Compétences. Modèle de profil des compétences du chef du service commercial

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Analyse de la politique du personnel dans la majorité Entreprises russes montre que lors de la sélection et de l'évaluation des candidats aux postes de chefs de département, principalement connaissances professionnelles et les compétences, et les qualités d'un manager et d'un leader sont le plus souvent négligées.

Par exemple, les directeurs des ventes doivent avoir non seulement des compétences professionnelles en vente, une concentration sur les résultats et les réalisations élevés, mais aussi des compétences en leadership, en orientation client, en travail d'équipe et en communication.

L'analyse des publications consacrées au développement des modèles de compétences montre une grande variété d'approches du concept de compétence. Il existe différents points de vue sur la classification des compétences, le nombre de compétences dans un modèle efficace, la définition des niveaux dans un modèle de compétences, etc.
Mais ils s'accordent sur une chose, la compétence est la principale caractéristique d'une personne, qui est causalement liée à un travail efficace.

Considérez le modèle de compétence du chef du service des ventes.

Niveaux d'évaluation de la manifestation de compétence chez un employé :

Niveau	Brève description
1 - Niveau débutant	Pas assez de connaissances dans ce domaine. Le comportement ne correspond pas à la compétence. Nécessite une formation/correction/développement d'un comportement correct.
2 - Niveau de développement	Il existe des lacunes importantes dans les connaissances et les compétences. Apprend activement et acquiert de l'expérience. Le comportement est facilement corrigé par la formation.
3 - Niveau d'expérience	L'employé démontre un niveau suffisant de connaissances dans cette compétence. L'employé démontre la possession de cette compétence en fonction de son expérience. Dans les activités repose principalement uniquement sur leur propre expérience.
4- Niveau maîtrise	L'employé démontre un niveau professionnel de connaissances dans cette compétence. L'employé fait preuve de compétence professionnelle. L'employé partage ses connaissances et son expérience avec ses collègues.
5 - Niveau expert	L'employé démontre un niveau de connaissance expert dans cette compétence. L'employé démontre un exemple de compétence professionnelle. L'employé transmet activement ses connaissances et son expérience à ses collègues.

Modèle de profil des compétences du chef du service commercial

Basé sur l'analyse activité professionnelle, fonctions de travail, connaissances nécessaires et compétences, une cartographie des compétences du responsable du service commercial a été établie.

10 compétences importantes pour un manager ont été sélectionnées :

1. Direction.
2. Prise de décision.
3. Organisation du travail.
4. Orientation vers la réalisation.
5. Orientation client.
6. Travail d'équipe.
7. Motivation et développement des employés.
8. Pensée analytique.
9. Sociabilité.
10. Loyauté.

Considérez les niveaux de développement de chaque compétence.

1. Direction.

La capacité d'influencer le comportement, les croyances et la motivation de l'équipe.

Niveau, points	Brève description du niveau
1 - Niveau débutant	Evite les situations où il est contraint de jouer le rôle de leader. Montre une faible activité dans les situations nécessitant une mobilisation de groupe. En communication avec ses subordonnés, il est maintenu formellement, pas assez actif. Incapable d'influencer les opinions et le comportement des subordonnés. Essaie de "faire passer" ses subordonnés. Apporte de la destructivité à l'équipe. Communique souvent avec des tons élevés. Applique un style de gestion autoritaire.
2 - Niveau de développement	Démontre un exemple personnel. Essaie de diriger. En compétition, il cède son rôle au leader informel. Influence les subordonnés en s'appuyant uniquement sur leurs pouvoirs administratifs. Impossible de vaincre la résistance. Peut influencer les nouveaux employés et les subordonnés fidèles.
3 - Niveau d'expérience	Est le leader de l'équipe. Mobilise l'équipe. Résout les conflits au sein de l'équipe. Inculque à l'équipe les buts et objectifs du développement de l'organisation. Convainc les subordonnés de la nécessité d'accomplir leurs tâches. Transfère son expérience et ses méthodes à l'équipe, mais ne se développe pas. Utilise plus souvent un style de gestion démocratique.
4- Niveau maîtrise	Est le leader de l'équipe. Garde l'équipe confiante dans le succès même dans des situations critiques. Assume volontairement la responsabilité du groupe et de lui-même. Influence avec succès les autres. Inspire les subordonnés, éveille en eux l'initiative, le désir de réalisations. Forme et développe chaque membre de l'équipe. Utilise plus souvent un style de gestion démocratique.
5 - Niveau expert	Le leader incontesté. Forme une équipe de formation et de carrière. L'équipe se concentre sur le développement et l'obtention de résultats élevés. Crée une atmosphère de développement, d'entraide et de coopération dans l'équipe. Sait postuler différents styles gestion, selon la situation.

2. Prise de décision.

Capacité du leader à prendre solutions efficaces et la volonté d'en assumer la responsabilité.

1 – Premier niveau	Incapable de prendre des décisions par lui-même. Ne montre aucune initiative. Ne tient pas compte des circonstances. Ne coordonne pas ses actions avec celles des autres. Ne défend pas ses décisions devant ses subordonnés et la direction. Change souvent d'avis et est d'accord avec l'opinion de la majorité. N'assume pas la responsabilité des décisions prises. La responsabilité passe aux subordonnés. Pas prêt pour le risque.
2 – L'état de l'art	Il essaie d'analyser les événements qui se sont produits, dans des situations particulièrement difficiles qu'il tire avec une solution. Faible initiative. Il n'y a pas de vision de l'évolution de la situation après les décisions prises. Le plus souvent, la décision est prise après consultation d'un collègue plus expérimenté. Ne comprend pas suffisamment la nécessité de coordonner ses décisions avec les départements concernés. Il n'est pas capable de défendre ses décisions devant la direction et ses subordonnés avec des arguments. La responsabilité des décisions prises vise à la partager entre tous les membres de l'équipe. Prend des décisions basées sur l'expérience antérieure. Suit des procédures de prise de décision prédéterminées.
3 – Niveau d'expérience	Recueille et utilise toutes les informations nécessaires à la prise de décision. Révise et convient régulièrement des limites de décision conformément à son rôle. Si possible, déléguez les décisions à d'autres. Prend des décisions de manière indépendante, uniquement avec l'expérience déjà existante de prendre des décisions similaires. Prend rarement des risques. Il comprend de sa propre expérience la nécessité de coordonner ses actions avec les actions des autres pour une prise de décision efficace, mais le fait régulièrement.
4- Niveau de compétence	Prêt à prendre des risques si nécessaire. Comprend la nécessité de coordonner ses actions avec celles des autres, essaie de le faire régulièrement. En l'absence de leader, il est capable de prendre des décisions de manière indépendante et d'en assumer la responsabilité. Utilise des arguments clairs pour défendre ses décisions, est capable de convaincre les managers, de captiver l'équipe. Organise l'interaction entre ses subordonnés, contrôle leurs activités, rappelle les délais, les conditions oubliées par les employés, faisant ainsi preuve d'un sens des responsabilités. A la recherche de différentes solutions. Assume la responsabilité de la prise de décision. Il défend ses décisions, convainquant les managers qu'il a déjà de l'expérience dans la résolution de ces problèmes. Assumer la responsabilité d'un domaine de travail spécifique.
5 – Niveau expert	Élabore des plans d'ensemble, procède à une analyse approfondie. Utilise diverses méthodes d'analyse et trouve des solutions possibles, qui sont ensuite comparées en fonction de leur valeur. Envisage toujours des options alternatives avant de prendre des décisions, analyse les risques et les conséquences. Analyse attentivement les nouveaux événements et leurs conséquences possibles. Prend des décisions stratégiques. En toute situation, capable d'accepter les bonnes décisions. Preuve de la nécessité de soutenir l'exécution des décisions à tous les niveaux de gestion. Prend des décisions impopulaires lorsque la situation l'exige. Haute efficacité des décisions prises.

3. Organisation du travail

La capacité de planifier efficacement la mise en œuvre des tâches définies par le HTP, la capacité de leur déléguer correctement des tâches, de motiver efficacement et de surveiller avec compétence la mise en œuvre des tâches.

1 – Premier niveau	Ne juge pas nécessaire de motiver les subordonnés. Ne contrôle pas la progression de la tâche. N'utilise pas le principe SMART lors de la définition des objectifs. Les réunions/réunions de planification avec l'équipe ne se tiennent pas ou sont chaotiques.
2 – L'état de l'art	Lors des réunions / réunions de planification, il n'est pas assez clair de définir des tâches pour les subordonnés. N'indique pas de normes spécifiques ni de paramètres de contrôle. Ne définit pas les actions par le temps. Pour motiver un subordonné, il utilise exclusivement des méthodes de motivation matérielle et des ressources administratives. Mauvaise connaissance de la technologie SMART.
3 – Niveau d'expérience	Au cours de la réunion, il fixe clairement et précisément les buts et objectifs du VTP. Si nécessaire, explique leur signification et leur essence. Donne des commentaires et des recommandations clairs afin que la tâche soit accomplie le plus efficacement possible. Utilise la technique SMART lors de la définition des objectifs. Utilise périodiquement des méthodes de motivation non matérielles.
4- Niveau de compétence	Détermine à l'avance les points de contrôle intermédiaires pour l'exécution de la tâche. Réfléchir aux mécanismes d'exécution des commandes dans des situations imprévues. Excellente connaissance de la technologie SMART. Applique des méthodologies ou des contrôles de projet.
5 – Niveau expert	Connaît et applique diverses méthodes gestion de projet. Planification claire des tâches et des résultats. Surveillance et ajustement constants des tâches. Excellente connaissance de la technologie SMART. Sait motiver ses employés.

4. Orientation vers la réalisation.

— la capacité d'atteindre le résultat maximum possible souhaité en fixant correctement les objectifs/priorités ;
- la capacité de faire des efforts et de rester actif pour atteindre les buts et objectifs;
- la capacité de présenter clairement le résultat final et de s'efforcer de l'atteindre dans le processus de travail.

1 - Niveau débutant	Satisfait des résultats obtenus. Le choix des tactiques pour la mise en œuvre des plans est chaotique. Annule entièrement la responsabilité du résultat sur des circonstances extérieures.
2 - Niveau de développement	Crée ses propres critères de qualité pour mesurer les résultats et les comparer à ses propres normes, et non à celles établies par d'autres. Veut réussir. Face aux échecs, ils perdent la persévérance, l'intérêt et le rythme de travail. Se concentre sur les erreurs. Pas toujours cohérents dans leurs décisions.
3 - Niveau d'expérience	Améliore continuellement et graduellement la performance de son travail; trouve constamment des moyens d'accomplir les tâches dans le domaine de ses fonctions immédiates mieux, plus facilement, plus rapidement et de manière plus qualitative. Il déclare avec confiance qu'il prévoit d'obtenir un résultat beaucoup plus que prévu. Ajuste adéquatement après les élections d'essai. Travaille avec enthousiasme tout le temps. Attentif et concentré. Face aux échecs, maintient la persévérance et le rythme de travail. Parlant d'échecs, il les rattache à ses propres erreurs de calcul et limites (mauvais choix de tactique, manque de connaissance, d'érudition, incapacité à « se regrouper » dans situation stressante). S'assure que les objectifs sont réalisables dans le cadre des engagements convenus. Trouve les bons critères de réussite et d'évaluation. Révèle et met en évidence les circonstances probables dans la réalisation des objectifs.
4- Niveau maîtrise	Fixe des objectifs insaisissables - tout en prenant des décisions et en établissant des priorités sur la base de calculs précis. Définit et fixe des objectifs clairs. Fixe des objectifs supérieurs aux performances actuelles. Utilise différentes méthodes pour atteindre ses objectifs. Évalue constamment ses propres performances. Établit des critères de réussite et d'évaluation des performances. Prend en compte le soutien des autres dans la réalisation des objectifs. Révise les objectifs et les adapte aux conditions changeantes.
5 - Niveau expert	Alloue des ressources et/ou du temps importants (dans une situation d'incertitude) pour obtenir des avantages et des avantages à long terme. Se concentre sur les objectifs de l'organisation afin d'évaluer et de prioriser les tâches. Évalue en permanence la réalisation des objectifs à tous les niveaux. Attribue raisonnablement des tâches à des intervenants spécifiques. Développe de nouvelles méthodes et pratiques pour traduire de nouvelles idées en action. Évalue la réalité de la mise en œuvre des idées en entreprise. Promouvoir des idées avant-gardistes avec énergie et enthousiasme.

5. Orientation client.

— comprendre les besoins explicites et implicites ;
- les efforts et le temps consacrés à répondre à ces besoins ;
- réponse aux souhaits et réclamations ;
- Établir et maintenir des relations avec les clients;
— mettre l'accent sur la coopération à long terme.

1 - Niveau débutant	Exprime une attitude négative envers les clients. Impossible de trouver langue mutuelle avec les clients. Mener des négociations avec un gestionnaire ou un collègue. Limité dans la prise de décision de travailler avec un client.
2 - Niveau de développement	Accompagne le client (termine les demandes des clients, leurs demandes et leurs plaintes, mais ne clarifie pas les besoins implicites, les problèmes cachés ou les questions du client). Négocie en toute indépendance avec le client. Opère strictement dans les limites de responsabilité établies. Coordonne toutes les actions avec la direction. Les soutiens base de clientèle.
3 - Niveau d'expérience	Entièrement disponible pour le client (fonctionne sur les demandes explicites et implicites des clients). Négociateur confiant. Capable d'influencer le côté opposé. Soutient et développe activement la clientèle.
4- Niveau maîtrise	Applique une perspective à long terme (travaille sur les objectifs à long terme du client, recherche des avantages à long terme pour lui. Capable de négocier avec des personnes clés, de conclure des accords. Capable de résoudre de manière créative des problèmes importants, complexes et non standard. Capable de mettre en œuvre des améliorations significatives dans les méthodes et procédures de vente. Présente des arguments convaincants et bien fondés. Exprime de manière convaincante son propre point de vue. Adapte et développe des arguments pour atteindre les résultats souhaités. Fonctionne avec les besoins les plus profonds du client : Connaît l'activité du client et/ou collecte des informations sur ce dont le client a réellement besoin au-delà de ce qui a été formulé à l'origine. Sélectionne parmi les biens et services disponibles (ou spécialement commandés) ceux qui répondent aux besoins les plus profonds du client.
5 - Niveau expert	Agit en tant que conseiller de confiance auprès du client. Capable d'interagir avec de nouveaux clients potentiels. Gère bien les situations complexes des clients. Dans les négociations, cherche à obtenir un résultat mutuellement bénéfique. Introduit des innovations dans les méthodes d'interaction avec les clients. Met en œuvre des initiatives stratégiques dans cette compétence. Utilise une perspective à long terme : lors de la résolution des problèmes des clients, travaille à long terme. Peut renoncer à des avantages immédiats pour des relations à long terme Recherche des avantages à long terme qui profitent également au client. Agit en tant que conseiller personnel de confiance; inclus dans le processus de prise de décision de la part du client. Se forme sa propre opinion sur les besoins, les problèmes et les opportunités du client. Agit sur cette opinion (par exemple, recommande des approches qui s'écartent de celles initialement proposées par le client).

6. Travail d'équipe.

La capacité à travailler pour un résultat commun, à créer un champ d'information commun, à mener à bien de manière responsable
leurs devoirs, respecter les autres membres de l'équipe et les accords conclus entre eux.

1 – Premier niveau	Défend vigoureusement ses options. Passive, elle participe à travail commun. Conflit ouvertement avec les autres participants ou les sabote.
2 – L'état de l'art	Collabore avec ses collègues à la mise en œuvre de leurs propres options uniquement. En cas de litige, soit s'en mêle, soit se tait. Dans la présentation du résultat, souligne que le groupe a pris la mauvaise décision, parce que. n'a pas écouté son opinion.
3 – Niveau d'expérience	Coopératif par rapport aux autres participants - entend un point de vue différent. Suggère d'utiliser meilleures idées, considère les plans de chacun. Donne à chaque participant la possibilité de s'exprimer - de contribuer. Incite les collègues à contribuer à l'équipe. Remarque et reconnaît les contributions des autres personnes à l'équipe. Partage son expérience et ses informations avec ses collègues.
4- Niveau de compétence	Travaille facilement en équipe. Anticipe les désaccords éventuels et prend des mesures pour les prévenir. En cas de désaccord, il interagit en fonction des buts et objectifs de l'entreprise. Prend des initiatives pour améliorer le travail d'équipe. Inspire tous les membres de l'équipe à apporter une contribution utile au travail de rembourrage. Détermine ce dont les membres de l'équipe de soutien ont besoin et fournit ce soutien. Répond positivement à la contribution à l'équipe de collègues.
5 – Niveau expert	Utilise les connaissances forces, les intérêts et les qualités qui doivent être développés parmi les membres de l'équipe afin de déterminer les tâches personnelles dans le travail d'équipe. Fournit des commentaires réguliers aux membres de l'équipe. Encourage les membres de l'équipe à comprendre la responsabilité personnelle et collective.

7. Motivation et développement des employés.

Connaissances théoriques et compétences pratiques, qui consistent en la capacité de former les employés à de nouvelles tâches fonctionnelles pour eux et aux normes de la culture d'entreprise caractéristique du poste respectif.

1 – Premier niveau	N'a pas le désir et la capacité de former des subordonnés et un mentor. N'y voit aucun intérêt. N'utilise pas d'outils de motivation des employés.
2 – L'état de l'art	A le désir d'instruire un employé, mais n'a pas de connaissances théoriques et de compétences pratiques sur la façon de le mettre en œuvre efficacement, ou a des idées ordinaires sur la façon de former un employé sur le lieu de travail. Essaie de motiver les employés.
3 – Niveau d'expérience	A un désir et une bonne connaissance théorique du mécanisme de mentorat, mais n'a pas une expérience pratique suffisante pour sa gestion efficace. Ou au contraire, possède une expérience pratique suffisante dans l'initiation d'un salarié à un poste/métier/culture d'entreprise, mais elle n'est pas structurée et n'est pas étayée par un système de connaissances théoriques système moderne"gestion du personnel". Développe ses propres connaissances sur l'organisation, ses employés et ses services. A la recherche d'opportunités pour développer ses propres compétences. Positif à propos des commentaires. Analyse et améliore régulièrement les plans de développement personnel. Motive avec des types de motivation limités.
4- Niveau de compétence	Donne des tâches aux employés ou offre des formations pour développer leurs qualités de travail. Lors de l'identification des opportunités de développement, il prend en compte les besoins réels de l'entreprise de son unité. Possède un haut niveau de connaissances théoriques et de compétences pratiques qui déterminent le processus de mentorat : efficacement et dans le temps imparti, il forme l'employé aux tâches fonctionnelles, aux normes de la culture d'entreprise, aux canaux de communication formels et informels existants. Accepte et met en œuvre des plans d'action pour le développement du personnel selon la norme SMART. S'efforce d'établir et de fournir des commentaires positifs. Accompagne les personnes dans leur désir de mettre en pratique les connaissances acquises. Évalue régulièrement les progrès en matière de développement personnel. Sait motiver ses employés.
5 – Niveau expert	Organise un système de mentorat ou de formation à long terme, recherche des opportunités d'élargir et de développer les capacités des autres employés, fournit Des tâches supplémentaires ou une formation visant à développer les compétences et les capacités des autres ; quand identifier les opportunités de développement tient compte du réel ? les besoins de l'entreprise dans toute l'organisation et à long terme S'assure que les plans d'apprentissage et de développement apportent une contribution utile à l'entreprise. S'assure que les processus et les procédures des activités inspirent le personnel à apprendre. Demande des ressources pour soutenir l'apprentissage à tous les niveaux de l'organisation. Applique avec succès la motivation matérielle et immatérielle des employés

8. Pensée analytique.

La capacité d'analyser les problèmes et d'identifier leurs éléments constitutifs, de tirer des conclusions systématiques et logiques basées sur
sur les bonnes informations.

1 – Premier niveau	Divise les problèmes en un certain nombre de tâches ou d'activités plus simples sans assigner d'ordre d'importance. Crée une liste de tâches sans définir d'ordre ou de priorité spécifique. N'attribue que les facteurs les plus évidents qui caractérisent l'environnement extérieur. Ne tient pas compte de la façon dont ses décisions ou actions affecteront le travail. Fonctionne avec des faits séparés, ne les relie pas entre eux. Il ne remarque pas l'interconnexion des phénomènes.
2 – L'état de l'art	Établit une relation causale entre deux aspects d'une situation. Peut diviser ces éléments en deux catégories: avantages et inconvénients. Identifie les facteurs évidents et moins évidents qui décrivent l'environnement externe de l'organisation. Il ne prend pas en compte toutes les informations importantes. Ne tient pas compte du travail des concurrents. Voit de manière limitée l'impact de ses décisions et actions sur les activités de l'entreprise (transfère la responsabilité aux circonstances extérieures (espoir de la fin d'une situation économique difficile, incapacité de changer quoi que ce soit dans les conditions existantes). Lors de l'analyse de la situation, il identifie et compare informations homogènes Établit les relations de cause à effet les plus évidentes entre les phénomènes.
3 – Niveau d'expérience	Prend en compte l'ensemble de la population dans l'analyse facteurs externes qui peuvent déterminer l'avenir de l'organisation. Connaît le domaine de responsabilité de chaque employé, sa contribution à l'atteinte des objectifs. Ne rejette pas la responsabilité de la diminution des volumes sur des circonstances extérieures - crise, etc. Prévoit l'impact de ses actions sur le travail de l'agence (formation des collaborateurs, motivation immatérielle, développement de la clientèle). Analyser la situation, comparer diverses informations, révéler toutes les relations de cause à effet significatives, relier les faits en un seul système.
4- Niveau de compétence	Met en évidence de multiples relations causales ; voit plusieurs causes potentielles d'un phénomène, plusieurs conséquences d'une action. Analyse les relations entre les composantes du problème, est capable d'anticiper les obstacles en comptant sur plusieurs avancées. Dans des conditions de déficit d'information, il détermine les liens qui manquent à l'image complète. Anticipe les changements dans les objectifs et les fonctionnalités des autres départements et, en tenant compte de cela, construit son travail. Prêt à s'intégrer dans un changement de stratégie et à agir dans des conditions de ressources limitées. Structure et systématise efficacement de gros volumes d'informations hétérogènes. Tire des conclusions correctes sur la base de données incomplètes et/ou contradictoires.
5 – Niveau expert	Met en évidence de multiples relations causales ; voit plusieurs causes potentielles d'un phénomène, plusieurs conséquences d'une action. Analyse les relations entre les composantes du problème, est capable d'anticiper les obstacles en comptant sur plusieurs avancées. Élabore des plans d'ensemble, procède à une analyse approfondie. Utilise diverses méthodes d'analyse et trouve des solutions possibles, qui sont ensuite comparées en fonction de leur valeur. Évalue les risques de chaque décision.

9. Sociabilité.

1 – Premier niveau	Communique peu et à un faible niveau professionnel avec les clients. Démontre de faibles capacités de présentation. Ne peut pas influencer le client.
2 - Niveau de développement	Développe un niveau professionnel de communication avec les clients. Démontre le développement des compétences de présentation. Essaie d'influencer le client.
3 – Niveau d'expérience	Communique avec les clients de manière professionnelle. Possède des compétences de présentation. A des capacités de négociation.
4- Niveau de compétence	Formule et transmet correctement les informations. Défend les intérêts de l'entreprise Sait présenter lui-même l'entreprise, le produit. Dans les négociations, démontre des capacités d'influence et de persuasion.
5 – Niveau expert	Exprime ses idées avec clarté et précision. Négocie habilement avec le client, argumente son point de vue. Dans des situations controversées, à la recherche de solutions mutuellement bénéfiques. Influence le résultat des négociations. Capable de travailler avec des échecs. Capable de créer de nouveaux canaux de communication et communiquer efficacement les informations. Résistant à la pression émotionnelle.

10. Loyauté.

La capacité et la volonté d'un employé à construire son comportement en accord avec les besoins, les priorités et les valeurs de l'entreprise.

1 – Premier niveau	Ignore ou désobéit constamment aux règles de l'entreprise. Fait le moins d'efforts pour respecter les normes de l'entreprise ou fait le moins pour garder un emploi. Nécessite une surveillance constante.
2 - Niveau de développement	S'efforce de se conformer aux règles et règlements. Habillez-vous convenablement et respectez les normes de l'entreprise. Modélise les règles de conduite dans l'entreprise.
3 - Niveau d'expérience	Comprend et soutient activement la mission et les objectifs de l'entreprise. Aligne ses actions et ses priorités en fonction des besoins de l'entreprise. Reconnaît la nécessité de collaborer afin d'atteindre les grands objectifs de l'entreprise.
4- Niveau maîtrise	Fait des sacrifices personnels ou professionnels. Il fait passer les besoins de l'entreprise avant les siens. Fait des sacrifices personnels liés à l'autodétermination et aux préférences professionnelles, ainsi qu'aux questions familiales, au nom de la satisfaction des besoins de l'entreprise.
5 - Niveau expert	Transmet la mission et les objectifs de l'entreprise à ses subordonnés. Forme une culture d'entreprise axée sur la fidélité, le développement et l'atteinte de résultats élevés.

Classement des résultats et détermination du poids des compétences pour le poste de chef de service commercial.

Les compétences sont comparées par paires et la dépendance du niveau de développement des compétences sur la compétence comparée est révélée.

0 point - le niveau de compétence n'affecte pas le niveau de la compétence comparée.

1 point - dépendance modérée et impact sur le succès.

2 points - la compétence affecte fortement la sévérité de la compétence comparée.

Avantages de la création et de l'application d'un modèle de compétences pour l'organisation et l'employé :

Pour un salarié :

— comprendre les exigences de leurs compétences;

- Entrée dans la réserve du personnel.

— motivation pour le développement et l'obtention de résultats élevés.

Pour l'organisation :

— évaluation des employés;

— les exigences de sélection et de rotation du personnel ;

— planification du développement du personnel ;

— constitution d'une réserve de personnel ;

— la motivation du personnel ;

- création d'un modèle de KPI.

De nombreux employeurs investissent massivement dans le développement des employés occupant des postes de direction. Mais parfois les formations, les séminaires, les programmes de formation n'apportent pas le résultat escompté. C'est pourquoi, avant de développer des clés évaluation de la qualité compétences et qualités personnelles d'un candidat à un poste de direction. Une évaluation correcte permettra de développer exactement les qualités qui sont à un niveau bas ou, au contraire, de refuser le candidat choisi.

Compétences professionnelles du chef - que faut-il?

Avant de choisir une méthode d'évaluation d'un candidat à un poste de direction, vous devez décider quelles compétences clés d'un gestionnaire vous allez évaluer. Bien sûr, dans chaque entreprise, l'ensemble des compétences professionnelles du chef sera différent. Cela dépendra du poste pour lequel vous recrutez un candidat : supérieur hiérarchique, top management ou chef de projet, ainsi que du périmètre de l'entreprise. Par exemple, pour la haute direction, la réflexion stratégique et analytique, la capacité à gérer la performance et le changement seront des compétences importantes. Pour un supérieur hiérarchique - compétences organisationnelles, capacité à déléguer et à définir des tâches, pour un chef de projet - capacité à diviser clairement une stratégie en tâches tactiques et à définir des priorités. Soit dit en passant, plus la position de leadership est élevée, plus les qualités personnelles affecteront l'efficacité. Plus la position de leadership est élevée, plus vous devez aborder avec soin l'évaluation des compétences managériales et des qualités personnelles du manager.

Formations pour les managers sur indicateurs clef la performance des collaborateurs est menée par Aleksey Shirokopoyas, Expert en développement des compétences managériales. Formateur-consultant. Éditeur en chef .

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Nous déterminons le niveau de maîtrise des compétences clés du manager

Afin de comprendre quelles compétences clés en leadership vous devrez développer, vous devez identifier à quel niveau le candidat les possède. Pour ce faire, il est nécessaire de prescrire pour chaque compétence professionnelle du manager les critères de haut et bas niveau de compétence, puis d'évaluer les compétences et les qualités personnelles du candidat en fonction de celles-ci de la manière choisie. Nous proposons d'examiner comment les compétences clés d'un leader peuvent se manifester à l'aide de l'exemple de la délégation et de la résistance au stress.

Délégation. Dans les fonctions de gestion, il s'agit d'une compétence de base pour un leader. Ces compétences professionnelles du manager sont les plus importantes pour le développement des subordonnés, augmentant leur efficacité et leur importance pour l'entreprise.

Indicateurs d'un niveau élevé de maîtrise des compétences clés du manager : le manager n'a pas peur de donner aux employés la possibilité de prendre des risques raisonnables et d'essayer différentes solutions, encourage les subordonnés à sortir de leur zone de confort et à travailler sur de nouvelles tâches, délègue facilement leur autorité à d'autres, les soutient même si un employé fait une erreur, etc.

Indicateurs d'un faible niveau de compétences managériales : le manager intervient dans l'exécution de la tâche ou se permet d'annuler les décisions des salariés, laisse peu de place à l'initiative, ne délègue que les tâches qui comportent peu de risques, impose son avis, etc.

Il parle: Svetlana Melnikova- Responsable du Département RH INEK (Moscou):

« Une délégation efficace nécessite : un énoncé clair de la tâche, l'attribution à l'employé de l'autorité nécessaire, la fixation d'échéances, le suivi des résultats et nécessairement un retour d'information. La présence de compétences de délégation peut être déterminée lors d'un entretien avec un candidat à l'aide d'entretiens sur les compétences clés d'un manager, de business cases ou d'un centre d'évaluation. Les indicateurs d'une délégation et d'un contrôle inefficaces seront : l'incompréhension de la tâche par l'employé, la tâche n'a pas été complétée à temps, le contrôle excessif du gestionnaire sur chaque étape de la tâche, la nécessité pour le gestionnaire de corriger le travail effectué, le manque de rétroaction du subordonné.

Lors de l'évaluation des compétences clés d'un manager, nous vous recommandons de déterminer également son style de leadership. Cela aidera à identifier Traits de personnalité comportement du chef dans le système des relations entre le chef et le subordonné. Et tenez également compte de l'expérience professionnelle antérieure et du domaine d'activité des entreprises dans lesquelles le candidat a travaillé

Exemple d'étude de cas sur la compétence de délégation

Indicateurs d'un niveau élevé de maîtrise des compétences managériales clés : le candidat reste calme et flexible dans tout type de stress, considère le stress comme une fatalité dans la sphère professionnelle et sait s'y adapter, évite l'impact du stress sur la vie personnelle, réussit Haute qualité travailler, même sous pression.

Indicateurs d'un faible niveau de maîtrise des compétences managériales: le stress dérange, dans des conditions de stress élevé, une personne se désorganise, exerce une pression inutile sur les autres, refuse d'effectuer des tâches prioritaires, tout changement dans les plans ou leur perturbation provoque des tensions et de l'anxiété.

Il parle: Anna Fomitcheva - Candidat en sciences pédiatriques, professeur agrégé, expert en ressources humaines (Moscou):

« Selon moi, dans le processus d'évaluation, il est utile d'utiliser le travail de diagnostic "conjoint" du responsable RH et du candidat lui-même. Ce complexe comprend des tests pour déterminer l'orientation générale de la personnalité, des tests d'estime de soi, des méthodes d'étude des expériences antérieures. Ainsi, par exemple, le candidat a des projets de démarrage réussis, dans la mise en œuvre desquels il a joué plusieurs rôles à la fois (idées générées, formé une équipe, interaction organisée, était le «propriétaire du processus», etc.) dans des conditions des ressources limitées, des délais et a atteint un résultat escompté réussi . On peut supposer que le candidat, à un degré ou à un autre, a été contraint de montrer sa capacité à prendre des responsabilités, à choisir rapidement l'essentiel et à se concentrer dessus, et à résister au stress. Par conséquent, dans le processus d'évaluation, il est nécessaire de se concentrer sur l'identification du degré de motivation et de confort, de continuer à travailler avec une augmentation du niveau de ses propres qualités et le développement des compétences managériales clés d'un leader »

Exemples de questions projectives pour évaluer la tolérance au stress

Nous choisissons une méthode d'évaluation des compétences professionnelles managériales du manager et de ses qualités personnelles

La première évaluation des compétences managériales et des qualités personnelles a lieu dans le processus d'étude des CV (pour les candidats internes - dans le processus d'étude d'une demande de participation au concours de clôture d'un poste vacant). Là, le candidat reflète ce qu'il peut et sait. La tâche du spécialiste RH est d'identifier le degré de maîtrise des compétences clés spécifiées du manager. Bien sûr, en lisant des CV et même en collectant des références, cela ne peut pas être fait. Ainsi, la deuxième étape de l'évaluation est un entretien avec le candidat (assurez-vous d'y inclure des questions projectives), au cours duquel plusieurs tâches pratiques peuvent lui être proposées (résoudre un cas, participer à un jeu de rôle, etc.) . La troisième étape de l'évaluation s'effectue pendant la période d'essai, par exemple par l'observation du travail du manager (sur la base des résultats, une échelle d'évaluation du comportement est établie), ainsi que par des activités d'évaluation, par exemple un Évaluation à 360 degrés, etc.

Il parle: Anna OVCHINNIKOVA - Responsable du Service Recrutement chez Teleperformance Russie & Ukraine :

"La situation idéale est lorsque l'entreprise dispose d'un modèle accepté de compétences professionnelles managériales du manager et d'un schéma pour leur évaluation, ainsi que de la pratique consistant à compiler des profils de postes de direction, indiquant les qualités spécifiques nécessaires pour travail réussi. Et les compétences clés du leader, et qualités personnelles peut être identifié grâce à un entretien biographique standard avec un certain nombre de petits cas de la série "Imaginez que vous ...", "Qu'allez-vous faire?" ou "Décrivez une situation réelle dans le passé dans laquelle vous avez fait preuve de créativité." Si l'entreprise dispose de suffisamment de temps et de ressources et que le poste de direction appartient au plus haut niveau, il est logique de procéder à une évaluation complète des compétences professionnelles du manager, qui comprend également des tâches ou des situations permettant d'identifier les qualités personnelles. Cette approche réduira considérablement la probabilité d'erreurs de recrutement. Lorsque l'évaluation et les entretiens sont terminés, les résultats doivent être analysés et convenus, puis une décision d'embauche éclairée doit être prise en fonction de ceux-ci. »

Il parle: Ligue vierge - chef du service du personnel de l'hypermarché Globus (Klimovsk):

« Pour évaluer les candidats à un poste de direction, nous utilisons la méthode de « l'évaluation par les compétences clés d'un manager » et utilisons pour cela des profils de poste standardisés, où toutes les compétences professionnelles d'un manager, tant professionnelles que personnelles, sont structurées. De plus, vous pouvez utiliser un entretien structuré, divers cas, des tests. La procédure d'évaluation la plus complète est une évaluation, car un tel événement comprend divers tests qui permettent d'identifier non seulement les connaissances théoriques, mais également les indicateurs comportementaux de certaines compétences clés d'un manager. En règle générale, lors de l'évaluation, les participants effectuent de nombreuses tâches dans un groupe, où les compétences en communication sont particulièrement prononcées. En plus des différents types de tests d'experts, il est important de prendre en compte les recommandations des supérieurs immédiats, des subordonnés, des collègues, en utilisant diverses méthodes (par exemple, "360 degrés"). Il faut aussi analyser le résultat du travail, qui peut s'exprimer par des indicateurs économiques ou qualitatifs (travail avec du personnel), ce qui est assez objectif »

Lors de l'évaluation des compétences professionnelles managériales du manager, faites également attention à l'expérience professionnelle antérieure et au domaine d'activité de l'entreprise dans laquelle le candidat a travaillé

Veuillez noter que les études de cas aident à évaluer efficacement les qualités personnelles. Vous pouvez les faire vous-même, l'essentiel est d'énoncer clairement les critères par lesquels vous évaluerez le degré d'expression des qualités du candidat.

Il parle: Eldar Salakhetdinov - Chef du Département de l'organisation et du personnel de BANK ITB (Moscou):

« On peut évaluer les qualités personnelles d'un candidat à un poste de direction lors d'un entretien en lui posant des questions projectives. Vous pouvez également demander au demandeur de résoudre un cas de gestion préparé à l'avance, où il lui sera demandé, en tant que leader, de prendre un certain nombre de décisions. Ensuite, demandez des commentaires détaillés à leur sujet. Il convient également d'utiliser un tel outil : on demande au demandeur de rappeler plusieurs situations difficiles de sa pratique qu'il a résolues avec succès, ainsi que d'analyser un cas où, selon lui, il n'a pas fait face à la situation. À travers des questions ouvertes, il faut savoir ce qui a aidé ou gêné la solution de la situation, quelles qualités il a utilisées, quelles conclusions il a tirées, etc. En règle générale, ces outils suffisent à évaluer la présence de qualités personnelles chez un candidat. pour un poste de direction.

Source Monde des affaires

Cet article est consacré à l'élaboration d'un modèle de compétences pour le personnel d'encadrement et à la construction d'un profil pour le poste de dirigeant d'une organisation. L'article a développé les principales compétences pour le poste de chef du service des ventes, a proposé des questions visant à identifier les qualités psychologiques professionnellement importantes des employés de l'organisation, qui sont formées pour évaluer chaque compétence, ainsi qu'à caractériser les niveaux de compétences et présentant les critères d'évaluation du niveau des qualités, connaissances, compétences, compétences identifiées. L'approche proposée prévoit un alignement du profil du poste basé sur une évaluation préalable de ses paramètres avec le profil de compétences. Sur la base du modèle de compétences, le système développé pour évaluer les niveaux des candidats, un modèle du profil de poste du chef des ventes a été développé. Il est conseillé d'utiliser les résultats de la détermination des compétences clés lors de l'évaluation de la conformité d'un employé particulier avec le profil de référence du poste, qui est à la base du processus de rotation du personnel, d'évaluation des candidats lors de la sélection des postes vacants. En conclusion, l'importance d'introduire un modèle de compétences dans le système de gestion du personnel d'une organisation est déterminée.

compétence

modèle de compétence

niveaux de compétence

profil de poste

évaluation personnelle

recrutement

1. Volodina N.A. Le modèle de compétence n'est pas difficile. – http://www.podborkadrov.ru (consulté le 30/11/2008).

2. Efremova N.E. Compétences dans l'organisation. Formation et évaluation - M. : Education nationale, 2012. - 416 p.

3. Ivanova S. Boldagoev D. Développement du potentiel des employés. Profils de compétences, leadership, communications. – M. : Alpina Editeur, 2012. – 280 p.

4. Marinina O. Nous composons et décrivons les exigences pour le poste // Affaires du personnel - 2011. - N ° 8. - http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Pavlov A.P., Safronov V.M., Ivanova N.V. Personologie processus éducatif pour l'enseignement en petits groupes en utilisant l'approche basée sur les compétences // Naukovedenie. 2012. - N° 2. - http://naukovedenie.ru (consulté le 18.14.2014).

6. Strygine V.V. Profil du poste et évaluation du personnel pour le poste // Gestion du personnel. - 2009. - N° 21. - http://hrliga.com/index.php?module (consulté le 18.14.2014).

Le principal problème du processus de recrutement est que l'employeur n'a pas une idée claire des exigences auxquelles un candidat à un poste vacant doit répondre et des tâches et fonctions qu'un futur employé doit accomplir.

La sélection des indicateurs d'évaluation des candidats à un poste doit être abordée avec une attention particulière. De bon choix dépend de l'efficacité du système de recrutement et du coût de sa mise en œuvre. Le gestionnaire qui résout ce problème doit tenir compte des conditions suivantes :

1. Clarté de la formulation de l'indicateur. Un langage vague rend difficile de déterminer quelles normes sont considérées comme acceptables pour l'organisation.

2. Facilité d'identification. Le respect de cette recommandation rend le système de recrutement économique à exploiter.

3. Caractère raisonnable de l'inclusion d'indicateurs. La liste des indicateurs de performance doit refléter exigences réelles au demandeur.

Le résultat de l'élaboration d'un modèle de compétences est la création de profils de compétences pour chaque poste. Les profils de compétences sont une liste de compétences liées à un poste spécifique dans une organisation, avec une définition précise du niveau de leur manifestation. Un profil de compétences est un référentiel de compétences individuelles requises pour réussir dans un poste particulier.

La notion de "profil de poste" est assez nouvelle et peu étudiée, la question d'une compréhension claire de ce terme reste donc discutable.

Selon O. Marinina, un profil de poste est un document qui comprend Description de l'emploi, ainsi que les données biographiques de l'employé, ses connaissances et compétences particulières, ses qualités personnelles et ses valeurs nécessaires à l'exécution fonctions officielles en compagnie . Le profil de poste est traditionnellement compris comme une description systématique des critères requis pour un employé potentiel en termes de compétences et de leurs valeurs, qui est la base du fonctionnement normal des systèmes de sélection, d'évaluation et de développement du personnel.

La création de profils de compétences est un outil efficace pour ajuster le modèle de compétences, ainsi que pour recevoir les commentaires des supérieurs hiérarchiques, des spécialistes de premier plan sur l'utilisation du modèle de compétences comme outil de gestion de la politique du personnel de l'organisation.

C'est sur la base du profil de poste qu'une candidature pour la sélection d'un employé est établie. Les profils de poste sont également à la base du processus de rotation du personnel, de l'évaluation des candidats dans la sélection des postes vacants. En pratique, ce profil est établi par le supérieur immédiat et un représentant du service du personnel.

Pour développer un profil de poste, il est nécessaire de mettre en évidence les compétences nécessaires à la bonne exécution du travail dans le poste choisi. Pour le poste de chef du service des ventes, un modèle d'évaluation a été élaboré, composé des compétences suivantes :

1. Organisation du travail.

2. Orientation vers la réalisation.

3. Influencer.

4. Motivation et développement des employés.

5. Travailler avec des informations et des documents.

Tableau 1

Questions visant à identifier les qualités psychologiques professionnellement importantes (PVC) pour le chef du service commercial

	PVC détectable	Compétence
1. Quelles difficultés avez-vous rencontrées pour atteindre certains objectifs ? Qu'avez-vous fait pour surmonter ces difficultés ?	persévérance, persévérance haut niveau efforts déployés pour résoudre le problème	orientation vers la réalisation
2. À quelle fréquence de nouvelles règles ont-elles été introduites dans votre dernier emploi ? Avez-vous déjà introduit vous-même des innovations ?	flexibilité, perception du nouveau, capacité à introduire efficacement des innovations	orientation vers la réalisation
3. Quelles méthodes d'influence sur les subordonnés avez-vous utilisées ?	capacité à utiliser des formes formelles et informelles de pouvoir
4. Y avait-il des leaders informels sur vos lieux de travail précédents ? Comment les avez-vous identifiés ? Comment s'est passée votre interaction avec eux ?	compétences en communication, leadership, capacité à identifier et à utiliser les membres influents de l'équipe
5. Veuillez nous indiquer les tâches que vous avez définies pour vos subordonnés. Comment est-ce arrivé?	compétences organisationnelles, capacité à définir correctement les tâches	organisation du travail
6. Comment avez-vous planifié votre travail ? Sur quelle période ? Avez-vous dû modifier vos plans de travail?	organisation personnelle, capacité à planifier	organisation du travail
7. Selon vous, qu'est-ce qui détermine la qualité du travail d'un employé ? Quelles méthodes de motivation avez-vous utilisées dans votre travail avec vos subordonnés ?	compétences en communication, leadership, capacité à identifier et à utiliser les besoins clés des subordonnés
8. Y avait-il des employés parmi vos subordonnés à qui vous avez confié certains de vos pouvoirs ? Comment avez-vous défini ces employés ? Quels pouvoirs avez-vous délégués ?	la capacité d'utiliser la délégation pour développer les subordonnés	motivation et développement des collaborateurs
9. Quoi logiciels d'ordinateur Possédez-vous? Qu'aviez-vous à faire avec eux ? Quelles informations pourriez-vous obtenir en travaillant avec ces programmes ?	Connaissance informatique, compétences analytiques	travailler avec des informations et des documents

Il existe différentes méthodes d'évaluation des compétences, qui sont décrites en détail dans les travaux de S. Ivanova, A.I. Turchinova, R. Boyatzis, A.Ya. Kibanov, etc. La méthode la plus simple et la plus couramment utilisée est l'entretien avec le candidat. En tableau. 1 présente des questions visant à identifier les qualités psychologiques professionnellement importantes pour le chef du service commercial de l'entreprise.

Pour former un profil de poste, il est nécessaire de décrire en détail les niveaux de compétences afin que le profil créé soit le standard du poste et contienne toutes les exigences dont le respect garantira que l'employé exerce ses fonctions avec la qualité et la qualité requises. à temps.

En tableau. 2 montre les caractéristiques des niveaux de compétence du chef du service commercial de l'entreprise.

Critères d'évaluation selon le niveau des qualités, connaissances, compétences identifiées :

1 - manque ou faible manifestation de compétence;

2 - est entièrement conforme aux exigences ;

3 - dépasse les exigences.

Sur la base du modèle de compétences, le système développé pour évaluer les niveaux des candidats, un modèle du profil de poste du chef du département des ventes a été développé (tableau 3).

Ainsi, le modèle de compétences est un outil efficace dans la sélection du personnel, vous permet de créer un "portrait" du candidat recherché et d'évaluer les candidats pour la conformité à ces exigences.

L'introduction de profils de poste dans le processus de sélection du personnel existant le simplifiera considérablement, optimisera le temps de recherche de candidats, réduira les risques liés à la prise de décisions en matière de personnel et augmentera également l'efficacité de l'utilisation des ressources humaines dans l'organisation.

Tableau 2

Niveaux de compétence du chef du service commercial

	Niveau de compétence requis (compétences, aptitudes)
Compétence "Organisation du travail"
	Capacité à se fixer des objectifs à court terme. Sans une justification claire et des moyens d'y parvenir
	Capacité à se fixer des objectifs à court terme. Prévoyez des moyens pour les atteindre. Atteint tes objectifs
	Capacité à fixer des objectifs à court et à long terme (stratégiques). Atteint tes objectifs. Évaluer l'efficacité des méthodes pour atteindre les objectifs
Compétence "Influencer"
	Capacité à montrer l'exemple
	Capacité à montrer l'exemple. Parfois, vous prenez les choses en main. Art de la vente
	Capacité à montrer l'exemple. Prenez toujours les choses en main. La capacité d'intéresser les gens et de les mobiliser, en faisant d'eux des alliés
Compétence "Motivation et développement des collaborateurs"
	Capacité à créer des interactions avec les membres de l'équipe (organiser le travail en commun)
	Capacité à établir une interaction avec les autres membres de l'équipe (écouter et tenir compte des opinions des membres de l'équipe, organiser des activités communes)
	La capacité de construire une interaction avec les autres membres de l'équipe (écouter et prendre en compte les opinions des membres de l'équipe, organiser des activités communes de la manière la plus optimale). Capacité d'interchangeabilité et d'entraide. Décomposer les objectifs de l'équipe en objectifs propres
Compétence « Orientation vers la réalisation »
	La capacité de résoudre des problèmes d'une direction limitée. Ne pas toujours obtenir de résultats
	Capacité à résoudre des problèmes, en utilisant parfois des méthodes modernes d'analyse et de résolution de problèmes (manque d'autonomie dans le choix des outils de résolution de problèmes). Obtenez toujours des résultats
	Capacité à résoudre des problèmes en utilisant des méthodes modernes d'analyse et de résolution de problèmes. Obtenez toujours des résultats. Analyser l'efficacité des méthodes de résolution de problèmes sélectionnées pour une correction ultérieure

Tableau 3

Profil du poste de responsable des ventes

La description	Critère

Titre d'emploi	Chef du département des ventes
Subdivision	Département de gros
Superviseur immédiat	PDG
Responsable fonctionnel	PDG
Subordonnés fonctionnels	Directeurs régionaux, représentants régionaux des ventes, spécialistes du soutien aux ventes
Remplacement en cas d'absence	Directeur régional
Objectif du poste	Dans le cadre du budget, la politique de l'entreprise prévoit Gestion efficace ventes, garantissant une augmentation de la part de marché de l'entreprise et l'expansion de la présence dans la région, afin d'aider à atteindre les objectifs de rentabilité de l'entreprise
Exigences générales

Éducation	Supérieur (les spécialisations sont les bienvenues : économie, commerce, science des matières premières, gestion)
	mâle préféré
l'expérience professionnelle	Expérience dans la gestion du système par l'intermédiaire de subordonnés (direction, organisation) pendant au moins 2 ans
Compétences informatiques	Pack MS Office
Fonctionnalité de poste
Doit savoir	Actes législatifs et réglementaires réglementant la conduite des activités entrepreneuriales et commerciales ; Méthodes de gestion du personnel ; Fondamentaux des techniques de vente et de la procédure de conclusion et de formalisation des contrats de fourniture de biens ; Principes fondamentaux d'une économie de marché, conditions du marché et ses caractéristiques dans le domaine respectif ; La gamme des produits vendus, les conditions de leur transport et de leur stockage ; Les principaux concurrents sur le marché de la ville et des régions incluses dans la zone d'intérêts de l'entreprise
	Organiser et coordonner les activités du département des ventes; Élaborer et soumettre des plans de vente et des rapports de vente pour approbation au chef de l'organisation ; Analyser et systématiser la clientèle de l'entreprise, analyse des données de ventes, analyse de l'efficacité de la stratégie publicitaire de l'entreprise ; Organiser la formation, le perfectionnement des cadres du département ; Négocier avec les principaux clients de l'entreprise
A le droit de	Faire des propositions d'amélioration du travail du département à la haute direction, ainsi que des primes supplémentaires au personnel en cas de réalisation ou de dépassement du plan de vente ; Déterminer le montant des remises dans les limites établies par l'entreprise ; Déterminer les conditions de consignation et le montant du crédit commercial dans les limites fixées par l'entreprise et en accord avec la direction ; Suspendre l'expédition de marchandises sur la base de données objectives sur risques possibles les entreprises côté client ; Faire des propositions pour l'embauche, le licenciement et la relocalisation du personnel de vente
Profil des compétences professionnelles
Organisation du travail et contrôle	Capacité à planifier et à organiser le travail (planification actuelle et à long terme)
	La capacité de présenter le mouvement vers l'objectif sous la forme d'un processus métier (chaîne technologique)

	Capacité à prioriser le travail en fonction de la situation et des tâches réelles
	Capacité d'organiser et de maintenir le contrôle systémique du travail des subordonnés, de déterminer les points de contrôle, d'utiliser divers outils contrôler
Motivation et développement du personnel	Comprendre les principes de formation d'un système de motivation et de développement du personnel dans une unité, le rôle d'un leader
	Disponibilité d'une expérience pratique et connaissance des moyens de motiver le personnel
	Capacité à appliquer un style de gestion motivant (identifier les besoins clés des subordonnés et utiliser les informations pour atteindre le résultat prévu)
Travailler avec des informations et prendre des décisions	Capacité à recueillir des informations provenant de diverses sources
	La capacité d'analyser les informations reçues, d'identifier les facteurs qui créent le problème, de déterminer les voies possibles solutions
	Capacité à voir les relations de cause à effet
	Possède un potentiel de leadership, est capable de gagner le respect et l'autorité de ses subordonnés et collègues
	Capable de créer un système d'interaction dans lequel un subordonné ne peut manquer de se conformer à un ordre
	Capable d'influencer la prise de décision des autres
	Capable de garder son calme dans des situations stressantes
Tournée vers la réussite	Motivation pour le succès (atteinte des objectifs)
	Motivation pour le développement régulier des compétences professionnelles
	Motivation pour la réalisation de soi au sein de l'entreprise
Profil de l'employé
Compétences personnelles	Responsabilité (capacité à terminer la tâche dans les délais et avec une grande qualité, assumer la responsabilité de trouver des solutions et des résultats)
	Haut niveau d'apprentissage, désir de développement personnel
	Organisation personnelle élevée
	Haut niveau d'orientation vers les résultats
	Qualités de leadership développées
Valeurs et culture d'entreprise
Loyauté	Volonté d'accepter les exigences de l'entreprise et de les communiquer aux subordonnés
	Volonté de former la bonne culture de management par ses propres actions (style de management motivant)

Lien bibliographique

Buryanina O.A. DÉVELOPPEMENT D'UN PROFIL DE POSTE BASÉ SUR LE MODÈLE DE COMPÉTENCES // Recherche basique. - 2016. - N° 4-2. - S. 369-373 ;
URL : http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (date d'accès : 04/05/2019). Nous portons à votre connaissance les revues publiées par la maison d'édition "Academy of Natural History"

La présence ou l'absence des aptitudes et compétences de l'administrateur nécessaires à la bonne exécution de ses fonctions affecte directement la compétitivité de l'entreprise qu'il dirige, son succès sur le marché.

De cet article, vous apprendrez:

Qu'est-ce qu'un système d'évaluation des compétences ;
Quelles compétences dans le travail d'un leader sont obligatoires ;
Quelles aptitudes et compétences sont essentielles pour un administrateur ;
Comment créer un modèle de compétences pour un dirigeant d'entreprise.

Les compétences générales et professionnelles comme critère de conformité des employés

Le concept de "compétence" dans la pratique des affaires a été proposé par le psychologue américain David Clarence McClelland, qui a publié son ouvrage "Testing for Competence Rather Than Intelligence" en 1973, qui est devenu la justification théorique de l'utilisation de ce terme pour évaluer l'adéquation des capacités d'un employé pour un poste. Les compétences générales et professionnelles sont des caractéristiques mesurables, nécessaire pour une personne afin de remplir avec succès leurs fonctions de travail, ils doivent, dans chaque cas, être complétés par des compétences spéciales spécifiques à la fois à un certain domaine d'activité et au poste. Ainsi, les compétences sont un ensemble spécifique de tâches et de normes pour leur mise en œuvre, établies pour une profession et un poste particuliers, ce qui facilite le processus d'évaluation du personnel.

Il existe deux approches fonctionnelles pour définir les compétences requises. La British School of Labour Psychology entend par eux la capacité d'un employé à agir conformément aux normes établies pour l'exécution d'un type particulier d'activité. En conséquence, chaque tâche effectuée par un employé a sa propre description et sa propre liste de résultats attendus. L'école américaine propose de se baser sur une approche personnelle, lorsque certaines qualités personnelles sont requises pour exercer un certain type d'activité.

Chacune de ces approches fonctionnelles peut être utilisée pour définir les compétences du directeur. Il est clair que les compétences professionnelles et personnelles des managers sont déjà soumises à des exigences accrues, car ils ont une responsabilité particulière et, avant tout, la réalisation des objectifs stratégiques fixés pour l'entreprise dépend d'eux. Mais le dirigeant, le chef d'entreprise, exigera des qualités supplémentaires nécessaires au succès et à la compétitivité de l'entreprise qu'il dirige.

Quelles sont les compétences clés du dirigeant d'entreprise

Comme tout autre gestionnaire, pour s'acquitter avec succès de ses fonctions, le directeur de l'entreprise, en plus de la formation et de l'expérience, aura besoin de compétences professionnelles telles que:

Auto-évaluation objective pour représenter avec précision quelles sont ses forces et ses faiblesses ;
La capacité à s'adapter aux changements en cours, le désir de changement afin de gérer efficacement dans des conditions de marché en évolution spontanée, résoudre avec succès des problèmes technologiques et méthodologiques;
Sens aigu des affaires, esprit d'entreprise - capacité à suivre, comprendre et utiliser des informations économiques, financières, scientifiques et industrielles dans l'intérêt des affaires, à des fins de prévision et d'analyse, pour trouver de nouvelles façons de résoudre des problèmes stratégiques, élaborer de nouveaux plans et orientations ;
Compétences en communication - la capacité de communiquer avec diverses personnes, d'exprimer logiquement et clairement leurs pensées et leurs instructions, d'expliquer et d'instruire les subordonnés, de les influencer;
Détermination - la capacité de voir clairement les objectifs et les moyens de les atteindre efficacement, de manière cohérente et travail méthodique obtenir des résultats optimaux;
La capacité d'évaluer correctement ses subordonnés, sa capacité à répartir les responsabilités et à déléguer des pouvoirs, forme des équipes efficaces ;
Énergétique - potentiel physique et mental élevé nécessaire pour performer tâches difficiles;
La capacité d'apprendre, le désir d'apprendre, d'apprendre de nouvelles choses;
Capacité à évaluer rapidement la situation et à prendre rapidement les bonnes décisions éclairées.

Séparément, on peut distinguer les compétences obligatoires pour une personne dirigeant une entreprise. Compétences clés du directeur, nécessaires à un travail efficace :

La capacité d'identifier, de formuler et de transmettre aux employés des objectifs tactiques pour chaque département, de former une équipe de personnes partageant les mêmes idées et d'organiser la mise en œuvre d'un objectif stratégique de manière à ce que chaque employé de l'entreprise y soit directement intéressé ;
Compétence communicative - la capacité d'écouter et de convaincre, d'influencer l'interlocuteur, sans tomber sous l'influence de sa personnalité et de son expérience; construire la structure optimale de leurs communications internes et externes professionnelles personnelles ;
La capacité de sélectionner les bons employés pour les postes clés qui répondent le mieux aux exigences et aux compétences nécessaires au succès de l'entreprise ;
Gestion du temps personnel et d'entreprise - la capacité de distribuer et d'utiliser de manière optimale temps de travail, structurer le travail effectué en tenant compte des priorités ;
La capacité de se détendre et de se détendre, de minimiser l'impact sur la santé physique et mentale du stress professionnel.

Ces aptitudes et compétences sont les principales dans le travail du dirigeant d'entreprise, mais les spécificités de l'activité du chef doivent également être prises en compte. Ainsi, par exemple, les compétences d'un directeur de magasin peuvent inclure telles Exigences supplémentaires, comment:

Le désir d'augmenter leurs revenus en augmentant les ventes;
Intérêt et révérence pour les produits que le magasin vend.

De plus, la compétence du directeur de magasin, ainsi que du chef de toute entreprise opérant dans le secteur des services, comprend le respect et la loyauté envers les clients et les clients.

Comment développer un modèle qui prend en compte les aptitudes et compétences nécessaires au travail d'un chef d'entreprise

L'élaboration d'un modèle de compétence d'administrateur devrait se faire en plusieurs étapes. Vous devez d'abord établir - ce niveau de connaissances, d'expérience, de compétences, de capacités, de qualifications, de qualités de caractère nécessaires à la bonne exécution des tâches. Dans le même temps, une certaine norme est prise comme base, pour laquelle les critères nécessaires sont prescrits. Après cela, vous devez déterminer la liste des groupes de compétences et décider quelles compétences devront être incluses dans l'un ou l'autre groupe. Trois groupes de compétences sont couramment utilisés : corporatif, managérial et professionnel. Les compétences et aptitudes sélectionnées devront être réparties entre ces groupes.

La prochaine étape est très importante, au cours de laquelle pour chaque compétence, il est nécessaire de formuler un nom et une définition, ainsi que d'établir des indicateurs de comportement, en fonction desquels le degré de conformité sera déterminé. A ce stade, il est nécessaire non seulement de donner une définition claire de la compétence elle-même, mais aussi de prescrire une définition des termes et concepts clés. Cela est nécessaire pour que les critères d'éligibilité soient sans ambiguïté et ne permettent aucune autre interprétation. Ensuite, une échelle d'évaluation est sélectionnée, généralement ce sont des points ou des niveaux - requis, au-dessus requis, en dessous requis, et il est également déterminé ce qui doit être considéré comme un critère pour la présence de cette compétence. En conclusion, pour chaque compétence, un critère de son importance doit être établi - le poids, car tous ne sont pas équivalents pour l'activité réussie du réalisateur.

Autres ressources qui pourraient vous être utiles :

Compétence #1 : Trouvez une formule de vente

La situation la plus triste dans le service des ventes est lorsque les vendeurs essaient de tout vendre à tout le monde, en sélectionnant au hasard des contacts clients dans la base de données et en essayant de leur dire quelque chose sur les produits de l'entreprise. En règle générale, il n'y a pas de matériaux ciblés (affinés pour des segments spécifiques et les besoins des clients), et e-mail le vendeur envoie une certaine sélection universelle d'informations, dont 99% n'intéressent personne. Le travail s'avérera chaotique, le vendeur, en raison de la nécessité de «réflexion» sur chaque appel et lettre, a un rythme de travail lent.

Chaque vendeur doit avoir entre les mains une formule de vente fonctionnelle - pertinente pour les clients, prenant en compte les concurrents, nécessitant des actions simples de la part du vendeur. Une telle formule peut (et devrait souvent) changer, par exemple une fois par mois, mais en travaillant avec elle, le travail du vendeur ressemble à un convoyeur clair qui, en raison de l'uniformité des opérations, vous permet d'affiner les actions du vendeur et augmenter ses résultats. Il est important d'épargner au vendeur deux nécessités : 1) être douloureusement tendu avant chaque appel et réfléchir à quoi dire, 2) être douloureusement tendu après l'appel et passer du temps à créer une sélection de matériaux pour le client.

Par conséquent, la première chose qu'un directeur des ventes doit être capable de faire est d'inventer (ou d'innover) constamment la façon dont les vendeurs vendent - la soi-disant "formule de vente".

Par exemple, pour les ventes par téléphone actives, la formule de vente est :

qui appeler (sur quel segment se concentrer, avec quelles personnes de l’organisation du client communiquer),

que dire (quelles questions poser, sur quels avantages concurrentiels se concentrer ou quelle offre spéciale exprimer, comment gérer les objections).

sur quelles conditions vendre (quel prix, pour quelles remises sont accordées et dans quelle mesure, quelles conditions de livraison, délais, etc.).

Et cette formule en pratique peut ressembler à ceci :

« Ce mois-ci, nous téléphonons aux usines chimiques pour leur proposer notre système de contrôle de la sécurité chimique. Nous communiquons avec les ingénieurs en chef, si cela ne fonctionne pas, nous envoyons des lettres à PDG. Nous nous référons à l'expérience de l'usine de produits pétroliers de Tcheliabinsk, l'usine de plastiques de Novossibirsk. Nous offrons une installation d'essai gratuite pendant un mois dans un atelier. Voici un petit livret pour la chimie. usines, et voici le modèle de lettre.

Afin d'inventer (mettre à jour) régulièrement une formule de vente pour un gestionnaire, en plus d'une bonne connaissance des clients de l'entreprise, des capacités de réflexion particulières sont également nécessaires - une approche créative qui vous permettra de créer de nouvelles solutions supérieures en pertinence et l'efficacité aux solutions des concurrents.

Compétence #2 : Bâtir une équipe solide

Banal, mais vrai : celui qui est sur le terrain n'est pas un guerrier. Nous avons besoin d'une équipe de personnes capables de mettre en œuvre la formule de vente de haute qualité et d'obtenir d'excellents résultats. Le service des ventes devrait être un peu comme un chaudron en ébullition - un mouvement perpétuel pour tenter d'en faire plus. Et la constitution d'une équipe est un processus continu consistant à :

Sélection constante de nouvelles personnes dans l'équipe,

Filtrage permanent de la commande existante.

Même s'il n'y a pas de poste vacant actuellement, le processus de sélection doit être continu - premièrement, nous trouverons toujours un emploi pour les meilleurs candidats, et deuxièmement, il est important d'être parfaitement préparé au cas où l'un des vendeurs serait licencié. Pour le dire franchement, avoir un bon candidat nous permettra de licencier en toute confiance un mauvais vendeur.

Donc, à propos du renvoi et du filtrage. Ce à quoi vous devez être absolument prêt lorsque vous dirigez un service commercial : que tous les vendeurs ne réussiront pas. Et chaque fois que l'un des vendeurs ne respecte pas le plan de vente, nous perdons de l'argent. Sérieusement, nous perdons de l'argent. Et plus cela dure, plus nos pertes sont importantes. Par exemple, un vendeur a 100 000 de retard de ventes par mois, puis pour le trimestre ce sera 400 000, et pour l'année 1 200 000. Un million deux cent mille ! Le temps travaille contre nous, et le temps tourne sur notre "compteur". Par conséquent, malheureusement, nous ne pouvons pas nous permettre un luxe comme une «seconde chance» pour le vendeur, à moins, bien sûr, que le problème ne concerne des facteurs objectifs tels que le manque de marchandises en stock, une diminution de la demande des consommateurs.

Débarrassez-vous rapidement et de manière décisive du lest improductif. Surtout si vous avez déjà un bon candidat de remplacement.

Et pour trouver des personnes qui seront vraiment productives pendant de nombreuses années lors de la sélection, lors de l'entretien, vous devez vous assurer que le candidat possède deux des facteurs les plus importants :

Motivation à long terme pour la réussite. Demandez au candidat ce qui est important pour lui dans le travail, quelles opportunités il recherche dans le travail, comment il se voit dans 5 à 10 ans. Persistants, diligents, énergiques dans le travail sont ceux qui ont une image vivante de l'avenir souhaité, de grands appétits (mais réalistes), pour lesquels ils sont prêts à faire de sérieux efforts. Cherchez des gens qui veulent beaucoup et qui sont capables de déplacer des montagnes pour l'obtenir.

Expérience réussie de persuader des personnes similaires à vos clients. Il n'est pas si important que le candidat ait de l'expérience dans un domaine similaire, peu importe s'il a de l'expérience dans la vente. Il est important que le candidat sache convaincre vos clients, et tout le reste peut être "remonté". Comment le comprendre ? Utilisez la méthodologie d'entretien comportemental STAR :

Situation- demandez au candidat de se rappeler des cas où il a convaincu (vendu quelque chose) d'un client de votre profil, par exemple, un homme d'âge moyen, propriétaire d'une petite entreprise.

tâche- précisez à quelle tâche il était confronté - c'est-à-dire de quoi voulait-il exactement convaincre cette personne ?

action- demander de dire comment il a construit son discours, quels arguments il a donnés, à quelles objections il s'est heurté, comment y a-t-il répondu ?

résultat- demandez comment la situation s'est terminée - il est important pour nous de comprendre à quel point elle a été réussie et le candidat s'est rendu compte que la tâche était terminée / échouée.

Avec de telles questions, vous pouvez explorer tous les aspects de l'expérience pratique du candidat qui vous intéressent : travailler avec différents types de clients, mettre en œuvre différentes tâches (vendre, traiter une réclamation, recouvrer des créances) - celles qui sont les plus importantes pour travailler dans votre service commercial.

Il est important de résister à la tentation d'embaucher des garçons et des filles intelligents, charmants, sans expérience ni motivation, qui ont besoin d'un lieu de travail chaleureux et calme. Il n'y a pas beaucoup de personnes dont vous avez besoin sur le marché du travail, mais la trouvaille se paiera au centuple. Entraînez-vous à interroger les gens, apprenez à révéler leur motivation et leurs capacités.

Compétence #3 : Motivation

S'il était possible de sélectionner des personnes avec une forte motivation à long terme pour réussir, alors à l'avenir, la première tâche du manager en travaillant avec motivation est de créer un bon environnement motivant, et de ne rien gâcher, de ne pas conduire à la démotivation.

Et les facteurs suivants peuvent conduire à la démotivation :

Manque de clarté des priorités, des buts et des objectifs, ainsi que leur changement fréquent à l'opposé. Les gens ont besoin de points de référence clairs dans leur travail afin de voir les opportunités d'atteindre leurs objectifs.

Un système de bonus opaque, ou non-respect des règles de bonus annoncées. Cette situation amène les vendeurs à une conclusion logique : "ça ne sert à rien d'essayer de gagner de l'argent, ils paieront quand même un sou".

Des tâches insupportablement difficiles en l'absence de soutien du leader - et les gens abandonnent.

Le chef montre ouvertement qu'il ne croit pas en ses subordonnés et est convaincu de leur étroitesse d'esprit, de leur médiocrité et de leur échec - seuls quelques-uns sont prêts à travailler "malgré" cette atmosphère et à essayer de prouver quelque chose, tandis que pour le reste, de tels une attitude décourage complètement l'enthousiasme.

Manque de retour d'information avec l'analyse des erreurs et des succès - dans une telle situation, les gens s'arrêtent très rapidement dans la croissance professionnelle et le désir de faire le travail du mieux possible est perdu.

L'attitude complice au travail de la part des autres est très contagieuse.

Violation des conditions de travail de base - retard de paiement des salaires, inconfortable lieu de travail, traitement fréquent - provoque une réticence à investir émotionnellement dans le travail.

Il est important que le chef du service commercial apprenne à diriger, en évitant la création de tels facteurs. Et s'il y a de tels facteurs dans l'équipe - remarquez et éliminez rapidement.

De plus, un haut niveau d'énergie et d'enthousiasme est très important pour le service des ventes. Et le manager doit être une sorte de « batterie » pour recharger ses subordonnés :

Démontrer de l'énergie et de l'enthousiasme par l'exemple personnel.

Dans le processus de gestion, encouragez les subordonnés, dites-leur que vous croyez en leur capacité à obtenir des résultats.

Inspirez-les à atteindre leurs objectifs en les exposant comme des visions attrayantes du futur remplies de sens. Par exemple, non seulement "nous devons vendre 200 unités aux usines chimiques", mais "notre objectif est que presque toutes les usines chimiques russes disposent de notre système de contrôle de la sécurité chimique moderne et brillant - alors nous serons calmes vis-à-vis de notre environnement et laisserons nos concurrents ramènent leurs propres systèmes en Allemagne.

Taquiner leurs appétits financiers et professionnels, c'est montrer les opportunités gigantesques que chacun d'eux a dans ce métier.

Habitude #4 : Se fixer des objectifs stressants mais réalistes

Curieusement, une façon d'éveiller l'énergie chez un subordonné est de lui confier une tâche difficile. Les personnes ambitieuses sont motivées par de telles tâches, elles les ressentent comme un défi et travaillent avec une efficacité maximale.

La tâche doit être aussi claire et définie que possible, et maintenir un équilibre tension/réalisme. Si l'équilibre est rompu, il n'y aura aucun effet de motivation: si la tâche semble irréaliste au subordonné, alors il ne sert à rien de forcer - "ça ne marchera pas de toute façon", et si la tâche est ordinaire, alors ce n'est pas plus un défi, et encore une fois, il ne sert à rien de forcer. Ainsi, les tâches qui doivent être « faites hier » sont démotivées et les tâches dans l'esprit de « négocier avec tel ou tel client » sont laissées indifférentes.

Lors de la définition d'une tâche, il est important de placer la barre haute, mais en même temps, avec le subordonné, esquissez des moyens réalistes pour y parvenir, par exemple :

«Il y a un intérêt pour nos produits de Volgostroy - ils sont très volumineux et complexes. Votre tâche consiste à convenir de la livraison de 30 ensembles de nos systèmes de contrôle au cours des six prochains mois. Je pense que si vous leur parlez de notre expérience chez Severchem et apportez une démo, alors il y a toutes les chances, surtout avec vos talents.

Habitude #5 : Prioriser

Une équipe talentueuse et motivée avec des objectifs ambitieux, c'est déjà beaucoup. C'est maintenant le moment de manifester le talent d'organisation du chef du service commercial, afin d'accompagner qualitativement le travail des subordonnés, à temps pour contrôler, stimuler, trier les erreurs, se connecter là où c'est important.

Tout cela nécessite des compétences en gestion du temps, dont la plus importante est la capacité à établir des priorités. Les subordonnés négocient avec les clients, écrivent offres commerciales, s'entendre sur les spécifications, signer des contrats et recevoir des paiements, plus il peut aussi y avoir son propre travail avec les clients, plus des problèmes d'embauche et de licenciement, etc. - il y a beaucoup de processus, des difficultés peuvent survenir à différents endroits, comment établir des priorités ? Un bon navigateur pour prendre des décisions sur les priorités du leader est la matrice d'Eisenhower :

Bien sûr, la première chose que le manager entreprend est l'important-urgent, je réponds : proposer en urgence une offre commerciale à un gros client, engager en urgence des négociations très importantes, résoudre en urgence la situation conflictuelle avec client clé... Trop de choses dépendent de ces questions, et le temps presse, et tout doit être bien fait du premier coup, et souvent à tout prix. Dans ces matières, les ressources consommables et la qualité du travail passent au second plan et la gestion devient inefficace. S'il existe de nombreux cas de ce type, le niveau de stress du chef (et des subordonnés impliqués dans ces tâches) augmente considérablement. Par conséquent, il est nécessaire de rechercher toutes les opportunités disponibles pour prévenir de tels cas, déboguer le système et réduire les risques futurs. Cependant, il est toujours temps pour tout cela.

Qu'advient-il du temps d'un leader? Après avoir résolu les questions du premier carré, il reste du temps au manager et un dilemme se pose :

s'engager dans la prévention de tels cas à l'avenir, améliorer le système de travail, éduquer les gens pour mieux faire face aux situations à risque et éviter les «incendies» (et c'est tout le quadrant II), ou

faire les choses qui elles-mêmes «frappent» à la porte - demandes de subordonnés, remplir des documents, répondre à des lettres et des appels - en règle générale, de tels cas nécessitent beaucoup moins d'efforts intellectuels et appartiennent au quadrant III.

L'une des compétences les plus importantes d'un leader n'est pas seulement de réagir au flux d'événements entrants, mais de hiérarchiser indépendamment, par un effort de volonté, en passant d'abord à des choses plus importantes, et ensuite seulement à des choses plus urgentes, mineures. et "frapper à la porte". Il sera alors possible de réduire le nombre d'emplois dans le premier quadrant et d'obtenir d'excellents résultats à l'avenir.

Habitude #6 : Comprendre les erreurs

Cherchant à obtenir des résultats commerciaux élevés, le manager parfois : fait le travail pour le subordonné : corrige les offres commerciales, appelle ses clients, va négocier le prix. Cette approche crée des affaires dans le carré III-IV de la mère d'Eisenhower, fait que le leader se disperse sur des bagatelles au lieu de faire l'essentiel - développer des subordonnés afin qu'ils puissent décider efficacement situations difficiles eux-mêmes.

L'un des outils les plus puissants pour développer les subordonnés est rétroaction - discussion sur le travail effectué pour améliorer l'efficacité du travail à l'avenir.

En plus de l'effet développemental, la conversation de rétroaction peut avoir un fort effet motivationnel. Pour bénéficier de tous ces avantages, le feedback doit être :

béton- décrit un exemple précis de comportement qui dépend de la personne ; ne contient pas de généralisations radicales.

opportun- fait référence à une situation récente qui est encore fraîche dans votre mémoire et celle du subordonné de rétroaction.

constructif- suggère des comportements que vous aimeriez voir à l'avenir.

avec des conséquences- indique les conséquences de ce comportement : comment il vous affecte, sur les autres, sur le processus de travail.

développement- vise à aider au développement et non à détruire l'estime de soi.

Mauvais exemple : "Vous n'arrivez pas du tout à convaincre le client", bon exemple: "Je pense que le client n'a pas acheté parce que vous avez dit au client que notre installation est "simplement plus rentable", mais n'a pas expliqué que c'est parce que notre installation nécessite deux fois moins de maintenance que les analogues, et coûte 40% moins cher en maintenance" .

Compétence #7 : Conversation développementale

Nous sommes tous parfois confrontés à cette situation : un subordonné dit qu'il a rencontré un problème et ne sait pas comment le résoudre. Et nous ne savons pas non plus jusqu'à ce que nous le découvrions. Et donc nous passons notre temps à comprendre le problème par nous-mêmes et à dire au subordonné comment le résoudre. Est-il possible de sortir d'une manière ou d'une autre de ces situations sans perdre notre temps à résoudre des problèmes dans le travail d'un subordonné qui se posent encore et encore et encore? ..

L'une des options d'enregistrement est une conversation en développement. L'essentiel est que nous ne nous précipitons pas pour résoudre le problème pour le subordonné (carrés III-IV), et l'aider à prendre une décision(développement d'équipe, quadrant II). Pour ce faire, dans une conversation, vous devez suivre les étapes suivantes du modèle de coaching GROW :

Objectif : "Que voulons-nous obtenir ?"

Aidez le subordonné à formuler son objectif dans cette situation.

Réalité : « Qu'est-ce qui t'en empêche ? Quels obstacles se dressent sur le chemin ? Quelles objections le client a-t-il ?

Aidez le subordonné à formuler les obstacles existants et possibles.

Options : « Que peut-on faire contre les obstacles ? Quels arguments peuvent être avancés ? Quelles autres options existe-t-il ? »

Utilisez des questions (sans suggérer de solutions) pour aider le subordonné à proposer plusieurs options pour résoudre la situation et choisir la meilleure.

Récapitulation : faites un plan d'action.

La tâche d'une telle conversation est d'apprendre au subordonné à résoudre lui-même de tels problèmes à l'avenir. De telles conversations peuvent avoir lieu à différents moments - lors de la définition d'une tâche difficile, lorsqu'un subordonné aborde un problème, lors de la discussion d'un travail déjà effectué - en tant que forme avancée de rétroaction.

En utilisant systématiquement la conversation de développement lors de la résolution des problèmes des subordonnés, le chef du service des ventes ne se contente pas de «boucher les trous», mais développe efficacement l'équipe, jetant ainsi une base solide pour de futurs résultats élevés.

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