introduction

Les facteurs clés de succès ont des facteurs communs communs à toutes les entreprises, dont la mise en œuvre ouvre des perspectives d'amélioration de leur position concurrentielle. Le point n'est pas si une entreprise spécifique met actuellement en œuvre ces facteurs. La tâche consiste à déterminer les facteurs donnés dans l'industrie la clé du succès de la concurrence. La première étape de la CFU pour une industrie particulière est la première étape, qui devrait suivre le développement de masses de la FCF caractéristique de l'industrie. Ce travail constitue une partie importante de l'élaboration d'un plan stratégique de l'entreprise, en tenant compte de la nature des objectifs et des objectifs de développement, car ils représentent la gestion de l'entreprise. La CFU devrait être considérée comme le fondement de la stratégie développée. KFU n'est pas la même chose pour différentes industries et pour une industrie spécifique peut changer au fil du temps. Cependant, vous pouvez essayer d'allouer des CFU de base, dont certaines sont présentées ci-dessous. La tâche des analystes est de distinguer 3-5 les KFU les plus importants dans un proche avenir, par exemple en classant tous les facteurs sélectionnés importants pour cette industrie. Ils devraient ensuite menacer la base de la stratégie de la société.

Caractéristiques des principaux facteurs de réussite

«Les principaux facteurs de réussite sont les quelques domaines dans lesquels tout le monde devrait être sans omettre de ne pas garantir le succès du gestionnaire ou de la société. Par conséquent, ce sont ces domaines d'activités de gestion ou des travaux de la société qui devraient avoir une attention particulière et constante pour atteindre des résultats maximaux. La CFU n'est pas seulement des sphères, vitale pour la prospérité actuelle de la société, mais également pour son succès futur », considère-t-il le Baient et les crampes, les auteurs de l'article" étude des principaux facteurs de réussite ". Ils attirent également l'attention sur le fait qu'il existe une différence entre les facteurs de réussite de la Société, c'est-à-dire dans ce qui peut contribuer à la prospérité de la Société à l'avenir, et CFU, un nombre limité de facteurs nécessitant une attention constante des gestionnaires .

Principaux facteurs de réussite (CSF) des principaux indicateurs de performance (KPI). Les KPES sont des unités de mesure du succès et KFU est quelque chose qui contribue au succès. Par example:

KPE - Le nombre de nouveaux clients de la société devrait être d'au moins 10 par semaine.

KFU - Création d'un nouveau centre d'appels fournissant des services aux clients à un niveau supérieur, en raison de quoi, en fait, les indicateurs du KPE seront atteints

Ceux qui sont engagés dans le développement de la stratégie de la société devraient bien comprendre le domaine des affaires ou de l'industrie dans lesquels l'entreprise travaille, car dans tous les domaines des affaires, chaque industrie a ses propres entreprises KFU. Les CFU peuvent concerner l'un des deux domaines: ou pour gérer le processus de travail ou à la gestion du personnel. Vous ne devriez pas négliger les ou les autres zones. Une composante importante dans la détermination de la KFU est la mission de la société. La CFU est une continuation logique de la mission et répond à la question suivante: «Comment atteindre un objectif défini dans la mission?». De nos jours, un facteur très souvent clé est une technologie moderne, améliorant ainsi le travail du processus de travail. Les sociétés de production sont le plus souvent du contrôle de la qualité, de la productivité élevée ou des faibles coûts de production. L'équilibre optimal de ces trois facteurs peut également être KFU. Services de services Les facteurs clés peuvent être les qualifications des employés, la vitesse de fournir des services, la conception. ACF, tricoté avec un facteur humain peut inclure: renforcer l'esprit de commande, une méthode efficace de faire des changements, une culture de la formation dans l'entreprise, un système efficace de communication verticale et horizontale.

Bill Birnbaum dans son livre "Pensée stratégique: quatre détails du puzzle" offre la méthodologie suivante pour déterminer et utiliser KFU dans votre entreprise ou votre division.

• 1) Identifier la CFU, la société devrait organiser une "session stratégique", dans laquelle les gestionnaires de la société sélectionnés par l'équipe de direction sont impliqués.
• 2) Au tout début de la session des participants, ils demandent à penser et à écrire pour terminer la phrase suivante: "Pour que notre organisation réussisse, nous devons être particulièrement bien capables de faire ...". À ce stade, tout le monde pense de manière indépendante. Sur le tableau des flip, vous pouvez écrire une entreprise de mission.
• 3) L'Ordre à son tour a exprimé sa réponse et affirme leur opinion. Les réponses sont écrites sur le tableau Flip.
• quatre). La partie principale du processus de détermination de la KFU est la libération de deux ou trois kfus. Selon Bill Birnbaum, les entreprises choisissent souvent 6-8 KFU, qui peuvent inclure "Comprendre les besoins des clients" ", embaucher des employés compétents." Les gestionnaires peuvent être compris, ils essaient de couvrir tous les domaines importants de la société. Mais l'essence de la CFU n'est pas dans ce cas, mais dans la capacité de concentrer les efforts sur la principale chose. Birnbaum écrit: "L'accent est mis sur le succès. Concentrez-vous sur le nombre limité des domaines les plus importants de votre activité - deux ou trois (non plus) CFU. Dans toutes les affaires, il y a deux ou trois domaines définissant le succès. Si votre entreprise est réalisée par des résultats élevés dans ces zones et reste la médiocrité dans tout le reste, elle atteint toujours le succès. Oui, vous lisez correctement, reste la médiocrité dans tout le reste. "
• 5) Ensuite, la CFU est compilée par une analyse SWOT, dans laquelle les forces et les faiblesses, les menaces et les possibilités sont déterminées en tenant compte et sur la base de la CFU. Une analyse SWOT pose la base d'une planification stratégique plus détaillée. C'est-à-dire que KFU devient une boussole dans le processus de planification stratégique de la société, définit le vecteur de changement et des allocations de fonds.

Lorsque l'économie ou l'industrie augmente, toute entreprise augmente également. Une situation complètement différente se pose:

• quand l'économie est déclineuse ou bloquée
• quand il y a des changements rapides sur le marché et les anciennes approches, arrêtez de travailler
• lorsque la société repose, cela semblerait dans le plafond de développement.

La question repose sur la performance des entreprises.

La performance dépend de la façon dont la société gère ses ressources limitées potentiellement précieuses. Ce sont des ressources financières de la société et des actifs humains, c'est-à-dire Personnel.

L'un des indicateurs de performance les plus importants des entreprises est la vente et les bénéfices par employé.

Les entreprises ayant des indicateurs de bénéfices élevés par employé reçoivent un avantage supplémentaire qu'ils peuvent vous permettre de payer plus haut que le marché et d'attirer les meilleurs tirs de marché. «Les actifs humains manquent aujourd'hui dans la plupart des entreprises, où ils se dépêchent de changer de tactique et de stratégies, mais oubliez d'adapter leurs avoirs humains. Par conséquent, les initiatives ne sont pas effectuées la plupart du temps. Mais la restructuration des actifs humains stratégiques devrait être aussi importante pour le stratège que l'exécution. »Jay Abraham

Implication élevée \u003d bénéfice d'exploitation élevé

Lorsque les employés ne sont pas impliqués, des baisses de performance. Taer Watson (Towerswatson) a constaté que parmi les entreprises peu participatives, le bénéfice d'exploitation moyen était de 9,9%.

Ceux qui ont une forte participation "traditionnelle", où les employés étaient principalement motivés par la rémunération, tels que le paiement des salaires, en moyenne de 14,3%.

Ceux qui ont une forte participation "durable" se sont avéu de mieux, avec un bénéfice d'exploitation moyen de 27,4%. Ce groupe d'entreprises s'est concentré sur la création d'une excellente culture, contribuant au bien-être des employés, respectueusement, les coordonne d'accroître la productivité, de maintenir l'honnêteté et de l'intégrité, de créer une solide réputation et d'autres pratiques qui ont forcé les employés à se sentir parfaitement en ordre. commencer à travailler.

22% plus grande augmentation de la valeur commerciale que l'industrie moyenne

Ces données n'étaient pas une anomalie. Aon Hewitt a également trouvé un lien entre la participation des employés et des performances. Ils ont constaté que les organisations ayant un niveau d'implication élevé ont dépassé le marché boursier et ont publié un rendement de 22% de plus qu'une moyenne en moyenne en 2010. Ceux qui n'ont pas impliqué les employés sont revenus à 28% en dessous de la moyenne. L'étude a montré que trois incitations majeures de la participation étaient les possibilités de croissance de carrière, de reconnaissance au travail et de la mission de la société. Tedell Technologies a réalisé la différence de productivité entre les équipes inspirées et moyennes. Les ventes passent sous la direction des chefs d'inspiration de 6% plus productif. Si nous supposons que ces 6% sont 1 milliard de dollars. Des bénéfices supplémentaires, imaginez combien cela coûte votre entreprise. "

Un bref aperçu des meilleures pratiques mondiales.

Bien sûr, le pionnier était Edward Deming et son approche maigre, mieux connu sous le nom de "production maigre". C'est grâce à la méthode de maigre, une percée du Japon de la crise économique la plus profonde au miracle économique japonais était possible. Ensuite, maigrir a accepté toutes les principales sociétés industrielles du monde. Mais ce qui est souvent négligé et Deming considérait une partie intégrante de la méthodologie, cette implication dans la formation continue et l'amélioration des activités de tous les employés du directeur général de la société et des gestionnaires des gestionnaires linéaires et des employés ordinaires. L'Institut Gallup pour les ordres d'investisseurs institutionnels a mené une étude à grande échelle.

Le but de l'étude est de savoir comment choisir des entreprises dans une industrie à investir.

Le résultat de l'étude était que l'interconnexion des bénéfices, la fidélisation de la clientèle envers la société et la satisfaction et la participation des employés de la Société.

Sur la base de la recherche, la méthode de diagnostic rapide de l'état de personnel a été développée, identifiant les goulots d'étranglement et les méthodes d'implication du personnel dans les processus d'amélioration des entreprises.

Chet Holmes, fondateur de la société de conseil internationale Chet Holms International et l'auteur de BestSteller "Perfect Sales Machine", ont mis au point des méthodes d'amélioration continue des processus de vente par le biais d'ateliers hebdomadaires hebdomadaires pour les services de vente. Dans les 6 divisions de Charles Manbon Charles (Partenaire de Warren Buffetta), Holmes 3 ans d'affilée a doublé des ventes pour l'année.

Plus de 60 entreprises de la liste de la Fortune 500 ont doublé les ventes en moins de 15 mois. Cette technique a été donnée par Holmes et Jay Abraham lors de la formation "Facteur de performance du Business Cardinal", et donne désormais Tony Robins à la formation "Maîtrise des affaires".

Méthodologie I-Power (La participation des employés dans les processus d'amélioration continue de l'entreprise) s'est développé et appliqué dans sa société d'édition Edelstone. Et ses indicateurs de vente par employé étaient plusieurs fois supérieurs à la moyenne de l'industrie. (200 millions de dollars de ventes pour 100 employés). Cette méthodologie a commencé à appliquer les dirigeants de l'entreprise informatique (Intel, Dell, Google, etc.)

Et à la fin de l'examen - c'est une technique de Hogan. Il vous permet d'identifier les côtés sombres et destructeurs de l'individu, contribue à les neutraliser dans le personnel et à faire face à la "star" des employés essentiels et à créer un esprit d'équipe d'une cause commune.

Il y a des objections fréquentes, nous avons une autre mentalité et nous ne travaillerons pas. Ou nous avons une affaire aussi spécifique que nous avons même d'autres lois de la physique.

Notre expérience montre que ce n'est pas le cas. Voici quelques résultats:

• une des divisions régionales d'une grande entreprise à Telecom, pratiquant des collections hebdomadaires de 30 minutes - des ateliers selon la méthodologie du Chi, remplissait le plan de vente annuel pendant 9 mois.
• b2Buselug a réduit les créances pour 11 millions de comptes pour les mêmes employés.
• la société touristique a montré une croissance de 30% contre le contexte de 30% de l'automne du marché, en utilisant les techniques de Cole Hollsa
• Le département client VIP pour l'année a amené 10 millions de bénéfices bruts supplémentaires au plan de vente semblait irréel dans le contexte de l'automne du marché. (Ceci est de +900 000 pour chaque employé)

Maintenant, il y a suffisamment de techniques de gestion du personnel de divers auteur de diverses praticiens. Lorsqu'il est présenté pour laisser une grande et réussie, mais une expérience limitée, en tant que solution adaptée à tout le monde.

Malheureusement, dans le même temps, ils sont ignorés et sous-estimés à la fois des techniques scientifiquement basées sur les sciences scientifiques et des meilleures pratiques mondiales. Les entreprises n'ont plus besoin d'inventer leurs méthodes, vous pouvez tirer parti des pratiques mondiales bien développées. Étonnamment, ils

• ne nécessitent pas d'investissements financiers et temporaires supplémentaires importants
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La compétitivité de chaque entreprise, en règle générale, a des caractéristiques individuelles inhérentes à ses caractéristiques. Mais pour chaque industrie, à toutes les étapes de son développement, il existe un complexe de facteurs qui affectent considérablement le succès de la société dans cette industrie et à ce stade de son développement. Ces facteurs sont appelés facteurs de réussite clés (CFU). R. A. Tompon et A.J. Strickland Définissez la succursale de la CFU comme des éléments qui assurent le succès de la société, tout ce qui contribue à accroître les bénéfices.

La structure de la KFU peut varier avec le temps conformément aux changements de l'environnement extérieur, des progrès scientifiques et techniques de l'industrie, de la demande de la demande. Mais à chaque période, s'il n'y a pas de forte technologie ni de changements de marché pour toutes les entreprises de l'industrie, la structure de la KFU conserve sa stabilité.

Facteurs de réussite clés (CFU)- Ceci est commun à toutes les entreprises de cette industrie, la structure des facteurs qui assure la réussite du marché et constitue une ligne directrice stratégique pour le développement des entreprises de cette industrie.

Il est nécessaire de comprendre correctement l'essence de la CFU. L'orientation ferme ne suffit pas à ces facteurs, car il existe de nombreux autres facteurs qui affectent l'efficacité de la société. Mais le mépris d'eux ou des erreurs dans leur définition conduit inévitablement à la perte de la compétitivité de la société.

Pour développer une stratégie, il est nécessaire que chaque industrie étudie et identifie la structure de la CFU, évaluez les priorités de ces facteurs.

Facteurs de réussite clé typiques (CFU)inclure:

Niveau de gestion stratégique;

Qualité des produits, services;

Marque déposée;

Compétences clées;

Innovation et niveau scientifique et technique de la société;

Cabinet de politique et de politique de prix; - marché du marché;

Coûts de production;

Le niveau de développement des systèmes de vente.

Pour analyser la CFU, utilisez la méthodologie de calcul de l'indice de la CFU intégrale et de la comparer avec des indicateurs intégrés similaires des concurrents. Considérez l'essence de cette méthodologie sur l'exemple.

Situation commerciale 4.2 Analyse stratégique des entreprises KFU La société produit des systèmes optiques précis. Les études sectorielles sur le marché ont montré que dans l'industrie, les KFU les plus importants sont les suivants:

- taux de croissance des bénéfices;

- niveau de qualité du produit;

- réduction du coût;

- Commercialisation.

L'analyse a également montré que la composante marketing est la plus importante. Les données d'analyse ont montré que le groupe de leadership comprenait des sociétés capables d'assurer un niveau élevé de qualité, mais d'avoir une supériorité dans le marketing et l'utilisation de technologies d'économie de ressources. Sur la base de l'analyse statistique de la dynamique des ventes de diverses entreprises et évalue la réaction du comportement des consommateurs, les coefficients prioritaires de ces facteurs ont été identifiés. Ainsi, après un certain nombre de discussions, les gestionnaires ont formé un système de priorités pour les objectifs. Le tableau montre les priorités de ces facteurs et l'évaluation de la KFU de la société et de ses principaux concurrents.

Il est nécessaire d'évaluer la compétitivité de l'entreprise de la société sur la méthode de calcul du KFU intégral.

L'évaluation de la CFU intégrée est faite par la formule:

Ikf \u003d σσαj * kfij

où Ikf.- évaluation intégrale / - et entreprise, uN J.- le coefficient de priorité du facteur JI, Kfij.-Avota J-Ho CFU pour la société I-C.

Comme les calculs ont montré, la société A a le plus bas niveau de compétitivité. L'analyse stratégique montre qu'il a un niveau inférieur de qualité et de coûts élevés par rapport aux concurrents. La croissance des bénéfices qu'il est obtenue principalement en raison du marketing actif, qui est sa principale priorité.

Les prévisions stratégiques pour la société sont telles. S'il ne modifie pas de toute urgence les priorités et la stratégie, elle devra passer du marché, car lorsque l'activité marketing est renforcée avec des concurrents, elle perdra la clientèle et devenir un outsider avec une faible compétitivité.

L'analyse a également montré qu'un concurrent 1 réussit sur la base d'une stratégie à faible coût, et le concurrent 2 est basé sur une stratégie de différenciation et une croissance de la qualité.

Ainsi, une analyse stratégique d'une quantité relativement petite de données permettait aux gestionnaires d'obtenir des données stratégiques importantes pour prendre des décisions.

Quel est le secret du succès de certaines entreprises ou unités et échecs constants des autres? Il s'avère qu'il existe un modèle scientifique pour répondre à cette question - un outil de gestion appelé «facteurs de réussite clé (critique)». Ce modèle est largement utilisé par les sociétés et les entrepreneurs depuis 50 ans. Et ce n'est pas surprenant, car le destin du créateur de ce modèle est une preuve convaincante de l'efficacité de cet outil.

Il est peu probable que nous suivions les conseils d'une nutrition grasse ou d'une vue douloureuse épuisée du thérapeute. La même chose dans les affaires. Si la société est engagée dans la gestion de la gestion, il est obligé de démontrer un exemple de prospérité. Un exemple éclatant d'une telle entreprise est McKinsey &Co.Une des sociétés de conseil en gestion mondiales les plus prestigieuses. Une proportion importante de son succès et de sa prospérité est liée à Ron Danielqui a travaillé McKinsey &Co. Depuis plus de 30 ans, en particulier, 12 d'entre eux étaient le directeur exécutif de la société. En plus de travailler dans McKinsey &Co.Ron Daniel était le directeur et le président d'un autre couple de sociétés prospères, a tenu des postes clés dans la direction de l'Université de Harvard et de ses biens à travers le monde, soulevés sous son début de plusieurs responsables du niveau mondial.

Pourquoi dois-je vous dire dans ce détail à propos de Ron Daniele? Parce qu'il a créé en 1961 un outil de gestion Facteurs clés de succèsScientifie le mécanisme du succès des entreprises et des divisions. D'accord que Daniele est clairement impossible de dire qu'il est un "cordonnier sans démarrage"!

Alors, quel type d'outil incroyable a créé cet incroyable gestionnaire supérieur?

La définition scientifique des principaux facteurs de réussite est la lecture: la CFU est un nombre limité de domaines d'activité, obtenant des résultats positifs dans lesquels la lutte concurrentielle de la société est garantie dans la lutte de la société, une division ou une personne. C'est-à-dire que ce sont des zones ou des facteurs sur lesquels l'attention devraient être concentrées pour réussir.

«Les principaux facteurs de réussite sont les quelques domaines dans lesquels tout le monde devrait être sans omettre de ne pas garantir le succès du gestionnaire ou de la société. Par conséquent, ce sont ces domaines d'activités de gestion ou des travaux de la société qui devraient avoir une attention particulière et constante pour atteindre des résultats maximaux. La CFU n'est pas seulement des sphères, vitale pour la prospérité actuelle de la société, mais également pour son succès futur », considère-t-il le Baient et les crampes, les auteurs de l'article" étude des principaux facteurs de réussite ". Ils attirent également l'attention sur le fait qu'il existe une différence entre les facteurs de réussite de la Société, c'est-à-dire dans ce qui peut contribuer à la prospérité de la Société à l'avenir, et CFU, un nombre limité de facteurs nécessitant une attention constante des gestionnaires .

Depuis que nous avons commencé à parler de ce qui ne devrait pas être confondu, séparons les principaux facteurs de réussite (CSF) de . Les KPES sont des unités de mesure du succès et KFU est quelque chose qui contribue au succès. Par example:

• KPE - Le nombre de nouveaux clients de la société devrait être d'au moins 10 par semaine.
• KFU est la création d'un nouveau centre d'appels qui fournit des services aux clients à un niveau supérieur, en raison de laquelle les indicateurs du KPE seront atteints.

Caractéristiques et exemples de facteurs de réussite clés

1. Ceux qui sont engagés dans le développement de la stratégie de la société devraient bien comprendre le domaine des affaires ou de l'industrie dans lesquels l'entreprise travaille, car dans tous les domaines des affaires, chaque industrie a ses propres entreprises KFU.
2. Les CFU peuvent concerner l'un des deux domaines: ou pour gérer le processus de travail ou à la gestion du personnel. Vous ne devriez pas négliger les ou les autres zones.
3. Une composante importante dans la détermination de la KFU est la mission de la société. La CFU est une continuation logique de la mission et répond à la question suivante: «Comment atteindre un objectif défini dans la mission?».
4. De nos jours, un facteur très souvent clé est une technologie moderne, amélioration du processus de travail.
5. Les sociétés de production ont des facteurs clés le plus souvent le contrôle de la qualité, la productivité de la main-d'œuvre élevée ou les faibles coûts de production. L'équilibre optimal de ces trois facteurs peut également être KFU.
6. Les entreprises de distribution ont des facteurs clés ont le plus souvent un réseau de distribution puissant et / ou la représentation des marchandises au détail aux dépens de son merchandisme compétent.
7. Les facteurs liés au marketing incluent la force de la marque, la publicité et les garanties aux acheteurs.
8. Pour le secteur des services, les facteurs clés peuvent être des employés qualifiés, la rapidité de la fourniture de services, des conceptions.
9. CFU, tricoté avec un facteur humain, peut inclure: renforcer l'esprit de commandement, une méthode efficace pour apporter des changements, une culture de la formation dans une entreprise, un système efficace de communication verticale et horizontale.

Et comment utiliser tout dans la pratique?

Bill Birnbaum dans son livre "Pensée stratégique: quatre détails du puzzle" offre la méthodologie suivante pour déterminer et utiliser KFU dans votre entreprise ou votre division.

Étape 1. Pour déterminer la CFU, la société devrait organiser une "session stratégique", dans laquelle les gestionnaires de la société sélectionnés par des manuels dans le groupe de planification sont impliqués.

Étape 2. Au tout début de la session des participants, ils demandent à réfléchir et à écrire pour terminer la phrase suivante: «Pour que notre organisation réussisse, nous devons être particulièrement bien capables de ...». À ce stade, tout le monde pense de manière indépendante. Sur le tableau des flip, vous pouvez écrire une entreprise de mission.

Étape 3.. Le collège a à son tour exprimé leur réponse et affirme leur opinion. Les réponses sont écrites sur le tableau Flip.

Étape 4.. La partie principale du processus de détermination de la KFU est la libération de deux ou trois kfus. Selon Bill Birnbaum, les entreprises choisissent souvent 6-8 KFU, qui peuvent inclure "Comprendre les besoins des clients" ", embaucher des employés compétents." Les gestionnaires peuvent être compris, ils essaient de couvrir tous les domaines importants de la société. Mais l'essence de la CFU n'est pas dans ce cas, mais dans la capacité de concentrer les efforts sur la principale chose. Birnbaum écrit: "L'accent est mis sur le succès. Concentrez-vous sur le nombre limité des domaines les plus importants de votre activité - deux ou trois (non plus) CFU. Dans toutes les affaires, il y a deux ou trois domaines définissant le succès. Si votre entreprise est réalisée par des résultats élevés dans ces zones et reste la médiocrité dans tout le reste, elle atteint toujours le succès. Oui, vous lisez correctement, reste la médiocrité dans tout le reste. "

Étape 5. Ensuite, basé sur KFU est établi Analyse SWOTdans lequel les forces et les faiblesses, les menaces et les possibilités sont déterminées en tenant compte et sur la base de la CFU. Une analyse SWOT pose la base d'une planification stratégique plus détaillée. C'est-à-dire que KFU devient une boussole dans le processus de planification stratégique de la société, définit le vecteur de changement et des allocations de fonds.

Un exemple de développement de facteurs de réussite clés

• Devenez sur la rue Maine Show n ° 1, vendant des produits agricoles frais de haute qualité qui se sont rendus de la ferme au consommateur dans les 24 heures pour une assortiment de 75% avec satisfaction de la clientèle de 98%.

Sur la base de la mission, la direction de la société a compilé une liste de buts stratégiques. C'est ici:

• Conquête de 25% Part du marché local.
• Obtenez la fourniture de produits de fraîcheur quotidienne pour 75% de la gamme.
• Maintenir le niveau de satisfaction de la clientèle de 98%.
• Développez la gamme pour attirer de nouveaux clients.
• Avoir un chaudron suffisant pour accueillir tous les biens de la demande par les acheteurs.

Maintenant avant que la direction du magasin, il existe une tâche d'isolement de la CFU. Basé sur des objectifs stratégiques, une liste des candidats est établie. C'est ici:

Maintenant, le manuel doit choisir parmi cette liste de 2-3 kfus.

• Le facteur clé de réussite des «produits agricoles frais» est des relations avec les fournisseurs locaux. Sans leur débogage idéal, il n'y aura pas de produit frais, ni l'expansion de la gamme, ni des prix compétitifs.
• Le facteur suivant est l'attrait des acheteurs. Sans nouveaux acheteurs, le magasin ne sera pas en mesure de développer et d'accroître sa part de marché.
• Le troisième facteur est la conclusion de financement pour élargir les zones commerciales. Le magasin ne sera pas en mesure d'atteindre ses objectifs stratégiques sans expansion et pour cela, vous avez besoin d'argent.

Le CFU est un outil simple et efficace pour la planification stratégique grâce à l'effort et au financement de la mise au point sur la principale chose. Utilisez-le - et cela mènera votre entreprise au succès!

2.4. Gestion de processus

La gestion des processus opérationnels de l'entreprise comprend les étapes suivantes:

Identification des processus métier.

Définition des critères de sélection des processus métier prioritaires

Détermination des facteurs clés du succès de l'entreprise (CFU)

Comparaison des processus opérationnels et des principaux facteurs de réussite.

Évaluation de l'importance des processus métier.

Évaluation du degré de problèmes de processus métier.

Développement d'une matrice de classement des processus métier.

Évaluation de la possibilité d'apporter des changements dans le processus métier

9. Classement et sélection des processus métier prioritaires. 10. Développement de la matrice de responsabilité du processus métier. Après avoir identifié et identifier les processus opérationnels (pp 1.2)

estimé l'importance des processus métier.

Pour cela, une approche classique est utilisée, selon laquelle la première étape de détermination de l'importance est de déterminer des facteurs clés du succès de l'entreprise - CFU. Lors de l'élaboration d'une stratégie, une entreprise doit formuler sa mission, après quoi sa décomposition est faite pour des objectifs stratégiques. De tous les objectifs formulés, huit les plus importants, appelés facteurs de réussite critiques (Fig. 2.14).

Facteurs de réussite clés (CFU)

Figure. 2.14 - Facteurs de réussite clés Entreprise (CFU)

Facteurs clés de succès- Ce sont les tâches stratégiques, les opportunités concurrentielles, les résultats d'activités que chaque entreprise devrait fournir ou s'efforcer d'être compétitive et de réussir sur le marché. Ce sont les facteurs que la société devrait accorder une attention particulière à, car ce sont eux qui déterminent son succès ou son échec sur le marché, des opportunités concurrentielles affectant directement la rentabilité.

Les principaux facteurs de réussite doivent répondre aux critères suivants:

Sont les objectifs les plus importants de l'entreprise;

Sont le fait que l'entreprise devrait faire pour remplir leur mission;

en règle générale, commencez par les mots "Nous devons ..." ou "nous avons besoin de ...";

représenter une combinaison de facteurs tactiques et stratégiques.

Lors de l'élaboration de facteurs de réussite clés, il est nécessaire de respecter la règle de nécessité et de suffisance, selon lesquelles chaque facteur de réussite clé inclus dans la liste est nécessaire pour parvenir à une mission d'entreprise, et tous les facteurs devraient être suffisants pour y parvenir.

La deuxième étape consistant à déterminer l'importance des processus opérationnels est la comparaison avec les facteurs de réussite critiques. L'essence principale de la cartographie est réduite au fait que pour chaque processus d'entreprise, vous devez répondre à la question suivante: «Quels sont les principaux facteurs de réussite appuyer ce processus métier»?

L'importance du processus est déterminée par le degré de sa contribution à la réalisation des objectifs stratégiques de la société, donc:plus de facteurs de réussite clés soutiennent l'examenmon processus métier, plus son importance.

La mise en place de relations entre les processus métier et la CFU est réalisée en utilisant la méthode directe ou inverse ("Bottom-up" ou "haut") (Fig. 2.15).

Lequel des processus métier devrait être particulièrement bon pour obtenir un facteur de réussite clé spécifique?

Quels processus métier ont un impact fondamental sur un facteur de réussite clé particulier?

Quels processus métier ne concernent pas seulement un facteur de réussite clé spécifique, mais également important pour lui?

Pour résumer les résultats de l'évaluation de l'importance des processus métiers, la matrice de comparaison est utilisée, dont les colonnes correspondent au facteur de réussite clé formulée et aux lignes de processus métier dédiés (tableau 2.3).

Tableau 2.3.Matrice de la relation entre les processus opérationnels et les facteurs clés du succès de la laiterie

Si un processus métier prend en charge un facteur de réussite clé spécifique, dans la cellule matricielle située sur l'intersection de la colonne et des lignes correspondantes, mettez une croix. Pour calculer la valeur quantitative du degré d'importance du processus, le nombre de croix est utilisé dans la matrice de couture de la comparaison correspondant au processus métier considéré. Le nombre de croix correspondant à un processus opérationnel spécifique et, par conséquent, le degré d'importance de ce processus peut provenir d'environ 8.

Dans certains cas, dans la pratique, une autre méthode s'applique à évaluer l'importance des processus métier. Dans cette méthode, chacunla maison du facteur critique est attribuée avec succès le facteur de poids de 0 à 1, caractérisant son importance. En même temps chacun avecla réponse au processus métier et le facteur de réussite critique, selon sa force, sont également évalués sur une échelle de 0 à 1. dansun résultat, le degré d'importance de chaque processus d'entreprise calculeracomme la somme des forces de la conformité du processus métier à tous les faits essentielstorus de réussite prenant en compte leur poids.

À l'étape suivante est effectuée sélection des processus métier prioritaires.

Pour résoudre cette tâche, les critères de priorité suivants sont utilisés dans la pratique:

l'importance du processus métier;

degré de problème de processus d'entreprise;

la possibilité et le coût des variations du processus métier.

Premier critère - l'importance du processuscaractérisant le degré de sa contribution à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. Pour

optimisation de l'entreprise, tout d'abord, il est nécessaire de choisir les processus commerciaux les plus importants, car c'est leur amélioration qui permettra le plus grand résultat.

Deuxième critère - puissanceproblèmes!.Si le processus métier est important, il est en même temps que ses indicateurs sont à un niveau assez bon, la nécessité d'optimiser cela n'a pas de sens. La définition classique du problème est formulée comme un écart entre le souhaité et valide. En d'autres termes, le problème est la différence entre le but et l'état actuel et, en conséquence, la problématique du processus métier est caractérisée par la différence entre les indicateurs requis et actuels de son efficacité.

La pratique montre que l'avantage des principaux indicateurs de compétitivité de 5 à 20% permettra à l'entreprise de contourner de manière significative ses concurrents jusqu'à la saisie complète du marché. Basé sur eux, degréproblèmes!processus d'affairesne pas évaluer pas comme juste un écart entre la volonté et la validité, mais comme la différence entre les indicateurs clés qui déterminent la compétitivité de l'entreprise et de son principalconcurrents sur le marché.

Les critères de l'importance et du degré de problème du processus métier caractérisent le résultat obtenu à la sortie après optimisation. En d'autres termes, ils caractérisent la partie des revenus des activités visant à améliorer le processus métier. Outre la partie des revenus, lors du choix des processus métier prioritaires, il est nécessaire d'examiner la partie coûteuse des activités d'amélioration. À ces fins, le troisième critère est la possibilité et le coût des variations du processus métier.

Pour estimation du degré de problèmes de problèmestous les processus métier sont considérés du point de vue de l'état souhaité et de leur état actuel, ainsi que de la situation concurrentielle de l'industrie et chaque processus métier est estimé à une échelle de 1 à 5. la valeur de 1 est attribuée au plus "Bon" processus commerciaux de la combustion à l'étude, qui manquent des problèmes et que l'état actuel correspond à la personne souhaitée. La valeur de 5 est attribuée aux processus métier les plus «mauvais» dans lesquels il existe de nombreux problèmes et l'écart entre l'état souhaité et le courant.

les processus métier GYDNY sont les plus importants parmi la totalité considérée. Les valeurs 2, 3 et 4 sont attribuées à des processus métier qui occupent la position intermédiaire correspondante en fonction du degré de problème entre le "bon" et "mauvais".

Pour évaluer le degré de problématique des processus opérationnels, il est recommandé d'utiliser les critères suivants (tableau 2.4).

répartition du processus métier. Les résultats obtenus sont réduits et soumis sous la forme du tableau suivant (tableau 2.5).

Après avoir évalué l'importance et le degré de problèmes de processus métier, une matrice de classement est construite sur l'axe vertical de laquelle l'importance du processus métier est reportée et du rapport du rapport de la différence dans l'axe horizontal. Chaque processus métier en fonction de son importance et le degré de problème est placé dans la cellule appropriée de la matrice (Fig. 2.16).

Cette matrice a trois zones. Les processus commerciaux qui ont frappé la première zone (près du coin inférieur gauche de la matrice) sont les moins importants et le moins «bons». Ces processus font référence à la catégorie de faible priorité et à l'heure actuelle, il ne devrait y avoir aucune analyse et optimisation. Les processus commerciaux qui sont venus à la deuxième zone plus proche du coin supérieur droit de la matrice sont les plus importants et les plus problématiques. Ils sont liés à la catégorie de haute priorité et leur amélioration devrait être effectuée en premier. En conséquence, les processus opérationnels de la troisième zone incluent la catégorie de la priorité moyenne et pour les améliorer doivent commencer après optimisation des processus opérationnels du groupe prioritaire.

Après avoir évalué l'importance et le degré des processus métier problématiques ™, pour une optimisation ultérieure, il est nécessaire de choisir d'abord les processus qui frappent l'angle droit le plus élevé de la matrice de classement.

La prochaine étape est effectuée Évaluation de la possibilité d'apporter des modifications dans le processus métier.Pour ce faire, il est nécessaire d'évaluer les processus métier dans le troisième critère - critères pour la possibilité de mener des modifications,ce qui prendra la conclusion dans le processus d'entreprise pour apporter des modifications. Un processus d'entreprise peut être simultanément important, problématique, mais le changement d'information peut être inapproprié compte tenu de leurs coûts élevés, ou parce qu'il peut conduire à d'autres conséquences négatives pour l'entreprise.

Exemple: une entreprise engagée dans la production d'électricité, se fixe la question suivante: "Avons-nous besoin de décrire et d'optimiser nos processus de production pour le développement de l'électricitétroenergie, compte tenu de leur importance et de leur degréproblèmes !? ".Il est impossible d'optimiser ces processus internes des processus opérationnels, du fait que leur technologie était "concrétée" lors de la création. Dans ce cas, des processus de production sont donnésles entreprises ne sont pas des priorités en termes detroisième critère- la possibilité de faire des changements.

Pour évaluer l'ampleur de la possibilité de mener des changements, il est recommandé de formuler les principaux obstacles pouvant se réunir sur la manière de mener des changements. Ces barrières sont acceptées barrières qui interférent avec les changementset diviser en groupes:

Groupe de barrières "Finance"; Groupe de barrières "personnel"; Groupe de barrières "législation".

Au groupe des barrières "Finance" renvoyé Barrières qui constituent des coûts financiers inutiles pour les modifications apportées aux processus métier. Ces coûts sont les coûts que la Société encouragera dans la période en cours, ainsi que des investissements possibles dans les nouvelles technologies et fonds.

Au groupe des barrières "du personnel" Les barrières sont traitées lorsque les forces de résistance résultent de changements généralement observés par les employés. Des ressources financières seront également tenues de surmonter ces forces. En général, lorsqu'ils sont éliminés, des effets négatifs irréversibles peuvent survenir pour l'entreprise - soin des précieux employés, une diminution du climat moral et psychologique et, par conséquent, une diminution de la productivité du travail, etc.

Au groupe des barrières "législation" inclure des obstacles qui interfèrent avec les changements résultant de la législation. L'examen de ces obstacles est pertinent si, lors de l'optimisation des processus opérationnels, il est prévu de redistribuer la responsabilité entre les employés de l'organisation ou de modifier les principes et les régimes de motivation, ou une réduction du personnel.

Pour des entreprises spécifiques dans des conditions spécifiques peuvent êtreautres groupes spécifiques de barrières préférant les changements. Ces groupes doivent également être identifiés, liste OSnouvelles barrières incluses dans leur composition.

Après avoir déterminé les principales barrières pour chaque processus commercial dédié, il est nécessaire de classer la valeur de chaque barrière sur une échelle de 1 à 5. Après cela, pour chaque processus métier, il est nécessaire de calculer la quantité totale de forces de toutes les barrières. Cela peut interférer avec les changements de celui-ci (voir tableau 2.5). La valeur totale de toutes les barrières peut atteindre la magnitude de plusieurs douzaines. Il est donc nécessaire de mener à bien la normalisation, ce qui entraîne la plage de 1 à 5 pour tous les processus métier. La valeur résultante est appelée le degré d'opportunité de mener des changements dans le processus métier.

Classement et sélection des processus métier prioritaires.

Après avoir calculé l'étendue de la possibilité d'effectuer des changements dans les processus opérationnels, cette ampleur doit être introduite dans la matrice de classement en tant que troisième dimension, ce qui donne un cube tridimensionnel, à partir desquels vous devez choisir des processus métiers les plus importants. , le plus problématique et avoir un degré de changement élevé.

Étant donné que dans la pratique, la construction et l'application d'une matrice de classement, qui représente un cube tridimensionnel, est une tâche assez compliquée, car tout le monde peut être également bien bien axé sur l'espace en trois dimensions. Par conséquent, la tâche du classement et du choix des processus métier prioritaires basés sur trois critères est résolu en utilisant un tableau de classement (tableau 2.6). Le chiffre final caractérisant la priorité du processus métier est calculé comme la somme de trois degrés d'importance, de problème ™ et de la possibilité d'apporter des modifications.

Pour que la mise en œuvre du processus métier soit organisée de manière optimale, il est nécessaire:

1. Définissez clairement la spécification sur les résultats du processus métier. La priorité pour établir les exigences relatives aux résultats du processus métier a un consommateur des résultats du processus métier. "Le client a toujours raison." Dans ce cas, le consommateur peut être à la fois externe et intérieur, c'est-à-dire que la production d'un processus opérationnel peut être l'entrée d'une autre dans une entreprise.

Tableau 2.b.

Régner1. Parce que toutes les exigences du consommateur (y compris internes) ont été identifiées et menées relèvent de la responsabilité du propriétaire du processus métier et seulement il en est un. Ou son visage remplaçant.

Règle 2.Pour le résultat du processus métier (résultat) et de sa livraison en temps voulu au consommateur (y compris interne) est responsable du propriétaire du processus métier et seulement il est un (ou son visage remplaçant).

Règle 3.Pour l'efficacité du processus métier, le propriétaire du processus métier est responsable et seul il est seul.

Pour améliorer la gestion du processus métier, il est conseillé de la diviser sur un réseau de processus métier. Le nombre de processus métier inclus dans le réseau devrait également obéir à la loi 7 ± 2. Pour l'exécution de chaque processus métier, les responsables des employés de l'unité doivent également être nommés. Un exemple d'une telle partition est donné par NARIS. 2.17.

Ce processus métier est effectué par 5 employés dirigés par le propriétaire.

Un exemple de distribution et de consolidation de la responsabilité sous forme de matrice est illustré à la Fig. 2.18.

Règle 4.Pour chaque travail, un seul responsable peut être attribué (c'est-à-dire dans chaque ligne de la matrice, il ne peut y avoir qu'une seule lettre. À PROPOS DE),et les participants (y) et les destinataires d'informations sur le processus métier (ET)il peut être plusieurs, ou ne pas être tout à fait, mais, en règle générale, le maître du processus devrait participer ou recevoir des informations sur tous les processus métier. La responsabilité inscrite dans la matrice doit être entrée dans la description de poste de cet employé.

De la matrice présentée à la figure 2.18 à l'instruction officielle du "chef spécialisé" devrait être reportée à la responsabilité des processus métier BP 2, BP 6et participation au travail sur les processus métier BP 5, BP 7et personnel de formation.