Преамбула: „Слушай, разбрах за толкова готино нещо! Ние ще стартираме! “, Каза нашият основател, връщайки се от друго пътуване в чужбина до форума за разпространение.

Така започна двугодишна сага с прехода към нова система на заплати. През 2010 г. какво е KPI  никой не знаеше в нашата компания. Трябваше да прочета много различна литература, разбира се, интернет ресурсите бяха изучени и очертани.

По някаква причина много източници първоначално неправилно тълкуват същността на системата от ключови индикатори. И сега в Интернет често можете да видите статии, в които от самото начало системата се описва като система за оценка на персонала.

Спомням си тези дебати за срещи за планиране - ръководителите на отдели спореха как правилно да ги разберат и разгледат KPI, В Excel бяха изградени сложни формули, при които представянето на служителите беше свързано пропорционално на резултатите от мениджърите и други подобни. В резултат на това беше решено да преминат обучение по мениджмънт.

Имаме късмет. Тъй като компанията се натъкна на адекватна и добре ориентирана в бизнеса си, след обучението всичко стана на мястото си.

KPI (ключов показател за ефективност)  - Основни показатели за ефективност на предприятието. Това е показател за ситуацията при постигане на определени цели. Можем да кажем това KPI - Това е количествено измерим показател за реално постигнатите резултати. Това е цифра, показваща действителния отрязък (в момента) на избраните индикатори. Самата система от индикатори няма нищо общо с мотивацията и заплатата. На руски KPI  често се превежда като „ключов показател за ефективност“, което също не е вярно. Ефективността е съотношението между резултат и разходи и с KPI  могат да се покажат и други параметри. „Основният показател за ефективност“ на предприятието за мен е по-удобен превод.

И така, какво е KPIако гледаш?

Във всяко предприятие има много показатели, всеки от които постоянно трябва да наблюдава, добре или това просто интересува някого. Например, основателят на компания най-вероятно се интересува от печалбата и растежа на стойността на предприятието. Директори - оборот, марж, разходи. Ръководител на продажбите - вземания. Главният счетоводител правилно изпълнява документи. Началникът на отдела за доставка е неликвиден, оборот. И така нататък.

Всичко това са ключовите показатели на предприятието. Всяка компания има своя собствена. Вероятно всички са видели чужди филми, където седи топ топ мениджърът, пуши пура, втренчен в големия екран, на който плава графиката? Обикновено това са брокери на борсата. Но във въображението ми е начертан образът на директор, който също проследява всички показатели, като резултатите от работата на бизнес процесите на неговото предприятие и когато графиките станат червени, той поема отговорен човек, включително и за коригиране на ситуацията.

Също така често се бърка KPI  и BSC (балансирана карта с показатели). KPI  и BSC със сигурност са свързани с нещо, но това далеч не е едно и също нещо. BSC е част от „бизнес процесите“, върху които са разположени целите. Като показатели за постигане на тези цели често се използват индикатори за тези бизнес процеси - KPI, Малко разхвърлян, но статията не е за DSC и написах това, за да не повярвате на всичко, което пишат.

Обратно към нашите KPI, Например, сега сме внедрили мониторинг на индикатори, базирани на 1C Volgasoft (отделна дискусия за това бъги нещо за датата на 2012 г., но по-добро от това, което не намерихме) Какво се случва след това?

Да предположим, че имаме процент на сортиране на запаси от 1% и това е проблем (между другото, има добри методи за идентифициране на фирмените проблеми), тъй като клиентите се оплакват, че складът работи лошо. Как можем да подобрим ситуацията? Тук идва на ум, че една система от индикатори може да се вземе за основа на мотивационна система. И благодарение на това, получете възможност да управлявате стойностите на показателите. Мнозина тук правят грешката да определят план KPI  за склад за трансфер \u003d 0. През 2012 г. една компания - основен производител на бои, според мен, беше твърде умна KPI  в системата за мотивация, което затруднява разбирането и не е възможно, в резултат на това екипът по продажбите беше унищожен, тъй като служителите през цялата година не получиха бонуси. И, прилагайки механизма в изграждането на система от ретро бонуси (мотивация, изградена върху KPI  за купувача 🙂) все още загуби лоялността на много от големите си клиенти.

Така настроеното наблюдение по индикатори дава възможност да се повлияе на тези показатели. Постепенно ги преместете, позволявайки на персонала да свикне от съществуващия факт до максимално възможен резултат. Важно е да се разбере, че това не е панацея, която гарантира 100% обслужване. Това е инструмент, с който служителите започват да обръщат внимание на резултатите от своята дейност, тъй като заплатите им зависят от това. И когато планът се приближи до физическата възможна стойност, същият персонал започва да търси проблеми, които им пречат да подобрят ситуацията, което в крайна сметка също дава плюс.

Откъде да започнем?

Първо трябва да нарисувате всички основни бизнес процеси в предприятието, които искаме да контролираме. За всеки процес намерете контролни точки (време, количество).

Обикновено се разграничават следните видове ключови показатели:
  KPI на резултата - колко и какъв резултат е произвел;
  KPI разходи - какви ресурси са били необходими;
  Функциониране на KPI - изпълнение на BP (ви позволява да проследявате така, че всички алгоритми да се изпълняват без повреди);
  Ефективност на KPI - обикновено времето, изразходвано за процеси;
  КПИ на ефективността - съотношението на резултата към разходите.

Когато разработвате индикатори на процеса, трябва да спазвате следните правила:

• Наборът от индикатори трябва да съдържа минимално необходимия брой, за да се гарантира пълно управление на бизнес процеса;
• Всеки индикатор трябва да бъде измерим;
• Цената за измерване на индикатор не трябва да надвишава управленския ефект от използването на този индикатор.

KPI може да се използва за наблюдение на дейности, изготвяне на планове за предприятието, мотивация на персонала. Също така мотивацията, изградена на тази система, осигурява осъзнаване на отговорността на всеки служител, изпълняващ своята работа.

Всъщност всичко е ясно с мониторинг и планове, ще се спра по-подробно на системата за мотивация.

Стандартните системи за стимулиране обикновено включват 1 индикатор + система за наказания. Например, мениджърът има% печалба + глоби \\ бонуси. И често много публикации нямат мотивация за резултата. Например складодържателят има бонус \u003d 10000 + глоби - недостиг.

Мотивацията, изградена върху KPI, е коренно различна от старите схеми. По принцип нищо не може да се промени. Тоест процентът на печалбата, какъвто има управителя, остана. След това получената сума се разделя на няколко части, всяка от които представлява основа за оценка на установените стандарти. И така, целият бонус е 100%. Премията може да бъде фиксирана или плаваща. Ще дам пример за мотивация

Стокман:

1% отклонение на пратки, достигащи до потребителя 30%
  2 Познаване на стоката от складодържателя 15%
  3 Използване на баркод или терминал 25%
  4 Курорт в наличност 15%
  5 Степен на приемане 15%

Старши складове:

1 Опис 15%
  2 Загуба на стока при съхранение 20%
  3 Маркиране на местата за съхранение на стоки 15%
  4 работни заплати 40%
  5 Скорост на обработка, открит недостиг 10%

управител:

1 Продажби
  2 Вземания от 10%
  3 Брутен марж 10%
  4 Работещи клиенти 20%
  5 Продажби по групи продукти B2B 50%

Процентът е каква част от премията ще бъде оценена. Настройвайки го, ние или понижаваме стойността на индикатора в RFP, или обратното го правим значим. Така се нарича - "ТЕГЛО". Както сте забелязали в различни постове, различни показатели, разделени по отговорност. При разработването на система е необходимо да се вземат предвид редица фактори, така че индикаторите

• изчислени автоматично и не бяха субективни.
• бяха лесни за разбиране на служителите, така че да могат наистина да оценят работата си.
• Показателите трябва да бъдат постижими, но в същото време служителите трябва да положат известни усилия, за да постигнат планирания резултат. Ако планът е надценен, тогава служителите, виждайки нереалността на плановете, дори няма да се опитат да го постигнат. Ако вече сме заложили надценен план, тогава трябва да осигурим инструмент за неговото изпълнение - промоции, отстъпки и т.н.
• Всеки индикатор трябва да носи значимо натоварване и да е важен за компанията. Например, често се среща индикаторът „брой обаждания“ или „брой на продажбите“. Как ще помогнат? Как може да се проведе KPI, например, за изчисляване на натоварването на ресурсите, но в мотивация !? Бидейки мениджър, лесно бих договорил с клиенти и направих 10 вместо 1 фактура, докато размерът на пратката и печалбата няма да се променят.

Въвеждайки такава система, трябва да сме наясно, че служителите ще изпълняват предимно тези задачи и ще насочват усилията си към онези страни, от които зависи заплатата им. А ако прекалите - останалото просто няма да бъде изпълнено. Някои особено важни показатели могат да се дублират в различни длъжности, но не бих се радвал на това, тъй като намаляваме общия брой показатели, свързани с заплатата.

Също така няма да е смешно да мотивирате служителите да надхвърлят плана. Между другото, нека да поговорим как е зададен планът?

За начало се определят стандарти. Преди да ги оформите, трябва да съберете статистически данни на съществуващото ниво.

Какво попитахме тук? Фактът, че ако служител е изпълнил плана с 84%, няма да получи нищо за този показател. ако 90%, тогава 60% от премията. Ако тя бъде надвишена, тогава тя може да бъде бонус за допълнителни 20%

След това мениджърът вмъква планове за всеки индикатор. По всяко време робът трябва да вижда% завършен. В края на периода заплатите се изчисляват въз основа на теглото,% от плана и установения стандарт.

В крайна сметка трябва да получите тази картина:

Наистина работи, говоря за това като човек, който е тествал системата на практика.

KPI завършването е сърцето на платежната система. Механизмът за изчисляване и изчисляване на премията зависи от нея и, следователно, ефекта от цялата система за мотивация. Въпреки това, съдейки по това, което виждам в повечето организации, съвременните мениджъри все още нямат представа как да направят това просто и ефективно. В резултат на това се създават обемисти, сложни и в по-голямата си част неоперативни схеми за възнаграждение на персонала. Или още по-лошо - те правят схема за комисионна за продавачите, а за всички останали „според резултатите от работата на компанията“. За опасностите от тези подходи ще говорим отделно.

Всъщност тайната за изчисляване на KPI е доста проста и се състои от една единствена и доста тривиална формула. Но вместо него, на практика по някаква причина се разпространяват няколко изключително неефективни схеми, които обикновено пречат на прилагането на KPI в организациите. И най-лошото е, че дори в специализираната литература нищо разумно не е написано по този въпрос.

Така че, нека се опитаме да разберем как обикновено се изчислява степента на изпълнение на KPI, защо не трябва да го правите и как да постигнете нужния резултат.

1. План на факта

И така, какво да направите в дадения пример? Да изплатите на служител 90% от планираната сума за бонус? Изглежда логично, ако планът е завършен на 90%. А какво ще стане, ако планът е 50% пълен - да платите половината от премията? Но ако планът за продажби е изпълнен само наполовина, тогава най-вероятно компанията вече е в много трудна ситуация. Продуктът има разходи, организацията има косвени разходи, които трябва да бъдат покрити от маржа. Днес не са 90-те години и ако планът за продажби е наполовина завършен, тогава организацията вероятно ще понесе загуби, което означава, че ще трябва да извърши оптимизация на разходите, намаляване на персонала или дори по-лошо. Да платиш премия (дори половината) в такава ситуация е равносилно на самоубийство.

В една организация беше въведено специално условие за този случай: ако степента на изпълнение на KPI (изчислена по формулата на факта / плана) е под 50%, не се начислява бонус. Добре направено, от изплащането на бонуси в случай на фалит, ние се застраховахме, но в такава ситуация половината от бонусния фонд не се използва целенасочено. Всъщност в тази организация всички планове бяха гарантирано изпълнени със 70-80% - бизнесът има известна инерция. Битката беше точно за последните 20-30%. Но за да ги получи, наистина беше необходимо да се положат някои усилия. Но с формула за ефективност, фактът / планът е целенасоченото използване на бонусния фонд само с 20-30%, останалите плащания са гарантирани на всички служители. Защо да се занимавате с 20% бонус, което е около 30% от общата заплата, защото това е само около 6% от общата печалба (0,2 х 0,3 \u003d 0,06). Такава система за бонуси просто не работи.

От тук следва първото най-важно правило:

Всеки KPI с изключение на плана трябва да е критичен

Тази истина отдавна е очевидна в западните компании, импрегнирани през последните десетилетия със системи за управление на качеството, технологии за управление на производителността и др.

Критична стойност  за прости директни индикатори (колкото повече, толкова по-добре) - това е минимумът, под който фактът на КПИ в никакъв случай не трябва да пада. Например, планът е да се обработват навреме 97% от заявките на клиентите, критичната стойност е 92% от приложенията. Под този праг започват неустойки по договори и клиентите сменят доставчиците на услуги. За обратните индикатори критичната стойност е максимално разрешената. Например планът за нивото на брака е не повече от 1,5% от продукцията, критичната стойност е 5% (в този случай спираме линията).

толерантност  - Това е разликата между планираната и критичната стойност. В първия пример 5% (97-92), във втория - -3.5% (1.5-5). В реалния живот борбата за действителните стойности на KPI се води именно в рамките на допустимите отклонения. И в тази рамка трябва да се вземе предвид степента на изпълнение и да се изчисли премията. Но най-простата формула за факт / план не отчита това.

2. Таблици със стойност

На пръв поглед изглежда, че проблемът е решен: степента на изпълнение сега отчита критичната стойност на индикатора, степента на изпълнение е по-чувствителна към промените в индикатора, което искахме да постигнем. Очевидно, поради очевидната простота на решението, таблицата със стойности стана толкова широко разпространена. На практика те имат редица много съществени недостатъци:

1. Когато използвате този вид таблици премията става дискретна, нечувствителна към малки промени в индикатора, Например в горния пример премията ще бъде същата при 91 и 96% от показателя. А за една компания такъв замах може да струва половината или една четвърт от печалбата. Но разликата между 89,9% и 90% е една четвърт от премията и компанията може да не забележи такова колебание или може да бъде причинена от грешка в измерването. Това не е справедливо и прави натрупването на бонуси случайно.
2. Такива таблици са сравнително удобни за използване, когато всички индикатори в компанията са директни (колкото повече, толкова по-добре) и имат еднакво допустимо отклонение. Например 20% от плана, както е в нашия пример. И ако част от показателите е обратното (бюджетни спестявания, намален брак), а допустимите отклонения се различават при тях? Например допустимото отклонение в нивото на отхвърляне е 5%, в приходите - 20%, а при просрочени вземания - 50% от плана. В този случай е необходимо да се разработи отделна таблица за всеки индикатор. И ако допустимите отклонения варират в зависимост от сезона? Например в пиковия сезон имаме толеранс от 25% приходи, а в ниския сезон - 50%. В резултат на това за всеки индикатор за всеки календарен период е необходимо да се състави отделен подметка, която значително усложнява изчисляването на премията, Или трябва да изхвърлите от списъка на KPI всичко, което не се вписва в схемата "обикновен директен индикатор с допустимо отклонение от 20%." Но тогава платежната система отново ще стане плоска и няма да отразява реалните резултати от работата на служителя.
3. Добавя се допълнителна стъпка за изчисление., което също усложнява процедурата за изчисляване на премиите. В края на краищата първо трябва да изчислите показателя си в естествения му израз (в рубли, парчета, тонове, часове или дори%), след това да изчислите степента на неговото изпълнение, разделяйки факта на плана и едва след това да получите коригираната степен на изпълнение, замествайки получения план-факт в таблицата със стойности. Има ситуации за използване на таблици със стойности веднага в натура. Например 2 нарушения на регламента - 0% премия, едно нарушение - 50%, нула - 100%. Но за показатели с променящи се планове и допуски такава схема не е подходяща.

3. Формулата с нормата

1. Вие не плащате за действителни KPI над / под допустимите отклонения.
2. Наградата става възможно най-чувствителна към всички промени във факта на KPI в рамките на толеранса.
3. Формулата е абсолютно универсална и е подходяща за всякакъв тип индикатори - директен, обратен и равномерен коридор, за всеки KPI за всеки период можете да зададете необходимото допустимо отклонение, няма значение за формулата.

Прави впечатление, че повечето инструменти за автоматизация за изчисляване на KPI не са запознати с тази формула (и автоматизацията за управление на KPIs е полезна, за това писахме по-рано). Разбира се, такава формула е „жична“ в HighPer, защото ние я разработихме с разбирането, че без нея е невъзможно. В KPI-Drive от A.Lityagin има

универсален механизъм за регулиране на степента на изпълнение на индикатора, при който можете да конфигурирате формулата със стандарта, но само ако стандартът за KPI не се променя от месец на месец в% от плана. Ако допустимото отклонение „скочи“, желаната настройка вече не може да бъде направена. Останалите просто глупаво разделят факта в план или предлагат ценности. Представете си, че купувате програма, която би трябвало да улесни живота ви за няколкостотин или дори милиони рубли и дори не ви позволява да въведете приемливо отклонение по отношение на индикатора - съответното поле не е предвидено в програмата. Това ясно показва степента на разбиране на методологията на KPI от разработчиците на съответните софтуерни продукти.

Като справедливост можем да добавим, че на теория се разграничават и други методи за изчисляване на степента на изпълнение на KPI:

• Нелинейно (параболично), когато функцията на степента на изпълнение се дава от уравнение на мощността.
• Прогресивна / регресивна, когато функцията на степента на изпълнение променя своя наклон в зависимост от интервала, в който е спаднала действителната стойност.
• Конкурентен, когато най-добрите / най-лошите служители получават / не получават наградата.

[Поварич Б.Г. Трудова мотивация: управленски аспект. Новосибирск, 2008, с. 90-92].

Успех с мотивацията на служителите!

KPI са ключови показатели за ефективност. Индикаторите са различни. Ключовите са тези, които влияят на печалбата. Самият индикатор може да се промени доста, но печалбата е забележима.

Например, собственикът на бръснарния магазин изчисли, че ако увеличи средната бръснарска проверка със 100 рубли, годишните приходи ще нараснат с 300 хиляди рубли. Ако разходите останат на същото ниво, печалбата ще се увеличи. Средната бръснарска проверка за бръснарница е ключов показател.

Защо имам нужда от KPI

Задачата на KPI е да улесни живота на ръководителя на предприятието, собственика на бизнеса и обикновените служители. Въведох системата KPI, когато нашият екип с двама души нарасна до 22. Твърде много време беше отделено за решаване на оперативни проблеми, а нямаше достатъчно за директни задължения на директора. Благодарение на KPI делегирах власт и отговорност на нивото на ръководителите на отдели и обикновените служители, но все още контролирам всичко.

Когато няма полза от KPI, факт е, че компанията не работи правилно с тях. Точно такъв беше случаят със съсобствениците на клиниката по козметология. Те работеха с фуния за продажби, събираха показатели, но не знаеха какво да правят по-нататък. И когато разбраха какви показатели влияят и кой трябва да носи отговорност за всеки, след три месеца направиха бизнеса нерентабилен.

Как да работя с KPI

Въвеждаме KPI

Авторите на книги за управление изобразяват прилагането на KPI като многоетапна процедура: за описание на организационната структура на компанията, финансовата структура, бизнес процесите. При този подход процесът заплашва да се изтегли поне за шест месеца. Големият бизнес може да го направи. Но малък бизнес не може да си позволи да застой толкова дълго.

Но има по-лесен и по-бърз начин. Ще трябва да определите кои показатели по-значително от другите влияят върху печалбата и кой в \u200b\u200bкомпанията влияе върху тези показатели. Няма универсален набор от индикатори. За всеки бизнес те са индивидуални. За продажбите през Интернет ключови показатели са цената на кликванията и преобразуването на сайта. За кол център - продължителността на разговорите на оператора.

Идентифицирахме индикатор, който влияе на печалбата, разбрахме от кого зависи и назначихме отговорно лице.

Мотивирайте персонала

Следващата стъпка е създаване на система за мотивация на персонала. Популярна опция, когато бонусът на служителите е обвързан с общия резултат на фирма или звено, не работи добре. Служителят е отговорен за собствения си резултат. Но как ще се отрази на резултатите на колегите? Ето защо трябва да знаете какво влияе и за какво отговаря определен подчинен и да обвържете бонусите на всеки с неговия индивидуален резултат.

Трябва да се вземе предвид дали служителят пряко или косвено влияе върху финансовия резултат. Екипът ни включва редакторите, които произвеждат съдържание за сайта. Съдържанието работи за увеличаване на търсенето, но косвено. Ревизията е разходен център. Затова няма смисъл да обвързваме мотивацията на главния редактор да печели. Но отделът за продажби има план за броя на обажданията и превръщането на приложенията в продажби. Те пряко влияят на приходите.

Признак за добра система за мотивация на KPI е, когато служител в средата на месеца види колко вече е и какво остава да направи, за да получи колкото иска.

Направете заключения въз основа на KPI

Служителите не винаги постигат цели. И не винаги по негова вина. Когато видите, че нещо се обърква, не бързайте да стреляте по персонала в коридора. Първо разберете каква е причината. Ако служителят не е виновен, тогава трябва да му помогнете и да създадете условия, при които той ще може да постигне целите.

Ако от месец на месец служител не изпълни плана и той е точно в него, остава само да го замести с тези, които ще се справят. Тук нито чар, нито добро отношение на лидерството ще спестят. Срещу индикаторите тези фактори са безсилни.

Извършваме одит на системата KPI

Внедряването и изграждането на KPI система не е всичко. Трябва да разберете: системата, която сте внедрили, не е само веднъж завинаги. В бизнеса нещо постоянно се променя. С всяка промяна може да се наложи корекция на системата KPI. Трябва да сте подготвени за това.

Когато трябва да коригирате системата KPI, разберете кои показатели вече не са подходящи, кои трябва да бъдат заменени и кой трябва да отговаря за новите индикатори. Регулирането на системата е по-лесно от създаването от нулата.

Системата за мотивация също трябва да бъде адаптирана. Това се прави най-добре с участието на служителите. Всеки служител има лични цели. А системата за мотивация работи най-добре, когато и вие, и служителят разбирате какво иска и какво трябва да направи за компанията, за да реализира личните си цели. Ако служител иска да печели 150 хиляди на месец, нека заплатата му е 75, а останалото - бонуси. Така той ще разбере, че струва 75 хиляди, но може да спечели 150, ако е успешен професионалист.

помня

• Разберете кои показатели влияят на печалбите и кой във фирмата ги засяга.
• Изберете ключови показатели, които влияят на печалбите повече от другите, и посочете отговорните. Задайте 2-3 ясни KPI за всяка единица.
• Мотивирайте служителите според техните ключови показатели.
• Следете дали служителите отговарят на целите.
• Когато индикаторите не са постигнати, разберете каква е причината. Ако служителят има нужда от помощ, помощ. Ако случаят е такъв, заменете го с друг.
• Постоянно преглеждайте системата KPI и мотивацията. Направете корекции, когато разберете, че системата се нуждае от тях.

Здравейте приятели! Замисляли ли сте се, че почти всеки бизнес е продажби. Всяка минута от своето съществуване всяка компания се стреми да увеличи печалбата. Това се постига чрез продажбата на стоки, услуги, произведени продукти, информация - можете да продадете всичко! За да оцените ефективността на продажбите, трябва да използвате KPI за мениджъра на продажбите. От ефективността на работата на мениджърите зависи колко успешно и бързо расте компанията.

Днес ще кажа:

• защо да въведете система за KPI за мениджъри;
• какви показатели трябва първо да бъдат оценени;
• как да организираме ефективната работа на отдела по продажбите;
• как да контролираме резултатите;
• как да оценим получените показатели.

Какво представлява KPI в отдела за продажби

KPI  - Това са ключови показатели за ефективност, които са предназначени да обслужват стратегическите цели на организацията.

Тази система е много ефективна и се използва на Запад отдавна. Той дойде при нас, като всичко останало, сравнително наскоро, но вече успя да спечели голяма популярност поради впечатляващите резултати, постигнати от неговото приложение.

Този механизъм може да се прилага в различни отдели на организацията, като отдел за персонал, отдел за контрол на качеството, отдел за развитие и т.н. Ще говорим за KPI за продавачите.

На първо място, отбелязваме, че най-глобалният показател са парите, които мениджърът носи на компанията си. Не всичко обаче е толкова просто. Този основен фактор може да се състои от различни ключови показатели. По-долу ще разгледаме най-важните от тях.

Защо да въведете KPI система за мениджър продажби

Мениджърите по продажбите - това не е позиция, в която можете просто да седнете в работно време и да не се притеснявате от заплатите. Тази професия изисква от човека голяма динамика, бързина на вземане на решения и абсолютно не понася мързела.

Внедряването на системата ви позволява да:

1. мотивира служителя да постигне целите си;
2. установете връзката между съставения план и реалното състояние на нещата във всеки момент във времето;
3. вижте резултатите от работата.

Основни KPI за мениджър продажби

Специалистите трябва да бъдат оценявани за различни ключови показатели. По-долу ще дам най-важните от тях.

№ 1 Печалба, донесена от компанията

Както бе отбелязано по-горе, печалбата е най-важният и важен фактор при оценка на работата на мениджъра.

Струва си да анализираме тази концепция по-подробно.

Ако четете статия за KPI в интернет маркетинга, трябва да помните, че печалбата не е равна на приходите.

печалба  \u003d Получени приходи - (Цена на продукта + Всички видове допълнителни разходи)

В същото време печалбата от едни и същи приходи може да бъде напълно различна.

Например: един служител успя да продаде продукти за същата сума като друг. В същото време първият изразходва 20% по-малко за допълнителни разходи. Логично е, че компанията реализира голяма печалба. Следователно KPI на първия служител също е по-висок.

№ 2 Средна стойност на транзакцията

Нарича се още средна проверка. Индикаторът пряко влияе върху обогатяването на компанията.

Двама служители могат да правят един и същ брой транзакции на месец. Средната проверка за едната ще бъде с порядък по-висока от другата. По този начин не трябва да се говори за същата ефективност - защото доходите от продажбата на един от мениджърите ще бъдат по-големи.

Средната цена се измерва най-добре при достатъчно голям брой транзакции. Тогава картината ще бъде по-точна.

№ 3 Брой привлечени потенциални клиенти

Системата KPI за мениджъри по продажби също включва такъв показател като разширяване на клиентската база. Привличането и работата с потенциални клиенти играе важна роля в процеса на продажба на продукти.

Изпълнението се взема предвид. Тоест: първият - контактът трябва да се осъществи, вторият - контактът трябва да има резултат.

Индикаторът ще се състои от броя на ефективните контакти и реалното попълване на потенциалната клиентска база.

№ 4 Преобразуване на потенциални клиенти в купувачи

Пример:  Разговаряхте с 1000 потенциални клиенти и сте изразили търговска оферта. Съгласихме се за покупката и поискахме да им сменим 54 клиенти. Тогава преобразуването е: 54/1000 * 100% \u003d 5.4%.

Специалист с по-висок процент има по-висок процент.

№ 5 Вземания

Уменията за продажби не са всичко, което един мениджър трябва да знае. Много е важно да получавате плащане от клиента.

На практика не винаги е така, когато плащането върви толкова гладко, колкото искате. Затова служителят трябва компетентно и своевременно да контактува с клиента, дипломатически, но упорито да го принуждава да плаща.

Когато наближава периодът на докладване, този фактор се взема предвид сериозно. В крайна сметка компанията не се възползва от неплатени сметки.

№ 6 Брой повторни транзакции

Той взема предвид многократните транзакции със съществуващи клиенти.

Всички знаят, че старите клиенти са по-лоялни, продават се по-лесно и са по-склонни да харчат големи суми пари.

Работата със съществуваща клиентска база не трябва да бъде по-ниска по приоритет от търсенето на нови клиенти. Следователно този КПИ също е от голямо значение.

Организация на ефективен отдел за продажби

Ако KPI на ръководителя на отдела по продажбите е висок, тогава най-вероятно той ще може да помогне за увеличаване на ключовите показатели на своите подчинени.

В допълнение към факта, че продавачите трябва да избират енергични, амбициозни и устойчиви на стрес, работният процес трябва да бъде правилно организиран.

В рамките на отдела трябва да се спазват регламентиран график и определени правила.

Мениджърите трябва да владеят добре скриптове за продажби и да ги повтарят ежедневно. Ако служителят на отдела не знае сценариите, тогава не трябва да го допускате до телефона, докато скриптите не бъдат научени.

Човек трябва да разбере, че времето, прекарано за обучение, е пряко пропорционално на намаляването на личния му доход. Колкото повече печалба мениджърът успя да донесе на компанията, толкова повече заплатата му ще се увеличи този месец.

Освен това действията (или бездействието) на служителя трябва да бъдат регистрирани и наблюдавани. Не е достатъчно само да докладвате за извършените обаждания. Резултатът за всеки от тях трябва да се отрази.

В процеса на контрол CRM системите, които все повече се използват в предприятията, са просто незаменими.

Всеки ден в определено време мениджърът трябва да изпраща отчет за извършената работа.

Във фирмата специално място трябва да заема системата за адаптация на мениджъра по продажбите. Новопристигналите служители могат да бъдат добри професионалисти, но на ново място на работа винаги има свои собствени нюанси, с които трябва да свикнете. Колкото по-бързо една компания успее да адаптира нов специалист, толкова по-бързо ще й донесе печалби.

KPI за мениджърите по продажби също трябва да се изчисляват и оценяват заедно с ефективността на мениджъра.

Примери за KPI за ръководител на отдел продажби могат да бъдат такива показатели като: приходи от продажби, продажби по нови канали, степента на удовлетвореност на външен клиент и много други.

Не забравяйте, че всеки мениджър може да има собствен план за продажби, но изискването за KPI трябва да бъде еднакво за всички.

Не трябва да задавате ключов индикатор под 10%.

И още един съвет в заключение. За да мотивирате служител да работи по-продуктивно, запознайте го с формулата, според която заплатата му се изчислява.

Бонусна формула \u003d Заплата (основна част) +% от оборота * (тегло KPI1 * KPI1 + тегло KPI2 * KPI2 + тегло KPI2 * KPI2);

Всеки индикатор има собствено тегло.

пример: KPI1 - изпълнението на план за продажби е с тегло 50%

Продажби под 50% \u003d 0

от 51-89% \u003d 0,5

Планът е пълен с 60%

тогава теглото на KPI1 * KPI1 \u003d 50% * 0,5.

Знаейки теглото на всеки ключов индикатор и процента на завършеност, можете лесно да изчислите размера на бонуса.

След като ясно видя колко може да се получи, като работи ефективно, служителят ще има добър стимул.

С тази оптимистична нота ще завърша днешния пост.

Внедрете KPI за мениджъра на продажбите и нека всички се възползват от това.

Всяка компания се интересува от подобряване на ефективността на бизнеса и персонала. Постигането на тези цели до голяма степен се улеснява чрез въвеждането на количествено измерими и надеждни показатели за ефективност - KPI (Основни показатели за ефективност).

Основното предимство на системата, основана на ключови показатели, е нейната универсалност. Той също така е насочен към повишаване на интереса на персонала към резултатите на компанията. При разработването на KPI вземете предвид спецификата на организацията. KPI може да се използва както за оценка на резултатите на цялата компания, отделните й подразделения, така и на конкретни служители. В допълнение, системата KPI ви позволява да сравнявате хомогенни процеси, които протичат при различни условия. Той също така дава възможност за сравнение на производителността на няколко единици за един и същ период.

Основното предимство на KPI системите е, че процесът на вземане на решения се свежда до анализа на данните, които са достъпни по всяко време и представени в предварително одобрен формат.

Изчисления и прилагане на KPI

Най-ефективното използване на KPI в големи търговци на дребно, които имат разширена мрежа. В този бизнес всеки търговски обект генерира едни и същи бизнес процеси. Това дава възможност на висшето ръководство на централния офис чрез разработване на прости индикатори да вижда разликите в работата на клоновете и да прогнозира трудности. Освен това въз основа на тези показатели е напълно възможно да се изгради система за мотивация на персонала. Освен това, чрез непрекъснато сравняване и анализ на резултатите на всяко едно от звена с висока степен на вероятност, е възможно да се прогнозират тенденциите в развитието на бизнеса като цяло.

Простотата на изчисляване на финансовите резултати се осигурява чрез прозрачно представяне на финансовите или управленските отчети. Всички необходими данни се съдържат в баланса и отчета за доходите. Ръководството може да получи информация за всеки период толкова бързо, колкото позволява настоящата счетоводна система. На практика това време е от три до пет дни до 20. Този период е напълно приемлив, за да се извърши своевременно управленско въздействие.

Разработването и сравнението на показателите трябва да се извършва от вътрешен бизнес анализатор, поради необходимостта от предоставяне на точни данни. Той трябва ясно да представя всички плюсове и минуси на всеки от тях. Всъщност показателите, приложими за оценяване на топ мениджър и бизнеса като цяло, често не могат да бъдат използвани за оценка на нито един отдел. Това се дължи на спецификата на всяка структурна единица. Например, за да се оцени ръководителят на центъра за отговорност, е подходящ показателят за печалба, който остава на разположение на организацията преди плащането на данъци и лихви (EBIT - печалба преди лихва и данък). Този показател обаче е напълно неприложим за оценка на работата на мениджъра на отдела за обслужване на клиенти. Факт е, че EBIT е изключително финансов показател. Тя характеризира ефективността на бизнеса, тоест пряко зависи от приходите и разходите на компанията. Мениджърът за обслужване на клиенти не засяга пряко тези номера. Оценката на работата му трябва да служи като друг, нефинансов показател. Например, броят на исканията, уредени от клиенти, или процентът от тази сума към общия брой на исканията.

Основни изисквания за KPI

Стойността на показателя не е в мониторинг на данни въз основа на „преброено-сравнено-забравено“. Основното е, че ви позволява да идентифицирате модели на развитие на бизнеса като цяло или отделни бизнес процеси. В допълнение, KPI се използват в краткосрочното и дългосрочното бюджетиране. В крайна сметка бюджетът в основата му е набор от финансови показатели, водещи компанията да изпълни предварително планираните стратегически и тактически цели. И обикновено основното е да се реализира печалба, същата печалба, в съответствие с която се оценява работата на топ мениджъра. Това е връзката на системата KPI с бюджетирането. Но системата от ключови индикатори не се ограничава до единствената свързваща функция на бюджетна подкрепа. В допълнение, KPI изпълняват и други функции, например:

При разработването на KPI система трябва да се вземат предвид някои изисквания, които се прилагат за всеки от коефициентите:

Всеки коефициент трябва да бъде ясно определен, след което всеки потребител може да го измери. Включително служителя, чиито резултати се оценяват с помощта на този показател. Например организацията на най-простото счетоводство на работното място на мениджър за обслужване на клиенти го улеснява да изчислява собствения си KPI, използвайки данни, които са винаги под ръка.

Одобрените показатели и стандарти трябва да бъдат постижими. Целта трябва да е истинска, но в същото време да бъде стимул.

Всеки от показателите трябва да бъде в зоната на отговорност на хората, които се оценяват.

Показателите трябва да помогнат за мотивиране и повишаване на ефективността на персонала и това е пряко свързано с поставянето на цели. Така че, когато отделът за продажби изпълни плана за привличане на нови клиенти (KPI - броят на новите клиенти, привлечени за периода), отделът може да разчита на допълнителен бонус. Ако планът не е изпълнен, напротив, бонусът не се изплаща.

Индикаторите също трябва да са сравними, тоест едни и същи показатели могат да се сравняват в две подобни ситуации. Например, средният чек (KPI - съотношението на средния дневен приход към броя на проверките на ден) не може да се сравни в магазин, разположен в град с регионален мащаб, и магазин в същия формат, но разположен в задкулисието.

Динамиката на коефициента трябва да може да бъде представена визуално (графично), така че въз основа на резултатите е възможно да се правят изводи и да се вземат решения.

И накрая, всеки индикатор трябва да бъде смислен и да бъде основа за анализ. На пръв поглед принципът е банален, но е основен. Например, ние вземаме такъв KPI като съотношението на сумата на разходите за поддръжка на административния апарат към общата маса на печалбата. Формално, колкото и да е странно, такъв индикатор удовлетворява всички горепосочени признаци: количествено измерен, може да бъде нормализиран, представен графично, показана динамика и т.н. Но нека помислим за секунда, какво е значението му и какво показва този коефициент? Разбира се, този пример в гротескна форма показва ефекта на принципа на съответствие на формата на съдържанието. На практика обаче такива инциденти могат да се случат при разработване на KPI. Особено внимание трябва да се обърне на прилагането на нови индикатори, с участието на експерти в процеса на анализ. Те могат да бъдат мениджъри, както и най-обучените специалисти по финансови и търговски структури на предприятията.

Примери за използване на индикатори

В допълнение към общоприетите показатели (обикновено финансови), всяка компания също ще трябва да разработи свой собствен. Това се дължи на факта, че има различни специфики на бизнеса и различни цели, които собственикът определя. По този начин развиващ се бизнес може да бъде оценен по споменатото вече съотношение на EBIT. Но компания, която вече е преминала периода на своето формиране, може да бъде оценена от нивото на брутната печалба (брутната печалба) или, като опция, от нивото на рентабилност (брутен марж). В същото време, разбира се, се анализират и други „съпътстващи“ компоненти на дейността: административни, общи, маркетингови разходи и др.

В заключение има смисъл да се цитират няколко от най-често срещаните KPI (виж таблицата). Те могат да бъдат използвани за оценка на конкретен лидер или единица. Попълвайки подобна таблица за всеки от разработените показатели, мениджър от всяко ниво може да намери отговор на въпроса какво иска да подобри в работата си или как да използва съществуващите ресурси по-ефективно.

Примери за индикатори за измерване на ефективността

Мотивация на служителите

С помощта на ключови показатели е възможно да се оцени ефективността на всеки служител - от почистващата дама до топ мениджъра - и в съответствие с това да се изчисли бонусът за тях. Това допринася за развитието на мотивация сред служителите, защото те разбират, че размерът на бонуса зависи от техните усилия. При прилагането на KPI или по-скоро при определяне на ключови показатели за ефективност може да срещнете някои трудности. Не е лесно да разграничим „чистия“ параметър за успех и колкото по-висока е позицията на служителя, толкова по-трудно е да се разделят фактори, които зависят само от него. След това всеки параметър трябва да бъде оценен в парично изражение.