Danes se odnos do delavca spreminja. Klasiki politične ekonomije seveda niso mogli predvideti vseh sprememb, imeli pa so prav, da so delavci tisti, ki ustvarjajo presežno vrednost. Te teze ni še nihče ovrgel, čeprav vsi ne delujejo na podlagi nje. Vse več delodajalcev pa se začenja zavedati, da so ljudje prav tako pomemben vir kot oprema, nove tehnologije ali kakovostne poceni surovine.
Nihče ne trdi, da je treba povečati učinkovitost poslovanja. Vprašanje - za kakšno ceno? Zmanjševanje zaradi povečanja produktivnosti dela ali zmanjšanja stroškov osebja v naših razmerah ni povsem upravičeno.

Treba je razumeti, da je za primerjavo naših podjetij s tujimi treba primerjane parametre spraviti v primerljivo obliko, številnih kazalnikov ni mogoče primerjati "neposredno". Na primer, število proizvedenih izdelkov na delavca je odvisno od oblikovanja števila podjetij. Na Japonskem se proizvede 2000 ton valjane kovine na delavca, mi pa le 247. Toda osebje japonskega metalurškega podjetja ne vključuje stranskih strokovnjakov - voznikov dizelskih lokomotiv, serviserjev (da ne omenjam vrtnarjev ali voditeljev petja). krogi).

Da bi pravilno primerjali produktivnost dela ali produktivnost, je treba strukturo števila naših podjetij pripeljati do "svetovnega standarda", najprej je treba odstraniti stranske delitve. Seveda je v naši državi odstranitev družbenih objektov iz strukture podjetij boleča. To je še posebej težko za velika mesta, ki tvorijo podjetja, ki že desetletja nosijo veliko socialno breme in v veliki meri nadomeščajo državo pri zagotavljanju osnovnih socialnih jamstev za delavce (vključno s izdatki za zdravila, izobraževanje, socialno zaščito itd.) in ohranjanju življenja mest.

V metalurških podjetjih stroški osebja niso odločilni: plačilo s časovnimi razmejitvami je nekaj več kot 10% vseh stroškov, ob upoštevanju statističnih podatkov o stroških dela (obrazec št. 1-RS) pa 15–18% proizvodnih stroškov. , torej eninpol do dvakrat več od velikosti sklada plač. Vendar so ti stroški precejšnji, zlasti glede na zahtevo po prednostni razvrstitvi teh plačil.

Toda pri primerjavi deleža plač v proizvodnih stroških domačih in zahodnih podjetij je treba primerjati tudi celotno strukturo proizvodnih stroškov. Pri nas se na primer za proizvodnjo 1 tone grodlja porabi 480–500 kg koksa, v Nemčiji pa za primerjavo 230–250 kg. Enaka je slika tudi pri drugih komponentah stroškov, vključno z energetsko intenzivnostjo. Deleža plač ne moremo povečati, pa ne zato, ker so sindikati šibki ali lastniki nočejo deliti dobička z delavskim razredom, ampak večinoma zaradi objektivnih ekonomskih razlogov.

Poleg tega so se v zadnjih nekaj letih močno spremenile razmere na trgu dela: priseljevanje delovne sile narašča, rodnost pada, število delovno sposobnih se zmanjšuje – upokojenci odhajajo, pogosto pa jih preprosto ni. enega, ki jih bo nadomestil. Hkrati se povsod odvija tehnična prenova, podjetjem se dobavlja nova, veliko bolj izpopolnjena oprema, to pomeni, da zahteve za zaposlene ves čas naraščajo. Z razvojem gospodarstva se povečuje tudi vloga dejavnika, kot je konkurenca delodajalcev na trgu dela, v doglednem času pa se bo konkurenca za kadre le še stopnjevala.

Sodobni enciklopedični slovar opredeljuje koncept optimizacija kot "... proces iskanja najboljše (od mnogih možnih) možnosti za rešitev problema glede na dane zahteve in omejitve", oz. optimizacija nadzora procesov je določitev načina za dosego cilja ob zagotavljanju najboljših vrednosti kazalnikov, ki označujejo ta proces.

Izraz optimizacija števila zaposlenih se je v leksikonu menedžerjev začela široko uporabljati v 90. letih prejšnjega stoletja, ko je prišlo do zmanjšanja obsega proizvodnje in poslabšanja finančni položajštevilna velika in srednje velika industrijska podjetja (metalurgija, inženiring, gradbeništvo, transport itd.). Takrat so bila mnoga podjetja pri nas tik pred popolnim zaprtjem, zato niso le prenehala zaposlovati novih delavcev, ampak so izvajala tudi odpuščanja; glavne zahteve so bile minimizacija populacije osebje in zmanjšanje cene na njeno vsebino.

V razmerah dolgotrajne krize so bile takšne zahteve večinoma razumno, saj presežek osebja povzroča nerazumne finančne stroške. Poleg tega zaposleni, ki niso polno obremenjeni z delom, povzročajo številne težave. Prvič, vsak brezdelec negativno vpliva na produktivnost tistih, ki so zaposleni z delom - delovna disciplina in delovna morala padeta: zakaj bi poskušali, če plačajo "kar tako". Drugič, vsak "dodatni" zaposleni začne iskati kakšno dejavnost zase (ali pa njegov vodja poskuša najti kakšno "koristno" zaposlitev zanj). Se pravi, neobremenjeni zaposleni ustvarjajo nepotrebno delo za druge. Med drugim na nevarnih območjih proizvodnje obstajajo težave z zagotavljanjem varnih pogojev za "ostajanje na delovnem mestu" za "viseče" zaposlene in nemoteno delovanje podjetja kot celote.

Danes, v kontekstu vse slabše demografske situacije, vse večjega pomanjkanja visokokvalificiranih strokovnjakov in resnih sprememb v motivaciji za delo nove generacije, zmanjšati problem optimizacijaštevilka do minimizacija, zmanjšanje države je narobe. Zmanjševanje števila zaradi odpuščanja (tudi zaradi ukinitve delovnih mest, ki niso zagotovljena s potrebno količino dela ali ne prispevajo k povečanju proizvodne učinkovitosti) neizogibno povzroči veliko različnih stroškov, vse do tožb. Ta pristop velja za "trdo" metodo optimizacije števila zaposlenih, ima številne negativne posledice:

1. grožnja z odpuščanjem močno vpliva na ljudi in poslabša moralno in psihološko klimo v kolektivu;
2. psihično je zelo težko odpustiti »svoje« zaposlene, tudi upravičena odpuščanja poslabšajo podobo vodje v očeh preostalih zaposlenih;
3. podjetje, ki "odmetava" zaposlene, poslabša zunanjo podobo delodajalca na trgu dela, partnerji začnejo z njim ravnati previdno.

S tem v mislih je v zadnjih letih namesto koncepta ukinjanje delovnih mest(osebje) je pogosto uporabljen koncept optimizacija števila zaposlenih. Vse bolj pa se daje prednost "mehko" metode, kot so:

• spodbujanje zgodnjega upokojevanja zaposlenih (pogosto hkrati z zmanjševanjem zaposlovanja novih delavcev);
• spodbujanje odpuščanja oseb, ki so dopolnile upokojitveno starost, z uvedbo posebnih ugodnosti zanje;
• premestitev zaposlenih v druge poslovne enote (v pomožne enote, servisna podjetja itd.);
• spodbujanje odpuščanja določenih kategorij zaposlenih na lastno željo (z izplačilom znatnih zneskov bonusov) itd.

Včasih se kot možnost obravnava tudi dvig znanja delavcev in njihova prerazporeditev znotraj podjetja. optimizacijaštevilke. Ker pa je precej težko izračunati učinkovitost stroškov usposabljanja, ni vedno upravičeno govoriti o optimizaciji v polnem pomenu besede.

Posebno pozornost je treba nameniti nasprotovanju (pogosto prikritemu) procesu optimizacije števila zaposlenih s strani vodij strukturnih enot, predvsem linijskih vodij (delovodje, vodje oddelkov, birojev, sektorjev itd.). To je posledica več razlogov:

1. Vodja si lahko prizadeva zbrati "rezervne" vire v primeru nepredvidenih nalog ali težav.
2. Kopičenje »presežnega kadra« je lahko posledica strokov nesposobnost vodja. V tem primeru bodisi poskuša kompenzirati svojo nesposobnost z najemom dodatnega števila strokovnjakov bodisi (ne da bi si predstavljal resničnega stanja) slediti lastnim podrejenim, ki si prizadevajo del svojih odgovornosti preložiti na novince.
3. Vodja meni, da sta njegov status in vpliv odvisna od števila zaposlenih, ki so mu podrejeni.

Zaposleni v kadrovskih službah pa so prav tako zadolženi optimizacija(proces iskanja najboljše izmed številnih možnih rešitev) se število zaposlenih in stroški osebja pogosto zmanjšajo na njegovo minimizacija.

Analizirali smo razpoložljive metode za izračun števila zaposlenih in prakso njihove uporabe z namenom optimizacije strukture števila zaposlenih. Za velika podjetja se danes pogosto uporabljajo: metoda neposredne odvisnosti od proizvodnega programa, metoda koeficientne odvisnosti od proizvodnega programa, metoda "procesna" številka in drugi Ne obstaja enoten univerzalni pristop, ki bi omogočal natančno analizo strukture osebja podjetja in izbiro stroškovno najučinkovitejše možnosti za njegovo optimizacijo. Vendar pa je mogoče izpostaviti tipične faze dejavnosti za izračun števila osebja:

• izbira baznega obdobja za analizo in primerjavo podatkov;
• razdelitev delavcev glavnih proizvodnih enot (tehnološko osebje) v skupine glede na proizvodni program;
• združevanje delovnih pomožnih enot (popravilo in vzdrževanje opreme, transportna podpora itd.) glede na proizvodni program tehnološkega osebja;
• določitev skupin vodij, strokovnjakov in zaposlenih glede na spremembe v proizvodnem programu;
• strokovna ugotovitev stopnje odvisnosti posamezne od skupin od proizvodnega programa;
• izračun števila osebja po skupinah ob upoštevanju sprememb proizvodnega programa in nalog, ki jih določa finančno in gospodarsko stanje podjetja.

Rad bi povzel izkušnje pri reševanju problema optimizacije števila zaposlenih v velikih metalurških obratih v Ukrajini in Rusiji, pa tudi v podjetjih v drugih panogah. Pri reševanju tega problema lahko ločimo naslednje glavne korake:

1. Diagnoza trenutnega stanja podjetja.Če želite analizirati situacijo, morate ugotoviti:

• stopnjo izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti;
• stopnja obrabe opreme;
• stopnja avtomatizacije in mehanizacije dela (glavna, pomožna, vodstvena);
• učinkovitost organizacije dela (vključno s popravilom);
• učinkovita izraba delovnega časa po oddelkih in po posameznih strokah;
• učinkovitosti obstoječe organizacijske strukture upravljanja.

Poleg tega je treba oceniti finančno stanje podjetja in obstoječo strukturo zaposlenih.

2. Raziskovanje lokalnih in regionalnih trgov dela. Njihovo stanje je treba upoštevati ne le pri načrtovanju odpuščanja osebja, temveč tudi pri reorganizaciji sprejetega sistema nagrajevanja. To je še posebej pomembno za velika podjetja, ki tvorijo mesto.

3. Ocena možnosti za razvoj podjetja. Dolgoročne načrte je treba podrobno analizirati:

• zagon nove in posodobitev obstoječe opreme;
• sprememba izkoriščenosti zmogljivosti;
• spremeniti stopnjo avtomatizacije in mehanizacije proizvodnje;
• izboljšati organizacijo proizvodnih dejavnosti;
• izboljšati organizacijsko strukturo upravljanja (vključno s študijo možnosti delavniške in neprodajne strukture itd.).

Prav tako je treba oceniti finančne rezerve in kadrovski potencial podjetja.

4. Ocena obsega potrebne optimizacije števila zaposlenih in priložnosti za prerazporeditev dela znotraj podjetja.

5. Izvedba ukrepov za optimizacijo števila in znižanje stroškov zaposlenih. Za to bi morali:

• dodeliti "jedro osebja" in skupine poklicev, ki so manj kritični za podjetje (da bi razvili različne politike v zvezi s temi skupinami osebja, vključno z vprašanji zaposlovanja);
• revidirati zastarele norme in standarde, nadomestiti v praksi uveljavljene norme z znanstveno utemeljenimi;
• razširiti obseg združevanja poklicev, storitvenih področij;
• povečati fleksibilnost uporabe delovne sile (z uvedbo oblik delnega zaposlovanja, organiziranjem dela ob upoštevanju sezonskih dejavnikov in sprememb povpraševanja po izdelkih, izboljšanjem organizacije večizmenskega dela);
• zagotoviti nadaljnje izboljšave organizacija proizvodnje(odprava ponavljajočih se tehnoloških operacij, optimizacija razporeditve delovnih mest, izboljšanje delovnih pogojev itd.), organizacija dela(razviti kolektivne pogodbene sisteme) in organizacija plač(spodbujanje višjih menedžerjev k zmanjšanju stroškov, razvoj predpisov o nagrajevanju zaposlenih ob upoštevanju sezonskih dejavnikov, sprememb povpraševanja po izdelkih, obnove osnovnih sredstev itd.);
• spremembe in dopolnitve kolektivne pogodbe, namenjene ustvarjanju in razvoju socialnih spodbud za zmanjševanje števila zaposlenih (organizacija doplačil za predčasno upokojevanje, razvoj sistema dodatne pokojninske in zdravstvene podpore, razvoj korporativne kulture - slovesno slovo v pokoj). , podpora veteranskim organizacijam itd.).

6. Ocena ekonomske in socialne učinkovitosti izdelanih in izvedenih ukrepov za optimizacijo števila zaposlenih. Pri izvajanju tako družbeno pomembnega projekta je pomembno organizirati delo na njegovi informacijski podpori. Panožni sindikati bi morali biti vključeni v sodelovanje, prednosti predlaganih rešitev pa bi morale biti široko objavljene v podjetniških in zunanjih medijih. Zelo pomembno je preprečiti nastanek različnih govoric in strahov med zaposlenimi.

Položaj našega podjetja na trgu, intenzivnost uporabe obstoječih proizvodnih zmogljivosti, nenehno resno delo na rekonstrukciji in posodobitvi opreme ter izboljšanje tehnologije v pogojih obstoječe proizvodnje zahtevajo poseben odnos do zaposlenih. Direktno je za nas nesprejemljivo zmanjšanještevilo zaposlenih: ne postavljamo si naloge zgolj zmanjšati število zaposlenih ali zmanjšati stroške zaposlenih, ampak iščemo načine, kako optimizacija.

Pozorno spremljamo razmere na trgu dela v Zaporožju: obstaja tržna cena dela, zato morajo biti naši predlogi plač konkurenčni. Poleg tega so danes v metalurgiji nasploh resne težave s kadri, od katerih je glavno, kdo bo delal v podjetjih? V spreminjajočih se tržnih razmerah lahko delodajalec zagotovi visoko učinkovito poslovanje svojega podjetja le s privabljanjem in ohranjanjem visoko usposobljene in mobilne delovne sile. Ampak v zadnje čase na trgu dela so opaženi negativni trendi:

• Nezadostna raven usposobljenosti strokovnjakov v višjih in srednjih specializiranih izobraževalnih ustanovah (zlasti v zvezi z novimi tehnologijami in opremo). Izobraževalni sistem delavcev ne pripravlja na številne specialnosti; diplomanti, ki na splošno pogosto prihajajo v podjetja ne morem delo - niti na novi niti na stari opremi. A najhuje je, da jih Ne želim delo!
• Visoka stopnja nezadovoljstva mladih s težkimi delovnimi pogoji in delovnim časom (ki se pogosto ne kompenzira z višjimi zaslužki in možnostjo zagotavljanja pokojninskih in socialnih prejemkov). Mladi nočejo k nam, še posebej ne, da bi delali v izmenah, v delavnicah s težkimi delovnimi pogoji. Današnji mladi imajo druge prioritete in vrednote: danes niso neobičajna pojasnila, kjer se absentizem preprosto pojasni: "Bil sem v nočnem klubu." Zakaj so včasih ljudje delali v delavnicah s škodljivimi delovnimi pogoji? Mnoge so zadržale ugodnosti, tudi predčasna upokojitev (po prvem seznamu). Toda zdaj se celo starejši človek slabo odzove na besedo "penzija", zlasti za mlade pa pokojnina "ni argument", želijo se zabavati tukaj in zdaj!
• Težave z nadomeščanjem upokojenih specialistov. Za zagotavljanje visokokakovostnih izdelkov in razvoj tovarna potrebuje visoko usposobljeno osebje. Pomembno je, da se zaposleni ne le usposablja (ime kvalifikacijo šeste kategorije), temveč tudi nabira izkušnje v ustrezni kategoriji 10-15 let. To pomeni, da potrebujemo delavce, ki so prejeli šesto kategorijo v letih 1992-1997. Toda leta 1992 v tovarno nismo sprejeli nikogar. (Strokovnjaki ruske rudarske in metalurške industrije so izračunali, da če je bil konec 90. let delež visokokvalificiranih delavcev 30%, danes ne presega 3%!)
• Nizka stopnja lojalnosti zaposlenih do podjetja in njihovega dela (iskanje dodatnega zaslužka, vključno z delovni čas, malomarnost, zavračanje dodatnih obveznosti, delo preko polnega delovnega časa in ob koncih tedna itd.).

V teh pogojih vodstvo tovarne Zaporizhstal v soglasju z nadzornim svetom delniške družbe izvaja uravnoteženo kadrovsko politiko, katere cilj je ohranjanje optimalnega števila zaposlenih, zagotavljanje proizvodnje delovne sile v skladu z zahtevami tehnoloških procesov. Ta politika je bila razvita ob upoštevanju trenutne potrebe po osebju in strateškega razvoja podjetja, zagotavlja doseganje ravnovesja med željo po optimizaciji števila in povečanju produktivnosti dela.

Za optimizacijo števila zaposlenih v JSC Zaporizhstal smo opredelili naslednja glavna področja dejavnosti:

• minimiziranje števila osebja - predvsem na področjih in v panogah s premalo izkoriščenimi proizvodnimi zmogljivostmi in z izgubo (z nizko dobičkonosnostjo, po katerih izdelkih ni povpraševanja);
• Zagotavljanje zagonskih, na novo naročenih in razširjenih objektov z osebjem potrebne kvalifikacije (hkrati zmanjšanje produktivnosti dela v celotnem podjetju ni dovoljeno);
• izboljšanje kakovosti kadrov z izboljšanjem metod selekcije, namestitve in razvoja ljudi;
• izboljšanje sistema motivacije osebja, ki zagotavlja optimalno razmerje med stroški dela in zagotavljanjem socialnega paketa (ob upoštevanju stopnje izvajanja nalog zaposlenih, zakonskih zahtev in razmer na trgu dela).

V okviru teh dejavnosti je za pripravo ukrepov za zmanjšanje števila osebja v obratu Zaporizhstal komisija (delovna skupina), ki jo vodi namestnik predsednika uprave - tehnični direktor. Komisija vključuje strokovnjake iz vseh direktoratov in služb obrata. Podobne delovne skupine so bile ustanovljene v delavnicah, oddelkih in laboratorijih, ki jih vodijo vodje strukturnih oddelkov tovarne. Vsaka od teh skupin daje splošni komisiji analizo števila oddelkov in izdelane možnosti optimizacije.

Direktorat za trženje in zunanje ekonomsko dejavnost (FEA) skupaj z oddelkom za načrtovanje in ekonomijo generalni komisiji posreduje podatke o pričakovanem obsegu proizvodnje vseh vrst izdelkov, ki jih proizvaja obrat za prihodnje obdobje (leto): po sortimentu , nomenklatura itd.

Direkcija za proizvodnjo sporoča podatke o številu osnovnih tehnoloških enot, potrebnih za zagotavljanje realizacije načrtovanih količin proizvodnje. Na podlagi teh podatkov se izračuna normativ števila delavcev in tehnologov (glavne in pomožne trgovine). V skladu s tem so določeni obseg in razpored potrebnih popravil, kar omogoča izračun števila popravil in vzdrževalnega osebja.

Tehnična direkcija pripravlja informacije o spremembah obsega in pogojev popravil, tehnološkem in rednem vzdrževanju, spremembah v energetskem kompleksu. Poleg tega ta direktorat skupaj z oddelkom za strateški razvoj posreduje poslovne načrte za zagon, na novo zagnane in razširjene objekte. Realnost izvedbe teh projektov potrjujejo direktorati za preskrbo, trženje in zunanjeekonomsko dejavnost.

Direktorat za finančno-ekonomske zadeve pripravlja informacije o pričakovani finančno-ekonomski uspešnosti podjetja kot celote, predloge optimizacije stroškov, ekonomske utemeljitve in predloge za delovanje nerentabilnih (nerentabilnih) lokacij, stranskih dejavnosti.

Direktorat za splošne zadeve predstavlja perspektive razvoja neindustrijskih objektov in socialne sfere.

Na podlagi vseh teh podatkov ter ob upoštevanju predlogov za prestrukturiranje in reorganizacijo obrata, za zunanje izvajanje, za spremembo načina delovanja itd. Direktorat za kadre in socialne zadeve pripravi naloge za delovne skupine strukturnih enot, da optimizirati število osebja. Poleg tega določa omejitve proračuna stroškov dela za strukturne enote. Predloge delovnih skupin strukturnih oddelkov o izvajanju določenih omejitev obravnava splošna komisija.

Zaradi opravljenega dela se je število delavcev v tovarni v prvem četrtletju 2007 v primerjavi z enakim obdobjem leta 2005 zmanjšalo za 108 ljudi, v primerljivih obdobjih pa se je obseg proizvodnje jekla in končnih valjanih izdelkov povečal. Poleg tega se je v 1. četrtletju 2007 (v primerjavi z enakim obdobjem leta 2005) povečalo število zaposlenih v tovarni ob zagonu, na novo zagnanih in razširjenih objektih, pa tudi za samostojno opravljanje nekaterih funkcij itd. , povečalo za 352 delovnih mest.Opozoriti je treba, da v našem podjetju organizacija dela v mnogih primerih predvideva opravljanje funkcij začasno odsotnih delavcev (zaradi bolezni, v zvezi z dopustom itd.) zaposlenih v oddelkih in ne s posebnim nadomestnim osebjem. Zato je dejansko število nadomestne rezerve nižje od izračunane vrednosti za skoraj 2 tisoč ljudi.

Posledično je povprečna raven plač v obratu aprila 2007 znašala 2582 UAH na mesec. (68% zaposlenih prejema plače nad 2000 UAH na mesec), kar je 26,3% več kot aprila 2006 in 46% več kot aprila 2005. V našem podjetju po kolektivni pogodbi tarifa prve kategorije ustreza življenjskemu minimumu.

Za številna podjetja je danes značilna močna polarizacija delavcev glede plač. Pogosto se zaradi obstoja ozke skupine ljudi, ki prejemajo več kot 10-15 tisoč griven na mesec, kažejo dobri kazalniki povprečne plače za podjetje kot celoto. Smo pa proti ostri diferenciaciji plač, čeprav bi plače seveda morale biti poštene. Plača naj motivira zaposlenega, uravnilovka pa bolj demotivira. Z nerazumnim razporejanjem po ločenih skupinah zaposlenih (vsak vodja pa upravičeno verjame, da so njegovi ljudje najpomembnejši) prihaja do izkrivljanj v plačni politiki, napetosti, nepotrebnih konfliktov. Toda metalurško podjetje je glede na sestavo zaposlenih precej homogeno, zato je treba stopnjo diferenciacije ravni plač utemeljiti. Na Japonskem je na primer razmerje med plačo čistilke in direktorja podjetja ena proti deset.

Danes smo po obremenjenosti opreme dosegli kazalnike iz leta 1990. Raven plačila in socialni paket, ki ga ponujamo delavcem različnih kategorij, je za naše mesto precej privlačna. Ti dejavniki so tisti, ki določajo višino plač naših zaposlenih – plače smo si zaslužili, po drugi strani pa toliko danes stane delo jeklarjev na domačem trgu dela.

Na koncu bi rad poudaril, da je optimizacija števila zaposlenih izjemno travmatičen poseg za organizacijo. Zato voluntaristični pristop nekaterih menedžerjev: »Poskusimo: zaposlili bomo – če kaj, bomo zmanjšali ...« ali: »Rezimo – poglejmo, ali bodo kos, in če kaj – mi. Zaposlil bom ...« - težko šteti za upravičeno. Vsaka konkretna vodstvena odločitev, povezana s spremembo števila osebja, mora biti izjemno odgovorna; v določenem smislu je za organizacijo nepovraten. Tako delodajalcem kot delojemalcem je namreč najbolj v interesu ohraniti mir in socialni mir v podjetju, ki ustvarja pogoje za trajnostni poslovni razvoj.

• Kultura podjetja

1 -1

Obstaja splošno napačno prepričanje, da je vse v življenju odvisno od časa. Takšne fraze uporabljamo vsak dan:

"Če bi imel več časa"
"Potrebujem še nekaj minut"
"Nekaj ​​ur dela - to je vse"

Verjamemo, da bi vse dosegli, če bi imeli malo več časa. Zmotno verjamemo, da je vsa stvar v količini, a naš delovnik je že predolg. Kako slediti vsemu in hkrati ne "izgoreti v službi" - preberite v našem današnjem članku.

Verige svobode

Že od otroštva so nas učili, kako pomembna je dnevna rutina, ki temelji na času. Šolski dan je dolg 8 ur in struktura pouka temelji na času in ne na tem, koliko se je treba naučiti. Učijo nas, da je bolj pomembno doseči pravi čas kot dokončati delo.

Sedaj pa se vse bolj odmikamo od te splošno sprejete prakse. Vedno več ljudi dela na daljavo, delno, pogodbeno ali na rotacijski osnovi. Osemurni delovnik izginja, toda ali je to izguba časa, na katero smo upali?

Svoboda za izpolnitev svojega poklicne dolžnosti kjerkoli in kadarkoli nam daje možnost dela po katerem koli priročnem urniku. To pomeni, da se lahko držimo kratkih rokov ali pa porabimo veliko časa za naloge – glavno je, da je delo opravljeno. Vendar študije kažejo, da tisti, ki imajo urnik, ki jim omogoča manj dela, na koncu delajo bistveno dlje.

Študija o delovnem času in produktivnosti Mednarodne organizacije dela je pokazala, da povprečen delavec s fleksibilnim urnikom dela 54 ur na teden, tisti, ki se drži strogega urnika, pa le 37. Teh 17 dodatnih ur je posledica »svobode« da si sami določajo urnik, še huje pa je, da te ure ne vplivajo na kakovost in produktivnost dela.

Ko je Organizacija za gospodarsko sodelovanje in razvoj preučevala vpliv ur dela na produktivnost v 18 evropskih državah v 60-letnem obdobju, je bilo ugotovljeno, da produktivnost na uro vedno pada z daljšim delovnim časom. Poleg tega je bilo ugotovljeno, da se rezultat slabša sorazmerno s podaljševanjem delovnega časa.

Po določeni točki se stvari samo še poslabšajo, saj bodo naslednji dan ure in ure poskušali najti in popraviti napake, storjene prejšnji dan.

Zakaj je tako

Vsi poznamo situacijo, ko se počutimo zelo utrujeni in psihično izčrpani, nadaljujemo z delom – samo zato, da bi večji del opravili z bistrim umom. Morda gre za ponos ali občutek odgovornosti, čeprav se zdi pravilnejši Parkinsonov zakon: "Delo vzame točno toliko časa, kot je zanj namenjeno."

Ta "zakon" je izrazil Cyril Northcote Parkinson kot del šaljivega eseja v The Economistu. Parkinson daje ta primer:

»Starejša gospa z obilico prostega časa lahko porabi ves dan za pisanje in pošiljanje razglednice svoji nečakinji v Bognor Regis. Eno uro bomo iskali razglednico, drugo uro iskali očala, pol ure poskušali zapomniti naslov, uro in četrt pisali in dvajset minut odločali, ali bomo prinesli dežnik, da pridemo do nabiralnika v sosednji ulici. . Vse delo, ki zaposlenemu človeku ne bi vzelo več kot tri minute, lahko po celem dnevu dvomov, tesnobe in trdega dela povzroči še enega mrtvega.

Več časa kot opravimo z neko nalogo, več časa kot porabimo zanjo in več časa kot porabimo, slabše na koncu opravimo samo nalogo. Nemogoče je delati s polno močjo več ur zapored. Motivacija, moč volje in osredotočenost so omejeni viri, ki jih je treba ves dan uporabljati zmerno. Poraba veččas le ubija motivacijo in poslabša opravljeno delo.

Torej, če delate manj, lahko pokažete visoko produktivnost?

Pogosto se nam zdi, da nimamo dovolj časa za srečanje s prijatelji, vzdrževanje odnosov in vse stvari, ki nas osrečujejo.

Tudi če upoštevamo, da so odnosi z družino in prijatelji temeljne vrednote, je ta problem za večino še vedno aktualen.

Če delate manj, imate čas za druženje in vse, kar potrebujete za osebno dobro počutje. Sliši se popolno, kajne? Porabite manj časa za delo in imeli boste več časa za druženje in spoznavanje ljudi, ki jih imate radi.

Vendar pa ni.

Študija Cristobala Younga in Shayoon Lim z univerze Stanford je pokazala, da je od 500.000 delavcev večina ravni sreče odvisna od trajanja. delovni teden. Ob koncu tedna se počutimo popolnoma srečne, najmanj pa v ponedeljek in torek. Očitno, kajne?

Presenetljivo je enak trend med brezposelnimi: tudi tisti, ki jim med tednom ni bilo treba biti na delovnem mestu, so se ob delavnikih vseeno počutili manj srečne. Yang in Lim to pripisujeta dejstvu, da je druženje z drugimi ljudmi pomembnejše za naše dobro počutje kot le prosti čas: prosti dan ne boste popolnoma uživali, če ga boste namenili zase.

Porabite čas samo za delo, ki je pomembno

Torej ne bomo delali bolje, če bomo več časa namenili delu, in ne bomo postali srečnejši, če bomo imeli več prostega časa.

Osredotočanje na produktivnost, ne na končni rezultat – to je naš cilj.

Če opravičujemo delo s porabljenimi sredstvi in ​​časom, se ujamemo v past: na primer: »Za to sem porabil 60 ur / 4 mesece / 8 let. Zaslužim si uspeh."

Sodoben rek pravi, da ne gre za čas, temveč za delo samo. Za mnoge delavce na daljavo ali fleksibilne delavce to pomeni, da morajo stvari opraviti za vsako ceno, vendar je smešno uživati ​​v določenem času namesto veliko več. Če razmišljamo le o tem, kaj je bilo narejeno, ne da bi razmišljali o tem, koliko časa porabimo za nalogo in kako produktivna je, ne bomo videli celotne slike.

Kot pojasnjuje Lynn Wu iz Wharton School of Business, je merjenje uspešnosti v smislu uspešnosti nesmiselno. Pri produktivnosti ne gre samo za to, kaj je opravljeno, ampak tudi za to, kako učinkovito ste delali pri nalogi.

Nedavna študija Juliana Birkinshawa z Londonske poslovne šole je pokazala, da večina delavcev, ki delajo na znanju – inženirjev, pisateljev in tistih, ki »mislijo, da živijo« – v povprečju porabi 41 % svojega časa za delo, ki bi ga drugi brez težav opravili.

Instinktivno se oklepamo nalog, ki nas delajo »zaposlene« (in zato pomembne). Dobro se počutimo, ko je naš urnik razporejen do minute in moramo počakati, da bo lažje in bo čas za naše življenjske potrebe. Paradoksalno je, da si vsi želimo več prostega časa, a se kljub temu oklepamo stvari, ki nam ga jemljejo.

Željo po učinkovitejšem delu je zelo težko izslediti. Vlaganje v spretnosti, načrtovanje ali poučevanje drugih, da se osvobodijo, sprosti čas za res pomembno delo – ne le za stvari, zaradi katerih smo »zaposleni«.

Ponovno razmišljanje o delu in življenju

V vseh vidikih življenja – tako službenem kot osebnem – ne gre za količino časa. Nad tem nimamo vpliva: dnevu ni mogoče dodati ur. Vendar pa je skupni učinek dolgih delovnih dni in neprespanih noči ta, da skoraj vedno delate slabo.

Gre za kakovost, učinkovitost, sposobnost določiti, koliko časa porabiti za delo in se odločiti, kako ta čas učinkoviteje porabiti. Ko razmišljamo tako, nehamo gledati na čas kot na mersko enoto našega dneva.

Obstaja več načinov, kako se lahko odločite, kako biti bolj produktivni s svojim časom, od katerih se lahko vsak uporabi kot pokazatelj vaše učinkovitosti.

1. Načrtujte naloge, ne časa

V svojem eseju Paul Graham predlaga, da je časovna enota za strokovnjake, kot so pisci in programerji, vsaj pol dneva, namesto urnih ali polurnih intervalov standardnega urnika.

Delo je najbolje opravljeno, če ne zahteva tesnih rokov in urnikov. Branje, pisanje, urejanje - vse te dejavnosti so boljše, če vam ni treba raztezati časa ali, nasprotno, hiteti z izpolnjevanjem rokov.

Delo za rezultate daje občutek uspeha in pomaga odgovoriti na vprašanje, ali delate učinkovito.

2. Ko je smisel najden, nadaljujte z delom

Motivacija in energija sta omejena vira, njuno zapravljanje izničuje naše možnosti in dela nesmiselno.

Poskusi dr. Steela o motivaciji in odlašanju so pokazali, da je pomembnost najpomembnejši vidik za ohranjanje motivacije. Ko se nam delo, ki ga opravljamo, zdi pomembno, smo najbolj motivirani, da ga dokončamo. Zakaj torej nehati? Sestanke je mogoče prestaviti, vendar delovnega navdušenja ni tako enostavno obnoviti.

3. Postanite boljši, hitrejši, močnejši

Kot je rekel Henry David Thoreau: »Biti zaposlen ni dovolj: tudi mravlje. Vprašanje je, kaj počnete.

Treba se je naučiti vsak dan osredotočati na nekaj pomembnega, to nam bo omogočilo, da se počutimo izpolnjene.

Ne hodite v službo samo zato, da bi dan presedeli in se hvalili – osredotočite se na opravljanje svojega dela in se z njim počutite zadovoljni ter šele po tem odidite.

Način dela lahko spremenimo le, če spremenimo način razmišljanja.

4. Prosite za pomoč

Pogosto smo tako ujeti v svoje delo, da pozabimo prositi za pomoč. Predvsem v manjših podjetjih, kjer se zdi, da vsak zaposleni dela maksimalno, se zdi nenavadna že sama ideja, da nekomu prekineš potek dela s prošnjo.

Vendar pa lahko eno majhno vprašanje ali kratek pogovor odloči, ali boste za nalogo porabili 5 minut ali eno uro.

Uporabite znanje ljudi okoli sebe, da boste lahko učinkovito sodelovali.

Namesto zaključka

Ne potrebujete več časa – potrebujete čas, ki ga pametno porabite.
Prihaja le z razumevanjem, da dolge ure, vložene v službo, ne pomenijo dobrega.

Kot je jasno povedal Seth Godin: "Ne potrebujete več časa ... samo naučiti se morate, kako sprejemati prave odločitve." Čas je skoraj vedno stvar kakovosti, ne količine, zato si postavite cilje in jih dosegite.

V podjetju z več osebami praviloma obstajajo različni oddelki – prodaja, marketing, računovodstvo itd. Naloge, ki jih te službe rešujejo, so zelo različne, različni pa so tudi principi njihove organizacije in delovanja. Kljub temu je mogoče opisati univerzalni algoritem, s katerim lahko optimiziramo katerikoli oddelek, ne glede na njegov namen in organizacijsko strukturo. To bomo storili zdaj.

Kaj je optimizacija?

Optimizacija dejavnosti je nabor ukrepov, namenjenih izboljšanju učinkovitosti enote (ali podjetja kot celote). Bistvo teh dogodkov lahko izrazimo z znanim geslom - "Višje, dlje, bolje!". To pomeni, da enota zaradi sprejetih ukrepov začne izkazovati povečanje produktivnosti, zmanjšanje stroškov itd.

Pa začnimo. Naša naloga je opisati univerzalne stopnje optimizacija dejavnosti oddelka.

Pojav zahteve za optimizacijo

Uradna zahteva po optimizaciji lahko pride tako s strani vodstva podjetja kot vodje oddelka in išče, »kaj bi se tu popravilo«. Skladno s tem je v drugem primeru zahteva navadno precej splošna, usmerjena v splošno izboljšavo sistema, v prvem primeru pa je bolj specifična, ki jo povzroča nezadovoljstvo s konkretnim delovanjem enote. Na primer, direktor podjetja bo morda želel znižati stroške določene storitve. Zdi se, da preveč poje. Še posebej pogosto se takšna želja pojavi v zvezi z enotami, ki neposredno ne vplivajo na gospodarske rezultate podjetja. Primer je kadrovska služba, še posebej, če so njene funkcije omejene na zaposlovanje.

A želja po znižanju stroškov še zdaleč ni edini motiv za spremembe. Najpogosteje pogovarjamo se da enota v sedanji obliki ne opravlja učinkovito svojih nalog.

Oblikovanje zahteve služi kot sprožilni element, z njim se vse začne. In prvi korak v tej akciji je "Določanje poslanstva in ekonomske funkcije enote"

Opredelitev poslanstva in gospodarske funkcije enote

Morda bo ta točka povzročila največje presenečenje. Zdi se, kaj je treba določiti? Prodajni oddelek - prodaja, Kurirska služba- dostavlja, reklamni oddelek - oglašuje. In tako naprej. Vendar vse sploh ni tako preprosto.

Začnimo z dejstvom, da je v današnjem ruskem poslovanju konceptualni aparat bolj ali manj ustaljen, vendar je z uradnimi nalogami v istem položaju še zelo daleč od poenotenja. Ljudje, ki zasedajo položaj z enakim nazivom v različnih podjetjih, lahko počnejo popolnoma različne stvari. Najbolj očiten primer so tržniki. Razpon tega, kar jim je mogoče naložiti - od pisanja koncepta razvoja podjetja do osebne prodaje. Enako velja za kadrovike. Nekdo ima usposabljanje, motivacijo, korporativno kulturo, nekdo pa kronično brezupno zaposlovanje. In tak namaz najdemo v večini podjetij.

In zato morate, preden nekaj izboljšate, ugotoviti, kakšno mesto to nekaj zaseda skupna zgradba podjetja.

V skladu s tem bo odgovor na to vprašanje vključeval:

1. Opis specifičnih nalog, ki jih je treba rešiti na ravni te enote

2. Mesto divizije v opravljanju celotne dejavnosti družbe

3. Opredelitev ekonomske udeležbe v celotni dejavnosti podjetja

Ko odgovarjate na ta vprašanja, poskusite upoštevati največjo jasnost in natančnost besedila. Vendar pa se to ne dela "za predstavo", zato besedilo, kot je "Vsekakor prispevati k rasti blaginje podjetja", tukaj ni primerno.

Opredelitev meril uspešnosti

Ta točka je ključna. Od tega, kaj bomo izbrali kot merilo učinkovitosti, je odvisno celotno nadaljnje delo. Kriteriji so praviloma izbrani na podlagi nalog, opredeljenih v prejšnjem odstavku. Se pravi, analiza temelji na izpolnjevanju »statutnih ciljev« enote. Za varnostno službo je na primer opredeljena naloga »preprečevanje tatvin premoženja podjetja«, kar pomeni, da bo število tatvin prav to merilo za to nalogo.

Tako nam predhodno oblikovane naloge dajejo možnost, da ocenimo učinkovitost delovanja enote.

Če se soočimo z nezmožnostjo evalvacije, to pomeni, da so bile naloge napačno oblikovane, da so bile pri tem oblikovane nejasno nesmiselne formulacije in se moramo vrniti eno točko nazaj. Ličja na coli, začni znova.

Zdaj pa – merila so definirana in naš naslednji korak bo »Ocena učinkovitosti enote«

Ocena učinkovitosti enote

Tukaj je vse jasno. Izbrane kriterije uspešnosti vzamemo in ocenimo stanje za vsakega izmed njih. Nekaj ​​je mogoče oceniti v številčni obliki, nekaj po principu »zadovoljivo/nezadovoljivo«. Posledično dobimo splošno poročilo o enoti, ki jasno prikazuje stanje za vsako od nalog, ki so ji dodeljene. In če natančno pogledamo to poročilo, nadaljujemo z naslednjo stopnjo - "Izjava o težavah z optimizacijo"

Izjava optimizacijskih problemov

Očitno tudi ta stopnja ni težka. Optimizirati morate tiste postavke, ki med ocenjevanjem najbolj »popuščajo«. Optimizacijske probleme je vredno formulirati v pozitivnem smislu, tj. kot cilj navedite želeni rezultat in ne odsotnost nezaželenega. Z drugimi besedami, naloga je "zmanjšati povprečni rok delo na prostem delovnem mestu do tedna in pol" - to je prava naloga.

In zdaj, ko so vse naloge postavljene, se začne najbolj zanimivo. In sicer - "Ukrepi za optimizacijo"

Optimizacijski ukrepi

In, nenavadno, te dejavnosti začnemo skoraj enako kot pred pol strani. To je - iz analize. Toda to je druga analiza, katere namen je ugotoviti notranje rezerve. In začne se z "Sestavljanje splošnega seznama funkcij znotraj enote"

Sestavljanje splošnega seznama funkcij znotraj enote

Ta seznam je najbližji podrobnemu opisu delovnega mesta, pri čemer je razlika narejena za celotno enoto kot celoto. Toda zaradi poenostavitve ga je treba razčleniti glede na posamezne položaje. Tako dobimo podroben seznam funkcij, ki jih opravljajo zaposleni v enoti. In gremo naprej.

Vrednotenje uspešnosti opravljanja funkcij

Tukaj spet ocenjujemo. Vendar ne na splošno, kot prej, ampak za vsako od funkcij. In dobimo jasno sliko – katere funkcije šepajo in kako so razporejene med zaposlenimi.

V najpreprostejšem primeru se izkaže, da se vse napake zgodijo v eni osebi in je prava odločitev zamenjati to osebo. A takšna situacija je najbolj neverjetna, saj bi bil ta saboter viden tudi brez raziskav. Zato bodo najverjetneje "opuščene" funkcije enakomerno porazdeljene med zaposlene v oddelku.

Če se izkaže, da je nemogoče oceniti delovanje funkcij, morate resno razmisliti obstoječi sistem nadzor in ali ta sploh obstaja.

Določitev odvisnosti uspešnosti opravljanja funkcij od subjektivnih dejavnikov

Na tej stopnji ugotavljamo, kako so težave pri uspešnosti povezane z osebnimi lastnostmi zaposlenih. Na primer, nekdo je v življenju zelo ležeren in ima stalne težave z roki za dokončanje nalog. V skladu s tem bi bila rešitev sprememba njegovih nalog v korist tistih, ki ne zahtevajo hitre reakcije.

Določitev odvisnosti od dejavnikov znotraj enote

Glavni notranji dejavnik, ki vpliva na uspešnost dela, je delovno vzdušje v enoti. Poleg tega oba odstopanja od sredine vodita do žalostnih posledic - tako v pozitivni kot v negativni smeri. Če v enoti vlada vzdušje neenotnosti, konfrontacije in agresije, potem bo delo očitno zastalo v delu, ki zahteva medčloveško interakcijo. Po drugi strani pa, če je ekipa razvila "toplo", potem lahko večino delovnega časa preživite v počasnih čajankah in pogovorih "za življenje".

Drugi negativni notranji dejavniki so:

1. Nezadostna avtomatizacija procesa (na primer ročno izpolnjevanje dokumentov, vzdrževanje papirnih baz ipd.)

2. Podvajanje funkcij zaposlenih

3. Nejasna opredelitev delovnih obveznosti

4. Prisotnost zaposlenih z dvojno podrejenostjo

Ugotavljanje odvisnosti uspešnosti opravljanja funkcij od dejavnikov zunaj enote

Poleg zgoraj navedenega je potrebno spremljati zunanje dejavnike. Pogosto negativno vplivajo na delovanje enote dejanja sosednjih oddelkov. Na primer, počasnost nabavne službe je lahko posledica hitrosti plačevanja izdanih računov s strani računovodstva. Jasno je, da v tej situaciji nima velikega smisla kaj popravljati pri nabavi.

Drugi primeri - zaradi neizpolnjevanja rokov za izbiro delavca ali usposabljanje marketinški načrt morda niso odgovorni kadrovski in marketinški oddelek, ampak vodstveni delavci, katerih naloga je odobriti predložene kandidate in gradiva (nekateri vodstveni delavci si zelo radi "vzamejo nekaj tednov za razmislek").

"Temografsko kartiranje" - kartiranje časa, porabljenega za izvajanje opisanih funkcij (opazovanje)

Kopljemo naprej. Zdaj se moramo oborožiti s svinčnikom, zvezkom in štoparico ter se za nekaj dni nastaniti v oddelku. Kot rezultat tega sedenja dobimo sliko porabe delovnega časa na oddelku – kdo koliko in za kaj porabi. Včasih se pojavijo čudne stvari. Lahko se na primer izkaže, da gredo zaposleni večino delovnega časa na hodnik do tam nameščenega skupnega omrežnega tiskalnika in nato svoje dokumente iščejo v drugih oddelkih (kjer so jih pomotoma povlekli iz skupnega kupa).

V vsakem primeru so podatki, ki jih prejmemo, dragoceni. Iz njih takoj postane jasno, kam gredo leta našega življenja.

"Temografsko kartiranje" (anketa)

Takoj po opazovalni akciji izvedemo anketo za isti namen. Zaposlene vabimo, da komentirajo, čemu namenijo največ časa. Trditve so povzete v tabeli, tabela je povezana s podatki opazovanj.

Dajanje predlogov za izboljšave (anketa)

Še en demokratičen dogodek. Zaposlene vabimo, da izrazijo svoje mnenje na temo “Kaj vas ovira pri delu službe in kaj bi lahko izboljšali?” Ni nujno, da bodo rezultati presenetili z globino analize (nekoga moti le pomanjkanje mila v stranišču), vendar je v vsakem primeru vredno prisluhniti mnenju "ljudi".

Iskanje priložnosti za konsolidacijo funkcij iste vrste

Analitična faza se lahko šteje za zaključeno, zdaj pa nadaljujemo neposredno z izboljšavami. Prva od teh bo "Iskanje priložnosti za konsolidacijo podobnih funkcij." Pomen tega dogodka je, da se iste vrste funkcij, ki različnim zaposlenim vzamejo čas, dodelijo posameznemu zaposlenemu. Primerov takih rešitev je veliko. To je telefonski odzivnik ali tajnica, ki pove pot do pisarne, na katero se naročnik preklopi po koncu pogovora. To je tudi PC operater, ki se v računovodstvu ukvarja z vnosom primarni dokumenti, prihrani bolj kvalificirane strokovnjake te rutine. To so »telemarketerji« – klicatelji v prodajnih oddelkih in raziskovalci v kadrovskih agencijah. In še veliko drugih možnosti.

Konsolidacija funkcij omogoča prihranek časa dragih strokovnjakov in povečanje splošne produktivnosti oddelka.

Iskanje možnosti avtomatizacije

Avtomatizacija je močna stran sodobno poslovanje. Dejansko je v poslovnem procesu tipične organizacije veliko »vozlišč«, ki jih je treba digitalizirati. V skladu s tem je treba ta vozlišča identificirati in ugotoviti, kako avtomatizacijo postaviti v službo osebe. Z uvedbo avtomatizacije v oddelku lahko povečamo produktivnost tudi do 100%, tako da zaposlene razbremenimo rutinskega dela in skrajšamo čas komunikacije in iskanja potrebnih dokumentov.

Ko iščete priložnosti za avtomatizacijo, se morate osredotočiti na splošne potrebe podjetja. Če podjetje načrtuje pridobitev enotnega sistema upravljanja poslovnih procesov, potem je možno, da bo s tem rešil težave oddelka. Če uvedba skupnega CRM ni načrtovana, se ga morda splača kupiti ali ustvariti standardna rešitev ravni oddelka. Vsekakor pa ostaja možnost avtomatizacije posameznih funkcij preko »samonapisanih« programov, brez zamaha pri »100% digitalnem vodenju oddelka«.

Iskanje priložnosti za učenje

To postavko smo postavili na zadnje mesto, kljub dejstvu, da je v mnogih kadrovskih oddelkih "Usposabljanje" na prvem mestu prednostnih nalog. Vendar je učenje učenja drugačno. In ker v našem primeru usposabljanje ni samo sebi namen, ampak sredstvo za izboljšanje, upoštevamo naslednje točke:

1. Optimizacija dela kot rezultat usposabljanja osebja ni vedno mogoča, saj obstaja veliko število dejavnikov, ki niso vnaprej upoštevani. Sem sodijo - nizka motivacija zaposlenih, različne učne sposobnosti različnih zaposlenih, nezadostna usposobljenost trenerja, nezadostna prilagojenost tečaja zahtevam podjetja itd.

2. Ljudje, na žalost, niso zelo odporen material. Zato so vlaganja v izobraževanje upravičena le pod pogojem, da bo usposobljeni delavec delal v podjetju dovolj dolgo, da bo »povrnil« vložena sredstva vanj. Vendar ni vedno tako.

Če pa študija razkrije potrebo po usposabljanju, je treba usposabljanje izvesti. Glavni pogoj, ki mora biti izpolnjen v ta primer- sledenje učinkovitosti usposabljanja, koliko se je resnično spremenila učinkovitost enote.

Ekonomska ocena možnosti optimizacije

Torej, ko so izbrane možnosti optimizacije, pridemo do najbolj neprijetnega trenutka. Treba je namreč ovrednotiti stroške teh aktivnosti in jih primerjati s predvidenim ekonomskim učinkom. Zakaj to fazo imenujemo najbolj neprijetna? Da, saj se tukaj lahko pokaže nesorazmernost pridobljenih stroškov in koristi. V smislu, da so stroški visoki, koristi pa - žal. Toda kljub temu je ta stopnja tista, ki določa, kakšne spremembe je treba dati "začetek v življenju". In ne glede na to, kako grenko je, je vredno neusmiljeno opustiti "izboljšave zaradi izboljšav" - preobrazbe, ki se ne izplačajo. Kajti dolgoročno bodo takšne "inovacije" vodile le v razočaranje.

In to je pravzaprav vse. Skoraj vsi. Kajti po implementaciji izbranih rešitev bo treba oceniti njihovo učinkovitost. Toda to je že vrnitev na sam začetek naše zgodbe - "Ocena učinkovitosti enote."

Vso srečo pri optimizaciji!

Optimizacija – torej izboljšanje marketinške uspešnosti z analizo in testiranjem – nikakor ni enkraten dogodek. Gre za nenehen cikel izboljšav, v katerem morate meriti, analizirati, izbrati najboljše rešitve in nato znova meriti, analizirati in poiskati najboljše rešitve – in vse ponoviti znova.

Z vami se bomo pogovorili o tem, kako implementirati procese, ki vam omogočajo nenehno in dosledno izboljševanje uspešnosti vašega podjetja. Skozi razpravo boste izvedeli, kako so lahko majhne, ​​prepričljive številke najboljši prijatelji vaših ustvarjalcev – tržnikov in oglaševalcev – in jim pomagajo pripeljati na trg točno tista marketinška sporočila, ki jih stranke želijo slišati.

V vsakem novem krogu podjetja izboljšujejo svoje aktivnosti. Zakaj? Dejstvo je, da imajo vsakič potreben postopek za to.

Besedni proces se lahko komu zdi precej dolgočasen, vendar že od prvih korakov prav procesi pomagajo narediti vse pravilno. Procesi zelo olajšajo razvoj uravnoteženega pristopa, ki zagotavlja izvajanje najboljših praks.

Ko gre za naše majhne privlačne številke, ni težko najti učinkovitih metod, glavna stvar je, da jih uporabimo v praksi. Enemu naših velikih naročnikov, visokotehnološkemu podjetju, je bil v veliko pomoč sistem racionaliziranih procesov. Opazili smo, da je podjetje kljub precejšnjim naporom pri oceni učinka oglaševanja naredilo malo za izvedbo podobnih raziskav v neposrednem trženju. Zato smo vzpostavili sistem od analize do ukrepanja (A2A), ki je povzročil 100 milijonov dolarjev povečanja prihodkov podjetja. Grafično je to videti takole:

Analiza

Jasno je, da morate začeti s podatki. Veste, kako pogosto se podatki, ki jih potrebujete, znajdejo na najrazličnejših mestih. V starih časih smo morali za implementacijo sistema A2A za velike stranke preučiti na stotine Excelovih preglednic, ki so bile ustvarjene za zamenjavo različnih baz podatkov - za nas je bilo to enako potapljanju v pekel.

Ni najbolj prijetno mesto. V takšnih situacijah vam preostane le ročno zbiranje podatkov iz več preglednic v eno samo datoteko, ki bo zagotovo spodletela na dan, ko boste morali narediti svoje najpomembnejše poročilo.

Vse to traja neverjetno dolgo. Premikanje številk z enega mesta na drugo vodi do napak, ki jih delajo tudi najboljši in najbolj natančni analitiki. V primeru velikega obsega ročnega dela se možnost napake vedno poveča.

Dandanes se temu zlahka izognemo s programi, ki opravljajo vsako delo. Delo se opravi samo enkrat – ko programer napiše kodo. Od te točke naprej postane naloga avtomatska, torej brez napak. Videl sem enega samega programerja, ki je nadomestil deset ročnih operaterjev podatkov. Točno to smo storili za našo visokotehnološko stranko. Posledično nam je uspelo ne le izboljšati točnost podatkov, temveč tudi skrajšati čas cikla, kar nam je omogočilo, da smo porabili več časa za analitično delo z razpoložljivimi informacijami.

V fazi analize ugotavljate, kaj je delovalo in kaj ne. Nenehno se učimo in ponovno razmišljamo o podatkih na podlagi novih vprašanj naših strank, kreativcev, načrtovalcev, upraviteljev računov in analitikov. Ko se pojavi novo vprašanje, oblikujemo hipoteze, nato pa najdemo podatke iz zadnjih oglaševalskih kampanj, ki nam pomagajo te hipoteze potrditi ali ovreči.

Dal ti bom primer. Ker je veliko produktov naših strank s tehničnega vidika precej zapletenih, podjetje pogosto uporablja spletne oddaje, ki pojasnjujejo vse potrebne podrobnosti. Za ogled takšne oddaje mora obiskovalec izpolniti obrazec in pustiti svoje kontaktne podatke, kar omogoča prodajalcem podjetja, da ga naknadno kontaktirajo. Ena od naših hipotez je bila, da je trajanje spletnega prenosa neposredno vplivalo na stopnjo registracije (to je razmerje med ljudmi, ki izpolnijo obrazec za registracijo, in vsemi ljudmi, ki so bili povabljeni k ogledu prenosa). Zlasti smo mislili, da bodo videoposnetki, daljši od ene ure, imeli nižjo stopnjo registracije. Analizirali smo zgodovinske podatke in prišli do zaključka, da je tako. Pri kratkih videih je bil delež prijav skoraj dvakrat večji kot pri dolgih. Zato smo priporočili, da podjetje omeji trajanje posameznega videa na eno uro.

Vidimo, da lahko tudi preproste stvari vodijo do znatnih posledic, še posebej, če upoštevamo število spletnih oddaj, ki jih podjetje vsako leto prinese na trg.

Bistvo je, da lahko testirate, kar želite.

• Katera vrsta trženjske ponudbe najbolje deluje v določeni fazi nakupovalnega cikla? Naredite test, da odgovorite na to vprašanje.
• Kaj pritegne več potencialnih strank - spletni kalkulator stroškov energije ali brezplačna revizija stroškov energije potencialne stranke? Preizkusite obe možnosti in primerjajte rezultate.
• Seveda metode, ki ste jih izbrali, verjetno dobro delujejo, vendar boste morda našli nekaj, kar lahko poveča prodajo še za 2 %. Samo to lahko ugotoviš le, če testiraš.

Podjetja, ki ne testirajo aktivno, trdijo, da je vsako testiranje izguba dragocenega časa. Zdi se jim, da je to le dodatno delo, ki jim ne omogoča, da bi dobili zanimive informacije.

Testiranje je lahko zelo zabavno, kot vsak eksperiment. In vsako testiranje je eksperimentalna zadeva, katere bistvo je testirati nova ideja in preveri če deluje. Če deluje, ga lahko izvajate v večjem obsegu. Kar se tiče našega naročnika, smo se najprej odločili za tako imenovana testiranja razreda A in razreda B, torej laboratorijske teste in terenske poskuse. Pri delu s to stranko nenehno preizkušamo nove ideje. Oblikujemo hipotezo, nato pa, da jo potrdimo ali ovržemo, pogledamo, kako deluje na trgu. Ali bi lahko na primer klik na povezavo »izvedite več« vodil do izboljšanja stopnje odziva na e-pošto? Odgovor na to vprašanje je bil odločen da. V tem primeru je »poziv k dejanju« povečal učinkovitost e-pošte za 50 %. Majhne spremembe lahko naredijo veliko razliko, kot bomo večkrat videli v tem poglavju.

V eksperimentalnih študijah včasih dosežeš neverjetne podrobnosti. Na primer, preverjali smo polje "zadeva". e-poštna sporočila- zelo pomemben element, saj je to edina stvar, ki jo vidite, ko odprete nabiralnik. Na temo je, da razumete, ali odpreti pismo ali ne. Zato lahko izpolnjevanje polja "predmet" štejemo za pravo umetnost. Naše testiranje znova in znova kaže, da so kratka sporočila na tem področju najboljša.

Ugotovili pa smo tudi, da dolžina vrstice pomeni veliko manj, če najpomembnejše podatke postavite na začetek sporočila.

Začelo se je!

Testni tok je lahko zelo dragoceno orodje za upravljanje.

Mreža prikazuje, kateri testi so bili obravnavani, izvedeni, odloženi ali dokončani. Stolpci označujejo glavna področja učenja, ki smo jih identificirali, ali mesta, za katera smo potrebovali dodatno znanje za analizo.

Izvedba

Zadnji in morda najpomembnejši del cikla analize do ukrepanja je izvedba. Na tej stopnji bo še posebej pomagalo pravilno opravljeno delo v prejšnjih štirih stopnjah. Vsi so namenjeni izboljšanju življenja in povečanju ozaveščenosti o testih in z njimi povezanih izboljšavah.

Ideja za tem postopkom je preprosta: opravite lahko vse analize in testiranja, ki jih potrebujete, in nato delite informacije, vendar vse to ne bo izboljšalo tega, kar počnete v praksi, in vaše delo bo izgubilo vsak pomen. Na koncu bo vse odvisno od osebe, ki program izvaja, in od tega, kaj se je lahko naučila.

Večina priporočil, ki temeljijo na modelu analize in ukrepanja, je taktične narave in se lahko zdijo nepomembna. Ko pa se te postopne izboljšave uporabijo v številnih programih, lahko prinesejo nekaj pomembnega. Naša stranka je na primer izračunala, da bi kumulativni učinek implementacije vseh idej modela analize do dejanja vodil do povečanja prihodkov za 100 milijonov dolarjev na leto. Da bi to doseglo, je podjetje potrebovalo "samo" izboljšanje na desetine majhnih operacij - na primer optimizacijo vsebine polja "zadeva" v e-poštnih sporočilih, kar lahko spodbudi več anketirancev, da odprejo e-poštna sporočila, kar posledično povzroči povečano prodaja. Majhne spremembe vodijo do velikih donosov.

Ko smo opravili z osnovami modela analize do dejanja, se zdaj podrobneje pogovorimo o stopnjah analize in testiranja. Med tem procesom bom z vami delil nekaj primerov, kako smo podjetjem pomagali optimizirati njihovo komunikacijo. Najprej poglejmo, kako bodo podatki izboljšali kreativni izdelek, nato si poglejmo nekaj naprednih načinov testiranja v digitalnem svetu in zaključimo s primerom TD Ameritrade (naša stranka, ki je po optimizaciji svojih kampanj dosegla neverjetne rezultate).

Kreativna narava povratne informacije

Prepričati ljudi, da je analitika lahko katalizator svobodnega ustvarjalnega procesa, ni enostavno. Že dolgo se ukvarjam z analitiko v »kreativnem« okolju komunikacijske agencije in vem, da zveza analitikov in kreativnih sodelavcev, ki so prisiljeni sodelovati, ni vedno uspešna.

Ustvarjalni zaposleni pogosto dojemajo delo analitikov s predsodki. Veljajo za "brez duše" in razmišljajo le v izrazih, kot je "donosnost naložbe". Menijo, da ocenjujejo kakovost novih idej, ne da bi videli prihodnost, ampak pogled v preteklost - tako varujejo ustaljeni red stvari in ovirajo inovativnost. Analitiki lahko s svojimi neskončnimi fokusnimi skupinami in tržnimi raziskavami (po mnenju drugih) zadušijo vsako kreativno misel. Zaradi tega se na analitiko pogosto gleda kot na oviro za nove ideje in sovražnico »prave« ustvarjalnosti.

Strinjam se, da je testiranje (ali katera koli druga oblika podatkovnega obrazca) lahko naravnost kontraproduktivno, če se ne učite iz lekcij iz preteklosti. Da, pretirano, kompulzivno testiranje lahko upočasni ustvarjalni proces. A osnovna načela oblikovanja in komuniciranja so v podjetjih v uporabi že kar nekaj časa in ne zahtevajo enega testa za drugim. Strokovnjaki na svojih področjih bi morali imeti pravico veta na ideje preveč vnetih analitikov. Tu lahko pomaga sistem za vodenje testov, ki običajno vključuje več glavnih komponent.

• Zgodovina testov. Rezultate predhodnih testov je treba skrbno in dosledno dokumentirati, nato pa shraniti. To je lahko vsaj preprosta preglednica, ki navaja vse teste, izvedene v zadnjih letih, njihove cilje, glavne hipoteze in rezultate. Verjetno ne želite znova odkriti kolesa.
• Testna dokumentacija. Vsakemu testu mora biti priložen poseben dokument – ​​specifikacija, v katerem so navedene vse glavne hipoteze, format testa, časovni okvir, pričakovane koristi, stroški, donosnost naložbe in ime zaposlenega, odgovornega za izvedbo. Ta podroben dokument vam omogoča standardizacijo vseh vhodnih parametrov, potrebnih za ustvarjanje zgodovine testov.
• Testni lijak. Testni tok vam omogoča, da spremljate vse dejanske in načrtovane teste. Odvisno od števila testov, ki jih izvajate, in kompleksnosti vaše organizacije lahko to sega od preproste preglednice, ki navaja vse načrtovane teste s kratkim opisom, rokom in trenutnim statusom, do zapletenih platform, ki upravljajo obsežne oglaševalske akcije.
• Smernice za ukrepanje. Ni dovolj le zbrati rezultate preteklih testov v enem samem skladišču idej. Vse ugotovitve je treba združiti v smernice za ukrepanje, ki jih je treba nato posredovati celotni organizaciji. In še enkrat ugotavljamo, da izvedena in preizkušena načela ne zahtevajo ponovnega ali ponovnega preverjanja.
• Prednostne naloge za testiranje. Za vsak nov test je zaželeno določiti prioriteto na podlagi več parametrov: 1) zgodovina testiranja; 2) smernice za ukrepanje; 3) trenutno vsebino testnega lijaka; 4) velikost potencialnega kazalnika dobička iz naložb. Z določitvijo prednostnih nalog se boste izognili nepotrebnim preverjanjem.

Poznam le nekaj podjetij, ki izvajajo pravo vrsto testiranja. Ponavadi je ravno nasprotno. Kreativne odločitve večine podjetij ne preživijo pod navalom podatkov – navsezadnje vse te odločitve temeljijo na zelo subjektivnih mnenjih strokovnjakov ali, še huje, na tem, kar strokovnjak za spletno analitiko Avinash Kaushik imenuje HiPPO (akronim za Highest in Payment Person "s Opinion - "mnenje osebe z najvišjo plačo").

To pomeni, da podjetja ponavadi izgubijo milijone dolarjev. Ne preizkušajo novih idej in ne morejo jasno razumeti, kako učinkovita je ta ali ona ideja. Sistemi za upravljanje testiranja so zasnovani tako, da pomagajo tudi takim podjetjem. Znajo prepoznati pomanjkanje potrebnih podatkov in področja, ki zahtevajo obvezno testiranje. Poleg tega pomagajo, da testiranje postane sestavni del ustvarjalnega procesa. Od vseh analitičnih orodij, ki lahko napajajo ustvarjalno delo Nič drugega se ne more primerjati s testiranjem.

Testiranje v digitalnem svetu

Na kratko smo prikazali principe testiranja na primeru IBM-a. Vendar pa je pristop od analize do dejanja mogoče uporabiti povsod, zlasti v digitalnih kanalih, kjer se zdijo možnosti testiranja skoraj neomejene. Dal ti bom primer. Domačo stran spletne trgovine Kodak poskušamo izboljšati z več testi. Spodaj boste videli prvotno različico strani, ki smo jo želeli optimizirati. Pri Kodaku pa niso opazili nobene težave, želeli so le vedeti, ali je videz mogoče nekoliko izboljšati.

Za ocenjevanje smo ustvarili šest različnih strani. Z drugimi besedami, preizkusi razreda A in B so se spremenili v poskuse A, B, C, D, E, F. Spodnja možnost je presegla ostale in povzročila 11,3-odstotno povečanje prihodkov – samo zaradi spremembe razporeditve elementov .

Ta pristop je imel pomembno pomanjkljivost. Vedeli smo, katera različica strani je pokazala najboljše rezultate, vendar nismo mogli izpostaviti posameznega elementa, ki je kriv za razliko v rezultatih. Malo kasneje vam bom pokazal nekaj tehnik, ki vam bodo pomagale natančno določiti, kaj povzroča razlike. Pred tem pa naj povem eno pomembno stvar.

Testiranje omogoča izključitev subjektivnosti in mnenj posameznikov v procesu odločanja. Morda vam je všeč en Kodakov dizajn strani, meni pa drugi, vendar bo le testiranje pokazalo, kateri od naju je pravi. Namesto da razpravljamo o različnih različicah, ki temeljijo na lastnem okusu, izkušnjah ali analogijah, lahko preprosto preizkusimo vse in pustimo analitikom, da nas presodijo in nam povedo, kaj je najboljše. Konec razprave.

Upam, da ste do te točke že razumeli vso moč optimizacije, a če potrebujete dodatne argumente, bom navedel še en primer. Zmaga Baracka Obame na predsedniških volitvah leta 2008 je bila delno posledica pametne uporabe naših majhnih številk. Spodaj si lahko ogledate dve različici domače strani Obama.com, ki sta bili predstavljeni med kampanjo.

Na levi strani je originalna različica domače strani. Bodoči predsednik je sedež Googla obiskal leta 2007, ko je tam delal še Dan Siroker. Dana je bil tako navdihnjen s pogovorom z Obamo, da je zapustil Google, odšel v Chicago in se tam pridružil njegovi ekipi. Sprva ni imel svojega kotička, zato je spal na tleh v prijateljevem stanovanju. Vendar mu to ni preprečilo, da bi sčasoma organiziral ekipo analitikov, ki so delali z novimi vrstami medijev za volilno kampanjo. Tako je Obami uspelo zbrati 656 milijonov dolarjev, od tega približno 500 milijonov prek internetnih kanalov, predvsem preko spletne strani Obama.com.

Naj vam povem, kako se je zgodilo. Dan in njegova ekipa so uporabili nekaj metod, ki sem jih opisal v tem poglavju, da bi spremenili domačo stran (izvirnik na levi, zadnji na desni). V bistvu je šlo le za dve spremembi. Dan je spremenil fotografijo in besedilo na gumbu (bilo - prijava "Prijava", zdaj - več o tem "Več o tem"). Kot je prikazano v spodnji tabeli, so te preproste prilagoditve naredile vso razliko.

Stran na desni se je izkazala za 40% boljšo od prvotne. To je povzročilo 288.000 prostovoljcev in 57 milijonov dolarjev dodatnega financiranja (približno 25 % več od zneska, ki ga je zbral Obamov nasprotnik John McCain).

Dan Siroker se ni omejil na testiranje razreda A in B, niti A, B, C, D, E, F. Uporabil je multivariatno testiranje, ki je v digitalni dobi postalo veliko močnejše orodje, ki omogoča avtomatizacijo marsičesa. analitičnih procesov. Z multivariatnim testiranjem sem se prvič seznanil leta 2002.

V tistem času v Ogilvyju sem vodil mednarodno analitično skupino in del moje naloge je bilo organiziranje letnih konferenc, na katerih so analitiki z vsega sveta razpravljali o najboljših praksah in razmišljali, kam bi se lahko razvili. Praktične dejavnosti. V času mojega bivanja v Londonu je bil dolar precej šibak in odločili smo se, da bomo organizirali konferenco v Miamiju. Še nikoli nisem bil v tem mestu in od njega nisem pričakoval nič posebnega. Ugled Floride med Evropejci je precej nizek, a sem bil prijetno presenečen. Mesto ima prijetno čustveno vzdušje, v središču pa si lahko ogledate številne osupljive stavbe v slogu art deco.

Konferenco sem gostil skupaj z Nigelom Howlettom, resničnim veteranom neposrednega trženja in sveta podatkovnih baz. Nigel je pravi britanski gentleman in fenomenalen plavalec (kar sem se naučil na težji način). Pri meni je uspel zadeti 50 dolarjev s stavo, da bo lahko petindvajsetkrat preplaval sto metrov v znamenitem bazenu hotela National (stava je bila sklenjena po nekaj koktajlih v baru). Še vedno se dobro spominjam, kako je zlezel v bazen, nato pa začel plavati sto metrov za drugim. Zdelo se mi je, da je za ta poklic porabil nekaj ur!

Poleg sposobnosti sklepanja zmagovitih stav ima Nigel odličen občutek za to, katera podjetja ali nove tehnologije bodo še posebej zanimive v prihodnosti. Na konferenco je povabil avstralsko podjetje Memetrics, ki je predstavila tehnologijo svojega avtomatiziranega multivariatnega testa. Posebej nas je prevzel primer dela na eBayu.

eBay je prosil Memetrics, naj optimizira njihovo spletno stran z obetavno tehnologijo. Spodaj boste videli primer strani.

V prvi fazi dela je Memetrics identificiral šest vsebinskih področij, ki jih je bilo potrebno testirati.

Druga faza je bila razvoj različnih različic za vsak blok vsebine. Memetrics je ustvaril po štiri različice za seznam kategorij, zgornje, levo in desno polje vsebine.

Če poskušate združiti vse možnosti, potem dobite 4096 možnih kombinacij (torej 4096 malo različnih spletnih strani). Memetrics je razvil tehnologijo, ki uporabnikom omogoča, da med testiranjem preizkusijo vse različice strani in nato ocenijo, katera je najboljša.

Po nekaj tednih je podjetje lahko izbralo zmagovalno kombinacijo in izmerilo svojo uspešnost. Spodaj si lahko ogledate originalno in optimizirano različico strani. Najbolj zmagovalna kombinacija je omogočila desetkratno povečanje stopnje konverzije, torej števila obiskovalcev, ki so stran obiskali in tam kaj kupili (in ne samo pohajkovali). Stopnja konverzije je bila izračunana kot količnik števila kupcev deljen s skupnim številom obiskovalcev (torej tistih, ki niso kupili ničesar).

Kako se odzovemo na to zgodbo? Počutili smo se, kot da smo bili omamljeni s steroidi, in smo želeli multivariatno testiranje takoj uvesti v prakso. V svetu tradicionalnega e-poštnega oglaševanja bi moral analitik ročno ustvariti test in narediti vse prilagoditve. Očitno je bilo, da takšnemu številu kombinacij ni kos noben analitik. Memetrics je avtomatiziral celoten proces in z ogromno količino podatkov, ustvarjenih med testiranjem, so se zmogljivosti analitikov razširile na neverjetne ravni. Memetrics je pozneje kupilo svetovalno podjetje Accenture.

Pri naših naročnikih smo začeli uporabljati tehnologijo multivariatnega testiranja, ki se je izkazala za izjemno uspešno. O eni takšni stranki - TD Ameritrade - bom govoril malo kasneje. Dandanes veliko izvajalcev spletne analitike dela s to tehnologijo, multivariatno testiranje pa postaja vse pogostejša praksa. Google je pred nekaj leti lansiral lastno različico programa z imenom Google Site Optimizer (GSO), pri čemer velja omeniti, da je za uporabnike popolnoma brezplačen. Zato zdaj nimate nobenega izgovora, da na svojem spletnem mestu ne opravite testiranja, tudi precej težkega.

GSO prikazuje rezultate testov v realnem času. Spodaj si lahko ogledate posnetek eksperimenta GSO s stranjo Obama.

V prvem stolpcu si lahko ogledate vse različne kombinacije, ki se testirajo. Majhen graf vam v realnem času prikazuje, katera kombinacija kaže najboljše rezultate. Gledati ga je tako razburljivo kot gledati konjsko dirko. Večkrat sem se zalotil, kako sedim, namesto da bi delal, strmim v ekran – nisem si mogel pomagati, bilo je preveč privlačno.

V drugi tabeli lahko natančno vidite, kateri elementi testa so vplivali na njegov uspeh. Kot lahko vidite, so v tem primeru najpomembnejšo vlogo odigrali gumbi See More in družinska fotografija.

Digitalno igrišče za eksperimente

Verjetno že razumete, da so možnosti za optimizacijo vaše komunikacije v digitalnem svetu res neskončne. V bistvu je digitalni svet idealna platforma za eksperimente, po katerih lahko varno izvajate teste komunikacij v našem običajnem svetu. Digitalni svet je postal idealen laboratorij iz različnih razlogov: na voljo imamo ogromne količine podatkov; testiranje različnih možnosti je precej poceni; želene rezultate dobite v minutah (največ dnevih), ne v mesecih, kot bi pri delu v zunanjem svetu.

Naj vam dam še en primer. Analiza spletnega oglaševanja hotelske verige Ceasars je pokazala, da je bila velika večina vseh rezervacij sob opravljena samo prek spletnih pasic hotelov Caesars. Ker je oglas usmerjal obiskovalce na splošno stran za rezervacije, so raziskovalci preverili tudi podatke za druge hotele v verigi (zlasti Paris Las Vegas, Harrah "s, Bally" s). Zdelo se je, da imajo Cezarji nekakšen magnetni učinek. Pri testiranju televizijskega oglasa, ki prikazuje hotel Caesars v eni regiji države, smo ugotovili, da so se rezervacije v tej regiji povečale za 12 % pri vseh znamkah. Te informacije smo uporabili za optimizacijo TV kampanje in začeli močno omenjati blagovno znamko Caesars. To je odličen primer, kako lahko dogajanje v digitalnem svetu pomaga optimizirati bolj tradicionalne kampanje.

Vsi kanali bodo kmalu digitalni. Google vam že ponuja možnost nakupa časa za televizijske oglase prek spletnega vmesnika. Podjetje je naredilo postopek nakupa televizijskega časa tako preprost, da ga lahko zdaj uporablja dobesedno vsak. Ko kupite Google TV Time, lahko jasno vidite, koliko podatkov se zbira v napravah, povezanih s sistemi vašega ponudnika kabelske ali satelitske televizije. Google TV vam na primer omogoča ogled podatkov o preklapljanju kanalov. To daje oglaševalcem možnost razumeti, koliko gledalcev se odloči, da ne bodo gledali njihovih oglasov.

Te podatke smo uporabili za optimizacijo oglaševalskih akcij nekaterih naših strank.

To se je zgodilo v času predvajanja precej agresivnega poziva k akciji. Pridobljeni podatki so nam pomagali spremeniti ton iz informiranja v prodajnega in tudi zmanjšati pogostost prehodov na druge kanale zaradi tega.

Vse skupaj – primer TD Ameritrade

Pregledali smo številne metode, ki jih lahko uporabite za optimizacijo vaše komunikacije. Zdaj je čas, da vidimo, kako vsi delujejo skupaj. V ta namen bomo preučili izkušnje podjetja TD Ameritrade, ki je že vrsto let v ospredju optimizacije poslovnih procesov.

Eden od pionirjev digitalne analitike je bil Jim Dravillas, nekdanji Ogilvy, zdaj pa vodja oglaševalskih raziskav pri Googlu. On je bil tisti, ki je opravil velik del dela, opisanega v tem poglavju. Že ob najinem prvem srečanju sem ugotovil, da se moram od tega človeka veliko naučiti, predvsem na področju tehnologij, ki povečujejo učinkovitost spletnega trženja. Nekatere izmed njegovih najboljših zamisli so se izrazile v njegovem delu za TD Ameritrade, spletno posredniško podjetje.

TDA zelo hitro sprejema nove tehnologije in predstavlja idealen poslovni model za analitiko. Strategija podjetja je povečati število oskrbovanih računov strank, kar pomeni, da poslovanje vodi na podlagi le dveh kazalnikov – števila novih računov in stroškov pridobitve novega računa.

Podjetje uporablja tudi princip zaprte povratne informacije, torej točno ve, s kom vstopa v komunikacijo in ali njegovi sogovorniki čez čas odpirajo račune ali ne. Z drugimi besedami, zlahka ugotovimo vzroke in posledice različne vrste tržne dejavnosti.

Eden prvih projektov, ki jih je Jim naredil za TDA, je bilo avtomatizirano orodje za sledenje video frekvenci. Ko obiščete CNN.com in vidite oglas za TDA, lahko kliknete ali ne kliknete na povezavo. Večja je verjetnost, da boste na povezavo kliknili, ko boste oglas videli drugič ali tretjič (možno je, da mu prvič niste bili pozorni). Če pa vam TDA že petindvajsetič pokaže svoj oglas in še vedno ne kliknete na povezavo, je pošteno domnevati, da je nikoli ne boste. Ponudba tega podjetja vas ni zanimala - to je vse. V prihodnosti bo TDA svoje oglase začel prikazovati še komu drugemu, pri vas pa bo prihranil denar, saj ste dosegli točko nasičenosti, po kateri nima smisla, da vas podjetje nadleguje z oglasnimi sporočili.

Seveda je najtežja naloga določiti nasičeno točko. Kdaj pride – potem, ko ste oglas videli 15-krat, 25-krat ali 35-krat? In ali je za vse enako? V tistem trenutku se je na prizorišču pojavil Jim. Razvil je statistični model, ki je izračunal točko nasičenosti na podlagi značilnosti oglasa, umestitve (CNN.com ali kakšno drugo spletno mesto) in vaše zgodovine brskanja. Poleg tega je ustvaril način za samodejni izklop ogledov oglasov, ko je dosežena točka nasičenosti. To vam omogoča, da preostali denar porabite za kaj drugega. Zaradi izvajanja tega programa se je število novih potencialnih strank povečalo za 15 % (ob enakem marketinškem proračunu).

Druga naprava, ki jo je zasnoval Jim, je bil program za samodejno vrtenje (večkrat sem ga vprašal za pametnejše ime, a Jim ne izgublja časa s takšnimi malenkostmi). Podjetja, kot je TDA, običajno izvajajo več oglaševalskih akcij hkrati. Jimova programska oprema analizira uspešnost vsakega v realnem času in nato integrira vse rezultate v oglasni strežnik podjetja.

Posledično strežnik samodejno zažene videe, ki so zelo uspešni na spletu, in odstrani tiste, ki ne prinašajo pričakovanega odziva. Po uvedbi tega orodja je TDA opazil, da je rast novih potencialnih strank poskočila za 25-35 % (brez povečanja marketinškega proračuna)!

Jimov program ni le naredil spletnega oglaševanja učinkovitejšega, ampak je ustvarjalnim ekipam pomagal tudi pri pridobivanju povratnih informacij skoraj v realnem času. Jim jim je posredoval poročila o tem, katera razmerja stranic, barvne sheme, vizualni učinki in verbalni pozivi so najbolj odmevali. Jasno je, da so bile kreativnim ekipam te informacije všeč. Končno so imeli možnost takojšnje ocene svojega dela. Zdaj, ko eksperimentirajo z novimi idejami, takoj vidijo sadove svojega dela. Jim je digitalni ekosistem spremenil v eksperimentalni laboratorij, o katerem smo govorili zgoraj.

Drug primer je povezan z »analizo dneva«, med katero smo preučevali, kateri čas dneva je najprimernejši za spletno oglaševanje. Digitalni svet vam daje možnost, da dosežete tako raven podrobnosti - ko primerjate kazalnike za vsako uro! Pri tej raziskavi smo opazili, da so imele potencialne stranke, ki smo jih uspeli privabiti v zadnji uri trgovanja, znatno večjo vrednost, da so bile podjetju pripravljene dati več denarja in so bile bolj pripravljene sodelovati s TDA. Tako smo sprejeli medijsko strategijo, s katero želimo osvojiti ta termin. Ves medijski čas zadnje ure trgovalnega dne smo kupili od številnih velikih spletnih mest, kot sta CNNMoney in Yahoo Finance. Ta oglaševalska akcija je pritegnila 15 % več strank z največjo vrednostjo kot katera koli druga oglaševalska akcija, ki smo jo izvajali. Odličen primer, kako lahko dragoceni vpogledi, pridobljeni z analizo podatkov, ustvarijo ustvarjalne vpoglede.

Odličen začetek

Eden najbolj opaznih primerov Jimovega dela za TDA je vključeval optimizacijo domače strani. Ko je nekdo kliknil na pasico TDA, je bil preusmerjen na stran, prikazano spodaj.

Takrat je TDA upal, da bodo potrošniki, ko bodo enkrat na strani, takoj začeli klikati na gumb v zgornjem desnem kotu (Prijavi se prek spleta zdaj - »Registriraj se takoj«). Po tem se je začel postopek registracije stranke. TDA bi lahko porabila ves denar na svetu, da bi ljudi pritegnila na svojo stran, a če obiskovalci njihovega spletnega mesta ne bi kliknili oranžnega gumba in začeli postopka zaključka, so bili vsi stroški podjetja zaman. Lahko si predstavljate, kako pomembna je ta stran v smislu učinkovitosti vaših marketinških prizadevanj. Jim je ugotovil, da bi bila to morda idealna situacija za uporabo Memetrics (tudi on je videl predstavitev podjetja v Miamiju in tako kot jaz izgubil stavo proti Nigelu). Začel je eksperimentirati z nekaterimi conami, ki se nahajajo na obodu strani (spodaj sem te cone označil z drugo barvo).

Ustvarjalne ekipe so ustvarile nekaj različic za vsakega od štirih modulov, posebej na naših optimiziranih straneh.

• Gumb za registracijo stranke:
  • Možnost 1 - današnja možnost
  • Možnost 2 - nova možnost
  • Možnost 3 - informacije o postopku registracije
• Povezava "Obiščite tdameritrade.com":
  • 1. možnost – »Obiščite tdameritrade.com«
  • Možnost 2 - "Obiščite naše glavno spletno mesto"
  • Možnost 3 - brez povezave
• Besedilo gumba za registracijo nove stranke:
  • Možnost 1 - "Registracija zdaj"
  • Možnost 2 - "Odprite svoj račun"
  • Možnost 3 - "Začnite"
• Barva gumba za registracijo nove stranke:
  • Možnost 1 - zelena
  • Možnost 2 - modra
  • Možnost 3 - oranžna
• Posebne ponudbe na dnu zaslona:
  • Možnost 1 - ena spreminjajoča se ponudba (spremeni se vsakič, ko nov obiskovalec vstopi na stran)
  • Možnost 2 - trije stavki
  • Možnost 3 - štirje stavki

Vse te možnosti skupaj ustvarijo 243 vrst začetnih strani, ki se med seboj nekoliko razlikujejo. Jim je s pomočjo Memetrics teh 243 strani objavljal na spletu 15 dni. Tehnologija je uporabniku, ki je stran obiskal večkrat, omogočila ogled iste različice. Po 15 dneh je Jim izbral stran z najvišjimi rezultati. Spodaj lahko vidite dve strani - tisto, s katero smo začeli (na desni), in tisto, ki se je med poskusom izkazala najbolje (na levi).

Rezultati niso bili le dobri – bili so odlični! Delež konverzije na strani se je povečal za 15 %. To pomeni, da je na vsakih 100 ljudi, ki so obiskali začetno stran, 15 ljudi več odprlo račune kot prej. Stopnja donosnosti naložbe po rezultatih testa je bila 43 proti 1!

Zdaj, če primerjate obe zgornji strani, lahko vidite, da sta si zelo podobni, vendar imata subtilne razlike, ki so nas pripeljale do tako pomembnega uspeha. Spodaj je tabela, ki natančno prikazuje, kaj smo spremenili.

Na primer, zeleni gumb se je izkazal bolje kot oranžni. Kar je celo presenetljivo, saj je oranžna barva po mnenju mnogih bolj opazna. Vendar je to spletno mesto razkrilo, da je oranžna barva povezana z nevarnostjo, zelena pa s povabilom.

Besedilo »Začnite« je bilo uspešnejše od besedila »Prijavite se zdaj«. Druga možnost je bolj agresivna, medtem ko prva nežno vabi uporabnike (enako smo našli na spletni strani Baracka Obame, kjer se je besedilo »Več o tem« izkazalo za privlačnejše od besedila »Prijava«). Ena sama spreminjajoča se pasica s promocijsko ponudbo je bila boljša od štirih statičnih slik. Mimogrede, ta trenutek je zelo pomemben. Mnoga podjetja želijo na svojih spletnih straneh objaviti čim več promocijskih ponudb v upanju, da bo vsaj ena od njih zanimala potrošnika. V tem primeru je delovalo pravilo: manj, tem bolje.

Dolgoročno sodelovanje

Jim je s TDA sodeloval deset let in spodnji graf prikazuje rezultate njegovih nenehnih prizadevanj za optimizacijo. Prikazuje dve meritvi, ki ju TDA uporablja za upravljanje svojega poslovanja: navpično število novih računov strank, pridobljenih med letom; vodoravno - stroški posameznega prevzema.

Jim je začel sodelovati s TDA leta 1999 na vrhuncu dot-com razcveta in lahko vidite, kako hitro je raslo število novih računov. Žal so enako hitro rasli tudi nabavni stroški. Ko je balon počil, je TDA opazil močan upad novih strank in ni več mogel vzdrževati prejšnje ravni stroškov. V tem obdobju je Jim uporabil svoje analitične sposobnosti za radikalno redistribucijo oglaševalskih medijev: prenehal je oglaševati na dragih kabelskih omrežjih. televizijskih kanalov in začel vlagati v nizkocenovne digitalne kanale in informativno oglaševanje z neposrednim odzivom. Istočasno smo začeli uporabljati zgoraj opisana orodja - avtomatsko rotacijo, spreminjanje frekvence prikazovanja popularnih oglasov, analizo rezultatov čez dan in večvariatno optimizacijo spletne strani. Rezultati so jasni. Stroški pridobivanja novih strank so se močno znižali, TDA pa je uspelo ohraniti in nato povečati število novoodprtih računov strank.

Ameritrade se je leta 2005 združil s TD Waterhouse. To je povzročilo povečanje števila računov strank, ki jih je Ameritrade podedoval od TD Waterhouse. Vendar so bila prizadevanja združenega podjetja za privabljanje novih kupcev bistveno manj učinkovita, kar je razkrilo strm porast stroškov na enoto na kupca. Upoštevajte, kako sta Jim in njegova ekipa po letu 2006 z vsakodnevnimi optimizacijskimi rutinami to znova odpravila.

Naloga za naslednji ponedeljek zjutraj

1. Samo naredi. Spremenite testiranje v vsakodnevno rutino. Nenehno uporabljajte pristop analize k dejanjem. Nikoli ne nehajte razvijati, oblikovati in preizkušati novih hipotez.
2. Izvedite testiranje v digitalnem svetu. Tu bo najbolj zanesljiv, hiter in poceni. Poskusite večvariatne programe testiranja. Ne pozabite, da lahko Google Site Optimizer uporabljate popolnoma brezplačno!
3. Zamislite si digitalni svet kot svoj laboratorij. Uporabite vse novo, kar se naučite iz tega okolja, v vseh komunikacijskih sredstvih.

Optimizacija proizvodnje pomeni uvajanje inovativnih tehnologij in izboljšanje delovnega procesa. Praviloma se takšna sprememba izvaja za povečanje učinkovitosti dela in zmanjšanje stroškov podjetja.

Kaj je optimizacija procesov

Optimizacija proizvodnje je odprava pomanjkljivosti podjetja s poudarkom na prednostih tehnologije. Postopek vključuje prehod treh stopenj: načrtovanje, odobritev in izvedba. Pomaga zmanjšati število vodstvenih napak in pomanjkljivosti, zmanjšati stroške proizvodnje, povečati dobiček podjetja in delovno učinkovitost. Poleg tega se lahko uvede optimizacija proizvodnje za izhod iz finančne krize. Njegova učinkovitost bo postala hitrejša in očitnejša, če bo usmerjena v glavne tehnološke procese.

Optimizacijo vodenja proizvodnje je treba izvajati v skladu z odobrenim načrtom, ki navaja vse faze in zaporedje izvajanja. Najbolje je začeti s prilagoditvijo ozkih funkcionalnih trenutkov, potem se zmanjšajo tveganja podjetja in ostane možnost vrnitve na prejšnji tečaj. Ustrezne aktivnosti se praviloma izvedejo v najkrajšem možnem času.

Optimizacija proizvodnje pomeni izboljšanje njenih struktur, revizijo njihovih odnosov in interakcij (funkcije ene enote se lahko dodelijo drugi). Običajno je rezultat takih dejanj: povečanje konkurenčnosti, povečanje prodaje in dobička podjetja, oblikovanje njegove pozitivne podobe, vendar o tem kasneje.

Ne pozabite, da je pred izvedbo reform potrebno analizirati značilnosti tehnologije, oblikovati naloge in ustvariti diagram poslovnih procesov.

Kako optimizirati proizvodnjo brez vlaganja v opremo

Ali je mogoče povečati produktivnost podjetja brez vlaganja v opremo? Uredništvo revije " direktor» ponuja tri načine optimizacije proizvodnje brez nakupa nove opreme.

Kaj vodi k optimizaciji proizvodnje v podjetju

Proizvodna podjetja optimizirajo svojo konkurenčnost in uporabo različna orodja, zmanjšajte odhodkovno postavko. Ni pa vedno mogoče doseči zastavljenih ciljev. Včasih je vredno ponovno razmisliti o pristopu, metodah in načinih izvajanja, da bi povečali učinkovitost proizvodnje in dosegli želeni rezultat. To ugotovitev so naredili strokovnjaki BCG (Boston Consulting Group) po preučitvi izkušenj številnih industrijskih podjetij (vključno z ruskimi).

Potreba po preučitvi prakse povečanja proizvodne učinkovitosti se je pojavila, ko je konkurenčnost ruskih podjetij začela upadati zaradi dejstva, da se v začetku leta 2010 stopnje rasti plač osebja, zaposlenega v industriji, niso ujemale s stopnjo povečanja produktivnosti dela. .

Razsežnost problema je prikazana s ponazoritvijo dinamike nagrajevanja strokovnjakov podjetja in učinkovitosti njihovega razvoja. Na Kitajskem je bilo povečanje plač zaposlenih dvakrat večje od produktivnosti, v Rusiji pa osemkrat. To kaže, da se je relativna konkurenčnost industrijskih podjetij v Rusiji znatno zmanjšala (v primerjavi s podobnimi podjetji na Kitajskem). Na upad je vplivalo tudi dejstvo, da je stopnja upada proizvodnje presegla zmanjšanje števila zaposlenih.

Leta 2014 so proizvodni stroški naših industrialcev dosegli ameriško raven. Pred desetletjem je ena ura dela v Rusiji stala 7 dolarjev, v ZDA pa 18 dolarjev, danes pa je to razmerje takole: v Rusiji 21,9 dolarja, v ZDA 22,32 dolarja. Boston Consulting Group navaja podatke, ki kažejo, da ruska podjetja zaradi višjih plač in stroškov energije ne morejo proizvajati blaga, cenejšega od ameriških. Le kompetentna optimizacija proizvodnje lahko spremeni situacijo.

Industrijska podjetja izvajajo različne programe izboljšanja učinkovitosti z različnimi metodami in oblikami. Mnogi so v tem procesu dosegli uspehe: zmanjšali stroške in povečali dobiček, izboljšali kakovost svojega blaga, skrajšali dobavne roke, povečali zavzetost zaposlenih. Zaradi nezadostno urejenih optimizacijskih ukrepov so številna podjetja dobila lokalne prednosti. Podjetja, ki so dosegla oprijemljive rezultate, postopoma izgubljajo svojo "varovalko", ne dosežejo glavnega cilja - integracije celotnega poslovnega procesa ali uporabe potrebnih tehnik v vseh strukturnih oddelkih.

Po analizi načinov za uspešno izvedbo optimizacije so strokovnjaki ugotovili, da je lahko neuspešen rezultat, če:

• ne upošteva se specifičnosti oddelkov in delavnic;
• optimizacija proizvodnje ni v celoti izračunana, to pomeni, da ni jasnega zaporedja uporabe orodij in posledice niso premišljene;
• poudarek je le na načinih izvajanja;
• niso bila izdelana navodila za predstojnike oddelkov, na podlagi katerih bi lahko vodili reorganizacijo.

Praktične izkušnje kažejo, da se lahko ob spremembi pristopa k programu izboljšanja učinkovitosti le-ta intenzivira.

Razmislite o primeru. industrijsko podjetje optimizirali proizvodnjo in dosegli zelo visoke stopnje produktivnosti in kakovosti izdelkov. Vendar se je po določenem času (3-4 leta) uspešnost najprej ustavila, nato pa popolnoma upadla. Optimizacija proizvodnje tega podjetja je vključevala ukrepe, ki niso bili sistematizirani, ampak so bili usmerjeni v posamezne delavnice. Po analitično delo obravnavan je bil holistični pristop. Podjetje je programu dalo "drugo življenje". Primerjalna analiza je pokazala, da je treba prednostno določiti obrate, razviti in izvesti vrsto aktivnosti. Optimizacija proizvodnih stroškov je omogočila zmanjšanje stroškov do 15%:

• hitro prerazporejeni viri podjetja in implementirane priložnosti za ustvarjanje vrednosti;
• izboljšana komunikacija med obrati in ugotovljena odstopanja od norm, na primer indikatorji učinkovitosti (COP) in proizvodnje so bili prilagojeni in se začeli uporabljati za doseganje uspešnosti;
• identificiral inovativne metode, ki se uporabljajo v podjetju, in sistematiziral njihovo implementacijo glede na celotno tehnološko verigo;
• Optimizacija proizvodnje je bila usklajena po principu »od zgoraj navzdol«, kar je omogočilo učinkovitejšo distribucijo materialnih virov.

• pri delu uporabiti najpomembnejše dejavnike, ki vplivajo na produktivnost dela;
• prizadevati si za hitre rezultate;
• strogo sledite določenemu tečaju ob upoštevanju zmožnosti podjetja.

Kako optimizirati proizvodnjo s Kanbanom

Prvi sistem Kanban je bil implementiran v Microsoftovem oddelku tehnične podpore leta 2004. Po 15 mesecih se je zmogljivost povečala za 200 %, zahteve strank pa so se začele izvajati 90 % hitreje. Naučite se implementirati ta sistem v korak za korakom algoritem od uredništva revije "generalni direktor".

Kako postaviti naloge optimizacije proizvodnje

Optimizacija proizvodnje vključuje reševanje problemov, povezanih s konkurenčnimi lastnostmi tehnološkega procesa, kot so:

• obseg proizvodnje - poraba surovin;
• obseg proizvodnje je kakovost blaga.

Učinkovita rešitev je v procesu iskanja kompromisa za takšne lastnosti.

Če želite definirati naloge reorganizacije, morate naročiti naslednje možnosti.

1. Prisotnost predmeta in cilj optimizacije. Naloge je treba oblikovati ločeno za vsak predmet reforme, to pomeni, da sistem ne sme vključevati več kot enega kriterija, ker skrajne vrednosti enega parametra ne bodo sovpadale z mejnimi kazalniki drugega.

Primer napačno oblikovane naloge: "Doseči najvišjo možno produktivnost z najnižjimi proizvodnimi stroški."

Napaka je v tem, da je naloga namenjena optimizaciji dveh količin, ki si pravzaprav nasprotujeta.

Pravilno besedilo bi lahko bilo:

1. Doseči najvišjo možno produktivnost pri danih proizvodnih stroških.
2. Doseči najnižjo proizvodno ceno ob načrtovani uspešnosti.

V prvi varianti je reorganizacija usmerjena v produktivnost, v drugi pa v stroške.

2. Razpoložljivost virov za optimizacijo. Viri pomenijo, da mora imeti izbrani objekt nadzorna dejanja, to je določeno stopnjo svobode.

3. Možnost kvantitativne analize vrednosti, ki se optimizira. Učinkovitost optimizacije in primerjavo učinkovitosti posameznega krmilnega ukrepa je mogoče oceniti le, če obstajajo specifični kvantitativni kazalci.

Kakšne so metode optimizacije proizvodnje

Na sedanji stopnji je možna optimizacija proizvodnih stroškov z uporabo različnih metod in strategij. Vsi se bolj ali manj uspešno uporabljajo v praksi in spadajo v tri glavne kategorije:

1. metoda od spodaj navzgor.
2. metoda reinženiringa.
3. Metoda direktivnega pristopa.

Sprejem "od spodaj navzgor" se izvaja v povezavi s številnimi procesi v podjetju z izboljšanjem metodologije in tehnologije. Poleg tega struktura podjetja in glavne proizvodne faze niso prizadete, optimizacija zadeva običajne oddelke. Reinženiring temelji na temeljitih spremembah poslovnih procesov, tehnologije in organizacije proizvodnje, da bi dosegli kakovostno novo raven. Metoda direktivnega pristopa vključuje zmanjšanje financiranja oddelkov podjetja za določen znesek.

Zniževanje stroškov od spodaj navzgor je idealna tehnika za doseganje dolgoročne stroškovne prednosti brez velikih naložb in tveganja. Izvajanje programa temelji na načelu vključevanja največjega števila zaposlenih v podjetju v reorganizacijo na vseh stopnjah izvajanja (razvoj in implementacija predlogov za povečanje produktivnosti dela in izboljšanje učinkovitosti tehnoloških procesov, povečanje kazalnikov kakovosti pri vse faze proizvodnje).

Na primer, optimizacija proizvodnih stroškov je bila izvedena z uresničitvijo ideje o prekrivanju ležajev valjčne mize valjarne, da bi odpravili izpiranje olja in podaljšali življenjsko dobo. Rezultat te posodobitve je bil prihranek približno 20-30 tisoč dolarjev. Če pa je takih idej sto, potem bo letni učinek več kot milijon dolarjev. Takšni predlogi racionalizacije so praviloma na površini, le pozoren je treba nanje.

Skoraj vsa podjetja lahko optimizirajo stroške in izboljšajo učinkovitost proizvodnje. Zakaj torej tega ne storijo? Najverjetneje je razlog organizacijska zapletenost procesa.

Pred nekaj desetletji so se številna podjetja soočila s podobno težavo pri delu s strankami. Rezultat rešitve problema je bil razvoj metod za organizacijo in izvajanje velikih projektov v podjetjih, katerih cilj je zmanjšanje stroškov "od spodaj navzgor". Program so poimenovali »TOP« – popolna optimizacija proizvodnje. Temelji na izkušnjah vodilnih svetovnih podjetij in se nenehno izboljšuje. Rezultati analize učinkovitosti uvedbe TOC kažejo, da je optimizacija proizvodnih stroškov povzročila 16-odstotno znižanje skupnih stroškov v jeklarstvu, rudarstvu in celulozno-papirništvu.

Reinženiring- ena najučinkovitejših metod za povečanje konkurenčnosti in zmanjšanje stroškov podjetja. Ta metoda zahteva znatna vlaganja in traja veliko časa, kar lahko izniči pričakovani učinek. Poleg tega so ključni procesi in tehnologije, ki se uporabljajo v osnovnih proizvodnih panogah, že izčrpali svoje vire in niso predmet radikalne optimizacije. Vse to nakazuje, da mora podjetje, ki si je zamislilo reinženiring, razmišljati o znižanju številnih stroškov poslovanja, da bi ob resnih ukrepih za povečanje proizvodne učinkovitosti ostalo konkurenčno.

Direktivni pristop pogosto najučinkovitejši in najhitrejši. Kljub učinkovitosti te metode pa zelo pogosto trpi zaradi pomanjkanja strateških prioritet. Zmanjšanje proračuna oddelkov lahko privede do dejstva, da podjetje ne bo ustvarilo dobička, njegov dohodek bo prenehal rasti in mesto na trgu bo izgubljeno. Direktivni pristop je treba uporabiti selektivno glede na tiste strukture, ki kažejo svojo neučinkovitost (na primer v primerjavi s konkurenti, veliko osebje kadrovskih uradnikov).

Dober primer optimizacije proizvodnje

Danes se v nekaterih ruskih metalurških podjetjih izvaja obsežna optimizacija tehnološkega procesa proizvodnje. Na primer, v metalurškem obratu Vyskunsky je bilo v okviru programa uvedenih 270 predlogov racionalizacije, katerih učinkovitost je v dveh letih znašala 30 milijonov dolarjev.

Zaradi uporabe inovacij je avtomobilsko podjetje Porsche znatno skrajšalo čas varilna dela(od šestih tednov do treh dni) in število napak (štirikrat).

Optimizacija Goodyearove proizvodnje (proizvodnja pnevmatik) poteka z uvedbo programa za skrajšanje časa proizvodnega cikla. Tako želi podjetje povečati produktivnost za 135 %. Zaradi izvajanja ukrepov so se stroški zalog znižali za polovico, surovin pa za 15 %.

Podjetje "Khortytsya" je optimiziralo upravljanje podjetja v okviru programa razreda ERP Oracle J.D. Edwards Enterprise One. Poleg tega je bila izvedba tega projekta v destilarni izvedena s sodelovanjem strokovnjakov oddelka in zunanjih svetovalcev. Nadaljnji razvoj inovacij v podjetju je potekal samostojno.

Praksa McKinsey daje razlog za sklepanje, da je metoda od spodaj navzgor lahko učinkovita, ko so bili zaposleni v podjetju motivirani za racionalizacijo dejavnosti, da bi optimizirali proizvodnjo. Takšen program lahko v letu in pol zmanjša stroške podjetja do 40%.

Osnovna načela optimizacije proizvodnje v podjetju

Zgoraj je bilo rečeno, da se najučinkovitejši program optimizacije proizvodnje izvaja po shemi TOP. Zdaj se bomo podrobneje posvetili tej metodi.

Tehnike tega programa so popolnoma drugačne od drugih metod optimizacije. Najprej zato, ker se pri uporabi spremembe nanašajo ne le na učinkovitost proizvodnje, ampak tudi na učinkovitost dela zaposlenih v podjetju, njihovo motivacijo. Tako je program usmerjen v dolgoročno uporabo.

Kompleksen pristop

Iz imena izhaja, da metoda vključuje nabor ciljev: zmanjšanje stroškov, povečanje produktivnosti dela in kakovosti izdelkov. V tem primeru se učinkovitost doseže s širitvijo enot z nizkimi stopnjami proizvodnje in ustvarjanjem dodatnega dobička zaradi dejstva, da visokokakovosten izdelek nadomesti manj kakovostnega predhodnika. Na primer, v eni metalurški tovarni je bil med izvajanjem TOP podan predlog za zamenjavo dvižni mehanizmi premikajoči se zvitki jeklene pločevine. Optimizacija livarne se je izkazala za učinkovito, saj so robovi tuljav bolje ohranjeni (za 80 %), seveda pa se je povečala tudi kakovost blaga. S tem je podjetje pridobilo nove kupce, povečalo število proizvedenih izdelkov in povečalo prihodke podjetja.

Identifikacija posebnih ciljev za zmanjšanje stroškov

Specifični cilji temeljijo na podatkih analize vodilnih podjetij v panogi. Na stopnji začetka izvajanja TOP so strukturne enote dobile nalogo zmanjšanja stroškov, predvidenih v proračunu, za 40%. Poleg tega je izračun znižanja stroškov narejen za vsako panogo posebej, upoštevajoč njeno specifičnost. Kovinske surovine so količine, ki jih ni mogoče zmanjšati, lahko pa se zmanjšajo proizvodni odpadki, ki so neizogibni pri proizvodnji plošč. Kadar ni mogoče določiti višine nezmanjšanih stroškov, se osredotočajo na uspešnost podjetij, ki so v tej panogi uspešna. Splošno pravilo je, da je 40 % zmanjšanja stroškov enako 15-20 % skupnih stroškov. Seveda je takšna optimizacija proizvodnih stroškov težka metoda, še posebej, ker proces poteka brez posebnih dodatnih investicij. Toda cilj je povsem realno doseči, saj to praktično potrjujejo številna tuja in domača podjetja. Če enota uspe doseči svoje cilje, potem postane za glavo nad svojimi tekmeci (tudi če veljajo za uspešnejše).

Uporaba obstoječega znanja in izkušenj

Za organizacijo in izvedbo TOP so odgovorni predvsem vodje enot. Običajno so bolj kompetentni v zadevah specifike oddelkov podjetja in vedo, kateri od njih imajo največji potencial za izboljšanje učinkovitosti in katere načine za optimizacijo proizvodnje je najbolje uporabiti. Če so v proces izvedbe vključeni TOP podizvajalci in naročniki teh struktur, potem je možno natančneje oceniti učinkovitost procesa. Dejstvo, da se pri izvajanju programa uporabljajo ideje zaposlenih, jim omogoča, da se počutijo vpletene v življenje podjetja. In to blagodejno vpliva na miselnost podjetja in vzpostavlja dolgoročno plodno sodelovanje.

Nov tečaj v "Šoli generalnega direktorja"

Uporaba nekonvencionalnih idej

Ko se program uresniči, so številne običajne resnice postavljene pod vprašaj. Kot vodilo se praviloma uporabljajo izkušnje vodilnih podjetij in najuspešnejši modeli optimizacije proizvodnje. Na primer, med programom izboljšanja učinkovitosti v talilnici je bil podan predlog za povečanje števila rezervoarjev za zbiranje žlindre. Zdelo se je nemogoče, vendar se je število uporabljenih posod povečalo za 10-krat zaradi uvedbe nekonvencionalne tehnike škropljenja s toplotno odporno sestavo. Učinkovitost je bila natančno spremljana.

Jasno sledenje rezultatom

Pogoji za optimizacijo proizvodnje zahtevajo, da se vsi predlogi, sprejeti za izvedbo, izvajajo strogo v skladu z načrtom in imajo določen rezultat, ki ga je mogoče izmeriti (na primer zmanjšanje proračuna strukturne enote za nakup potrošnega materiala, surovin itd.). .).

Za spremljanje poteka izvajanja programa in uresničevanja načrtov se oblikuje nadzorna skupina. Dobila je široka pooblastila in možnost komuniciranja z višjim vodstvom. Skupina dobi vrsto nalog, med katerimi je ključna ugotovitev stroškovne učinkovitosti izvedbe TOP, ki jo loči od vseh drugih sprememb proračuna, ki so lahko posledica nestabilnosti tečaja, nihanj cene surovin in potrošnega materiala ter drugi dejavniki.

• 4 metode optimizacije krmiljenja, ki se najpogosteje uporabljajo v praksi

Koliko nivojev ima projekt optimizacije proizvodnje

V procesu reorganizacije se postopoma povečuje učinkovitost podjetja, razvijajo se njegove kvalifikacije in začne uporabljati nabrane prednosti. Optimizacija proizvodnje omogoča prehod treh stopenj zrelosti in podjetja, ki so kompetentno pristopila k temu procesu, jih sistematično premagujejo in postopoma prehajajo iz ene stopnje v drugo.

Seveda vsako podjetje proces optimizacije izvaja na svoj način, saj je na svoji stopnji razvoja (stopnji zrelosti) in ima individualni načrt izboljšav.

Prva stopnja optimizacije proizvodnje

Na tej stopnji se oblikuje osnova sistema za optimizacijo proizvodnje. Delo je namenjeno analizi najboljših praks, diagnosticiranju dejanskega stanja tehnoloških procesov, postavljanju ciljev in oblikovanju nalog za izboljšanje učinkovitosti. Poleg tega se izvaja temeljita študija v zvezi z ključni kazalci za več KPI-jev, ki so podlaga za visoko uspešnost (običajno oprema in proizvodne linije).

Strokovnjaki iščejo alternativne načine zmanjšanje stopnje proizvodnih izgub zaradi povečanja učinkovitosti in kakovosti, zmanjšanje stroškov in časa, potrebnega za izvedbo celotnega proizvodnega cikla. Na tej stopnji je zelo pomembno imeti poleg teoretičnega znanja tudi sposobnost uporabe v praksi (nastaviti opremo in jo vzdrževati v delovnem stanju), tako da je mogoče hitro izboljšati delovanje posamezne konstrukcije. enote (tovarne).

Z racionalizacijo dela glavnih objektov in procesov v podjetju, kot so oprema, logistika in upravljanje, lahko hitro preidete s prve stopnje optimizacije proizvodnje (osnovne) na naslednjo zrelejšo stopnjo.

Druga stopnja optimizacije proizvodnje (bolj zrela)

Optimizacija proizvodnje preide na novo raven, če se po uvedbi osnovnih metod in tehnoloških procesov začne modernizacija posameznih delavnic in podjetja kot celote. Na tej stopnji se razvijejo, ustvarijo posebni standardi ugodni pogoji, pritegnite strokovnjake in začnite praktična uporaba teoretično znanje. Vse to je potrebno, da ne izgubimo nabranega v procesu dela pozitivne izkušnje. Običajno zrelejša faza zahteva več časa, zahteva sistematičen pristop in boljšo organiziranost zaposlenih.

Na drugi stopnji se začne optimizacija strukture proizvodnje kot celote. Posledično podjetje dosega znižanje stroškov, ki ne vpliva na vrednost samega izdelka, z drugimi besedami, strošek njegove proizvodnje se zmanjša do 15% (z izjemo surovin in drugih komponent), materialne izgube zmanjšajo skoraj na nič.

Podjetja trpijo zaradi pomanjkanja specifičnih veščin, vodstvenih izkušenj, strokovnih ekip za podporo uvajanju novih izdelkov ali posebne porazdelitve odgovornosti. To ugotovitev je mogoče narediti, če upoštevamo dejstvo, da podjetja pogosto preprosto ne posvečajo pozornosti najpomembnejšim točkam, povezanim z organizacijo in orodji upravljanja, delovnimi sredstvi, kvalifikacijami in strokovno usposobljenostjo zaposlenih.

Ukrepi za optimizacijo proizvodnje bi morali vključevati obvezno povečanje usposobljenosti osebja, njihovo specializirano usposabljanje, na primer na področju analize izgub ali nadzora odpadkov v proizvodnem procesu, na področju tehnične podpore itd. Po mnenju strokovnjakov, da bi organizirati učinkovito poslovanje z blagom, bo trajalo vsaj tri leta (ali celo vseh pet).

Če je optimizacija proizvodnje prinesla majhen, a pomemben rezultat in kompleks ni bil v celoti izveden, je mogoče pospešiti dejavnosti, da se premaknete na drugo (zrelejšo) raven. Strokovnjaki menijo, da je oprijemljivo učinkovitost mogoče doseči le, če se razvit program sistematično in sistematično izvaja ob prisotnosti strokovnega vodstva.

Tretja stopnja optimizacije proizvodnje

Dogodki tretje stopnje potekajo v podjetjih, ki znajo oceniti učinkovitost, pridobljeno kot rezultat opravljenega dela, in se pri tem ne ustavijo, ampak nadaljujejo delo v smeri izboljšanja funkcionalnosti proizvodnje: pregledajo sistem dobave in izvajanja, shema načrtovanja in tako naprej. Tako podjetja preidejo na naslednjo stopnjo, na kateri ne poteka samo optimizacija proizvodnega procesa, temveč se uporabljajo tudi bolj zapletena orodja (celovito načrtovanje, reorganizacija upravljanja, specifikacija tehnoloških ciklov itd.).

Običajno se podjetja, ki so prešla na tretjo stopnjo optimizacije, popolnoma zavedajo stroškov, ki ne vplivajo na vrednost izdelka. V tem času so bili tehnološki procesi že reorganizirani. Učinkovitost strukturnih enot, naprav in opreme ustreza zahtevam svetovnih standardov kakovosti, razvoj podjetja pa je mogoč zaradi proizvodnje, ki je postala glavni vir dohodka. Do te stopnje so bile že razvite in implementirane inovativne tehnologije za segmentacijo izdelkov in strategije upravljanja, izboljšano je bilo načrtovanje glavnega procesa in implementacije.

Seveda je prehod na novo raven zapleten postopek, a če se optimizacija proizvodnje izvaja dosledno, bo podjetje zagotovo povečalo svoj potencial.

Če želi podjetje doseči pomembnejše rezultate, potem začne reorganizirati upravljanje in storitve, saj lahko visoki stroški v tem delu dejavnosti znatno zmanjšajo dobičkonosnost poslovanja kot celote. Strokovnjaki ugotavljajo, da podjetja za premagovanje praga prve ali druge stopnje optimizacije izvajajo kratke ciljne programe, za tretjo pa uporabljajo široko paleto inovativnih tehnologij.

Vrnite se na prvo raven optimizacije proizvodnje

Modeliranje in optimizacija proizvodnje je nerealno brez premagovanja številnih težav, vendar ne moreta biti razlog, da bi obupali nad vsem, saj je učinkovitost mogoče doseči tako ali drugače. Za to se boste morali vrniti na začetni nivo in izvajati krajše programe, ki pokrivajo manjši obseg nalog. Če uporabljate sistem kontrolinga, potem lahko s hitro optimizacijo dosežete učinkovitost v najkrajšem možnem času (do nekaj dni). To tehniko priporočajo strokovnjaki, ki imajo dovolj izkušenj in so to videli v praksi.

Glavna stvar je, da se optimizacija proizvodnje izvaja s pomočjo najučinkovitejših vzvodov. Vse je treba natančno preučiti in sklepati, katero od metod je treba uporabiti v tem trenutku in katere pozneje. Za to potrebujete:

• ugotoviti prevladujočo verjetnost doseganja učinkovitosti glede na čas, velikost virov in materialne koristi;
• koncentrirati vire, ki jih morda primanjkuje, na proizvodnih območjih, izbranih za hitro optimizacijo;
• pripravi usklajene ukrepe za čimprejšnje uvajanje inovativnih metod v oddelke, v katerih se izvaja optimizacija proizvodnje;
• ustvarjanje pogojev, ki zaposlene motivirajo za hitro delo in upravičujejo določena tveganja.

Kot kaže praksa, je najuspešnejšo hitro reorganizacijo mogoče izvesti na 5 področjih:

1. Optimizirajte uporabo opreme s povečanjem učinkovitosti opreme, izboljšanjem kakovosti storitev in zmanjšanjem izpadov.
2. Optimizirajte stroškovno učinkovitost obdelovancev z zmanjšanjem izgub, ki nastanejo zaradi nezadostne zmogljivosti opreme.
3. Reorganizirati logistiko s povečanjem dejavnosti skladišč in znižanjem transportnih stroškov.
4. Optimizirajte zaloge z natančnejšim izračunom obsega proizvodnje in jih usmerite na predvideno povpraševanje, kar bo pomagalo racionalizirati gibanje in potencial surovin in materialov.

Načrtovani program bo uspešen, če bo v najučinkovitejše segmente podjetja uvedeno manjše število specifičnih orodij. Po mnenju strokovnjakov so hitri rezultati opazni na naslednjih proizvodnih področjih:

• izboljšanje delovanja opreme;
• razvoj osebja;
• zmanjšanje števila izdelkov z napako.

Vsa zgoraj navedena področja so primerna za analizo in praviloma ne zahtevajo velikih investicij. Poleg tega na teh področjih vedno obstaja možnost, da bo optimizacija obsega proizvodnje podjetja učinkovita.

• Skladiščni poslovni procesi: načrt po korakih za optimizacijo komisioniranja

Celotna optimizacija proizvodnje: 6 stopenj implementacije

Faza številka 1. Organizacija procesa

Organizacija procesa TOP je najpomembnejša faza. V tem obdobju se pri delu nakazujejo področja delovanja, ki bodo usmerjena v optimizacijo proizvodnje, razdelijo se odgovornosti vodij in članov skupine ter usposabljajo udeleženci v procesu.

Kot območja reorganizacije se lahko določijo tako majhne strukturne enote kot večji segmenti podjetja. Običajno pri vzdrževanju življenja optimizirane enote ni vključenih več kot 300 ljudi. Postopek običajno vodijo vodje ali njihovi namestniki v teh enotah.

Ključni pokazatelj za njihov izbor je želja po sodelovanju pri optimizaciji, spoštovanje ekipe ter seveda strokovna pripravljenost in intelektualne sposobnosti kandidata. Vodje je vredno motivirati tako, da jim damo možnost, da uresničijo ideje, ki zaradi različnih objektivnih razlogov še niso bile uporabljene.

Poleg tega je treba dati priložnost, da pokažete svoj potencial članom ekipe ( delovna skupina) in glavna uprava. Optimizacija proizvodnih stroškov postane odgovornost vodij skupine: razvoj predlogov, izračuni učinkovitosti, odobritev višjih organov. Organizacija procesa TOP ima praviloma naslednjo obliko:

Faza #2: Postavljanje ciljev

Ključna naloga stopnje je določitev cilja zniževanja stroškov. Priporočljivo je, da začnete delo z izračunom proračuna na enoto proizvodnje. To fazo je mogoče poenostaviti: pri oblikovanju enot se je treba osredotočiti na to, kakšna organizacijska delitev je vzpostavljena v podjetju, in na metodologijo računovodstva financ. Ko je proračun objekta določen, se sestavi shema za optimizacijo proizvodnje, prejem surovin in materialov. Stroške posamezne proizvodne enote razdelimo med vse operacije in tako poiščemo približen strošek posameznega poslovnega procesa.

Po tem so vsi stroški razdeljeni v dve skupini: tehnični in operativni (tj. energija in surovine), izločeni so nezmanjšani stroški in stroški, ki niso upoštevani v projektu (denimo amortizacija). Običajno določen delež operativnih in tehničnih stroškov sodi v kategorijo nezmanjšljivih, katerih vrednost je določena s teoretičnimi izračuni najmanjših zahtev. Z drugimi besedami, izračunajte minimum dovoljeno raven poraba surovin in energije, pod pogojem, da ni odpadkov, uhajanj ipd. Vsi ostali stroški podjetja sodijo v skupino tistih, ki jih je mogoče zmanjšati.

Ko so narejeni vsi potrebni izračuni (določen je proračun oddelkov in delavnic, določeni so stroški, ki jih ni mogoče zmanjšati), se določi nov cilj za enote proizvodnje - zmanjšati preostali del stroškov za 40 %. Da bi to dosegli, mora vodja enote in njegova podporna ekipa razviti ekonomsko utemeljene predloge racionalizacije, katerih učinkovitost bo znašala najmanj 40 % proračuna, ki ga je treba zmanjšati.

Faza 3. Razvoj predlogov za zmanjšanje stroškov

Brainstorming je ključna metoda za izbiro ideje, na podlagi katere bomo izvedli optimizacijo stroškov. Dogodek organizira in vodi vodja strukturne enote ob sodelovanju članov iniciativne skupine, zaposlenih v enoti, podizvajalcev in naročnikov. Praviloma je rezultat tega dela veliko število predlogov in idej za racionalizacijo, ki so namenjeni zmanjšanju stroškov podjetja, povečanju učinkovitosti proizvodnje in izboljšanju ravni kakovosti izdelkov. Upoštevajte, da se upošteva absolutno vse, tudi najbolj fantastične izjave, saj je cilj napada razviti največje število idej (vprašanje o njihovi kakovosti se ne postavlja).

Vse prejete predloge je treba evidentirati, formalizirati in vnesti v bazo podatkov, nato pa opraviti test učinkovitosti (ocena možnih finančni rezultat, se določi stopnja tveganja, časovni okvir in stopnja zahtevnosti izvedbe programa). Če zaradi izvedene nevihte možganov ni bila razvita rešitev, ki bi zmanjšala proizvodne stroške za 40%, potem je potrebno izvesti dodatno anketo zaposlenih v oddelkih, na podlagi katerih je načrtovana optimizacija, da bi pritegnili strokovnjake. in preučite izkušnje vodilnih podjetij, ki predstavljajo vašo panogo.

Faza 4. Ocena predloženih predlogov

Na tej stopnji se oceni kompleksnost izvajanja idej za optimizacijo proizvodnje: določi se obseg naložb, ugotovi se učinkovitost izvedbe (vključno z ekonomsko učinkovitostjo), dogovorijo se vprašanja z dobavitelji, podizvajalci in drugimi udeleženci v procesu. . Ko delo napreduje, se predlogi spreminjajo. Z eno besedo, nenehno se prepletata tretja in četrta stopnja.

Rezultat te faze naj bi bil že pripravljen seznam idej, z izvedbo katerih bo proizvodni proces in optimizacija proizvodnje čim bolj učinkovita. Poleg tega naj bi se naložba povrnila v dveh letih dela.