Qu'est-ce que le rapport de gestion ? En termes simples, rapports de gestion- des informations que les managers utilisent, et pour les utiliser, on les demande à quelqu'un. Par exemple, vous pouvez demander à un comptable un rapport de gestion. Ou ils regardent eux-mêmes dans les relevés bancaires et dans le programme comptable. Et puis, parfois, ils réécrivent le rapport de gestion dans leur cahier et le recalculent sur une calculatrice.

Premièrement, un tel ensemble d'informations (rapports de gestion futurs), c'est-à-dire rapports de gestion, apparaît spontanément : il a fallu - demandé. Ensuite, le responsable devine qu'il est nécessaire de créer un formulaire fixe pour le signalement, qui doit être demandé dans un formulaire rempli à une certaine fréquence. Alors un formulaire ne suffit pas, plusieurs apparaissent, et les remplissent personnes différentes. Ensuite, le responsable commence à "errer" dans trente tables différentes, où les mêmes données, par exemple, sur les ventes par région, sont écrites dans un ordre différent et, pour une raison quelconque, ont significations différentes, jette le tout dans le panier, et appelle le comptable : « fais-moi un formulaire, mais pour que ce soit clair ! Et ... le conte de fées sur la création du rapport de gestion commence d'abord.

Comment rendre le reporting de gestion interne pratique, pertinent et fiable ? Ne pensez pas que c'est facile. L'élaboration de rapports de gestion est une tâche organisationnelle et non économique et nécessite une approche systématique.

Rapports de gestion des étapes

Afin de bien préparer le reporting de gestion, vous devez procéder comme suit :

1. Faites une liste des personnes qui doivent utiliser les rapports de gestion.

Par exemple : directeur général, directeur commercial, directeurs des ventes, responsable d'OMTS - tous auront besoin de rapports de gestion à un moment donné.

2. Rassemblez les comptes de gestion existants tels qu'ils sont. Si les états financiers sont utilisés à des fins de gestion (le directeur sait comprendre le chiffre d'affaires), incluez-le dans le kit.

Comme exemples de rapports divers, prenons : un rapport de ventes par succursales, une analyse du compte 10 par sous-conto, un rapport sur les paiements courants (compilé par un économiste sous Excel), un rapport sur les comptes clients (fait par un chef comptable adjoint) , etc.

3. Compilez une matrice pour le reporting de gestion : rapportez les utilisateurs/types de rapports, à l'intersection, entrez ce que chaque utilisateur regarde exactement dans le rapport (littéralement où il regarde, dans quelle cellule, quel total - afin de trouver inutile des informations ou des informations sous une forme gênante, lorsque l'utilisateur du rapport recalcule encore quelque chose sur la calculatrice). Nous devons également collecter la "Wishlist" de notre reporting : poser des questions et noter ce qui manque aux personnes dans le reporting existant. Si l'entreprise dispose d'indicateurs qui servent de cible et de contrôle, c'est-à-dire par lequel les employés sont évalués et par lequel le propriétaire contrôle le PDG, il est alors nécessaire de les inclure dans le tableau dans les cellules des rapports dont leurs valeurs sont extraites. Ce point est important dans l'élaboration du rapport de gestion.

Par example:

À ce stade, vous obtenez une image «telle quelle», vous devez en extraire tout ce qui est rationnel, de sorte que tout ce qui était précédemment utilisé se trouve dans le nouveau rapport de gestion.

4. Compiler un classificateur de gestion des revenus et dépenses (BDR), des flux de trésorerie (BDDS), du budget d'investissement et des articles pour comptabiliser le chiffre d'affaires entre les postes du bilan. Un exemple de classificateur peut être trouvé ici.

5. En outre, afin de créer des rapports de gestion, il est nécessaire de décider quels autres ouvrages de référence analytiques sont nécessaires pour compiler les rapports de gestion. Par exemple, en regardant le tableau ci-dessus, vous pouvez immédiatement dire que le développement du reporting nécessitera des répertoires de départements (succursales), de régions, de groupes de produits, de responsables commerciaux et éventuellement même d'éléments de coût et de contreparties. Pour les rapports monétaires (rapports de gestion monétaire), des analyses sont généralement nécessaires pour les endroits où les fonds sont stockés : comptes de règlement, caisses, comptables. Ces annuaires doivent soit être issus de bases de données existantes (par exemple, un annuaire de contreparties peut être issu d'une base de données comptable), soit constitués par vous-même et en accord avec tous ceux qui utilisent le reporting dans le cadre d'un tel annuaire. Lors de la compilation des rapports de gestion, il est également recommandé de prêter attention à ce point.

6. Ensuite, pour créer des rapports de gestion, vous devez créer les principaux formulaires de rapport : BDR, BDDS, Balance. Assurez-vous que le rapport inclut les informations que les responsables utilisaient auparavant. Composez ces formulaires sur des données réelles. Si les formulaires de rapport de gestion sont créés dans Excel, incluez immédiatement les analyses nécessaires dans ce formulaire, par exemple, affichez les régions ou les groupes de produits par élément de chiffre d'affaires et créez des colonnes par mois. Si des formulaires de rapport de gestion sont créés dans le programme de planification d'entreprise, il suffit de remplir le répertoire des formulaires budgétaires et de vérifier que le rapport contient une ventilation de toutes les analyses nécessaires. Des exemples de rapports (reporting managérial) peuvent être consultés ici.

7. Réaliser d'autres formes de reporting de gestion sur la base d'articles de chiffre d'affaires, d'ouvrages de référence analytiques. Premièrement, pour créer des rapports de gestion, c'est au tour de réaliser des formulaires similaires à ceux déjà utilisés dans l'entreprise. Examinez ensuite les documents d'entreprises similaires, consultez la "liste de souhaits" des utilisateurs et proposez des formes supplémentaires de rapports de gestion.

8. Ajoutez des formules et des valeurs calculées aux rapports générés. A ce stade, notre reporting de gestion commence déjà à prendre la forme d'un reporting de gestion.

9. Générez (ou remplissez) des formulaires de rapport de gestion avec des données réelles pour le même mois. Coordonnez les formulaires remplis qui en résultent avec les exécutants qui ont précédemment compilé les rapports de gestion.

10. Coordonner les rapports complétés avec les utilisateurs selon la liste de la clause 1. Le processus peut être itératif, c'est-à-dire des rapports de gestion devront être complétés en fonction des commentaires.

Rapports de gestion, quel est le résultat ?

Vous serez surpris de la rapidité avec laquelle les gens s'habituent à des formes confortables, après une semaine, personne ne se souvient comment c'était avant. Mais c'est s'ils sont à l'aise. Si le responsable compte encore quelque chose dans un cahier, ou appelle et demande ce que signifie une certaine ligne, ou compare des informations en double provenant de différentes tables - travaillez dessus, le système de rapport de gestion n'a pas encore fonctionné.

Ainsi, les rapports de gestion sont compilés par étapes. Il est important, lors de la compilation des rapports de gestion, de contrôler l'exactitude du remplissage des rapports à chaque étape. Avec la mise en œuvre minutieuse de toutes les "tâches", les rapports de gestion seront compilés correctement.

Le rapport de gestion est un document qui reflète les principaux processus qui ont été exécutés par l'entreprise.De plus, chaque organisation a le droit de déterminer de manière indépendante les éléments constitutifs spécifiques d'un tel document. Principalement, le reporting est orienté vers ses utilisateurs, et le contenu dépend de leurs besoins et de ce qui les intéresse.

Cependant, comme dans l'élaboration de tout document dans une entreprise, il existe des principes de base sur lesquels repose le reporting de gestion. Tout d'abord, il doit respecter le principe de simplicité. Ne surchargez pas le document avec des informations inutiles et inutiles pour un utilisateur particulier, cela vaut la peine de n'inclure que des indicateurs importants. De plus, sa taille doit être clairement définie, par exemple, un A3. Cela vous aidera également à choisir les faits les plus intéressants et informatifs. Mais l'essentiel: le rapport de gestion doit obéir au principe d'efficacité, c'est-à-dire que son contenu doit permettre à l'utilisateur de prendre des mesures efficaces pour améliorer les activités de l'organisation. Autrement dit, les informations fournies doivent être opportunes.

La compilation régulière d'un tel document permettra au responsable d'avoir confiance dans l'efficacité du fonctionnement ultérieur de l'entreprise, car le personnel agira conformément aux instructions élaborées. De plus, le spécialiste est tenu de terminer tous les travaux pour compléter le rapport dans le délai prescrit. Dans le même temps, toutes les informations doivent être claires pour le gestionnaire du lien spécifique auquel elles sont destinées. Des rapports de gestion correctement exécutés et bien rédigés reflètent pleinement les activités de l'entreprise et ne suscitent pas de questions supplémentaires.

Étant donné que le personnel de direction de l'entreprise peut déterminer le contenu de ce document, la forme de sa fourniture est également choisie à sa discrétion. Classiquement, il existe trois modes d'affichage des informations : graphique, textuel et sous forme de tableau. En règle générale, le spécialiste s'appuie sur l'utilisateur. Par exemple, pour un comptable, un rapport tabulaire sera le plus pratique et le plus compréhensible, et toutes les modifications et explications peuvent être fournies sous la forme d'une note textuelle. Alors qu'il est plus facile pour un investisseur ou un employé d'un service analytique d'évaluer l'état des choses à l'aide de graphiques.

Séparément, je voudrais parler du moment de la notification, car ce facteur détermine sa pertinence et, par conséquent, la rapidité des décisions. Ainsi, la division en rapports à court et à moyen terme est généralement utilisée, il existe également des rapports périodiques. Ce dernier implique l'affichage d'indicateurs qui vous permettent de développer des activités spécifiques à long terme, c'est-à-dire de déterminer les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Le document qui reflète le mieux le dynamisme du fonctionnement de l'entreprise est considéré comme le rapport de gestion conjoncturel. Un exemple de cela se présente sous la forme de collectes quotidiennes et hebdomadaires d'indicateurs, sur la base desquels des activités spécifiques sont développées pour la période suivante. Les cadres intermédiaires sont considérés comme les principaux utilisateurs à ce niveau.

Un reporting de gestion à mi-parcours est établi sur une base mensuelle. Il contient non seulement des indicateurs pour la période écoulée, mais également des valeurs prévisionnelles autres activités. Il est fourni principalement à l'équipe de direction, car c'est elle qui peut décider de la nécessité d'introduire certains ajustements à un tel document peut apporter une aide significative à l'entreprise et a certainement un effet positif sur Après tout, les managers et les cadres voient ce qu'il faut attendre de la période future tout en maintenant leurs positions antérieures.

Dmitri Ryabykh Directeur général d'Alt-Invest LLC, Moscou

À quelles questions trouverez-vous des réponses dans cet article ?

• Quelle est la différence entre les rapports financiers et de gestion et la comptabilité.
• Quelles conclusions pratiques peut-on tirer de l'analyse de la rentabilité des ventes
• Quels indicateurs de reporting de gestion doivent être connus du Directeur Général
• Que recherchent les investisseurs potentiels ?

Il existe trois types de reporting d'entreprise : comptable (fiscal), financier et de gestion. Voyons quelles sont les caractéristiques de chacun d'eux.

Reporting comptable (fiscal) comprennent toutes les entreprises russes. Ce reporting comprend le "Bilan", le "Profit and Loss Statement", les déclarations de revenus et un certain nombre d'autres formulaires. Il est intéressant car il est sujet à vérification par des organismes gouvernementaux, c'est pourquoi les états financiers sont la première chose que vos créanciers ou partenaires de l'entreprise voudront étudier. Cependant, si votre entreprise utilise des schémas gris dans son travail, les données de reporting seront déformées et vous ne pourrez guère évaluer correctement la situation dans l'entreprise. C'est pourquoi l'entreprise doit également disposer soit de rapports financiers et de gestion, soit uniquement de rapports de gestion.

États financiers Extérieurement, cela peut ressembler à un comptable (fiscal). Cependant, les rapports financiers présentent une différence importante. Il est compilé non pas pour des raisons de conformité aux normes législatives et d'optimisation fiscale, mais en se concentrant sur le reflet le plus précis des processus financiers réels dans les entreprises. Cela s'applique, par exemple, à la comptabilisation des passifs, aux radiations de coûts, à l'amortissement, à l'évaluation des capitaux propres.

Rapports de gestion se concentre sur les aspects internes de l'entreprise. Par exemple, il peut s'agir de n'importe quelles données de production (ces rapports de gestion peuvent être préparés pour vous par le directeur de la production), d'informations sur la collaboration avec les débiteurs et les créanciers, de données d'inventaire et de chiffres similaires. ne reflétant pas image complète entreprise, le rapport de gestion donne bonne base pour fixer des objectifs et suivre leur réalisation. Il est particulièrement important de préparer des rapports de gestion dans les petites et moyennes entreprises qui ne détiennent pas officiellement toutes les données. En effet, uniquement guidé par le reporting de gestion, vous pourrez évaluer situation réelle affaires de la société (voir aussi Deux principes de travail avec tout reporting).

Indicateurs clés des états financiers

Les états financiers sont généralement préparés pour les grandes entreprises. En même temps, ils sont guidés normes internationalesétats financiers (IFRS) ou American GAAP. Pour les dirigeants de petites et moyennes entreprises, je recommande que les indicateurs décrits ci-dessous soient constitués au moins dans le cadre du reporting de gestion. Vous pouvez confier ce travail au directeur financier ou au chef comptable.

1. Rentabilité des ventes. C'est l'indicateur le plus important, c'est ce à quoi vous devez faire attention en premier lieu. Retour sur ventes, c'est-à-dire le ratio bénéfice net au chiffre d'affaires, ils ne calculent jamais sur la base des états financiers, ce qu'il faut ici, c'est un rapport financier. Si ce n'est pas le cas, vous devez analyser les rapports de gestion. La croissance des marges bénéficiaires est bonne, mais la baisse indique des problèmes. Le taux de rendement est généralement déterminé par l'entreprise elle-même ; sa valeur dépend du secteur du marché, de la stratégie choisie et d'un certain nombre d'autres facteurs.

Une rentabilité élevée est un signal que l'entreprise peut investir beaucoup plus librement dans des projets à long terme et dépenser de l'argent pour le développement des affaires et la compétitivité. Le succès doit être développé et consolidé. Avec une faible rentabilité, il est nécessaire de déterminer un ensemble de mesures visant soit à augmenter les ventes, soit à réduire les coûts. Ou essayez d'influencer à la fois les ventes et les coûts. Par exemple, vous pouvez réduire les investissements dans des projets à long terme, essayer de vous débarrasser des coûts de non-production.

2.Fonds de roulement. Vous pouvez analyser le fonds de roulement à la fois sur la base de rapports financiers et comptables. Cependant, les conclusions seront différentes. Les états financiers évaluent la qualité de la gestion réelle du fonds de roulement. L'analyse comprend l'étude des indicateurs les plus courants suivants :

• rotation des stocks (reflète la vitesse de vente des stocks, tandis qu'une rotation élevée des stocks augmente les exigences de stabilité de l'approvisionnement en matériaux et peut affecter la durabilité de l'entreprise);
• rotation des créances (indique le temps moyen nécessaire pour recouvrer cette créance, respectivement, une faible valeur du coefficient peut indiquer des difficultés à recouvrer les fonds) ;
• chiffre d'affaires des comptes fournisseurs.

Les stocks et les créances sont des fonds gelés dans les processus commerciaux actuels de l'entreprise. S'ils sont grands, l'entreprise deviendra inactive, apportera de faibles bénéfices aux actionnaires et nécessitera des prêts. Mais d'un autre côté, une diminution des stocks peut mettre en péril la production ou le commerce, et des exigences strictes pour les débiteurs affecteront l'attractivité de votre entreprise pour les clients potentiels. Chaque entreprise doit déterminer pour elle-même les valeurs optimales des indicateurs, et parmi les tâches de gestion financière auxquelles le directeur général devrait s'intéresser, la dernière place ne sera pas occupée par un suivi régulier du niveau du fonds de roulement.

Les comptes créditeurs, s'ils augmentent, peuvent donner source gratuite financement. Mais, comme pour les comptes débiteurs, il ne peut pas simplement être augmenté - cela affectera la liquidité et la solvabilité de l'entreprise. Ici aussi, il faut déterminer la valeur optimale à laquelle on doit tendre.

Une analyse des éléments du fonds de roulement sur la base des états financiers (en particulier la section II du bilan «Actif circulant») vous montrera, par exemple, dans quelle mesure l'entreprise a un flux de documents. Pour cela, comparez le chiffre d'affaires au bilan avec le chiffre d'affaires calculé selon le reporting financier ou de gestion, ainsi qu'avec votre valeurs optimales. Si les données divergent, cela signifie que tous les documents financiers ne parviennent pas au service comptable. De ce fait, des stocks, des actifs et des passifs inexistants commencent à s'accumuler sur les comptes comptables et, par conséquent, dans le bilan. Par exemple, certains coûts ont déjà été amortis sur la production, mais ils sont toujours répertoriés au bilan sous la rubrique "Inventaire". L'apparition de telles «déchets» indique également que votre entreprise supporte des risques fiscaux inutiles et n'utilise pas non plus les opportunités légales pour réduire les paiements d'impôts.

3. Actif et passif. Ces caractéristiques définissent situation financière entreprises dans long terme. En gestion opérationnelle, ces indicateurs doivent être suivis par les services financiers. Mais il est également utile que vous posiez périodiquement un certain nombre de questions dans ce domaine :

• L'entreprise a-t-elle suffisamment d'immobilisations ? Sont-ils maintenus comme neufs ? Ceci est relativement facile à vérifier. Les investissements annuels dans l'équipement et le transport ne doivent pas être inférieurs à l'amortissement des biens (et généralement plus de 20 à 30 % pour compenser l'inflation).
• Qu'est-ce que montant total obligation de l'entreprise ? Quelle part de responsabilité dois-je prendre dans les actifs de l'entreprise ? Dans quelle mesure le chiffre d'affaires annuel couvre-t-il le passif ?
• Quelle est la part des dettes portant intérêt (prêts bancaires et autres obligations sur lesquelles un intérêt fixe doit être payé) ? Dans quelle mesure le bénéfice annuel couvre-t-il les paiements d'intérêts ?

Sinon, vous pouvez laisser les états financiers pour analyse au directeur financier.

Rapports de gestion

Si les rapports financiers et comptables sont construits selon des règles uniformes et couvrent toutes les activités de l'entreprise, alors les rapports de gestion sont individuels et, en règle générale, se concentrent sur certains aspects du travail. Parmi les rapports de gestion que le PDG étudie, il y a le plus souvent :

1. Rapport sur des indicateurs de performance, c'est-à-dire les volumes physiques de travail. Le contenu de ce rapport dépend fortement du type d'entreprise. Si cela production industrielle, le rapport indique le nombre d'unités de marchandises produites et expédiées aux clients. Dans le commerce, il peut s'agir soit de chiffres de ventes monétaires, soit de volumes de ventes physiques de produits de base clés. Dans le domaine des projets, un tel rapport peut être basé sur les calendriers de mise en œuvre des plans de travail.

2. Analyse de la structure des revenus et des coûts. Le rapport peut inclure le coût des marchandises vendues et la rentabilité de sa vente, ou il peut refléter uniquement la situation dans son ensemble. La tâche du PDG lors de l'étude de ces rapports est de voir les éléments de coût qui augmentent de manière déraisonnable, et également de constater que l'entreprise commence à vendre certains des services ou produits à perte. En conséquence, la structure des coûts est sélectionnée de manière à ce qu'il soit facile de formuler les tâches à résoudre. Une option très courante consiste à structurer tous les coûts à la fois par poste et par lieu d'occurrence (divisions, succursales, etc.).

Réunissons tout ce qui précède dans un seul plan, selon lequel le directeur général peut construire son travail avec des rapports. Vous pouvez personnaliser ce plan en fonction des besoins de votre entreprise. Cependant, pour commencer, vous pouvez l'utiliser sans modifications (voir. table).

Table. Quels indicateurs de reporting le PDG doit-il étudier ?

Entreprise vue par un prêteur ou un investisseur

Le dernier élément d'analyse financière que vous pouvez effectuer est l'évaluation de l'entreprise du point de vue des actionnaires et des créanciers. Il est préférable de le faire sur la base des états financiers, puisque ce sont ces états que la banque utilisera. L'option la plus simple les estimations comprennent :

• calcul de la cote de crédit de l'entreprise selon la méthode de l'une des banques;
• calcul de la valeur commerciale. Une façon de calculer est de comparer avec d'autres entreprises. Dans le même temps, un ou deux « moteurs de valeur » clés sont déterminés et des coefficients de marché correspondants sont calculés.

Le calcul de ces métriques à partir de zéro peut être peu pratique. Mais en les incluant dans un ensemble de reporting standard fourni par les services financiers, vous aurez une bonne image sous les yeux, reflétant une vision stratégique de la situation de l'entreprise.

On sait qu'une entreprise qui travaille avec une bonne banque ou un bon investisseur a souvent une stabilité condition financière. Cela est dû, entre autres, au fait que ses activités sont régulièrement contrôlées, sur la base de données de reporting objectives, et un écart par rapport aux indicateurs recommandés provoque une réaction dure de la part de l'investisseur. N'importe quelle entreprise peut arriver au même résultat. Mais pour cela, vous devez vous fier plus souvent dans vos jugements et vos ordonnances aux données des rapports financiers et de gestion.

Deux principes de travail avec n'importe quel rapport

1. Aucun rapport n'est parfait et universel. Certains aspects se reflètent moins bien, d'autres mieux. Par conséquent, il est important de comprendre ce qui était le plus important dans la préparation du rapport que vous étudiez et de vous concentrer uniquement sur cela. En règle générale, à partir de chaque rapport, vous pourrez tirer deux ou trois indicateurs qui y sont le plus correctement reflétés, vous devrez donc inévitablement travailler avec différentes sources de données pour l'analyse.

2. Apprenez seulement ce que vous pouvez gérer. Si, sur la base d'un rapport, vous ne prévoyez pas de fixer des objectifs à vos subordonnés, alors ce rapport peut être intéressant, mais il n'est pas directement lié à la gestion de l'entreprise. Il vaut mieux le laisser en retrait. Les rapports qui peuvent être directement utilisés pour les objectifs stratégiques ou tactiques de l'entreprise et qui peuvent être utilisés pour calculer le degré de réalisation de ces objectifs sont d'une importance primordiale.

Selon la loi, les entreprises russes tiennent une comptabilité et préparent des rapports. Mais dans la comptabilité standard, aucune information n'est nécessaire pour Gestion efficace des affaires.

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Comment les rapports de gestion sont-ils compilés et que contiennent-ils ? En Russie, les entreprises sont tenues de se soumettre aux autorités réglementaires différents types rapports.

En particulier, les rapports comptables doivent être soumis sans faute. Ces documents contiennent des indicateurs de performance financière et sont requis à des fins fiscales.

Mais en plus, les entreprises et les rapports de gestion sont compilés. Il n'est pas nécessaire de le soumettre aux agences gouvernementales, mais il a importance pour l'entreprise elle-même. Qu'est-ce que le reporting de gestion en Russie et que comprend-il ?

Généralités

Le reporting de gestion est différent des autres types de reporting - comptable et financier. La principale différence réside dans la méthodologie.

Si les types de rapports financiers impliquent la collecte de données statistiques sur la rotation du capital, alors dans les rapports de gestion, ces données sont non seulement affichées, mais également interprétées.

L'étude de tels rapports permet non seulement de se familiariser avec les indicateurs, mais aussi de comprendre leur signification.

L'analyse des rapports de gestion montre ce qui cause une rentabilité élevée dans la production certains types produits ou, au contraire, quelle est la raison faible revenu et d'où viennent les coûts élevés.

Sur la base de l'interprétation des indicateurs financiers, la direction de l'entreprise peut prendre plus les bonnes décisions planifier la prochaine activité.

C'est la préparation en temps opportun des rapports de gestion qui vous permet d'identifier dans le temps les domaines des processus métier avec une efficacité insuffisante. Les rapports de gestion sont un élément important de la planification des activités.

Le principal indicateur du reporting de gestion est la valeur de l'entreprise, qui dépend des volumes de ventes, du résultat net, des fonds de réserve, etc.

Lors de la génération de rapports, des indicateurs de coût de production sont pris en compte. Compte tenu des résultats des activités, le niveau de productivité du travail.

Mais ils accordent également une attention considérable aux indicateurs non financiers - le nombre d'acheteurs, la structure des clients et des données similaires.

C'est-à-dire que le reporting de gestion vous permet d'évaluer collectivement les indicateurs financiers et non financiers.

Cela contribue à une analyse complète des activités commerciales, car non seulement les indicateurs financiers reflètent le développement de l'entreprise.

Ce que c'est

L'appellation même de reporting « managérial » témoigne de la finalité de cette documentation.

En règle générale, le contenu du reporting est adapté aux managers spécifiques pour lesquels les documents sont compilés.

Par exemple, il est important que le PDG fournisse des données relatives au coût de production, aux caractéristiques des travaux en cours, aux volumes de production, aux stocks de matières premières et de matériaux.

Lorsqu'il rapporte au directeur adjoint des ventes, il comprend des informations sur la structure des ventes, la dynamique d'expédition des produits, le montant des frais de livraison et de vente.

Le directeur financier a besoin de données sur le budget, les coûts, les profits et les pertes et les comptes créditeurs de l'entreprise.

Nécessaire pour une erreur de calcul des perspectives de mise en œuvre de solutions au niveau de la direction. Sur la base des informations fournies, vous pouvez analyser les actions entreprises et trouver des erreurs de calcul, en planifiant les prochaines étapes de développement.

Dans la plupart des cas, le reporting de gestion complète le reporting comptable et financier en générant les données nécessaires à l'amélioration.

Par conséquent, en plus des indicateurs financiers, ces rapports incluent également des informations non financières importantes pour la prise de décisions de gestion.

L'objectif principal des rapports de gestion est d'identifier et d'éliminer les lacunes qui entravent le succès du développement.

Principes de formation

L'élaboration des rapports de gestion est inextricablement liée aux processus budgétaires et, de fait, il s'agit d'un seul et même processus, puisqu'il est associé au contrôle de l'exécution des budgets.

Les bases de la formation du reporting de gestion reposent sur les principes suivants :

Dans l'analyse du reporting de gestion, les mêmes principes sont utilisés que pour les rapports comptables. Ils analysent la structure du bilan, la composition des charges, la rentabilité, la liquidité, le respect du plan.

Une différence significative entre les rapports de gestion est leur fréquence.

Si la comptabilité est compilée et analysée trimestriellement, les rapports de gestion se caractérisent par des intervalles plus courts. Cela vous permet de réagir aux changements du marché en temps réel.

Réglementation législative

Le cadre réglementaire relatif à la formation du reporting de gestion est inextricablement lié aux normes législatives en matière de comptabilité.

Ceci confirme en partie le lien méthodologique entre la gestion et la comptabilité qui repose sur l'unité des méthodes comptables utilisées et des principes de reporting.

Cependant, concernant la comptabilité de gestion, vous pouvez utiliser les dispositions de nombreuses autres normes.

Le système est actuellement documents normatifs, réglementant la comptabilité de gestion, directement ou indirectement, peut être représentée par quatre niveaux :

Exemples de rapports de gestion et ce qu'ils incluent

Dans l'économie russe, les rapports de gestion sont formés selon l'algorithme suivant :

La notification directe est associée à la solution de deux groupes de problèmes. Le premier est la collecte des indicateurs numériques nécessaires.

La source est constituée de documents comptables qui reflètent tous les actifs et transactions. La seconde est l'interprétation des données recueillies, qui dépend de qui fait rapport.

Des informations détaillées ou une présentation concise des chiffres peuvent être nécessaires.

Quelles formes sont prises

Les rapports de gestion sont de nature informelle et, par conséquent, leurs formes ne sont pas réglementées par la loi.

Les formulaires nécessaires peuvent être élaborés par l'organisation en fonction de l'opportunité de la structure. Par exemple, un directeur financier peut être plus à l'aise avec des rapports tabulaires, tandis qu'un propriétaire peut être plus à l'aise avec des graphiques avec des indicateurs de croissance visuels.

Dans certains cas, des formulaires de déclaration similaires à ceux utilisés pour les rapports comptables et financiers sont utilisés.

La composition des rapports de gestion comprend des formulaires de base tels que:

Échantillons de remplissage

Lors de la compilation des formulaires de déclaration, il est important de vérifier qu'ils contiennent les informations nécessaires. En conséquence, les formulaires sont basés sur des données réelles.

Dans un premier temps, les rapports sont préparés sur la base des formulaires adoptés par l'organisation. Ensuite, les formulaires remplis sont vérifiés pour la présence des données nécessaires et, si nécessaire, les complètent en développant des formulaires supplémentaires.

Les formulaires sont remplis exclusivement avec des données réelles pour le même mois. Les formulaires remplis seront convenus avec les destinataires de la déclaration.

Dans ce cas, il peut être nécessaire d'apporter des corrections et des ajouts. C'est-à-dire qu'il n'y a pas de formulaires non ambigus utilisés pour les rapports de gestion.

Il n'y a que quelques échantillons généraux que l'entreprise a le droit de modifier d'une manière plus pratique pour l'analyse des activités de gestion.

La forme du bilan de gestion est possible. Un exemple de bilan de gestion analytique est disponible.

Quel délai est prévu

La périodicité est un paramètre important pour les rapports de gestion. En règle générale, les formulaires de comptabilité de gestion sont compilés plus souvent que la comptabilité.

Les principales formes de rapports sont mensuelles. Pour certains indicateurs (recettes monétaires, volumes de ventes, etc.), des rapports peuvent être compilés plus fréquemment - trimestriels, hebdomadaires, quotidiens.

Vidéo : rapports de gestion de l'entreprise

Lors de la préparation des rapports, il est très important que les informations sur les activités de l'entreprise ne deviennent pas obsolètes. Les données doivent être fournies il y a au maximum une semaine.

Certains indicateurs nécessitent des mises à jour encore plus fréquentes. De même, certains indicateurs n'ont pas besoin d'être mis à jour aussi fréquemment et peuvent être fournis moins fréquemment.

En règle générale, la fréquence des rapports de gestion est discutée avec le destinataire du rapport.

En fonction du besoin de la fréquence d'analyse des indicateurs, la fréquence de mise à disposition est établie.

Nuances dans l'audit

Le concept et les types de reporting Le rôle de l'information dans le monde des affaires moderne ne cesse d'augmenter. Le reporting est la dernière étape du processus comptable, il comprend donc la généralisation des totaux obtenus par un traitement approprié des données comptables courantes. La compilation des rapports internes est causée par le besoin de gestion au sein de l'organisation. L'établissement de rapports de gestion a pour objectif de satisfaire les besoins d'information de la direction au sein de l'organisation en fournissant des indicateurs de coût et physiques ...

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Objet : Vous rapports de gestion

1. Concept et types de rapports

Le rôle de l'information dans le monde des affaires moderne ne cesse d'augmenter. À activité entrepreneuriale le succès d'une entreprise, exprimé par la réalisation d'un profit, dépend de la qualité de l'information économique utilisée. Des informations complètes et fiables sont nécessaires pour prendre des décisions d'investissement éclairées, sélectionner des clients, des fournisseurs et d'autres partenaires commerciaux. Dans le système de gestion d'entreprise, le reporting interne des départements est l'outil de contrôle le plus important, représentant des informations systématisées et généralisées.

Un rapport s'entend des informations reçues, présentées sous une forme acceptable pour l'utilisateur. Un rapport est un certain nombre d'informations contenant uniquement les informations requises par l'utilisateur, qui sont regroupées de la manière la plus pratique.

Le reporting est un système d'indicateurs interdépendants qui caractérisent les conditions et les résultats de l'organisation ou de ses divisions pour la période écoulée. Le reporting est la dernière étape du processus comptable, il comprend donc la généralisation des totaux obtenus par un traitement approprié des données comptables courantes. Le reporting est la principale source d'information utilisée pour l'analyse et la prise de décision de gestion.

Les rapports utilisés en pratique sont divisés en types selon les critères suivants :

• par la quantité d'informations présentées dans le rapport;
• selon le but de la compilation ;
• selon la fréquence de présentation.

Selon la quantité d'informations fournies, les rapports privés et généraux sont distingués. Les rapports privés contiennent des informations sur les résultats des activités de toute unité structurelle de l'organisation ou sur certains domaines de ses activités, ou sur les résultats des activités des succursales. Le reporting général caractérise les résultats de l'organisation dans son ensemble.

en fonction, dépendemment des fins de compilationle gonflement peut être externe et interne. Le reporting externe sert à informer les utilisateurs sur la nature de l'activité, la rentabilité et l'état des biens de l'organisation. La compilation des rapports internes est causée par le besoin de gestion au sein de l'organisation.

Selon la période couverte par le reporting, une distinction est faite entre périodique et annuel. Les rapports établis à certains intervalles (semaine, décade, mois, trimestre, semestre) sont périodiques. Le reporting annuel est établi dans les délais réglementés par la réglementation en vigueur.

Rapports de gestion- rapports internes sur les conditions et les résultats des activités des divisions structurelles de l'organisation, domaines individuels de ses activités.

Objectif du rapport de gestion- répondre aux besoins d'information de la direction au sein de l'organisation en fournissant des indicateurs de coûts et physiques qui vous permettent d'évaluer et de contrôler, de prévoir et de planifier les activités de ses divisions structurelles, ainsi que des gestionnaires spécifiques.

La finalité de l'élaboration du reporting interne détermine sa périodicité, sa forme, son contenu. L'exactitude et le volume des données fournies dans le reporting dépendent des caractéristiques organisationnelles, technologiques et économiques inhérentes à l'organisation et à l'objet spécifique de la comptabilité de gestion, des objectifs de la gestion par rapport à cet objet de la comptabilité. Le contenu, les formes, le calendrier et l'obligation de soumettre le rapport de gestion, ainsi que ses utilisateurs, dépendent des conditions commerciales d'une organisation particulière.

Le système de reporting de gestion est l'un des éléments les plus complexes et les plus importants de la comptabilité de gestion. Lors de l'élaboration d'un système de reporting de gestion, il est nécessaire de :

Déterminer la forme, la date limite de remise du rapport et la personne responsable de sa préparation ;

• élaborer un schéma pour la formation des rapports de gestion, déterminer les propriétaires des informations initiales ;
• habiliter la personne responsable avec les pouvoirs du coordinateur, c'est-à-dire lui permettre administrativement de recevoir des informations de ses propriétaires ;
• déterminer les utilisateurs des informations et la forme sous laquelle elles leur seront fournies.

Travail sur la mise en place du reporting de gestionse déroule en plusieurs étapes.

Première étape - détermination du volume et du contenu des informations nécessaires et solution du problème de leur obtention à partir des documents appliqués. Pour cela, les informations contenues dans les registres comptables sont analysées. Il est important de déterminer les sources d'obtention des informations nécessaires, qui peuvent être situées dans les unités fonctionnelles. Il convient d'analyser le fait même de la disponibilité des informations nécessaires.

par exemple , une situation peut se présenter lorsque les formulaires existants de documents primaires ne contiennent pas les détails nécessaires pour obtenir le rapport correspondant. Dans ce cas, des travaux doivent être menés pour finaliser ces formes de documents. Le plus souvent, en règle générale, les documents primaires contiennent la quantité d'informations nécessaire. Toutefois, ces informations ne font pas l'objet d'un traitement sous forme de reporting de gestion. Dans ce cas, il convient de déterminer la forme des signalements pertinents, de désigner les personnes chargées de les recevoir et d'obliger les propriétaires de ces informations à fournir ces signalements à une heure déterminée.

La deuxième étape est l'étape d'analyse des informations contenues dans les registres comptables,visant à s'assurer que les informations correspondant au reporting de gestion ainsi que les informations nécessaires à l'analyse stratégique des activités de l'organisation se retrouvent dans les registres comptables. Pour obtenir ces informations directement des registres comptables, il convient d'améliorer la comptabilité analytique de manière à ce que les informations nécessaires y soient constamment reflétées.

Troisième étape - création système automatique constitution du reporting de gestion. Ceci est possible avec le logiciel approprié.

2. Utilisateurs du reporting de gestion et des périodes de reporting

Les principaux utilisateurs du reporting de gestion sont les managers de tous les niveaux hiérarchiques des organisations.

L'information sur les rapports internes est nécessaire pour prendre des décisions de gestion sur des questions liées à l'évaluation des activités des centres de responsabilité par les gestionnaires de niveaux supérieurs; identifier les tendances dans le développement des centres de responsabilité; lacunes et des moments positifs dans leurs activités. Le reporting interne est un support d'information pour les décisions de gestion et l'optimisation des activités de l'organisation dans son ensemble.

par exemple , les rapports sur les centres de profit et d'investissement permettent de faire des prévisions sur la dynamique du profit de l'organisation et d'évaluer le risque de nouveaux investissements à long terme.

La familiarisation du personnel de l'organisation avec les données des rapports de gestion améliore les relations au sein de l'équipe, renforce la confiance des employés dans leur poste.

Modalités de remise et périodicité des rapports de gestion - paramètre important, ce qui affecte considérablement les performances de l'ensemble du système.

La fréquence des rapports de gestion est une affaire individuelle. Cependant critère commun le choix des périodes de rapport est la rapidité des décisions de gestion basées sur les données de rapport. Aux niveaux inférieurs de gestion, le rôle de l'efficacité dans la prise de décision est plus important qu'aux niveaux supérieurs. En conséquence, les périodes de déclaration aux niveaux inférieurs devraient être plus courtes.

Il est conditionnellement possible de distinguer trois périodes de temps standard, qui sont fondamentales pour l'organisation de la comptabilité et de la présentation :

• rapports à court terme;
• rapports à mi-parcours ;
• reporting de gestion périodique (stratégique ou pluriannuel).

Court terme on considère que les rapports sont fournis le plus souvent : quotidiennement et hebdomadairement. Cependant, en raison des spécificités de la production, les rapports mensuels peuvent être à court terme. Les rapports à court terme sont la fourniture d'informations à partir de documents primaires sous divers aspects, c'est-à-dire qu'il s'agit d'informations les plus pertinentes pour l'organisation et qui reflètent les aspects importants et dynamiques de ses activités. Les principaux utilisateurs de ces rapports sont les cadres intermédiaires ou les cadres hiérarchiques. Ils doivent prendre des décisions de gestion sur la base de ces informations.

La deuxième période est moyen terme. Le reporting de gestion de ce groupe est établi à une périodicité allant d'une fois par semaine à une fois par mois. Un tel reporting combine la performance de l'organisation et contient nécessairement des indicateurs prévisionnels pour la prochaine période.

par exemple En analysant le coût de production d'un mois, vous pouvez faire des prévisions de son évolution pour le mois suivant en fonction de l'évolution des prix du marché des matériaux et des composants, c'est-à-dire suivre l'évolution du coût des matières premières. Sur la base des données de ces rapports, il est possible de prédire l'évolution des prix des produits manufacturés et de montrer l'évolution de sa rentabilité. Les consommateurs de ces rapports sont les cadres supérieurs : la direction de l'organisation, les cadres supérieurs. De nombreuses décisions prises sur la base de rapports de gestion compilés à moyen terme peuvent avoir un impact significatif sur les activités de l'organisation dans son ensemble.

Rapports de gestion à long termecompilés à des intervalles allant d'une fois par mois à une fois tous les six mois. Il est préparé dans le but d'établir un lien avec le reporting financier pour montrer les changements et les relations entre les performances de gestion et les données de reporting. Cela est dû au fait que les états financiers sont soumis une fois par an. Dans le cadre de l'utilisation du système d'information financière trimestrielle, le reporting de gestion à long terme est un outil d'analyse purement stratégique, puisqu'il est nécessaire de répondre à une évolution de la situation une fois par trimestre, conformément à la périodicité de l'information financière. En conséquence, le reporting de gestion à court terme revêt une grande importance, qui doit refléter la dynamique des changements, y compris en matière de planification fiscale.

La fréquence des rapports internes est déterminée par l'organisation elle-même, pour chaque groupe de centres de responsabilité et de segments, elle est individuelle. Il est important d'avoir un calendrier de déclaration clair. Les rapports de gestion interne font partie intégrante du système global de contrôle interne d'une organisation.

En l'absence de retour d'information en temps opportun, il est fort probable que le travail du responsable devienne incontrôlable et que ses objectifs et ses plans perdent de leur pertinence et restent sur papier. Le leader doit toujours connaître l'efficacité de ses activités. Si ses plans ne se réalisent pas, il doit le savoir dès que possible. Dans le cas contraire, il est privé de la possibilité de prendre des mesures correctives et d'apporter les modifications nécessaires à la mise à jour des tâches. Un reporting de gestion interne est établi pour le manager, qui est responsable de l'atteinte des objectifs fixés.

Les lacunes du reporting interne, typiques des approches traditionnelles du contrôle interne, sont que l'accent est mis sur les erreurs au lieu de donner aux managers les informations nécessaires pour prendre des mesures efficaces. De ce fait, le retour d'expérience s'avère viser à réaliser des audits et à rechercher des oublis, renvoie le manager à des événements et opérations passés, génère des données qui ne peuvent plus être corrigées et limite la capacité d'agir avec recul.

3. Exigences de base pour les rapports de gestion de l'organisation

Des rapports de gestion rédigés avec compétence et soumis en temps opportun garantissent la solution des problèmes suivants Tâches:

• un aperçu rapide des activités;
• présentation d'informations sur les performances réelles ;
• identification des problèmes et des lacunes existants, ainsi qu'une indication des problèmes potentiels à l'avenir ;
• fournir des informations pour la sélection meilleures options résoudre les problèmes et les problèmes des activités quotidiennes, ainsi que pour prendre des décisions stratégiques.

Les décisions de gestion opérationnelle sont prises aux niveaux inférieurs en fonction du maximum de données présentées, aux niveaux de gestion les plus élevés, la quantité d'informations est réduite et la responsabilité des décisions (leur importance) augmente.

Des exigences formelles et particulières sont imposées quant à la construction et au contenu des rapports internes.

Exigences formelles pour les rapports internes :

• opportunité;
• objectivité et précision;
• Efficacité;
• brièveté;
• comparabilité des rapports;
• ciblage ;
• Efficacité.

Opportunité -les informations résumées dans les rapports internes doivent être pertinentes par rapport à l'objectif pour lequel elles ont été préparées.

Objectivité et précision -les rapports internes ne doivent pas contenir d'opinions subjectives ni d'évaluations biaisées ; le degré d'erreur dans les rapports ne devrait pas empêcher l'adoption de bonnes décisions de gestion. Étant donné que la rapidité de la notification affecte l'exactitude des informations reçues, il convient donc de s'efforcer de minimiser ce facteur.

Efficacité - les rapports doivent être soumis avant la date d'échéance, ce qui est important pour une prise de décision rapide.

Brièveté - les rapports ne doivent pas contenir d'informations redondantes : plus le volume du rapport est petit, plus vous pouvez rapidement comprendre son contenu et prendre une décision appropriée.

Comparabilité des rapports -la capacité d'utiliser les informations de rapport pour le travail des différents centres de responsabilité ; les rapports doivent également être comparables aux plans et aux estimations ;

Ciblage - Les informations de reporting interne doivent être communiquées à l'exécuteur responsable, tout en préservant la confidentialité.

Efficacité - les coûts d'obtention du reporting interne doivent être proportionnels aux avantages de l'utilisation des informations de gestion.

L'objectif du reporting interne est de fournir au personnel de direction à tous les niveaux les informations nécessaires. Les exigences relatives au contenu des rapports devraient être formulées par les responsables des centres de responsabilité et d'autres personnes liées au personnel de gestion ou intéressées par les informations de gestion interne. Pour les utilisateurs (gestionnaires), non seulement le contenu de l'information est important, mais aussi les modalités de sa diffusion, les formes de reporting. Les rapports internes doivent fournir l'occasion d'examiner et d'évaluer rapidement les résultats réels, leurs écarts par rapport à l'objectif, d'identifier les lacunes actuelles et futures et de sélectionner les meilleures options pour prendre des décisions de gestion. Il n'est pas facile de générer des rapports qui fournissent des informations pour résoudre un complexe de problèmes.

Besoins spéciauxrequis pour les rapports internes :

• structure flexible mais uniforme;
• clarté et visibilité des informations ;
• fréquence de présentation optimale ;
• aptitude à l'analyse et au contrôle opérationnel.

Les informations analytiques primaires doivent être fournies directement dans les formulaires de rapport : écarts par rapport aux objectifs, aux normes et aux estimations de coûts, classement des écarts, etc.

Structure flexible mais cohérentele reporting de l'information découle de l'essence même de la gestion interne et de la comptabilité de gestion. L'information devrait avoir suffisamment de souplesse interne pour répondre aux objectifs et aux besoins changeants des gestionnaires de centre de responsabilité. En même temps, il est nécessaire d'assurer l'uniformité de l'information. Le système de comptabilité de gestion et de reporting interne peut changer en raison de changements importants dans la nature des activités de l'organisation.

La souplesse et l'uniformité des informations de gestion interne sont assurées par le fait que la quantité de données nécessaire est accumulée au niveau primaire d'enregistrement, qui peut ensuite être sélectionnée et regroupée dans le contexte d'information requis. Si vous ne sélectionnez pas les données nécessaires au stade de leur saisie, il est ensuite difficile d'obtenir les informations dont vous avez besoin dans chaque cas spécifique. Chaque centre de responsabilité devrait recevoir des rapports contenant les informations nécessaires. Le système d'information doit être conçu de telle sorte qu'il y ait une certaine uniformité des données pour le regroupement et la comparaison.

Clarté et visibilité des informationsCela se résume au fait que chaque formulaire de déclaration doit contenir les informations requises par un utilisateur particulier. Le détail excessif des informations de reporting, son engorgement d'indicateurs sans importance rend difficile la compréhension du reporting et entrave l'adoption de décisions de gestion correctes.

Fréquence optimale des rapportsdécoule de la finalité de l'information et des capacités de prise de décision, c'est-à-dire des facteurs qui déterminent l'utilisation des rapports dans la gestion. Certains rapports sont utilisés plus souvent que d'autres. La fréquence des rapports internes varie. Les rapports internes peuvent être annuels, trimestriels, mensuels, hebdomadaires, quotidiens ou lorsque des écarts se produisent. Il n'est pas nécessaire d'augmenter la fréquence des rapports s'il n'est pas possible de prendre une décision en fonction de ceux-ci. Si les primes sont versées au personnel sur une base trimestrielle, il est inutile d'obtenir des informations mensuelles sur le respect des conditions de prime. Aux niveaux inférieurs de gestion, des rapports plus fréquents et plus détaillés sont nécessaires. Avec le passage à des niveaux plus élevés, les rapports sont moins fréquents et contiennent des indicateurs plus agrégés.

4. Format des rapports de gestion

Sur la base de rapports internes, des décisions sont prises à tous les niveaux de gestion de l'organisation. Il est important de réduire le temps qui s'écoule entre la réception d'un rapport et l'élaboration d'une décision et sa traduction en actions de gestion. Dans le même temps, la forme accessible du rapport interne, la localisation et la présentation des informations pertinentes sont essentielles. Il ne peut y avoir un ensemble standard de rapports internes avec des formulaires et une structure d'information uniformes. Le reporting interne est individuel. Il est possible de distinguer les caractéristiques de classification qui caractérisent les approches générales des formes de reporting interne.

• complexe;
• thématique (selon indicateurs clef);
• analytique.

Rapports de synthèse completssont présentés, en règle générale, pour un mois ou une autre période de reporting (trimestre, semestre, etc.), ils contiennent des informations sur la mise en œuvre des plans et l'utilisation des ressources pour une période donnée, sur les revenus et les dépenses par centres de responsabilité, sur la mise en œuvre d'estimations de coûts, de rentabilité, de flux de trésorerie et d'autres indicateurs d'évaluation et de contrôle généraux.

Rapports thématiquessont présentés au fur et à mesure que des écarts se produisent dans les indicateurs les plus importants pour le bon fonctionnement de l'organisation, tels que: le volume des ventes, les pertes dues au mariage, les sous-livraisons sur commandes, le calendrier de production et d'autres indicateurs contrôlés par le centre de responsabilité.

Rapports analytiquesne sont fournies qu'à la demande des responsables et contiennent des informations révélant les causes et les conséquences des résultats pour certains aspects de l'activité.

par exemple : une évaluation complète des causes de dépassement des ressources, des évolutions de la rentabilité, des niveaux de ventes par secteurs de marché, une analyse du marché et de l'utilisation des capacités de production, des facteurs de risque pour les activités dans certains domaines, etc.

Par niveaux de gestionles rapports sont divisés en :

• opérationnel;
• courant;
• rapports de synthèse.

Rapports opérationnels, présentés au niveau inférieur de la direction dans les centres de responsabilité, contiennent des informations détaillées pour la prise de décisions courantes ; compilé hebdomadairement et mensuellement.

Rapports actuels , contenant des informations pour le niveau intermédiaire de la direction dans les centres de profit et les centres d'investissement, sont compilés à des intervalles allant de mensuel à trimestriel.

Rapports de synthèse sont formés pour le personnel de direction de l'organisation. Sur leur base, des décisions stratégiques sont prises et le contrôle général et le contrôle des activités du personnel d'encadrement sont effectués au niveau intermédiaire, parfois au niveau inférieur. La fréquence de ces rapports varie de mensuelle à annuelle.

Les informations opérationnelles adressées aux centres de responsabilité de base ne doivent pas être présentées telles quelles au plus haut niveau de gestion. Au niveau inférieur, les décisions opérationnelles sont prises sur la coordination et la mise en œuvre des plans de production pour l'utilisation des ressources de l'unité. Ces informations doivent être résumées, agrégées en indicateurs plus généraux pour être présentées au niveau intermédiaire de la direction. Au plus haut niveau, un degré encore plus élevé de généralisation des informations est requis.

Par la quantité d'informationsles rapports internes sont subdivisés en résumés, rapports finaux, rapports généraux (consolidés).

Résumé - Cette information brève sur des indicateurs de performance individuels de l'unité pendant une courte période (parfois par jour, par semaine).

Rapports finaux sont compilées pour un mois ou une autre période de déclaration. Ils synthétisent les informations sur les indicateurs maîtrisés du centre de responsabilité.

Rapports généraux (résumés)sont compilées pour l'ensemble de l'organisation et contiennent des informations conformes aux formes d'états financiers adaptées aux fins de la gestion interne.

Par forme de présentationles rapports internes peuvent êtreforme tabulaire, graphique ou textuelle.

forme tabulaire la présentation des rapports internes est la plus acceptable pour les compilateurs et les utilisateurs. La plupart des informations des rapports internes sont exprimées sous forme d'indicateurs numériques, qui sont plus commodément présentés sous forme de tableau. De plus, il est devenu traditionnel. Il est important de structurer correctement les indicateurs de reporting, de les diviser en zones, en mettant en évidence les principaux qui nécessitent une attention particulière. Pour des explications sur le rapport, une note avec des commentaires et la divulgation des principaux indicateurs peut être préparée.

Forme graphiqueplus visuel, mais les graphiques (diagrammes) ne doivent pas être surchargés d'informations numériques inutiles. Afficher plus d'indicateurs sous cette forme rend la compréhension difficile. Une grande quantité de données numériques est mieux présentée sous forme de tableau.

Forme de texte la soumission d'informations est acceptable dans les cas où il n'y a pas de données numériques ou si leur volume est insignifiant ; la relation et l'importance des informations présentées doivent être expliquées en détail. Des rapports textuels sont souvent compilés en plus des rapports présentés sous forme de tableaux ou de graphiques.

Pour les principaux rapports de gestion générés périodiquement, il convient d'approuver le format, le contenu, le calendrier et la fréquence (périodicité) de transmission, ainsi que les règles de diffusion. La normalisation augmentera l'efficacité de la préparation et de la présentation des rapports et fera gagner du temps aux gestionnaires pour se familiariser avec et comprendre les informations fournies. La normalisation ne signifie pas que tous les gestionnaires recevront les mêmes rapports. Les gestionnaires seront informés de quel ensemble de rapports, sous quelle forme et avec la fréquence (quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle) qu'ils recevront. L'ensemble des rapports devrait inclure les commentaires et les informations explicatives nécessaires. Des informations analytiques supplémentaires peuvent ajouter de la valeur aux données présentées.

Ainsi, le facteur déterminant dans la formation d'un système de reporting de gestion dans une organisation est son efficacité économique, c'est-à-dire les avantages que l'organisation tirera de la disponibilité des rapports en améliorant la qualité des décisions de gestion. L'introduction et l'utilisation d'un système de reporting de gestion sont considérées comme justifiées lorsque l'effet positif qui en résulte dépasse les coûts nécessaires à la création d'un tel système.

Le reporting interne n'est pas le résultat d'une analyse de gestion, qui est l'élément le plus important de la comptabilité de gestion, mais la matière première d'une telle analyse. Sur la base de ses informations, il est possible de donner une évaluation générale des résultats des activités des centres de responsabilité, de juger de la mesure dans laquelle ils atteignent leurs objectifs et de la justesse des décisions correctives opérationnelles prises.

Le plus souvent, les organisations utilisent un système à trois niveaux pour la formation des rapports de gestion. Les principaux niveaux sont :

• journaux (livres) - pour enregistrer toutes les opérations de l'organisation conformément au domaine d'activité ou par division;
• résumés - brèves informations sur les activités de l'unité à une date précise;
• rapports finaux - rapports représentant les résultats de l'organisation dans son ensemble et de ses divisions structurelles pour une certaine période.

La structure des rapports de gestion comprend des rapports selon la classification suivante :

• des rapports complets ;
• des rapports sur les indicateurs clés ;
• rapports analytiques.

a) Rapports complets - généralement soumis sur une base mensuelle.

Des rapports complets peuvent refléter les indicateurs suivants : la rentabilité de l'organisation dans son ensemble et de ses divisions structurelles ; la structure des revenus et des dépenses par centres de responsabilité, divisions structurelles, projets individuels, etc. ; indicateurs de débiteurs et évaluation de la provision pour créances douteuses ; le montant des provisions et l'évaluation de la provision pour dépréciation des provisions ; flux de trésorerie et prévision de l'utilisation et de la réception futures de l'argent.

b) les rapports sur les indicateurs clés - sont soumis à une date précise à tout moment. Ils reflètent les facteurs les plus importants pour le bon fonctionnement de l'organisation : le nombre de commandes reçues ; les sous-livraisons sur les commandes ; le volume de sortie; le volume de produits vendus ; pourcentage de dysfonctionnements ou de défauts ; les résultats de performance prévus ; efficacité des ressources.

c) rapports analytiques - sont préparés à la demande de la direction.

Les rapports analytiques sont conçus pour refléter plus profondément les aspects individuels de l'activité. Des exemples de problèmes couverts dans les rapports analytiques pourraient être : les raisons de l'augmentation des niveaux de stocks, entraînant un gel des fonds dépensés pour l'acquisition de ces actifs, une dépréciation des stocks et des pertes, et, par conséquent, une plus grande exposition aux risques commerciaux ; les raisons de l'augmentation excessive des heures supplémentaires, entraînant une augmentation du coût des salaires du personnel ; modification de la part de l'organisation dans le segment de marché pertinent.

Les rapports analytiques reflètent également la situation sur le marché, la relation entre l'externe et facteurs internes développement de l'organisation, révéler les menaces et les opportunités existantesdéveloppement de l'organisation. Queues de ta des rapports sont préparés en fonction des besoins.

L'orientation, le format et le contenu des rapports analytiques sont illimités. Les rapports doivent être caractérisés par un énoncé clair des problèmes et des objectifs à divulguer; contenir une description de la méthode d'analyse, des définitions de nouveaux termes, des données quantitatives et qualitatives nécessaires à la compréhension du rapport, divulguer toutes les hypothèses utilisées et leur évaluation ; fournir à l'utilisateur un résumé des résultats et des conclusions, ainsi qu'une description des facteurs de risque.

Voici des exemples de rapports générés dans le système de comptabilité de gestion d'une organisation :

Rapports d'activité en cours :sur la production de produits (travaux, services); sur la vente de produits (travaux, services) ; sur les achats ; sur créances et dettes ; sur les stocks de produits finis ; sur les travaux en cours ; sur les stocks de matières premières et de composants ; sur les accords de troc ; sur la trésorerie, etc.

Rapports d'activité d'investissement :sur le mouvement (acquisition et cession) d'immobilisations, sur le mouvement (acquisition et cession) d'immobilisations incorporelles, sur les investissements à long terme prévus dans le cadre de projets d'investissement.

Rapports d'activité financière :sur les placements financiers à court terme ; sur l'attraction et le service du capital emprunté; levée de fonds propres, etc.