Днес отношението към работника се променя. Класиците на политическата икономия, разбира се, не можеха да предвидят всички промени, но бяха прави за факта, че работниците са тези, които създават принадената стойност. Все още никой не е опровергал тази теза, въпреки че не всички действат въз основа на нея. Все повече работодатели обаче започват да осъзнават, че хората са също толкова важен ресурс, колкото оборудването, новите технологии или качествените евтини суровини.
Никой не спори, че е необходимо да се повиши ефективността на бизнеса. Въпрос - на каква цена? Съкращаването с цел повишаване на производителността на труда или намаляване на разходите за персонал в нашите условия не е напълно оправдано.

Трябва да се разбере, че за да се сравнят нашите компании с чуждестранни, е необходимо да се приведат сравняваните параметри в сравнима форма, редица показатели не могат да се сравняват „пряко“. Например, броят на произведените продукти на един работник зависи от това как се формира числеността на предприятието. В Япония се произвеждат 2000 тона валцуван метал на работник, докато ние имаме само 247 т. Но персоналът на японското металургично предприятие не включва неосновни специалисти - машинисти на дизелови локомотиви, ремонтници (да не говорим за градинари или ръководители на пеене). кръгове).

За да се сравни правилно производителността на труда или производителността, структурата на броя на нашите предприятия трябва да бъде приведена до „световния стандарт“, на първо място, трябва да се премахнат неосновните подразделения. Разбира се, у нас изваждането на социални обекти от структурата на предприятията се възприема болезнено. Това е особено трудно за големите градообразуващи предприятия, които носят огромна социална тежест от десетилетия, като до голяма степен заместват държавата в осигуряването на основни социални гаранции за работниците (включително разходи за медицина, образование, социална защита и др.) и поддържане на живота на градовете.

В металургичните предприятия разходите за персонал не са решаващи: възнаграждението с начисления е малко повече от 10% от всички разходи, а като се вземат предвид статистическите данни за разходите за труд (формуляр № 1-RS) - 15–18% от производствените разходи , тоест един и половина до два пъти повече от размера на фонда за работна заплата. Тези разходи обаче са доста значителни, особено предвид изискването за приоритизиране на тези плащания.

Въпреки това, когато се сравнява делът на заплатите в производствените разходи на местни и западни компании, трябва да се сравни и общата структура на производствените разходи. У нас например за производството на 1 тон чугун се използват 480–500 кг кокс, а в Германия за сравнение – 230–250 кг. Същата е картината и за останалите компоненти на разходите, включително енергоемкостта. Не можем да увеличим съотношението на заплатите не защото профсъюзите са слаби или собствениците не искат да споделят печалбата с работническата класа, а в по-голямата си част поради обективни икономически причини.

Освен това през последните няколко години ситуацията на пазара на труда се промени значително: трудовата имиграция нараства, раждаемостта намалява, броят на хората в трудоспособна възраст намалява - пенсионерите напускат и често просто няма един, който да ги замени. В същото време техническото преоборудване се разгръща навсякъде, на предприятията се доставя ново, много по-сложно оборудване, тоест изискванията към служителите непрекъснато нарастват. С развитието на икономиката се увеличава и ролята на такъв фактор като конкуренцията на работодателите на пазара на труда и в обозримо бъдеще конкуренцията за персонал ще се засили.

Съвременният енциклопедичен речник дефинира понятието оптимизациякато „...процесът на намиране на най-добрите (от много възможни) варианти за решаване на проблем при дадени изисквания и ограничения“, респ. оптимизиране на управлението на процеситее определянето на начина за постигане на целта при осигуряване на най-добрите стойности на показателите, характеризиращи този процес.

Срок оптимизация на броя на служителитезапочва да се използва широко в лексикона на мениджърите през 90-те години на миналия век, когато се наблюдава намаляване на производствените обеми и влошаване финансово положениемного големи и средни промишлени предприятия (металургия, машиностроене, строителство, транспорт и др.). По това време много предприятия у нас бяха на ръба на пълно спиране, така че те не само спряха да наемат нови работници, но и извършиха съкращения; основните изисквания бяха минимизиране на населениетоперсонал и намаляване на разходитекъм неговото съдържание.

В ситуация на продължителна криза такива изисквания бяха до голяма степен разумен, тъй като излишният брой персонал води до необосновани финансови разходи. Освен това служителите, които не са напълно натоварени с работа, създават редица проблеми. Първо, всеки празен човек влияе негативно на производителността на тези, които са заети с работа - трудовата дисциплина и трудовият морал падат: защо да се опитват, ако плащат „просто така“. Второ, всеки „допълнителен“ служител започва да търси някакъв вид дейност за себе си (или неговият мениджър се опитва да измисли някаква „полезна“ професия за него). Тоест разтоварените служители създават ненужниработа за другите. Наред с други неща, в опасните производствени зони има проблеми с осигуряването на безопасни условия за „престой на работното място“ за „висящи“ служители и безпроблемна работа на предприятието като цяло.

Днес, в условията на влошена демографска ситуация, нарастващ недостиг на висококвалифицирани специалисти и сериозни промени в трудовата мотивация на новото поколение, за намаляване на проблема оптимизацияномер до минимизиране, намаляванедържави е грешно. Намаляването на броя поради съкращения (дори поради премахването на работни места, които не са осигурени с необходимото количество работа или не допринасят за повишаване на ефективността на производството) неизбежно води до много различни разходи, до съдебни дела. Този подход се счита за „твърд“ метод за оптимизиране на броя на служителите, той има редица отрицателни последици:

1. заплахата от уволнение има огромно въздействие върху хората и влошава морално-психологическия климат в екипа;
2. психологически е много трудно да уволните „вашите“ служители, дори оправданите съкращения влошават имиджа на мениджъра в очите на останалите служители;
3. предприятие, което „изхвърля“ служители, влошава външния си имидж на работодателя на пазара на труда, партньорите започват да се отнасят към него с повишено внимание.

Имайки това предвид, през последните години, вместо концепцията съкращения на работни места(персонал) е широко използвано понятие оптимизиране на броя на служителите. Предпочитание обаче все повече се дава на "мек"методи като:

• стимулиране на ранното пенсиониране на служителите (често едновременно с намаляване на наемането на нови служители);
• стимулиране освобождаването на лица, навършили пенсионна възраст, чрез въвеждане на специални облаги за тях;
• прехвърляне на служители в други бизнес единици (в спомагателни звена, ремонтни предприятия и др.);
• стимулиране на уволнението на определени категории служители по тяхно желание (с изплащане на значителни бонуси за тях) и др.

Повишаването на уменията на работниците и преразпределянето им в предприятието също понякога се разглежда като опция. оптимизациячисла. Но тъй като е доста трудно да се изчисли ефективността на разходите за обучение, не винаги е оправдано да се говори за оптимизация в пълния смисъл на думата.

Особено внимание трябва да се обърне на противопоставянето (често скрито) на процеса на оптимизиране на числеността от страна на ръководителите на структурни подразделения, предимно линейни ръководители (бригадири, ръководители на секции, бюра, сектори и др.). Това се дължи на редица причини:

1. Лидерът може да се стреми да натрупа "резервни" ресурси в случай на непредвидени задачи или трудности.
2. Натрупването на "излишен персонал" може да е резултат от профес некомпетентностлидер. В този случай той или се опитва да компенсира некомпетентността си, като наема допълнителен брой специалисти, или (без да си представя реалното състояние на нещата) следва примера на собствените си подчинени, които се стремят да прехвърлят част от отговорностите си на новодошлите.
3. Лидерът смята, че неговият статус и влияние се определят от броя на служителите, които са му подчинени.

Служителите от службите за управление на персонала от своя страна също са натоварени оптимизация(процесът на намиране на най-доброто от много възможни решения) броят на служителите и разходите за персонал често се свеждат до него минимизиране.

Анализирахме наличните методи за изчисляване на числеността и практиката на тяхното прилагане, за да оптимизираме структурата на числеността. За големите предприятия днес широко се използват: методът на пряка зависимост от производствената програма, методът на коефициентна зависимост от производствената програма, методът номер на "процес".и др.. Няма единен универсален подход, който позволява точно да се анализира структурата на персонала на предприятието и да се избере най-рентабилният вариант за неговата оптимизация. Въпреки това е възможно да се отделят типични етапи на дейност за изчисляване на броя на персонала:

• избор на базисен период за анализ и сравнение на данните;
• разделяне на работниците от основните производствени звена (технологичния персонал) на групи в зависимост от производствената програма;
• групиране на работещи спомагателни звена (ремонт и поддръжка на оборудване, транспортна поддръжка и др.) в зависимост от производствената програма на технологичния персонал;
• определяне на групи от ръководители, специалисти и служители в зависимост от промените в производствената програма;
• експертно определяне на степента на зависимост на всяка от групите от производствената програма;
• изчисляване на броя на персонала по групи, като се вземат предвид промените в производствената програма и задачите, определени от финансовото и икономическото състояние на предприятието.

Бих искал да обобщя опита от решаването на проблема с оптимизирането на броя на персонала в големите металургични заводи в Украйна и Русия, както и в предприятия от други отрасли. При решаването на този проблем могат да се разграничат следните основни стъпки:

1. Диагностика на текущото състояние на предприятието.За да анализирате ситуацията, трябва да определите:

• степента на използване на производствените мощности;
• степен на износване на оборудването;
• степента на автоматизация и механизация на работата (основна, спомагателна, управленска);
• ефективността на организацията на работа (включително ремонт);
• ефективно използване на работното време по отдели и по отделни професии;
• ефективността на съществуващата организационна структура на управление.

Освен това трябва да се оцени финансовото състояние на предприятието и съществуващата структура на персонала.

2. Проучване на местни и регионални пазари на труда.Необходимо е да се вземе предвид тяхното състояние не само при планиране на освобождаването на персонала, но и при реорганизиране на приетата система на възнаграждение. Това е особено важно за големите градообразуващи предприятия.

3. Оценка на перспективите за развитие на предприятието.Дългосрочните планове трябва да бъдат анализирани подробно:

• въвеждане в експлоатация на ново и модернизиране на съществуващо оборудване;
• промяна в използването на капацитета;
• да се промени нивото на автоматизация и механизация на производството;
• подобряване на организацията на производствената дейност;
• подобряване на организационната структура на управление (включително проучване на възможностите за цехова и извънцехова структура и др.).

Също така е необходимо да се оцени финансовите резерви и кадровия потенциал на предприятието.

4. Оценка на степента на необходимата оптимизация на персоналаи възможности за преразпределение на труда вътре в предприятието.

5. Провеждане на мерки за оптимизиране на числеността и намаляване на разходите за персонал.За това трябва:

• разпределете „ядро на персонала“ и групи от професии, които са по-малко критични за предприятието (за да се разработят различни политики по отношение на тези групи персонал, включително по въпросите на заетостта);
• преразглеждане на остарели норми и стандарти, замяна на установените в практиката норми с научно обосновани;
• разширяване на обхвата на комбиниране на професии, сфери на обслужване;
• увеличаване на гъвкавостта при използването на труда (чрез въвеждане на форми на непълно работно време, организиране на работата, като се вземат предвид сезонните фактори и промените в търсенето на продукти, подобряване на организацията на многосменната работа);
• осигуряват по-нататъшно подобрение организация на производството(елиминиране на повтарящи се технологични операции, оптимизиране на разполагането на работни места, подобряване на условията на труд и др.), организация на труда(разработване на системи за колективно договаряне) и организация на работната заплата(насърчаване на висшите мениджъри да намалят разходите, да разработят правила за възнаграждението на служителите, като вземат предвид сезонните фактори, промените в търсенето на продукти, реконструкция на дълготрайни активи и др.);
• правят промени и допълнения към колективния договор, насочени към създаване и развитие на социални стимули за намаляване на броя на персонала (организиране на допълнителни плащания за ранно пенсиониране, развитие на система за допълнителна пенсия и медицинска подкрепа, развитие на корпоративната култура - церемониално сбогуване с пенсионирането , подкрепа за ветерански организации и др.).

6. Оценка на икономическата и социалната ефективност на разработените и реализирани мерки за оптимизиране числеността на персонала. При реализирането на такъв социално значим проект е важно да се организира работата по информационната му поддръжка. Профсъюзите в индустрията трябва да бъдат включени в сътрудничеството и ползите от предложените решения трябва да бъдат широко разгласени в корпоративните и външни медии. Много е важно да се предотврати появата на различни слухове и страхове сред служителите.

Позицията на нашата компания на пазара, интензивността на използване на съществуващите производствени мощности, продължаващата сериозна работа по реконструкция и модернизация на оборудването и подобряване на технологията в условията на съществуващо производство изискват специално отношение към служителите. Директното е неприемливо за нас намаляванеброй на персонала: ние не си поставяме задачата просто да намалим броя на служителите или разходите за персонал, а търсим начини да оптимизация.

Ние внимателно следим ситуацията на пазара на труда в Запорожие: има пазарна цена за труда, така че нашите предложения за заплати трябва да бъдат конкурентни. Освен това днес в металургията като цяло има сериозни проблеми с персонала, основният от които е кой ще работи в предприятията? В променящите се пазарни условия работодателят може да осигури високоефективна работа на своята компания само чрез привличане и задържане на висококвалифицирана и мобилна работна сила. Но в последно времесе наблюдават негативни тенденции на пазара на труда:

• Недостатъчно ниво на подготовка на специалисти във висши и средни специализирани учебни заведения (особено във връзка с новите технологии и оборудване). Образователната система не подготвя работници за много специалности; висшисти, които често идват в предприятията като цяло не могаработа - нито на нова, нито на стара техника. Но най-лошото е, че те не искамработа!
• Висока степен на неудовлетвореност сред младите хора от трудните условия на труд и работното време (което често не се компенсира от по-високи доходи и възможност за осигуряване на пенсия и социални помощи). Младите хора не искат да идват при нас, особено да не работят на смени, в цехове с тежки условия на труд. Днешните млади хора имат други приоритети и ценности: днес обяснителните бележки не са необичайни, където отсъствието се обяснява просто: „Бях в нощен клуб“. Защо хората работеха в цехове с вредни условия на труд? Много от тях бяха задържани от обезщетения, включително ранно пенсиониране (според първия списък). Но сега дори възрастният човек реагира зле на думата „пенсия“, а особено за младите хора пенсията „не е аргумент“, те искат да се забавляват тук и сега!
• Проблеми със заместването на пенсионираните специалисти. За осигуряване на висококачествени продукти и развитие, заводът се нуждае от висококвалифициран персонал. Важно е служителят не само да бъде обучен (да има квалификация от шеста категория), но и да натрупа опит в съответната категория в продължение на 10-15 години. Тоест имаме нужда от работници, които са получили шеста категория през 1992-1997 г. Но през 1992 г. не приемахме никого в завода. (Специалисти в минната и металургичната индустрия на Русия изчислиха, че ако в края на 90-те години делът на висококвалифицираните работници е бил 30%, днес той не надвишава 3%!)
• Ниско ниво на лоялност на служителите към компанията и тяхната работа (търсене на допълнителен доход, вкл работно време, небрежност, отказ от изпълнение на допълнителни задължения, извънреден труд и през почивните дни и др.).

При тези условия ръководството на завода Запорожстал, съгласувано с Надзорния съвет на акционерното дружество, провежда балансирана кадрова политика, насочена към поддържане на оптимален брой служители, осигуряване на производството на работна сила в съответствие с изискванията на технологичните процеси. Тази политика е разработена, като се вземат предвид както текущата нужда от персонал, така и стратегическото развитие на предприятието, тя предвижда постигане на баланс между желанието за оптимизиране на числеността и повишаване на производителността на труда.

За да оптимизираме числеността на персонала в АО "Запорожстал", идентифицирахме следните основни области на дейност:

• минимизиране на броя на персонала - предимно в области и отрасли с недостатъчно използване на производствените мощности и работещи на загуба (с ниска рентабилност, за продуктите от които няма търсене);
• осигуряване на стартиращи, нововъведени в експлоатация и разширени съоръжения с персонал с необходимата квалификация (в същото време не се допуска намаляване на производителността на труда в цялото предприятие);
• подобряване на качеството на персонала чрез усъвършенстване на методите за подбор, разположение и развитие на хората;
• подобряване на системата за мотивация на персонала, която осигурява оптимално съотношение на разходите за труд и предоставянето на социален пакет (като се вземе предвид степента на изпълнение на задачите, пред които са изправени служителите, законовите изисквания и ситуацията на пазара на труда).

Като част от тези дейности, за изготвяне на мерки за минимизиране на броя на персонала в завода Запорожстал, комисия (работна група), ръководена от заместник-председателя на борда - технически директор. В комисията са включени специалисти от всички дирекции и служби на завода. Подобни работни групи са създадени в цехове, отдели и лаборатории, ръководени от ръководителите на структурни подразделения на завода. Всяка от тези групи предоставя на общата комисия анализ на броя на подразделенията и разработени варианти за оптимизация.

Дирекцията за маркетинг и външноикономическа дейност (FEA), заедно с отдела за планиране и икономика, предоставя на общата комисия данни за очакваните производствени обеми на всички видове продукти, произведени от завода за следващия период (година): по асортимент , номенклатура и др.

Дирекция "Производство" отчита данни за броя на основните технологични единици, необходими за осигуряване изпълнението на планираните обеми на продукцията. Въз основа на тези данни се изчислява нормативът за броя на работниците и технолозите (както основни, така и спомагателни цехове). Съответно се определят обемите и графикът на необходимите ремонтни работи, което дава възможност да се изчисли броят на персонала за ремонт и поддръжка.

Техническата дирекция изготвя информация за промени в обема и условията на ремонтни дейности, технологични и текущи ремонти, промени в енергийния комплекс. Освен това тази дирекция, съвместно с отдела за стратегическо развитие, представя бизнес планове за стартиращи, нововъведени в експлоатация и разширени мощности. Реалността на изпълнението на тези проекти се потвърждава от дирекциите по снабдяване, маркетинг и външноикономическа дейност.

Дирекция „Финансово-икономически въпроси“ изготвя информация за очакваните финансово-икономически резултати на предприятието като цяло, предложения за оптимизиране на разходите, икономически обосновки и предложения за експлоатация на нерентабилни (нерентабилни) обекти, неосновни дейности.

Дирекция "Общи въпроси" представя перспективите за развитие на непромишлените обекти и социалната сфера.

Въз основа на цялата тази информация, както и отчитайки предложенията за преструктуриране и реорганизация на завода, за аутсорсинг, за промяна на режима на работа и др., дирекция „Човешки ресурси и социални дейности“ изготвя задачи на работните групи на структурните подразделения за оптимизиране на числеността на персонала. Освен това той определя лимитите за бюджетиране на разходите за персонал на структурните звена. Предложенията на работните групи на структурните подразделения относно изпълнението на установените ограничения се разглеждат от общата комисия.

В резултат на извършената работа броят на работниците в завода през 1-во тримесечие на 2007 г. в сравнение със съответния период на 2005 г. е намалял със 108 души, докато в съпоставими периоди обемът на производството на стомана и готови валцувани продукти се е увеличил. Освен това през 1-во тримесечие на 2007 г. (в сравнение със същия период на 2005 г.) броят на служителите на завода при пускане в експлоатация, нововъведени в експлоатация и разширени мощности, както и за самостоятелно изпълнение на определени функции и др. , увеличени с 352 щатни бройки.Трябва да се отбележи, че в нашето предприятие в много случаи организацията на труда предвижда изпълнението на функциите на временно отсъстващи служители (поради болест, във връзка с ваканция и др.) от служители на отдели, а не чрез специален заместващ персонал. Следователно реалната численост на резервния резерв е по-ниска от изчислената с почти 2 хиляди души.

В резултат на това средното ниво на заплатите в завода през април 2007 г. възлиза на 2582 UAH на месец. (68% от служителите получават заплати над 2000 UAH на месец), което е с 26,3% повече от април 2006 г. и с 46% повече от април 2005 г. В нашето предприятие според колективния трудов договор тарифата от първа категория съответства на жизнения минимум.

Много предприятия днес се характеризират с рязка поляризация на работниците по отношение на заплатите. Често, поради наличието на тясна група хора, които получават повече от 10-15 хиляди гривни на месец, се демонстрират добри показатели за средната заплата за предприятието като цяло. Но ние сме против рязката диференциация на заплатите, въпреки че, разбира се, заплатите трябва да бъдат справедливи. Заплатата трябва да мотивира служителя, а уравнилката по-скоро демотивира. При неразумно разпределение на отделни групи служители (а всеки мениджър съвсем основателно смята, че неговите хора са най-важни), има изкривявания в политиката на заплатите, напрежение, ненужни конфликти. Но металургичното предприятие е доста хомогенно по отношение на състава на служителите, така че степента на диференциация в нивата на заплатите трябва да бъде оправдана. В Япония например съотношението на заплатата на чистач към директор на предприятие е едно към десет.

Днес по натовареност на оборудването сме достигнали показателите от 1990 г. Нивото на възнаграждението и социалния пакет, които предлагаме на работници от различни категории, е доста привлекателно за нашия град. Именно тези фактори определят нивото на заплащане на нашите служители - ние сме си заслужили заплатите, а от друга страна, това е колко струва днес трудът на стоманодобивника на вътрешния пазар на труда.

В заключение бих искал да отбележа, че оптимизацията на персонала е изключително травматична интервенция за една организация. Следователно волюнтаристичният подход на някои мениджъри: „Да опитаме: ще наемем - ако има нещо, ще го намалим ...“, или: „Да го намалим - да видим дали ще се справят и ако има нещо - ние Ще наема ..." - едва ли може да се счита за оправдано. Всяко конкретно управленско решение, свързано с промяна в числеността на персонала, трябва да бъде изключително отговорно; в известен смисъл е необратимо за организацията. Всъщност и работодателите, и служителите са най-заинтересовани да запазят спокойствие и социален мирв предприятие, което създава условия за устойчиво развитие на бизнеса.

• Корпоративна култура

1 -1

Има широко разпространено погрешно схващане, че всичко в живота се свежда до времето. Използваме фрази като тази всеки ден:

„Ако имах повече време“
"Имам нужда от още няколко минути"
"Няколко часа работа - това е всичко"

Вярваме, че всичко може да се постигне, ако имахме малко повече време. Погрешно смятаме, че всичко е в количеството, но работният ни ден вече е твърде дълъг. Как да сте в крак с всичко и в същото време да не „изгорите на работа“ - прочетете в днешната ни статия.

Вериги на свободата

От детството ни са ни учили колко е важно ежедневието, базирано на времето. Учебният ден е дълъг 8 часа и структурата на урока се основава на времето, а не на това колко трябва да се научи. Научени сме, че е по-важно да срещнем точното време, отколкото да завършим работата.

Сега обаче все повече се отдалечаваме от тази общоприета практика. Все повече хора работят дистанционно, частично, на договор или на ротационен принцип. Осемчасовият работен ден избледнява, но това ли е загубата на време, на която се надявахме?

Свобода да изпълниш своите професионални задължениякъдето и когато ни дава възможност да работим по всеки удобен график. Това означава, че можем да спазваме кратки срокове или да отделяме много време за задачи - основното е работата да бъде свършена. Проучванията обаче показват, че тези, които имат график, който им позволява да работят по-малко, в крайна сметка работят значително по-дълго.

Проучване на работното време и производителността на Международната организация на труда показа, че средностатистическият работник с гъвкав график работи 54 часа седмично, а този, който се подчинява на твърд график, само 37. Тези 17 допълнителни часа са следствие от "свободата" да определят собствения си график, но още по-лошо е, че тези часове не влияят на качеството и производителността на работата.

Когато Организацията за икономическо сътрудничество и развитие проучи влиянието на часовете работа върху производителността в 18 европейски страни за период от 60 години, беше установено, че производителността на час винаги намалява с по-дълго работно време. Освен това беше забелязано, че резултатът се влошава пропорционално на увеличаването на работното време.

След определен момент нещата само се влошават, защото на следващия ден ще бъдат прекарани часове в опити да се намерят и коригират грешките, направени предишния ден.

Защо е така?

Всички познаваме ситуацията, когато, чувствайки се много уморени и психически изтощени, продължаваме да вършим работата – само за да преработим по-голямата част от нея с бистър ум. Може би това е гордост или чувство за отговорност, въпреки че законът на Паркинсон изглежда по-правилен: "Работата отнема точно толкова време, колкото е определено за нея."

Този „закон“ беше изразен от Сирил Норткот Паркинсън като част от хумористично есе в The Economist. Паркинсън дава следния пример:

„Една по-възрастна дама с много свободно време може да прекара цял ден в писане и изпращане на пощенска картичка на племенницата си в Богнор Реджис. Един час ще бъде прекаран в търсене на пощенска картичка, друг час в търсене на очила, половин час в опити да запомните адреса, час и четвърт в писане и двадесет минути в решаване дали да вземете чадър, за да стигнете до пощенската кутия на следващата улица . Цялата работа, която би отнела на един зает човек не повече от три минути, може да накара друг да умре след цял ден на съмнения, безпокойство и упорит труд.

Колкото повече време отделяме за дадена задача, толкова повече време отделяме за нея и колкото повече време отделяме, толкова по-зле се справяме със самата задача. Невъзможно е да работите с пълна сила няколко часа подред. Мотивацията, волята и фокусът са ограничени ресурси, които трябва да се използват пестеливо през целия ден. Разходване Повече ▼времето само убива мотивацията и влошава свършената работа.

Така че, ако работите по-малко, можете ли да покажете висока производителност?

Често ни се струва, че нямаме достатъчно време да се срещаме с приятели, да поддържаме връзки и всички неща, които ни правят щастливи.

Дори като се има предвид, че отношенията със семейството и приятелите са основни ценности, този проблем все още е актуален за мнозинството.

Възможността да работите по-малко ви дава време за общуване и всички неща, от които се нуждаете за лично благополучие. Звучи перфектно, нали? Прекарвайте по-малко време в работа и ще имате повече време за прекарване и срещи с хората, които обичате.

Обаче не е така.

Проучване на Кристобал Йънг и Шаюн Лим от Станфордския университет установи, че от 500 000 работници повечето нива на щастие зависят от продължителността. работна седмица. Чувстваме се абсолютно щастливи през уикендите и най-малко щастливи в понеделник и вторник. Очевидно, нали?

Изненадващо, същата тенденция съществува сред безработните: дори тези, които не трябваше да бъдат на работното място през седмицата, все пак се чувстваха по-малко щастливи през делничните дни. Янг и Лим отдават това на факта, че общуването с други хора е по-важно за нашето благополучие, отколкото просто свободното време: няма да се насладите напълно на почивния си ден, ако го отделите за себе си.

Отделете време само за работата, която има значение

Така че няма да работим по-добре, ако прекарваме повече време в работа, и няма да станем по-щастливи, ако имаме повече свободно време.

Фокусирането върху производителността, а не върху крайния резултат – това е нашата цел.

Оправдавайки работата с изразходваните ресурси и време, попадаме в капана: например „Прекарах 60 часа / 4 месеца / 8 години за това. Заслужавам успех."

Една съвременна поговорка гласи, че не е важно времето, а самата работа. За много дистанционни или гъвкави работници това означава да свършите нещата на всяка цена, но да се насладите на определено време вместо на много повече е абсурдно. Ако мислим само за свършеното, без да мислим колко време е отделено за задачата и колко продуктивна е тя, няма да видим пълната картина.

Както обяснява Лин Ву от Wharton School of Business, измерването на ефективността по отношение на ефективността е безсмислено. Производителността не е само това, което се прави, но и колко ефективно сте работили по дадена задача.

Скорошно проучване на Джулиан Бъркиншоу от Лондонското бизнес училище установи, че по-голямата част от работещите в областта на знанието – инженери, писатели и тези, които „мислят да живеят“ – прекарват средно 41% от времето си в работа, която другите биха могли лесно да свършат.

Ние инстинктивно се придържаме към задачи, които ни правят „заети“ (и следователно важни). Чувстваме се добре, когато графикът ни е разписан на минута и трябва да изчакаме да стане по-лесно и да има време за житейските ни нужди. Парадоксално е, че всички искаме повече свободно време и въпреки това държим на нещата, които ни го отнемат.

Желанието за по-ефективна работа е много трудно за проследяване. Инвестирането в умения, планирането или обучението на другите да се освобождават освобождава време за наистина важната работа – не само за нещата, които ни правят „заети“.

Преосмисляне на работата и живота

Във всички аспекти на живота - както в работата, така и в личния - не става дума за количеството време. Ние нямаме контрол над това: няма начин да добавяме часове към деня. И все пак комбинираният ефект от дългите работни дни и безсънните нощи е, че почти винаги се представяте зле.

Става дума за качество, ефективност, способността да се определи колко време да се отделя за работа и да се реши как да се използва това време по-ефективно. Когато мислим така, спираме да виждаме времето като мерна единица за деня си.

Има няколко начина да решите как да бъдете по-продуктивни с времето си, всеки от които може да се използва като индикатор за вашата ефективност.

1. Планирайте задачи, а не време

В есето си Пол Греъм предполага, че единицата време за професионалисти като писатели и програмисти е най-малко половин ден, а не интервалите от час или половин час на стандартен график.

Работата се върши най-добре, когато не изисква тесни срокове и графици. Четене, писане, редактиране - всички тези дейности са по-добри, ако не се налага да разтягате времето или, обратно, да бързате да спазвате крайните срокове.

Работата за резултати дава усещане за успех и помага да се отговори на въпроса дали работите ефективно.

2. Когато смисълът е намерен, продължете да работите

Мотивацията и енергията са ограничен ресурс, пилеенето им обезсмисля шансовете ни и обезсмисля работата.

Експериментите на д-р Стийл върху мотивацията и отлагането показват, че значимостта е единственият най-важен аспект за поддържане на мотивацията. Когато работата, която вършим, изглежда важна за нас, ние сме най-мотивирани да я свършим. Така че защо да спрем? Срещите могат да бъдат пренасрочени, но работното вълнение не е толкова лесно да се възстанови.

3. Станете по-добри, по-бързи, по-силни

Както е казал Хенри Дейвид Торо, „Да си зает не е достатъчно: мравките също. Въпросът е какво правиш.

Необходимо е да се научим да се фокусираме ежедневно върху нещо значимо, това ще ни позволи да се чувстваме пълноценни.

Не отивайте на работа само за да прекарате деня и да се похвалите – съсредоточете се върху това да си вършите работата и да се почувствате удовлетворени от нея и едва след това си тръгнете.

Можем да променим начина, по който работим, само ако променим начина си на мислене.

4. Помолете за помощ

Често сме толкова увлечени в работата си, че забравяме да помолим за помощ. Особено в по-малките компании, където изглежда, че всеки служител работи максимално, самата идея да се прекъсне нечий работен процес с молба изглежда странна.

Въпреки това, един малък въпрос или кратък разговор може да определи дали ще отделите 5 минути или час за дадена задача.

Използвайте знанията на хората около вас, за да работите ефективно заедно.

Вместо заключение

Нямате нужда от повече време – имате нужда от време, прекарано разумно.
Това идва само с разбирането, че дългите часове, вложени в една работа, не я правят добра.

Както ясно каза Сет Годин, „Нямате нужда от повече време… просто трябва да се научите как да вземате правилните решения.“ Времето почти винаги е въпрос на качество, а не на количество, така че си поставяйте цели и ги постигайте.

Във фирма с повече от един човек по правило има различни звена - продажби, маркетинг, счетоводство и др. Задачите, които решават тези служби, са много различни, различни са и принципите на тяхната организация и функциониране. Въпреки това е възможно да се опише универсален алгоритъм, който може да се използва за оптимизиране на всеки отдел, независимо от неговата цел и организационна структура. Ето какво ще направим сега.

Какво е оптимизация?

Оптимизацията на дейността е набор от мерки, насочени към подобряване на ефективността на единица (или предприятие като цяло). Същността на тези събития може да се изрази с добре познатия девиз - "По-високо, по-нататък, по-добре!". Тоест, в резултат на предприетите действия, единицата започва да демонстрира увеличение на производителността, намаляване на разходите и т.н.

Така че да започваме. Нашата задача е да опишем универсални етапиоптимизация на дейността на отдела.

Поява на заявка за оптимизация

Официално искане за оптимизация може да дойде както от ръководството на компанията, така и от ръководителя на отдела, търсейки „какво ще се коригира тук“. Съответно, във втория случай искането обикновено е доста общо, насочено към общо подобряване на системата, а в първия случай е по-конкретно, породено от неудовлетвореност от конкретното представяне на блока. Например, изпълнителен директор на компания може да иска да намали цената на определена услуга. Изглежда, че яде твърде много. Особено често такова желание възниква по отношение на единици, които не влияят пряко върху икономическите резултати на компанията. Пример за това е отделът за персонал, особено ако неговите функции са ограничени до набиране на персонал.

Но желанието за намаляване на разходите далеч не е единственият мотив за промяна. Най-често говорим сиче звеното в сегашния си вид не се справя ефективно със задълженията си.

Формулирането на искането служи като задействащ елемент, с него започва всичко. И първата стъпка в това действие е "Определяне на мисията и икономическата функция на звеното"

Дефиниране на мисията и икономическата функция на звеното

Може би тази точка ще предизвика най-голямата изненада. Изглежда, какво има да се определя? Търговски отдел - продава, куриерска служба- доставя, рекламен отдел - рекламира. И така нататък. Всичко обаче изобщо не е толкова просто.

Да започнем с факта, че в днешния руски бизнес концептуалният апарат е повече или по-малко уреден, но със служебните задължения в рамките на една и съща позиция все още е много далеч от унификация. Хората, заемащи позиция с една и съща титла в различни компании, могат да правят напълно различни неща. Най-очевидният пример са търговците. Обхватът на това, с което могат да бъдат натоварени - от писане на концепция за бизнес развитие до лични продажби. Същото важи и за мениджърите по човешки ресурси. Някой има обучение, мотивация, корпоративна култура, а някой има хронично безнадеждно набиране на персонал. И такова разпространение може да се намери в повечето компании.

И затова, преди да подобрите нещо, трябва да определите какво място заема това нещо обща сградакомпании.

Съответно отговорът на този въпрос ще включва:

1. Описание на конкретните задачи, които трябва да бъдат решени на ниво тази единица

2. Мястото на поделението в осъществяването на цялостната дейност на дружеството

3. Дефиниране на икономическо участие в цялостната дейност на фирмата

Когато отговаряте на тези въпроси, трябва да се опитате да спазвате максимална яснота и конкретност на формулировката. Все пак, това не се прави "за показ", така че формулировка като "Да допринесе по всякакъв начин за растежа на благосъстоянието на компанията" не е подходяща тук.

Дефиниране на критерии за ефективност

Тази точка е ключова. В зависимост от това какво ще бъде избрано като критерий за ефективност, цялата по-нататъшна работа. По правило критериите се избират въз основа на задачите, определени в предходния параграф. Тоест анализът се основава на изпълнението на "уставните цели" на звеното. Например, за службата за сигурност е определена задачата „предотвратяване на кражба на имущество на фирмата“, което означава, че броят на кражбите ще бъде точно този критерий за тази задача.

По този начин предварително формулираните задачи ни дават възможност да оценим ефективността на действията на подразделението.

Ако сме изправени пред невъзможност за оценяване, това означава, че задачите са формулирани неправилно, в процеса са направени смътно безсмислени формулировки и трябва да се върнем една точка назад. Баст на колата, започнете отначало.

Но сега - критериите са дефинирани и следващата ни стъпка ще бъде "Оценка на ефективността на звеното"

Оценка на ефективността на звеното

Тук всичко е ясно. Ние вземаме избраните критерии за ефективност и оценяваме ситуацията за всеки от тях. Нещо може да се оцени в числова форма, нещо на принципа „задоволително/незадоволително“. В резултат на това получаваме общ отчет за звеното, който ясно показва ситуацията за всяка една от поставените му задачи. И като разгледаме внимателно този отчет, преминаваме към следващия етап - „Изявление на проблемите с оптимизацията“

Постановка на оптимизационни проблеми

Очевидно този етап също не е труден. Трябва да оптимизирате тези елементи, които най-много „увисват“ по време на оценката. Струва си да се формулират оптимизационните проблеми в положителен смисъл, т.е. като цел посочете желания резултат, а не липсата на нежелан. С други думи, задачата е да се „намалят среден срокработа на свободно място до седмица и половина“ – това е правилната задача.

И сега, когато всички задачи са поставени, започва най-интересното. А именно - "Мерки за оптимизация"

Мерки за оптимизация

И колкото и да е странно, започваме тези дейности почти по същия начин, както преди половин страница. Тоест – от анализа. Но това е друг анализ, насочен към идентифициране на вътрешни резерви. И започва със „Съставяне на общ списък от функции в рамките на устройството“

Изготвяне на общ списък с функции в рамките на устройството

Този списък е най-близо до подробно описание на длъжността, като разликата се прави за цялото звено като цяло. Но за по-голяма простота той трябва да бъде разбит по отделни позиции. Така получаваме подробен списък на функциите, изпълнявани от служителите на звеното. И продължаваме напред.

Оценка на успеха на изпълнението на функциите

Тук отново оценяваме. Но не общо, както преди, а за всяка от функциите. И получаваме ясна картина – кои функции куцат и как са разпределени между служителите.

В най-простия случай се оказва, че всички неуспехи се случват в един човек и правилното решение е да смените този човек. Но такава ситуация е най-невероятната, тъй като този саботьор би бил видим дори и без никакви изследвания. Следователно, най-вероятно "увисналите" функции ще бъдат равномерно разпределени между служителите на отдела.

Ако се окаже, че е невъзможно да се оцени изпълнението на функциите, трябва сериозно да се замислите съществуваща системаконтрол и дали изобщо го има.

Определяне на зависимостта на успешното изпълнение на функциите от субективни фактори

На този етап ние определяме как проблемите с представянето са свързани с личните характеристики на служителите. Например, някой в ​​живота е много лежерен и има постоянни проблеми със сроковете за изпълнение на задачите. Съответно решението би било да промени задълженията си в полза на такива, които не изискват бърза реакция.

Определяне на зависимост от фактори в единицата

Основният вътрешен фактор, влияещ върху изпълнението на работата, е работната атмосфера в блока. Освен това и двете отклонения от средата водят до тъжни последици - както в положителна, така и в отрицателна посока. Ако в отдела цари атмосфера на разединение, конфронтация и агресия, тогава работата очевидно ще спре в частта, която изисква междуличностно взаимодействие. Но от друга страна, ако екипът е развил „топло“, тогава по-голямата част от работното време може да бъде прекарано в бързи партита за чай и разговори „за цял живот“.

Други отрицателни вътрешни фактори са:

1. Недостатъчна автоматизация на процеса (например ръчно попълване на документи, поддържане на хартиени бази данни и др.)

2. Дублиране на функциите на служителите

3. Неясно дефиниране на служебните отговорности

4. Наличие на служители с двойно подчинение

Определяне на зависимостта на успешното изпълнение на функциите от фактори извън единицата

В допълнение към горното е необходимо да се проследят външни фактори. Често отрицателно въздействие върху работата на дадена единица се оказва от действията на съседни отдели. Например бавността на отдела за покупки може да се дължи на скоростта, с която издадените фактури се плащат от счетоводния отдел. Ясно е, че в тази ситуация няма особен смисъл да се коригира нещо в обществените поръчки.

Други примери – за неспазване на сроковете за подбор на служител или обучение маркетингов планможе да не са отговорни отделите по човешки ресурси и маркетинга, а ръководителите, чиято работа е да одобряват представените кандидати и материали (някои ръководители много обичат „да отделят няколко седмици за размисъл“).

"Темпографско картографиране" - картографиране на времето, изразходвано за изпълнение на описаните функции (наблюдение)

Копаем по-нататък. Сега трябва да се въоръжим с молив, тетрадка и хронометър и да се установим в отдела за няколко дни. В резултат на това заседание получаваме картина на използването на работното време в отдела – кой колко харчи и за какво. Понякога се появяват странни неща. Например, може да се окаже, че по-голямата част от работното време служителите отиват в коридора до инсталирания там споделен мрежов принтер и след това търсят документите си в други отдели (където случайно са били изтеглени от общата купчина).

Във всеки случай данните, които получаваме, са ценни. От тях веднага става ясно къде отиват годините от живота ни.

"Темпографско картографиране" (анкета)

Веднага след кампанията за наблюдение провеждаме анкета със същата цел. Каним служителите да коментират за какво прекарват най-много време. Твърденията са обобщени в таблица, таблицата е съотнесена с данните от наблюдението.

Изготвяне на предложения за подобрение (анкета)

Още едно демократично събитие. Каним служителите да изразят мнението си по темата „Какво ви пречи в работата на отдела и какво може да се подобри?“ Резултатите не е задължително да учудват с дълбочината на анализа (някой се дразни само от липсата на сапун в тоалетната), но във всеки случай си струва да се вслушате в мнението на „хората“.

Търсете възможности за консолидиране на функции от същия тип

Аналитичният етап може да се счита за завършен и сега пристъпваме директно към подобренията. Първият от тях ще бъде „Търсене на възможности за консолидиране на подобни функции“. Смисълът на това събитие е, че един и същи тип функции, които отнемат време от различни служители, се възлагат на отделен служител. Има много примери за такива решения. Това е телефонен секретар или секретар, който казва пътя до офиса, към който абонатът се превключва в края на разговора. Това също е оператор на компютър, който в счетоводния отдел се занимава с вписване първични документи, спестявайки по-квалифицираните специалисти от тази рутина. Това са "телемаркетъри" - обаждащи се в търговските отдели и изследователи в агенции за подбор на персонал. И много други опции.

Консолидирането на функциите позволява да се спести време на скъпи специалисти и да се увеличи общата производителност на отдела.

Намиране на възможности за автоматизация

Автоматизацията е силна страна модерен бизнес. Наистина, в бизнес процеса на една типична организация има много „възли“, които трябва да бъдат дигитализирани. Съответно тези възли трябва да бъдат идентифицирани и да се измисли как да се постави автоматизацията в услуга на човек. Въвеждането на автоматизация в отдела може да увеличи продуктивността до 100%, като освободи служителите от рутинна работа и намали времето за комуникация и търсене на необходимите документи.

Когато търсите възможности за автоматизация, трябва да се съсредоточите върху общите нужди на компанията. Ако компанията планира да придобие единна система за управление на бизнес процеси, тогава е възможно проблемите на отдела да бъдат решени с нея. Ако внедряването на общ CRM не е планирано, може да си струва да закупите или създадете такъв стандартно решениениво отдел. И във всеки случай остава възможността за автоматизиране на отделни функции чрез "самостоятелни" програми, без да се замахва към "100% цифрово управление на отдела".

Намиране на възможности за обучение

Поставяме този елемент на последно място, въпреки факта, че в много отдели по персонала „Обучението“ е в първите редове на приоритетите. Ученето обаче е различно. И тъй като в нашия случай обучението не е самоцел, а средство за подобрение, отбелязваме следните точки:

1. Оптимизирането на работата в резултат на обучението на персонала не винаги е възможно, тъй като има голям брой фактори, които не се вземат предвид предварително. Те включват - ниска мотивация на служителите, различни способности за учене на различните служители, недостатъчна квалификация на обучителя, недостатъчна адаптация на курса на обучение към изискванията на компанията и др.

2. Хората, за съжаление, не са много устойчив материал. Следователно инвестициите в обучение са оправдани само при условие, че обученият служител ще работи в компанията достатъчно време, за да „възвърне” инвестираните в него средства. Това обаче не винаги е така.

Въпреки това, ако проучването разкрие необходимост от обучение, тогава трябва да се проведе обучение. Основното условие, което трябва да бъде изпълнено в този случай- проследяване на ефективността на обучението, колко наистина се е променила ефективността на единицата.

Икономическа оценка на перспективите за оптимизация

И така, след като са избрани опциите за оптимизация, стигаме до най-неприятния момент. А именно, необходимо е да се оценят разходите за тези дейности и да се съпоставят с прогнозирания икономически ефект. Защо наричаме този етап най-неприятният? Да, защото именно тук става ясен несъизмеримият мащаб на придобитите разходи и ползи. В смисъл, че разходите са големи, но ползите - уви. Но въпреки това именно този етап определя какъв вид трансформации трябва да се даде „старт в живота“. И колкото и горчиво да е, струва си безмилостно да изоставим "подобренията в името на подобренията" - трансформации, които не плащат за себе си. Защото в дългосрочен план подобни „иновации“ ще доведат само до разочарование.

И това всъщност е всичко. Почти всички. Тъй като след внедряването на избраните решения ще е необходимо да се оцени тяхната ефективност. Но това вече е връщане към самото начало на нашата история - "Оценка на ефективността на блока".

Успех с оптимизациите!

Оптимизацията – тоест подобряването на маркетинговата ефективност чрез анализ и тестване – в никакъв случай не е еднократно събитие. Това е непрекъснат цикъл на подобрение, в който трябва да измервате, анализирате, избирате най-добрите решения и след това да измервате отново, анализирате и намирате най-добрите решения - и да повтаряте всичко отначало.

Ще обсъдим с вас как да внедрим процеси, които ви позволяват постоянно и последователно да подобрявате ефективността на вашето предприятие. Чрез дискусията ще научите как малките, завладяващи числа могат да бъдат най-добрите приятели на вашите творци – търговци и рекламодатели – и да им помогнат да изнесат на пазара точно маркетинговите послания, които клиентите искат да чуят.

На всеки нов кръг компаниите подобряват дейността си. Защо? Факт е, че всеки път имат необходимия процес за това.

Текстовият процес може да изглежда доста скучен за някого, но, като се започне от първите стъпки, именно процесите помагат да направите всичко правилно. Процесите правят много по-лесно разработването на балансиран подход, който гарантира прилагането на най-добрите практики.

Що се отнася до нашите малки атрактивни числа, не е трудно да се намерят ефективни методи, основното е да ги приложите на практика. Един от големите ни клиенти, високотехнологична компания, беше много подпомогнат от системата за рационализирани процеси. Забелязахме, че въпреки значителните усилия в оценката на рекламното въздействие, компанията направи малко, за да направи подобни изследвания в директния маркетинг. Затова въведохме система от анализ към действие (A2A), която доведе до увеличение на приходите на компанията със 100 милиона долара. Графично това изглежда така:

Анализ

Ясно е, че трябва да започнете с данните. Знаете колко често данните, от които се нуждаете, се озовават на най-различни места. В старите времена, за да внедрим система A2A за големи клиенти, трябваше да изучаваме стотици електронни таблици в Excel, създадени да заменят различни бази данни - за нас това беше равносилно на гмуркане в ада.

Не е от най-приятните места. В ситуации като тази всичко, което ви остава, е ръчно събиране на данни от множество електронни таблици в един файл, който непременно ще се провали точно в деня, в който трябва да направите най-важния си отчет.

Всичко това отнема невероятно дълго време. Преместването на числа от едно място на друго води до грешки, които допускат дори най-добрите и педантични анализатори. В случай на голямо количество ръчна работа, шансовете за грешка винаги се увеличават.

В днешно време това може лесно да се избегне с програми, които вършат всякаква работа. Работата се извършва само веднъж - когато програмистът пише кода. От този момент нататък задачата става автоматична, тоест без грешки. Виждал съм един програмист да заменя десет ръчни оператора на данни. Точно това направихме за нашия високотехнологичен клиент. В резултат на това успяхме не само да подобрим точността на данните, но и да намалим времето на цикъла, което ни позволи да отделим повече време за аналитична работа с наличната информация.

Във фазата на анализ вие определяте какво е проработило и какво не. Ние непрекъснато се учим и преосмисляме данните въз основа на нови въпроси, повдигнати от нашите клиенти, творци, плановици, мениджъри на акаунти и анализатори. Когато възникне нов въпрос, ние формулираме хипотези и след това намираме данни от скорошни рекламни кампании, които ни помагат да потвърдим или опровергаем тези хипотези.

Ще ви дам пример. Тъй като много от продуктите на нашите клиенти са доста сложни от техническа гледна точка, компанията често използва уебкастове, които обясняват всички необходими подробности. За да гледа такова предаване, посетителят трябва да попълни формуляр и да остави своята информация за контакт, което позволява на продавачите на компанията в последствие да се свържат с него. Една от нашите хипотези беше, че продължителността на уебкаст има пряко влияние върху процента на регистрация (т.е. съотношението на хората, които попълват регистрационен формуляр, към всички хора, които са поканени да гледат предаването). По-специално смятахме, че видеоклиповете, по-дълги от един час, ще имат по-нисък процент на регистрация. Анализирахме историческите данни и стигнахме до извода, че това е така. При кратките видеоклипове делът на регистрираните е почти два пъти по-висок от този при дългите. Затова препоръчахме на компанията да ограничи продължителността на всяко видео до един час.

Виждаме, че дори простите неща могат да доведат до значителни последствия, особено като вземете предвид броя на уебкастовете, които една компания пуска на пазара всяка година.

Основното е, че можете да тествате каквото искате.

• Какъв тип маркетингова оферта работи най-добре на определен етап от цикъла на покупка? Направете тест, за да отговорите на този въпрос.
• Какво привлича повече потенциални клиенти - онлайн калкулатор за енергийни разходи или безплатен одит на енергийните разходи на потенциален клиент? Тествайте и двата варианта и сравнете резултатите.
• Разбира се, методите, които сте избрали, вероятно работят добре, но може и да намерите нещо, което може да увеличи продажбите с още 2%. Просто можете да разберете само ако го тествате.

Компаниите, които не тестват активно, са склонни да казват, че всеки тест е загуба на ценно време. Струва им се, че това е просто допълнителна работа, която не им позволява да получат интересна информация.

Тестването може да бъде доста забавно, като всеки експеримент. И всяко тестване е експериментален въпрос, чиято същност е да се тества нова идеяи проверете дали работи. Ако работи, тогава можете да го стартирате в по-голям мащаб. Що се отнася до нашия клиент, първо решихме да проведем така наречените тестове клас А и клас Б, т.е. лабораторни тестове и полеви опити. Работейки с този клиент, ние непрекъснато тестваме нови идеи. Ние формулираме хипотеза и след това, за да я потвърдим или опровергаем, разглеждаме как тя работи на пазара. Например, възможността да щракнете върху връзка „научете повече“ би довела до подобряване на процента на отговор на имейл? Отговорът на този въпрос беше категорично „да“. В този случай „призивът към действие“ повиши ефективността на имейла с 50%. Малките промени могат да направят голяма разлика, както ще видим многократно в тази глава.

В експерименталните проучвания понякога достигате до невероятни детайли. Например, проверявахме полето "тема" в имейли- много важен елемент, защото това е единственото нещо, което виждате, когато отворите пощенската си кутия. По темата разбирате дали да отворите писмото или не. Затова попълването на полето „тема“ може да се счита за истинско изкуство. Нашите тестове отново и отново показват, че кратките съобщения в това поле се представят най-добре.

Но също така осъзнахме, че дължината на реда означава много по-малко, ако поставите най-важната информация в началото на съобщението.

започна!

Фунията за тестване може да бъде много ценен инструмент за управление.

Решетката показва кои тестове са били обсъждани, изпълнени, забавени или завършени. Колоните показват основните области за обучение, които идентифицирахме, или местата, за които имахме нужда от допълнителни знания за анализ.

Внедряване

Последната и може би най-съществената част от цикъла от анализ към действие е изпълнението. Именно на този етап работата, извършена правилно в предишните четири етапа, ще помогне особено. Всички те са насочени към подобряване на живота и повишаване на информираността за тестовете и свързаните с тях подобрения.

Идеята зад този процес е проста: можете да направите всички необходими анализи и тестове и след това да споделите информация, но всичко това няма да подобри това, което правите на практика, и работата ви ще загуби всякакъв смисъл. В крайна сметка всичко ще зависи от човека, който изпълнява програмата, и от това какво е успял да научи.

Повечето от препоръките, базирани на модела анализ към действие, са тактически по природа и може да изглеждат незначителни. Въпреки това, когато тези постепенни подобрения се прилагат в набор от програми, те могат да доведат до нещо важно. Например, нашият клиент изчисли, че кумулативният ефект от прилагането на всички идеи на модела анализ към действие ще доведе до увеличение на приходите от $100 милиона на година. За да направи това, компанията трябваше „само“ да подобри десетки малки операции – например да оптимизира съдържанието на полето „тема“ в имейлите, което може да накара повече респонденти да отварят имейли, което от своя страна води до повишена продажби. Малките промени водят до огромна възвръщаемост.

След като приключихме с основите на модела анализ към действие, нека сега поговорим по-подробно за етапите на анализ и тестване. По време на този процес ще споделя с вас няколко примера за това как сме помогнали на компаниите да оптимизират своите комуникации. Нека първо да разгледаме как данните ще подобрят творчески продукт, след това да разгледаме някои усъвършенствани начини за тестване в дигиталния свят и да завършим с примера на TD Ameritrade (наш клиент, който постигна невероятни резултати след оптимизиране на своите кампании).

Творческият характер на обратната връзка

Не е лесно да убедите хората, че анализите могат да бъдат катализатор за свободен творчески процес. Занимавам се с анализи от доста време в „креативната“ среда на комуникационна агенция и знам, че обединението на анализатори и креативни служители, които са принудени да работят заедно, не винаги е успешно.

Креативните служители често възприемат работата на анализаторите с предразсъдъци. Те се смятат за "бездушни" и мислят само с термини като "възвръщаемост на инвестицията". Смята се, че те оценяват качеството на новите идеи, не виждайки бъдещето, а гледайки в миналото - така защитават установения ред на нещата и пречат на иновациите. Анализаторите, с техните безкрайни фокус групи и пазарни проучвания, могат (според други) да задушат всяка творческа мисъл. Поради това анализите често се възприемат като пречка за новите идеи и враг на „истинската“ креативност.

Съгласен съм, че тестването (или всеки друг дизайн на формуляр за данни) може да бъде направо контрапродуктивен, стига да не се поучите от уроците от миналото. Да, прекомерното, натрапчиво тестване може да забави творческия процес. Но основните принципи на дизайна и комуникациите се използват от компаниите от доста време и не изискват един тест след друг. Експертите в съответните им области трябва да получат право на вето върху идеите на прекалено ревностните анализатори. Тук може да помогне система за управление на тестове, която обикновено включва няколко основни компонента.

• История на тестовете.Резултатите от предишни тестове трябва да бъдат внимателно и последователно документирани, след което да бъдат съхранени. Като минимум това може да бъде проста електронна таблица, която изброява всички тестове, проведени през последните години, техните цели, основни хипотези и резултати. Вероятно не искате да преоткривате колелото.
• Тестова документация.Всеки тест трябва да бъде придружен от специален документ – спецификация, в който са посочени всички основни хипотези, формат на теста, време, очаквани ползи, разходи, възвръщаемост на инвестициите и името на служителя, отговорен за провеждането. Този подробен документ ви позволява да стандартизирате всички входни параметри, необходими за създаване на хронология на тестовете.
• Тестова фуния.Тестовата фуния ви позволява да следите всички действителни и планирани тестове. В зависимост от броя на тестовете, които провеждате, и сложността на вашата организация, това може да варира от проста електронна таблица, изброяваща всички планирани тестове с кратко описание, краен срок и текущо състояние, до сложни платформи, управляващи широкомащабни рекламни кампании.
• Насоки за действие.Не е достатъчно просто да съберете резултатите от минали тестове в едно хранилище на идеи. Всички констатации трябва да бъдат групирани в приложими насоки, които след това трябва да бъдат съобщени на цялата организация. И още веднъж отбелязваме, че извършените и тествани принципи не изискват повторна или многократна проверка.
• Приоритети за тестване. За всеки нов тест е желателно да се зададе приоритет въз основа на няколко параметъра: 1) история на тестване; 2) насоки за действие; 3) текущото съдържание на фунията за тестване; 4) размерът на потенциалния показател за печалба от инвестиции. Установяването на приоритети ще ви позволи да избегнете ненужни проверки.

Има само няколко компании, за които знам, че извършват правилния вид тестване. Обикновено е точно обратното. Творческите решения на повечето компании не оцеляват под атаката на данни - в крайна сметка всички тези решения се основават на силно субективни мнения на специалисти или, още по-лошо, на това, което експертът по уеб анализи Авинаш Каушик нарича HiPPO (акроним за Highest in Payment Person "s Opinion - "мнение на лицето с най-висока заплата").

Това означава, че компаниите са склонни да губят милиони долари. Те не тестват нови идеи и не са в състояние ясно да разберат колко ефективна е тази или онази идея. Системите за управление на тестове са предназначени да помогнат и на такива компании. Те са в състояние да идентифицират липсата на необходимите данни и областите, които изискват задължително тестване. В допълнение, те помагат тестването да стане неразделна част от творческия процес. От всички аналитични инструменти, способни да захранват творческа работаНищо друго не може да се сравни с тестването.

Тестване в дигиталния свят

Накратко демонстрирахме принципите на тестване на примера на IBM. Подходът от анализ към действие обаче може да се прилага навсякъде, особено в дигиталните канали, където възможностите за тестване изглеждат почти неограничени. Ще ви дам пример. Опитваме се да подобрим началната страница на онлайн магазина Kodak чрез няколко теста. По-долу ще видите оригиналната версия на страницата, която искахме да оптимизираме. Въпреки това Kodak не виждат никакъв проблем, те просто искаха да знаят дали външният вид може да бъде леко подобрен.

За оценка създадохме шест различни страници. С други думи, изпитанията от клас A и B се превърнаха в изпитания A, B, C, D, E, F. Опцията по-долу надмина останалите и доведе до 11,3% увеличение на приходите - само поради промяната в подредбата на елементите .

Този подход имаше значителен недостатък. Знаехме коя версия на страницата показва най-добри резултати, но не можахме да откроим отделния елемент, отговорен за разликата в резултатите. Малко по-късно ще ви покажа няколко техники, които да ви помогнат да определите какво точно причинява разликите. Преди това обаче нека кажа едно важно нещо.

Тестването ви позволява да изключите субективизма и мненията на отделните лица в процеса на вземане на решения. Вие може да харесате един дизайн на страница на Kodak, а аз да харесам друг, но само тестването ще покаже кой от нас е прав. Вместо да обсъждаме различни версии въз основа на нашия собствен вкус, опит или аналогии, можем просто да ги изпробваме всички и да оставим анализаторите да ни преценят и да ни кажат кое работи най-добре. Край на дискусията.

Надявам се до тук вече сте разбрали цялата сила на оптимизацията, но ако имате нужда от допълнителни аргументи, ще дам друг пример. Победата на Барак Обама на президентските избори през 2008 г. се дължи отчасти на умното използване на нашите малки числа. По-долу можете да видите две версии на началната страница на Obama.com, стартирана по време на кампанията.

Отляво е оригиналната версия на началната страница. Бъдещият президент посети централата на Google през 2007 г., когато Дан Сирокър все още работеше там. Дан беше толкова вдъхновен от разговора си с Обама, че напусна Google, отиде в Чикаго и се присъедини към неговия екип там. Първоначално той нямал собствен кът и затова спял на пода в апартамента на свой приятел. Това обаче не му попречи в крайна сметка да организира екип от анализатори, които да работят с нови видове медии за предизборната кампания. В резултат на това Обама успя да събере 656 милиона долара, от които около 500 милиона дойдоха по интернет канали, главно чрез уебсайта Obama.com.

Нека ви разкажа как стана. Дан и неговият екип използваха някои от методите, които описах в тази глава, за да променят началната страница (оригинал вляво, финал вдясно). По същество имаше само две промени. Дан промени снимката и текста на бутона (беше - регистрация "Регистрация", сега - научи повече "Научи повече"). Както е показано в таблицата по-долу, тези прости корекции направиха всичко различно.

Страницата вдясно се оказа с 40% по-добра от оригиналната. Това доведе до 288 000 доброволци и 57 милиона долара допълнително финансиране (около 25% повече от сумата, събрана от опонента на Обама Джон Маккейн).

Дан Сирокър не се ограничи до тестване на класове A и B, нито дори A, B, C, D, E, F. Той използва многовариантно тестване, което се превърна в много по-мощен инструмент в дигиталната ера, което позволява автоматизиране на много на аналитични процеси. За първи път се запознах с многовариантното тестване през 2002 г.

По това време в Ogilvy управлявах международен екип за анализи и част от работата ми беше да организирам годишни конференции, на които анализатори от цял ​​свят обсъждаха най-добрите практики и обмисляха накъде да се развият. Практически дейности. По време на престоя ми в Лондон доларът беше доста слаб и решихме да проведем конференция в Маями. Никога преди не бях идвал в този град и не очаквах нищо особено от него. Репутацията на Флорида сред европейците е доста ниска, но останах приятно изненадан. Градът има приятна емоционална атмосфера, а в центъра можете да видите редица зашеметяващи сгради в стил арт деко.

Бях съдомакин на конференцията с Найджъл Хаулет, истински ветеран в света на директния маркетинг и базите данни. Найджъл е истински британски джентълмен и феноменален плувец (което научих по трудния начин). Той успя да спечели от мен 50$, като се обзаложи, че може да преплува стоте метра двайсет и пет пъти в известния басейн на хотел Национал (залогът беше направен след няколко коктейла на бара). Все още помня много добре как се качи в басейна и след това започна да плува сто метра след друг. Струваше ми се, че за това занимание той прекара няколко часа!

В допълнение към способността си да прави печеливши залагания, Найджъл има отличен усет за това кои компании или нови технологии ще представляват особен интерес в бъдеще. Той покани австралийската компания Memetrics на конференцията и тя демонстрира технологията на своя автоматизиран многовариантен тест. Бяхме особено поразени от примера за работа в eBay.

eBay поиска от Memetrics да оптимизира сайта им с обещаваща технология. По-долу ще видите примерна страница.

На първия етап от работата Memetrics идентифицира шест области на съдържание, които изискват тестване.

Вторият етап беше да се разработят различни версии за всеки блок от съдържание. Memetrics създаде по четири варианта за списъка с категории, горното, лявото и дясното поле за съдържание.

Ако се опитате да комбинирате всички опции, получавате 4096 възможни комбинации (т.е. 4096 малко различни уеб страници). Memetrics разработи технология, която позволява на потребителите да тестват всички варианти на страница по време на тестване и след това да оценят кой се представя най-добре.

След няколко седмици компанията успя да избере печеливша комбинация и да измери нейното представяне. По-долу можете да видите оригиналната и оптимизирана версия на страницата. Най-печелившата комбинация позволи да се увеличи десетократно процентът на реализация, тоест броят на посетителите, които са посетили сайта и са купили нещо там (а не просто са се скитали из него). Коефициентът на реализация беше изчислен като частното от броя на купувачите, разделено на общия брой посетители (т.е. тези, които не са купили нищо).

Как реагираме на тази история? Чувствахме се като дрогирани със стероиди и искахме незабавно да приложим многовариантното тестване на практика. В света на традиционната имейл реклама анализаторът трябва ръчно да създаде тест и да направи всички корекции. Очевидно никой анализатор не може да се справи с такъв брой комбинации. Memetrics автоматизира целия процес и с огромното количество данни, генерирани по време на тестването, възможностите на анализаторите се разшириха до невероятни нива. По-късно Memetrics беше купена от консултантската компания Accenture.

Започнахме да използваме многовариантна технология за тестване с нашите клиенти и тя се оказа изключително успешна. Ще говоря за един такъв клиент - TD Ameritrade - малко по-късно. Има много изпълнители на уеб анализи, работещи с тази технология в наши дни, и многовариантното тестване става все по-честа практика. Преди няколко години Google пусна своя собствена версия на програмата, наречена Google Site Optimizer (GSO), и заслужава да се отбележи, че е напълно безплатна за потребителите. Следователно сега нямате извинение да не провеждате тестване на вашия сайт, дори и доста трудно.

GSO показва резултатите от теста в реално време. По-долу можете да видите моментна снимка на експеримента на GSO със сайта на Обама.

В първата колона можете да видите всички различни комбинации, които се тестват. Малка графика ви показва в реално време коя комбинация показва най-добри резултати. Гледането му е толкова вълнуващо, колкото гледането на конни надбягвания. Няколко пъти се улавях, че седя, вместо да работя, взирам се в екрана – не можех да се сдържа, беше твърде привлекателен.

Във втората таблица можете да видите кои точно елементи от теста са обусловили успеха му. Както можете да видите, бутоните Вижте повече и семейната снимка изиграха най-важната роля в случая.

Дигитална площадка за експерименти

Вероятно вече разбирате, че възможностите за оптимизиране на комуникацията ви в дигиталния свят са наистина безкрайни. По същество цифровият свят е идеална платформа за експерименти, след което можете безопасно да провеждате тестове на комуникациите в нашия обикновен свят. Дигиталният свят се е превърнал в идеална лаборатория поради различни причини: разполагаме с огромно количество данни; тестването на различни опции е доста евтино; получавате желаните резултати за минути (максимум дни), а не за месеци, както бихте направили, когато работите във външния свят.

Нека ви дам още един пример. Анализ на онлайн рекламата на хотелската верига Ceasars показа, че по-голямата част от всички резервации на стаи са направени само чрез онлайн банери на хотели Caesars. Тъй като рекламата насочваше посетителите към общата страница за резервации, изследователите също провериха данните за други хотели във веригата (по-специално Paris Las Vegas, Harrah "s, Bally" s). Цезарите изглежда имаха някакъв магнетичен ефект. При тестване на телевизионна реклама, представяща хотел Caesars в един регион на страната, установихме, че резервациите в този регион са се увеличили с 12% за всички марки. Използвахме тази информация, за да оптимизираме телевизионната кампания и започнахме да споменаваме силно марката Caesars. Това е чудесен пример за това как случващото се в дигиталния свят може да помогне за оптимизирането на по-традиционните кампании.

Скоро всички канали ще бъдат цифрови. Google вече ви дава възможност да закупите време за телевизионна реклама чрез онлайн интерфейс. Компанията направи процеса на закупуване на телевизионно време толкова лесен, че сега буквално всеки може да го използва. Когато закупите Google TV Time, можете ясно да видите колко данни се събират на устройства, свързани към системите на вашия доставчик на кабелна или сателитна телевизия. Например Google TV ви позволява да виждате данни за превключване на канали. Това дава възможност на рекламодателите да разберат колко зрители избират да не гледат техните реклами.

Използвахме тези данни, за да оптимизираме рекламните кампании на някои от нашите клиенти.

Това се случи в момента на излъчване на доста агресивен призив за действие. Получените данни ни помогнаха да променим тона от информиране към продажба, както и да намалим честотата на превключване към други канали поради това.

Обединяване на всичко – пример за TD Ameritrade

Преминахме през редица методи, които можете да използвате, за да оптимизирате комуникацията си. Сега е време да видим как всички те работят заедно. За целта ще проучим опита на TD Ameritrade, която е в челните редици на оптимизацията на бизнес процесите от много години.

Един от пионерите в дигиталните анализи беше Джим Дравилас, бивш от Ogilvy, а сега ръководител на рекламните проучвания в Google. Именно той извърши огромна част от работата, описана в тази глава. От момента, в който се срещнахме за първи път, разбрах, че имам какво да науча от този човек, особено в технологиите, които повишават ефективността на онлайн маркетинга. Някои от най-добрите му идеи намериха израз в работата му за TD Ameritrade, интернет брокерска компания.

TDA доста бързо възприема нови технологии и представлява идеален бизнес модел за анализи. Стратегията на компанията е да увеличава броя на обслужваните клиентски акаунти, което означава, че управлява бизнеса само на базата на два показателя - брой нови акаунти и цена за получаване на нов акаунт.

Компанията също така използва принципа на затворената обратна връзка, тоест знае точно с кого влиза в комуникация и дали събеседниците й отварят сметки във времето или не. С други думи, можем лесно да определим причините и следствията различни видовемаркетингови дейности.

Един от първите проекти, които Джим направи за TDA, беше автоматизиран инструмент за проследяване на видео честотата. Когато отидете на CNN.com и видите реклама за TDA, можете да щракнете или да не щракнете върху връзката. По-вероятно е да кликнете върху връзката, когато видите рекламата за втори или трети път (възможно е да не сте й обърнали внимание първия път). Въпреки това, ако TDA ви покаже рекламата си за двадесет и пети път и все още не щракнете върху връзката, справедливо е да се предположи, че никога няма да го направите. Не сте се интересували от офертата на тази компания - това е всичко. В бъдеще TDA ще започне да показва рекламите си на някой друг и ще спести парите си от вас, защото сте достигнали точка на насищане, след която няма смисъл компанията да ви тормози с рекламни съобщения.

Разбира се, най-трудната задача е да се определи точката на насищане. Кога идва - след като сте видели рекламата 15, 25 или 35 пъти? И еднакво ли е за всички? Точно в този момент Джим се появи на сцената. Той разработи статистически модел, който изчислява точката на насищане въз основа на характеристиките на рекламата, разположението (CNN.com или друг сайт) и историята ви на сърфиране. Освен това той създаде начин за автоматично изключване на изгледите на реклами след достигане на точката на насищане. Това ви позволява да използвате останалите пари за нещо друго. В резултат на прилагането на тази програма броят на новите потенциални клиенти се увеличи с 15% (при същия маркетингов бюджет).

Друго устройство, което Джим създаде, беше програмата за автоматично завъртане (няколко пъти го питах за по-умно име, но Джим не си губи времето с такива дреболии). Компании като TDA обикновено провеждат няколко рекламни кампании едновременно. Софтуерът на Jim анализира ефективността на всеки в реално време и след това интегрира всички резултати в рекламния сървър на компанията.

В резултат на това сървърът автоматично стартира видеоклипове, които са много успешни в мрежата, и премахва тези, които не носят очаквания отговор. След внедряването на този инструмент, TDA забеляза, че растежът на новите потенциални клиенти е скочил с 25-35% (без увеличение на маркетинговия бюджет)!

Програмата на Jim не само направи онлайн рекламата по-ефективна, но също така помогна на творческите екипи да получават обратна връзка почти в реално време. Джим им предостави доклади за това кои аспектни съотношения, цветови схеми, визуални ефекти и вербални призиви резонират най-много. Ясно е, че творческите екипи харесаха тази информация. Накрая те имаха възможност веднага да получат оценка за работата си. Сега, експериментирайки с нови идеи, те моментално виждат плодовете на своята работа. Джим превърна цифровата екосистема в експерименталната лаборатория, за която говорихме по-горе.

Друг пример е свързан с „анализа на деня“, по време на който изследвахме кое време от деня е най-предпочитано за онлайн реклама. Дигиталният свят ви дава възможност да достигнете такова ниво на детайлност - когато сравнявате показатели за всеки час! При извършването на това проучване забелязахме, че потенциалните клиенти, които успяхме да привлечем през последния час на търговия, имаха значително по-голяма стойност, бяха готови да дадат на компанията повече пари и бяха по-склонни да работят с TDA. Така ние приехме медийна стратегия, насочена към завладяване на този времеви интервал. Купихме цялото медийно време за последния час от деня за търговия от редица големи сайтове като CNNMoney и Yahoo Finance. Тази рекламна кампания привлече 15% повече клиенти с най-висока стойност от всяка друга кампания, която сме провеждали. Чудесен пример за това как ценните прозрения, получени чрез анализ на данни, могат да генерират творчески прозрения.

Страхотно начало

Един от най-забележителните примери за работата на Джим за TDA включва оптимизиране на началната страница. Когато някой кликне върху банера на TDA, той бива отведен до страницата, показана по-долу.

По това време TDA се надяваше, че веднъж на страницата потребителите веднага ще започнат да кликват върху бутона, разположен в горния десен ъгъл (Кандидатствайте онлайн сега - „Регистрирайте се веднага“). След това стартира процесът на регистрация на клиента. TDA можеше да похарчи всичките пари на света, за да накара хората да посещават страницата им, но ако посетителите на техния сайт не щракнаха върху оранжевия бутон и не започнаха процеса на плащане, цялата цена на компанията беше пропиляна. Можете да си представите колко важна е тази страница по отношение на ефективността на вашите маркетингови усилия. Джим осъзна, че това може да е идеална ситуация за използване на Memetrics (той също видя презентацията на компанията в Маями и като мен загуби залог от Найджъл). Той започна да експериментира с някои зони, разположени по периферията на страницата (по-долу маркирах тези зони с различен цвят).

Творческите екипи създадоха няколко версии за всеки от четирите модула, специално на нашите оптимизирани страници.

• Бутон за регистрация на клиента:
  • Вариант 1 - днешният вариант
  • Вариант 2 - нов вариант
  • Вариант 3 - информация за процеса на регистрация
• Връзка „Посетете tdameritrade.com“:
  • Опция 1 – „Посетете tdameritrade.com“
  • Вариант 2 – „Посетете основния ни сайт“
  • Вариант 3 - без връзка
• Текст на бутона за регистрация на нов клиент:
  • Вариант 1 - "Регистрирайте се сега"
  • Вариант 2 - "Отворете своя акаунт"
  • Вариант 3 – „Започнете“
• Цвят на бутона за регистрация на нов клиент:
  • Вариант 1 - зелено
  • Вариант 2 - син
  • Вариант 3 - оранжево
• Специални оферти в долната част на екрана:
  • Вариант 1 - една променяща се оферта (променя се всеки път, когато нов посетител влезе в страницата)
  • Вариант 2 - три изречения
  • Вариант 3 - четири изречения

Заедно всички тези опции създават 243 разновидности на начални страници, които се различават леко една от друга. Джим, с помощта на Memetrics, публикува тези 243 страници в мрежата за 15 дни. Технологията позволи на потребител, който е посетил сайта повече от веднъж, да види една и съща версия. След 15 дни Джим избра страницата с най-високи резултати. По-долу можете да видите две страници – тази, с която започнахме (вдясно) и тази, която се представи най-добре по време на експеримента (вляво).

Резултатите бяха не просто добри - те бяха страхотни! Делът на конверсията на страницата се е увеличил с 15%. Това означава, че на всеки 100 души, посетили началната страница, 15 души повече отварят акаунти, отколкото преди. Възвръщаемостта на инвестицията според резултатите от теста беше 43 към 1!

Сега, ако сравните двете страници по-горе, можете да видите, че те са много сходни, но имат фините разлики, които ни доведоха до такъв значителен успех. По-долу има таблица, показваща какво точно сме променили.

Например, зеленият бутон се представи по-добре от оранжевия. Което е дори изненадващо, тъй като оранжевият цвят, според мнозина, е по-забележим. Този сайт обаче разкри, че оранжевото се свързва с опасност, докато зеленото се свързва с покана.

Текстът „Започнете“ беше по-успешен от „Регистрирайте се сега“. Вторият вариант е по-агресивен, докато първият нежно приканва потребителите (същото беше намерено и на уебсайта на Барак Обама, където текстът „Научете повече“ се оказа по-привлекателен от текста „Регистрирайте се“). Един единствен променящ се банер с промоционална оферта беше по-добър от четири статични изображения. Между другото, този момент е много важен. Много компании искат да поставят възможно най-много промоционални оферти на своите уебсайтове с надеждата, че поне една от тях ще заинтересува потребителя. В този случай правилото работи: колкото по-малко, толкова по-добре.

Дългосрочно сътрудничество

Джим работи с TDA от десет години и графиката по-долу показва резултатите от неговите текущи усилия за оптимизиране. Той изобразява два показателя, които TDA използва, за да управлява своя бизнес: вертикално, броя на новите клиентски акаунти, придобити през годината; хоризонтално - цената на всяко придобиване.

Джим започна да работи с TDA през 1999 г. в разгара на дотком бума и можете да видите колко бързо нараства броят на новите акаунти. За съжаление, разходите за придобиване също нарастват със същата скорост. Когато балонът се спука, TDA забеляза рязък спад на новите клиенти и вече не можеше да поддържа предишното ниво на разходите. През този период Джим използва своите аналитични умения, за да преразпредели радикално рекламните медии: той спря да рекламира в скъпи кабелни мрежи. телевизионни каналии започна да инвестира в евтини цифрови канали и информационна реклама с директен отговор. В същото време започнахме да използваме описаните по-горе инструменти - автоматична ротация, промяна на честотата на показване на популярни реклами, анализ на резултатите през деня и многовариантна оптимизация на уебсайта. Резултатите са ясни. Разходите за привличане на нови клиенти рязко спаднаха и TDA успя да поддържа и след това да увеличи броя на новооткритите клиентски сметки.

Ameritrade се сля с TD Waterhouse през 2005 г. Това доведе до увеличаване на броя на клиентските сметки, които Ameritrade наследи от TD Waterhouse. Обединените усилия на обединената компания за привличане на нови клиенти обаче бяха значително по-малко ефективни, разкривайки рязко покачване на единичните разходи за клиент. Забележете как след 2006 г. Джим и неговият екип успяха да свалят това отново с ежедневни процедури за оптимизиране.

Задача за следващия понеделник сутринта

1. Просто го направи. Превърнете тестването в ежедневна рутина. Непрекъснато използвайте подход от анализ към действие. Никога не спирайте да разработвате, формулирате и тествате нови хипотези.
2. Направете тестване в дигиталния свят. Именно тук ще бъде най-надеждният, бърз и евтин. Опитайте многовариантни програми за тестване. Не забравяйте, че можете да използвате Google Site Optimizer напълно безплатно!
3. Мислете за дигиталния свят като за своя лаборатория. Прилагайте всичко ново, което научавате от тази среда във всички средства за комуникация.

Оптимизация на производствотоозначава въвеждане на иновативни технологии и подобряване на трудовия процес. По правило такава модификация се извършва, за да се повиши ефективността на работата и да се намалят разходите на предприятието.

Какво е оптимизация на процеса

Оптимизирането на производството е премахването на недостатъците на предприятието, като се фокусира върху предимствата на технологията. Процедурата включва преминаването на три етапа: планиране, одобрение и изпълнение. Помага да се намали броят на управленските грешки и недостатъци, да се намалят производствените разходи, да се увеличи печалбата на предприятието и ефективността на работата. Освен това може да се въведе оптимизация на производството, за да се излезе от финансовата криза. Неговата ефективност ще стане по-бърза и по-очевидна, ако е насочена към основните технологични процеси.

Оптимизирането на управлението на производството трябва да се извършва в съответствие с одобрения план, който посочва всички етапи и последователност на изпълнение. Най-добре е да започнете с коригирането на тесни функционални моменти, тогава рисковете на предприятието се намаляват и възможността за връщане към предишния курс остава. По правило съответните дейности се извършват възможно най-скоро.

Оптимизирането на производството предполага подобряване на неговите структури, преразглеждане на техните взаимоотношения и взаимодействия (функциите на едно звено могат да бъдат възложени на друго). Обикновено резултатът от такива действия е: повишаване на конкурентоспособността, увеличаване на продажбите и печалбите на предприятието, формиране на неговия положителен имидж, но повече за това по-късно.

Не забравяйте, че преди да извършите реформи, е необходимо да анализирате характеристиките на технологията, да формулирате задачи и да създадете диаграма на бизнес процесите.

Как да оптимизираме производството без да инвестираме в оборудване

Възможно ли е да се увеличи производителността на една компания, без да се инвестира в оборудване? Редакторите на списанието " изпълнителен директор» предлага три начина за оптимизиране на производството без закупуване на ново оборудване.

Какво води до оптимизиране на производството в предприятието

Производствените компании оптимизират, за да повишат своята конкурентоспособност и използват различни инструменти, намалете разходната позиция. Не винаги обаче е възможно да се постигнат поставените цели. Понякога си струва да преразгледате подхода, методите и начините на изпълнение, за да увеличите ефективността на производството и да постигнете желания резултат. Това заключение направиха специалисти от BCG (Boston Consulting Group) след проучване на опита на много промишлени предприятия (включително руски).

Необходимостта от изучаване на практиката за повишаване на ефективността на производството се появи, когато конкурентоспособността на руските компании започна да намалява поради факта, че в началото на 2010 г. темповете на растеж на заплатите на персонала, зает в промишлеността, не съответстваха на темпа на нарастване на производителността на труда .

Мащабът на проблема е показан чрез илюстриране на динамиката на възнаграждението на специалистите на компанията и ефективността на тяхното развитие. В Китай увеличението на заплащането на персонала е два пъти повече от производителността, а в Русия е осем пъти. Това показва, че относителната конкурентоспособност на промишлените предприятия в Русия значително е намаляла (в сравнение с подобни компании в Китай). Спадът е повлиян и от факта, че темпът на спад на производството надвишава намаляването на броя на заетите.

През 2014 г. производствените разходи на нашите индустриалци достигнаха американското ниво. Преди десетилетие един час работа струваше 7 долара в Русия и 18 долара в САЩ, а днес това съотношение изглежда така: в Русия - 21,9 долара, в САЩ - 22,32 долара. Boston Consulting Group цитира данни, според които руските компании не могат да произвеждат стоки по-евтини от американските поради по-високите заплати и разходите за енергия. Само компетентната оптимизация на производството може да промени ситуацията.

Индустриалните компании прилагат различни програми за подобряване на ефективността, като използват различни методи и форми. Много от тях са постигнали успех в този процес: намалени разходи и увеличени печалби, подобрено е качеството на техните стоки, намалено време за доставка, увеличена ангажираност на служителите. Поради недостатъчно подредени мерки за оптимизация, редица предприятия получиха местни предимства. Компаниите, които са постигнали осезаеми резултати, постепенно губят своя "фитил", не достигайки основната цел - интегрирането на целия бизнес процес или прилагането на необходимите техники във всички структурни подразделения.

След като анализираха начините за успешно прилагане на оптимизацията, експертите заключиха, че неуспешен резултат може да бъде, ако:

• не се отчита спецификата на отделите и цеховете;
• оптимизацията на производството не е напълно изчислена, т.е. няма ясна последователност от използване на инструменти и последствията не са обмислени;
• фокусът е само върху методите за изпълнение;
• не са разработени указания за началниците на отдели, въз основа на които да ръководят реорганизацията.

Практическият опит показва, че когато се промени подходът към програмата за подобряване на ефективността, тя може да бъде засилена.

Помислете за пример. индустриално предприятиеоптимизира производството и постигна много високи нива на производителност и качество на продукта. Въпреки това, след известно време (3-4 години), представянето първо спря, а след това напълно намаля. Оптимизирането на производството на тази фирма включва мерки, които не са систематизирани, а са насочени към отделни цехове. След аналитична работабеше разгледан холистичен подход. Компанията даде на програмата "втори живот". Сравнителният анализ показа необходимостта от приоритизиране на заводите, разработване и изпълнение на редица дейности. Оптимизирането на производствените разходи позволи намаляване на разходите с до 15%:

• бързо преразпределени корпоративни ресурси и внедрени възможности за създаване на стойност;
• подобрена комуникация между заводите и идентифицирани отклонения от нормите, например показателите за ефективност (COP) и продукцията бяха коригирани и започнаха да се използват за постигане на производителност;
• идентифицира иновативните методи, използвани в предприятието, и систематизира тяхното прилагане по отношение на цялата технологична верига;
• оптимизацията на производството беше координирана по принципа „отгоре надолу“, което направи възможно по-ефективното разпределение на материалните ресурси.

• да използва в работата най-важните фактори, влияещи върху производителността на труда;
• стремят се към постигане на бързи резултати;
• стриктно следват определен курс, като се вземат предвид възможностите на предприятието.

Как да оптимизирате производството с Kanban

Първата система Kanban е внедрена в отдела за техническа поддръжка на Microsoft през 2004 г. След 15 месеца производителността се увеличи с 200%, а клиентските заявки започнаха да се изпълняват с 90% по-бързо. Научете как да внедрите тази система в алгоритъм стъпка по стъпкаот редакцията на списание "Генерал директор".

Как се задават задачи за оптимизиране на производството

Оптимизирането на производството включва решаване на проблеми, свързани с конкурентни свойства на технологичния процес, като например:

• обем на производството - разход на суровини и материали;
• обемът на производството е качеството на стоките.

Ефективното решение е в процеса на намиране на компромис за такива имоти.

За да дефинирате задачи за реорганизация, трябва да поръчате следните опции.

1. Наличието на обекта и целта на оптимизацията.Задачите трябва да бъдат формулирани отделно за всеки обект на реформа, тоест системата не трябва да включва повече от един критерий, тъй като екстремните стойности на един параметър няма да съвпадат с граничните показатели на друг.

Пример за неправилно формулирана задача: "Постигане на възможно най-висока производителност при най-ниски производствени разходи."

Грешката се крие във факта, че задачата е насочена към оптимизиране на две величини, които всъщност си противоречат.

Правилната формулировка може да бъде:

1. Постигнете възможно най-висока производителност при дадени производствени разходи.
2. Постигане на най-ниска себестойност на продукцията при планираното изпълнение.

В първия вариант реорганизацията е насочена към производителността, а във втория към себестойността.

2. Наличие на ресурси за оптимизация.Ресурсите означават, че избраният обект трябва да има контролни действия, тоест определена степен на свобода.

3. Възможност за количествен анализ на стойността, която се оптимизира.Възможно е да се оцени ефективността на оптимизацията и да се сравни ефективността на конкретно контролно действие само когато има конкретни количествени показатели.

Какви са методите за оптимизиране на производството

На настоящия етап оптимизирането на производствените разходи е възможно с помощта на различни методи и стратегии. Всички те се прилагат повече или по-малко успешно на практика и попадат в три основни категории:

1. метод отдолу нагоре.
2. метод на реинженеринг.
3. Метод на директивния подход.

Прием "отдолу нагоре"се осъществява по отношение на много процеси в предприятието чрез усъвършенстване на методологията и технологията. Освен това структурата на компанията и основните производствени етапи не са засегнати, оптимизацията засяга обикновени подразделения. Реинженерингът се основава на фундаментални промени, въведени в бизнес процеса, технологията и организацията на производството с цел постигане на качествено ново ниво. Методът на директивния подход включва намаляване на финансирането на отделите на предприятието с определена сума.

Намаляването на разходите отдолу нагоре е идеална техника за постигане на дългосрочно предимство на разходите без големи инвестиции и риск. Изпълнението на програмата се основава на принципа за включване на максимален брой служители на предприятието в реорганизацията на всички етапи на изпълнение (разработване и прилагане на предложения за повишаване на производителността на труда и подобряване на ефективността на технологичните процеси, повишаване на качествените показатели при всички етапи на производство).

Например, оптимизирането на производствените разходи беше извършено чрез прилагане на идеята за покриване на лагерите на ролковата маса на валцованата мелница, за да се елиминира отмиването на масло и да се удължи експлоатационният живот. Резултатът от тази модернизация беше спестяване на около 20-30 хиляди долара. Но ако има сто такива идеи, тогава в годишно изражение ефектът ще бъде повече от един милион долара. По правило такива предложения за рационализация са на повърхността, трябва само да им обърнете внимание.

Почти всички компании могат да оптимизират разходите и да подобрят ефективността на производството. Така че защо не го направят? Най-вероятно причината е организационната сложност на процеса.

Преди няколко десетилетия редица компании се сблъскаха с подобен проблем, работейки с клиенти. Резултатът от разрешаването на проблема беше разработването на методи за организиране и изпълнение на големи проекти в предприятията, насочени към намаляване на разходите „отдолу нагоре“. Програмата се казваше "ТОП" - тотална оптимизация на производството. Базиран е на опита на водещи световни компании и непрекъснато се усъвършенства. Резултатите от анализа на ефективността на прилагането на ТОС показват, че оптимизирането на производствените разходи е довело до 16 процента намаление на общите разходи в стоманодобивните, минните и целулозно-хартиените предприятия.

Реинженеринг- един от най-ефективните методи, насочени към повишаване на конкурентоспособността и намаляване на разходите на предприятието. Този метод изисква значителни инвестиции и отнема много време, което може да отмени очаквания ефект. Освен това ключовите процеси и технологии, използвани в основните производствени индустрии, вече са изчерпали ресурса си и не подлежат на радикална оптимизация. Всичко това предполага, че предприятие, което е замислило реинженеринг, трябва да помисли за намаляване на редица оперативни разходи, за да остане конкурентоспособно по време на сериозни мерки, насочени към повишаване на ефективността на производството.

Директивен подходчесто най-ефективният и най-бързият. Въпреки ефективността на този метод, той много често страда от липса на стратегически приоритети. Намаляването на бюджета на отделите може да доведе до факта, че предприятието няма да реализира печалба, приходите му ще спрат да растат и мястото на пазара ще бъде загубено. Директивният подход трябва да се прилага избирателно по отношение на тези структури, които показват своята неефективност (например в сравнение с конкурентите, голям персонал от служители).

Добър пример за оптимизация на производството

Днес в някои руски металургични предприятия се извършва мащабна оптимизация на технологичния процес на производство. Например във Вискунския металургичен завод като част от програмата бяха въведени 270 предложения за рационализация, чиято ефективност за две години възлиза на 30 милиона долара.

В резултат на прилагането на иновации, автомобилната компания Porsche значително намали времето заваръчни работи(от шест седмици до три дни) и броя на недостатъците (четири пъти).

Оптимизирането на производството на Goodyear (производство на гуми) се осъществява чрез прилагане на програма, насочена към намаляване на времето на производствения цикъл. По този начин компанията се стреми да увеличи ефективността със 135%. В резултат на изпълнението на мерките себестойността на материалните запаси е намалена наполовина, а на суровините - с 15%.

Компанията "Хортиця" оптимизира управлението на предприятието по програмата ERP-клас Oracle J.D. Edwards Enterprise One. Освен това изпълнението на този проект в дестилерията се осъществи с участието на специалисти от отдела и външни консултанти. По-нататъшното развитие на иновациите в компанията продължи самостоятелно.

Практиката на McKinsey дава основание да се заключи, че методът отдолу нагоре може да бъде ефективен, когато служителите на компанията са мотивирани за рационализиране на дейностите с цел оптимизиране на производството. Такава програма за година и половина може да намали разходите на предприятието до 40%.

Основни принципи на оптимизация на производството в предприятието

По-горе беше казано, че най-ефективната програма за оптимизация на производството се изпълнява по ТОП схемата. Сега ще се спрем на този метод малко по-подробно.

Техниките на тази програма са напълно различни от другите методи за оптимизация. На първо място, защото когато се използва, промените се отнасят не само до ефективността на производството, но и до ефективността на работата на служителите на предприятието, тяхната мотивация. По този начин програмата е насочена към дългосрочно приложение.

Комплексен подход

От името следва, че методът предполага набор от цели: намаляване на разходите, повишаване на производителността на труда и качеството на продукта. В този случай ефективността се постига чрез разширяване на единици с ниски производствени нива и генериране на допълнителна печалба поради факта, че висококачественият продукт замества по-нискокачествения предшественик. Например, в един металургичен завод, по време на изпълнението на ТОП, беше направено предложение за замяна повдигащи механизмидвижещи се ролки от листова стомана. Оптимизацията на леярната се оказа ефективна, тъй като ръбовете на рулоните бяха по-добре запазени (с 80%) и, естествено, качеството на стоките се повиши. Това даде възможност на компанията да привлече нови клиенти, да увеличи броя на произвежданите продукти и да увеличи приходите на компанията.

Идентифициране на конкретни цели за намаляване на разходите

Конкретните цели се основават на данните от анализа на водещите предприятия в бранша. На етапа на началото на изпълнението на ТОП на структурните подразделения е поставена задачата да намалят разходите, предвидени в бюджета, с 40%. Освен това изчисляването на намалението на разходите се извършва поотделно за всеки сектор, като се отчита неговата специфика. Металните суровини са количество, което не може да се намали, но производствените отпадъци, които са неизбежни при производството на плочи, могат да бъдат намалени. Когато не е възможно да се определи размерът на ненамалимите разходи, тогава те се ръководят от представянето на компаниите, които успяват в тази индустрия. Като общо правило 40% от намалението на разходите се равнява на 15-20% от общите разходи. Разбира се, такава оптимизация на производствените разходи е труден метод, особено след като процесът се извършва без специални допълнителни инвестиции. Но е напълно реалистично да се постигне целта, тъй като това на практика се потвърждава от много чуждестранни и местни предприятия. Ако единицата успее да постигне целите си, тогава тя става с глава и рамене над своите конкуренти (дори ако те се считат за по-успешни).

Използване на съществуващо ноу-хау

За организацията и изпълнението на ТОП основно отговарят ръководителите на звена. Обикновено те са по-компетентни по въпросите на спецификата на отделите на предприятието и знаят кои от тях имат най-голям потенциал за подобряване на ефективността и кои начини за оптимизиране на производството се използват най-добре. Ако в процеса на изпълнение участват ТОП подизпълнители и клиенти на тези структури, тогава е възможно да се даде по-точна оценка на ефективността на процеса. Фактът, че идеите на служителите се използват при изпълнението на програмата, им позволява да се чувстват съпричастни към живота на компанията. И това има благоприятен ефект върху корпоративния манталитет и създава условия за дългосрочно ползотворно сътрудничество.

Нов курс в "Училището на генералния директор"

Използване на нетрадиционни идеи

Когато програмата се изпълнява, много общи истини се поставят под въпрос. Като насока, като правило, се използва опитът на водещи компании и най-успешните модели за оптимизация на производството. Например, в хода на програма за подобряване на ефективността в топилна фабрика, беше направено предложение за увеличаване на броя на резервоарите, използвани за събиране на шлака. Изглеждаше невъзможно, но броят на използваните контейнери се увеличи 10 пъти поради въвеждането на нетрадиционна техника за пръскане с топлоустойчив състав. Изпълнението беше точно проследено.

Ясно проследяване на резултатите

Условията за оптимизиране на производството изискват всички приети за изпълнение предложения да се прилагат стриктно в съответствие с плана и да имат конкретен резултат, който може да бъде измерен (например намаляване на бюджета на структурно звено за закупуване на консумативи, суровини и др. .).

За проследяване на хода на изпълнението на програмата и изпълнението на плановете се създава контролна група. Дадени са й широки правомощия и възможност за комуникация с висшето ръководство. Групата получава редица задачи, ключовата от които е да определи рентабилността на изпълнението на ТОП, като го разграничи от всички други промени в бюджета, които могат да се дължат на нестабилност на обменния курс, колебания в цените на суровините и консумативите и други фактори.

• 4 метода за оптимизация на управлението, които най-често се използват в практиката

Колко нива има един проект за оптимизация на производството

В процеса на реорганизация се осъществява постепенно повишаване на ефективността на компанията, нейната квалификация се развива и тя започва да използва натрупаните предимства. Оптимизирането на производството предвижда преминаването на три нива на зрялост и предприятията, които са подходили компетентно към този процес, ги преодоляват систематично, като постепенно преминават от един етап към друг.

Разбира се, всяка компания прилага процеса на оптимизация по свой начин, като е на своя етап на развитие (ниво на зрялост), имайки индивидуален план за подобрение.

Първо ниво на оптимизация на производството

На този етап се формира основата на системата за оптимизация на производството. Работата е насочена към анализиране на най-добрите практики, диагностициране на действителното състояние на технологичните процеси, поставяне на цели и формулиране на задачи за подобряване на ефективността. Освен това се извършва задълбочено проучване във връзка с ключови показателиза няколко KPI, които са в основата на високата производителност (обикновено оборудване и производствени линии).

Търсят се специалисти алтернативни начининамаляване на нивото на производствените загуби поради повишаване на ефективността и качеството, намаляване на разходите и времето, необходимо за осъществяване на пълен производствен цикъл. На този етап е много важно да имате не само теоретични познания, но и да можете да ги прилагате на практика (настроите оборудването и го поддържате в работно състояние), така че да е възможно бързо да се подобри функционирането на отделните структурни звена (фабрики).

Чрез рационализиране на работата на основните обекти и процеси в предприятието, като оборудване, логистика и управление, можете бързо да преминете от първото ниво на оптимизация на производството (основно) към следващия по-зрял етап.

Второ ниво на оптимизация на производството (по-зряло)

Оптимизирането на производството преминава на ново ниво, ако след въвеждането на основните методи и технологични процеси започне модернизацията на отделните цехове и предприятието като цяло. На този етап се разработват, създават специфични стандарти благоприятни условия, привлечете експерти и започнете практическо приложениетеоретични знания. Всичко това е необходимо, за да не загубите натрупаното в процеса на работа положителен опит. Обикновено по-зрелият етап отнема повече време, изисква систематичен подход и по-добра организация на служителите.

На второ ниво започва оптимизирането на структурата на производството като цяло. В резултат на това компанията постига намаления на разходите, които не засягат стойността на самия продукт, с други думи, разходите за неговото производство се намаляват с до 15% (с изключение на суровини и други компоненти), материални загуби са сведени почти до нула.

Компаниите страдат от липса на специфични умения, лидерски опит, експертни екипи, които да подкрепят въвеждането на нови продукти или конкретно разпределение на отговорностите. Това заключение може да се направи, ако вземем предвид факта, че предприятията често просто не обръщат внимание на най-важните моменти, свързани с организацията и инструментите за управление, трудовите ресурси, квалификацията и професионалната компетентност на служителите.

Мерките за оптимизиране на производството трябва да включват задължително повишаване на квалификацията на персонала, тяхното специализирано обучение, например в областта на анализа на загубите или контрола на отпадъците в производствения процес, в областта на техническата поддръжка и т.н. Според експерти, за да организиране на ефективен стоков бизнес, това ще отнеме поне три години (или дори всичките пет).

Ако оптимизацията на производството е дала малък, но значителен резултат и комплексът не е напълно внедрен, е възможно да се ускорят дейностите, за да се премине към второ (по-зряло) ниво. Експертите смятат, че осезаема ефективност може да се постигне само ако разработената програма се прилага систематично и систематично в присъствието на професионално ръководство.

Трето ниво на оптимизация на производството

Събития от трето ниво се провеждат в компании, които са в състояние да оценят ефективността, получена в резултат на свършената работа, и не спират дотук, а продължават да работят за подобряване на функционалността на производството: преглеждат системата за доставка и изпълнение, схема за планиране и т.н. Така предприятията преминават към следващия етап, на който се извършва не само оптимизацията на производствения процес, но и се използват по-сложни инструменти (цялостно планиране, реорганизация на управлението, спецификация на технологични цикли и др.).

Обикновено компаниите, преминали към трето ниво на оптимизация, са напълно наясно с разходите, които не влияят на стойността на продукта. До този момент технологичните процеси вече са реорганизирани. Ефективността на структурните подразделения, съоръжения и оборудване отговаря на изискванията на световните стандарти за качество, а развитието на компанията е възможно благодарение на производството, което се превърна в основен източник на доходи. До този етап вече са разработени и внедрени иновативни технологии за продуктово сегментиране и стратегии за управление, подобрено е планирането на основния процес и изпълнението.

Разбира се, преходът към ново ниво е сложна процедура, но ако оптимизацията на производството се извършва последователно, тогава компанията със сигурност ще увеличи своя потенциал.

Ако едно предприятие се стреми да постигне по-значими резултати, то започва да реорганизира управлението и обслужването, тъй като високите разходи в тази част от дейността могат значително да намалят рентабилността на бизнеса като цяло. Експертите отбелязват, че за да преодолеят прага на първо или второ ниво на оптимизация, компаниите прилагат кратки целеви програми, а за третото използват широк набор от иновативни технологии.

Върнете се към първото ниво на оптимизация на производството

Моделирането и оптимизирането на производството е нереалистично без преодоляване на редица трудности, но те не могат да бъдат причина да се откажем от всичко, защото е възможно да се постигне ефективност по един или друг начин. За да направите това, ще трябва да се върнете към първоначалното ниво и да приложите по-кратки програми, които покриват по-малък набор от задачи. Ако използвате системата за контрол, тогава с бърза оптимизация може да се постигне ефективност в най-кратки срокове (до няколко дни). Тази техника се препоръчва от експерти, които имат достатъчно опит и са се сблъсквали с това на практика.

Основното е, че оптимизирането на производството се извършва с помощта на най-ефективните лостове. Необходимо е внимателно да проучите всичко и да направите изводи кой от методите трябва да се използва в момента и кои по-късно. За целта са ви необходими:

• установяване на преобладаващата вероятност за постигане на ефективност по отношение на времето, размера на ресурсите и материалните ползи;
• да концентрира ресурси, за които може да има недостиг в производствените зони, избрани за бърза оптимизация;
• подготвя координирани мерки за бързо въвеждане на иновативни методи в отделите, в които се извършва оптимизация на производството;
• създават условия, които мотивират служителите да работят бързо и оправдават определени рискове.

Както показва практиката, най-успешната бърза реорганизация може да се извърши в 5 области:

1. Оптимизирайте използването на оборудването чрез увеличаване на ефективността на оборудването, подобряване на качеството на услугата и намаляване на времето за престой.
2. Оптимизирайте рентабилността на детайлите чрез намаляване на загубите, възникващи поради недостатъчен капацитет на оборудването.
3. Реорганизиране на логистиката чрез увеличаване на дейността на складовите бази и намаляване на транспортните разходи.
4. Оптимизирайте запасите чрез по-точно изчисляване на производствените обеми, като ги ориентирате към прогнозираното търсене, което ще спомогне за рационализиране на движението и потенциала на суровините и материалите.

Планираната програма ще бъде успешна, ако малък брой специфични инструменти бъдат въведени в най-ефективните сегменти на предприятието. Според експерти бързи резултати се наблюдават в следните производствени направления:

• подобряване на работата на оборудването;
• развитие на персонала;
• намаляване на броя на дефектните продукти.

Всички горепосочени области се поддават на анализ и като правило не изискват големи инвестиции. Освен това в тези области винаги има потенциал оптимизирането на производствените обеми на фирмата да бъде ефективно.

• Складови бизнес процеси: план стъпка по стъпка за оптимизиране на комисионирането на поръчки

Пълна оптимизация на производството: 6 етапа на внедряване

Етап номер 1. Организация на процеса

Организацията на ТОП процеса е най-важният етап. През този период в работата се посочват областите на дейност, които ще бъдат насочени към оптимизиране на производството, разпределят се отговорностите на мениджърите и членовете на групата и се обучават участниците в процеса.

Като области на реорганизация могат да бъдат определени както малки структурни подразделения, така и по-големи сегменти на предприятието. Обикновено не повече от 300 души участват в поддържането на живота на оптимизирано звено. Обикновено процесът се ръководи от ръководителите или техните заместници в тези звена.

Основен показател при избора им е желанието за участие в оптимизацията, уважението на екипа и, разбира се, професионалната подготовка и интелектуалните способности на кандидата. Струва си да мотивирате мениджърите, като им дадете възможност да реализират идеи, които не са били използвани преди това поради различни обективни причини.

Освен това е необходимо да дадете шанс да покажете своя потенциал на членовете на екипа ( работна група) и главната администрация. Оптимизирането на производствените разходи става отговорност на ръководителите на групи: разработване на предложения, изчисления на ефективността, одобрение от висши органи. Организацията на ТОП процеса като правило има следната форма:

Етап #2: Поставяне на цели

Основната задача на етапа е да се определи целта за намаляване на разходите. Препоръчително е да започнете работа, като изчислите бюджета на единица продукция. Тази фаза може да бъде опростена: по време на формирането на звена е необходимо да се съсредоточите върху това какво организационно подразделение е установено в предприятието и върху методологията за счетоводно отчитане на финансите. Когато се определи бюджетът на обекта, се изготвя схема за оптимизиране на производството, получаването на суровини и материали. Разходите на всяка производствена единица се разделят между всички операции и по този начин се намира приблизителната цена на отделен бизнес процес.

След това всички разходи се разделят на две групи: технически и оперативни (т.е. енергия и суровини), отделят се ненамалими разходи и разходи, които не са взети предвид в проекта (да речем амортизация). Обикновено определена част от оперативните и техническите разходи попада в категорията на ненамалимите, чиято стойност се определя чрез теоретични изчисления на най-малко изисквания. С други думи, изчислете минимума допустимо нивоизползването на суровини и енергия, при условие че няма отпадъци, изтичане и др. Всички други разходи на предприятието спадат към групата на тези, които могат да бъдат намалени.

Когато са направени всички необходими изчисления (съставен е бюджетът на отделите и цеховете, определени са ненамалими разходи), тогава се поставя нова цел за производствените единици - да се намали останалата част от разходите с 40 %. За да се постигне това, ръководителят на звеното и неговият екип за поддръжка трябва да разработят икономически обосновани предложения за рационализация, чиято ефективност ще бъде най-малко 40% от бюджета, който трябва да бъде намален.

Етап 3. Разработване на предложения за намаляване на разходите

Мозъчната атака е ключов метод за избор на идея, на базата на която да се извърши оптимизация на разходите. Събитието се организира и провежда от ръководителя на структурното звено с участието на членове на инициативната група, служители на звеното, подизпълнители и клиенти. По правило резултатът от тази работа е голям брой предложения и идеи за рационализация, които са насочени към намаляване на разходите на предприятието, повишаване на ефективността на производството и подобряване на нивото на качеството на продуктите. Обърнете внимание, че абсолютно всичко се взема предвид, дори и най-фантастичните твърдения, тъй като целта на атаката е да се развият най-голям брой идеи (въпросът за тяхното качество не се повдига).

Всички получени предложения трябва да бъдат записани, формализирани и въведени в базата данни, след което преминават тест за ефективност (оценка на възможните финансов резултат, се определя нивото на риска, времето и степента на сложност на изпълнението на програмата). Ако в резултат на проведената мозъчна атака не е разработено решение, което да намали производствените разходи с 40%, тогава става необходимо да се проведе допълнително проучване на служителите на отделите, въз основа на които се планира оптимизация, за да се привлекат експерти и проучете опита на водещи компании, представляващи вашата индустрия.

Етап 4. Оценка на постъпилите предложения

На този етап се прави оценка на сложността на внедряването на идеи за оптимизиране на производството: определя се обемът на инвестициите, определя се ефективността на изпълнението (включително икономическата ефективност), съгласуват се въпроси с доставчици, подизпълнители и други участници в процеса . С напредването на работата предложенията се променят. С една дума, има постоянно преплитане на третия и четвъртия етап.

Резултатът от тази фаза трябва да бъде готов списък от идеи, чието прилагане ще направи производствения процес и оптимизирането на производството възможно най-ефективно. Освен това инвестицията трябва да се изплати в рамките на две години работа.