Umetnost upravljanja in strategije za prihodnost

Jeffrey Moore

Impulzni učinek

Kako preživeti v "modrem oceanu"

Jean-Claude Lareche

Prijatelji in družina, ki osmišljajo naš svet

Zelo smo veseli, da je bila "Strategija modrega oceana" prevedena v ruščino in so ideje, opisane v tej knjigi, na voljo rusko govorečemu občinstvu. Enkrat smo imeli priložnost obiskati Rusijo. To se je zgodilo konec osemdesetih let, ko smo prispeli v Leningrad, kot so v teh letih še vedno imenovali današnji Sankt Peterburg. Presenetili so nas podjetniški duh tistih, s katerimi smo se takrat srečali, energija Rusov in želja po ustvarjanju novih gospodarskih priložnosti.

Vprašanje je naslednje: kako lahko tisti, ki danes poslujejo v Rusiji, usmerijo vso svojo energijo in inteligenco, da se izognejo konkurenci in ustvarijo modre oceane takega tržnega prostora, v katerem ni prostora za konkurenco? kako ruski posel lahko ustvarjajo izdelke in storitve, ki podjetjem zagotavljajo hitro donosno rast in so na voljo množičnim kupcem ne samo v Rusiji, ampak tudi v drugih državah sveta?

Ker je svetovna konkurenca vse močnejša in trgovinske ovire propadajo, je iskanje odgovorov na ta vprašanja pomembnejše kot kdaj koli prej. Knjiga "Strategija modrega oceana" ne predstavlja samo koncepta, temveč ponuja tudi analitična orodja in tehnike, ki jih ponuja vsak rusko podjetje se lahko uporablja na katerem koli področju dejavnosti - od proizvodnje industrijskih izdelkov, ustvarjanja potrošniško blago, zagotavljanje storitev, trgovina na drobno, gostinske in cirkuške predstave - da bi rešili to zastrašujočo nalogo. Z našimi raziskavami v zadnjih petnajstih letih smo opredelili jasne strateške modele za ustvarjanje modrih oceanov za prekinitev začaranega kroga konkurenčnih vojn.

Vabimo vas, da preberete to knjigo in uresničite njene ideje in koncepte v svojem podjetju ali podjetju. Modri \u200b\u200boceani priložnosti ležijo okoli nas. Ni treba tekmovati, kdaj lahko svojo energijo spremenite v delo ustvarjanja.

Uporabite strategijo modrega oceana, da utirate pot novim, donosnim trgom, kjer imajo koristi vsi - podjetja, potrošniki in celotna družba. Upamo, da bo ta knjiga pomagala zgraditi cvetoče rusko gospodarstvo.

Ta knjiga govori o prijateljstvu, predanosti in veri drug v drugega. Skozi prijateljstvo in vero smo se odpravili na pot, raziskovali ideje v tej knjigi in nato sami napisali knjigo.

Naše poznanstvo se je zgodilo pred dvajsetimi leti v učilnici - eden od nas je bil takrat profesor, drugi pa študent. In od takrat sodelujemo, se navdihujemo in podpiramo. Ta knjiga ni zmaga ideje, temveč prijateljstva, ki nam pomeni več kot katera koli ideja iz poslovnega sveta. Zahvaljujoč prijateljstvu so naša življenja postala bogatejša in svetovi lepši. Nihče od nas ni bil sam.

Enostavnega potovanja ni; ni prijateljstva, polnega smeha. Vendar smo vsak dan svoje poti pozdravili z veseljem, saj smo si prizadevali za znanje in popolnost. Strastno smo verjeli v ideje, predstavljene v knjigi. Te ideje niso za tiste, ki samo sanjajo o preživetju. Nikoli nas ni zanimalo preživetje. Če vaše misli omejuje samo on, ne berite naprej. Če pa želite ubrati drugo pot, ustanovite podjetje in z njim gradite prihodnost, v kateri bodo imeli koristi kupci, zaposleni, delničarji in družba.

Ne obljubimo vam, da bo lahko, toda ta pot si zasluži pozornost.

Naše raziskave so potrdile, da ni podjetij, ki bi propadla, niti ne bi bilo večno uspešne industrije. Iz izkušenj smo se naučili, da se ljudje, tako kot korporacije, včasih obnašajo pametno, včasih pa ne. Da bi bili uspešnejši, moramo natančno razumeti, kako nam je uspelo doseči pozitiven rezultat, in ugotoviti, kako ga lahko sistematično reproduciramo. Temu pravimo pametne strateške poteze in ugotovili smo, da je strateški korak k ustvarjanju modrih oceanov najpomembnejši. Strategija modrega oceana želi spodbuditi podjetja, da se rešijo rdečega oceana konkurence, tako da ustvarijo tržno nišo zase, kjer se konkurentov ne morete bati. Strategija modrega oceana predlaga, da obstoječega povpraševanja in pogosto upadajočega povpraševanja ne delimo z drugimi, hkrati pa nenehno gledamo nazaj na konkurenco. Namesto tega se namerava posvetiti ustvarjanju novega, naraščajočega povpraševanja in izogibanju konkurenci. Knjiga ne samo spodbuja podjetja k temu koraku, temveč tudi pojasnjuje, kaj je treba za to narediti. Najprej vam damo nabor analitičnih orodij in perspektiv, ki vam prikazujejo sistematična dejanja po predlagani poti, nato pa preučimo načela, ki opredeljujejo strategijo modrega oceana, in jo ločimo od strateških pristopov, ki temeljijo na konkurenci.

Naš cilj je oblikovati in izvajati strategijo modrega oceana, ki naj bo tako sistematična in učinkovita, kot je sistematična in učinkovita konkurenca v rdečih vodah trga, za katero že vemo. Šele takrat bodo lahko podjetja pametno in odgovorno pristopila k ustvarjanju modrih oceanov, povečala svoje zmogljivosti in zmanjšala tveganje. Nobena družba - ne glede na velikost ali starost - si ne more privoščiti, da bi se spremenila v igralca goljufije na rečnem parniku. Ne more in ne sme.

Ta knjiga je vrhunec petnajstih let raziskav in raziskovanja podatkov v zadnjih 100+ letih. Pred tem je bila vrsta člankov, objavljenih v Harvard Business Review, in akademskih publikacij o različnih vidikih teme. Ideje, modeli in orodja, predstavljeni v knjigi, so bila v praksi že vrsto let preizkušena in dodelana v različnih korporacijah v Evropi, ZDA in Aziji. Knjiga gradi na tem delu in ga razvija z vključevanjem vseh teh idej v skupno strukturo. Ne zajema le analitičnih vidikov, na katerih temelji strategija modrega oceana, ampak tudi nič manj pomembne točkepovezan z ljudmi, kako poslati organizacijo in njene zaposlene po tej poti, kako v njih ustvariti željo po uresničitvi teh idej. Poudarite pomen razumevanja, kako zgraditi zaupanje in zvestobo ter intelektualno in čustveno prepoznavnost. Poleg tega je to razumevanje v središču same strategije.

W. Chan Kim, Rene Mauborgne, „Strategija modrega oceana. Kako najti ali ustvariti trg brez drugih igralcev ”, M: Mann, Ivanov in Ferber, 2014. - 304 str. - Pregled

Strategija modrega oceana

Kako najti ali ustvariti trg,
brez drugih igralcev

Strategija modrega oceana je slab knjigo. A ne samo slabo, ampak nevarno slabo knjigo.

Koliko od nas bi želelo, da menedžerji sledijo našim psevdo-predlogom, še posebej, če bi bili odgovorni za neuspeh?

Stephen Brown,
profesor trženja

VSAK PRAKTIČEN poslovnež ve kaj on bo tisti, ki bo prejel (razen zaradi pomanjkanja konkurence), če bo vstopil na trg edinstvens ponudbo, ki jo zahtevajo stranke.

Dobil bo super dobiček!

Vsaj za nekaj časa.

O tem seveda sanjajo vse v poslu.

Zakaj pa to počnejo le redki? Odgovor je preprost: vedno je težko, včasih zelo težko, včasih pa peklensko težko.

Kakor koli že, kakršen koli marketinški preboj je ustvarjanje.

Ker je ustvarjalcev malo in jih vsi želijo postati, je za akademike velika skušnjava, da ustvarijo recepte za ersatz ustvarjalnost za tiste, ki so "veseli, da so sami prevarani." In teh je na milijone, zato je čudno neverjetnemu uspehu knjige Strategija modrega oceana, ki obljublja, da bo ustvarila super donosne predloge z uporabo dveh foteljevih krivulj in matric.

Na spletni strani založbe MYTH, ki je to mojstrovino predstavila rusko govorečemu bralcu, beremo:

»Ta knjiga je bila prevedena v 40 jezikov in izdana v nakladi več kot 2 milijona izvodov, dvakrat je bila med desetimi najboljšimi poslovnimi knjigami desetletja, postala je najboljša poslovna knjiga leta 2005 v Frankfurtu razstavo knjig in je prejel številne druge nagrade iz uglednih poslovnih publikacij. V sedmih letih, ki so minila od izida, knjiga ni zapustila 10 najboljših poslovnih knjig na Amazon.com in tam zbrala več kot 250 pozitivnih kritik.

O negativnih ocenah bomo govorili kasneje.

Pojdimo z druge strani.

Večina profesorjev trženja v svoji karieri ni zaslužila niti centa za praktično poslovanje. Praviloma se ga bojijo, kot hudič kadila. V njihovem akademskem "stolpu" so udobni slonokoščena"Kjer rodijo teorije, ki so dobre na papirju in neuporabne v težkem poslu za dobiček. Ta knjiga je presenetljiv primer tega. To je še en akademski psevdo predlog, za neuspeh katerega avtorji ne prevzemajo odgovornosti.

Njegova glavna ideja je lepa in romantična:

»Predstavljajte si tržno vesolje, sestavljeno iz dveh oceanov: rdečega in modrega. Škrlatni oceani simbolizirajo vse obstoječe na tej točki v industriji. Modri \u200b\u200boceani predstavljajo vse panoge, ki še vedno obstajajo Ne obstaja.

V škrlatnih oceanih so meje industrije opredeljene in dogovorjene (Kdo, kdaj in kako?), in pravila igre tekmovanje vsi vejo (Oh res!).

Modri \u200b\u200boceani pa predstavljajo neokrnjena tržna območja. (Kaj če se jih dotaknete?)zahtevajo kreativni pristop (Ali tega ne zahteva vse drugo v marketingu?) in dajo priložnost za rast in dobili visoke dobičke... V modrih oceanih konkurenca nikomur ne ogrožaod pravil igre (S sabo?)še ni nameščen. "

Logika knjige

Ob branju knjige sem se prebil skozi kopico nelogizmov in celo neumnosti. Poudarjen 3. del knjige. Na primer, upoštevajte, kaj ste pravkar prebrali:

PREKINITEV : Rdeči oceani obstajajo, imajo konkurenco; modra NEobstaja, ni konkurence. Zato po mnenju avtorjev, če nekaj "obstaja" (se pojavi) na trgu, potem samodejno postane "škrlatno". To pomeni ... da modrih oceanov načeloma ne more biti !!! Lahko samo NE biti.

Kako torej razumeti besedne zveze, kot so »Modri \u200b\u200boceani so bili ustvarjeni je vedno "? Kako lahko ustvarite nekaj, česar NE obstaja?

In če že leta obstajajo monopolne industrije (npr. Xerox in Kodak), brez konkurence? Kakšne barve so njihovi oceani? Rdeča in modra?

Temeljito je potrebno, gospodje, POMEMBNEJŠE!

(Različice te in sorodnih tem vas preganjajo v celotni knjigi.)

Ta sladka obljuba nirvane očara tisoče neizkušenih tržnikov po vsem svetu. Kaj pa dobiček?

Odkar je knjiga izšla leta 2005, to pomeni, da bi moral svet v desetih letih nabrati že tisoče uspešni primeri z uporabo teh navodil, tj. podjetja, ki živijo v "modrem" raju z ogromnim dobičkom.

Ker nisem našel niti enega primera, sem se obrnil na več uglednih modrih gurujev in pol-gurujev, predvsem na www.blueoceanstrategy.com, in prosil za vsaj nekaj dokazano primeri rasti dobička kot rezultat uporabe "modre" teorije.

(Glej spodaj primer dokazanega uspeha turške verige supermarketov Tanzas.)

Poslali so me v knjižnico domnevno takih primerov - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Pridno sem brskal po njem. Nekateri primeri nimajo nič skupnega z modro teorijo; v nekaterih se omenja preprosto kot sinonim za inovacije. In v ozadju: zgodilo se je veliko primerov prej izumi te teorije.

Z drugimi besedami, s praktičnega vidika je ta čudovita fantazija le lutka.

Kako je nastala ta čudežna teorija?

Glavni avtor knjige je W. Chan Kim, ki izvira iz Koreje. To nekaj pojasnjuje. Dejstvo je, da so Korejci znani po hvalevredni izvedbi in ... redki nezmožnosti ustvarjanja kreativnih idej. (Za Ruse je ravno obratno.) Korejci slednjo pomanjkljivost več kot kompenzirajo s kopiranjem in zadolževanjem. (Rusi imajo svoj ponos!)

Hkrati Korejci, tako kot alkimisti, nenehno iščejo kreativne proteze, kot je Kotlerjevo "stransko trženje". Za pečjo so se navadili in več nashenskih privržencev TRIZ a - mehanistične teorije, ki jo včasih imenujejo tudi "duševna samozadovoljevanje". Tako je v Koreji na sodišče prišla "Strategija modrega oceana". Koreja si prizadeva za ustvarjanje t.i. "Ustvarjalno gospodarstvo". Z neznanim uspehom.

Ta knjiga je prav tako posvečena poslovni ustvarjalnosti. Nisem pa prepričan, da so "modri" avtorji sami ustvarili vsaj nekaj kreativnega v poslu. Razen same knjige, seveda.

V poslu lahko za resnično ustvarjalno štejemo samo tisto, kar vodi do dobička. V oglaševanju je torej že dolgo upravičeno verjeti, da če oglaševanje ne prodaja, potem ni ustvarjalno. Vse drugo je zapravljanje virov. Smešno je, da mnogi tržniki, tako akademiki kot tudi praktiki, nekako niso opazili, da oceani nimajo nič skupnega z dobičkom. To je prazen postopek zaradi procesa.

[Dragi bralci, hvaležen bi bil za vaše primere uspešne praktične uporabe modrih krivulj, matric, definicij itd. - koliko dodatnega dobička so vam prinesli?]

Mimogrede, o dokazanih rezultatih.

Nekaj \u200b\u200bur po objavi tega pregleda sem prejel odgovor:

»Hvala, Aleksander Pavlovič. Želeli smo le na trening Blue Ocean Strategy, ki je pred kratkim potekal na PRODEXPO 2015. Očitno "Na podlagi ..." in "Od ustvarjalcev ...". Hvala bogu, da nismo. 75.000 RUB za tri bi delovalo ... "

Kot pravijo v eni šali - malenkost, a lepo.

Skoraj vsa poslovna izobraževanja so daleč od življenja, najbolj oddaljeni pa so učitelji strategije in načrtovanja.

V knjigi naših profesorjev se besede "strategija" in "strateška" srečata kar 650-krat (!?), In to v najbolj neverjetnih kontekstih in kombinacijah. Še posebej so me navdušili "sejem vizualne strategije" in "podstrategije". Zdi se, da avtorji vsako kihanje štejejo za strateško.

Za avtorje je jedro modre strategije koncept "strateškega platna" - mimogrede bi bilo pravilneje, če bi ga prevedli kot "sliko" ali "platno") in "strateško potezo". Sredi knjige sem se v njih povsem zmedel. Tu so definicije teh epohalnih paradigem:

X je diagnostično orodje in vznemirljiva stavba o strategiji modrega oceana.

Y. – gre za sklop ukrepov in odločitev vodstva, povezanih z razvojem velikega poslovnega predloga, ki tvori nov trg.

Kaj je kaj

Na splošno knjiga navdušuje z dišečim šopkom izrazov. Kako vam je všeč ta vrtnica - "vrednostna inovacija". Izkazalo se je, da je vrednost mogoče inovirati!

»Vrednostne inovacije so temelj strategije za modri ocean. To imenujemo inovacija vrednosti (In potem je samo čudovit logičen prehod. Pripnite se!), ker namesto da bi vsa svoja prizadevanja usmerili v boj proti konkurenci (Ali res obstajajo takšni "borci"!?), naredite konkurenco nepotrebno (Preprosto in enostavno!), ustvarjanje (Kako točno?) tak preskok vrednosti za kupce in za podjetje, ki s tem odpira nov tržni prostor, ki ga konkurenca ne pokriva. "

Pametni bralec, uporabimo logiko avtorjev na drugih področjih. Na primer:

Namesto da bi se borili proti kriminalu, kriminal naredite nepotrebnega.

Namesto da bi se borili proti požaru, požari postanejo nepotrebni.

Začutili ste, kako čudovito je takoj postalo vaše življenje !!!

Daljinsko 3 mesece

(Še vedno nisem povsem ugotovil, kaj je "vrednost". Glejte "Vrednost, USP in prodajne točke.")

Pes je pokopan z besedo "ustvarjanje", to je izumljanje. Na tisoče podjetij na različnih področjih že leta skuša nekaj ustvariti in izumiti, a le redko komu uspe. In tukaj je predlagano, da to storimo nekako mimogrede, samo žongliramo z zelo nejasno opredeljenimi koncepti inovacij in vrednosti. Briljantno!

In tukaj je razlaga:

»Ustvarjajo se vrednostne inovacije (Kako?) na področju, kjer ukrepi podjetja ugodno vplivajo na strukturo stroškov in na vrednostni predlog za stranke. "

Spet nisem ničesar razumel. In ti? Nekateri stroški oziroma njihova struktura so padli z neba. Stroški za kaj? Mogoče vam bo ta slika kaj pojasnila:

Prišlo je tudi do neke vrste diferenciacije.

Zakaj bi bilo treba stroške zmanjšati? Včasih so upravičeni razlogi naraščajoči stroški ki ga spremlja rast dobička.Mimogrede, številne novosti zahtevajo dodatne stroške.

Samo Bog natančno ve, kako so avtorji izbrali kazalnike za os abscise. Če so to merila za ocenjevanje vina s strani kupcev, se s tem težko strinjamo. Zakaj so v tem vrstnem redu? Presenetljivo je predvsem, da avtorji v svojih "platnih" na prvo mesto postavljajo ceno. Itd. itd.

Skrbna analiza tega nerodnega "platna" bi vzela veliko časa in prostora. In bi dali nerodne rezultate!

To pa še ni vse.

»Ko krivulja vrednosti podjetja ali njeni konkurenti (!?) izpolnjuje tri kriterije za dobro strategijo modrega oceana - has osredotočenost, divergenca in moto(!?), to pomeni, da je podjetje na pravi poti. "

Ste ga posneli? Ste pozabili geslo?

Gospodje, ali se lahko na kratko odmorimo od takšnega plazu "modrosti"?

Tu je vse super. Le malenkost ni jasna - kaj in kako natančno je treba "ustvariti"? Če ima podjetje odgovor na to vprašanje, potem ne potrebuje nobenih raznobarvnih teorij, iztisnjenih iz prsta.

Če ste recimo začetnik in resnično želite postati priljubljeni in zaslužiti, potem lahko v duhu te knjige ponudite »šest načel«, »štiri akcije«, »tri kriterije«, vklj. in ... priporočilo za "pisanje genialne knjige." Kakšno vrednost bi imelo takšno (plačano) priporočilo za vas?

Kako pride do inovacij?

Drugače. A v vsakem primeru nobenih patetičnih stranskih modrih poskusov!

Lahko bi bil vpogled tehničnega in / ali tržnega vizionarja.(na primer ustanovitelj Sony Akio Morita) ; mukotrpno znanstveno delo(Edison) ; stranski proizvod pri raziskavah (veliko primerov) in / ali temeljito tržno revizijo(še več primerov).

Opazovanje. - Najuspešnejše produktne in organizacijske ideje v trženju so povezane z opazovanjem.

Genij inovacij Akio Morita je dejal: »Skrbno opazujte, kako ljudje živijo, učite se iz opazovanj intuitiven občutek kaj si morda želijo in to naredijo. "

John Scully: »Dober tržnik mora biti konceptualno intuitiven, iskati mora različne perspektive za reševanje starih problemov. Svet mora videti drugače ... Pri iskanju drugačnih pristopov mora biti neverjetno iznajdljiv. "

Opazovanje spodbuja domišljijo.

Domišljija. - Theodore Levitt je zapisal: "Izhodišče uspeha pri trženju je tržna domišljija." Nadaljuje: "To, kar ga ločuje od drugih vrst domišljije, je, da ponuja edinstven vpogled v stranke, njihove težave in priložnosti, da pritegnejo njihovo pozornost in njihove navade."

Nekateri preboji so rezultat skrbne tržne analize.

Analiza trženja. - Turška veriga supermarketov Tanzas je tako kot vsi drugi sprva uporabljala standardne programe (zvestoba itd.). Izgube so dosegle 100 milijonov dolarjev.

Novi direktor Servet Topaloglu, človek z neverjetno marketinško miselnostjo, je v nekaj mesecih ustvaril nov program. Njeno izhodišče je bilo analizirati odzive stotin kupcev na vprašanje - Kaj vam NI všeč v supermarketih?Ustvarjen je bil manifest o neverjetnih pravicah potrošnikov in sprejeto je bilo veliko subtilnih odločitev, usmerjenih v stranke.

V letu in pol so se dohodki Tanzasa podvojili. Omrežje je postalo najbolj donosno v Turčiji.

vzorec ustvarjanja modrega oceana

vzvod produktivnosti potrošnikov

indeks idej modrega oceana

pošten postopek

nekoherentna strategija

usmerjeno vodstvo

strukturalistični / rekonstrukcionistični pogled

idealna vrednost

posredno trženje

strateške skupine

šest načinov za spreminjanje meja industrije

faza vizualnega prebujanja

Kaj pomeni vsak od njih, vam ne bom povedal - ko se seznanite z naslednjim neverjetnim izrazom, je njegova definicija po nekaj straneh pozabljena. Avtorji so jih najverjetneje ustvarili, da bi bilo besedilo bolj učeno. In razpršiti količino besedila.

Knjiga je preprosto opremljena z okornimi grafi in tabelami.

Izbirčni zahodni recenzenti ugotavljajo, da je knjiga polna "brezšivnih" idej. Nekateri so delno uporabni, na primer osnutek kontrolnega seznama za analizo cikla nakupa ( odkriti). Če zaslužite nekaj denarja, tako da ga bolj usmerite k strankam in se približate resničnosti, potem ga lahko precej uporabite. Še posebej za začetnika trženja.

Mimogrede, tudi ta novinec bo neškodljivo, če se bo seznanil z nekaterimi inovativnimi primeri iz knjige. Hkrati pa ne smete biti pozorni na to, da na noben način niso povezani z "Oceani". Zanimivi so že sami po sebi.

"In če odjemalec ni uporabnik, morate razširiti krog, da bo vključeval uporabnike."

Kaj bi to pomenilo?

Če na primer starši nekaj kupijo za svoje majhne otroke, je treba doseči predšolske otroke.

Tu bom morda končal svojo ne preveč jedko analizo. Ta knjiga je še en nesrečen primer besedila, ki bi si za razmislek vzel več prostora kot besedilo samo.

Zaključek

Vsaka knjiga, ki je nima praktične uporabe, ki si za njegovo asimilacijo vzame veliko časa in vliva neupravičene upanje, je škodljivo. Resni strokovnjaki tako mislijo.

Poiščite "strategijo modrega oceana" + eno od naslednjih besed: "fantazija", "željno razmišljanje", "nevarno", "puh" (nekaj trivialnega, površnega) in preveč poenostavitev. Rezultati vas bodo navdušili. Zanimivo je primerjati "Oceane" s hitro hrano za poslovno razmišljanje (fast food za poslovno razmišljanje).

Nekateri strokovnjaki so si vzeli čas za pisanje dobrih kritik (v angleščini) - zahvaljujoč se jim za to. Eden najobsežnejših:

Nekaj \u200b\u200bcitatov iz nje:

"Opisana orodja so dobra za retrospektivno analizo, niso pa primerna za ustvarjanje novega."

"Glavna napaka teorije je, da ustvarja napačno predstavo, da deluje."

Edini "upravičenci" vse te modrine so avtorji seminarjev in člankov. Takoj so se lotili teme in uspešno rezali kupone, obesili modre rezance na ušesa naivnih preprostih. Nekaj \u200b\u200bprimerov:

Rusija je država ljubiteljev vsega po naročilu ščuke. Zelo spoštujemo "hitro / enostavno / WOW trženje". Torej mislim, da modri dogodki ne trpijo zaradi pomanjkanja strank.

Zdi se, da so modri odseki aktivno vključeni v programe različnih fakultet.

Menim, da so naši drzni programerji že vdali nekakšen program za izračun "platna", "vrednostnih inovacij" itd. In kaj? Njihovi kolegi so že pripravili program "Kako povečati učinkovitost sistema za avtomatizacijo trženja?" ...

In res je - tržnike je treba dolgo časa zamenjati z računalniki.

Nekateri tržniki so presenečeni, da je to knjigo izdal častitljivi Harvard University Press: "To knjigo bi morali brati profesorji s Harvarda - kaj so mislili, ko so dovolili, da jo objavi Harvard University Press."

Z založniki je lažje - objavljenega nihče resno ne analizira. (Glej na primer "Miti o" MITU "".)

En recenzent pri Amazonu piše: "To je knjiga, ki je napisana zato, da bralci rečejo WOW." (»To je knjiga, ki ji je napisano vau bralci «.) Kdo je naš» vodja WOW «v marketingu? Mislim, da ste že uganili. Vsi tudi razumejo, katera založba je bila preprosto dolžna izdati ta VOUcher.

Založba MYTH vam je zgoraj povedala o osupljivem uspehu knjige. Vklj. in o uspehu knjige na Amazon.com: "... in tam prejel več kot 250 pozitivnih ocen."

Moral bi dodati:

Prekleto, britanski filozof mora imeti prav javna osebnost in matematik Bertrand Russell, ki je rekel:

"Glede na neumnost večine ljudi je razširjen pogled prej neumen kot razumen."

Russell je živel 98 let. Škoda, da ta modrec ni dočakal razcveta akademskega trženja. Želim si, da bi bil presenečen nad duševnimi in moralni značaj njeni predstavniki!

P.S. Dragi mladi tržniki, ne dojemajte ničesar o verovanju v marketinško literaturo brez dokazov in utemeljitev. Usposobite svoje kritično trženjsko razmišljanje. Ne postanite žrtev "Učinek čiste neumnosti pri trženju" .

Mislite, mislite, mislite, dragi prijatelji.

Misli s svojo glavo, hudiča!

Knjiga Chan Kim in Rene Mauborgne je posvečena resni temi - poslovni strategiji. Zdi se, da je tema zelo obsežna, globoka in zapletena, toda avtorji te knjige so o njej lahko pisali tako, da so postale jasne številne točke. Knjiga strukturirano predstavlja informacije s pojasnili in primeri, ki navdihujejo in omogočajo popolnejše razumevanje.

Vsak podjetnik bi rad delal v idealnih razmerah, ko je po njegovem izdelku povpraševanje, stroški minimalni in tekmecev ni. A to se zgodi le redko. In predvsem zaradi dejstva, da ljudje niti ne poskušajo pogledati situacije širše in poiskati drugih možnosti. Preprosto se razvijejo v tem, kar že obstaja, trudijo se zaslužiti več ali znižati ceno malo več ali privabiti malo več kupcev. Takšne razmere običajno imenujemo rdeči ocean, v katerem je vsak pripravljen raztrgati vse konkurente. Avtorji knjige pišejo, da lahko sami opravite raziskavo in sami poiščete modri ocean, v katerem ne bo takšnih težav.

Knjiga ponuja praktična orodjato vam bo pomagalo razumeti, kakšno mora biti podjetje, da ne bo konkurence in da bodo minimalni stroški. Najti morate svojo pot, po kateri ni hodil še nihče. Tu so značilnosti dobre strategije, povedano je, katere pomembne ukrepe je treba izvesti. Drugi del se osredotoča na jasno praktična priporočila in primeri iz izkušenj drugih podjetij. Bralci se bodo lahko naučili ovrednotiti lastno idejo, da bodo razumeli, ali jo je mogoče graditi na njej uspešno poslovanje... Tretji del govori o vseh težavah, ki se lahko pojavijo, in svetuje. To knjigo lahko ločimo od vrstnikov, saj vsebuje veliko uporabnih in praktično uporabnih informacij.

Na našo spletno stran lahko brezplačno in brez registracije v formatu fb2, rtf, epub, pdf, txt prenesete knjigo "Strategija modrega oceana. Kako najti ali ustvariti trg brez drugih igralcev" avtorjev Chan Kim in Renee Moborn. rezervirajte preko spleta ali kupite knjigo v spletni trgovini.

Po objavi prve objave so nam čestitali za vstop v "škrlatni ocean" konkurentov (poslovnih morskih psov?), Ki so se med seboj raztrgali.

Toda odločili smo se, da ne bomo obupali, da ne bomo izgubljali časa in se spomnili idej iz knjige "Strategija modrega oceana", koristne za vsakega podjetnika-inovatorja, ki razmišlja o razvojni strategiji svojega podjetja. Knjiga je izšla pred 10 leti, a po našem mnenju na temo inovacijske strategije ni napisano nič boljšega. Kritiki seveda lahko trdijo, da ideje avtorjev niso nove in da je priljubljenost knjige zagotovila čudovito ime... Vsekakor pa je gotovo, da knjiga pomaga jasno organizirati vse na policah in ponuja orodja za iskanje inovativne strategije.

"Edini način, da premagamo konkurenco, je prenehanje poskusov zmage."

Primerjava vojaškega spopada in tržne konkurence je trdno zasidrana v množični zavesti in se zdi povsem logična. Konkurenčna podjetja so sovražniki, ki se med seboj borijo na bojnem polju. Poskušajo si povrniti svoj del ozemlja - tržni delež, sprostiti nadomestke izdelkov ali ponuditi podobne storitve z manjšimi spremembami ali po nižji ceni. Trg, natrpan s tekmeci, ki se med seboj trgajo, je kot škrlatni ocean, premočen s krvjo.

Napisanih je veliko knjig in priročnikov, ki opisujejo strategije poslovanja in konkurence v rdečem oceanu.

Knjiga o strategiji modrega oceana ponuja drugačen pristop - preseči znana področja trga in paradigmo ostre konkurence škrlatnega oceana ter se osredotočiti na neokrnjena območja, tako imenovane modre oceane, kjer ni konkurentov, vendar obstajajo je velik potencial za razvoj podjetja.

V modrih oceanih konkurenca nikomur ne ogroža, saj pravila igre še niso določena.

Za jasno predstavitev ideje o modrem oceanu avtorji kot primer navajajo cirkuško industrijo, ki je zaradi sodobnejših otroških hobijev hitro izgubljala svojo priljubljenost.

Vendar je Cirque du Soleil dosegel neverjeten uspeh v na videz obsojeni panogi. V čem je skrivnost njenega uspeha? Družba ni šla po pretečeni poti in ni uporabila tako klasičnih cirkuških elementov, kot so okrogle arene, predstave živali in klovna. Cirque du Soleil vključuje najboljše elemente cirkusa in gledališča - akrobacije najvišjo raven in svetlih konceptualnih predstav in se znebila vsega, kar ni sodilo v okvir njenega novega koncepta.

Poleg tega se je podjetje spremenilo ciljna publika cirkus, prehod z otrok na odrasle, ki plačujejo. Dejansko je Cirque du Soleil na novo izumil cirkus in odprl nišo, ki je še nihče ni zasedel. Zaradi tega iznajdljivega pristopa je Cirque du Soleil potreboval manj kot 20 let, da je presegel prihodek, ki ga je dosegel v nekaj več kot 100 letih nastopov slavnih cirkusov, kot je Ringling Bros. in Cirkus Barnum & Bailey.

Obstaja še veliko drugih primerov ustvarjanja modrih oceanov. Na primer, podjetje za naravno kozmetiko The Body Shop ali Southwest Airlines sta proračunske lete naredila zabavne in donosne.

Pomembno je razumeti, da koncept modrih oceanov ne zanika vloge znanega konkurenčnega okolja. Toda ko v nekaterih panogah ponudba začne presegati povpraševanje, ukrepi za boj proti konkurentom niso več dovolj za polno rast podjetja. Za nadaljnjo rast se morajo podjetja osredotočiti na ustvarjanje modrih oceanov.

Kako ustvariti modri ocean

V središču strategije modrega oceana so vrednostne inovacije. Vrednostne inovacije niso konkurenčna prednost, ampak nekaj, zaradi česar je konkurenca zaradi doseganja popolnoma nove ravni podjetja preprosto nepotrebna.

V nasprotju s klasičnim konkurenčnim pristopom strategija vrednostne inovacije ne zahteva izbire med nizko ceno in visoko vrednostjo. Ta strategija vam omogoča, da hkrati ustvarite visoko vrednost z nizkimi stroški.

Strateško platno

Konstrukcija strateškega platna se izvaja na naslednji način:

Najprej, je treba poudariti ključni dejavniki panoge, ki so skupne vašemu predlogu in predlogu konkurentov (in jih narišite vzdolž vodoravne osi na grafu). Na primer za prehrambene izdelke so to lahko stroški, okus, izbor, embalaža, prestiž podjetja itd.

Drugič, za vsako značilnost, poudarjeno v prvem odstavku, morate oceniti stroške ali obseg ponudbe (na primer široko ali ozko, visoko ali nizko). Navpična os in bo pokazala oceno teh dejavnikov.

Na primer, višja kot je cena izdelka, višja bo lokacija tega faktorja glede na navpično os.

Tretjič, je treba na grafu povezati nastale točke za vsako podjetje. Nastale krivulje so po terminologiji avtorjev "krivulje vrednosti". So vizualni prikaz strategij organizacije ali skupine podjetij.

Slike krivulje vrednosti za konkurenčna podjetja v škrlatnem oceanu bodo podobne oblike (in se lahko celo prekrivajo), v nasprotju s slikami krivulje vrednosti za podjetja, ki so inovativno vrednost.
Tako strateško platno ni le odraz trenutnega stanja v določeni panogi, temveč vizualno predstavlja delovanje konkurentov.

Je tudi priročno orodje za razvoj nove alternativne strategije podjetja.
Če želite ustvariti modri ocean, potem vaša strateška platna ne smejo biti podobna tistim vaših konkurentov. Kako lahko to storim?

Niti znižanje cen niti raziskave potrošnikov ne bodo odgovor. »Raziskave so pokazale, da potrošniki želijo več tega, kar že imajo. In ne morejo ničesar svetovati o nečem, kar še ne obstaja na trgu ”.
Ustvarjanje modrega oceana zahteva globlje spremembe - premik od konkurence k alternativam in preusmeritev s poskušanja zadovoljiti tipične stranke v panogi - na oblikovanje strank, ki prej niso bile v tej panogi.

Ilustrativni primer je avstralsko podjetje Casella Wines, ki se je po odločitvi za vstop na ameriški trg z vinom in po preučevanju dejavnikov v industriji ni ponovilo modela strateškega platna konkurentov - prodaja drago in starano vino za poznavalce, bistveno spremenila položaj strateških dejavnikov platna, ustvarila novo industrijo - vino za ljudi, ki ga ne razumejo. Podjetje je začelo proizvajati vino za vse - vino, ki ga je primerno piti na zabavah skupaj s pivom in koktajli.

Kot rezultat tega je v dveh letih zabavno vino postalo najhitreje rastoča znamka v zgodovini avstralske in ameriške vinske industrije, pa tudi glavno vino, uvoženo v ZDA, ki prehiteva francoska in italijanska vina.

Model štirih akcij

Po analizi svojega trenutnega položaja na trgu in položaja konkurentov si zastavite štiri vprašanja:

1. Katere konkurenčne dejavnike, opredeljene in sprejete v panogi, je mogoče odpraviti?
Na primer ukinitev natakarjev v restavracijah s hitro prehrano.
2. Katere konkurenčne dejavnike je treba znatno zmanjšati v primerjavi z industrijskimi standardi?
Na primer bogastvo okusa vina, razpon in obdobje staranja, kot na primeru Casella Wines.
3. Katere dejavnike je treba bistveno izboljšati glede na industrijski standard?
Na primer pri ustvarjanju spletne glasbene trgovine iTunes apple bistveno povečali ključne dejavnike, kot so visoka kvaliteta zvok; širok spekter melodij; možnost nakupa tematskih zbirk pesmi.
4. Katere dejavnike je treba ustvariti iz tega, kar industrija še nikoli ni predlagala?
NetJets je na primer ustvaril posebna ponudba za poslovne stranke - delno lastništvo letal, ki strankam omogoča prihranek časa, zapravljenega v čakalnih vrstah na rednih komercialnih letih, in denarja, saj je bila ponudba NetJetov veliko cenejša od stroškov lastništva letala.

Prvi dve vprašanji pomagata prepoznati možnih načinov prihranki pri stroških, na katere konkurenti niso pozorni. Zadnji dve vprašanji sta namenjeni iskanju povečanja vrednosti vaše ponudbe za kupca in ustvarjanju novega povpraševanja.

Načela za ustvarjanje modrih oceanov

1. načelo: redefiniranje meja obstoječega trga

1. Bodite pozorni na alternativne panoge.
Primeri alternativnih panog so restavracije in kinodvorane. Gre za različne panoge, ki pa z vidika prijetne zabave za stranko predstavljajo alternative.

Ključno pri iskanju primerne alternative je videti in razumeti dejavnike, ki kupce vodijo k izbiri med alternativnimi panogami.

2. Drugi način je razmisliti o tako imenovanih strateških skupinah - podjetjih in panogah, ki imajo podobne strategije.
Na primer, v avtomobilski industriji obstajata strateška skupina luksuznih avtomobilov in strateška skupina poceni avtomobilov. Konkurenca poteka znotraj teh skupin: luksuzni in poceni avtomobili tekmujejo le med podjetji v svojih kategorijah.
Ključno za ustvarjanje modrega oceana v takem okolju je ugotoviti, kako se stranke vodijo pri izbiri med določeno skupino.

Curves, veriga poceni ženskih fitnes klubov, je dober primer uspešne izvedbe te poti. Podjetje je ustvarilo priljubljen format fitnes kluba, tako da je ugotovilo, da želijo ženske izgledati dobro in biti v kondiciji, pri čemer pa zaradi številnih motenj doma raje hodijo v fitnes klube, namesto da bi se udeleževali video ur. A hkrati so v običajnih fitnes klubih v zadregi zaradi možnosti, da moškim, ki obiskujejo fitnes klube, ne zgledajo najbolj privlačno. Curves so ponudili izhod - poceni fitnes klubi izključno za ženske s preprostimi vadbenimi napravami. Tako je podjetje sprejelo ključne dejavnike dveh strateških skupin fitnes trga - dragi fitnes klubi in video vaje za samostojne športe.

3. Tretji način je pozornost na verigo kupcev. V nekaterih panogah podjetja ciljajo na določene segmente kupcev - nekateri se osredotočajo na veliko prodajo, nekateri na posamezno prodajo. Kupec in uporabnik sta pogosto različni osebi, kar omogoča ciljanje na skupino kupcev, s katero konkurenti ne sodelujejo. Tako je danski proizvajalec insulina Novo Nordisk po zaslugi izdelka NovoPen (injekcijski peresnik za injekcijo insulina) lahko neposredno sodeloval s sladkornimi bolniki in obšel običajno shemo prodaje izdelkov prek zdravnikov.

4. Četrti način je razmisliti o možnosti uvedbe dodatnih izdelkov ali storitev. Na primer večje knjigarne Borders in Barnes & Noble so popestrile nakupovanje, tako da so svoje sobe opremile s kavči in fotelji ter odprle kavarne.

5. Peti način je analiza funkcionalne in čustvene privlačnosti izdelka za stranke. Priložnost za ustvarjanje modrega oceana se tukaj pojavi z motenjem običajnih načinov konkurence, ki se nanašajo bodisi na ceno in funkcijo (funkcionalna privlačnost) bodisi na občutke in čustva kupca (čustvena privlačnost).

Modri \u200b\u200bocean lahko ustvarite tako, da funkcionalno usmerjenemu modelu dodate čustveno komponento ali obratno in s tem premaknete meje trga in spodbudite novo povpraševanje.

Dva najbolj znana primera sta Swatch, ki je funkcionalno usmerjeno nizkocenovno industrijo ur preoblikoval v čustveno usmerjenega trendseterja, in The Body Shop, ki je storil ravno nasprotno, iz čustveno usmerjenega kozmetičnega podjetja se je preoblikoval v funkcionalno, poslovni slog hiša kozmetike.

6. Šesta in najtežja pot je poskusiti pogledati v prihodnost. Njeno bistvo ni le napovedovanje in prilagajanje prihodnjim spremembam, temveč analiza, kako bo trenutni novi trend v prihodnosti spremenil trg in kako lahko vpliva na poslovni model podjetja in vrednost njegove ponudbe za stranke.
Dober primer te poti je CNN, ki je prvi prešel na format oddaje 24/7 in pravilno ocenil svetovni trendi informacijski trg.

2. načelo: osredotočite se na splošno sliko, ne na številke

»Predstavljajte si tipičen strateški načrt. Začne se z dolgim \u200b\u200bopisom pogojev v panogi in stališča podjetja do konkurentov.
Nato sledi razprava o tem, kako povečati svoj tržni delež, osvojiti nove segmente ali zmanjšati stroške, čemur sledi oris neštetih ciljev in pobud. "

Da ima izbrana strategija potencial za rast, mora izpolnjevati tri parametre:

1) strategija mora biti osredotočena na določen dejavnik panoge in ne sme biti razpršena po vsem;
2) strategija se mora razlikovati od strategij konkurentov in se zato krivulja vrednosti podjetja ne sme prekrivati \u200b\u200bz vrednostnimi krivuljami konkurentov;
3) strategijo lahko izrazimo v obliki jasnega in privlačnega slogana.

Načelo 3: preseganje obstoječega povpraševanja

Zato je za podjetje, ki želi ustvariti modri ocean, smiselno biti pozoren na nenaročnike panoge. Namesto da bi si prizadevali zadovoljiti vse možne potrebe obstoječih kupcev, je treba najti nekaj skupnega, kar bi lahko cenili tisti, ki trenutno ne pripadajo strankam v tej panogi. Tako je Cirque du Soleil od otrok, ki so bili običajni odjemalci cirkusov, preusmeril k odraslim, ki plačujejo, Cassella Wines pa je začela prodajati vino tistim, ki ga prej niso pili.

4. načelo: pravilno strateško zaporedje

Da bi strukturirali ta postopek, avtorji predlagajo, da si zastavimo štiri vprašanja po vrsti:

1. Ali je vaša ponudba za kupca izjemne vrednosti?
2. Ali je cena, ki jo določite, primerna za večino kupcev?
3. Ali vam stroški omogočajo dobiček?
4. Katere so ovire za izvajanje vašega predloga? Ali jih je mogoče vnaprej premisliti?

Uspešna strategija modrega oceana pomeni pozitivne odgovore na vsa štiri vprašanja.

Načelo 5: Premagovanje organizacijskih protislovij

1. Notranji odpor zaposlenih, ki jih je treba prepričati o pravilni spremembi strategije.
Da bi odpravili to protislovje, avtorji priporočajo uporabo "usmerjenega vodenja", ki omogoča hitrejše in cenejše izvajanje temeljnih sprememb. Bistvo namenskega vodenja je zmožnost motivirati druge, da sprejmejo novo strategijo, ne z urniki, načrti, številom in abstraktnimi kategorijami in pozivi, temveč z lastnimi izkušnjami. Na primer, vodja newyorške policije Bill Bratton je v obdobju potrebnih reform celotno vodstvo prisilil, da se je premikalo le s podzemno železnico.
Policijsko vodstvo se je moralo vsak dan soočati z agresijo, prosjačenjem in huliganizmom, kar je na koncu pospešilo sprejetje nove strategije dela.

2. Omejeni viri. To se nanaša na razširjeno prepričanje, da velike spremembe zahtevajo velike izdatke.
Da bi spremenili strategijo podjetja, ki ima le omejene vire, se je treba osredotočiti na že razpoložljiva sredstva in jih usmeriti na tako imenovane vroče točke - tista področja dejavnosti, ki prinašajo največji vpliv z najnižjimi stroški (nasprotni pojav - "hladne točke"). Na primer, vodja policije v New Yorku Bratton je poslal največ policistov na najnevarnejše postaje podzemne železnice, medtem ko je bila policija prej enakomerno razporejena po postajah.

3. Motivacija - ključne zaposlene je treba motivirati za ukrepe, ki prispevajo k izvajanju strategije.

Najprej najti med zaposlenimi v podjetjih rojene voditelje, ki uživajo spoštovanje in avtoriteto.
- Drugič, po mnenju avtorjev je treba te ljudi "postaviti v akvarij", to je, da jim ustvarijo takšne delovne pogoje, zaradi katerih bodo na vidiku in so odgovorni za svoja dejanja.
- Tretjič, da se naloge zdijo bolj izvedljive, zahtevne naloge treba se je razbiti na majhne.

4. Politične spletke - obstaja nasprotovanje tistih, katerih preobrazbe vplivajo na interese. " Glavno načelo v boju proti spletkam - ne borite se z njimi sami. "

Da bi premagali to resno oviro, morate vnaprej:

Poiščite pomoč pri tistih, ki imajo koristi od spremembe strategije;
- nevtralizirati in izolirati tiste, ki bodo od tega izgubili največ;
- pridobiti podporo izkušenih zaposlenih, izkušenih v političnih spletkah.

Načelo 6: Izvedbeni postopek sestavite v strategijo

Zavzetost - pomeni, da so zaposleni vključeni v strateške odločitve;
- Pojasnilo - pomeni, da morajo vsi zainteresirani zaposleni v podjetju razumeti razloge za izvajanje nove strategije;
- jasnost pričakovanj (pričakovanja) - pomeni, da morajo zaposleni jasno razumeti svoje cilje, odgovornosti in odgovornost za njihovo izvajanje, ki nastanejo v povezavi z izvajanjem nove strategije.

Življenjski cikel modrega oceana

Da tega procesa ne bi spregledali, avtorji priporočajo redno spremljanje krivulj vrednosti. Če se vaša krivulja začne združevati z krivuljami vaših konkurentov, je to znak, da vaša uspešnost upada in čas je, da poiščete načine za ustvarjanje novih tržnih prostorov.

Vedno si je treba zapomniti, da iskanje modrega oceana ni enkratni, ampak dinamičen proces.

O nas

Delimo ključne ideje iz najboljših literarnih knjig. V našem

Po objavi prve objave so nam čestitali za vstop v "škrlatni ocean" konkurentov (poslovnih morskih psov?), Ki so se med seboj raztrgali.

Toda odločili smo se, da ne bomo obupali, da ne bomo izgubljali časa in se spomnili idej iz knjige "Strategija modrega oceana", koristne za vsakega podjetnika-inovatorja, ki razmišlja o razvojni strategiji svojega podjetja. Knjiga je izšla pred 10 leti, a po našem mnenju na temo inovacijske strategije ni napisano nič boljšega. Kritiki seveda lahko trdijo, da ideje avtorjev niso nove, čudovit naslov pa je zagotovil priljubljenost knjige. Vsekakor pa je gotovo, da knjiga pomaga jasno organizirati vse na policah in ponuja orodja za iskanje inovativne strategije.

"Edini način, da premagamo konkurenco, je prenehanje poskusov zmage."

Primerjava vojaškega spopada in tržne konkurence je trdno zasidrana v množični zavesti in se zdi povsem logična. Konkurenčna podjetja so sovražniki, ki se med seboj borijo na bojnem polju. Poskušajo si povrniti svoj del ozemlja - tržni delež, sprostiti nadomestke izdelkov ali ponuditi podobne storitve z manjšimi spremembami ali po nižji ceni. Trg, natrpan s tekmeci, ki se med seboj trgajo, je kot škrlatni ocean, premočen s krvjo.

Napisanih je veliko knjig in priročnikov, ki opisujejo strategije poslovanja in konkurence v rdečem oceanu.

Knjiga o strategiji modrega oceana ponuja drugačen pristop - preseči znana področja trga in paradigmo ostre konkurence škrlatnega oceana ter se osredotočiti na neokrnjena območja, tako imenovane modre oceane, kjer ni konkurentov, vendar obstajajo je velik potencial za razvoj podjetja.

V modrih oceanih konkurenca nikomur ne ogroža, saj pravila igre še niso določena.

Za jasno predstavitev ideje o modrem oceanu avtorji kot primer navajajo cirkuško industrijo, ki je zaradi sodobnejših otroških hobijev hitro izgubljala svojo priljubljenost.

Vendar je Cirque du Soleil dosegel neverjeten uspeh v na videz obsojeni panogi. V čem je skrivnost njenega uspeha? Družba ni šla po pretečeni poti in ni uporabila tako klasičnih cirkuških elementov, kot so okrogle arene, predstave živali in klovna. Cirque du Soleil je absorbiral najboljše elemente cirkusa in gledališča - akrobacije na visoki ravni in živahne konceptualne predstave ter se znebil vsega, kar ni sodilo v okvir novega koncepta.

Poleg tega je podjetje spremenilo ciljno publiko cirkusa, preusmerilo se je z otrok na odrasle, ki plačujejo. Dejansko je Cirque du Soleil na novo izumil cirkus in odprl nišo, ki je še nihče ni zasedel. Zaradi tega iznajdljivega pristopa je Cirque du Soleil potreboval manj kot 20 let, da je presegel prihodek, ki ga je dosegel v nekaj več kot 100 letih nastopov slavnih cirkusov, kot je Ringling Bros. in Cirkus Barnum & Bailey.

Obstaja še veliko drugih primerov ustvarjanja modrih oceanov. Na primer, podjetje za naravno kozmetiko The Body Shop ali Southwest Airlines sta proračunske lete naredila zabavne in donosne.

Pomembno je razumeti, da koncept modrih oceanov ne zanika vloge znanega konkurenčnega okolja. Toda ko v nekaterih panogah ponudba začne presegati povpraševanje, ukrepi za boj proti konkurentom niso več dovolj za polno rast podjetja. Za nadaljnjo rast se morajo podjetja osredotočiti na ustvarjanje modrih oceanov.

Kako ustvariti modri ocean

V središču strategije modrega oceana so vrednostne inovacije. Vrednostne inovacije niso konkurenčna prednost, ampak nekaj, zaradi česar je konkurenca zaradi doseganja popolnoma nove ravni podjetja preprosto nepotrebna.

V nasprotju s klasičnim konkurenčnim pristopom strategija vrednostne inovacije ne zahteva izbire med nizko ceno in visoko vrednostjo. Ta strategija vam omogoča, da hkrati ustvarite visoko vrednost z nizkimi stroški.

Strateško platno

Konstrukcija strateškega platna se izvaja na naslednji način:

NajprejIzpostaviti morate ključne dejavnike panoge, ki so skupni vašemu predlogu in konkurenci (in jih narisati vzdolž vodoravne osi na grafu). Na primer za prehrambene izdelke so to lahko stroški, okus, izbor, embalaža, prestiž podjetja itd.

Drugič, za vsako značilnost, poudarjeno v prvem odstavku, morate oceniti stroške ali obseg ponudbe (na primer široko ali ozko, visoko ali nizko). Navpična os bo prikazala oceno teh dejavnikov.

Na primer, višja kot je cena izdelka, višja bo lokacija tega faktorja glede na navpično os.

Tretjič, je treba na grafu povezati nastale točke za vsako podjetje. Nastale krivulje so po terminologiji avtorjev "krivulje vrednosti". So vizualni prikaz strategij organizacije ali skupine podjetij.

Slike krivulje vrednosti za konkurenčna podjetja v škrlatnem oceanu bodo podobne oblike (in se lahko celo prekrivajo), v nasprotju s slikami krivulje vrednosti za podjetja, ki so inovativno vrednost.
Tako strateško platno ni le odraz trenutnega stanja v določeni panogi, temveč vizualno predstavlja delovanje konkurentov.

Je tudi priročno orodje za razvoj nove alternativne strategije podjetja.
Če želite ustvariti modri ocean, potem vaša strateška platna ne smejo biti podobna tistim vaših konkurentov. Kako lahko to storim?

Niti znižanje cen niti raziskave potrošnikov ne bodo odgovor. »Raziskave so pokazale, da potrošniki želijo več tega, kar že imajo. In ne morejo ničesar svetovati o nečem, kar še ne obstaja na trgu ”.
Ustvarjanje modrega oceana zahteva globlje spremembe - premik od konkurence k alternativam in preusmeritev s poskušanja zadovoljiti tipične stranke v panogi - na oblikovanje strank, ki prej niso bile v tej panogi.

Ilustrativni primer je avstralsko podjetje Casella Wines, ki se je po odločitvi za vstop na ameriški trg z vinom in po preučevanju dejavnikov v industriji ni ponovilo modela strateškega platna konkurentov - prodaja drago in starano vino za poznavalce, bistveno spremenila položaj strateških dejavnikov platna, ustvarila novo industrijo - vino za ljudi, ki ga ne razumejo. Podjetje je začelo proizvajati vino za vse - vino, ki ga je primerno piti na zabavah skupaj s pivom in koktajli.

Kot rezultat tega je v dveh letih zabavno vino postalo najhitreje rastoča znamka v zgodovini avstralske in ameriške vinske industrije, pa tudi glavno vino, uvoženo v ZDA, ki prehiteva francoska in italijanska vina.

Model štirih akcij

Po analizi svojega trenutnega položaja na trgu in položaja konkurentov si zastavite štiri vprašanja:

1. Katere konkurenčne dejavnike, opredeljene in sprejete v panogi, je mogoče odpraviti?
Na primer ukinitev natakarjev v restavracijah s hitro prehrano.
2. Katere konkurenčne dejavnike je treba znatno zmanjšati v primerjavi z industrijskimi standardi?
Na primer bogastvo okusa vina, razpon in obdobje staranja, kot na primeru Casella Wines.
3. Katere dejavnike je treba bistveno izboljšati glede na industrijski standard?
Na primer, pri ustvarjanju spletne glasbene trgovine z imenom iTunes je Apple močno izboljšal ključne dejavnike, kot je visoka kakovost zvoka; širok spekter melodij; možnost nakupa tematskih zbirk pesmi.
4. Katere dejavnike je treba ustvariti iz tega, kar industrija še nikoli ni predlagala?
NetJets je na primer ustvaril edinstveno ponudbo za poslovne stranke - delno lastništvo letal, ki strankam prihrani čas, zapravljen v čakalnih vrstah na rednih komercialnih letih, in denar, saj je bila ponudba NetJetov veliko cenejša od stroškov lastništva letala.

Prvi dve vprašanji pomagata ugotoviti možne načine za zmanjšanje stroškov, na katere konkurenti niso pozorni. Zadnji dve vprašanji sta namenjeni iskanju povečanja vrednosti vaše ponudbe za kupca in ustvarjanju novega povpraševanja.

Načela za ustvarjanje modrih oceanov

1. načelo: redefiniranje meja obstoječega trga

1. Bodite pozorni na alternativne panoge.
Primeri alternativnih panog so restavracije in kinodvorane. Gre za različne panoge, ki pa z vidika prijetne zabave za stranko predstavljajo alternative.

Ključno pri iskanju primerne alternative je videti in razumeti dejavnike, ki kupce vodijo k izbiri med alternativnimi panogami.

2. Drugi način je razmisliti o tako imenovanih strateških skupinah - podjetjih in panogah, ki imajo podobne strategije.
Na primer, v avtomobilski industriji obstajata strateška skupina luksuznih avtomobilov in strateška skupina poceni avtomobilov. Konkurenca poteka znotraj teh skupin: luksuzni in poceni avtomobili tekmujejo le med podjetji v svojih kategorijah.
Ključno za ustvarjanje modrega oceana v takem okolju je ugotoviti, kako se stranke vodijo pri izbiri med določeno skupino.

Curves, veriga poceni ženskih fitnes klubov, je dober primer uspešne izvedbe te poti. Podjetje je ustvarilo priljubljen format fitnes kluba, tako da je ugotovilo, da želijo ženske izgledati dobro in biti v kondiciji, pri čemer pa zaradi številnih motenj doma raje hodijo v fitnes klube, namesto da bi se udeleževali video ur. A hkrati so v običajnih fitnes klubih v zadregi zaradi možnosti, da moškim, ki obiskujejo fitnes klube, ne zgledajo najbolj privlačno. Curves so ponudili izhod - poceni fitnes klubi izključno za ženske s preprostimi vadbenimi napravami. Tako je podjetje sprejelo ključne dejavnike dveh strateških skupin fitnes trga - dragi fitnes klubi in video vaje za samostojne športe.

3. Tretji način je pozornost na verigo kupcev. V nekaterih panogah podjetja ciljajo na določene segmente kupcev - nekateri se osredotočajo na veliko prodajo, nekateri na posamezno prodajo. Kupec in uporabnik sta pogosto različni osebi, kar omogoča ciljanje na skupino kupcev, s katero konkurenti ne sodelujejo. Tako je danski proizvajalec insulina Novo Nordisk po zaslugi izdelka NovoPen (injekcijski peresnik za injekcijo insulina) lahko neposredno sodeloval s sladkornimi bolniki in obšel običajno shemo prodaje izdelkov prek zdravnikov.

4. Četrti način je razmisliti o možnosti uvedbe dodatnih izdelkov ali storitev. Na primer večje knjigarne Borders in Barnes & Noble so popestrile nakupovanje, tako da so svoje sobe opremile s kavči in fotelji ter odprle kavarne.

5. Peti način je analiza funkcionalne in čustvene privlačnosti izdelka za stranke. Priložnost za ustvarjanje modrega oceana se tukaj pojavi z motenjem običajnih načinov konkurence, ki se nanašajo bodisi na ceno in funkcijo (funkcionalna privlačnost) bodisi na občutke in čustva kupca (čustvena privlačnost).

Modri \u200b\u200bocean lahko ustvarite tako, da funkcionalno usmerjenemu modelu dodate čustveno komponento ali obratno in s tem premaknete meje trga in spodbudite novo povpraševanje.

Dva najbolj znana primera sta Swatch, ki je funkcionalno usmerjeno nizkocenovno industrijo ur preoblikoval v čustveno usmerjenega trendseterja, in The Body Shop, ki je storil ravno nasprotno, iz čustveno usmerjenega kozmetičnega podjetja se je preoblikoval v funkcionalno, poslovni slog hiša kozmetike.

6. Šesta in najtežja pot je poskusiti pogledati v prihodnost. Njeno bistvo ni le napovedovanje in prilagajanje prihodnjim spremembam, temveč analiza, kako bo trenutni novi trend v prihodnosti spremenil trg in kako lahko vpliva na poslovni model podjetja in vrednost njegove ponudbe za stranke.
Dober primer te poti je CNN, ki je prvi prešel na 24-urni format oddajanja in pravilno ocenil svetovne trende na informacijskem trgu.

2. načelo: osredotočite se na splošno sliko, ne na številke

»Predstavljajte si tipičen strateški načrt. Začne se z dolgim \u200b\u200bopisom pogojev v panogi in stališča podjetja do konkurentov.
Nato sledi razprava o tem, kako povečati svoj tržni delež, osvojiti nove segmente ali zmanjšati stroške, čemur sledi oris neštetih ciljev in pobud. "

Da ima izbrana strategija potencial za rast, mora izpolnjevati tri parametre:

1) strategija mora biti osredotočena na določen dejavnik panoge in ne sme biti razpršena po vsem;
2) strategija se mora razlikovati od strategij konkurentov in se zato krivulja vrednosti podjetja ne sme prekrivati \u200b\u200bz vrednostnimi krivuljami konkurentov;
3) strategijo lahko izrazimo v obliki jasnega in privlačnega slogana.

Načelo 3: preseganje obstoječega povpraševanja

Zato je za podjetje, ki želi ustvariti modri ocean, smiselno biti pozoren na nenaročnike panoge. Namesto da bi si prizadevali zadovoljiti vse možne potrebe obstoječih kupcev, je treba najti nekaj skupnega, kar bi lahko cenili tisti, ki trenutno ne pripadajo strankam v tej panogi. Tako je Cirque du Soleil od otrok, ki so bili običajni odjemalci cirkusov, preusmeril k odraslim, ki plačujejo, Cassella Wines pa je začela prodajati vino tistim, ki ga prej niso pili.

4. načelo: pravilno strateško zaporedje

Da bi strukturirali ta postopek, avtorji predlagajo, da si zastavimo štiri vprašanja po vrsti:

1. Ali je vaša ponudba za kupca izjemne vrednosti?
2. Ali je cena, ki jo določite, primerna za večino kupcev?
3. Ali vam stroški omogočajo dobiček?
4. Katere so ovire za izvajanje vašega predloga? Ali jih je mogoče vnaprej premisliti?

Uspešna strategija modrega oceana pomeni pozitivne odgovore na vsa štiri vprašanja.

Načelo 5: Premagovanje organizacijskih protislovij

1. Notranji odpor zaposlenih, ki jih je treba prepričati o pravilni spremembi strategije.
Da bi odpravili to protislovje, avtorji priporočajo uporabo "usmerjenega vodenja", ki omogoča hitrejše in cenejše izvajanje temeljnih sprememb. Bistvo namenskega vodenja je zmožnost motivirati druge, da sprejmejo novo strategijo, ne z urniki, načrti, številom in abstraktnimi kategorijami in pozivi, temveč z lastnimi izkušnjami. Na primer, vodja newyorške policije Bill Bratton je v obdobju potrebnih reform celotno vodstvo prisilil, da se je premikalo le s podzemno železnico.
Policijsko vodstvo se je moralo vsak dan soočati z agresijo, prosjačenjem in huliganizmom, kar je na koncu pospešilo sprejetje nove strategije dela.

2. Omejeni viri. To se nanaša na razširjeno prepričanje, da velike spremembe zahtevajo velike izdatke.
Da bi spremenili strategijo podjetja z omejenimi sredstvi, se moramo osredotočiti na že razpoložljiva sredstva in jih usmeriti na tako imenovane vroče točke - tista področja dejavnosti, ki prinašajo največji donos ob najnižjih stroških ( nasprotni pojav so "mrzle točke"). Na primer, vodja policije v New Yorku Bratton je poslal največ policistov na najnevarnejše postaje podzemne železnice, medtem ko je bila policija prej enakomerno razporejena po postajah.

3. Motivacija - ključne zaposlene je treba motivirati za ukrepe, ki prispevajo k izvajanju strategije.

Najprej najti med zaposlenimi v podjetjih rojene voditelje, ki uživajo spoštovanje in avtoriteto.
- Drugič, po mnenju avtorjev je treba te ljudi "postaviti v akvarij", to je, da jim ustvarijo takšne delovne pogoje, zaradi katerih bodo na vidiku in so odgovorni za svoja dejanja.
- Tretjič, da se naloge zdijo bolj izvedljive, je treba zapletene naloge razdeliti na majhne.

4. Politične spletke - obstaja nasprotovanje tistih, katerih preobrazbe vplivajo na interese. "Glavno načelo pri obravnavi spletk ni, da se z njimi borimo sami."

Da bi premagali to resno oviro, morate vnaprej:

Poiščite pomoč pri tistih, ki imajo koristi od spremembe strategije;
- nevtralizirati in izolirati tiste, ki bodo od tega izgubili največ;
- pridobiti podporo izkušenih zaposlenih, izkušenih v političnih spletkah.

Načelo 6: Izvedbeni postopek sestavite v strategijo

Zavzetost - pomeni, da so zaposleni vključeni v strateške odločitve;
- Pojasnilo - pomeni, da morajo vsi zainteresirani zaposleni v podjetju razumeti razloge za izvajanje nove strategije;
- jasnost pričakovanj (pričakovanja) - pomeni, da morajo zaposleni jasno razumeti svoje cilje, odgovornosti in odgovornost za njihovo izvajanje, ki nastanejo v povezavi z izvajanjem nove strategije.

Življenjski cikel modrega oceana

Da tega procesa ne bi spregledali, avtorji priporočajo redno spremljanje krivulj vrednosti. Če se vaša krivulja začne združevati z krivuljami vaših konkurentov, je to znak, da vaša uspešnost upada in čas je, da poiščete načine za ustvarjanje novih tržnih prostorov.

Vedno si je treba zapomniti, da iskanje modrega oceana ni enkratni, ampak dinamičen proces.

O nas

Delimo ključne ideje iz najboljših literarnih knjig. V našem