Preambula: "Poslušaj, izvedel sem za tako kul zadevo! Začeli bomo! " je dejal naš ustanovitelj, ki se je vrnil z drugega potovanja v tujino na distribucijski forum.

Tako se je začela dvoletna saga s prehodom na nov plačni sistem. Leta 2010, kar je Kpi nihče ni vedel v našem podjetju. Moral sem prebrati veliko različne literature, seveda so bili preučeni in opisani internetni viri.

Iz nekaterih razlogov so številni viri sprva napačno razlagali bistvo sistema ključnih kazalcev. In zdaj lahko v internetu pogosto vidite članke, kjer je sistem že od samega začetka opisan kot sistem ocenjevanja osebja.

Spominjam se te razprave o načrtovanju sestankov - vodje oddelkov so se prepirali, kako jih pravilno razumeti in šteti Kpi. V Excelu so zgradili kompleksne formule, kjer so uspešnost zaposlenih povezali sorazmerno z uspešnostjo menedžerjev in podobno. Zaradi tega je bilo odločeno, da se udeleži usposabljanja iz menedžmenta.

Imeli smo srečo. Ker je podjetje na svojem področju naletelo na primerno in dobro razvito, je po treningu vse postalo na svoje mesto.

KPI (ključni kazalnik uspešnosti) - Ključni kazalniki uspešnosti podjetja. To je pokazatelj stanja pri doseganju določenih ciljev. To lahko rečemo Kpi - To je količinsko merljiv pokazatelj dejansko doseženih rezultatov. To je slika, ki prikazuje dejanski rez (trenutno) izbranih indikatorjev. Sam sistem indikatorjev nima nobene zveze z motivacijo in plačo. V ruski jezik Kpi pogosto preveden kot "ključni kazalnik uspešnosti", kar tudi ne drži. Učinkovitost je razmerje med rezultatom in stroški in s Kpi lahko se prikažejo tudi drugi parametri. "Ključni kazalnik uspešnosti" podjetja je zame bolj priročen prevod.

Kaj je torej Kpiče pogledaš?

V vsakem podjetju je veliko indikatorjev, od katerih bi moral vsak stalno spremljati, dobro ali pa to nekoga samo zanima. Na primer, ustanovitelja podjetja najverjetneje zanima dobiček in rast vrednosti podjetja. Direktorji - promet, marža, stroški. Vodja prodaje - terjatve Glavni računovodja pravilno izvaja dokumente. Vodja oddelka za oskrbo je nelikviden, promet. Itd.

Vse to so ključni kazalci podjetja. Vsako podjetje ima svoje. Verjetno so vsi videli tuje filme, kjer sedi top manager, kadi cigaro in bulji v velik zaslon, na katerem plavajo grafike? Običajno gre za posrednike na borzi. Toda v moji domišljiji je narisana podoba direktorja, ki prav tako spremlja vse kazalnike, kot so rezultati dela poslovnih procesov v njegovem podjetju, in z "reddenjem" grafov pobira odgovorno osebo, tudi pri popravljanju razmer.

Tudi pogosto zmedeni Kpi in BSC (Balanced Scorecard). Kpi in BSC zagotovo nekaj povezuje, vendar to še zdaleč ni isto. BSC je del "poslovnih procesov", na katerih se nahajajo cilji. Kot kazalniki doseganja teh ciljev se pogosto uporabljajo kazalniki teh poslovnih procesov - Kpi. Malo zmedeno, toda članek ne govori o DSC-u in to sem napisal, da ne bi verjeli vsemu, kar napišejo.

Nazaj k naši Kpi. Na primer, zdaj smo izvedli spremljanje kazalnikov na podlagi 1C Volgasoft (ločena razprava o tej hroščevi stvari za datum 2012, vendar boljše, kot je nismo našli) Kaj se bo zgodilo naprej?

Recimo, da imamo kazalnik „sortiranja zalog“ 1% in to je težava (mimogrede, obstajajo dobre metode za prepoznavanje težav podjetja), saj se kupci pritožujejo, da skladišče slabo deluje. Kako lahko izboljšamo situacijo? Tu pride na misel, da lahko sistem indikatorjev vzamemo kot osnovo motivacijski sistem. In zahvaljujoč temu dobite priložnost za upravljanje vrednosti kazalcev. Mnogi tukaj napačno postavljajo načrt Kpi za skladišče za prenos \u003d 0. Leta 2012 je bilo po mojem mnenju eno podjetje - glavni proizvajalec barv, preveč pametno Kpi v sistemu motivacije, zaradi česar je bilo težko razumeti in ni izvedljivo, posledično je bila prodajna ekipa uničena, saj vsi zaposleni niso prejemali bonitet. In z uporabo mehanizma pri gradnji sistema retro bonusov (motivacija zgrajena na osnovi) Kpi za kupca 🙂) je še vedno izgubil zvestobo mnogih svojih velikih kupcev.

Torej, uglašeno spremljanje s kazalniki omogoča vplivanje na te kazalnike. Postopoma jih premikajte, tako da se lahko osebje navadijo od obstoječega dejstva do največjega možnega rezultata. Pomembno je razumeti, da to ni panaceja, ki zagotavlja 100% storitev. To je orodje, s katerim zaposleni začnejo biti pozorni na rezultate svojih dejavnosti, saj so njihove plače odvisne od tega. In ko se načrt približa fizični možni vrednosti, isto osebje začne iskati težave, ki jim preprečujejo izboljšanje razmer, kar na koncu daje tudi plus.

Kje začeti?

Najprej morate barvati vse osnovne poslovne procese v podjetju, ki jih želimo nadzorovati. Za vsak postopek poiščite kontrolne točke (čas, količina).

Običajno se razlikujejo naslednje vrste ključnih kazalcev:
KPI rezultata - koliko in kakšen rezultat je ustvaril;
Stroški KPI - kateri viri so bili potrebni;
Delovanje KPI - izvedba BP (omogoča sledenje tako, da se vsi algoritmi izvajajo brez okvar);
Uspešnost KPI - običajno čas, porabljen za procese;
KPI učinkovitosti - razmerje med rezultatom in stroški.

Pri razvijanju kazalnikov procesov morate upoštevati naslednja pravila:

• Nabor kazalnikov mora vsebovati minimalno zahtevano število, da se zagotovi popolno upravljanje poslovnega procesa;
• Vsak kazalnik mora biti merljiv;
• Stroški merjenja indikatorja ne smejo presegati vodstvenega učinka njegove uporabe.

KPI se lahko uporablja za spremljanje dejavnosti, načrtovanje podjetja, motivacijo osebja. Prav tako motivacija, zgrajena na tem sistemu, zagotavlja zavedanje odgovornosti vsakega zaposlenega, ki opravlja svoje delo.

Pravzaprav je vse skupaj z nadzorom in načrti vse jasno, podrobneje se bom osredotočil na motivacijski sistem.

Standardni spodbujevalni sistemi običajno vključujejo 1 kazalnik + kazenski sistem. Na primer, upravitelj ima% dobička + globe \\ bonuse. In pogosto mnoge objave nimajo motivacije za rezultat. Na primer, skladiščnik ima bonus \u003d 10000 + glob - pomanjkanje.

Motivacija, zgrajena na KPI, se bistveno razlikuje od starih shem. V bistvu se nič ne more spremeniti. Se pravi, odstotek dobička, kot ga je imel poslovodja, je ostal. Nato je dobljeni znesek razdeljen na več delov, od katerih je vsak osnova za oceno uveljavljenih standardov. Torej, celoten bonus je 100%. Premija je lahko fiksna ali plavajoča. Navedel bom primer motivacije

Skladiščnik:

1% odstopanje pošiljk in doseganje potrošnika 30%
2 Poznavanje blaga s strani skladiščnika 15%
3 Uporaba barkodiranja ali terminala 25%
4 Resort na zalogi 15%
5 Stopnja sprejemanja 15%

Starejši skladiščnik:

1 Zaloga 15%
2 Izguba blaga med skladiščenjem 20%
3 Označevanje skladiščnih površin 15%
4 zaloge plač 40%
5 Hitrost obdelave zaznane pomanjkljivosti 10%

Upravitelj:

1 Prodaja
2 Terjatve 10%
3 Bruto marža 10%
4 Delane stranke 20%
5 Prodaja po skupinah izdelkov B2B 50%

Odstotek je, koliko premije bo ocenjeno. Če ga nastavimo, bodisi znižamo vrednost kazalca v RFP, bodisi obratno ga naredimo pomembnega. Tako se imenuje - "TEŽA". Kot ste opazili v različnih objavah, so različni kazalci razdeljeni po odgovornosti. Pri razvoju sistema je treba upoštevati več dejavnikov, tako da kazalniki:

• izračunali samodejno in niso bili subjektivni.
• bili lahki za razumevanje zaposlenih, da so lahko resnično ocenili svoje delo.
• Kazalniki bi morali biti dosegljivi, hkrati pa si morajo zaposleni vložiti nekaj truda, da bi dosegli načrtovani rezultat. Če je načrt precenjen, potem zaposleni, ko so videli nerejalnost načrtov, tega niti ne bodo poskušali uresničiti. Če smo že postavili precenjen načrt, potem moramo zagotoviti orodje za njegovo izvajanje - promocije, popusti itd.
• Vsak kazalnik mora nositi smiselno obremenitev in je pomemben za podjetje. Na primer, pogosto se nahaja indikator "število klicev" ali "število prodaje". Kako bodo pomagali? Kako lahko poteka KPI, na primer za izračun obremenitve virov, vendar v motivaciji !? Kot poslovodja bi se zlahka pogajal s strankami in namesto 1 računa naredil 10, medtem ko se količina pošiljanja in dobiček ne bi spremenila.

Če uvedemo takšen sistem, se moramo zavedati, da bodo zaposleni v glavnem opravljali te naloge in svoja prizadevanja usmerili v tiste stranke, od katerih je odvisna njihova plača. In če pretiravate - ostalo preprosto ne bo izpolnjeno. Nekatere posebej pomembne kazalnike je mogoče podvajati na različnih delovnih mestih, vendar tega ne bi rad, ker zmanjšujemo skupno število kazalcev, vezanih na plačo.

Prav tako ne bo zabavno motivirati zaposlenih, da presežejo načrt. Mimogrede, pogovorimo se, kako je zastavljen načrt?

Za začetek so določeni standardi. Preden jih oblikujete, morate zbrati statistiko obstoječe ravni.

Kaj smo vprašali tukaj? Dejstvo, da če je zaposleni izpolnil načrt za 84%, ne bo dobil ničesar za ta kazalnik. če 90%, potem 60% premije. Če je presežena, je lahko bonus za dodatnih 20%

Nato upravitelj vstavi načrte za vsak indikator. Suženj bi moral kadar koli videti% popolnega. Na koncu obdobja se plače izračunajo glede na težo,% načrta in uveljavljeni standard.

Na koncu bi morali dobiti to sliko:

Resnično deluje, govorim o tem kot o osebi, ki je sistem preizkusila v praksi.

Dokončanje KPI je srce plačilnega sistema. Od nje je odvisen mehanizem za izračun in izračun premije, s tem pa tudi učinek celotnega motivacijskega sistema. Vendar, sodeč po tem, kar vidim v večini organizacij, sodobni menedžerji še vedno nimajo pojma, kako to preprosto in učinkovito storiti. Kot rezultat tega so oblikovani obsežni, zapleteni in večinoma nedelujoči programi za plačilo osebja. Ali še huje - pripravijo shemo provizij za prodajalce, za vse ostale pa "glede na rezultate dela podjetja". O nevarnostih teh pristopov bomo govorili ločeno.

Pravzaprav je skrivnost izračuna KPI precej preprosta in je sestavljena iz ene same in precej trivialne formule. Toda namesto nje se v praksi iz nekega razloga razširi več izjemno neučinkovitih shem, ki običajno ovirajo izvajanje KPI v organizacijah. Najhuje pa je, da tudi v specializirani literaturi o tem ni bilo napisanega nič smiselnega.

Poskusimo torej ugotoviti, kako se običajno izračuna stopnja uspešnosti KPI, zakaj tega ne bi smeli storiti in kako doseči potreben rezultat.

1. Načrtujte dejstvo

Kaj torej storiti v danem primeru? Izplačati zaposlenemu 90% načrtovanega zneska bonusa? Zdi se logično, če je načrt 90-odstoten. In kaj, če je načrt dokončan 50% - plačati polovico premije? Če pa je prodajni načrt le napol dokončan, potem je podjetje najverjetneje že v zelo težkem položaju. Izdelek ima stroške, organizacija ima posredne stroške, ki jih je treba kriti iz marže. Danes niso 90. leta, in če bo prodajni načrt napol dokončan, potem organizacija verjetno povzroči izgube, kar pomeni, da bo morala izvesti optimizacijo stroškov, zmanjšanje števila zaposlenih ali še slabše. Plačati premijo (celo polovico) v takšnih razmerah je enako samomoru.

V eni organizaciji je bil za ta primer uveden poseben pogoj: če je stopnja izpolnjevanja KPI (izračunana po formuli dejstva / načrta) nižja od 50%, se bonus ne zaračuna. Dobro opravljeno, od izplačila bonitet v primeru stečaja smo se zavarovali, vendar se v takšnih razmerah polovica bonitetnega sklada ne uporablja ciljno. Dejansko je bilo v tej organizaciji za vse načrte zagotovljeno, da bodo izpolnjeni za 70-80% - podjetje ima določeno vztrajnost. Boj je šel natanko za zadnjih 20-30%. A da bi jih dobili, se je bilo res treba potruditi. Toda s formulo uspešnosti je dejstvo / načrt ciljna poraba bonitetnega sklada le za 20-30%, preostala plačila so zagotovljena vsem zaposlenim. Zakaj bi se mučili z 20-odstotnim dodatkom, kar je približno 30% celotne plače, ker je to le približno 6% celotnega zaslužka (0,2 x 0,3 \u003d 0,06). Tak sistem bonus preprosto ne deluje.

Od tod sledi prvo najpomembnejše pravilo:

Vsak KPI razen načrta mora biti kritičen

Ta resnica je že dolgo vidna v zahodnih podjetjih, v zadnjih desetletjih prepojena s sistemi vodenja kakovosti, tehnologijami za upravljanje uspešnosti itd.

Kritična vrednost za enostavne neposredne kazalnike (tem bolj, bolje) - to je minimum, pod katerega dejstvo o KPI nikakor ne bi smelo pasti. Na primer, načrt je pravočasno obdelati 97% zahtev strank, kritična vrednost je 92% aplikacij. Pod tem pragom se začnejo pogodbene kazni in stranke zamenjajo ponudnike storitev. Za obratne kazalnike je kritična vrednost največja dovoljena vrednost. Na primer, načrt za raven zakonske zveze je največ 1,5% izida, kritična vrednost je 5% (v tem primeru ustavimo črto).

Toleranca - To je razlika med načrtovano in kritično vrednostjo. V prvem primeru 5% (97-92), v drugem - -3,5% (1,5-5). V resničnem življenju se boj za dejanske vrednosti KPI vodi natančno v okviru dopustnih odstopanj. In v tem okviru je treba upoštevati stopnjo izvajanja in izračunati premijo. Toda najpreprostejša formula dejstva / načrta tega ne upošteva.

2. Tabele vrednosti

Na prvi pogled se zdi, da je težava rešena: stopnja izpolnjenosti zdaj upošteva kritično vrednost kazalca, stopnja izpolnjenosti je bolj občutljiva na spremembe kazalca, kar smo želeli doseči. Očitno je tabela vrednosti zaradi navidezne preprostosti rešitve postala tako razširjena. V praksi imajo številne zelo pomembne pomanjkljivosti:

1. Pri uporabi tovrstnih tabel premija postane diskretna, neobčutljiva na majhne spremembe indikatorja. Na primer, v zgornjem primeru bo premija enaka 91 in 96% kazalca. In za podjetje tak zamah lahko stane polovico ali četrtino dobička. Razlika med 89,9% in 90% pa je četrtina premije, zato podjetje morda ni opazilo takšnih nihanj ali pa jih lahko povzroči napaka pri merjenju. To ni pošteno, zato je nabiranje bonusov naključno.
2. Tovrstne tabele so razmeroma priročne za uporabo, kadar so vsi kazalniki v podjetju neposredni (bolj ko je boljši) in imajo enako dovoljeno odstopanje. Na primer, 20% načrta, kot je v našem primeru. In če je del kazalcev ravno nasproten (prihranki v proračunu, zmanjšana zakonska zveza) in se odstopanja za njih razlikujejo? Na primer, dopustno odstopanje stopnje zavrnitve znaša 5%, prihodka - 20%, za zapadle terjatve pa 50% načrta. V tem primeru je treba za vsak indikator razviti posebno tabelo. In če se odstopanja razlikujejo glede na letni čas? Na primer, v vrhuncu sezone imamo odstopanje v višini 25%, v nizki sezoni pa 50%. Posledično je treba za vsak kazalnik za vsako koledarsko obdobje sestaviti ločen nadomestni znak, ki zelo oteži izračun premije. Ali pa morate s seznama KPI vreči vse, kar ne ustreza shemi "preprost neposredni indikator z dovoljenim odstopanjem 20%." Toda potem bo plačilni sistem spet postal navaden in ne bo odražal dejanskih rezultatov dela zaposlenega.
3. Doda se dodaten korak izračuna., kar otežuje tudi postopek obračuna premij. Konec koncev morate najprej izračunati svoj indikator v njegovem naravnem izražanju (v rubljevih, kosih, tonah, urah ali celo%), nato izračunati stopnjo njegove izpolnitve, deljenje deliti z načrtom in šele nato pridobiti prilagojeno stopnjo izpolnjenosti, pri čemer nadomestite nastali načrt-dejstvo v tabelo vrednosti. Obstajajo situacije, da se tabele vrednosti takoj uporabijo v naravi. Na primer, 2 kršitvi uredbe - 0% premija, ena kršitev - 50%, nič - 100%. Toda za kazalnike s spreminjanjem načrtov in tolerance takšna shema ni primerna.

3. Formula z normo

1. Ne plačate za dejanske KPI nad / pod tolerancami.
2. Nagrada postane čim bolj občutljiva na vse spremembe dejstva o KPI v mejah tolerance.
3. Formula je popolnoma univerzalna in je primerna za vse vrste kazalnikov - neposredni, obratni in enakomerni koridor, za vsak KPI za vsako obdobje lahko nastavite potrebno dovoljeno odstopanje, za to ni pomembno.

Omeniti velja, da večina orodij za avtomatizacijo za izračun KPI ni seznanjena s to formulo (in avtomatizacija za upravljanje KPI je koristna, o tem smo pisali že prej). Takšna formula je v HighPerju »ožičena«, saj smo jo razvili z razumevanjem, da brez nje ni mogoče. V KPI-Drive od A.Lityagin obstaja

univerzalni mehanizem za prilagajanje stopnje izpolnjenosti kazalca, kjer lahko formulo konfigurirate s standardom, vendar le, če se standard za KPI v mesecu ne spreminja iz meseca v mesec. Če dovoljeno odstopanje "skoči", želene nastavitve ni več mogoče nastaviti. Ostali pa preprosto neumno razdelijo dejstvo na načrt ali ponudijo tabele vrednosti. Predstavljajte si, da kupite program, ki naj bi vam olajšal življenje za nekaj sto ali celo milijonov rubljev in niti ne omogoča, da vnesete sprejemljivo odstopanje v smislu kazalca - ustrezno polje v programu ni določeno. To jasno kaže na stopnjo razumevanja metodologije KPI s strani razvijalcev ustreznih programskih izdelkov.

Pošteno lahko dodamo, da se v teoriji razlikujejo tudi druge metode izračuna stopnje izpolnjevanja KPI:

• Nelinearno (parabolično), kadar funkcijo stopnje izpolnjenosti podaja enačba moči.
• Progresivno / regresivno, ko stopnja izpolnjenosti funkcije spremeni svoj naklon, odvisno od intervala, v katerega je padla dejanska vrednost.
• Konkurenčen, ko najboljši / najslabši zaposleni prejmejo / ne prejmejo nagrade.

[Povarič B.G. Delovna motivacija: menedžerski vidik. Novosibirsk, 2008, str. 90–92].

Srečno z motivacijo zaposlenih!

KPI so ključni kazalci uspešnosti. Kazalniki so različni. Ključne so tiste, ki vplivajo na dobiček. Sam indikator se lahko precej spremeni, a dobiček je opazen.

Na primer, lastnik brivnice je izračunal, da če bo povečal povprečni brivski ček za 100 rubljev, se bo letni prihodek povečal za 300 tisoč rubljev. Če stroški ostanejo na isti ravni, se bo dobiček povečal. Povprečna brivska kontrola za brivnico je ključni pokazatelj.

Zakaj potrebujem KPI

Naloga KPI je olajšati življenje vodji podjetja, lastniku podjetja in navadnim zaposlenim. Sistem KPI sem uvedel, ko je naša ekipa z dvema osebama zrasla na 22. Preveč časa je bilo porabljenega za reševanje operativnih težav, premalo pa je bilo tudi za direktne naloge direktorja. Zahvaljujoč KPI sem pooblastilo in odgovornost prenesel na nivo vodje oddelkov in navadnih zaposlenih, vendar vseeno nadziram vse.

Kadar od KPI ni koristi, je dejstvo, da podjetje z njimi ne deluje pravilno. Točno tako je bilo tudi s solastniki kozmetične ambulante. Delali so s prodajnim lijakom, zbirali kazalnike, a niso vedeli, kaj bi naredili naprej. In ko so ugotovili, kateri kazalci vplivajo in kdo bi moral biti odgovoren za vsakega, so v treh mesecih naredili posel donosnega.

Kako delati s KPI

Uvajamo KPI

Avtorji knjig vodenja prikazujejo izvajanje KPI kot večstopenjski postopek: za opis organizacijske strukture podjetja, finančne strukture, poslovnih procesov. S tem pristopom grozi, da se bo postopek vlekel vsaj šest mesecev. Veliki podjetji to zmorejo. Toda majhno podjetje si ne more privoščiti tako dolgo stagnirati.

A obstaja lažji in hitrejši način. Določiti boste morali, kateri kazalniki bistveno bolj kot drugi vplivajo na dobiček in kdo v podjetju vpliva na te kazalnike. Univerzalnega niza kazalnikov ni. Za vsako podjetje so individualne. Za prodajo prek interneta sta ključna kazalca cena klika in pretvorba spletnega mesta. Za klicni center - trajanje pogovorov operaterja.

Identificirali smo indikator, ki vpliva na dobiček, razumeli, od koga je odvisen, in imenovali odgovorno osebo.

Motivirajte osebje

Naslednji korak je oblikovanje sistema motivacije osebja. Priljubljena možnost, ko je zaposleni bonus vezan na skupni rezultat podjetja ali enote, ne deluje dobro. Zaposleni je odgovoren za svoj rezultat. Toda kako bo vplivalo na rezultate kolegov? Zato morate vedeti, kaj vpliva in kaj je odgovoren za določenega podrejenega ter vezati bonuse vsakega na njegov posamezni rezultat.

Upoštevati je treba, ali zaposleni neposredno ali posredno vpliva na finančni rezultat. Naša ekipa vključuje urednike, ki izdelujejo vsebino za spletno mesto. Vsebina deluje na povečanje povpraševanja, vendar posredno. Revizija je stroškovno mesto. Zato ni smiselno vezati motivacije glavnega urednika za dobiček. Toda prodajni oddelek ima načrt za število klicev in pretvorbo vlog v prodajo. Neposredno vplivajo na dohodek.

Znak dobrega sistema motivacije KPI je, ko zaposleni sredi meseca vidi, koliko je že in kaj je treba še storiti, da dobi toliko, kot želi.

Izdelajte sklepe na podlagi KPI

Zaposleni ne dosegajo vedno ciljev. In ne vedno po svoji krivdi. Ko boste videli, da gre kaj narobe, ne hitite, da bi na hodniku streljali osebje. Najprej ugotovite, kaj je razlog. Če zaposleni ni kriv, mu je treba pomagati in ustvariti pogoje, pod katerimi bo lahko dosegel cilje.

Če zaposleni iz meseca v mesec načrta ne izpolni in je ravno v njem, mu ostane le, da ga nadomesti s tistimi, ki bodo kos. Tukaj ne bosta prihranila niti šarm niti dober odnos vodstva. Glede na kazalnike so ti dejavniki nemočni.

Izvajamo revizijo sistema KPI

Izvajanje in izgradnja sistema KPI ni vse. Morate razumeti: sistem, ki ste ga implementirali, ni samo enkrat za vselej. V poslu se nekaj nenehno spreminja. Z vsako spremembo bo morda potrebna prilagoditev sistema KPI. Na to moraš biti pripravljen.

Ko morate prilagoditi sistem KPI, ugotovite, kateri kazalniki niso več pomembni, katere je treba zamenjati in kdo bi moral biti odgovoren za nove kazalnike. Prilagoditev sistema je lažja kot ustvarjanje iz nič.

Prilagoditi je treba tudi sistem motivacije. To je najbolje storiti z vključevanjem zaposlenih. Vsak zaposleni ima osebne cilje. In motivacijski sistem najbolje deluje, ko tako vi kot zaposleni razumete, kaj želi in kaj mora storiti za podjetje, da uresniči svoje osebne cilje. Če želi delavec zaslužiti 150 tisoč mesečno, naj mu plača znaša 75, ostalo pa - dodatki. Tako bo razumel, da stane 75 tisoč, lahko pa zasluži 150, če je uspešen profesionalec.

Ne pozabite

• Razumeti, kateri kazalniki vplivajo na dobiček in kdo v podjetju vpliva nanje.
• Izberite ključne kazalnike, ki vplivajo na dobiček bolj kot drugi, in določite odgovorne. Nastavite 2-3 jasne KPI-je za vsako enoto.
• Motivirajte zaposlene glede na njihove ključne kazalnike.
• Spremljajte, ali zaposleni izpolnjujejo cilje.
• Ko kazalniki niso doseženi, ugotovite, kaj je razlog. Če zaposleni potrebuje pomoč, pomoč. V tem primeru ga zamenjajte z drugim.
• Nenehno pregledujte sistem KPI in motivacijo. Prilagodite se, ko ugotovite, da jih sistem potrebuje.

Pozdravljeni prijatelji! Ste že kdaj pomislili, da je skoraj vsak posel prodaja. Vsako minuto svojega obstoja si vsako podjetje prizadeva za povečanje dobička. To dosežemo s prodajo blaga, storitev, proizvedenih izdelkov, informacij - vse lahko prodate! Za oceno uspešnosti prodaje morate za vodjo prodaje uporabiti KPI. Od uspešnosti dela managerjev je odvisno, kako uspešno in hitro podjetje raste.

Danes bom povedal:

• zakaj uvesti sistem KPI za menedžerje;
• katere kazalnike je treba najprej oceniti;
• kako organizirati učinkovito delo oddelka za prodajo;
• kako nadzirati rezultate;
• kako oceniti prejete kazalce.

Kaj je KPI v prodajnem oddelku

Kpi   - To so ključni kazalniki uspešnosti, ki so zasnovani tako, da služijo strateškim ciljem organizacije.

Ta sistem je zelo učinkovit in ga že dolgo uporabljajo na Zahodu. K nam je, kot vse drugo, prišel razmeroma nedavno, vendar je že uspel pridobiti veliko priljubljenost zaradi impresivnih rezultatov, doseženih z njegovo uporabo.

Ta mehanizem je mogoče uporabiti v različnih oddelkih organizacije, kot so kadrovski oddelek, oddelek za nadzor kakovosti, oddelek za razvoj itd. Govorili bomo o KPI za prodajalce.

Najprej opazimo, da je najbolj globalni kazalnik denar, ki ga upravitelj prinese v svoje podjetje. Vendar pa ni vse tako preprosto. Ta temeljni dejavnik je lahko sestavljen iz različnih ključnih kazalcev. Spodaj bomo obravnavali najpomembnejše od njih.

Zakaj bi uvedli sistem KPI za vodjo prodaje

Vodje prodaje - to ni položaj, v katerem lahko preprosto sedite delovni čas in ne skrbite za plače. Ta poklic zahteva od človeka veliko dinamike, hitrosti odločanja in absolutno ne prenaša lenobe.

Implementacija sistema omogoča:

1. motivirati zaposlenega za dosego svojih ciljev;
2. vzpostavijo odnos med oblikovanim načrtom in dejanskim stanjem v vsakem trenutku;
3. glej rezultate dela.

Ključni KPI za vodjo prodaje

Strokovnjake je treba oceniti za različne ključne kazalnike. Spodaj bom navedel najpomembnejše izmed njih.

Št. 1 Dobiček podjetja

Kot je navedeno zgoraj, je dobiček najpomembnejši in najpomembnejši dejavnik pri ocenjevanju dela managerja.

Vredno je analizirati ta koncept podrobneje.

Če ste prebrali članek o KPI v internetnem trženju, se morate spomniti, da dobiček ni enak prihodku.

Dobiček   \u003d Prejeti prihodek - (cena izdelka + vse vrste dodatnih stroškov)

Hkrati je lahko dobiček iz istega prihodka popolnoma drugačen.

Na primer: en zaposleni je lahko prodal izdelke za enak znesek kot drugi. Hkrati je prvi porabil 20% manj za dodatne stroške. Logično je, da je podjetje ustvarilo velik dobiček. Zato je tudi KPI prvega zaposlenega višji.

Št. 2 Povprečna vrednost posla

Imenujejo ga tudi srednji ček. Kazalnik neposredno vpliva na obogatitev podjetja.

Dva zaposlena lahko opravita enako število transakcij na mesec. Povprečni pregled za enega bo za večino vrstnega reda kot drugi. Tako ni treba govoriti o isti učinkovitosti - ker bo dohodek od prodaje enega od upravljavcev večji.

Povprečne stroške je najbolje izmeriti pri dovolj velikem številu transakcij. Potem bo slika natančnejša.

Št. 3 Število privabljenih potencialnih kupcev

Sistem KPI za vodje prodaje vključuje tudi takšen kazalnik, kot je širitev baze strank. Privabljanje in delo s potencialnimi strankami igra pomembno vlogo v procesu prodaje izdelkov.

Učinkovitost se upošteva. To je: prvo - kontakt mora potekati, drugi - kontakt mora imeti rezultat.

Kazalnik bo sestavljen iz števila učinkovitih stikov in resničnega dopolnjevanja baze potencialnih strank.

Št. 4 Pretvorba potencialnih kupcev v kupce

Primer:   Pogovarjali ste se s 1000 potencialnimi strankami in izrazili trgovalno ponudbo. Strinjali smo se z nakupom in prosili, da jim zaračunamo 54 kupcev. Potem je pretvorba: 54/1000 * 100% \u003d 5,4%.

Specialist z večjim odstotkom ima višjo stopnjo.

Št. 5 Terjatve

Prodajne veščine niso vse, kar mora vodja vedeti. Zelo pomembno je prejemanje plačila od stranke.

V praksi ni vedno tako, da plačilo poteka tako gladko, kot želite. Zato mora delavec kompetentno in pravočasno stopiti v stik s stranko, diplomatsko, a vztrajno sili k plačilu.

Ko se bliža obdobje poročanja, se ta dejavnik resno upošteva. Navsezadnje podjetje nima koristi od neplačanih računov.

Št. 6 Število ponovljenih transakcij

Upošteva večkratne transakcije z obstoječimi strankami.

Vsi vemo, da so stare stranke bolj zveste, lažje prodajajo in so bolj pripravljene porabiti velike količine denarja.

Delo z obstoječo bazo strank ne bi smelo biti nič manj prednostno kot iskanje novih strank. Zato je ta KPI tudi zelo pomemben.

Organizacija učinkovitega oddelka za prodajo

Če je KPI vodje oddelka za prodajo visok, bo najverjetneje lahko pomagal povečati ključne kazalnike svojih podrejenih.

Poleg tega, da bi morali prodajalci izbrati energične, ambiciozne in odporne na stres, bi bilo treba delovni proces ustrezno organizirati.

Znotraj oddelka je treba upoštevati urejen urnik in določena pravila.

Vodje morajo tekoče obvladovati prodajne skripte in jih ponavljati vsak dan. Če uslužbenec oddelka ne pozna scenarijev, mu ga ne smete pustiti na telefon, dokler se skripta ne naučijo.

Človek mora razumeti, da je čas, namenjen študiju, sorazmeren z zmanjšanjem njegovega osebnega dohodka. Čim več dobička je upravitelju uspelo prinesti podjetju, bolj se mu bo ta mesec povečala plača.

Poleg tega je treba zabeležiti in spremljati dejanja (ali nedelovanje) zaposlenega. Ni dovolj samo poročati o opravljenih klicih. Rezultat za vsako od njih bi moral biti razsežen.

V procesu nadzora so sistemi CRM, ki se vse pogosteje uporabljajo v podjetjih, preprosto nenadomestljivi.

Vsak dan ob določenem času mora vodja poslati poročilo o opravljenem delu.

V podjetju bi moralo posebno mesto zasedati sistem prilagoditve vodje prodaje. Na novo prihajajoči zaposleni so lahko dobri profesionalci, a na novem delovnem mestu so vedno svoje nianse, na katere bi se morali navaditi. Hitreje ko podjetje uspe prilagoditi novega strokovnjaka, hitrejši bo prinesel dobiček.

KPI za vodje prodaje je treba izračunati in ovrednotiti skupaj z uspešnostjo upravljavca.

Primeri KPI za vodjo oddelka za prodajo so lahko takšni kazalniki, kot so: prihodek od prodaje, prodaja po novih kanalih, stopnja zadovoljstva zunanje stranke in še veliko več.

Ne pozabite, da ima lahko vsak upravljavec svoj prodajni načrt, vendar mora biti zahteva za KPI enaka za vse.

Ključnega kazalca ne smete postaviti manj kot 10%.

In še en nasvet v zaključku. Če želite zaposlenega motivirati za bolj produktivno delo, ga seznanite s formulo, po kateri se izračuna njegova plača.

Formula za bonus \u003d Plača (glavni del) +% prihodka * (teža KPI1 * KPI1 + teža KPI2 * KPI2 + teža KPI2 * KPI2);

Vsak indikator ima svojo težo.

Primer: KPI1 - izpolnitev prodajnega načrta ima težo 50%

Prodaja manj kot 50% \u003d 0

od 51-89% \u003d 0,5

Načrt je dokončan 60%

potem je teža KPI1 * KPI1 \u003d 50% * 0,5.

Če poznate težo vsakega ključnega kazalca in odstotek dokončanja, lahko enostavno izračunate velikost bonusa.

Ko je jasno videl, koliko lahko dobimo z učinkovitim delom, bo zaposleni dobro spodbudil.

Na tej optimistični noti bom končal današnji post.

Izvedite KPI za vodjo prodaje in dovolite, da vam to koristijo vsi.

Vsako podjetje je zainteresirano za izboljšanje učinkovitosti poslovanja in osebja. Doseganje teh ciljev je v veliki meri olajšano z uvedbo količinsko merljivih in zanesljivih kazalnikov uspešnosti - KPI (Ključni kazalniki uspešnosti).

Glavna prednost sistema, ki temelji na ključnih kazalnikih, je njegova vsestranskost. Prav tako je usmerjen v povečanje zanimanja zaposlenih za rezultate podjetja. Pri razvijanju KPI upoštevajte posebnosti organizacije. KPI se lahko uporablja tako za oceno uspešnosti celotnega podjetja, njegovih posameznih oddelkov kot tudi določenih zaposlenih. Poleg tega sistem KPI omogoča primerjavo homogenih procesov, ki se pojavljajo v različnih pogojih. Omogoča tudi primerjavo zmogljivosti več enot za isto obdobje.

Glavna prednost sistemov KPI je, da se postopek odločanja spušča na analizo podatkov, ki so na voljo kadar koli in predstavljeni v vnaprej odobreni obliki.

Izračuni in uporaba KPI

Najučinkovitejša uporaba KPI v velikih trgovcih, ki imajo razvejano mrežo. V tem poslu vsak prodajni program ustvari enake poslovne procese. To omogoča, da najvišje vodstvo sedeža z razvojem preprostih kazalnikov vidi razlike v delu podružnic in napoveduje težave. Poleg tega je na podlagi teh kazalcev povsem mogoče zgraditi sistem motivacije osebja. Poleg tega je z nenehno primerjavo in analizo uspešnosti vsake enote z veliko mero verjetnosti mogoče napovedati trende v razvoju poslovanja kot celote.

Enostavnost izračuna finančne uspešnosti je zagotovljena s pregledno predstavitvijo finančnega ali poslovodskega poročanja. Vsi potrebni podatki so v bilanci stanja in izkazu poslovnega izida. Vodstvo lahko pridobi informacije za katero koli obdobje tako hitro, kot omogoča trenutni računovodski sistem. V praksi je ta čas od tri do pet dni do 20. To obdobje je povsem sprejemljivo za pravočasno izvajanje vodstvenega učinka.

Razvoj in primerjavo kazalnikov bi moral izvajati notranji poslovni analitik zaradi potrebe po natančnih podatkih. Jasno bi moral predstavljati vse prednosti in slabosti vsakega od njih. Kazalnikov, ki se uporabljajo za ocenjevanje najvišjega vodje in podjetja kot celote, dejansko ni mogoče uporabiti za ocenjevanje nobenega oddelka. To je posledica posebnosti vsake strukturne enote. Na primer, za oceno vodje centra odgovornosti je primeren kazalnik dobička, ki je na razpolago organizaciji pred plačilom davkov in obresti (EBIT - dobiček pred obrestmi in davki). Vendar je ta kazalnik povsem neuporaben za oceno dela vodje službe za stranke. Dejstvo je, da je EBIT izključno finančni kazalnik. Zanj je značilna učinkovitost poslovanja, torej je neposredno odvisna od prihodkov in odhodkov podjetja. Upravljavec za stranke ne vpliva neposredno na te številke. Ocena njegovega dela naj bi služil kot še en nefinančni kazalnik. Na primer, število zahtevkov, ki jih poravnajo stranke, ali odstotek tega zneska k skupnemu številu škod.

Ključne zahteve KPI

Vrednost kazalnika ni v spremljanju podatkov na podlagi "preštetih, primerjanih-pozabljenih". Glavna stvar je, da vam omogoča prepoznavanje vzorcev razvoja poslovanja kot celote ali posameznih poslovnih procesov. Poleg tega se KPI uporabljajo pri kratkoročnem in dolgoročnem oblikovanju proračuna. Konec koncev je proračun v svojem bistvu niz finančnih kazalcev, ki vodijo podjetje k izpolnjevanju predhodno načrtovanih strateških in taktičnih ciljev. In običajno je glavno ustvarjanje dobička, isti EBIT, v skladu s katerim se ocenjuje delo najvišjega vodje. To je odnos sistema KPI z oblikovanjem proračuna. Vendar sistem ključnih kazalnikov ni omejen na edino povezovalno funkcijo proračunske podpore. Poleg tega KPI izvajajo tudi druge funkcije, na primer:

Pri razvoju sistema KPI je treba upoštevati nekatere zahteve, ki veljajo za vsak koeficient:

Vsak koeficient mora biti jasno določen, nato ga lahko izmeri vsak uporabnik. Vključno z zaposlenim, katerega rezultati se ocenjujejo s pomočjo tega kazalca. Na primer, organizacija najpreprostejšega računovodstva na delovnem mestu vodje službe za stranke mu olajša izračun lastnega KPI z uporabo podatkov, ki so mu vedno na voljo.

Potrjeni kazalniki in standardi bi morali biti dosegljivi. Cilj mora biti realen, a hkrati tudi spodbuda.

Vsak kazalnik bi moral biti v pristojnosti ljudi, ki jih ocenjujejo.

Kazalci naj bi pomagali motivirati in povečati učinkovitost osebja, kar je neposredno povezano z postavljanjem ciljev. Torej, ko prodajni oddelek izpolni načrt za privabljanje novih kupcev (KPI - število novih kupcev, pritegnjenih v obdobju), lahko oddelek računa na dodaten bonus. Če načrt ni izpolnjen, se nasprotno, bonus ne izplača.

Kazalniki bi morali biti tudi primerljivi, to je, da lahko enake kazalnike primerjamo v dveh podobnih situacijah. Na primer, povprečnega čeka (KPI - razmerje med povprečnim dnevnim prihodkom in številom čekov na dan) ni mogoče primerjati v trgovini, ki se nahaja v mestu regionalnega obsega, in trgovini istega formata, vendar se nahaja v zaledju.

Dinamiko koeficienta je treba prikazati vizualno (grafično), tako da je bilo na podlagi rezultatov mogoče sklepati in sprejemati odločitve.

In končno, vsak kazalnik bi moral biti smiseln in biti osnova za analizo. Na prvi pogled je načelo banalno, vendar je temeljno. Za primer vzamemo tak KPI kot razmerje med zneskom stroškov za vzdrževanje upravnega aparata in celotno maso dobička. Formalno, nenavadno, tak kazalnik izpolnjuje vse zgornje znake: količinsko merimo, lahko normaliziramo, grafično predstavimo, prikažemo dinamiko in tako naprej. Toda razmislimo za sekundo, kakšen je njen pomen in kaj kaže ta koeficient? Seveda ta primer v groteskni obliki kaže učinek načela skladnosti forme na vsebino. Vendar se v praksi takšni incidenti lahko zgodijo pri razvoju KPI. Posebno pozornost je treba nameniti izvajanju novih kazalnikov, ki v analizo vključujejo strokovnjake. Lahko so menedžerji, pa tudi najbolj usposobljeni strokovnjaki za finančne in komercialne strukture podjetij.

Primeri uporabe kazalnikov

Vsako podjetje bo moralo poleg splošno sprejetih kazalnikov (običajno finančnih) razviti tudi svoje. To je posledica dejstva, da obstajajo različne posebnosti poslovanja in različni cilji, ki jih lastnik opredeli. Tako je mogoče razvijajoče se podjetje oceniti po že omenjenem razmerju EBIT. Toda podjetje, ki je že preteklo obdobje svojega nastanka, se lahko oceni po stopnji bruto dobička (bruto dobiček) ali, kot možnost, po stopnji dobičkonosnosti (bruto marža). Hkrati se seveda analizirajo tudi drugi "sočasni" sestavni deli dejavnosti: upravni, splošni, marketinški stroški itd.

Za zaključek je smiselno navesti več najpogostejših KPI (glej tabelo). Uporabljajo se lahko za ocenjevanje določenega vodje ali enote. Z izpolnjevanjem podobne tabele za vsak razviti kazalnik lahko vodja katere koli stopnje najde odgovor na vprašanje, kaj želi izboljšati pri svojem delu ali kako učinkoviteje uporabljati obstoječe vire.

Primeri kazalnikov za merjenje uspešnosti

Motivacija zaposlenih

S pomočjo ključnih kazalnikov je mogoče oceniti učinkovitost vsakega zaposlenega - od čistilke do najvišjega vodje - in v skladu s tem izračunati bonus zanje. To prispeva k razvoju motivacije med zaposlenimi, saj razumejo, da je velikost bonusa odvisna od njihovih prizadevanj. Pri izvajanju KPI ali bolje rečeno pri določanju ključnih kazalnikov uspešnosti lahko naletite na težave. "Čistega" parametra uspeha ni preprosto izpostaviti in višji je položaj zaposlenega, težje je ločiti dejavnike, ki so odvisni samo od njega. Nato je treba vsak parameter ovrednotiti v denarnem smislu.