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Généralement, ces facteurs incluent la qualité, la stabilité, la disponibilité, la gamme de produits et le développement de produits (R&D) du produit (ou du service). Dans le cas des services, ces facteurs peuvent inclure les capacités de distribution, les performances commerciales et marketing, le service client et le support technique après-vente. Un autre groupe de facteurs concerne les coûts, y compris ceux découlant de l'emplacement des immeubles de bureaux et des locaux, l'échelle des opérations, l'état général des affaires, le bon rapport coût-efficacité des équipements et l'efficacité des processus opérationnels.

Comment utiliser cet outil

Pour déterminer quels facteurs sont les plus importants pour chaque segment majeur de votre entreprise, suivez ces étapes.

1. Convertissez les critères en facteurs :

Associé à la différenciation ;

La gestion;

part de marché.

3. Définissez les coefficients de pondération des facteurs.

4. Déterminez les facteurs qui doivent être pris en compte.

Passons rapidement en revue chacune de ces étapes.

Convertir les critères en facteurs

Dans cette étape, nous convertissons les critères explorés dans le paragraphe précédent en facteurs. En d'autres termes, vous devez déterminer ce que votre entreprise doit faire pour répondre à ces critères.

Les facteurs sont souvent verso Critères. La fonctionnalité peut être un tel critère, puis la R&D devient un facteur. La fiabilité peut être un tel critère, et donc le contrôle de la qualité devient un facteur. Un tel critère pourrait être la livraison des produits conformément au calendrier établi, puis la capacité libre et / ou l'efficacité de la production deviennent des facteurs. Tous ces facteurs sont liés à la différenciation.

Il y a un facteur qui attention particulière. C'est le prix. Les clients de la plupart des services s'attendent à ce qu'il soit faible. Les fournisseurs doivent donc réduire leurs coûts. Dans ce cas, le prix est le critère, et la compétitivité des coûts est le facteur.

Les forces qui affectent la compétitivité des coûts dans votre entreprise peuvent inclure l'emplacement des installations de fabrication, le coût des matériaux, l'efficacité opérationnelle, la sous-traitance, l'externalisation de certains processus commerciaux, le contrôle des frais généraux, la rémunération et la disponibilité des systèmes de technologie de l'information.

La taille peut aussi être importante. Ceteris paribus, plus l'entreprise est grande, plus son coût par unité de produit vendu devrait être faible. Dans ce cas, il existe des "économies d'échelle" (Outil 25) qui peuvent se manifester dans plus que des coûts unitaires de matériel ou variables, où la plus grande entreprise bénéficie de la remise sur volume qu'elle peut obtenir en négociant avec un fournisseur, mais aussi sur les frais généraux. les coûts associés, par exemple, au marketing, où les mêmes coûts, tels que la publicité dans un magazine ou la participation à une foire commerciale, peuvent être répartis sur une base de revenus plus large.

De l'ensemble des critères identifiés avec l'outil précédent, nous déduisons deux ensembles de facteurs, l'un lié à la différenciation et l'autre au coût. Mais il y a deux autres facteurs qui doivent être pris en compte : la gestion et la part de marché (voir Figure 24.1).

Riz. 24.1. Obtenir les facteurs clés de succès

Quelle est l'importance de la gestion en général pour votre industrie ? Vous vous souvenez probablement comment, dans votre secteur, une entreprise bien gérée avec une excellente équipe de vente et de marketing, soutenue par une équipe qui fonctionne efficacement tout en livrant un produit générique, surpasse une entreprise mal gérée avec un excellent produit.

Enfin, il y a un autre facteur important, le dernier à prendre en compte, bien qu'il ne soit pas directement issu des critères, c'est la part de marché. Plus la part de marché relative est élevée, plus la position du fournisseur est forte.

Une part de marché élevée peut se traduire par un certain nombre d'avantages concurrentiels différents. L'un d'eux est la baisse des coûts unitaires, mais nous l'avons déjà pris en compte dans l'analyse des économies d'échelle, dans l'étude des facteurs liés aux coûts, et donc cette question doit être abordée avec prudence afin de ne rien compter deux fois.

La part de marché est un indicateur de l'étendue et de la profondeur de vos relations avec vos clients et de la réputation de votre entreprise. Puisqu'il est beaucoup plus difficile d'acquérir un nouveau client que de renouveler une affaire avec un client existant, le fournisseur qui détient une plus grande part de marché obtient un avantage concurrentiel - la force d'une organisation qui est déjà ancrée dans ce marché.

Ce pouvoir croît proportionnellement aux coûts associés au remplacement d'un fournisseur, qui sont déterminés non seulement par les coûts financiers, mais aussi par le temps, les nouveaux problèmes qui surviennent, et même émotions négatives. Vous savez qu'il est beaucoup plus facile de changer une imprimante qu'un comptable.

Donner des poids aux facteurs

Vous avez déjà déterminé quels facteurs de votre entreprise sont les plus importants et les avez classés par ordre décroissant d'importance. Maintenant, ils doivent définir les coefficients de pondération.

Une approche quantitative simple fonctionne mieux dans ce cas. Ne t'en fais pas. Vous n'êtes pas obligé de calculer le facteur de pondération avec une précision de, disons, 14,526 %. Une telle précision n'est tout simplement pas nécessaire ici et serait même inutile. Lors de la définition des coefficients de poids, il est conseillé de se limiter aux pourcentages, en les arrondissant au 5 ou 10 le plus proche, de sorte que lorsque vous travaillez avec les éléments suivants bloc de construction vous pourriez facilement additionner tous les ingrédients et obtenir une évaluation de la compétitivité globale de votre entreprise.

Avec cette approche, les mêmes 14,526 % deviendront un simple 15 %. Suite haute précision pas obligatoire ici. Mais comment obtenez-vous ces chiffres? Il y a deux façons de le faire : méthodique et visuelle.

Si vous voulez profiter approche méthodique, consultez l'une de ses options, présentées dans l'encadré ci-dessous. Si vous préférez une approche visuelle pour obtenir rapidement une réponse approximative, commencez par des repères généraux : 20 % de part de marché, 30 % d'inducteurs de coûts et 50 % de facteurs de gestion et de différenciation. Ensuite, ajustez-les en fonction de ce que vous avez jugé essentiel au succès de votre entreprise. Mais assurez-vous de vérifier qu'avec tout changement, leur somme ne dépasse pas 100%.

Une approche systématique de la pondération des facteurs clés de succès

Ce qui suit est une approche systématique étape par étape pour déterminer les pondérations des facteurs.

En fonction de votre opinion sur la force d'une organisation déjà établie sur un marché donné, fixez une pondération de part de marché de i %, généralement entre 15 % et 25 %.

Réanalyser l'importance du prix pour le client. Si, à votre avis, l'importance de ce besoin pour le client est moyenne, fixez le facteur de compétitivité des coûts à 20-25%, s'il est faible - 15-20%, s'il est élevé - 35% ou plus. Si votre entreprise appartient à la catégorie des matières premières, ce ratio pourrait être de 40 à 45 %, ce qui entraînerait une réduction correspondante du ratio de part de marché. À vue générale réglez-le sous la forme avec %.

Considérez l'importance des facteurs de gestion pour le succès de votre entreprise, en particulier ceux liés au marketing. En général, définissez-les sous la forme m, allant généralement de 0 à 10 %.

Vous pouvez maintenant utiliser la somme ( je + c + m) % reflétant les facteurs de pondération que vous utilisez.

Le reste, à savoir 100 - ( je + c + m) %, est la pondération totale des facteurs de service.

Encore une fois, revenez à la liste des facteurs liés à la catégorie de service, y compris le prix, qui est déjà inclus. Si vous pensez qu'un facteur de cette liste n'est pas important, donnez-lui un poids de 1. Pour facteur important réglez-le sur 5. Réglez le reste sur des valeurs intermédiaires (par exemple, un facteur d'importance moyenne à élevée peut se voir attribuer un facteur de 4).

Additionnez tous les coefficients qui se rapportent aux facteurs de service (y compris le prix) et vous obtenez une valeur que nous appellerons S ici.

Attribuez des pondérations à chaque facteur de service à l'aide de la formule suivante : score du facteur ? (une - [ je + c + m])/S.

Arrondir la valeur résultante.

Si la somme de tous les poids ne correspond pas à 100 %, effectuez des ajustements supplémentaires.

Voyez à quel point les valeurs résultantes semblent raisonnables et justifiées. Effectuez les derniers ajustements si nécessaire.

Vérifiez à nouveau que la somme est de 100 %.

Une fois que vous avez vos pondérations, vous devez évaluer dans quelle mesure elles peuvent varier pour chaque segment de votre entreprise. En particulier, différents groupes de consommateurs peuvent souvent accorder une importance différente au prix et, par conséquent, la compétitivité des coûts peut être plus importante dans un segment que dans d'autres. Mais les clients d'autres segments d'activité peuvent être plus intéressés par la qualité des produits ou le niveau de service.

Déterminer les facteurs à considérer

Une dernière note qui peut être très importante.

Y a-t-il un facteur dans votre entreprise qui est si important que si vous ne le classez pas très bien par rapport aux autres, vous ne pourrez pas du tout rester dans l'entreprise ? Sans cela, vous ne pourrez tout simplement pas commencer la compétition, et encore moins réussir ? Vous ne pourrez réussir dans aucune entreprise, ou vous ne pourrez pas entrer dans l'entreprise où vous pouvez réussir ? En d'autres termes, y a-t-il des facteurs que vous devez avoir et qui n'appartiennent pas à la catégorie "souhaitable d'avoir".

Une entreprise opérant sur votre marché devrait-elle, par exemple, être certifiée ISO (Organisation internationale de normalisation) afin de recevoir des commandes à l'avenir dans un environnement de plus en plus concurrentiel ? Doit-il installer de nouveaux biens d'équipement, révolutionnaires au prix requis ? Votre produit devrait-il avoir une nouvelle fonctionnalité spéciale ?

Y a-t-il des facteurs dans votre industrie qui sont obligatoires? Gardez toujours cette question à l'esprit lorsque vous évaluez votre position concurrentielle (Section 5).

Quand utiliser cet outil

Quand être prudent

Vous ne devriez pas avoir trop de facteurs, car dans ce cas, vous "pourriez ne pas voir la forêt pour les arbres". Excellente option où vous vous retrouvez avec la part de marché, la gestion, deux ou trois facteurs de coût et cinq ou six facteurs de différenciation, pour un total d'environ 10 facteurs.

Exemple. Sous l'influence de cinq forces, Woolworths ne put résister

Tout était là : fish and chips, paniers et pelles, laine et autres marchandises - tout ce qui représentait le plus clairement les produits bon marché et les résultats de l'économie britannique, provoquant Émotions positives. Mais, hélas, une telle diversité n'existe plus.

Nous avons grandi à côté Woolworth, ou Lainages comme on l'appelait aussi. Nous y allions enfants pour acheter des jouets et des bonbons, dans notre jeunesse - pour des disques, des cassettes et des disques, des étudiants - pour des plats bon marché, des parents - pour des vêtements pour enfants de la marque Coccinelle et uniforme scolaire, a donné de l'argent de poche aux enfants pour qu'ils puissent s'acheter des bonbons, après quoi ce cycle a été répété avec des modifications mineures. Leur branche Nouvelle Croix est même devenu le lieu où s'est produit l'un des événements les plus tragiques sur le sol britannique pendant la Seconde Guerre mondiale : une fusée allemande V-2 l'a frappé.

Cependant, maintenant Lainages cessé d'exister. C'est la même année que l'entreprise était censée célébrer son 100e anniversaire au Royaume-Uni qu'elle s'est effondrée. Certes, elle restait toujours une force notable dans Entreprise britannique et était n ° 1 dans la vente de bonbons, n ° 2 dans les produits et jouets liés au divertissement, n ° 4 dans les articles ménagers et n ° 5 dans les vêtements pour enfants. Son chiffre d'affaires dépassait 2 milliards de livres, et c'était la huitième plus grande entreprise détail. Et comment, après tout cela, a-t-elle pu aller jusqu'à se mettre en vente au prix de 1 livre ?

Il y avait plusieurs raisons à cela, dont les suivantes :

La forte baisse de la demande des consommateurs après la crise du crédit ;

Exiger des fournisseurs qu'ils paient en espèces immédiatement à la fin de la transaction ;

Le transfert d'une partie de la part de marché à ces sociétés spécialisées les magasins de détail, comme T oys R Us;

Le transfert d'une partie de la part de marché à des concurrents directs, tels que Wilkinson vente d'ustensiles de ménage;

Le transfert d'une partie de la part de marché à des magasins discount comme Poundland;

Une baisse brutale et accélérée de la part de marché des produits liés au divertissement.

À ce cas la dernière raison a le plus influencé le résultat négatif. La concurrence dans le secteur du divertissement, qui dans le passé offrait des marges bénéficiaires élevées, s'est fortement intensifiée, les cinq forces en l'espèce agissant contre Woolworth.

La musique téléchargeable est devenue un substitut aux CD et a enlevé une partie de leur part.

Concours en ligne avec des structures telles que Amazon.fr , play.com et dvd.com a entraîné une baisse des ventes de CD et de DVD.

Les chaînes de supermarchés ont commencé à proposer des rabais sur les CD et les DVD de titres populaires, ce qui a également contribué à la perte de parts de marché.

Les magasins de divertissement comme HMV ont été contraints de tenir compte des concurrents lors de la fixation des prix.

Ce fut une véritable tempête qui a frappé non seulement Woolworth mais aussi à d'autres entreprises, y compris Meilleur prix, Zavvy et les magasins de musique indépendants. Dans ces conditions, même HMV a dû changer de structure.

Souvenirs de Lainages, bien sûr, déranger l'âme, mais ils appartiennent déjà à hier.

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En règle générale, la compétitivité de chaque entreprise présente des caractéristiques individuelles et uniques. Mais pour chaque industrie à tous les stades de son développement, il existe un ensemble de facteurs qui affectent de manière significative le succès de l'entreprise dans cette industrie particulière et sur cette étape son développement. Ces facteurs sont appelés facteurs clés de succès (KSF). A. A. Thompson et A. J. Strickland définissent les CSF de l'industrie comme les éléments qui font le succès d'une entreprise, tout ce qui augmente les profits.

La structure de KFU peut changer au fil du temps en fonction des changements environnement externe, progrès scientifique et technologique dans l'industrie, évolution de la demande. Mais à chaque période, s'il n'y a pas de changements technologiques ou de marché importants pour toutes les entreprises du secteur, la structure de KFU reste stable.

Facteurs clés de succès (FCS)- il s'agit d'une structure de facteurs communs à toutes les entreprises d'une industrie donnée, qui assure le succès sur le marché et constitue un guide stratégique pour le développement des entreprises de cette industrie.

Il est nécessaire de bien comprendre l'essence de KFU. L'accent mis par une entreprise sur ces seuls facteurs ne suffit pas, car il existe de nombreux autres facteurs qui affectent la performance d'une entreprise. Mais les négliger ou se tromper dans leur définition conduit inévitablement à une perte de compétitivité de l'entreprise.

Pour élaborer une stratégie, il est nécessaire pour chaque industrie d'étudier et d'identifier la structure des CFU, d'évaluer les priorités de ces facteurs.

Facteurs clés de succès (KSF) typiques comprendre:

Niveau de gestion stratégique ;

La qualité du produit, du service ;

Marque déposée;

Compétences clées;

Innovation et niveau scientifique et technique de l'entreprise ;

Prix et politique de prix entreprises; - part de marché;

Coûts de production;

Le niveau de développement des systèmes de commercialisation.

Pour l'analyse de KFU, la méthodologie de calcul de l'indicateur de KFU intégral et de sa comparaison avec des indicateurs intégraux similaires de concurrents est utilisée. Considérons l'essence de cette méthodologie avec un exemple.

Situation de l'entreprise 4.2 Analyse stratégique des entreprises CSF Une entreprise fabrique des systèmes optiques de précision. Les études de marché de l'industrie ont montré que les CSF les plus importants de l'industrie sont :

- taux de croissance des bénéfices ;

- niveau de qualité du produit ;

- réduction des coûts;

- commercialisation.

L'analyse a également montré que la plus importante est la composante marketing. Les données de l'analyse ont montré que le groupe de dirigeants comprenait des entreprises capables de fournir un haut niveau de qualité, mais ayant une supériorité en matière de marketing et d'utilisation de technologies économes en ressources. Sur la base d'une analyse statistique de la dynamique des ventes de différentes entreprises et d'une évaluation de la réaction du comportement des consommateurs, les coefficients de priorité de ces facteurs ont été déterminés. Ainsi, après une série d'échanges, les managers ont formé un système de priorités d'indicateurs cibles. Le tableau montre les priorités de ces facteurs et l'évaluation du KFU de l'entreprise et de ses principaux concurrents.

Il est nécessaire d'évaluer la compétitivité sectorielle de l'entreprise selon la méthode de calcul de l'UFC intégrale.

L'évaluation du KFU intégral se fait selon la formule :

Ikf=∑∑αj*KFij

où Ikf- évaluation intégrale de la /-ième entreprise, un J- coefficient de priorité du jème facteur, KFijName-évaluation du j-ième KFU pour la ième entreprise.

Comme le montrent les calculs, l'entreprise A a le niveau de compétitivité le plus bas. L'analyse stratégique montre qu'il a un niveau de qualité inférieur et des coûts élevés par rapport aux concurrents. La croissance de ses bénéfices est réalisée principalement grâce à un marketing actif, qui est sa principale priorité.

Les prévisions stratégiques de l'entreprise sont les suivantes. S'il ne change pas d'urgence ses priorités et sa stratégie, il devra quitter le marché, car avec le renforcement des activités marketing des concurrents, il perdra de la clientèle et deviendra un outsider peu compétitif.

L'analyse a également montré que le concurrent 1 réussit sur la base d'une stratégie de faible coût, et que le concurrent 2 réussit sur la base d'une stratégie de différenciation et de croissance de la qualité.

Ainsi, l'analyse stratégique d'une quantité relativement faible de données a fourni aux gestionnaires des données stratégiques importantes pour la prise de décision.

Quel est le secret du succès de certaines entreprises ou divisions et de l'échec constant d'autres ? Il s'avère que pour répondre à cette question il y a modèle scientifique- un outil de gestion appelé "Key (Critical) Success Factors". Ce modèle est largement utilisé par les entreprises et les entrepreneurs depuis 50 ans. Et pas étonnant, car le destin du créateur de ce modèle est une preuve convaincante de l'efficacité de cet outil.

Il est peu probable que vous et moi suivions les conseils d'un gros diététicien ou d'un thérapeute émacié et maladif. Il en est de même dans les affaires. Si une entreprise est engagée dans le conseil en gestion, elle est obligée de démontrer un exemple de prospérité. Un excellent exemple d'une telle entreprise est McKinsey &co, l'un des cabinets de conseil en management les plus prestigieux au monde. Une grande partie de son succès et de sa prospérité découle de Ron Daniel qui a travaillé dans McKinsey &co plus de 30 ans, en particulier, 12 d'entre eux ont été directeur exécutif entreprises. En plus de travailler dans McKinsey &co, Ron Daniel a été directeur et président de quelques autres entreprises prospères, a occupé des postes clés dans la gestion de l'Université de Harvard et de ses propriétés à travers le monde, et a élevé plusieurs cadres supérieurs de classe mondiale sous sa supervision.

Pourquoi est-ce que je parle autant de Ron Daniel ? Parce qu'il a créé en 1961 un outil de gestion Facteurs clés de succès, expliquant scientifiquement le mécanisme de succès des entreprises et des divisions. Convenez que Daniel ne peut certainement pas être considéré comme un « cordonnier sans bottes » !

Alors, quel est cet outil incroyable que cet incroyable top manager a créé ?

définition scientifique Facteurs clés Le succès dit: KFU est un nombre limité de domaines d'activité, l'obtention de résultats positifs dans lesquels garantit le succès dans la lutte concurrentielle d'une entreprise, d'une unité ou d'une personne. Autrement dit, ce sont les domaines, ou les facteurs, sur lesquels l'attention doit être portée pour réussir.

« Les facteurs clés de succès sont ces quelques domaines où tout doit se dérouler sans heurts pour garantir le succès d'un dirigeant ou d'une entreprise. Par conséquent, ce sont les domaines de l'activité de gestion ou du travail de l'entreprise, qui doivent faire l'objet d'une attention particulière et constante, en réalisant en eux résultats maximaux. KFU n'est pas seulement vital pour la prospérité actuelle d'une entreprise, mais aussi pour son succès futur », ont déclaré Boenlon et Zmud, auteurs de l'article « Research on Key Success Factors ». Ils attirent également l'attention sur le fait qu'il existe une différence entre les facteurs de succès de l'entreprise, c'est-à-dire ce qui peut contribuer à la prospérité de l'entreprise dans le futur, et le CSF, un nombre limité de facteurs qui nécessitent une attention constante des dirigeants. .

Pendant qu'on parle de ce qu'il ne faut pas confondre avec quoi, séparons les Key Success Factors (CSF) des . Les KPI sont des mesures de succès et les CSF sont ce qui motive le succès. Par exemple:

KPI - le nombre de nouveaux clients de l'entreprise doit être d'au moins 10 par semaine.
KFU - création d'un nouveau centre d'appels qui fournit des services aux clients pour plus haut niveau, grâce à quoi, en fait, les indicateurs KPI seront atteints.

Caractéristiques et exemples de facteurs clés de succès

Les personnes impliquées dans le développement de la stratégie d'une entreprise doivent avoir une bonne compréhension du domaine d'activité ou de l'industrie dans lequel l'entreprise opère, car dans chaque domaine d'activité, dans chaque industrie, il existe des entreprises CSF.
Les CSF peuvent appartenir à l'un des deux domaines suivants : soit la gestion des processus de travail, soit la gestion du personnel. Ne négligez ni l'un ni l'autre domaine.
Un élément important dans la détermination de KFU est la mission de l'entreprise. Les KFU sont une suite logique de la mission et répondent à la question : "Comment atteindre l'objectif défini dans la mission ?".
De nos jours, très souvent, le facteur clé est technologie moderne, amélioration du processus de travail.
À entreprises de fabrication les facteurs clés sont le plus souvent le contrôle de la qualité, une productivité élevée ou faible coût production. L'équilibre optimal de ces trois facteurs peut également être CFU.
Pour les entreprises de distribution, les facteurs clés sont le plus souvent un réseau de distribution puissant et/ou la présence de marchandises dans le commerce de détail grâce à son merchandising compétent.
Les facteurs liés au marketing comprennent la force de la marque, la publicité et les garanties client.
Pour le secteur des services, les facteurs clés peuvent être les qualifications des employés, la rapidité de la prestation des services et la conception.
Les CSF liés aux facteurs humains peuvent inclure : le renforcement de l'esprit d'équipe, une méthodologie efficace pour accepter le changement, une culture de l'apprentissage dans l'entreprise, système efficace communication verticale et horizontale.

Et comment cela peut-il être mis en pratique ?

Bill Birnbaum, dans son livre Strategic Thinking: Four Pieces of the Puzzle, propose la méthodologie suivante pour définir et appliquer le CSF dans votre entreprise ou division.

Étape 1. Pour déterminer le KSF, l'entreprise doit organiser une "séance de stratégie" à laquelle participent les managers de l'entreprise, sélectionnés par la direction dans le groupe de planification.

Étape 2 Au tout début de la séance, le public est invité à réfléchir et à compléter par écrit la phrase suivante : « Pour que notre organisation réussisse, nous devons être particulièrement doués pour faire… ». A ce stade, chacun pense par lui-même. Vous pouvez écrire la mission de l'entreprise sur un tableau à feuilles mobiles.

Étape 3. Les participants expriment à tour de rôle leur réponse et argumentent leur opinion. Les réponses sont notées sur un tableau à feuilles mobiles.

Étape 4. Le plus partie principale le processus de détermination de KFU - l'attribution de deux ou trois KFU. Comme l'écrit Bill Birnbaum, il est assez courant pour les entreprises de choisir 6 à 8 UFC, qui peuvent inclure « comprendre les besoins des clients », « embaucher des employés compétents ». Les managers peuvent être compris, ils essaient de couvrir tous les domaines importants de l'entreprise. Mais l'essence de KFU n'est pas là, mais dans la capacité de concentrer les efforts sur l'essentiel. Birnbaum écrit : « La concentration est ce qui est nécessaire pour réussir. Concentrez-vous sur un nombre limité des domaines les plus importants de votre activité - deux ou trois (pas plus) KFU. Dans toute entreprise, il y a deux ou trois domaines qui déterminent le succès. Si votre entreprise excelle dans ces domaines et reste médiocre dans tout le reste, elle réussit quand même. Oui, vous avez bien lu, reste médiocre dans tout le reste.

Étape 5 En outre, sur la base de CFU, il est compilé Analyse SWOT, dans lequel fort et côtés faibles, les menaces et les opportunités sont déterminées en tenant compte et sur la base du CSF. Une analyse SWOT constitue la base d'une planification stratégique plus détaillée. Autrement dit, KFU devient une boussole dans le processus de planification stratégique de l'entreprise, ils définissent le vecteur des changements et l'allocation des fonds.

Un exemple de développement de facteurs clés de succès

Devenez le magasin n ° 1 sur Main Street vendant des produits frais de la ferme de haute qualité, allant de la ferme au consommateur dans les 24 heures pour une gamme de 75% avec 98% de satisfaction client.

Sur la base de la mission, la direction de l'entreprise a compilé une liste d'objectifs stratégiques. Il est la:

Capter 25% de part de marché local.
Atteindre l'approvisionnement en produits de fraîcheur quotidienne pour 75% de l'assortiment.
Maintenir un taux de satisfaction client de 98%.
Élargir la gamme pour attirer de nouveaux clients.
Avoir suffisamment d'espace sur les étagères pour accueillir tous les articles demandés par les clients.

Maintenant, la direction du magasin est confrontée à la tâche d'attribuer KFU. Sur la base des objectifs stratégiques, une liste de candidats est établie. Il est la:

Objectifs stratégiques	KFU possible
Capter 25% de part de marché local.	Augmenter la compétitivité du magasin par rapport aux concurrents. Attirez les acheteurs.
Atteindre l'approvisionnement en produits de fraîcheur quotidienne pour 75% de l'assortiment.	Maintenir des relations fructueuses avec les fournisseurs locaux.
Maintenir un taux de satisfaction client de 98 %.	Travail avec le personnel : fidélisation du personnel précieux et formation aux compétences de communication avec les clients.
Élargir la gamme pour attirer de nouveaux clients.	Trouver de nouveaux fournisseurs locaux.
Avoir suffisamment d'espace sur les étagères pour accueillir tous les articles demandés par les clients.	Trouver des fonds pour agrandir l'espace de vente au détail Mener à bien la construction tout en faisant face à d'éventuelles perturbations des activités.

Maintenant, la direction doit choisir 2-3 KFU dans cette liste.

Les relations avec les fournisseurs locaux sont un facteur clé de succès pour Farm Fresh Foods. Sans leur débogage parfait, il n'y aura pas de produits frais, pas d'élargissement de gamme, pas de prix compétitifs.
Le deuxième facteur le plus important est l'acquisition de clients. Sans nouveaux clients, le magasin ne pourra pas se développer et augmenter sa part de marché.
Le troisième facteur est de trouver des fonds pour agrandir l'espace de vente au détail. Le magasin ne pourra pas atteindre ses objectifs stratégiques sans expansion, et cela nécessite de l'argent.

KFU est un outil simple et efficace de planification stratégique en concentrant les efforts et les finances sur l'essentiel. Utilisez-le - et il conduira votre entreprise au succès !

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