Uvod

Ključni dejavniki uspeha imajo skupne dejavnike, ki so skupni vsem podjetjem, katerih izvajanje odpira možnosti za izboljšanje njihovega konkurenčnega položaja. Točka ni, ali posebno podjetje trenutno izvaja te dejavnike. Naloga je določiti dejavnike, ki so v industriji, ključ do uspeha konkurence. Poudarjanje CFU za določeno industrijo je prvi korak, ki bi moral slediti razvoju množic CFU, značilnih za industrijo. To delo je pomemben del razvoja strateškega načrta podjetja, ob upoštevanju narave ciljev in ciljev razvoja, saj predstavljajo upravljanje podjetja. CFU je treba obravnavati kot utemeljenost strategije, ki se razvija. KFU ni enaka za različne industrije, za določeno industrijo pa se lahko sčasoma spremeni. Vendar pa lahko poskusite dodeliti osnovno CFUS, od katerih so nekatere prikazane spodaj. Naloga analitikov je razlikovati 3-5 najpomembnejši KFU v bližnji prihodnosti, na primer z razvrstitvijo vseh izbranih dejavnikov, ki so pomembni za to industrijo. Nato bi morale ležati podlago strategije družbe.

Značilnosti ključnih dejavnikov uspeha

"Ključni dejavniki uspeha so le malo področij, na katerih bi morali vsi, ne da bi ne zagotavljajo uspeha upravitelja ali podjetja. Zato so to ta področja upravljanja dejavnosti ali delo družbe, ki bi morala imeti posebno in stalno pozornost do doseganja maksimalnih rezultatov. CFU ni le krogla, ključnega pomena za sedanjo blaginjo podjetja, ampak tudi za njen prihodnji uspeh, "menijo, da se boins in krče, avtorji članka" študija ključnih dejavnikov uspeha. " Prav tako opozarjajo na dejstvo, da obstaja razlika med dejavniki uspeha družbe, to je, v tem, kar lahko prispeva k blaginji družbe v prihodnosti, in CFU, omejeno število dejavnikov, ki zahtevajo stalno pozornost upravljavcev .

Ključni dejavniki uspeha (CSF) iz ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI). KPES so enote merskega uspeha in KFU je nekaj, kar prispeva k uspehu. Na primer:

KPE - Število novih kupcev družbe mora biti vsaj 10 na teden.

KFU - Oblikovanje novega klicnega centra, ki opravlja storitve strankam na višji ravni, zaradi tega, kar je dejansko, bodo kazalniki KPE doseženi

Tisti, ki se ukvarjajo z razvojem strategije družbe, bi morali razumeti področje poslovanja ali industrije, v katerem družba dela, saj na vsakem področju poslovanja vsaka industrija ima svoje družbe KFU. CFU se lahko nanaša na eno od obeh področij: ali obvladovanje procesa dela, ali za upravljanje osebja. Ne smete zanemariti nobenega ali drugega območja. Pomembna sestavina pri določanju KFU je poslanstvo družbe. CFU je logično nadaljevanje misije in odgovori na vprašanje: "Kako doseči cilj, določen v misiji?". Danes je zelo pogosto ključni dejavnik sodobna tehnologija, izboljšanje dela delovnega procesa. Proizvodna podjetja so najpogosteje kontrola kakovosti, visoka produktivnost ali nizki proizvodni stroški. Optimalno ravnovesje teh treh dejavnikov je lahko tudi Kfu.u distribuiranje družbe so najpogosteje močno distribucijsko omrežje in / ali zastopanost blaga v maloprodaji na račun njenega pristojnega trgovskega blaga. Marketing dejavniki vključujejo blagovne znamke, oglaševanje in jamstvo kupcev. Storitve storitev Ključni dejavniki so lahko kvalifikacije zaposlenih, hitrost zagotavljanja storitev, oblikovanje. ACF, pletena s človeškim faktorjem, lahko vključuje: Krepitev duha ukaza, učinkovit način spreminjanja, kulture usposabljanja v podjetju, učinkovit sistem vertikalne in horizontalne komunikacije.

Bill Birnbaum v svoji knjigi "Strateško razmišljanje: Four Puzzle Podrobnosti" ponuja naslednjo metodologijo za določanje in uporabo KFU v vašem podjetju ali diviziji.

• 1) Za identifikacijo CFU bi morala družba organizirati "strateško sejo", v kateri so vključeni menedžerji družbe, ki jih je izbrala vodstvo.
• 2) Na samem začetku zasedanja udeležencev prosijo, da razmislijo in pišejo, da končajo naslednji stavek: "Da bi bila naša organizacija uspešna, moramo biti še posebej dobro, da bi ...". Na tej stopnji vsi mislijo neodvisno. Na tabeli Flip, lahko napišete poslanstvo.
• 3) Kolegij je izrazil svoj odgovor in zagovarjal svoje mnenje. Odgovori so napisani na sliki Flip.
• štiri). Glavni del postopka določanja KFU je sproščanje dveh ali treh KFU. Po mnenju Billa Birnbaum, podjetja pogosto izberejo 6-8 KFU, ki lahko vključujejo "razumevanje potreb kupcev", "najem kompetentnih zaposlenih." Upravljavce je mogoče razumeti, poskušajo pokriti vsa pomembna področja podjetja. Toda bistvo CFU ni v tem, ampak v zmožnosti, da se osredotoči na glavno stvar. Birnbaum piše: "Fokus je tisto, kar je potrebno za uspeh. Osredotočite se na omejeno število najpomembnejših področij vaše dejavnosti - dva ali tri (ne) CFU. V vsakem poslu obstajajo dva ali tri področja, ki določajo uspeh. Če je vaše podjetje doseže z visokimi rezultati na teh področjih in ostaja povprečnost v vsem drugemu, še vedno dosega uspeh. Da, pravilno berete, ostane povprečnost v vsem drugemu. "
• 5) Nato je CFU zbrati s SWOT analizo, v kateri se prednosti in slabosti, grožnje in možnosti določajo ob upoštevanju in na podlagi CFU. SWOT analiza določa podlago za podrobnejše strateško načrtovanje. To je, KFU postane kompas v procesu strateškega načrtovanja podjetja, določi vektor sprememb in dodeljenih sredstev.

Ko gospodarstvo ali industrija raste, vse podjetje raste preveč. Povsem drugačna situacija se pojavi:

• ko se gospodarstvo zmanjša ali zaljubi
• ko obstajajo hitre spremembe na trgu in stari pristopi prenehajo delati
• ko se podjetje navaja, se zdi, da se zdi v razvojni strop.

Vprašanje temelji na poslovni uspešnosti.

Uspešnost je odvisna od tega, kako družba upravlja svoje omejene potencialno dragocene vire. To so finančna sredstva družbe in človeških sredstev, tj. Osebje.

Eden od najpomembnejših kazalnikov uspešnosti poslovanja je prodaja in dobiček na zaposlenega.

Podjetja z visokimi kazalniki dobička na zaposlenega prejmejo dodatno prednost, da vam lahko dovolijo, da plačate višje od trga in privabljajo najboljše tržne posnetke. "Človeška sredstva danes manjkajo sestavine v večini podjetij, kjer se mudi, da spremenijo taktike in strategije, vendar pozabijo na prilagoditev njihovih človeških sredstev. Zato se pobude ne izvajajo večino časa. Toda prestrukturiranje strateških človeških sredstev bi moralo biti tako pomembno za strategijo kot izvršitev. »Jay Abraham.

Visoka vključenost \u003d visok poslovni izid

Ko zaposleni niso vključeni, Performance Drops. Taer Watson (TowersWatson) je pokazal, da je med nizkosektografskimi podjetji povprečni poslovni izid znašal 9,9%.

Tisti, ki imajo visoko "tradicionalno" udeležbo, kjer so bili zaposleni v glavnem motivirani s plačilom, kot je plačilo plač, povprečno 14,3%.

Tisti, ki imajo visoko "trajnostno" sodelovanje, se je izkazalo, da je najbolje, s povprečnim dobičkom iz poslovanja v višini 27,4%. Ta skupina podjetij se je osredotočila na ustvarjanje odlične kulture, ki jim je prispevala k blaginji zaposlenih, spoštljivo do njih, jih usklajuje, da povečajo produktivnost, ohranjajo poštenost in integriteto, kar ustvarja trden ugled in druge prakse, ki so prisiljeni zaposleni, da se počutijo popolnoma v redu za začetek dela.

22% večje povečanje poslovne vrednosti kot povprečna industrija

Ti podatki niso bili anomalija. AON Hewitt je našla tudi povezavo med vključevanjem zaposlenih in uspešnosti. Ugotovili so, da organizacije z visoko stopnjo vključenosti presegajo borzo in so v letu 2010 objavili 22% več kot v povprečju. Tisti, ki niso vključeni, so se zaposleni vrnili na 28% pod povprečjem. Študija je pokazala, da so bile tri vodilne spodbude za vključenost možnosti za rast kariere, priznanje na delovnem mestu in poslanstvo družbe. Tehnologije Theslell so spoznale razliko v produktivnosti med navdihom in povprečne ekipe. Prodaja pod vodstvom navdihujočih načelnikov za 6% bolj produktivno. Če predpostavimo, da so ti 6% $ 1 milijardo. Dodatni dobiček, si zamislite, koliko stane vaše podjetje. "

Kratek pregled najboljših globalnih praks.

Seveda je bil pionir Edward Deming in njegov vitki pristop, bolj znan kot "vitko proizvodnjo". Zaradi načina vitkega je bil možen preboj Japonske od najgloblje gospodarske krize do japonskega gospodarskega čudeža. Potem je Lean sprejela vse vodilne industrijske korporacije sveta. Toda to, kar se pogosto spregleda, in deming je sestal sestavni del metodologije, to vključevanje v stalno usposabljanje in izboljšanje poslovanja vseh zaposlenih družbe generalnega direktorja in vrhunskih menedžerjev za linearne menedžerje in navadnih zaposlenih. Inštitut Gallup za naročila institucionalnih vlagateljev je izvedel obsežno študijo.

Namen študije je, kako izbrati podjetja v eni industriji, da vlagajo.

Rezultat študije je bil, da medsebojno povezovanje dobička, zvestobo kupcev podjetju in zadovoljstvo ter vključevanje zaposlenih v družbo.

Na podlagi raziskave je bila razvita metoda hitre diagnostike stanja osebja, ki opredeljuje ozka grla in metode vključevanja osebja v procese izboljšanja poslovanja.

Chet Holmes, ustanovitelj Mednarodnega svetovalnega podjetja Chet Holmems International in avtor uspešnega prodajalca »Popoln prodajni stroj«, razvili metode nenehnega izboljševanja prodajnih procesov z rednim tedenskim časom, ki govori zaposlene delavce za prodajne oddelke. V 6 oddelkih Charles Manbole Charlesa (partner Warrena Buffetta), Holmes 3 leta v vrsti podvojila prodajo za leto.

Več kot 60 podjetij iz seznama Fortune 500 podvojila prodajo v manj kot 15 mesecih. To tehniko so dali Holmes in Jay Abraham na usposabljanju "kardinal poslovni faktor uspešnosti", in zdaj daje Tony Robins na usposabljanju "Business Mastery".

Metodologija I-Power (Vključenost zaposlenih v procese stalnega izboljševanja poslovanja), ki se je razvila in uporabljala v svoji založniški družbi Edelstone. In kazalniki prodaje na zaposlenega je bil večkrat višji od povprečja industrije. (200 milijonov dolarjev prodaje na 100 zaposlenih). Ta metodologija je začela uporabljati voditelje IT poslovnega podjetja (Intel, Dell, Google itd.)

In ob koncu pregleda - to je tehnika hogana. Omogoča vam, da prepoznate temne, destruktivne strani posameznika, pomagajo jih nevtralizirati v osebju in se spopadati z "zvezdo" bistvenih zaposlenih in ustvariti timski duh skupnega razloga.

Obstajajo pogosti ugovori, imamo drugo miselnost in ne bomo delali. Ali imamo tako posebno podjetje, ki smo ga celo imeli druge zakone fizike.

Naše izkušnje kažejo, da ni. Tukaj je nekaj rezultatov:

• ena od regionalnih oddelkov velikega podjetja v telekomunikacijskem telekomunikaciji, ki se izvaja tedensko 30-minutne zbirke - delavnice po metodologiji CH, izpolnjujejo letni prodajni načrt za 9 mesecev
• b2Buselug ima zmanjšane terjatve za 11 milijonov računov za iste zaposlene.
• turistično podjetje je pokazalo 30-odstotno rast na podlagi 30% padca trga, z uporabo tehnik Cole Hollsa
• Oddelek za VIP za leto je prinesel 10 milijonov dodatnih bruto dobičkov na prodajni načrt, se je zdel neresničen ob ozadju padca trga. (To je + 900.000 za vsakega zaposlenega)

Zdaj je dovolj različnih avtorskih tehnik upravljanja osebja iz praktikov. Ko je predstavljen, da pustijo velike in uspešne, vendar omejene izkušnje, kot rešitev, primerna za vsakogar.

Na žalost, hkrati pa jih ignorirajo in podcenjujejo tako znanstveno temeljijo tehnike in svetovne najboljše prakse. Podjetja nimajo več, da bi izumila svoje metode, lahko izkoristite dobro razvite svetovne prakse. Presenetljivo, da so

• ne zahtevajo dodatnih visoko naložb finančnih in začasnih
• enostavno pri izvajanju
• dovolite, da hitro dobite rezultate, iskanje ozkega grla
• dolgoročno strateško kumulativni učinek
• zahtevajo samo pravilnost, sekvence in stalnost v uporabi

Želite vedeti, kako zagnati proces stalnih izboljšav kazalnikov vašega podjetja z usposabljanjem in vključevanjem zaposlenih z uporabo naprednih vedenjskih tehnologij?

Pridite na Open Online Master Class:"Kako zbrati poslovanje zaposlenih,z uporabo napredne vedenjske tehnologije. "

Na glavnem razredu se boste naučili:

• Zakaj nove pobude in spremembe v podjetju
• 3 stebri samozaposlene poslovne in prodajne službe
• Zaposleni Ključni vir za rast podjetij
• Napredne tehnike Vključenost zaposlenih
• Primeri in rezultati svetovnih voditeljev
• Praksa uporabe v Rusiji
• Prvi korak je diagnoza ozkega grla pri upravljanju zaposlenih

Vsak udeleženec bo prejel diagnostična orodja Inštituta Gallop

Tema je zanimiva za vas, vendar ste pravočasno omejeni na sodelovanje v glavnem razredu?!

Konkurenčnost vsakega podjetja praviloma ima posamezne značilnosti, ki so del njenih značilnosti. Toda za vsako industrijo, na vseh stopnjah njegovega razvoja, obstaja kompleks dejavnikov, ki pomembno vplivajo na uspeh podjetja v tej industriji in na tej stopnji njenega razvoja. Ti dejavniki se imenujejo ključni dejavniki uspeha (CFU). A. A. TOMPSON in A.J. Strickland Določiti vejo CFU kot elemente, ki zagotavljajo uspeh podjetja, vse, kar prispeva k povečanju dobička.

Struktura KFU se lahko skozi čas spreminja v skladu s spremembami v zunanjem okolju, znanstvenemu in tehničnemu napredku v industriji, spremembah povpraševanja. Toda v vsakem trenutku, če ni ostrih tehnoloških ali tržnih sprememb za vsa podjetja v industriji, struktura KFU ohranja svojo stabilnost.

Ključni dejavniki uspeha (CFU)- To je skupno vsem podjetjem v tej industriji, struktura dejavnikov, ki zagotavljajo tržni uspeh in je strateška smernica za razvoj podjetij v tej industriji.

Potrebno je pravilno razumeti bistvo CFU. Trdna usmeritev ni dovolj za te dejavnike, saj obstaja veliko drugih dejavnikov, ki vplivajo na učinkovitost podjetja. Toda neupoštevanje njih ali napak v njihovi opredelitvi neizogibno vodi do izgube konkurenčnosti družbe.

Za razvoj strategije je potrebno, da vsaka industrija preuči in opredeli strukturo CFU, oceni prednostne naloge teh dejavnikov.

Tipični ključni dejavniki uspeha (CFU)vključite:

Strateška raven upravljanja;

Kakovost izdelkov, storitve;

Blagovna znamka;

Ključne kompetence;

Inovacije in znanstvena in tehnična raven podjetja;

Politika cen in cen; - trg na trgu;

Proizvodni stroški;

Stopnja razvoja prodajnih sistemov.

Če želite analizirati CFU, uporabite metodologijo za izračun indeksa integralnega CFU in jo primerjamo s podobnimi integralnimi kazalniki konkurentov. Razmislite o bistvu te metodologije na primer.

Poslovni položaj 4.2 Strateška analiza družb KFU Podjetje proizvaja natančne optične sisteme. Sektorske tržne raziskave so pokazale, da so v industriji najpomembnejši KFU:

- stopnje rasti dobička;

- raven kakovosti proizvodov;

- zmanjšanje stroškov;

- Trženje.

Analiza je pokazala tudi, da je tržna komponenta najpomembnejša. Podatki o analizi so pokazali, da je vodilna skupina vključevala podjetja, ki lahko zagotovijo visoko raven kakovosti, vendar imajo superiornost pri trženju in uporabi tehnologij varčevanja z viri. Na podlagi statistične analize dinamike prodaje različnih podjetij in ocenjuje reakcijo vedenja potrošnikov, so bili opredeljeni prednostni koeficienti teh dejavnikov. Tako so menedžerji po številnih razpravah oblikovali sistem prednostnih nalog za cilje. Tabela prikazuje prednostne naloge teh dejavnikov in oceno KFU družbe in njenih glavnih konkurentov.

Potrebno je oceniti konkurenčnost družbe na način izračuna celovite CFU.

Ocena integriranega CFU se opravi po formuli: \\ t

Ikf \u003d σσαj * kfij

kje Ikf.- integralna ocena / in podjetje, \\ t aJ.- prednostni koeficient faktorja JI, \\ t KFIJ.-Avota J-ho CFU za podjetje I-C.

Kot so pokazali izračuni, ima podjetje A najnižjo raven konkurenčnosti. Strateška analiza kaže, da ima nižjo raven kakovosti in visokih stroškov v primerjavi s konkurenti. Rast dobička je dosežena predvsem zaradi aktivnega trženja, ki je njegova glavna prednostna naloga.

Strateška napoved za podjetje je takšna. Če nujno ne spreminja prednostnih nalog in strategije, bo morala iti s trga, saj ko je marketinška dejavnost okrepljena s konkurenti, bo izgubila stranke in postala zunanja z nizko konkurenčnostjo.

Analiza je pokazala tudi, da je konkurent 1 uspešen na podlagi nizke stroške strategije, konkurent 2 pa temelji na strategiji diferenciacije in rasti kakovosti.

Tako je strateška analiza relativno majhne količine podatkov, ki so dovoljeni upravljavcem, da pridobijo pomembne strateške podatke za sprejemanje odločitev.

Kakšna je skrivnost uspeha nekaterih podjetij ali enot in stalnih napak drugih? Izkazalo se je, da je znanstveni model za odgovor na to vprašanje - orodje za upravljanje, imenovano "Ključni (kritični) dejavniki uspeha". Ta model pogosto uporabljajo korporacije in podjetniki že 50 let. In to ni presenetljivo, ker je usoda ustvarjalca tega modela prepričljiva dokaz o učinkovitosti tega orodja.

Malo verjetno je, da bomo sledili nasveti maščobne prehrane ali izčrpanega bolečega pogledu na terapevt. Enako v poslu. Če se podjetje ukvarja s svetovanjem o upravljanju, je dolžan dokazati primer blaginje. Vidni primer takega podjetja je McKinsey &CoEno izmed najbolj prestižnih globalnih svetovalnih podjetij. Pomemben delež njegovega uspeha in blaginje je povezan z Ron Daniel.Kdo je delal McKinsey &Co Za več kot 30 let, zlasti 12 jih je bil izvršni direktor družbe. Poleg dela McKinsey &CoRon Daniel je direktor in predsednik drugega števila uspešnih podjetij, je imela ključna mesta v vodstvu univerze Harvard in njegovo premoženje po vsem svetu, ki je bila postavljena pod njegovim začetkom več vrhunskih menedžerjev svetovne ravni.

Zakaj vam povem v tej podrobnosti o Ron Daniele? Ker je leta 1961 ustvaril orodje za upravljanje Ključni dejavniki uspeha, Znanstveni mehanizem za uspeh podjetij in divizij. Strinjam se, da je Daniele očitno nemogoče reči, da je "čevljar brez zagona"!

Torej, kakšno neverjetno orodje je ustvarilo ta neverjeten najboljši vodja?

Znanstvena opredelitev ključnih dejavnikov uspeha je branje: CFU je omejeno število dejavnosti dejavnosti, doseganje pozitivnih rezultatov, v katerih je zagotovljen uspeh v konkurenčnem boju družbe, delitev ali osebo. To so, to so področja ali dejavniki, na katerih je treba pozornost usmerjena na uspeh.

"Ključni dejavniki uspeha so le malo področij, na katerih bi morali vsi, ne da bi ne zagotavljajo uspeha upravitelja ali podjetja. Zato so to ta področja upravljanja dejavnosti ali delo družbe, ki bi morala imeti posebno in stalno pozornost do doseganja maksimalnih rezultatov. CFU ni le krogla, ključnega pomena za sedanjo blaginjo podjetja, ampak tudi za njen prihodnji uspeh, "menijo, da se boins in krče, avtorji članka" študija ključnih dejavnikov uspeha. " Prav tako opozarjajo na dejstvo, da obstaja razlika med dejavniki uspeha družbe, to je, v tem, kar lahko prispeva k blaginji družbe v prihodnosti, in CFU, omejeno število dejavnikov, ki zahtevajo stalno pozornost upravljavcev .

Ker smo začeli govoriti o tem, kaj ne bi smelo biti zmedeno, ločimo ključne faktorje uspeha (CSF) . KPES so enote merskega uspeha in KFU je nekaj, kar prispeva k uspehu. Na primer:

• KPE - Število novih kupcev družbe mora biti vsaj 10 na teden.
• KFU je oblikovanje novega klicnega centra, ki strankam zagotavlja storitve na višji ravni, zaradi česar bodo v resnici doseženi kazalniki KPE.

Značilnosti in primeri ključnih dejavnikov uspeha

1. Tisti, ki se ukvarjajo z razvojem strategije družbe, bi morali razumeti področje poslovanja ali industrije, v katerem družba dela, saj na vsakem področju poslovanja vsaka industrija ima svoje družbe KFU.
2. CFU se lahko nanaša na eno od obeh področij: ali obvladovanje procesa dela, ali za upravljanje osebja. Ne smete zanemariti nobenega ali drugega področja.
3. Pomembna sestavina pri določanju KFU je poslanstvo družbe. CFU je logično nadaljevanje misije in odgovori na vprašanje: "Kako doseči cilj, določen v misiji?".
4. Danes je zelo pogosto ključni dejavnik sodobna tehnologija, izboljšanje delovnega procesa.
5. Proizvodna podjetja imajo ključne dejavnike, najpogosteje kontrola kakovosti, visoka produktivnost dela ali nizke proizvodne stroške. Optimalno ravnovesje teh treh dejavnikov je lahko tudi KFU.
6. Distribucijska podjetja imajo ključne dejavnike, ki najpogosteje imajo močno distribucijsko omrežje in / ali zastopanost blaga v maloprodaji na račun njenega pristojnega trgovskega blaga.
7. Dejavniki, povezani z trženjem, vključujejo blagovne znamke, oglaševanje in jamstva kupcem.
8. Za servisni sektor se lahko ključni dejavniki usposobljeni zaposleni, hitrost opravljanja storitev, oblikovanje.
9. CFU, pletena s človeškim faktorjem, lahko vključuje: krepitev duha ukaza, učinkovit način spreminjanja, kulture usposabljanja v podjetju, učinkovit sistem vertikalne in horizontalne komunikacije.

In kako uporabljati vse v praksi?

Bill Birnbaum v svoji knjigi "Strateško razmišljanje: Four Puzzle Podrobnosti" ponuja naslednjo metodologijo za določanje in uporabo KFU v vašem podjetju ali diviziji.

Korak 1. Za določitev CFU bi morala družba organizirati "strateško sejo", v kateri so vodje družbe, izbrani z priročniki v skupini za načrtovanje, sodelujejo.

2. korak. Na samem začetku zasedanja udeležencev prosijo, da razmislijo in pišejo, da končajo naslednji stavek: "Da bi bila naša organizacija uspešna, moramo biti še posebej dobro, da bi ...". Na tej stopnji vsi mislijo neodvisno. Na tabeli Flip, lahko napišete poslanstvo.

3. korak.. Kolegij je izrazil svoj odgovor in zagovarjal svoje mnenje. Odgovori so napisani na sliki Flip.

4. korak.. Glavni del postopka določanja KFU je sproščanje dveh ali treh KFU. Po mnenju Billa Birnbaum, podjetja pogosto izberejo 6-8 KFU, ki lahko vključujejo "razumevanje potreb kupcev", "najem kompetentnih zaposlenih." Upravljavce je mogoče razumeti, poskušajo pokriti vsa pomembna področja podjetja. Toda bistvo CFU ni v tem, ampak v zmožnosti, da se osredotoči na glavno stvar. Birnbaum piše: "Fokus je tisto, kar je potrebno za uspeh. Osredotočite se na omejeno število najpomembnejših področij vaše dejavnosti - dva ali tri (ne) CFU. V vsakem poslu obstajajo dva ali tri področja, ki določajo uspeh. Če je vaše podjetje doseže z visokimi rezultati na teh področjih in ostaja povprečnost v vsem drugemu, še vedno dosega uspeh. Da, pravilno berete, ostane povprečnost v vsem drugemu. "

5. korak. Naprej, ki temelji na KFU, je sestavljen SWOT analizaV katerih prednosti in slabosti, grožnje in možnosti se določijo ob upoštevanju in na podlagi CFU. SWOT analiza določa podlago za podrobnejše strateško načrtovanje. To je, KFU postane kompas v procesu strateškega načrtovanja podjetja, določi vektor sprememb in dodeljenih sredstev.

Primer razvoja ključnih dejavnikov uspeha

• Postanite na Maine Street Show št. 1, ki prodajajo visokokakovostne sveže kmetijske proizvode, ki so potovali iz kmetije do potrošnika v 24 urah za 75% asortimana z zadovoljstvom strank za 98%.

Na podlagi misije je vodstvo podjetja pripravilo seznam strateških ciljev. Tukaj je:

• Osvajanje 25-odstotnega deleža lokalnega trga.
• Pridobite dobavo dnevnih izdelkov za svežino za 75% razpona.
• Ohraniti raven zadovoljstva strank 98%.
• Razširite obseg, da bi pritegnili nove stranke.
• Imajo zadosten kotel, da bi kupci prilagodili vse blago.

Zdaj pred vodstvom trgovine je naloga izolacije CFU. Na podlagi strateških namenov je sestavljen seznam kandidatov. Tukaj je:

Zdaj mora priročnik izbrati s tega seznama 2-3 KFU.

• Ključni faktor uspeha za "sveže kmetijske proizvode" so odnosi z lokalnimi dobavitelji. Brez njihove idealne razhroščevanja ne bo svežega izdelka, niti širitve območja, niti konkurenčnih cen.
• Naslednji faktor je privlačenje kupcev. Brez novih kupcev, trgovina ne bo mogla razširiti in povečati svoj tržni delež.
• Tretji dejavnik je ugotovitev financiranja za širitev trgovinskih površin. Trgovina ne bo mogla doseči svojih strateških ciljev brez širitve, in za to potrebujete denar.

CFU je preprosto in učinkovito orodje za strateško načrtovanje s poudarkom napora in financiranjem na glavno stvar. Uporabite ga - in bo vaše podjetje uspelo!

2.4. Upravljanje poslovnih procesov

Upravljanje poslovnih procesov podjetja vključuje naslednje korake:

Identifikacija poslovnih procesov.

Opredelitev meril za izbiro prednostnih poslovnih procesov

Določanje ključnih dejavnikov za uspeh podjetja (CFU)

Primerjava poslovnih procesov in ključnih dejavnikov uspeha.

Ocena pomena poslovnih procesov.

Ocena stopnje problemov poslovnih procesov.

Razvoj poslovnih procesov razvrščanja matrike.

Ocena možnosti spreminjanja poslovnega procesa

9. Uvrstitev in izbor prednostnih poslovnih procesov. 10. Razvoj matrike odgovornosti poslovnega procesa. Po identifikaciji in identifikaciji poslovnih procesov (str. 1.2)

ocenjeno pomen poslovnih procesov.

Za to se uporablja klasični pristop, v skladu s katerim je prvi korak ugotavljanja pomena določiti ključne dejavnike za uspeh podjetja - CFU. Pri razvoju strategije mora podjetje oblikovati svoje poslanstvo, po katerem je njegova razgradnja za strateške cilje. Od vseh oblikovanih ciljev je osem najpomembnejših, ki se imenujejo kritični dejavniki uspeha (Sl. 2.14).

Ključni dejavniki uspeha (CFU)

Sl. 2.14 - Ključni dejavniki uspeha Enterprise (CFU)

Ključni dejavniki uspeha- To so strateške naloge, konkurenčne priložnosti, rezultati dejavnosti, ki jih mora vsaka podjetja zagotoviti ali si prizadevati za konkurenčnost in doseganje uspeha na trgu. To so dejavniki, ki bi jih družba morala posebno pozornost posvetiti, saj to, ki določajo njen uspeh ali neuspeh na trgu, konkurenčne priložnosti, ki neposredno vplivajo na donosnost.

Ključni dejavniki uspeha morajo izpolnjevati naslednja merila:

Najpomembnejši cilji podjetja;

Dejstvo, da bi moralo podjetje narediti, da izpolni svoje poslanstvo;

praviloma se začne z besedami "Moramo ..." ali "potrebujemo ...";

predstavljajo kombinacijo taktičnih in strateških dejavnikov.

Pri razvoju ključnih dejavnikov uspeha je treba v skladu s pravilom nujnosti in zadostnosti, v skladu s katerim je potreben vsak ključni dejavnik uspeha, vključenega v seznam, za doseganje poslovnega poslanstva, vsi dejavniki pa morajo zadostovati za dosego tega.

Drugi korak ugotavljanja pomena poslovnih procesov je njihova primerjava s kritičnimi dejavniki uspeha. Glavno bistvo kartiranja se zmanjša na dejstvo, da morate za vsak poslovni proces odgovoriti na vprašanje: "Kakšni so ključni dejavniki uspeha podpreti ta poslovni proces"?

Pomen procesa je določen z stopnjo njegovega prispevka k doseganju strateških ciljev družbe, zato:več ključnih dejavnikov uspeha podpira pregledmoj poslovni proces, je večji njegov pomen.

Vzpostavitev odnosov med poslovnimi procesi in CFU se izvaja z uporabo neposredne ali povratne metode ("od spodaj navzgor" ali "top") (sl. 2.15).

Kateri od poslovnih procesov bi morali biti še posebej dobri za doseganje posebnega ključnega faktorja uspeha?

Kateri poslovni procesi imajo osnovni vpliv na določen ključni dejavnik uspeha?

Kateri poslovni procesi niso pomembni le za določen ključni dejavnik uspeha, temveč tudi pomembno?

Če želite povzeti rezultate ocenjevanja pomena poslovnih procesov, se uporablja primerjalna matrika, katerih stolpci se ujemajo z oblikovanim ključnim faktorjem uspeha, in linije namenskih poslovnih procesov (tabela 2.3).

Tabela 2.3.Matrika odnosa poslovnih procesov in ključnih dejavnikov za uspeh mleka

Če kateri koli poslovni proces podpira poseben ključni faktor uspeha, nato v matrični celici, ki leži na križišču ustreznega stolpca in vrstic, postavite križ. Za izračun kvantitativne vrednosti stopnje pomembnosti postopka se število križa uporabljajo v matrici za šivanje primerjave, ki ustreza obravnavanemu poslovnemu procesu. Število križev, ki ustrezajo določenemu poslovnemu procesu, in zato je lahko stopnja pomembnosti tega procesa od približno do 8.

V nekaterih primerih se v praksi uporablja druga metoda za oceno pomembnosti poslovnih procesov. V tej metodi, vsakhiša kritičnega faktorja je uspešno dodeljena faktor teže od 0 do 1, ki označuje njen pomen. Ob istem časuodgovor na poslovni proces in kritični faktor uspeha, odvisno od njene moči, se ocenjuje tudi na lestvici od 0 do 1. vrezultat, stopnja pomembnosti vsakega poslovnega procesa bo izračunalakot vsota sil skladnosti poslovnega procesa do vseh ključnih dejstevuspešni torus ob upoštevanju njihove teže.

Na naslednji stopnji se izvede izbor prednostnih poslovnih procesov.

Za rešitev te naloge se v praksi uporabljajo naslednja prednostna merila:

pomen poslovnega procesa;

problem problema poslovnega procesa;

možnost in stroški sprememb v poslovnem procesu.

Prvo merilo - pomen procesazaradi označevanja stopnje prispevka k doseganju strateških ciljev podjetja. Za

optimizacija podjetja, najprej, je treba izbrati najpomembnejše poslovne procese, saj je njihovo izboljšanje, ki bo omogočilo največji rezultat.

Drugo merilo - power.težave!Če je poslovni proces pomemben, vendar hkrati so njegovi kazalniki na precej dobri ravni, potem je potreba po optimizaciji, da je brez pomena. Klasična opredelitev problema je oblikovana kot vrzel med želeno in veljavno. Z drugimi besedami, problem je razlika med namenom in sedanjim stanjem, zato je problematika poslovnega procesa značilna razlika med zahtevanimi in sedanjimi kazalniki njegove učinkovitosti.

Praksa kaže, da bo prednost glavnih kazalnikov konkurenčnosti v 5-20%, bo podjetju omogočilo, da znatno obdajajo svoje konkurente do popolnega zasega trga. Na podlagi njih, stopnjetežave!poslovni procesine oceniti ne kot le vrzel med želeno in veljavno, ampak kot razlika med ključnimi kazalniki, ki določajo konkurenčnost podjetja in njen glavnikonkurence na trgu.

Merila za pomen in stopnjo problema poslovnega procesa, ki označujejo rezultat, ki bo pridobljen na izhodu po optimizaciji. Z drugimi besedami, označujejo prihodek del dejavnosti za izboljšanje poslovnega procesa. Poleg dela prihodkov, pri izbiri prednostnih poslovnih procesov, je treba upoštevati dragi del izboljšav dejavnosti. Za te namene je tretje merilo možnost in stroški sprememb v poslovnem procesu.

Za ocena stopnje težav s težavamivsi poslovni procesi se obravnavajo z vidika njihovega želenega in trenutnega stanja, pa tudi konkurenčne razmere v industriji, vsak poslovni proces pa je ocenjen na lestvici od 1 do 5. Vrednost 1 je dodeljena najbolj "Dobri" poslovni procesi iz obravnavanega zgorevanja, ki manjkajo težave, in trenutno stanje, ki ustreza želenemu. Vrednost 5 je dodeljena najbolj "slabim" poslovnim procesom, v katerih obstaja veliko težav in vrzel med želeno in trenutno stanje.

gydny poslovni procesi so največji med vsemi celotnimi. Vrednosti 2, 3 in 4 so dodeljene poslovnih procesov, ki zasedajo ustrezen vmesni položaj glede na stopnjo problema med "dobro" in "slabo".

Da bi ocenili stopnjo problematične poslovne procese, je priporočljivo uporabiti naslednja merila (tabela 2.4).

porazdelitev poslovnega procesa. Dobljeni rezultati se zmanjšajo in predložijo v obliki naslednje tabele (tabela 2.5).

Po oceni pomembnosti in stopnje problemov poslovnih procesov je zgrajena uvrščena matrika na navpični osi, od katerih je pomembnost poslovnega procesa odložen, in razmerje med razmerjem med razliki v vodoravni osi. Vsak poslovni proces glede na njegov pomen in stopnjo problema se postavi v ustrezno celico matrike (sl. 2.16).

Ta matrika ima tri cone. Poslovni procesi, ki zadenejo prvo območje (blizu spodnjega levega kota matrike), so najmanj pomembni in najbolj "dobri". Ti procesi se nanašajo na kategorijo nizke prioritete in trenutno ne bi smelo biti analize in optimizacije. Poslovni procesi, ki so prišli do druge cone bližje zgornjemu desnem kotu matrike, so najpomembnejši in najbolj problematični. So povezani z kategorijo visoke prioritete, in njihovo izboljšanje je treba najprej. V skladu s tem poslovni procesi v tretji coni vključujejo kategorijo povprečne prednostne naloge in jih je treba izboljšati, potem ko se optimizirajo poslovni procesi prednostne skupine.

Po oceni pomembnosti in stopnje problematičnih poslovnih procesov, za naknadno optimizacijo, je treba izbrati najprej od vseh procesov, ki so dosegli najvišji pravi kot uvrščene matrike.

Naslednji korak se izvede ocena možnosti spreminjanja poslovnega procesa.Za to je treba oceniti poslovne procese v tretjem merilu - merila za možnost izvajanja sprememb, \\ tki bodo zaključili, kako primerno v poslovnem procesu za spremembe. Poslovni proces je lahko hkrati pomemben, problematičen, vendar sprememba v njej je morda neprimerna glede na njihove visoke stroške, ali ker lahko privede do drugih negativnih posledic za podjetje.

Primer: Podjetje, ki se ukvarja s proizvodnjo električne energije, se je zastavil vprašanje: "Ali moramo opisati in optimizirati naše proizvodne procese za razvoj električne energijetroenergija, glede na njihov pomen in stopnjotežave!?Tega poslovnega procesa nemogoče optimizirati notranje sile, zaradi dejstva, da je bila njihova tehnologija "betonirana" pri njihovem ustvarjanju. V tem primeru so dani proizvodni procesipodjetja niso prednostne naloge v smislutretje merila- možnost sprememb.

Da bi ocenili obseg možnosti izvajanja sprememb, je priporočljivo oblikovati glavne ovire, ki se lahko sestanejo na poti vodenja sprememb. Te ovire so sprejete ovire, ki ovirajo spremembein jih razdelimo v skupine:

Skupina ovir "Finance"; Skupina ovir "osebje"; Skupina ovir "Zakonodaja".

Za skupino ovir "Finance" Ovire, ki so nepotrebne finančne stroške za spremembe poslovnih procesov. Ti stroški so stroški, ki jih bo družba nastala v tekočem obdobju, pa tudi morebitne naložbe v nove tehnologije in sklade.

Skupini ovir "osebje" Ovire se obravnavajo, ko pride do odpornosti na spremembe, ki jih zaposleni običajno opazujejo. Finančna sredstva bodo potrebna tudi za premagovanje teh sil. Na splošno, ko so izločeni, se lahko nepovratni negativni učinki pojavijo za podjetje - skrb za dragocene zaposlene, zmanjšanje moralnega in psihološkega podnebja in, kot rezultat, zmanjšanje produktivnosti dela in tako naprej.

Za skupino ovir "Zakonodaja" vključujejo ovire, ki ovirajo spremembe, ki izhajajo iz zakonodaje. Upoštevanje teh ovir je pomembno, če se pri optimizaciji poslovnih procesov načrtuje prerazporeditev odgovornosti med zaposlenimi v organizaciji ali spreminjanju načel in shem motivacije, ali zmanjšanje osebja.

Za posebna podjetja v posebnih pogojih je lahkodruge posebne skupine ovir, ki raje spreminjajo spremembe. Te skupine je treba opredeliti tudi, seznam OSnove ovire, vključene v njihovo sestavo.

Po določitvi glavnih ovir za vsak namenski poslovni proces je treba vrednost vsake pregrade uvrstiti na lestvico od 1 do 5. Po tem, za vsak poslovni proces, je treba izračunati skupno količino sil vseh ovir To lahko vpliva na spremembe v njem (glej tabelo 2.5). Skupna vrednost vseh ovir lahko doseže velikost več deset, zato je treba izvajati normalizacijo, ki vodi do območja od 1 do 5 za vse poslovne procese. Dobljeno vrednost se imenuje stopnja možnosti za izvajanje sprememb v poslovnem procesu.

Uvrstitev in izbor prednostnih poslovnih procesov.

Po izračunu obsega možnosti izvajanja sprememb v poslovnih procesih je treba to velikost uvesti v matriko uvrstitve kot tretjo dimenzijo, kar ima za posledico tridimenzionalno kocko, iz katere morate izbrati poslovne procese, ki so najpomembnejši , najbolj problematično in imajo visoko stopnjo sprememb.

Glede na to, da je v praksi gradnja in uporaba razvrstitvene matrike, ki predstavlja tridimenzionalno kocko, je naloga precej zapletena, saj niso vsi lahko enako dobro usmerjeni v tridimenzionalni prostor. Zato je naloga razvrščanja in izbire prednostnih poslovnih procesov, ki temeljijo na treh merilih, je rešena z uporabo tabele razvrstitve (tabela 2.6). Končna številka, ki označuje prednostno nalogo poslovnega procesa, se izračuna kot vsota treh predhodno izračunanih stopenj pomembnosti, problema ™ in možnosti, da se spremenijo.

Da bi bilo izvajanje poslovnega procesa optimalno organizirano, je to potrebno:

1. Jasno opredeliti specifikacijo na izhodih poslovnega procesa. Prednostna naloga pri določanju zahtev za izhode poslovnega procesa ima potrošnika rezultatov poslovnega procesa. "Stranka je vedno prav." V tem primeru je lahko potrošnik zunanja in notranja, to je proizvodnja enega poslovnega procesa je vhod drugega v enem podjetju.

Tabela 2.b.

Pravilo1. Ker so bile vse zahteve potrošnika (vključno z notranjimi) opredeljene in izvedene, je odgovornost lastnika poslovnega procesa in samo on je eden. Ali njegov obraz zamenja.

Pravilo 2.Za rezultat poslovnega procesa (izhoda) in pravočasno dostavo potrošniku (vključno z notranjim) je odgovoren za lastnika poslovnega procesa in samo on je eden (ali njegov obraz, ki ga nadomešča).

Člen 3.Za učinkovitost poslovnega procesa je lastnik poslovnega procesa odgovoren in samo on je sam.

Da bi izboljšali upravljanje poslovnega procesa, je priporočljivo, da ga razdelite na mrežo poslovnih procesov. Število poslovnih procesov, vključenih v omrežje, bi moralo upoštevati tudi zakon 7 ± 2. Za izvedbo vsakega poslovnega procesa je treba imenovati tudi odgovorne zaposlene v enoti. Primer take particije je podan z Narisom. 2.17.

Ta poslovni proces izvaja 5 zaposlenih, ki ga vodi lastnik.

Primer distribucije in konsolidacije odgovornosti v matrični obliki je prikazan na sl. 2.18.

Člen 4.Za vsako delo se lahko dodeli samo ena odgovorna (i.e. V vsaki vrstici matrike je lahko samo ena črka O),in udeleženci (Y) in prejemniki informacij o poslovnem procesu (In)morda je več, ali ne, da bi bili v celoti, vendar bi moral poveljnik procesa sodelovati ali prejeti informacije o vseh poslovnih procesih. Odgovornost, ki je vključena v matrico, je treba vnesti v opis delovnega mesta tega zaposlenega.

Iz matrike, predstavljene na sliki 2.18 do uradnega pouka "glavnega specialista", je treba odložiti odgovornost za poslovne procese BP 2, BP 6in sodelovanje pri delu na poslovnih procesih BP 5, BP 7osebje usposabljanja.