Çoğu ülkede personel politikalarının analizi Rus şirketleri bölüm başkanları pozisyonları için adayları seçerken ve değerlendirirken esas olarak dikkate aldıklarını göstermektedir bilgi ve beceriler, ancak bir yöneticinin ve liderin niteliklerine çoğu zaman dikkat edilmez.

Örneğin, satış yöneticilerinin yalnızca satış ve yüksek sonuç ve başarıya odaklanma konusunda mesleki yeterliliklere sahip olmaları değil, aynı zamanda liderlik, müşteri odaklılık, takım çalışması ve iletişim becerileri gibi yetkinliklere de sahip olmaları gerekmektedir.

Yetkinlik modellerinin geliştirilmesine yönelik yayınların analizi, yeterlilik kavramına yönelik çok çeşitli yaklaşımları göstermektedir. Yetkinliklerin sınıflandırılması, etkili bir modeldeki yetkinlik sayısı, bir yetkinlik modelindeki seviyelerin tanımlanması vb. konularda farklı bakış açıları vardır.
Ancak bir konuda hemfikirdirler: Yeterlilik, etkili çalışmayla nedensel olarak ilişkili olan bir kişinin temel özelliğidir.

Satış departmanı başkanının yetkinlik modelini ele alalım.

Çalışan yeterliliğinin değerlendirme seviyeleri:

Bir satış yöneticisi için yeterliliklerin profil modeli

Analize dayalı mesleki faaliyetler emek fonksiyonları, gerekli bilgi ve becerilere yönelik olarak satış departmanı başkanının yetkinlik haritası derlendi.

Bir yönetici için 10 önemli yetkinlik seçildi:

1. Liderlik.
2. Karar verme.
3. İşin organizasyonu.
4. Başarı yönelimi.
5. Müşteri odaklılık.
6. Ekip çalışması.
7. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.
8. Analitik düşünme.
9. İletişim becerileri.
10. Sadakat.

Her bir yeterliliğin gelişim düzeylerine bakalım.

1. Liderlik.

Takım davranışını, inançlarını ve motivasyonunu etkileme yeteneği.

2. Karar verme.

Bir liderin kabul etme yeteneği etkili çözümler ve onlar için sorumluluk almaya istekli olmak.

3. İşin organizasyonu

VTP'ye atanan görevlerin uygulanmasını etkili bir şekilde planlama yeteneği, görevleri onlara doğru şekilde devretme yeteneği, görevlerin uygulanmasını etkili bir şekilde motive etme ve yetkin bir şekilde izleme yeteneği.

4. Başarı yönelimi.

— hedefleri/öncelikleri doğru bir şekilde belirleyerek mümkün olan maksimum gerekli sonuca ulaşma yeteneği;
— belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmak için çaba gösterme ve aktif kalma yeteneği;
- Nihai sonucu net bir şekilde hayal etme ve çalışma sürecinde bunu başarmaya çalışma yeteneği.

5. Müşteri odaklılık.

— açık ve örtülü ihtiyaçların anlaşılması;
- bu ihtiyaçların karşılanması için harcanan çaba ve zaman;
— dilek ve şikayetlere yanıt vermek;
- müşterilerle ilişkiler kurmak ve sürdürmek;
— uzun vadeli işbirliğine yönelim.

6. Ekip çalışması.

Ortak sonuç için çalışabilme, ortak bilgi alanı oluşturabilme, sorumlulukla yürütebilme becerisi
sorumluluklarına, diğer ekip üyelerine ve kendi aralarında varılan anlaşmalara saygı gösterirler.

7. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.

Çalışanları yeni fonksiyonel sorumluluklar ve ilgili pozisyonun kurumsal kültür karakteristiği normları konusunda eğitme yeteneğinden oluşan teorik bilgi ve pratik beceriler.

8. Analitik düşünme.

Sorunları analiz etme ve onları oluşturan unsurları belirleme, sistematik ve mantıksal sonuçlara dayalı sonuçlar çıkarma becerisi
Doğru seçilmiş bilgilerle.

9. İletişim becerileri.

10. Sadakat.

Bir çalışanın davranışlarını şirketin ihtiyaçlarına, önceliklerine ve değerlerine uygun hale getirme yeteneği ve isteği.

Satış departmanı başkanı pozisyonu için sıralama sonuçları ve yetkinlik ağırlıklarının belirlenmesi.

Yetkinlikleri çiftler halinde karşılaştırırız ve yeterlilik gelişim düzeyi ile karşılaştırılan yeterlilik arasındaki ilişkiyi belirleriz.

0 puan – yeterlilik düzeyi, karşılaştırılan yeterliliğin düzeyini etkilemez.

1 puan – orta derecede bağımlılık ve başarıya etkisi.

2 puan – yeterlilik, karşılaştırılan yetkinliğin ciddiyetini büyük ölçüde etkiler.

Yetkinlik modeli oluşturmanın ve uygulamanın kuruma ve çalışana faydaları:

Bir çalışan için:

— yeterliliklerinizin gerekliliklerini anlamak;

- personel rezervine katılmak.

— Yüksek sonuçlar geliştirme ve elde etme motivasyonu.

Organizasyon için:

— çalışan değerlendirmesi;

- Personelin seçimi ve rotasyonuna ilişkin gereklilikler;

— personel geliştirme planlaması;

— formasyon personel rezervi;

— personel motivasyonu;

— bir KPI modeli oluşturmak.

Birçok işveren, yönetim pozisyonlarındaki çalışanların gelişimine önemli miktarda para yatırıyor. Ancak bazen eğitimler, seminerler, eğitim programları istenen sonucu getirmiyor. Bu nedenle, anahtar olanları geliştirmeden önce aşağıdakileri yapmak gerekir: niteliksel değerlendirme Bir liderlik pozisyonu için adayın becerileri ve kişisel nitelikleri. Doğru bir değerlendirme, düşük düzeydeki nitelikleri tam olarak geliştirmeyi veya tam tersine seçilen adayı reddetmeyi mümkün kılacaktır.

Bir yöneticinin mesleki yeterlilikleri – neler gereklidir?

Bir liderlik pozisyonu adayını değerlendirmek için bir yöntem seçmeden önce, hangi temel yönetim yetkinliklerini değerlendireceğinize karar vermeniz gerekir. Elbette her şirkette yöneticinin mesleki yeterlilikleri farklı olacaktır. Bu, adayı işe aldığınız pozisyona bağlı olacaktır: bölüm müdürü, üst yönetim veya proje yöneticisi ve şirketin kapsamı. Örneğin, stratejik ve analitik düşünme ile performansı ve değişimi yönetme yeteneği, üst düzey yönetim için önemli beceriler olacaktır. Bir bölüm yöneticisi için - organizasyon becerileri, görevleri devretme ve belirleme yeteneği; bir proje yöneticisi için - stratejiyi açık bir şekilde taktiksel görevlere bölme ve öncelikleri belirleme yeteneği. Bu arada, liderlik konumu ne kadar yüksekse, kişisel nitelikler verimliliği o kadar etkileyecektir. Liderlik konumu ne kadar yüksek olursa, değerlendirmeye o kadar dikkatli yaklaşmalısınız. yönetim yeterlilikleri lider ve kişisel nitelikler

Yöneticilere yönelik eğitimler temel göstergelerçalışanların etkinliği, yönetim yetkinliklerinin geliştirilmesinde uzman olan Alexey Shirokopoyas tarafından yürütülmektedir. Eğitmen-danışman. Derginin genel yayın yönetmeni.

8-926-210-84-19. [e-posta korumalı]

Bir yöneticinin temel yetkinliklerindeki ustalık düzeyini belirliyoruz

Hangi temel yönetim yetkinliklerini geliştirmeniz gerektiğini anlamak için adayın bunlara hangi düzeyde sahip olduğunu belirlemeniz gerekir. Bunu yapmak için, bir yöneticinin her mesleki yeterliliği için yüksek ve düşük yeterlilik seviyelerine ilişkin kriterleri belirlemeniz ve ardından başvuranın becerilerini ve kişisel niteliklerini bunlara göre seçilen şekilde değerlendirmeniz gerekir. Bir yöneticinin temel yetkinliklerinin, yetki devri ve strese dayanıklılık örneğini kullanarak kendilerini nasıl gösterebileceğini düşünmeyi öneriyoruz.

Delegasyon. Yönetim fonksiyonlarında bu bir lider için temel bir beceridir. Bir yöneticinin bu mesleki yeterlilikleri, astlarının gelişimi, onların etkinliğinin ve şirket için öneminin artması açısından en önemli olanlardır.

Bir yöneticinin temel yetkinliklerine ilişkin yüksek düzeyde ustalığın göstergeleri: Yönetici, çalışanlara makul riskler alma ve deneme fırsatı vermekten korkmaz. farklı çözümler, astlarını konfor alanlarının dışına çıkmaya ve yeni görevler üzerinde çalışmaya teşvik eder, yetkilerini kolayca başkalarına devreder, çalışan hata yapsa bile onları destekler vb.

Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerindeki düşük seviyeli yeterliliğin göstergeleri: Yönetici bir görevin yerine getirilmesine müdahale eder veya çalışanların kararlarını geçersiz kılmasına izin verir, inisiyatif için çok az alan tanır, yalnızca düşük risk taşıyan görevleri devreder, kendi görüşünü empoze eder, vesaire.

Konuşuyor: Svetlana Melnikova - INEC İK Departmanı Başkanı (Moskova):

“Etkili delegasyon şunları gerektirir: görevin net bir şekilde formüle edilmesi, çalışana gerekli yetkilerin verilmesi, son teslim tarihlerinin belirlenmesi, sonuçların izlenmesi ve her zaman geri bildirim sağlanması. Yetki devri becerilerinin varlığı, adayla yapılan görüşme sırasında, temel yönetim yetkinlikleri, iş senaryoları veya bir değerlendirme merkezi hakkındaki görüşmeler kullanılarak belirlenebilir. Etkin olmayan yetki devri ve kontrolün göstergeleri şunlardır: çalışanın görevi anlamaması, görevin zamanında tamamlanmaması, yöneticinin görevin her aşaması üzerinde aşırı kontrolü, yöneticinin yapılan işi düzeltme ihtiyacı, Astlardan geri bildirim eksikliği.”

Bir yöneticinin temel yetkinliklerini değerlendirirken aynı zamanda onun liderlik tarzını da belirlemenizi öneririz. Bu tanımlamaya yardımcı olacaktır kişisel özelliklerÜst-ast ilişkileri sisteminde bir liderin davranışı. Ayrıca başvuru sahibinin çalıştığı şirketlerin önceki iş tecrübesini ve faaliyet alanını da dikkate alın

Yetki verme becerilerinin değerlendirilmesine yönelik bir vaka örneği

Bir yöneticinin temel yetkinliklerinde yüksek düzeyde yeterliliğin göstergeleri: Aday sakin kalır ve her türlü stres karşısında esneklik gösterir, profesyonel alanda stresin kaçınılmaz olduğunu düşünür ve buna nasıl uyum sağlayacağını bilir, stresin etkisinden kaçınır Açık kişisel yaşam, elde eder yüksek kalite Baskı altında bile çalışın.

Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerindeki düşük düzeyde ustalığın göstergeleri: stres huzursuzluk yaratır, yüksek stres koşulları altında kişi dağınık hale gelir, başkalarına gereksiz baskı uygular, öncelikli görevleri tamamlamayı reddeder, planlardaki herhangi bir değişiklik veya bunların bozulması gerginliğe ve kaygıya neden olur .

Konuşuyor: Anna Fomiçeva - Doktora, Doçent, İK Yönetimi Uzmanı (Moskova):

“Bence değerlendirme sürecinde İK yöneticisinin ve adayın kendisinin “ortak” teşhis çalışmasını kullanmak faydalı olacaktır. Bu kompleks, bir kişinin genel yönelimini belirlemeye yönelik testleri, benlik saygısı testlerini ve önceki deneyimleri incelemeye yönelik yöntemleri içerir. Örneğin, bir adayın, sınırlı kaynaklar koşullarında aynı anda birkaç rolü üstlendiği (fikir üretme, ekip oluşturma, organize etkileşim, "süreç sahibi" vb.) başarılı başlangıç ​​​​projeleri vardır, son teslim tarihlerine ulaştı ve başarılı bir beklenen sonuca ulaştı. Adayın bir dereceye kadar sorumluluk alma, ana şeyi hızlı bir şekilde seçip ona konsantre olma, strese dayanıklı olma yeteneğini göstermeye zorlandığı varsayılabilir. Dolayısıyla değerlendirme sürecinde motivasyon ve rahatlık derecesini belirlemeye odaklanmak, kişinin kendi niteliklerinin düzeyini artırarak ve bir liderin yönetsel temel yetkinliklerini geliştirerek çalışmaya devam etmek gerekiyor.”

Stres direncini değerlendirmek için projektif soru örnekleri

Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini ve kişisel niteliklerini değerlendirmek için bir yöntem seçiyoruz

Yönetim becerilerinin ve kişisel niteliklerin ilk değerlendirmesi, bir özgeçmişin incelenmesi sürecinde gerçekleşir (dahili adaylar için - bir boşluğu doldurmak için bir yarışmaya katılım başvurusunun incelenmesi sürecinde). Orada aday elinden geleni ve bildiğini yansıtır. İK uzmanının görevi, yöneticinin belirtilen temel yetkinliklerine hakim olma derecesini belirlemektir. Elbette bu bir özgeçmiş okuyarak ve hatta tavsiye toplayarak yapılamaz. Bu nedenle, değerlendirmenin ikinci aşaması, adayla yapılan bir röportajdır (projektif soruları dahil ettiğinizden emin olun), bu sırada kendisine çeşitli pratik görevler (bir vakayı çözmek, katılmak) teklif edilebilir. rol yapma oyunu vesaire.). Değerlendirmenin üçüncü aşaması, deneme süresi boyunca, örneğin yöneticinin çalışmasını gözlemleyerek (sonuçlara dayanarak, davranışı değerlendirmek için bir ölçek hazırlanır) ve ayrıca örneğin değerlendirme faaliyetlerini kullanarak gerçekleştirilir. “360 derece” değerlendirme vb.

Konuşuyor: Anna OVCHINNIKOVA - Tele Performance Rusya ve Ukrayna İşe Alım Servisi Başkanı:

“İdeal durum, şirketin bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterlilikleri konusunda kabul edilmiş bir modele ve bunları değerlendirmeye yönelik bir şemaya ve aynı zamanda yönetici pozisyonları için gerekli belirli nitelikleri gösteren yönetim pozisyonlarının profillerini oluşturma uygulamasına sahip olmasıdır. başarılı çalışma. Hem bir liderin temel yetkinlikleri hem de kişisel nitelikler"Seni hayal et ...", "Ne yapardın?" dizisinden bir dizi küçük vakayla standart bir biyografik röportaj yoluyla belirlenebilir. veya "Geçmişte yaratıcılığınızı gösterdiğiniz gerçek bir durumu anlatın." Şirketin yeterli zamanı ve kaynakları varsa ve yönetim pozisyonu en üst kademeye aitse, kişisel niteliklerin belirlenmesine yardımcı olan görevleri veya durumları da içeren yöneticinin mesleki yeterliliklerinin tam bir değerlendirmesini yapmak mantıklı olacaktır. Bu yaklaşım, işe alım hatası olasılığını önemli ölçüde azaltacaktır. Değerlendirme ve görüşme tamamlandıktan sonra sonuçlar analiz edilmeli, üzerinde anlaşmaya varılmalı ve ardından bunlara dayanarak bilinçli bir işe alım kararı verilmelidir."

Konuşuyor: Lig Boş - Globus hipermarketinin (Klimovsk) İK departmanı başkanı:

“Yönetim pozisyonlarına başvuran adayları değerlendirmek için “yöneticinin temel yetkinliklerine dayalı değerlendirme” yöntemini kullanıyoruz ve bunun için bir yöneticinin hem profesyonel hem de kişisel tüm mesleki yeterliliklerinin yapılandırıldığı standartlaştırılmış iş profilleri kullanıyoruz. Ayrıca yapılandırılmış görüşmeleri, çeşitli vakaları ve testleri kullanabilirsiniz. En eksiksiz değerlendirme prosedürü değerlendirmedir, çünkü böyle bir olay yalnızca teorik bilgiyi değil aynı zamanda yöneticinin belirli temel yeterliliklerinin davranışsal göstergelerini de belirlemeye yardımcı olan çeşitli testleri içerir. Kural olarak, değerlendirme sırasında katılımcılar, iletişim becerilerinin özellikle belirgin olduğu bir grupta birçok görevi yerine getirir. Çeşitli uzman testlerine ek olarak, çeşitli teknikler (örneğin “360 derece”) kullanılarak üst düzey yöneticilerin, astların ve meslektaşların tavsiyelerinin dikkate alınması önemlidir. Ekonomik ya da niteliksel (personelle çalışma) göstergelerle ifade edilebilecek işin sonucunun da oldukça objektif bir şekilde analiz edilmesi gerekiyor.”

Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini değerlendirirken, önceki iş tecrübesine ve başvuru sahibinin çalıştığı şirketin faaliyet alanına da dikkat edin.

Vakaların kişisel nitelikleri etkili bir şekilde değerlendirmeye yardımcı olduğunu lütfen unutmayın. Bunları kendiniz derleyebilirsiniz, asıl önemli olan, adayın niteliklerinin ifade derecesini değerlendireceğiniz kriterleri açıkça belirtmektir.

Konuşuyor: Eldar Salakhetdinov - ITB BANK'ın (Moskova) organizasyon ve personel departmanı başkanı:

“Bir liderlik pozisyonu adayının kişisel niteliklerini bir görüşme sırasında ona projektif sorular sorarak değerlendirebilirsiniz. Ayrıca başvuru sahibinden, yönetici olarak kendisinden bir dizi karar vermesinin isteneceği önceden hazırlanmış bir yönetim vakasını çözmesini de isteyebilirsiniz. Daha sonra onlar hakkında ayrıntılı yorum isteyin. Aşağıdaki aracın kullanılması da uygundur: Başvurandan, uygulamasından başarıyla çözdüğü birkaç zor durumu hatırlaması ve ayrıca kendi görüşüne göre durumla baş edemediği bir vakayı analiz etmesi istenir. Açık sorular aracılığıyla, durumun çözümüne neyin yardımcı olduğunu veya engellediğini, hangi nitelikleri kullandığını, hangi sonuçları çıkardığını vb. Bulmak gerekir. Kural olarak, bu araçlar bir adayın kişisel niteliklerinin varlığını değerlendirmek için yeterlidir. liderlik pozisyonu için.”

Kaynak İş Dünyası

Bu makale, yönetim personeli için bir yeterlilik modelinin geliştirilmesine ve bir kuruluşun başkanının pozisyonu için bir profil oluşturulmasına ayrılmıştır. Makale, satış departmanı başkanı pozisyonu için temel yeterlilikleri geliştirdi, kuruluş çalışanlarının mesleki açıdan önemli psikolojik niteliklerini belirlemeyi amaçlayan, her bir yetkinliği değerlendirmek için oluşturulan sorular önerdi ve ayrıca yeterlilik seviyelerini karakterize etti ve değerlendirme kriterlerini temel alarak sundu. belirlenen niteliklerin, bilginin, becerilerin, becerilerin düzeyi. Önerilen yaklaşım, pozisyon profilinin, parametrelerinin ön değerlendirmesine dayalı olarak yetkinlik profiliyle uyumlu hale getirilmesini içerir. Adayların seviyelerini değerlendirmek için geliştirilen sistem olan yetkinlik modeline dayanarak, satış departmanı başkanının iş profiline ilişkin bir model geliştirildi. Belirli bir çalışanın referans iş profiline uygunluğunu değerlendirirken, boş pozisyonlar seçilirken personel rotasyonu ve adayların değerlendirilmesi sürecinin temeli olan temel yetkinliklerin belirlenmesi sonuçlarının kullanılması tavsiye edilir. Sonuç olarak, bir kurumun personel yönetim sistemine bir yetkinlik modelinin getirilmesinin önemi belirlenmiştir.

yeterlilik

yeterlilik modeli

yeterlilik seviyeleri

iş profili

personel değerlendirmesi

personel seçimi

1. Volodina N.A. Yetkinlik modeli zor değil. – http://www.podborkadrov.ru (30 Kasım 2008'de erişildi).

2. Efremova N.E. Organizasyondaki yeterlilikler. Oluşum ve değerlendirme - M.: Milli Eğitim, 2012. - 416 s.

3. Ivanova S. Boldagoev D. Çalışan potansiyelinin geliştirilmesi. Yetkinlik profilleri, liderlik, iletişim. – M.: Alpina Yayınevi, 2012. – 280 s.

4. Marinina O. Pozisyon için gerekliliklerin derlenmesi ve açıklanması // Personel İşleri - 2011. - No. 8. - http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Pavlov A.P., Safronov V.M., Ivanova N.V. Kişilik eğitim süreci Yetkinliğe dayalı bir yaklaşım kullanarak küçük gruplarda eğitim için // Bilim. 2012. – No. 2. – http://naukovedenie.ru (erişim tarihi 14/18/2014).

6. Strygina V.V. Pozisyon profili ve pozisyon için personel değerlendirmesi // Personel Yönetimi. – 2009. – No. 21. – http://hrliga.com/index.php?module (erişim tarihi 14/18/2014).

İşe alım sürecindeki temel sorun, işverenin, boş bir pozisyon için adayın hangi gereksinimleri karşılaması gerektiği ve gelecekteki çalışanın hangi iş görev ve işlevlerini yerine getirmesi gerektiği konusunda net bir fikrinin olmamasıdır.

Bir pozisyon için başvuranları değerlendirmeye yönelik göstergelerin seçimine özellikle dikkatli bir şekilde yaklaşılmalıdır. İtibaren doğru seçimİşe alım sisteminin etkinliği ve uygulama maliyetleri bağlıdır. Bu sorunu çözen bir yöneticinin aşağıdaki koşulları dikkate alması gerekir:

1. Gösterge formülasyonunun netliği. Belirsiz dil, kuruluş tarafından hangi standartların kabul edilebilir olarak değerlendirildiğinin belirlenmesini zorlaştırır.

2. Kolay tanımlama. Bu öneriye uymak işe alım sisteminin çalışmasını ekonomik hale getirir.

3. Göstergelerin dahil edilmesinin fizibilitesi. Değerlendirme göstergeleri listesi şunları yansıtmalıdır: gerçek gereksinimler başvuru sahibine.

Bir yetkinlik modeli geliştirmenin sonucu, her pozisyon için oluşturulan yetkinlik profilleridir. Yetkinlik profilleri, bir kuruluştaki belirli bir pozisyonla ilgili yeterliliklerin, tezahür düzeylerinin kesin bir tanımıyla birlikte bir listesidir. Yetkinlik profili, belirli bir pozisyonda başarıya ulaşmak için gereken yetkinliklerin bireysel referans modelidir.

“İş profili” kavramı oldukça yeni ve çok az çalışılmış olduğundan, bu terimin net bir şekilde anlaşılması sorunu tartışmalı olmaya devam ediyor.

O. Marinina'ya göre pozisyon profili aşağıdakileri içeren bir belgedir: iş tanımıçalışanın biyografik bilgilerinin yanı sıra özel bilgi ve becerileri, kişisel nitelik ve değerlerin yerine getirilmesi için gerekli olan bilgiler de yer almaktadır. iş sorumluluklarışirkette. Bir iş profili geleneksel olarak, personel seçme, değerlendirme ve geliştirme sistemlerinin normal işleyişinin temelini oluşturan, potansiyel bir çalışanın yetkinlikleri ve değerleri açısından kriterlerin gerekliliklerinin sistematik bir açıklaması olarak anlaşılır.

Yetkinlik profilleri oluşturmak, yetkinlik modelini ayarlamak ve bölüm yöneticilerinden ve önde gelen uzmanlardan yetkinlik modelinin bir yönetim aracı olarak kullanılmasına ilişkin geri bildirim almak için etkili bir araçtır. personel politikası kuruluşlar

Bir çalışanın seçimi için bir başvurunun hazırlanması pozisyon profiline dayanmaktadır. Pozisyon profilleri aynı zamanda personel rotasyonu sürecinin ve boş pozisyonlar için adayların değerlendirilmesinin de temelini oluşturur. Uygulamada bu profil, acil amir ve personel servisinin bir temsilcisi tarafından derlenir.

Bir iş profili geliştirmek için seçilen pozisyonda başarılı performans için gerekli olan yetkinlikleri belirlemek gerekir. Satış departmanı başkanı pozisyonu için aşağıdaki yetkinliklerden oluşan bir değerlendirme modeli geliştirildi:

1. İşin organizasyonu.

2. Başarı yönelimi.

3. Etki.

4. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.

5. Bilgi ve belgelerle çalışmak.

Tablo 1

Satış departmanı başkanı için mesleki açıdan önemli psikolojik nitelikleri (PIC) belirlemeyi amaçlayan sorular

S. Ivanova, A.I.'nin çalışmalarında ayrıntılı olarak açıklanan, yeterlilikleri değerlendirmek için çeşitli yöntemler vardır. Turchinova, R. Boyatzis, A.Ya. Kibanova vb. En basit ve en sık kullanılan yöntem adayla görüşmektir. Tabloda 1, şirketin satış departmanı başkanı için mesleki açıdan önemli psikolojik nitelikleri belirlemeyi amaçlayan sorular sunmaktadır.

Pozisyon profili oluşturmak için, oluşturulan profilin pozisyonun standardı olması ve uyumun çalışanın görevlerini gerekli kalitede yerine getirmesini sağlayacak tüm gereklilikleri içermesi için yetkinlik seviyelerinin ayrıntılı olarak tanımlanması gerekir. zamanında.

Tabloda Şekil 2'de şirketin satış departmanı başkanının yeterlilik seviyelerinin bir açıklaması sunulmaktadır.

Belirlenen niteliklerin, bilginin, becerilerin düzeyine dayalı değerlendirme kriterleri:

1 - yeterliliğin yokluğu veya zayıf tezahürü;

2 - gerekliliklere tamamen uygundur;

3 - gereksinimleri aşıyor.

Adayların seviyelerini değerlendirmek için geliştirilen sistem olan yetkinlik modeline dayanarak, satış departmanı başkanının pozisyon profiline ilişkin bir model geliştirildi (Tablo 3).

Dolayısıyla yetkinlik modeli, personel seçiminde etkili bir araçtır; gerekli adayın “portresini” oluşturmanıza ve başvuranları bu gereksinimlere uygunluk açısından değerlendirmenize olanak tanır.

İş profillerinin mevcut personel seçim sürecine dahil edilmesi, süreci önemli ölçüde basitleştirecek, aday aramak için harcanan süreyi optimize edecek, personel kararları verme risklerini azaltacak ve ayrıca kuruluştaki insan kaynaklarının kullanımının verimliliğini artıracaktır.

Tablo 2

Satış departmanı başkanının yeterlilik seviyeleri

Tablo 3

Satış Müdürü İş Profili

Bibliyografik bağlantı

Yöneticinin görevini başarıyla yerine getirebilmesi için gerekli olan beceri ve yeterliliklerin varlığı veya yokluğu, yönettiği şirketin rekabet gücünü ve pazardaki başarısını doğrudan etkiler.

Bu makaleden şunları öğreneceksiniz:

• Yetkinlik değerlendirme sistemi nedir;
• Bir yöneticinin çalışmasındaki hangi yeterlilikler zorunludur;
• Bir yönetmen için hangi beceri ve yeterlilikler önemlidir;
• Bir şirket yöneticisi için yetkinlik modeli nasıl oluşturulur?

Çalışan uyumu için bir kriter olarak genel ve mesleki yeterlilikler

İş uygulamalarında “yeterlilik” kavramı, 1973 yılında “Zekadan ziyade Yetkinliğin Test Edilmesi” adlı çalışmasını yayınlayan Amerikalı psikolog David Clarence McClelland tarafından önerildi ve bu, bu terimin iş uygulamalarının uygunluğunu değerlendirmek için kullanılmasının teorik bir gerekçesi haline geldi. Bir çalışanın bir pozisyon için yetenekleri. Genel ve mesleki yeterlilikler ölçülebilir özelliklerdir, bir kişi için gerekli Görevlerini başarıyla yerine getirebilmeleri için, her özel durumda, hem belirli bir faaliyet alanına hem de pozisyona özgü özel yetkinliklerle desteklenmesi gerekir. Dolayısıyla yeterlilikler, belirli bir meslek ve pozisyon için oluşturulmuş, personel değerlendirme sürecini kolaylaştıran, bunların uygulanmasına yönelik belirli bir dizi görev ve standarttır.

Gerekli yeterliliklerin tanımlanmasında iki işlevsel yaklaşım vardır. İngiliz mesleki psikoloji okulu, bunları bir çalışanın belirli bir faaliyet türünü gerçekleştirmek için belirlenmiş standartlara uygun olarak hareket etme yeteneği olarak adlandırır. Buna göre, bir çalışanın gerçekleştirdiği her görevin kendi açıklaması ve beklenen sonuçların listesi vardır. Amerikan okulu Belirli bir faaliyet türünü gerçekleştirmek için belirli kişisel niteliklerin gerekli olduğu durumlarda, kişisel yaklaşımın temel alınmasını önerir.

Yönetici yeterliliklerini tanımlarken bu işlevsel yaklaşımlardan herhangi biri kullanılabilir. Yöneticilerin mesleki ve kişisel yeterliliklerine yönelik artan taleplerin zaten olduğu açıktır, çünkü onlara özel sorumluluk verilmiştir ve her şeyden önce şirket için belirlenen stratejik hedeflere ulaşılması onlara bağlıdır. Ancak şirketin başkanı olan yöneticinin, yönettiği şirketin başarılı ve rekabetçi olabilmesi için gerekli ek niteliklere sahip olması gerekecektir.

Bir şirket yöneticisinin temel yetkinlikleri nelerdir?

Diğer herhangi bir yönetici gibi, şirketin yöneticisinin de görevlerini başarıyla yerine getirebilmesi için eğitim ve deneyime ek olarak aşağıdaki gibi mesleki yeterliliklere ihtiyacı olacaktır:

• Güçlü yönlerinin neler olduğunu doğru bir şekilde anlamak için objektif öz değerlendirme ve zayıflıklar;
• Devam eden değişimlere uyum sağlama yeteneği, kendiliğinden değişen piyasa koşullarını etkin bir şekilde yönetmek, teknolojik ve metodolojik sorunları başarıyla çözmek için değişim arzusu;
• İş zekası, girişimcilik - ekonomik, finansal, bilimsel ve üretim bilgilerini işin çıkarları doğrultusunda, tahmin ve analiz için izleme, anlama ve kullanma, stratejik sorunları çözmenin yeni yollarını bulma, yeni planlar ve yönler geliştirme becerisi;
• İletişim becerileri - çeşitli insanlarla iletişim kurma, düşüncelerinizi ve talimatlarınızı mantıklı ve anlaşılır bir şekilde ifade etme, astları açıklama ve talimat verme, onları etkileme yeteneği;
• Kararlılık – hedefleri ve bunlara etkili bir şekilde ulaşmanın yollarını tutarlı ve tutarlı bir şekilde görebilme yeteneği metodolojik çalışma en iyi sonuçları elde etmek için;
• Astlarınızı, sorumlulukları dağıtmak ve yetkileri devretmek, verimli gruplar oluşturmak için yeteneklerini doğru bir şekilde değerlendirme yeteneği;
• Enerji – karmaşık görevleri gerçekleştirmek için gerekli olan yüksek fiziksel ve zihinsel potansiyel;
• Öğrenme yeteneği, öğrenme arzusu, yeni şeyler öğrenme;
• Durumu hızlı bir şekilde değerlendirme ve hızlı bir şekilde doğru, bilinçli kararlar verme yeteneği.

Ayrı olarak, bir işletmeyi yöneten bir kişi için zorunlu olan beceri ve yetenekleri de vurgulayabiliriz. Etkili çalışma için bir yönetmenin gerekli temel yeterlilikleri:

• Her departman için taktik hedefleri belirleme, formüle etme ve çalışanlara iletme, benzer düşünen kişilerden oluşan bir ekip oluşturma ve stratejik bir hedefin uygulanmasını, şirketin her çalışanının bununla doğrudan ilgileneceği şekilde organize etme yeteneği;
• İletişimsel yeterlilik - dinleme ve ikna etme, muhatabı kişiliğinden ve deneyiminden etkilenmeden etkileme yeteneği; kişisel işletmenizin iç ve dış iletişimleri için en uygun yapıyı oluşturmak;
• Başarılı bir iş için gerekli gereklilikleri ve yetkinlikleri en iyi şekilde karşılayan kilit pozisyonlar için doğru çalışanları seçme yeteneği;
• Kişisel ve kurumsal zaman yönetimi – en iyi şekilde dağıtma ve kullanma yeteneği çalışma saatleri gerçekleştirilen işi öncelikleri dikkate alarak yapılandırmak;
• Mesleki stresin fiziksel ve zihinsel sağlık üzerindeki etkisini en aza indirmek için rahatlama ve gevşeme yeteneği.

Bir şirket yöneticisinin çalışmasındaki bu beceri ve yeterlilikler temeldir, ancak yöneticinin faaliyetlerinin özellikleri de dikkate alınmalıdır. Örneğin bir mağaza müdürünün yetkinlikleri aşağıdakileri içerebilir: ek gereksinimler, Nasıl:

• Satışları artırarak kazancınızı artırma arzusu;
• Mağazanın sattığı mallara ilgi ve saygı.

Ayrıca mağaza müdürünün ve hizmet sektöründe faaliyet gösteren herhangi bir şirketin başkanının yetkinliği şunları içerir: saygılı tutum ve müşterilere ve müşterilere sadakat.

Bir şirket yöneticisinin çalışmalarında gerekli beceri ve yeterlilikleri dikkate alan bir model nasıl geliştirilir?

Bir yöneticinin yetkinlik modelinin geliştirilmesi birkaç aşamada gerçekleştirilmelidir. Öncelikle görevlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli bilgi, deneyim, beceri, yetenek, nitelik ve karakter nitelikleri standardını oluşturmalısınız. Bu durumda gerekli kriterlerin belirlendiği belirli bir standart esas alınır. Bundan sonra yetkinlik gruplarının bir listesini belirlemeniz ve belirli bir gruba hangi yetkinliklerin dahil edilmesi gerektiğine karar vermeniz gerekir. Tipik olarak üç grup yeterlilik kullanılır: kurumsal, yönetimsel ve profesyonel. Seçilen yeterliliklerin ve becerilerin bu gruplar arasında dağıtılması gerekecektir.

Bir sonraki aşama çok önemlidir; bu aşamada her yeterlilik için bir isim ve tanım formüle etmenin yanı sıra uyum derecesinin belirleneceği davranışsal göstergeler oluşturmanız gerekir. Bu aşamada, sadece yetkinliğin net bir tanımını vermek değil, aynı zamanda yetkinliğin tanımını da yazmak gerekir. anahtar terimler ve kavramlar. Uygunluk kriterlerinin açık olması ve başka yorumlara izin vermemesi için bu gereklidir. Daha sonra bir derecelendirme ölçeği seçilir, genellikle bunlar gereken, gerekenin üstünde, gerekenin altında olan puanlar veya seviyelerdir ve ayrıca bu yeterliliğin varlığı için neyin kriter olarak görülmesi gerektiği de belirlenir. Son olarak, her bir yeterlilik için önemine ilişkin bir kriter oluşturulmalıdır - ağırlık, çünkü bunların hepsi yönetmenin başarılı performansı için eşdeğer değildir.

Yararlı bulabileceğiniz diğer materyaller:

Beceri #1: Bir satış formülü bulun

Satış departmanındaki en üzücü durum, satış görevlilerinin her şeyi herkese satmaya çalışması, müşteri bağlantılarını gelişigüzel veritabanından seçmesi ve her birine şirketin ürünleri hakkında bir şeyler anlatmaya çalışmasıdır. Kural olarak, hedefe yönelik (belirli segmentlere ve müşteri ihtiyaçlarına göre özelleştirilmiş) materyaller yoktur ve e-posta Satıcı, %99'u kimsenin ilgisini çekmeyen bir tür evrensel bilgi koleksiyonu gönderir. İş kaotik olacak, satıcı her çağrı ve mektup için "beynini zorlama" ihtiyacı nedeniyle yavaş bir çalışma temposuna sahip.

Her satıcının elinde, müşterilerle ilgili, rakipleri hesaba katan ve satıcının basit eylemlerini gerektiren, işleyen bir satış formülü bulunmalıdır.

Bu formül, örneğin ayda bir değişebilir (ve çoğu zaman değişmelidir), ancak onunla çalışırken, satıcının işi, operasyonların tekdüzeliği nedeniyle satıcının eylemlerini geliştirmenize olanak tanıyan net bir taşıma bandı gibi görünür ve sonuçlarını iyileştirmek. Satıcıyı iki ihtiyaçtan kurtarmak önemlidir: 1) her aramadan önce acı verici bir şekilde gergin olmak ve ne söyleyeceğini düşünmek, 2) görüşmeden sonra acı verici bir şekilde gergin olmak ve müşteri için malzeme seçimi yaparak zaman kaybetmek.

Bu nedenle, bir satış departmanı yöneticisinin yapması gereken ilk şey, departman çalışanlarının satış yapma yöntemini (sözde "satış formülü") sürekli olarak icat etmek (veya güncellemek).

Örneğin aktif telefon satışları için satış formülü şöyledir:

kimin aranacağı (çabaların hangi segment üzerinde yoğunlaşacağı, müşterinin organizasyonundaki hangi kişilerle iletişim kurulacağı),

ne söylenmeli (hangi sorular sorulmalı, hangi rekabet avantajları vurgulanmalı veya hangi özel teklif dile getirilmeli, itirazlarla nasıl çalışılmalı).

hangi koşullar altında satılacağı (fiyat nedir, hangi indirimler için ve ne miktarda verilir, teslimat koşulları nelerdir, ertelemeler vb.).

Ve pratikte bu formül şöyle görünebilir: “Bu ay kimyasal güvenlik izleme sistemimizi sunan kimya tesislerini arıyoruz. Başmühendislerle görüşüyoruz, olmazsa mektup gönderiyoruz. genel müdürler

. Çelyabinsk Petrol Ürünleri Fabrikası ve Novosibirsk Plastik Fabrikası'ndaki deneyimlerimize atıfta bulunuyoruz. Bir atölyede bir ay boyunca ücretsiz deneme kurulumu sunuyoruz. İşte kimya için kısa bir kitapçık. fabrikalar ve işte bir mektup şablonu.

Bir satış formülünü düzenli olarak icat etmek (güncellemek) için, bir yönetici, şirketin müşterileri hakkında iyi bir bilgiye ek olarak, özel düşünme becerilerine de ihtiyaç duyar; bu, ona alaka ve etkinlik açısından üstün yeni çözümler yaratmasına olanak tanıyacak yaratıcı bir yaklaşımdır. Rakiplerin çözümleri.

Beceri #2: Güçlü Bir Ekip Oluşturmak

Basmakalıp ama doğru: Sahada tek başına bir savaşçı değildir. Satış formülünü verimli bir şekilde uygulayabilen ve mükemmel sonuçlar elde edebilen bir ekibe ihtiyacımız var. Satış departmanı bazı açılardan kaynayan bir kazan gibi olmalı; sürekli hareket halinde olmalı ve daha fazlasını başarmaya çalışmalıdır. Ekip oluşturma aşağıdakilerden oluşan devam eden bir süreçtir:

Sürekli olarak ekibe yeni kişiler katmak,

Şu anda boş bir pozisyon olmasa bile seçim süreci sürekli olmalıdır; birincisi, her zaman en iyi adaylara iş bulacağız ve ikinci olarak satıcılardan birinin kovulması durumuna karşı tam hazırlıklı olmak önemlidir. Şunu kabul edelim: İyi bir adaya sahip olmak, kötü bir satış elemanını güvenle kovmamıza olanak tanıyacaktır.

Yani işten çıkarma ve filtreleme hakkında. Bir satış departmanını yönetirken kesinlikle hazırlıklı olmanız gereken şey: tüm satış elemanlarının başarılı olmayacağıdır. Satıcılardan biri satış hedefini tutturamadığında para kaybediyoruz. Ciddi anlamda para kaybediyoruz. Bu durum ne kadar uzun sürerse kayıplarımız da o kadar büyük olur. Örneğin, bir satıcı satışlarda ayda 100.000 geride kalıyor, o zaman çeyrekte 400.000 ve yılda 1.200.000 olacak! Zaman aleyhimize çalışır ve zaman bizim için “sayaç”ı çalıştırır. Bu nedenle maalesef satıcı için "ikinci bir şans" gibi bir lüksü göze alamayız, tabi ki sorun stokta mal bulunmaması veya tüketici talebindeki azalma gibi nesnel faktörlerle ilgili değilse.

Verimsiz balastlardan hızlı ve kararlı bir şekilde kurtulun.Özellikle de halihazırda iyi bir yedek adayınız varsa.

Uzun yıllar boyunca gerçekten üretken olacak kişileri seçerken, görüşme sırasında adayın en önemli iki faktöre sahip olduğundan emin olmanız gerekir:

Başarılar için uzun vadeli motivasyon. Adaya iş hayatında kendisi için neyin önemli olduğunu, hangi iş fırsatlarını aradığını, kendisini 5-10 yıl sonra nasıl gördüğünü sorun. İşlerinde ısrarcı, çalışkan, enerjik, arzu edilen geleceğe dair canlı bir imaja sahip olan, ciddi çaba göstermeye hazır oldukları büyük (ama gerçekçi) iştahlara sahip insanlardır. Çok şey isteyen ve bunun için dağları yerinden oynatabilen insanları arayın.

Müşterilerinize benzer insanları ikna eden başarılı deneyim. Adayın ilgili alanda tecrübesinin olması, hatta satış tecrübesinin olup olmaması o kadar da önemli değil. Adayın müşterilerinizi nasıl ikna edeceğini bilmesi önemlidir ve diğer her şey "sıkılaştırılabilir". Bunu nasıl anlayabilirim? STAR Davranışsal Görüşme Tekniğini kullanın:

Durum- adaydan, profilinizdeki bir müşteriyi, örneğin orta yaşlı bir adamı, küçük bir işletme sahibini ikna ettiği (bir şey sattığı) durumları hatırlamasını isteyin.

Görev- kendisini hangi görevin karşıladığını belirtin - yani bu kişiyi tam olarak neye ikna etmek istiyordu?

Aksiyon- Konuşmasını nasıl yapılandırdığını, hangi argümanları öne sürdüğünü, hangi itirazlarla karşılaştığını ve bunlara nasıl yanıt verdiğini size anlatmasını isteyin.

Sonuç- durumun nasıl bittiğini sorun - deneyimin ne kadar başarılı olduğunu ve adayın görevin tamamlandığını/başarısız olduğunu anladığını anlamak bizim için önemlidir.

Bu tür sorular, adayın pratik deneyiminin ilginizi çeken herhangi bir yönünü keşfedebilir: farklı türler müşteriler, çeşitli görevlerin uygulanması (satış, taleplerle çalışma, alacakların tahsilatı) - satış departmanınızda çalışmak için en önemli olanlar.

Çalışmak için sıcak ve sessiz bir yere ihtiyaç duyan, deneyimi veya motivasyonu olmayan akıllı, çekici erkek ve kızları işe almanın cazibesine kapılmamak önemlidir. İşgücü piyasasında ihtiyacınız olan çok fazla insan yok, ancak bulmanın karşılığını fazlasıyla alacaksınız. İnsanların röportaj becerilerini geliştirin, motivasyonlarını ve yeteneklerini ortaya çıkarmayı öğrenin.

Beceri #3: Motivasyon

Başarı için uzun vadeli güçlü motivasyona sahip insanları seçmeyi başardıysanız, gelecekte motivasyonla çalışırken yöneticinin ilk görevi iyi bir motive edici ortam yaratmak ve hiçbir şeyi bozmamak veya motivasyonun düşmesine yol açmamaktır.

Aşağıdaki faktörler motivasyon kaybına neden olabilir:

Belirsiz öncelikler, hedefler ve hedeflerin yanı sıra bunların sık sık tersine çevrilmesi. İnsanların hedeflerine ulaşma fırsatlarını görebilmeleri için işlerinde net yönergelere ihtiyaçları vardır.

Şeffaf olmayan bonus sistemi veya açıklanan bonus kurallarına uyulmaması. Bu durum satıcıları şu mantıksal sonuca götürüyor: "Para kazanmaya çalışmak faydasız, zaten kuruş ödeyecekler."

Liderin desteği olmadığında dayanılmaz derecede zor görevler yapılır ve insanlar pes eder.

Yönetici, astlarına inanmadığını ve onların dar görüşlülüklerine, sıradanlıklarına ve başarısızlıklarına ikna olduğunu açıkça gösteriyor - sadece birkaçı bu atmosfere "rağmen" çalışmaya ve bir şeyler kanıtlamaya çalışmaya hazır, geri kalanı ise bu tutum coşkuyu tamamen caydırır.

Hataların ve başarıların analizinde geri bildirim eksikliği - böyle bir durumda insanlar mesleki gelişimlerini çok hızlı bir şekilde durdurur ve işi mümkün olan en iyi şekilde yapma arzusu kaybolur.

Başkalarının çalışmaya karşı hoşgörülü tutumunun çok bulaşıcı olduğu ortaya çıkıyor.

Temel çalışma koşullarının ihlali - ödemede gecikmeler ücretler, rahatsız işyeri, sık fazla mesai - duygusal olarak işe yatırım yapma konusunda isteksizliğe neden olur.

Satış departmanı başkanının bu tür faktörlerin yaratılmasından kaçınarak liderlik yapmayı öğrenmesi önemlidir. Ve eğer bir ekipte bu tür faktörler varsa, bunları hemen fark edin ve ortadan kaldırın.

Ayrıca satış departmanı için enerji ve heyecanın yüksek olması çok önemlidir. Ve liderin astlarını şarj etmek için bir tür "pil" olması gerekiyor:

Örnek olarak enerji ve coşku gösterin.

Yönetim sürecinde astlarınızı cesaretlendirin, onlara sonuç elde etme yeteneklerine olan inancınızı anlatın.

Onları geleceğin anlam dolu çekici görüntüleri olarak göstererek hedeflerine ulaşmaları için onlara ilham verin. Örneğin, sadece "kimya tesislerine 200 ünite satmamız gerekiyor" değil, "hedefimiz hemen hemen her Rus kimya fabrikasının modern, mükemmel kimyasal güvenlik kontrol sistemine sahip olmasıdır - o zaman beklentilerimiz konusunda sakin olacağız" çevre rakiplerimizin sistemlerini Almanya'ya geri götürmelerine izin verin."

Mali ve kariyer iştahlarını kızdırın - her birinin bu işte ne kadar devasa fırsatlara sahip olduğunu gösterin.

Beceri #4: Zorlu ama gerçekçi hedefler belirlemek

Garip bir şekilde, bir astın enerjisini uyandırmanın bir yolu ona zor bir görev vermektir. Hırslı insanlar bu tür görevlerle motive olurlar, bunu bir meydan okuma olarak hissederler ve maksimum verimlilikle çalışırlar.

Görev mümkün olduğu kadar açık ve spesifik olmalı ve gerilim/gerçekçilik dengesini korumalıdır. Denge bozulursa, motivasyon etkisi olmayacaktır: Görev ast için gerçekçi görünmüyorsa, o zaman zorlamanın bir anlamı yoktur - "zaten bundan hiçbir şey çıkmayacak" ve eğer görev sıradansa o zaman hayır artık bir meydan okumadır ve yine, zorlamanın bir anlamı yoktur. Dolayısıyla “dün yapılması” gereken görevler motivasyonu düşürüyor ve “falan müşteriyle müzakere etme” ruhundaki görevler kayıtsız kalıyor.

Bir görev belirlerken çıtayı yüksek tutmak önemlidir, ancak aynı zamanda astınızla birlikte bunu başarmanın gerçekçi yollarını hemen ana hatlarıyla belirtin, örneğin:

“Volgostroy ürünlerimize ilgi var; bunlar çok büyük ve karmaşık. Göreviniz önümüzdeki altı ay içinde 30 set kontrol sistemimizin tedariki konusunda anlaşmaya varmak. Bence onlara Severkhim'deki deneyimimizi anlatırsanız ve bir demo örneği getirirseniz, o zaman her türlü şansa sahip olursunuz, özellikle de yeteneklerinizle."

Beceri #5: Önceliklendirme

İddialı hedefleri olan, motive olmuş, yetenekli bir ekip zaten çok fazla. Şimdi, astların çalışmalarına kaliteli destek sağlamak, zamanında kontrol etmek, teşvik etmek, hataları çözmek ve önemli olduğu yerde bağlantı kurmak için satış departmanı başkanının organizasyon yeteneğini göstermenin zamanı geldi.

Bütün bunlar, zaman yönetimi becerilerini gerektirir; bunlardan en önemlisi önceliklendirme becerisidir. Astlar müşterilerle pazarlık yapar, yazar ticari teklifler, özellikler üzerinde anlaşmaya varın, sözleşme imzalayın ve ödeme alın, ayrıca müşterilerle kendi çalışmaları da olabilir, ayrıca işe alma ve işten çıkarma sorunları da olabilir, vb. - çok fazla süreç var, zorluklar ortaya çıkabilir farklı yerler, nasıl önceliklendirilir? Bir liderin öncelikleri hakkında karar vermede iyi bir yol gösterici Eisenhower Matrisidir:

Tabii ki, bir yöneticinin üstlendiği ilk şey önemli ve acil konulardır, kare I: acilen büyük bir müşteriye ticari bir teklif gönderin, acilen çok önemli müzakerelere gidin, ortaya çıkan bir sorunu acilen çözün çatışma durumuİle anahtar müşteri… Çok fazla şey bu konulara bağlı ve zaman daralıyor ve her şeyin ilk seferde ve çoğu zaman ne pahasına olursa olsun iyi yapılması gerekiyor. Bu gibi konularda harcanan kaynaklar ve yapılan işin kalitesi geri planda kalmakta, yönetim etkisiz hale gelmektedir. Bu tür çok sayıda görev varsa, yöneticinin (ve bu görevlerde yer alan astların) stres düzeyi büyük ölçüde artar. Bu nedenle bu gibi durumların önüne geçebilmek, sistemde hata ayıklamak ve gelecekteki riskleri azaltmak için mevcut tüm fırsatları aramanız gerekir. Ancak tüm bunlar için her zaman zaman vardır.

Bir liderin zamanına ne olur? İlk karedeki soruları çözdükten sonra yöneticinin zamanı kalır ve bir ikilem ortaya çıkar:

gelecekte bu tür vakaların önlenmesiyle meşgul olun, çalışma sistemini iyileştirin, insanları riskli durumlarla daha iyi başa çıkmaları için eğitin ve “yangınları” önleyin (ve bunların hepsi II karedir) veya

Kapıyı "çalan" şeyleri yapın - astlardan gelen talepler, belgeleri doldurmak, mektupları ve çağrıları yanıtlamak - kural olarak, bu tür görevler önemli ölçüde daha az entelektüel çaba gerektirir ve III.

Bir liderin en önemli becerilerinden biri, yalnızca gelen olayların akışına tepki vermek değil, aynı zamanda irade çabasını kullanarak, önce daha önemli şeylere ve ancak daha sonra daha acil, daha küçük olanlara geçerek bağımsız olarak öncelikleri belirlemektir. "kapıyı çalıyorlar."

O zaman ilk karedeki acele işlerin sayısını azaltmak ve gelecekte daha büyük sonuçlar elde etmek mümkün olacak.

Beceri #6: Sorun Giderme Yüksek satış sonuçları elde etmeye çalışan bir yönetici bazen astının işini yapar: ticari teklifleri düzeltir, müşterilerini arar, fiyat müzakerelerine gider. Bu yaklaşım, Eisenhower'ın annesinin III-IV karesinde bir şeyler yaratarak yöneticiyi önemsiz şeylere dağılmaya zorluyor. en önemli şeyi yapın - etkili bir şekilde karar verebilmeleri için astlarınızı geliştirin zor durumlar

kendin. Astları geliştirmek için en güçlü araçlardan biri

geri bildirim - gelecekte işin verimliliğini artırmak için yapılan işin tartışılması.

Geri bildirim konuşmaları, gelişimsel etkisinin yanı sıra güçlü bir motivasyon etkisine de sahip olabilir. Tüm bu avantajlardan yararlanmak için geri bildirimin şu şekilde olması gerekir:özel – açıklar somut örnek

kişiye bağlı davranış; kapsamlı genellemeler içermez. zamanında

- sizin ve geri bildirim astınızın hafızasında hala taze olan yeni bir durumu ifade eder. yapıcı

– gelecekte görmek istediğiniz davranış seçeneklerini önerir. sonuçları olan

– bu davranışın sonuçlarını gösterir: sizi, başkalarını ve iş sürecini nasıl etkilediğini. gelişen

– Benlik saygısını yok etmeyi değil, gelişmeye yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Kötü örnek: “Müşteriyi hiçbir şekilde ikna edemiyorsunuz” iyi örnek

: “Sanırım müşteri, kurulumumuzun “tek kelimeyle daha karlı” olduğunu söylediğiniz için satın almadı, ancak kurulumumuzun analoglarının yarısı kadar sıklıkta bakım gerektirmesi ve %40 daha ucuz olması nedeniyle bunun olduğunu açıklamadınız. sürdürmek." .

Beceri #7: Gelişimsel Konuşma

Kaydetme seçeneklerinden biri gelişimsel konuşmadır. Mesele şu ki, bir astın sorununu çözmek için acele etmiyoruz (III-IV kareler), ve kendisinin karar vermesine yardımcı oluyoruz(takım geliştirme, II kare). Bunu yapmak için bir görüşme sırasında GROW koçluk modelinin aşağıdaki adımlarını uygulamanız gerekir:

Hedef: “Ne elde etmek istiyoruz?”

Astınızın bu durumda amacını ifade etmesine yardımcı olun.

Gerçek: “Seni durduran ne? Önünüzde hangi engeller duruyor? Müşterinin ne gibi itirazları var?”

Astınızın mevcut ve olası engelleri ifade etmesine yardımcı olun.

Seçenekler: “Engeller konusunda ne yapabilirsiniz? Hangi argümanlar ileri sürülebilir? Başka hangi seçenekler var?”

Soruları kullanarak (bir çözüm önermeden), astınızın durumu çözmek için çeşitli seçenekler bulmasına ve en iyisini seçmesine yardımcı olun.

Özet: Bir eylem planı yapın.

Böyle bir konuşmanın amacı, astınıza gelecekte benzer sorunları bağımsız olarak çözmeyi öğretmektir. Bu tür konuşmalar, geri bildirimin gelişmiş bir versiyonu olarak farklı anlarda (zor bir görevi belirlerken, bir astın bir sorunu ele aldığında, halihazırda yapılmış bir işi tartışırken) yapılabilir.

Satış departmanı başkanı, astlarının sorunlarını çözerken gelişimsel konuşmayı sistematik olarak kullanarak sadece "boşlukları kapatmakla" kalmıyor, aynı zamanda ekibi etkili bir şekilde geliştiriyor ve gelecekteki yüksek sonuçlar için güçlü bir temel oluşturuyor.

Sitemiz çerezleri ve diğer kullanıcı meta verilerini kullanır. Sitede kalmak, bu verilerin işlenmesine izin veriyorsunuz.