (yeni bir ziyaretçi sayfayı her ziyaret ettiğinde değişir)
  • Seçenek 2 - üç cümle
  • Seçenek 3 - dört cümle

Tüm bu seçenekler birlikte, hepsi birbirinden biraz farklı olan 243 tür başlangıç ​​sayfası oluşturur. Jim, bu 243 sayfayı 15 gün boyunca çevrimiçi hale getirmek için Memetrics'i kullandı. Teknoloji, siteyi birden fazla ziyaret eden kullanıcının aynı sürümü görmesine olanak sağladı. 15 gün sonra Jim en iyi sonuçları gösteren sayfayı seçti. Aşağıda iki sayfayı görebilirsiniz; başladığımız sayfa (sağda) ve deney sırasında en iyi sonuçları gösteren sayfa (solda).

Sonuçlar sadece iyi değil, aynı zamanda harikaydı! Sayfadaki dönüşüm oranı %15 arttı. Bu, ziyaret eden her 100 kişiden ana sayfaÖncekine göre 15 kişi daha fazla hesap açtı. Test sonuçlarına göre yatırım getirisi 43'e 1 oldu!

Şimdi, yukarıda resmedilen iki sayfayı karşılaştırırsanız, bunların çok benzer olduğunu ancak bizi bu kadar önemli bir başarıya götüren ince farklılıklara sahip olduğunu fark edeceksiniz. Aşağıda tam olarak neyi değiştirdiğimizi gösteren bir tablo bulunmaktadır.

Örneğin yeşil düğme turuncu olandan daha iyi çalıştı. Bu oldukça şaşırtıcı, çünkü turuncu renk Birçok kişiye göre daha dikkat çekicidir. Ancak bu site, turuncu rengin tehlikeyle, yeşilin ise davetle ilişkilendirildiğini ortaya çıkardı.

"Başlayın" kopyası "Şimdi Kaydolun" kopyasından daha başarılıydı. İkinci seçenek daha agresif ve ilki kullanıcıları nazikçe davet ediyor (aynı şey Barack Obama'nın web sitesinde de bulundu; burada "Daha fazlasını öğrenin" metninin "Kayıt olun" metninden daha çekici olduğu ortaya çıktı). Reklam teklifi içeren tek bir değişen banner'ın, dört statik görselden daha iyi olduğu ortaya çıktı. Bu arada bu nokta çok önemli. Pek çok şirket, en az birinin tüketicinin ilgisini çekeceğini umarak web sitelerine mümkün olduğunca çok sayıda reklam teklifi yerleştirmek ister. Bu durumda kural işe yaradı: Ne kadar az olursa o kadar iyi.

Uzun dönemli işbirliği

Jim, TDA ile on yıldır çalışıyor ve aşağıdaki grafik, devam eden optimizasyon çabalarının sonuçlarını açıkça gösteriyor. TDA'nın işini yönetmek için kullandığı iki ölçümü gösterir: dikey olarak yıl içinde edinilen yeni müşteri hesaplarının sayısı; yatay olarak - her satın almanın maliyeti.

Jim, 1999 yılında dot-com patlamasının doruğundayken TDA ile çalışmaya başladı ve grafik, yeni hesap sayısının ne kadar hızlı arttığını gösteriyor. Maalesef satın alma maliyetleri de aynı oranda arttı. Balon patladığında TDA, yeni müşteri sayısında keskin bir düşüş gördü ve artık aynı maliyet seviyesini koruyamadı. Bu dönemde Jim, analitik becerilerini reklam bütçesini radikal bir şekilde yeniden tahsis etmek için kullandı: Pahalı kablolu televizyon kanallarında reklam vermeyi bıraktı ve düşük maliyetli dijital kanallara ve doğrudan yanıtlı bilgi reklamlarına yatırım yapmaya başladı. Aynı zamanda, yukarıda açıklanan araçları kullanmaya başladık - otomatik döndürme, popüler reklamların görüntülenme sıklığını değiştirme, gün boyunca sonuçları analiz etme ve çok değişkenli site optimizasyonu. Sonuçlar ortada. Yeni müşteri edinmenin maliyeti keskin bir şekilde düştü ve TDA, yeni açılan müşteri hesaplarının sayısını koruyabildi ve ardından artırabildi.

Ameritrade, 2005 yılında TD Waterhouse ile birleşti. Sonuç olarak Ameritrade'in TD Waterhouse'dan devraldığı müşteri hesaplarının sayısı arttı. Ancak birleşen şirketin yeni müşteri çekme çabalarının önemli ölçüde daha az etkili olduğu ortaya çıktı. keskin bir artış Müşteri başına birim maliyetler. 2006'dan sonra Jim ve ekibinin günlük optimizasyon rutinleri sayesinde bu sayıyı nasıl geri çekebildiğine dikkat edin.

Gelecek Pazartesi sabahı için ödev

1. Sadece yap. Testi günlük bir rutin haline getirin. Tutarlı bir şekilde analizden eyleme geçme yaklaşımını benimseyin. Yeni hipotezler geliştirmeyi, formüle etmeyi ve test etmeyi asla bırakmayın.
2. Dijital dünyada testler yapın. En güvenilir, en hızlı ve en ucuz olacağı yer burasıdır. Çok değişkenli test programlarını test edin. Tamamen ücretsiz kullanabileceğinizi unutmayın Google programı Site Optimize Edici!
3. Dijital dünyayı laboratuvarınız olarak düşünün. Bu ortamdan öğrendiğiniz yeni her şeyi tüm iletişim araçlarına uygulayın.