CFU (CFS) е съкращение, добре познато на топ мениджъри, коучове и бизнес анализатори. Ще ви кажем как ключовите фактори за успех ви помагат да оцелеете в конкуренцията и да се свържете с другите важен показател- KPI.

От статията ще научите:

Никой не иска да бъде сред аутсайдерите, но постигането на успех в бизнеса не е лесно: трябва постоянно да изучавате пазара и ясно да разберете какви видове ресурси да използвате в един или друг момент. Разбирането какво е наистина важно в конкуренцията помага както на минипредприятията, така и на големите транснационални корпорации да останат на повърхността.

Следователно CFU остават един от най-мощните инструменти за управление от десетилетия - ключови фактори за успех (кариера, проект, организация като цяло). Научният модел, формулиран за първи път от Рон Даниел през 1961 г., върши добра работа, като обяснява причините за търговския успех и провал. В статията ще намерите обща класификация на факторите за успех и сравнителна таблица KFU за различни индустрии.

Ключови фактори за успех на предприятието

Ключови или критични фактори за успех (KFU, CFS, критични фактори за успех) се наричат ​​стратегически важни възможности и цели, които определят успеха на предприятието и оформяне на неговата мисия. Говорим за стратегическите цели, които една компания трябва да реши и резултатите, които трябва да демонстрира, за да успее на пазара и да повиши своята конкурентоспособност. Те включват:

• стратегически сили - активи и компетенции, които ви позволяват да победите конкурентите;
• стратегически потребности - активи и компетенции, които не осигуряват преки конкурентни предимства, но липсата им отслабва позицията на компанията.

KFU не трябва да се бърка с ключови показатели за ефективност (KPI или KPI, ключов индикатор за ефективност). Индикатори за ефективностизмерват успеха, докато CFU се използват за посочване на условията, необходими за успешно представяне. Например откриването на нов обект, което увеличава общия обем на продажбите и съответно получената печалба, се класифицира като CFU. И показателят за ефективност в този случай ще бъде притокът на нови клиенти, например 15 души на седмица.

Факторите за успех не са стабилни и могат да се променят с времето. По този начин, на етапа на разработване и стартиране на масово производство на нов продукт, механизмите за въвеждането му на пазара имат приоритетно значение, а след известно време стават по-важни финансови резултати. На етапа на растеж на бизнеса една от основните цели е увеличаване на мащаба на производството и разширяване на пазара на продажби, докато на етапа на зрялост се обръща максимално внимание ефективност на разходитекато един от основните инструменти за постигане на конкурентно предимство.

Списъкът на силите и нуждите, които са от ключово значение за компанията, се съставя, като се вземат предвид използваните средства за конкуренция, принципите на бизнес организация, икономически и техническа характеристикаиндустрия.

».

Сергей Пушкин отговаря,
HR директор на компания Светът на детството.

Благодарение на това ми става ясно как да свържа оптимално разходите за заплати с оборота на компанията. Например, има цел - да се увеличат продажбите с 20%. По тези три параметъра преценявам дали има необходимо количествослужители за постигане на тази цел, колко ефективни са, колко са заети...

Проучете казуси по темата в електронното списание " »:

Какви са факторите за организационен успех: 7 основни вида

Всички фактори за успеха на един проект или предприятие могат да бъдат групирани в седем различни видове(понякога те също разграничават голямо количествогрупи, разделяйки основните типове на подтипове). Първа групафактори, свързани с технологията и включват:

• компетентна организация на научните изследвания;
• използване на иновации в продуктите и производствените процеси;
• привличане на технологични експерти.

Втора групасвързан с производството, той включва:

• качеството на продукцията и нейното оптимално разположение, минимизиране на производствените разходи;
• висока производителност и наличност на труда квалифициран персонал;
• производствена ефективност и висока капиталова производителност;
• евтина техническа поддръжка и дизайн;
• възможност бързо възстановяване на производствотоза пускане на нови модели и видове продукти.

Трета групасвързани с разпространението:

• наличие на широка мрежа от дилъри и дистрибутори;
• наличието на собствена търговска мрежа и търговия на дребно, която генерира приходи;
• възможност за бърза доставка на продукти до точките на продажба.

Четвърта групафактори, свързани с маркетингова политика. Увеличете шансовете на компанията за търговски успех:

• наличие на гаранция за продукта;
• висок професионализъм на служителите;
• добър дизайни опаковане на продукти;
• широка гама от предлагани продукти;
• високо нивообслужване и Поддръжка;
• доказани методи за работа с клиенти.

Пета групафактори, свързани с квалификациите:

• наличие на талантливи мотивирани специалисти, експерти по дизайн и технологии;
• строг контрол на качеството на продуктите;
• интересна, достъпна и точна реклама;
• способността за въвеждане на нови видове и марки продукти на пазара.

Изтеглете документи по темата:

Шеста групавключва фактори, свързани с възможностите на компанията:

• наличие на висококачествени информационни системи;
• професионализъм на топ мениджъритеи управление като цяло;
• гъвкавост, способност за адаптиране към бързо променящите се условия;
• наличие на ноу-хау в системата за управление на бизнеса.

IN седма групаОбичайно е да се подчертават всички други фактори за успех на екип или индивидуален проект, които не принадлежат към нито един от шестте типа по-горе, например:

• адекватни финансови възможности;
• осъзнаване на лидерската позиция на организацията на пазара;
• добра репутация, благоприятен имидж;
• наличие на защитени патенти.

Анализ на ключовите фактори за успех

За да оцелеете в конкуренцията и да получите очакваната печалба, е важно предварително да определите ключовите фактори за успеха на дадена компания или отделен проект, като вземете предвид съществуващите и прогнозирани пазарни тенденции. Откриването на какво да се съсредоточи първо ще помогне на компанията да поеме по правилния път. В противен случай съществува риск от избор на грешна стратегия, което да доведе до пропуснати ползи и липса на конкурентно предимство.

За да започнете, съберете група от специалисти, които ще проведат аналитична работаи идентифицирайте ключовите фактори за успех. Пример е създаването на „стратегически сесии“ с участието на мениджъри, назначени от ръководството. По време на сесията групата за планиране разработва предложения (какво трябва да се научи, кои цели да се приоритизират) с разумни аргументи. IN общи случаи CFU трябва да отговарят на четири критерия: Топ мениджърите вярват, че обсъждането на стратегия е въпрос на акционерите. Успяхме да го убедим, когато започнахме да чертаем бъдещето заедно

Отговорът е подготвен съвместно с редакцията на електронното списание “ ».

Анастасия Романова отговаря,
заместник-началник на представителството по управление на персонала международен холдинг RD Group.

Събрахме топ мениджъри и обявихме, че трябва да разработим стратегия на компанията. В стаята цареше гробна тишина. Някой каза, че акционерите трябва да направят това. Започнах да питам кои компании на нашия пазар трябва да бъдат насочени и се опитах да насоча вниманието на топ мениджърите към бъдещето...

Като се вземат предвид всички получени предложения, се определят критичните фактори за успеха на проекта. След това въз основа на тях се извършва SWOT анализ, който ви позволява да разберете какви са силните страни и слаби странибизнес, както и идентифициране на основните заплахи и възможности. Впоследствие данните, получени в резултат на SWOT анализа, се използват за детайлно планиране и разпределение на средствата.

Съвет от редактора:

Моделирайте всички бизнес процеси, протичащи в компанията, върху това, което извършва HR службата и нейните отделни подразделения. Помислете как мениджърите по човешки ресурси могат да участват в постигането на стратегически цели и да помогнат за постигането им възможно най-бързо. ОТНОСНО прочетете в електронен журнал « " За да прочетете статията, регистрирайте се за демо достъп за 3 дни.

Каква е тайната на успеха на едни компании или подразделения и постоянния провал на други? Оказва се, че отговор на този въпрос има научен модел– инструмент за управление, наречен „Ключови (критични) фактори за успех“. Този модел се използва широко от корпорации и предприемачи от 50 години. И това не е изненадващо, защото съдбата на създателя на този модел е убедително доказателство за ефективността на този инструмент.

Малко вероятно е вие ​​и аз да последваме съветите на диетолог с наднормено тегло или изтощен, болнав на вид терапевт. Същото е и в бизнеса. Ако една компания се занимава с управленско консултиране, тя трябва да демонстрира пример за просперитет. Ярък пример за такава компания е McKinsey &Co, една от най-престижните световни консултантски фирми за управление. Значителна част от своя успех и просперитет се дължи на Рон Даниел, който е работил в McKinsey &Coповече от 30 години, по-специално 12 от тях са били изпълнителен директоркомпании. В допълнение към работата в McKinsey &Co, Рон Даниел беше директор и председател на няколко други успешни компании, заемаше ключови позиции в управлението на Харвардския университет и неговите имоти по света и издигна няколко топ мениджъри от световна класа под негово ръководство.

Защо навлизам в толкова много подробности за Рон Даниел? Защото той създава инструмента за управление през 1961 г Ключови фактори за успех, обясняващи научно механизма на успеха на компаниите и подразделенията. Съгласете се, че със сигурност не може да се каже за Даниел, че е „обущар без ботуши“!

И така, какъв невероятен инструмент създаде този невероятен топ мениджър?

Научната дефиниция на ключовите фактори за успех гласи: KFU е ограничен брой области на дейност, постигането на положителни резултати в които гарантира конкурентен успех на компания, подразделение или лице. Тоест, това са областите или факторите, върху които трябва да се фокусирате, за да постигнете успех.

„Ключовите фактори за успех са онези няколко области, в които всичко трябва да върви гладко, за да се гарантира успех на мениджър или компания. Следователно, това са тези области на управленска дейност или фирмена работа, на които трябва да се обърне специално и постоянно внимание, постигайки в тях максимални резултати. KFU са не само области от жизненоважно значение за текущия просперитет на компанията, но и за нейния бъдещ успех“, казват Boenlon и Zmud, автори на статията „Изследване на ключови фактори за успех“. Те също така посочват, че има разлика между факторите за успех на компанията, които са неща, които могат да помогнат на компанията да просперира в бъдеще, и CFC, които са ограничен брой фактори, които изискват постоянното внимание на мениджърите.

Докато сме на темата с какво не трябва да се бърка, нека отделим ключовите фактори за успех (CSF) от . KPI са мерки за успех, а KPI са това, което движи успеха. Например:

• KPI – броят на новите клиенти на компанията трябва да бъде поне 10 на седмица.
• KFU - създаването на нов кол център, който предоставя услуги на клиенти на по-високо ниво, благодарение на което всъщност ще бъдат постигнати KPI показатели.

Характеристики и примери за ключови фактори за успех

1. Тези, които участват в разработването на стратегията на компанията, трябва да имат добро разбиране за областта на бизнеса или индустрията, в която компанията оперира, тъй като във всяка област на бизнеса, във всяка индустрия има фирмени KFU.
2. KFU може да се отнася до една от двете области: или управление на работния процес, или управление на персонала. Не пренебрегвайте нито едната, нито другата област.
3. Важен компонент при определянето на CFU е мисията на компанията. KFU са логично продължение на мисията и отговарят на въпроса: „Как да постигнем целта, определена в мисията?“
4. В днешно време много често ключовият фактор е модерна технология, подобряване на работния процес.
5. U производствени компанииключовите фактори най-често са контрол на качеството, висока производителност на труда или ниска ценапроизводство. Оптималният баланс на тези три фактора също може да бъде CFU.
6. За дистрибуторските компании най-често ключовите фактори са мощна дистрибуторска мрежа и/или представяне на продукта в търговията на дребно чрез неговия компетентен мърчандайзинг.
7. Факторите, свързани с маркетинга, включват сила на марката, реклама и гаранции за клиентите.
8. За сектора на услугите ключовите фактори могат да бъдат квалификацията на служителите, скоростта на предоставяне на услугата и дизайнът.
9. KFU, свързан с човешкия фактор, може да включва: укрепване на екипния дух, ефективни методи за приемане на промяната, култура на учене в компанията, ефективна система за вертикална и хоризонтална комуникация.

И как да използваме всичко това на практика?

Бил Бирнбаум в книгата си Стратегическо мислене: Четирите части на пъзела предлага следната методология за дефиниране и прилагане на CSF във вашата компания или подразделение.

Етап 1. За да се определи CFU, компанията трябва да организира „стратегическа сесия“, в която участват мениджърите на компанията, избрани от ръководството към групата за планиране.

Стъпка 2.В самото начало на сесията събралите се са помолени да обмислят и запишат следното изречение: „За да бъде нашата организация успешна, ние трябва да сме особено добри в правенето...“. На на този етапвсеки мисли за себе си. Можете да напишете мисията на компанията на флипчарт.

Стъпка 3. Събралите се редуват да изказват своя отговор и да мотивират мнението си. Отговорите се записват на флипчарт.

Стъпка 4. Повечето Главна частпроцесът на определяне на CFU - идентифициране на две или три CFU. Както пише Бил Бирнбаум, компаниите доста често избират 6-8 KPI, които могат да включват „разбиране на нуждите на клиентите“ и „наемане на компетентни служители“. Мениджърите могат да бъдат разбрани, опитват се да покрият всички важни области на дейността на компанията. Но същността на KFU не е това, а способността да се съсредоточат усилията върху основното. Бирнбаум пише: „Фокусът е това, което се изисква за успех. Съсредоточете се върху ограничен брой от най-важните области на вашата дейност - две или три (не повече) KFU. Във всеки бизнес има две или три области, които определят успеха. Ако вашата компания се отличава в тези области и остава посредствена във всичко останало, тя все пак ще успее. Да, прочетохте правилно, остава посредствен във всичко останало.

Стъпка 5.След това, въз основа на CFU, a SWOT анализ, в който силните и слабите страни, заплахите и възможностите се определят, като се вземат предвид и въз основа на CFU. А SWOT анализът формира основата за по-подробно стратегическо планиране. Тоест CFU се превръщат в компас в процеса на стратегическо планиране на компанията, задавайки вектора на промяната и разпределението на средствата.

Пример за разработване на ключови фактори за успех

• Станете магазин №1 на Main Street, продаващ висококачествени пресни фермерски продукти, които отиват от фермата до потребителя в рамките на 24 часа за 75% от наличността с 98% удовлетвореност на клиентите.

Въз основа на мисията ръководството на компанията състави списък със стратегически цели. Ето го:

• Спечелване на 25% дял от местния пазар.
• Постигнете доставка на ежедневно свежи продукти за 75% от асортимента.
• Поддържайте 98% ниво на удовлетвореност на клиентите.
• Разширете асортимента, за да привлечете нови клиенти.
• Имайте достатъчно рафтово пространство, за да поберете всички продукти, търсени от клиентите.

Сега ръководството на магазина е изправено пред задачата да идентифицира CFU. Списък с кандидати се съставя въз основа на стратегически цели. Ето го:

Сега ръководството трябва да избере 2-3 CFU от този списък.

• Ключов фактор за успех на Farm Fresh Produce са отношенията й с местни доставчици. Без перфектното им отстраняване на грешки няма да има свежи стоки, разширяване на асортимента, конкурентни цени.
• Следващият по важност фактор е привличането на купувачи. Без нови клиенти магазинът няма да може да се разшири и да увеличи пазарния си дял.
• Третият фактор е намирането на финансиране за разширяване на търговските площи. Магазинът няма да може да постигне стратегическите си цели без разширяване, а това изисква пари.

CFU е прост и ефективен инструмент за стратегическо планиране чрез фокусиране на усилията и финансите върху основното. Използвайте го и то ще доведе бизнеса ви до успех!

Ключови стратегически инструменти Еванс Вон

24. Определение ключови факториуспех

Инструмент

„Знанието идва, но мъдростта остава“, каза Алфред Тенисън. От каква мъдрост се нуждаят фирмите във вашата индустрия, за да успеят?

Ключовите фактори за успех (наричани по-нататък просто фактори) ви помагат да разберете това. Те са това, което определя какво фирмите трябва да направят правилно, за да отговорят на критериите за покупка на клиентите, обсъдени в обяснението на предишния инструмент, и също така да имат силен бизнес.

Обикновено тези фактори включват качество на продукта (или услугата), стабилност, наличност, продуктова гама и развитие на продукта (R&D). За услугите такива фактори могат да включват възможности за разпространение, ефективност на продажбите и маркетинга, обслужване на клиенти и техническа поддръжка след продажбата. Друга група фактори са свързани с разходите, включително тези, произтичащи от местоположението на офис сградите и съоръженията, размера на операциите, общото състояние на нещата, рентабилното оборудване и производителността на оперативните процеси.

Как да използвате този инструмент

За да определите кои фактори са най-важни за всеки основен сегмент от вашия бизнес, трябва да следвате тези стъпки.

1. Преобразувайте критериите в фактори:

Свързани с диференциацията;

управление;

Пазарен дял.

3. Задайте тегла на факторите.

4. Определете факторите, които трябва да се вземат предвид.

Нека да разгледаме набързо всяка от тези стъпки.

Преобразувайте критериите във фактори

В тази стъпка трансформираме критериите, разгледани в предишния параграф, във фактори. С други думи, трябва да определите какво трябва да направи вашият бизнес, за да изпълни тези критерии.

Факторите често са обратна странакритерии. Функционалността може да бъде такъв критерий и тогава R&D става фактор. Надеждността може да бъде такъв критерий и следователно контролът на качеството става фактор. Такъв критерий може да бъде доставката на продукти съгласно определен график, в който случай свободният капацитет и/или производствената ефективност стават фактори. Всички тези фактори са свързани с диференциацията.

Има един фактор, който изисква специално внимание. Това е цената. Клиентите на повечето услуги очакват тя да е ниска. Следователно доставчиците трябва да намалят разходите си. В този случай цената е критерият, а конкурентоспособността на разходите е факторът.

Силите, които влияят върху конкурентоспособността на разходите на вашия бизнес, могат да включват местоположение на завода, разходи за материали, оперативна ефективност, подизпълнители, възлагане на някои бизнес процеси на външни изпълнители, контрол на режийните разходи, нива на компенсация и наличие на системи за информационни технологии.

Размерът също може да е важен. При равни други условия, колкото по-голям е бизнесът, толкова по-ниски трябва да са неговите разходи за всяка единица продаден продукт. В този случай има „икономии от мащаба“ (Инструмент 25), които могат да бъдат отразени в повече от разходи за единица материал или променливи разходи, където по-големият бизнес печели от отстъпката за обем, която може да постигне при преговори с доставчик, но също върху режийни разходи, свързани с, да речем, маркетинг, където същите разходи, като реклама в списание или посещение на търговско изложение, могат да бъдат разпределени върху по-широка база от приходи.

От набора от критерии, идентифицирани с помощта на предишния инструмент, извличаме два набора от фактори: единият е свързан с диференциацията, а другият е свързан с разходите. Но има още два фактора, които изискват внимание: управление и пазарен дял (виж Фигура 24.1).

Ориз. 24.1.Получаване на ключови фактори за успех

Колко важно е управлението като цяло за вашата индустрия? Във вашата индустрия вероятно можете да си спомните как една добре управлявана компания с отличен екип по продажбите и маркетинга, подкрепен от екип, който извършва ефективни операции, като същевременно произвежда среден продукт, се представя по-добре от лошо управлявана компания със страхотен продукт.

И накрая, има още един важен фактор, последният, който трябва да се вземе предвид, въпреки че не произтича пряко от критериите: пазарен дял. Колкото по-голям е относителният пазарен дял, толкова по-силна е позицията на доставчика.

Високият пазарен дял може да се прояви в редица различни конкурентни предимства. Един от тях са по-ниските разходи за единица продукция, но ние вече разгледахме това в нашия анализ на икономиите от мащаба, постигнати чрез изследване на факторите, които са свързани с разходите, и затова към този въпрос трябва да се подходи внимателно, за да не се брои нещо два пъти.

Пазарният дял е показател за обхвата и дълбочината на вашите взаимоотношения с клиенти и репутацията на вашия бизнес. Тъй като е много по-трудно да се намери нов клиент, отколкото да се повтори сделка със съществуващ, доставчик с по-голям пазарен дял печели конкурентно предимство - силата на организация, която вече има опора. този пазар.

Тази сила нараства пропорционално на големината на разходите, свързани със смяната на доставчик, които се определят не само от финансовите разходи, но и от времето, възникването на нови проблеми и дори негативни емоции. Знаете, че е много по-лесно да смените принтер, отколкото счетоводител.

Дайте тегла на факторите

Вече сте определили кои фактори във вашия бизнес са най-важни и сте ги подредили в низходящ ред по важност. Сега те трябва да зададат коефициенти на тежест.

Простият количествен подход работи най-добре тук. Не се безпокой. Не е необходимо да изчислявате коефициента на тежест с точност, да речем, 14,526%. Такава прецизност тук просто не е необходима и дори би била излишна. Когато задавате тегловни коефициенти, препоръчително е да се ограничите до проценти, като ги закръгляте до най-близките 5 или 10, така че при работа със следващия градивен елементможете лесно да съберете всички компоненти и да получите рейтинг на общата конкурентоспособност на вашата фирма.

С този подход същите 14,526% ще станат обикновени 15%. | Повече ▼ висока прецизностне се изисква тук. Но как да получите такива числа? Има два начина за това: методичен и визуален.

Ако искате да използвате методичен подход, разгледайте една от опциите в полето по-долу. Ако предпочитате визуална опция, която ви позволява бързо да получите приблизителен отговор, започнете с общи референтни нива: пазарен дял - 20%, двигатели на разходите - 30%, фактори за управление и диференциация - 50%. След това ги коригирайте въз основа на това, което сте научили, че е от решаващо значение за успеха във вашия бизнес. Но не забравяйте да проверите дали при всякакви промени тяхната сума не надвишава 100%.

Систематичен подход за определяне на тегла за ключови фактори за успех

По-долу е даден систематичен подход стъпка по стъпка за определяне на факторните тегла.

Въз основа на вашето мнение за силата на организация, която вече е установила опора на даден пазар, задайте коефициент на тежест за пазарен дял равен на i%, обикновено в диапазона от 15 до 25%.

Още веднъж анализирайте значението на цената за клиента. Ако според вас значението на тази нужда за клиента е средно, задайте коефициента на конкурентоспособност на разходите, равен на 20-25%, ако е нисък - 15-20%, ако е висок - 35% или повече. Ако вашият бизнес е в категорията на потребителските стоки, това съотношение може да бъде 40-45%, което ще ви накара да намалите съотношението на пазарния си дял съответно. IN общ изгледпосочете го във формата с %.

Помислете за значението на управленските фактори за успеха на вашия бизнес, особено тези, свързани с маркетинга. Като цяло ги дефинирайте във формуляра м, обикновено вариращи от 0 до 10%.

Сега можете да използвате сумата ( аз + ° С + м) % отразяващи тегловните коефициенти, които използвате.

Остатъкът, а именно 100 – ( аз + ° С + м)%, представлява общата тежест на коефициентите на обслужване.

Още веднъж се върнете към списъка с фактори, които попадат в категорията услуга, включително цената, която вече е включена. Ако смятате, че фактор от този списък не е важен, дайте му тежест 1. За важен факторзадайте го на 5. Задайте останалите на междинни стойности (например фактор между средно и високо значение може да бъде присвоен коефициент 4).

Добавете всички коефициенти, които се отнасят до факторите на услугата (включително цената) и ще получите стойност, която ще наричаме S тук.

Задайте тегла на всеки фактор на услугата, като използвате следната формула: резултат на фактор? (1 - [ аз + ° С + м])/С.

Закръглете получената стойност.

Ако сумата от всички коефициенти на тежест не е равна на 100%, направете допълнителни корекции.

Вижте колко разумни и оправдани изглеждат получените стойности. Ако е необходимо, направете окончателни корекции.

Проверете отново дали общата сума е 100%.

След като имате коефициентите на тежест, трябва да прецените до каква степен те могат да варират за всеки сегмент от вашия бизнес. По-специално, различните потребителски групи често могат да поставят различен акцент върху цената и така конкурентоспособността на разходите може да бъде по-важна в един сегмент, отколкото в други. Но клиентите от други бизнес сегменти може да се интересуват повече от качеството на продукта или нивото на обслужване.

Определете факторите, които трябва да се вземат предвид

Една последна бележка, която може да е много важна.

Има ли фактор във вашия бизнес, който е толкова важен, че ако не го класирате високо спрямо другите, изобщо няма да можете да останете в бизнеса? Без него просто няма да можете да се състезавате, камо ли да успеете? Няма да можете да успеете в нито един бизнес или няма да можете да влезете в бизнес, където можете да успеете? С други думи, има ли фактори, които трябва да имате, вместо да попадате в категорията „хубаво е да имате“?

Трябва ли бизнес, опериращ на вашия пазар, да има, например, сертификат ISO (Международна организация за стандартизация), за да осигури бъдещи поръчки във все по-конкурентна среда? Трябва ли да инсталира ново капитално оборудване, революционно по отношение на необходимите разходи? Трябва ли вашият продукт да има нова, специална функция?

Има ли фактори във вашата индустрия, които се считат за задължителни? Винаги имайте предвид този въпрос, когато оценявате конкурентната си позиция (Раздел 5).

Кога да използвате този инструмент

Кога да внимаваме

Не трябва да имате твърде много фактори, защото в този случай „може да не видите гората за дърветата“. Чудесен вариант, където вашият резултат е пазарен дял, управление, два или три фактора на разходите и пет или шест фактора за диференциация, за общо около 10 фактора.

Пример. Под въздействието на пет сили Улууъртс не можеше да устои

Имаше всичко: риба и чипс, кошници и пики, вълна и други стоки - всичко, което най-ясно представяше евтините продукти и резултатите от британската икономика, причинявайки положителни емоции. Но, уви, такова разнообразие вече не съществува.

Израснахме до Улуъртс, или Woolies, както още я наричаха. Като деца сме ходили там за играчки и бонбони, на младини - за плочи, касетки и дискове, като студенти - за евтина посуда, за родители - за маркови детски дрехи. КалинкаИ училищна униформа, даваше джобни пари на децата, за да могат да си купят сладкиши, след което този цикъл се повтаряше с малки промени. Техният клон Нов кръстДори се превърна в място на едно от най-трагичните събития на британска земя по време на Втората световна война: ударено е от немска ракета V-2.

Сега обаче Wooliesпрестана да съществува. Именно в годината, когато компанията трябваше да отпразнува своята 100-годишнина в Обединеното кралство, тя се срина. Вярно, тя все още остава забележима сила Британски бизнеси беше лидер в продажбата на сладкиши, на второ място в продуктите и играчките, свързани с развлеченията, четвърто в стоките за дома и пето в детските дрехи. Той имаше оборот от над £2 милиарда и беше осмият най-голям търговец на дребно. И как след всичко това тя може да стигне до точката да се обяви за продажба, определяйки цена от £1?

Имаше много причини за това, включително следното:

Рязък спад на потребителското търсене след кредитната криза;

Изискване от доставчиците да плащат в брой веднага след приключване на сделката;

Прехвърляне на част от пазарния дял на такива специализирани магазини, като Т oys R Us;

Прехвърляне на част от пазарния дял на преки конкуренти като Уилкинсън, продажба на домакинска посуда;

Прехвърляне на част от пазарния дял към дискаунт магазини като Паундленд;

Рязък спад на пазарния дял за продукти, свързани с развлечения, с нарастващ темп.

В този случай последната причина е оказала най-голямо влияние върху негативния резултат. Конкуренцията в сектора на развлекателните продукти, която в миналото е осигурявала високи маржове на печалба, се засили драматично, като всичките пет сили работят срещу нея. Улуъртс.

Музиката за изтегляне се превърна в заместител на компактдискове и отне част от техния дял.

Онлайн състезание със структури като amazon.com , play.comИ dvd.com, доведе до спад в продажбите на CD и DVD дискове.

Магазини, които са част от веригите супермаркети, започнаха да продават CD и DVD дискове с популярни произведения с отстъпка, което също допринесе за загубата на пазарен дял.

Магазини за развлечения като HMV бяха принудени да вземат предвид предложенията на конкурентите, когато определяха цените.

Беше истинска буря, която връхлетя не само Улуъртс, но и на други компании, вкл Топ цена, Zavvyи независими музикални магазини. При тези условия дори HMV трябваше да промени структурата си.

Запомнящи се спомени от Woolies, разбира се, смущават душата, но те вече принадлежат на вчерашния ден.

Лекция 12 Тема: ПАЗАР НА ПРОИЗВОДСТВЕНИ ФАКТОРИ ЦЕНИ И ДОХОДИ ОТ ПРОИЗВОДСТВЕНИ ФАКТОРИ По-рано (вижте лекция 7) беше казано, че съдържанието на микроикономиката е изучаването на ценовите проблеми на пазарите на различни стоки, включително факторните пазари