Днес отношението към работещите се променя. Класиците на политическата икономия, разбира се, не бяха в състояние да предскажат всички промени, но бяха прави за факта, че работниците създават принадената стойност. Все още никой не е опровергал тази теза, въпреки че не всички действат въз основа на нея. Все повече работодатели обаче започват да разбират, че хората са също толкова важен ресурс, колкото оборудването, новите технологии или висококачествените евтини суровини.
Никой не спори, че е необходимо да се повиши ефективността на бизнеса. Въпросът е - на каква цена? Намаляването на броя на служителите с цел повишаване на производителността на труда или намаляване на разходите за персонал в нашите условия не е напълно оправдано.

Трябва да се разбере: за да се сравнят нашите компании с чуждестранни, е необходимо да се приведат сравняваните параметри в сравнима форма, редица показатели не могат да се сравняват „пряко“. Например, количеството произведени продукти на един служител зависи от това как се формира размерът на предприятието. В Япония се произвеждат 2 хиляди тона валцована стомана на служител, а в нашата страна - само 247 тона. или ръководители на певчески кръжоци).

За да се сравни правилно производителността на труда или производителността, структурата на броя на нашите предприятия трябва да бъде приведена до „световния стандарт“, на първо място, трябва да се премахнат неосновните подразделения. Разбира се, в нашата страна премахването на обекти от социалната сфера от структурата на предприятията се възприема болезнено. Това е особено трудно за големите градообразуващи предприятия, които в продължение на десетилетия носят огромна социална тежест, като до голяма степен заместват държавата в осигуряването на основни социални гаранции за работниците (включително разходи за медицина, образование, социална защита и др.) и поддържане на живота на градовете.

В металургичните предприятия разходите за персонал не са решаващи: заплатите с начисления възлизат на малко повече от 10% от всички разходи, а като се вземат предвид статистическите данни за разходите за труд (формуляр № 1-RS) - 15–18% от производството разходи , тоест един и половина до два пъти размера на фонда за заплати. Тези разходи обаче са доста значителни, особено предвид изискването за приоритет на тези плащания.

Въпреки това, сравнявайки специфично теглозаплати в производствените разходи на местни и западни компании, трябва да се сравни и общата структура на разходите за производство. У нас например за производството на 1 тон чугун се използват 480–500 кг кокс, а в Германия за сравнение – 230–250 кг. Същата е картината и за останалите компоненти на разходите, включително енергоемкостта. Не можем да увеличим дела на заплатите не защото синдикатите са слаби или собствениците не искат да споделят печалбите с работническата класа, а в по-голямата си част поради обективни икономически причини.

Освен това през последните няколко години ситуацията на пазара на труда се промени значително: трудовата имиграция расте, раждаемостта намалява, броят на хората в трудоспособна възраст намалява - пенсионерите напускат и често просто няма кой да ги замени. В същото време техническото преоборудване се разгръща навсякъде, предприятията получават ново, много по-сложно оборудване, тоест изискванията към работниците непрекъснато нарастват. С развитието на икономиката ролята на такива фактори като конкуренцията на работодателите на пазара на труда също нараства и в обозримо бъдеще конкуренцията за персонал ще се засили.

Съвременният енциклопедичен речник дефинира понятието оптимизациякато „...процесът на намиране на най-доброто (от много възможни) решение на проблем при дадени изисквания и ограничения, респ. оптимизиране на управлението на процеситепредставлява дефиницията на начин за постигане на цел при осигуряване най-добри стойностипоказатели, характеризиращи този процес.

Срок оптимизиране на броя на служителитезапочва да се използва широко в речника на мениджърите през 90-те години на миналия век, когато се наблюдава намаляване на производствените обеми и влошаване финансово положениемного големи и средни промишлени предприятия (металургия, машиностроене, строителство, транспорт и др.). По това време много предприятия у нас бяха на ръба на пълно спиране, така че те не само спряха да наемат нови работници, но и съкращаваха; основните изисквания бяха минимизиране на числатаперсонал и намаляване на разходитевърху съдържанието му.

В ситуация на продължителна криза такива искания бяха до голяма степен оправдано, тъй като прекомерният персонал води до неразумни финансови разходи. Освен това служителите, които не са напълно натоварени с работа, създават редица проблеми. Първо, всеки празен човек влияе негативно върху производителността на тези, които са заети с работа - трудовата дисциплина и трудовият морал падат: защо да се опитват, ако плащат „просто така“. Второ, всеки „допълнителен“ служител започва да търси някаква дейност (или неговият мениджър се опитва да измисли някаква „полезна“ дейност за него). Тоест разтоварените служители създават ненужниработа за другите. Наред с други неща, в опасни производствени зони възникват проблеми с осигуряването на безопасни условия за „пребиваване на работа“ за „мотаене“ на служители и безпроблемна работа на предприятието като цяло.

Днес, в контекста на влошена демографска ситуация, нарастващ недостиг на висококвалифицирани специалисти и сериозни промени в трудовата мотивация на новото поколение, намалява проблема оптимизацияномер до минимизиране, намаляванедържави е грешно. Намаляването на броя на служителите чрез съкращения (дори поради премахване на работни места, които не осигуряват необходимия обем работа или не допринасят за повишаване на ефективността на производството) неизбежно води до много всякакви разходи, включително съдебни дела. Този подход се счита за „твърд“ метод за оптимизиране на броя на служителите, той има редица негативни последици:

1. заплахата от уволнение има огромно въздействие върху хората и влошава морално-психологическия климат в екипа;
2. психологически е много трудно да уволните „своите“ служители, дори оправданите съкращения влошават имиджа на мениджъра в очите на останалите служители;
3. Предприятие, което „изхвърля“ работници, влошава външния си имидж на работодател на пазара на труда и неговите партньори започват да се отнасят към него с повишено внимание.

Като се има предвид това, през последните години, вместо концепцията съкращения на работни местаКонцепцията (персонал) е широко използвана оптимизиране на броя на служителите. В същото време все повече се дава предпочитание "мек"методи като:

• насърчаване на ранното пенсиониране на работниците (често едновременно с намаляване на наемането на нови служители);
• насърчаване освобождаването на лица, навършили пенсионна възраст, чрез въвеждане на специални облаги за тях;
• прехвърляне на служители в други бизнес единици (в спомагателни звена, ремонтни съоръжения и др.);
• насърчаване на уволнението на определени категории служители по тяхно желание (с изплащане на значителни бонуси за тях) и др.

Повишаването на квалификацията на работниците и тяхното преразпределение в рамките на предприятието също понякога се разглежда като опция оптимизациячисла. Но тъй като е доста трудно да се изчисли ефективността на разходите за обучение, говоренето за оптимизация в пълния смисъл на думата не винаги е оправдано.

Особено внимание трябва да се обърне на противопоставянето (често скрито) на процеса на оптимизиране на числеността на служителите от страна на ръководителите на структурни звена, предимно линейни ръководители (бригадири, началници на участъци, бюра, сектори и др.). Това се дължи на редица причини:

1. Мениджърът може да се стреми да натрупа „резервни“ ресурси в случай, че възникнат непредвидени задачи или трудности.
2. Натрупването на „излишен персонал” може да е следствие от профес некомпетентностлидер. В този случай той или се опитва да компенсира некомпетентността си, като наема допълнителни специалисти, или (без да си представя реалното състояние на нещата) следва примера на собствените си подчинени, които се стремят да прехвърлят част от отговорностите си на новодошлите.
3. Мениджърът смята, че неговият статус и влияние се определят от броя на служителите, които са му подчинени.

Служителите на службите за управление на персонала от своя страна също имат задачата оптимизация(процесът на намиране на най-доброто от многото възможни вариантирешения) относно броя на служителите и разходите за персонал често се свеждат до него минимизиране.

Анализирахме наличните методи за изчисляване на числеността на персонала и практиката на тяхното прилагане, за да оптимизираме структурата на числеността. За големите предприятия днес широко се използват: методът на пряката зависимост от производствената програма, методът на коефициентната зависимост от производствената програма, методът номер на "процес".и т.н. Няма единен универсален подход, който позволява точно да се анализира структурата на персонала на предприятието и да се избере най-рентабилният вариант за нейното оптимизиране. Въпреки това е възможно да се идентифицират типични етапи от дейностите за изчисляване на броя на персонала:

• избор на базисен период за анализ и сравнение на данните;
• разделяне на работниците от основните производствени звена (технологичния персонал) на групи в зависимост от производствената програма;
• групиране на работещи спомагателни звена (ремонт и поддръжкаоборудване, транспортно осигуряване и др.) в зависимост от производствената програма на технологичния персонал;
• идентифициране на групи от ръководители, специалисти и служители в зависимост от промените в производствената програма;
• експертно определяне на степента на зависимост на всяка група от производствената програма;
• изчисляване на броя на персонала по групи, като се вземат предвид промените в производствената програма и задачите, определени от финансовото и икономическото състояние на предприятието.

Бих искал да обобщя опита от решаването на проблема с оптимизирането на броя на персонала в големите металургични заводи в Украйна и Русия, както и в предприятия от други отрасли. При решаването на този проблем могат да се разграничат следните основни етапи:

1. Диагностика на текущото състояние на предприятието.За да анализирате ситуацията, трябва да определите:

• ниво на използване на производствения капацитет;
• степен на износване на оборудването;
• ниво на автоматизация и механизация на труда (основно, спомагателно, управленско);
• ефективност на организацията на работа (включително ремонти);
• ефективност на използване на работното време по отдели и отделни професии;
• ефективността на съществуващата организационна структура за управление.

Освен това трябва да се оцени финансовото състояние на предприятието и съществуващата структура на работната сила.

2. Проучване на местни и регионални пазари на труда.Тяхното състояние трябва да се вземе предвид не само при планиране на освобождаването на персонала, но и при реорганизиране на възприетата система на възнаграждение. Това е особено важно за големите градообразуващи предприятия.

3. Оценка на перспективите за развитие на предприятието.Необходимо е да се анализират подробно дългосрочните планове:

• за въвеждане на ново и модернизиране на съществуващо оборудване;
• относно промените в използването на капацитета;
• за промяна на нивото на автоматизация и механизация на производството;
• подобряване на организацията на производствената дейност;
• подобряване на организационната структура на управление (включително провеждане на проучване на възможностите за магазинна и извънмагазинна структура и др.).

Необходимо е също така да се оценят финансовите резерви и човешките ресурси на предприятието.

4. Оценка на степента на необходимата оптимизация на числеността на персоналаи възможности за преразпределение на труда вътре в предприятието.

5. Провеждане на мерки за оптимизиране на числеността и намаляване на разходите за персонал.За да направите това, трябва:

• идентифицирайте „ядрото на персонала“ и групите професии, които са по-малко критични за предприятието (за да се разработят различни политики по отношение на тези групи персонал, включително по въпросите на заетостта);
• ревизиране на остарели норми и стандарти, замяна на установени практически норми с научно обосновани;
• разширяване на обхвата на комбиниране на професии и сфери на обслужване;
• увеличаване на гъвкавостта при използването на труда (чрез въвеждане на форми на непълно работно време, организиране на работата, като се вземат предвид факторите на сезонността и промените в търсенето на продукти, подобряване на организацията на многосменната работа);
• осигурете по-нататъшно подобрение организация на производството(премахване на повтарящи се технологични операции, оптимизиране на разположението на работните места, подобряване на условията на труд и др.), организация на труда(разработване на системи за колективно договаряне) и организация на възнагражденията(да насърчи висшите мениджъри да намалят разходите, да разработят разпоредби за възнаграждение на работниците, като вземат предвид факторите на сезонността, промените в търсенето на продукти, реконструкция на дълготрайни активи и др.);
• правят промени и допълнения към колективния договор, насочени към създаване и развитие на социални стимули за намаляване на броя на персонала (организиране на допълнителни плащания за ранно излизанепенсиониране, развитие на система за допълнителна пенсия и медицинска подкрепа, развитие на корпоративната култура - церемониално сбогуване с пенсионирането, подкрепа за ветерански организации и др.).

6. Оценка на икономическата и социалната ефективност на разработените и реализирани мерки за оптимизиране числеността на персонала. При реализирането на такъв социално значим проект е важно да се организира работата по него. Профсъюзите в индустрията трябва да бъдат включени в сътрудничество и ползите от предложените решения трябва да бъдат широко разгласени в корпоративните и външни медии. Много е важно да се предотврати появата на различни слухове и страхове сред служителите.

Позицията на нашето предприятие на пазара, интензивността на използване на съществуващите производствени мощности, сериозната работа, която се извършва по реконструкцията и модернизацията на оборудването и подобряването на технологиите в условията на съществуващото производство, изискват специално отношение към служителите. За нас директно намаляванечисленост: ние не си поставяме задачата просто да намалим броя или разходите за персонал, а търсим начини за оптимизация.

Ние внимателно следим ситуацията на пазара на труда в Запорожие: има пазарна цена за труда, така че нашите предложения за заплати трябва да бъдат конкурентни. Освен това днес в металургията като цяло има сериозни проблеми с персонала, основният от които е кой ще работи в предприятията? В променящите се пазарни условия работодателят може да осигури високоефективна работа на своята компания само чрез привличане и задържане на висококвалифицирана и мобилна работна сила. Но в напоследъкНа пазара на труда се наблюдават негативни тенденции:

• Недостатъчно ниво на подготовка на специалисти във висши и средни специализирани учебни заведения (особено във връзка с новите технологии и оборудване). Образователната система не подготвя работници за много специалности; често висшисти, които идват в предприятия като цяло не можеработа - нито на нова, нито на стара техника. Но най-лошото е, че те не искамработа!
• Висока степен на неудовлетвореност сред младите хора от трудни условия на труд и работни графици (което често не се компенсира от по-високи доходи и възможност за осигуряване на пенсии и социални помощи). Младите хора не искат да идват при нас, особено на сменен график, в цехове с трудни условия на труд. Днешните млади хора имат различни приоритети и ценности: днес не е необичайно да получавате обяснителни бележки, където отсъствието се обяснява просто: „Бях в нощен клуб“. Защо хората работеха в цехове с вредни условия на труд? Много от тях бяха задържани от обезщетения, включително ранно пенсиониране (според първия списък). Но сега дори възрастният човек реагира зле на думата „пенсия“, а особено за младите хора пенсията „не е аргумент“; те искат да се забавляват тук и сега!
• Проблеми със заместване на пенсионирани специалисти. За осигуряване на висококачествени продукти и развитие, заводът се нуждае от висококвалифициран персонал. Важно е служителят не само да бъде обучен (да има квалификация от шеста категория), но и да натрупа трудов стаж в съответната категория за 10-15 години. Тоест имаме нужда от работници, които са получили шести клас през 1992–1997 г. Но през 1992 г. не наехме никого в завода. (Специалисти в руската минна и металургична индустрия са изчислили, че ако в края на 90-те години делът на висококвалифицираните работници е бил 30%, днес той не надвишава 3%!)
• Ниско ниво на лоялност на служителите към предприятието и тяхната работа (търсене на допълнителен доход, включително в работно време, небрежност, отказ от изпълнение на допълнителни задължения, работа извънреден труд и през почивните дни и др.).

В тези условия ръководството на завод Запорожстал, съгласувано с Надзорния съвет на акционерното дружество, провежда балансирана кадрова политика, насочена към поддържане на оптимален брой служители, осигуряване на производство с работна сила в съответствие с изискванията на технологични процеси. Тази политика е разработена, като се вземат предвид както текущата нужда от персонал, така и перспективата за стратегическо развитие на предприятието; тя осигурява баланс между желанието за оптимизиране на числеността и повишаване на производителността на труда.

За да оптимизираме броя на персонала в OJSC Zaporizhstal, ние идентифицирахме следните основни области на дейност:

• минимизиране на числеността на персонала - предимно в зони и производствени мощности с недостатъчно използване на производствения капацитет и работещи на загуба (с ниска рентабилност, за чиято продукция няма търсене);
• осигуряване на стартиращи, нововъведени в експлоатация и разширени съоръжения с персонал с необходимата квалификация (в същото време не се допуска намаляване на производителността на труда в цялото предприятие);
• подобряване на качеството на персонала чрез подобряване на методите за подбор, разполагане и развитие на хората;
• подобряване на системата за мотивация на персонала, осигуряване на оптимален баланс между разходите за възнаграждения и предоставянето на социален пакет (като се вземат предвид степента на изпълнение на задачите, стоящи пред служителите, законовите изисквания и ситуацията на пазара на труда).

В рамките на тези области на дейност, за изготвяне на мерки за минимизиране на числеността на персонала в завод Запорожстал, беше създадена комисия (работна група), ръководена от заместник-председателя на УС - технически директор. В комисията са включени специалисти от всички дирекции и служби на завода. Подобни работни групи са създадени в цехове, отдели и лаборатории под председателството на ръководителите на структурни подразделения на завода. Всяка от тези групи предоставя на общата комисия анализ на броя на подразделенията и разработените опции за оптимизация.

Дирекцията за маркетинг и външноикономическа дейност (FEA), заедно с отдела за икономическо планиране, предоставя на общата комисия данни за очакваните обеми на производство на всички видове продукти, произведени от завода за следващия период (година): по асортимент, номенклатура и др.

Дирекция "Производство" отчита данни за броя на основните технологични звена, необходими за изпълнение на планираните обеми на продукцията. Въз основа на тези данни се изчислява стандартният брой работници и технолози (както основни, така и спомагателни цехове). Съответно се определят обемите и графикът на необходимите ремонтни работи, което позволява да се изчисли броят на персонала за ремонт и поддръжка.

Техническата дирекция изготвя информация за промени в обемите и условията на ремонтни дейности, технологична и текуща поддръжка и промени в енергийния комплекс. В допълнение, тази дирекция, заедно с отдела за стратегическо развитие, представя бизнес планове за стартиране, нововъведени в експлоатация и разширени мощности. Реалността на изпълнението на тези проекти се потвърждава от дирекциите по снабдяване, маркетинг и външнотърговска дейност.

Дирекцията по финансово-икономически въпроси изготвя информация за очакваните финансово-икономически резултати на предприятието като цяло, предложения за области за оптимизиране на разходите, икономическа обосновка и предложения за функциониране на нерентабилни (нерентабилни) области и неосновни дейности.

Дирекция за общи въпросипредставя перспективите за развитие на непромишлените обекти и социалната сфера.

Въз основа на цялата тази информация, както и отчитайки предложенията за преструктуриране и реорганизация на завода, аутсорсинг, промяна на режима на работа и др., дирекция „Кадри и социални дейности“ изготвя задания за работните групи на структурните подразделения за оптимизиране на броя на персонала. Освен това определя лимити за съставяне на бюджети за разходи за персонал на структурните звена. Предложенията на работните групи на структурните подразделения относно прилагането на установените ограничения се разглеждат от общата комисия.

В резултат на извършената работа броят на работниците в завода през първото тримесечие на 2007 г. в сравнение със съответния период на 2005 г. е намалял със 108 души, докато през съпоставими периоди обемите на стомана и готова стомана са се увеличили. Освен това през първото тримесечие на 2007 г. (спрямо същия период на 2005 г.) числеността на персонала на завода при пускане в експлоатация, нововъведени и разширени мощности, както и за изпълнение на отделни функции се увеличава с 352 щатни единици. на нашите собствении т.н. Трябва да се отбележи, че в нашето предприятие в много случаи организацията на работа предвижда изпълнението на функциите на временно отсъстващи работници (поради болест, ваканция и др.) От служители на отдела, а не от специален персонал за подмяна. Следователно реалният брой на резервите за заместване е по-нисък от изчислената стойност с почти 2 хиляди души.

В резултат на това средното ниво на заплата в завода през април 2007 г. е 2582 UAH/месец. (68% от служителите получават заплати над 2000 UAH/месец), което е с 26,3% повече от април 2006 г. и с 46% повече от април 2005 г. В нашето предприятие, съгласно колективния трудов договор Тарифата от първа категория съответства на жизнения минимум.

Много предприятия днес се характеризират с рязка поляризация на работниците по ниво на заплащане. Често, поради наличието на тесен кръг от хора, които получават повече от 10-15 хиляди UAH / месец, се демонстрират добри показатели за средната заплата за предприятието като цяло. Но ние сме против рязката диференциация на заплатите, въпреки че, разбира се, заплатите трябва да бъдат справедливи. Заплатата трябва да мотивира служителя, но изравняването е по-вероятно да го демотивира. При необосновано изтъкване на определени групи служители (а всеки мениджър съвсем основателно смята, че неговите хора са най-важни), възниква дисбаланс в политиката на възнагражденията, напрежение и излишни конфликти. Но металургичното предприятие е доста хомогенно по отношение на състава на своите служители, така че степента на диференциация в нивата на заплатите трябва да бъде оправдана. В Япония например съотношението на заплатата на чистач към директор на предприятие е едно към десет.

Днес по натовареност на оборудването сме достигнали нивата от 1990 г. Нивото на възнаграждението и социалния пакет, които предлагаме на служители от различни категории, е доста привлекателно за нашия град. Именно тези фактори определят нивото на заплатите на нашите работници - ние сме спечелили заплатите си, а от друга страна, това е колко струва трудът на стоманопроизводител на вътрешния пазар на труда днес.

В заключение ще отбележа, че оптимизирането на числеността на персонала е изключително травмираща интервенция за една организация. Следователно волюнтаристичният подход на някои мениджъри: „Да опитаме: да наемем - ако има нещо, ще съкратим...“, или: „Да намалим - да видим дали ще могат да се справят и ако нещо се случи, ние“ ll hire...” - едва ли може да се счита за оправдано. Всяко конкретно управленско решение, свързано с промени в числеността на персонала, трябва да бъде изключително отговорно; в известен смисъл е необратимо за организацията. Всъщност и работодателите, и служителите са най-заинтересовани от поддържането на спокойствието и социалния мир в предприятието, което създава условия за устойчиво развитие на бизнеса.

• Корпоративна култура

1 -1

Гагарски В.А.

На какви въпроси ще намерите отговори в тази статия: Кога се налага намаляване на персонала? Откъде идват допълнителните служители? Как да разпознаем излишния персонал? Как да намалим размера, без да намалим производителността? Как да предотвратим необходимостта от масови съкращения?

Когато има нужда от намаляване на персонала (оптимизиране на числеността)

Компаниите се интересуват от оптимизиране на броя на служителите по различни причини. Една от най-значимите е обективната необходимост от намаляване на разходите, включително разходите за персонал.

Друга причина се дължи на промяна в корпоративната култура на компанията, която старите служители не приемат и не разбират. Ето защо е необходимо да се наемат нови служители, които са лоялни към компанията.
По правило при извършване на организационни промени в компанията и оптимизиране на бизнес процесите има и преразпределение на функциите на служителите, което неизменно се отразява на числеността на персонала.

В допълнение, въвеждането на нови технологии и оборудване в производството също насърчава ръководството на компанията да оптимизира броя на служителите. Невъзможно е да се създаде нова „върху” вече работещата, като се привлекат нови специалисти (с необходимата квалификация) и без да се уволнят старите.
И накрая, поради редица причини една компания може да изостави определени области на дейност и да се оттегли от определени пазари. Една от последиците от тази стъпка е намаляването на персонала, зает в тези области.

Защо персоналът расте и откъде идват допълнителните служители?

Причината за надвишаване на необходимия брой персонал в производството може да бъде износеното оборудване и използването на остарели технологии, които изискват поддръжка повечеперсонал за ремонт и поддръжка. Също така кадрите растат в компании, където не са обмислили длъжностни характеристики, зоните на отговорност на отделните служители и цели отдели не са разделени.

Управлението на числеността и разходите за персонал без съкращения е най-обещаващият начин да се избегне необходимостта от уволнение по инициатива на администрацията. Например за временно или сезонна работапо-добре да използвате спешно трудови договори. Разбира се, трябва да използвате този инструмент много внимателно - трябва да сте готови, ако е необходимо, да обосновете, че работата наистина е временна. Можете също така да привлечете специалисти по договори за определена работа, а можете да помислите и за изнасяне на някои от функциите.

Защо една компания има допълнителни служители?

• Ръководството се опитва да реши неефективността в работата на компанията чрез въвеждане на нови административни длъжности (супервайзери).
• Структурата на компанията не е изградена според нуждите на пазара (всеки служител трябва да е необходим на клиента, иначе е излишен). По време на растежа на компанията структурата не се преразглежда, ролите в организационната структура не се преразпределят.
• В компанията няма планиране на персонала, има спонтанно набиране на служители (включително чрез познанства, когато често се създават нови позиции за индивида).
• Неясно разпределение на правомощията (функционалността) на специалисти и отдели.
• Компанията спазва закона: наемането на служител е по-лесно (от гледна точка на трудовото законодателство), отколкото съкращаването на служители - това е трудно и скъпо.
• Клоновете създават свои собствени функционални услуги на местно ниво (например собствен счетоводен отдел, служба за персонал). В случая функциите се дублират от стария отдел в управляващо дружество. Съществува смесица от функционални и дивизионни системи за управление (в някои отношения автономия, а в други централизирано управление).
• включено постоянна основаприемат се специалисти, необходими за проектна (временна) работа.
• Оборудването в производството не се актуализира, така че е необходим повече персонал за поддръжка и ремонт на стари инсталации.

Как да разпознаете неразумното разширяване на персонала:

• Извършете одит на персонала. По време на това събитие разберете структурата на персонала по категория, длъжност, образование, възраст и др., Както и функционалното му натоварване. Въз основа на резултатите от анализа на събраните данни е възможно да се идентифицират онези „проблемни зони“ в структурата на персонала, които са причина за неефективната работа.
• Сравнете скоростта на нарастване на заплатите и появата на нови длъжности с темпа на нарастване на печалбата. Ако темпът на растеж на заплатите надвишава темпа на растеж на печалбата, това показва, че възвръщаемостта на персонала се влошава. Същият подход може да се използва при обосновка на въвеждането на нови щатни бройки.
• Колко души трябва да кандидатстват за виза на прости документи (заявление за поръчка на офис консумативи, отчет за командировка, писмо за напускане)? Колко от тях кандидатстват за виза "за реда" без да прочетат документа? Не възниква ли поговорката „един с пържене, седем с лъжица“? Ако погледнете подобни ситуации по-широко, можете да идентифицирате и премахнете ненужните административни и контролни функции и да спрете размножаването на персонала.
• Сравнете броя на персонала на вашето предприятие с подобни (успешни в индустрията). Например за производствените предприятия би било полезно да се сравни процентът на заетите в основното производство и спомагателния персонал (колко служители в спомагателните професии се падат на един работник). Тъй като основният бизнес е производството, трябва да има повече (поне два пъти повече) производствен персонал. Целият персонал може да бъде разделен на категории (например: административен, помощен персонал, персонал, участващ в създаването на добавена стойност). За всяка категория могат да се задават квоти (или пропорции в общия брой).

За да се осъществи съкращаването на персонала, без да се намалява ефективността на предприятието, е необходимо да се въведе нова технологияи технологиите, а в управленския апарат – за оптимизиране на бизнес процесите.

Инструктирайте външни или вътрешни одитори (например службата по качеството) да сравнят функциите, възложени на всеки отделен отдел, с действителната натовареност на всеки служител в него (по отношение на интензивност и продължителност на работа). Резултатът от такъв анализ може да бъде не само уволнение, но и преразпределение на персонала между структурните звена, ако стане необходимо да се укрепят отделните звена. Ако се окаже, че все още трябва да се намали персоналът, тази задача трябва да се третира като проектна задача, т.е. предварително да се определи обемът на работата, нейната последователност, сроковете и отговорниците за всеки раздел от работата. Има два фундаментално различни подхода за намаляване на числата, които могат да бъдат наречени „твърди“ и „меки“.

Как да съкращаваме персонала

• Твърд подход към съкращаването на персонала.

Единно процентно съкращаване на персонала. Директивен указ на генералния директор. Недостатъци: параметрите за намаляване на персонала, зададени отгоре, не отчитат реалното състояние на нещата в отделите и различията между тях. Това е класическо съкращаване на персонала: установяват се неефективни работни места, служителите се уволняват с двумесечно предизвестие, изплащат се обезщетенията по Кодекса на труда и се освобождават. Процедурата по съкращаване протича доста бързо и с относително ниски разходи (за обезщетение при уволнение). Този подход обаче има повече недостатъци, отколкото предимства. Първо, при бързи и тежки съкращения съществува риск от грешка, която ще доведе до конфликти за предприятието, както с уволнения персонал, така и със синдикатите. Второ, в градообразуващите предприятия появата на масова безработица може да доведе до повишено социално напрежение в региона, което от своя страна може да повлияе на отношенията с регионалната администрация. Трето, сериозните съкращения ще се влошат морален климатв останалата част от екипа.

• Има още меки методи съкращения на персонала, когато администрацията не поема инициативата да уволни открито някого, а създава необходимите условия служителят да напусне сам. Такива методи са подходящи за предотвратяване на ситуации, при които са необходими масови съкращения.

„Естествено“ изтичане на персонал.За предприятия с голямо текучество е достатъчно временно да се забрани наемането на нови служители. Скоро броят на персонала ще намалее естествено. Служителите, навършили пенсионна възраст, могат да бъдат насърчавани да се пенсионират. Например, като направите това еднократни плащанияили плащания по корпоративен пенсионен план.

Насърчаване на напускането на служителите

Да се ​​даде възможност на служителите, които не са навършили пенсионна възраст, да се пенсионират, те могат да бъдат стимулирани и с помощта на програми за ранно преференциално пенсиониране. Принципът е, че на служителя се предлага споразумение, според което ще му се плаща част (да речем 75%) от средната му заплата. заплатипрез оставащия период до навършване на пенсионна възраст, но не следва да работи нито в самото предприятие, нито на друго място. Доброволните уволнения могат да бъдат насърчени чрез затягане на процедурите за сертифициране на персонала и модернизиране на системата за материално стимулиране. Ако служителят не премине следващото сертифициране, той подлежи или на уволнение поради неадекватност на заеманата длъжност, или на преместване на длъжност, съответстваща на неговата квалификация (по-ниско платена). И двете стимулират уволнението, тъй като служителят е заинтересован да гарантира, че трудовата книжка не съдържа запис за понижение или уволнение поради неадекватност на заеманата длъжност. В някои предприятия те се наказват с рубли за нарушение на трудовата дисциплина (в съответствие с Правилника за бонусите). Е, в случаите на повторно неспазване без основателна причина или грубо нарушение на трудовите задължения служителите подлежат на уволнение по инициатива на администрацията (член 81, параграфи 5 и 6 от Кодекса на труда на Руската федерация).

Насърчавайте доброволните уволнениявъзможно е чрез определяне на по-голямо обезщетение от полагащото му се при уволнение поради съкращаване на щата. Друг начин е да се окаже съдействие на уволненото лице при по-нататъшна работа. Последното е особено актуално за градообразуващите предприятия: това е точно случаят, когато трябва да е налице социалната отговорност на работодателя. Подкрепата за по-нататъшна заетост е свързана с инвестиции в създаване на нови работни места в региона. Такива програми се създават в тясно сътрудничество с местната администрация за стимулиране на развитието на малкия бизнес. Например, една компания може да предложи безлихвен заем на съкратени служители, за да могат да го поемат предприемаческа дейност. Бизнесът може също да отдава неизползваните си помещения под наем на предприемачи, които също ще разкрият допълнителни работни места. Например, можете да създадете цех за шиене на работно облекло (като отделна фирма) и да наемете съкратен преди това помощен персонал. И може да има много подобни опции.
Раздробяване на предприятието на малки юридически лица (всяко със собствена ключова компетентност), отделяне на дъщерни дружества.

Изваждане на обекти от социалния сектор от баланса на предприятието. Добър начинпреструктуриране на бизнеса, един от резултатите от което е именно оптимизирането на числеността на персонала - това е разпределянето на неосновни дейности към дъщерни дружества на компанията майка. Като правило има различни сервизни отдели: ремонт, транспорт и др. дивизии. Съответният персонал се прехвърля в тези дъщерни дружества. Това може значително да намали числеността на персонала на компанията майка. Обикновено компанията майка първоначално подкрепя своята „дъщеря“, като й предоставя определен обем поръчки. Важно е обаче дъщерното дружество да работи в конкурентна среда и да е принудено да намали цените за своите услуги за компанията майка. В противен случай разходите на компанията-майка дори ще се увеличат, тъй като дъщерното дружество включва всичките си разходи в цената на своите услуги, които се увеличават, като се вземе предвид отделянето.

Аутсорсинг, аутстафинг, аутсорсинг.Предприятието извършва само дейности, които са основна негова компетентност. Неосновните функции (почистване, ремонти) се прехвърлят на професионален партньор (за когото е тази функция ключови дейности). Примери: РУСАЛ, ЮКОС. В случай на внезапна криза, когато е необходимо рязко да се намалят разходите, можете да прехвърлите персонала на непълно или непълно работно време работна седмица. Опитът от използването на този метод в средата на 90-те години в руски предприятия обаче показва, че това наистина е крайна мярка и не е много ефективна в дългосрочен план. Работата на непълно или непълно работно време по същество означава скрита безработица с всичките й недостатъци.

Незаслужено забравен метод преминаване на отделни звена и екипи на вътрешно самофинансиране.Този метод беше активно насърчаван по време на периода на перестройката. На бригадата се определя определен фонд за заплати за определен обем работа и бригадата самостоятелно разпределя този фонд между своите служители. Това мотивира екипа да се отърве от неефективните работници. Важно е да не съкращавате фонда за заплати на екипажа, защото в противен случай този метод няма да работи.

Редовна ротация в компаниятакато метод за превенция, да се използва потенциала на служителите, а не само настоящите им умения. Ротацията на персонала разширява работните умения и в резултат на това служителят е в състояние да комбинира изпълнението на различни функции, което допринася за намаляване на броя. Например съвместяване на функциите на шофьор и спедитор в транспортни фирми, машинен оператор и майстор в производството и др.

Казус от практиката

За да не бъдем неоснователни, можем да дадем пример за решаване на въпроси за намаляване на персонала, в които авторът лично участва като поканен консултант. Дъщерното дружество на компанията, което не ми е позволено да назовавам според споразумение за поверителност, беше отделено на 1 януари 2004 г. Това дъщерно дружество предоставяше инженерни и технически услуги на основната енергийна система и външни изпълнители. Броят на персонала по това време е 65 души. Въз основа на резултатите от работата за първото тримесечие компанията показа загуба от дейността си и ръководството на компанията започна да предприема стъпки за определяне на причините за тази ситуация. Вниманието на ръководството беше насочено към най-голямото подразделение на компанията: Конструкторското бюро (ПКБ), което наброяваше 28 души (43% от цялата компания). На този етап бяха поканени консултанти, които бяха помолени да разберат дейността на това подразделение и предлага мерки за намаляване на разходите.

На първо място, беше изградена матрица от функции на отдела, която описва разпределението на функциите между служителите и позволява да се анализира тяхното натоварване. Освен това бяха събрани и анализирани статистически данни за извършената от Проектантското бюро проектантска и изчислителна работа за предходни периоди, включително по отношение на финансовите резултати. Установено е по-специално, че заплатите на ПКБ надвишават приходите от завършени проекти, тоест това подразделение е очевидно нерентабилно. Паралелно с това е извършена оценка на персонала на ПКБ с цел определяне на професионалния му потенциал и способността му да работи по-интензивно в нови условия. В резултат на това в рамките на ПКБ бяха идентифицирани „кадрово ядро” и „кадрова периферия”. Въз основа на анализа на ръководството на предприятието беше предложен следният план за действие: намаляване на персонала на отдела с 40% (като се посочват конкретни кандидати), докато за да се намалят рисковете от неизпълнение на проекти, активно привличане на студенти от местния архитектурен институт за практическо обучение, които биха могли под наблюдението на опитни специалисти да извършват проста проектантска работа. Установено е, че по-голямата част (57%) от проектите, изпълнени от PKB, са доста прости, т.е. подходът с участието на стажанти е оправдан. Освен това беше предложен проектен метод за управление на работата на проектантското бюро с ясен мониторинг на спазването на проектните планове, за да се увеличи скоростта на изпълнение на работата. Тези предложения бяха представени на ръководството на компанията, те се съгласиха с тях и изпълниха редица мерки, в резултат на които бяха намалени разходите за персонал и повишена производителност на труда.

Методи за намаляване на разходите за персонал

1. Тотална оптимизация на производството.Подходящ за операционни и производствени компаниии отдели, в които дейностите на работниците са свързани с технологичния процес, имат повтарящ се характер и могат лесно да бъдат измерени и стандартизирани. Основният механизъм за разработване на идеи за намаляване на разходите е мозъчната атака, т.е. предложенията идват отдолу.

2. Премахване на организационната неефективност- това е премахването на ненужните връзки (намаляване на броя на нивата в организационната йерархия, премахване на неефективни звена). Подходящ за намаляване на административен и управленски персонал.

3. Анализ на дейността на фирмата.Отпадат тези дейности, които не създават добавена стойност. Подходящ за предприятия, където делът на фонд заплати (фонд заплати) в общата структура на разходите е висок, например във финансови компании и отдели, където функциите на служителите са трудни за стандартизиране (стратегическо планиране, маркетинг, връзки с обществеността, човешки ресурси, правни отдели , бизнес услуги).

Проблемът, към който могат да се прилагат методи за оптимизация, трябва да включва критерий за ефективност, редица независими променливи, както и ограничения под формата на равенства и неравенства, които формират модела на разглежданата система. Описание и изграждане на модел на реална система - най-важният етаппроучване за оптимизация, тъй като определя практическа стойностполученото решение и възможността за неговото прилагане.
^ Изграждане на модел.

Процесът на оптимизация с помощта на модел може да се разглежда като метод за намиране оптимално решениеза реална система без директно експериментиране със самата система.

„Прекият път“, водещ до оптималното решение, се заменя с „обиколен“, който включва изграждане и оптимизиране на модела, както и преобразуване на резултатите в практически приложима форма. Когато оформяте модел, трябва да вземете предвид само най-важните характеристикисистеми. Необходимо е също така да се формулират логически обосновани предположения, да се избере формата на представяне на модела, нивото на неговата детайлност и метода на изпълнение на компютър. Нито един от моделите, независимо от степента на детайлност и сложност, не може да се счита за единственият „правилен“. Моделите могат да бъдат подредени според степента, в която адекватно описват поведението на реална система в полето на действие, което ни интересува. Единственият критерий за оценка на модел може да бъде надеждността на прогнозите за поведението на реална система, получени от модела.

Когато се разработва модел, човек се стреми към това, което понякога се нарича „принцип на оптимална неопределеност“: моделът трябва да бъде толкова подробен, колкото е необходимо за целите на изследването, за което е създаден. Има само един надежден начинсъздаване на модел с оптимално нивонеточности, а именно методът за постепенно подобряване на модела и методите за оптимизация. Започвайки с най-простия модел, той постепенно се довежда до ниво, при което точността на получената оптимална стойност съответства на точността на информацията, използвана в модела. За да се получат резултати в рамките на определен период от време, а не да се извършва постепенно подобряване на модела, моделът обикновено се коригира към методи за оптимизация, които са най-разработени към този момент или са усвоени от специалиста, който извършва работата, или използвани в предишни изследвания . При разработването на модел трябва да се вземат предвид и възможностите и ограниченията на програмите за оптимизация. Например, невъзможно е да се реши проблем на НЛП с измерение, съответстващо на максималното измерение на проблемите на ЛП, които трябва да бъдат решени.

В оптимизационните изследвания обикновено се използват модели от три основни типа: 1) аналитични модели; 2) модели на повърхността на реакция; 3) симулационни модели.
^ Внедряване на модела.

Моделът за изследване на оптимизацията може да бъде написан изрично и след това програмиран да изчислява стойностите на функцията и производните. Моделът може да бъде генериран и с помощта на компютър. В случай на задачи линейно програмиранеМожете да генерирате матрици, вместо да ги въвеждате ръчно. При специфични проблеми, когато възникват взаимосвързани подсистеми от правилни структури от различни видове, използването на генератори на уравнения е ефективно. При запис на целия модел той идентифицира само включените в модела подсистеми и техните взаимни връзки. използването на генератори на уравнения е оправдано при провеждането на редица изследвания, дава възможност за представяне на модели в стандартна форма, позволява удобно документиране и минимизира грешките и пропуските при кодирането на модела.

В случай на модели на повърхността на реакция, системата от уравнения или нейните отделни компоненти могат да се използват директно за получаване на информация, от която могат да се изведат апроксимиращи уравнения със зависими и независими променливи. Често по-сложни модели на системни компоненти се използват за автоматично получаване на модели на повърхността на реакция за последваща оптимизация.

Симулационните или аналитичните модели могат да бъдат написани директно като програми или да използват библиотеки от симулационни програми. Когато изграждате системен модел, можете да използвате метода на блоково моделиране.

При решаването на повечето технически приложни проблеми се използват аналитични модели или специални симулационни модели, разработени от самите изследователи. Автоматичното генериране на аналитични модели обикновено се използва само за линейни и/или частично целочислени програмни модели. Моделите на повърхността на реакция най-често се използват заедно със сложни симулационни модели, за да се избегне директното оптимизиране на симулационните модели.

След изграждането на модела и избора на метода за неговото представяне, проблемът трябва да бъде подготвен за решаване с помощта на подходящ алгоритъм за оптимизация. Подготовката на проблем за решение включва три етапа:

1) модификация на модела с цел преодоляване на изчислителните трудности;

2) трансформиране на модела за подобряване на ефективността на решението;

3) анализ на модела, за да се намерят възможни признаци за решаване на проблема.
^ Преодоляване на изчислителни трудности.

Такива затруднения, водещи до преждевременно прекратяване на изчислението, обикновено се причиняват от четири основни причини: лошо мащабиране, несъответствие на програмите за изчисляване на стойностите на функциите и програмите за изчисляване на производни, недиференцируемост на функциите, включени в модела, неправилна настройка на областта на дефиниране на стойностите на аргументите на функцията. С внимателен анализ тези ситуации могат да бъдат идентифицирани и елиминирани чрез просто модифициране на модела.

В резултат на мащабирането се извършва преход към относителните стойности на количествата, използвани в оптимизационния модел. В идеалния случай всички променливи на модела са мащабирани, така че техните стойности да са в диапазона 0,1 - 10. В този случай векторите на посоката на търсене и векторите на смущенията на метода на квази-Нютон имат приемливи стойности. Мащабирането може да се извърши чрез замяна на проблемните променливи с нови, умножени по съответните коефициенти. По същия начин, чрез оценяване на ограниченията в приблизителното решение, се изследва чувствителността на ограниченията към промените в стойностите на променливите. Мащабирането чрез умножаване на ограниченията по съответните коефициенти на мащаба ви позволява да запазите техните стойности и стойностите на градиентните компоненти на ограничителните функции в диапазона от 0,1 - 10.

Несъответствието между стойностите на функциите в модела и стойностите на техните производни може да не бъде забелязано, но тази грешка може да насочи алгоритъма за търсене в грешна посока. Най-простият начинпроверката на съответствието между стойностите на функция и градиент се състои от изчисляване на разликите между стойностите на функция и сравняване на получените стойности със стойностите, определени чрез изчисляване на производни въз основа на аналитичното присвояване на градиенти . За да се елиминират такива грешки, в много случаи стойностите на градиента се изчисляват от разликата между стойностите на функцията. Въпреки това, използването на градиенти, представени в аналитична форма, позволява да се повиши ефективността на решаването на проблема, особено в случай, че техните стойности се съхраняват за повтарящи се набори от променливи.

Най-често недиференцируемостта на функциите в модела се среща в два случая: 1) условните оператори водят до различни изрази; 2) работата на някои блокове на модела зависи от стойностите на избраните променливи или функции, както и от минимаксните оператори (min, max). Минимаксните оператори могат да бъдат заменени със система от неравенства. Ако в модела има много условни изрази, препоръчително е да не се използват оптимизационни алгоритми, които използват стойностите на функционалните градиенти.

За да се предотврати напускането на допустимата област на неконтролирани стойности на аргументите на функцията, се въвеждат допълнителни ограничения и, ако е възможно, всички операции за разделяне на променливи се елиминират, за да се елиминират сингулярните точки на функциите и техните производни.
^ Повишаване на ефективността на решението.

Сложността на решаването на нелинейни проблеми нараства експоненциално с броя на променливите или ограниченията под формата на равенства или неравенства. На етапа на подготовка на проблема за решение е препоръчително да се модифицира моделът, за да се намали броят на ограниченията, особено нелинейните, и броят на променливите. Моделите могат да бъдат подобрени чрез трансформиране на функции и променливи, елиминиране на ненужни ограничения и използване на метода на последователно заместване.

Функционална трансформация се разбира като всяка алгебрична трансформация на функция или комбинация от дадена функция с друга. Обикновено се извършват трансформации, за да се заменят нелинейните ограничения с линейни и равенствата с неравенства. Когато равенството се замени с двойка неравенства с противоположни знаци, реална възможност за опростяване на изчисленията възниква само когато в оптималната точка само едно от тях е значимо, а второто се отхвърля. Трансформацията на променливи в някои случаи позволява да се повиши ефективността на решаването на проблема, но може да причини усложнения, като появата на допълнителни локални оптимуми, дегенерация на изпъкналостта и отслабване на конвергенцията.

Друго средство за опростяване на решението е премахването на излишните ограничения от проблема. Ограничение, което не се използва за определяне на границите на допустимия диапазон от променливи стойности, се нарича излишно. Въпреки че прекомерните ограничения са лесни за разпознаване, в общ случайне е известна процедура за тяхното идентифициране.
^ Анализ на модела с цел намиране на възможни признаци за разрешаване на проблема.

Спецификите на проблема, които влияят върху процеса на решаване, могат да включват: изпъкналост, неограничен диапазон от допустими стойности, уникалност на решението, наличие на допустимо решение.

Доказването на изпъкналостта обикновено изисква тромави изчисления, но е лесно да се намерят елементи от проблема, които го правят неизпъкнал. Ако задачата има поне едно нелинейно ограничение под формата на равенство, тогава тя е неизпъкнала. Ако няма такива, трябва да проверите изпъкналостта на нелинейните ограничения под формата на неравенства. Само след като се уверите, че ограничителната система е изпъкнала, има смисъл да проверявате изпъкналостта на целевата функция. Ако се докаже, че даден проблем е изпъкнал, това значително увеличава вероятността за съществуването на единичен минимум и също така позволява прилагането на по-широк клас оптимизационни алгоритми.

Твърдението, че проблемът е ограничен, означава, че всички възможни решения със стойности на обективна функция могат да се съдържат в краен хиперкуб. В техническите приложения човек винаги се стреми да получи крайни оптимални стойности на променливите. Неограничени случаи оптимални стойностипроменливите могат да бъдат избегнати чрез въвеждане на разумни горни и долни ограничения за всички променливи на проблема. Трябва обаче да се уверите, че такава стъпка е необходима.

Въпреки че изпъкналостта гарантира съществуването на глобален оптимум, тя не гарантира уникалността на решението. От друга страна, ако една задача има повече от един локален минимум, тогава тя винаги е неизпъкнала, но неизпъкналостта сама по себе си не е достатъчна за съществуването на няколко локални минимума. Следователно е необходим анализ на проблема, за да се определи възможността за съществуване на неуникално решение или няколко локални минимума.

На последния етап от анализа на проблема, преди да започнете изчисленията за оптимизация, е необходимо да проверите наличието на възможни решения. Независимо дали е необходимо или не за избрания алгоритъм за оптимизация, винаги е препоръчително да се намери първоначално осъществимо решение. В този случай можете да използвате метода на произволно търсене, безусловно минимизиране на наказателните функции и последователно минимизиране на несъответствията в ограниченията.
^ Методи за намиране на решения.

Когато извършвате оптимизационни изчисления, можете да използвате редица различни методив зависимост от вида на модела, неговите свойства и структура. Директната оптимизация с помощта на подходящ НЛП метод е приложима във всички случаи, но за някои проблеми е полезно да се използват други техники, като метода на последователна оптимизация, когато се решават поредица от подпроблеми, или двуетапния метод, който използва междинни приблизителни модели. В случаите, когато се предполага съществуването на много локални минимални решения, трябва да се използва метод, който води до глобален минимум.

Използвайки аналитични модели, както и модели на повърхността на реакция, решенията се получават директно или чрез последователно минимизиране. По време на директната оптимизация се определя дали структурата на проблема е подходяща за специални методи за оптимизация или трябва да се използват общи NLP алгоритми. Специалните методи са за предпочитане, особено ако проблемът трябва да се решава многократно. Ако проблемът се решава само веднъж, използването на общия НЛП метод може да бъде за предпочитане от гледна точка на общото спестяване на работно време.

Методът на последователната оптимизация е, че решението на даден проблем се получава в резултат на решаване на последователни подпроблеми с ограничения. Основната идея на метода е да се намери решение трудна задачачрез разделяне на променливите на две групи. Едната група включва променливи, чиито стойности са трудни за определяне, а другата група включва променливи, чиито стойности са относително лесни за изчисляване. И двата подпроблема се решават поотделно и се извършват координиращи изчисления за свързването им.

Оптимизацията на симулационните модели се извършва директно или чрез различни двуетапни методи. При директната оптимизация симулационният модел се използва като програма за изчисляване на продукцията на продукта и изчисляване на стойностите на ограниченията. Ако е изпълнено условието, че изходните параметри на симулационния модел са непрекъснато диференцируеми по отношение на входните параметри, тогава всеки градиентен алгоритъм за безусловна и условна оптимизация е приложим. В противен случай трябва да използвате директни методи, като комплексния метод или метода на случайно търсене. Когато се използват методи за директна оптимизация в симулационни модели, често се срещат три случая, които могат да усложнят изчисленията и да доведат до повтарящи се итерации:

1) наличието на неявни ограничения за зависими (вътрешни) променливи;

2) наличието на подразбиращи се ограничения, които се приемат при конструирането на модела;

3) наличието на изчислителни процедури, които се използват в симулацията.
^ Оценка на решението.

Най-важната част от проучването за оптимизация е да се обоснове коректността на полученото решение и да се анализира неговата чувствителност. Най-важното не е самото решение, а информацията за състоянието на системата в близост до решението, което позволява по-задълбочено разбиране на основните му свойства. Най-важните резултати от проучването са отговори на въпроси като: Какви ограничения са активни в полученото решение? Какво представлява основната част от разходите? Каква е чувствителността на решението към промени в стойностите на параметрите? Активните ограничения показват, че възможностите на системата са ограничени или че системата не може да бъде подобрена поради конструктивни съображения. Въз основа на цената те намират блока на системата, чиито параметри трябва да бъдат подобрени. Чувствителността на дадено решение към промени в стойностите на параметрите показва кои оценки на параметрите трябва да бъдат подобрени, за да се намери точно оптималното решение.

Смята се, че решението, получено в резултат на оптимизационните изчисления, е оправдано, ако съответства на някакво осъществимо състояние на разглежданата система и е неговият оптимален. Тъй като цялата информация е с ограничена точност, е необходимо да се провери дали полученото решение не надхвърля границите на надеждност на модела. Ако това бъде открито, трябва да се въведат допълнителни ограничения в модела и изчисленията за оптимизация трябва да се повторят.

След като се докаже, че решението е приложимо, трябва да се установи оптималността на полученото решение на качествено ниво, като се оцени техническата му връзка с съвкупността от получените системни параметри. В противен случай оптималността на решението се приема като резултат от приложението на математиката и компютърните технологии.

Подходът, прилагащ тази процедура, включва използването на опростени спомагателни модели, за да се идентифицират основните причини, влияещи върху решението. Общата методология е:

1) опростете модела, така че да могат да се използват прости алгебрични методи;

2) да се получи оптималното решение от спомагателния модел като функция на основните променливи на моделите;

3) използвайки спомагателен модел, изградете редица прогнози и ги тествайте върху пълния модел;

4) ако оптимизационните изчисления потвърдят тенденциите, получени от спомагателния модел, тогава е постигнат успех в обяснението на свойствата на модела.

Всичко това помага да се намали разликата между оптимума на системата и оптимума на модела.

Целите на втория етап на оценка на резултатите от решението, анализ на чувствителността, са следните:

1. Намиране на параметри, които оказват влияние най-голямо влияниеза оптимално решение. Ако такива параметри съществуват, тогава може да е необходимо да се обмисли коригиране на съответните свойства на системата.

2. Уточняване на данни за допълнения или модификации на системата с цел подобряване на нейната работа.

3. Определяне на влиянието на вариациите на неточно зададени параметри върху системата. Анализ на чувствителносттапоказва дали си струва да харчите пари за определяне на по-точни стойности за някои параметри.

4. Определяне на възможната реакция на системата към неконтролируеми външни въздействия.

Анализът на чувствителността се извършва по два начина: с помощта на множители на Лагранж или с помощта на параметрично изследване. В случай на линейно програмиране е лесно да се получи информация за чувствителността на системата от коефициентите на целевата функция, без да се преизчислява оптималното решение. В други случаи се използват горните методи. Множителите на Лагранж предоставят полезна информация за чувствителността на целевата функция към различни ограничения, но не характеризират нейната чувствителност към промени в отделните параметри. В тази връзка е желателно да се извърши серия от други изчисления на чувствителността на модела, при които някои параметри се променят.

Провеждането на проучване за оптимизация не може да се сведе само до изчисления с помощта на умело проектирана програма. Той включва задълбочено проучване на много аспекти на самия приложен проблем, модела, избран за него, и алгоритмите, използвани за изчисления.

Маркетинговият бюджет е разходите за проучване на пазара (пазарно проучване, средносрочно и дългосрочно), осигуряване на конкурентоспособността на стоките, информационна комуникация с клиентите (реклама, насърчаване на продажбите, участие в изложби, панаири и др.), Организиране на разпространението на продукти и търговска мрежа.

Средствата за всичко това се вземат от печалбата, като размерът на тези разходи се намалява. Но, от друга страна, в наше време, без маркетингови разходи, е невъзможно да се продаде такова количество стоки, за да се върнат разходите за научни трудове, производство на стоки и също реализиране на печалба. Следователно отделянето на средства за маркетинг е решение на многовекторни проблеми, чието влияние върху маркетинга дори е трудно да се определи. Следователно, когато определят маркетинговите средства, те често разчитат на традиции, минал опит, интуиция, както и анализ на маркетинговите разходи на конкурентите.

За да се оцени размерът на маркетинговите разходи, се анализира влиянието на следните фактори:

S-обем на продажбите в бройки;

У- каталожна цена;

IN- транспортни, комисионни и други разходи за продажба на единица стока;

А- разходи за производство на единица стока, които не са свързани с маркетинга, но зависят от обема на производството;

Ф-постоянни производствени загуби, които не са свързани с маркетинга и не зависят от обемите на производство и продажби;

г- разходи за промоция на продукта (насърчаване на продажбите).

Нека свържем всички тези показатели в уравнението на печалбата. Получаваме следното уравнение:

Но формулата не взема предвид нормата на печалба, която от своя страна зависи от размера на пазарния дял.

От уравнението на печалбата следва, че разходите за реклама и промоция също трябва да нарастват в съответствие със степента, до която компанията прониква във все по-голяма част от пазара. Смята се, че износителите харчат 2-5% от сумата на своя износ за реклама в страните вносителки.

Понякога методът на аналогията се използва за определяне на необходимите маркетингови разходи. Известно е например, че в САЩ разходите за разработване и пускане на пазара на нов продукт се разпределят по следния начин: фундаментални изследванияЗаделят се 3-6% от прогнозните разходи приложни разработки- 7-8%, за подготовка на технологично оборудване - 40-60%, за организиране на масово производство - 5-16%; за организация на продажбите (реклама, насърчаване на продажбите, организация на дистрибуция на продукти и търговска мрежа) - 10-27%.

В съвременния свят маркетинговите разходи непрекъснато се оскъпяват.

Всяка компания трябва да разполага с висококвалифицирани специалисти, които да изчислят правилно маркетинговия бюджет, за да не само не губят, но и да разширяват пазарния дял. Всички разходи на компанията за маркетингови дейности са маркетингови разходи, които се извършват в три направления: за създаване и поддържане на маркетингов отдел, за разработване на стратегия (общата посока на развитие за определен период) и тактически маркетингови разходи.

Стратегическият маркетинг е активен маркетингов процес с дългосрочен хоризонт на планиране, насочен към надхвърляне на средните пазарни стойности чрез систематично прилагане на политика за създаване на стоки и услуги, които предоставят на потребителите по-ценни ползи от конкурентите.

Стратегическият маркетинг насочва компанията към икономически възможности, които са съобразени с нейните ресурси и осигуряват потенциал за растеж и рентабилност.

Задачата на стратегическия маркетинг е да изясни мисията на компанията, да разработи цели, да формулира стратегическо развитие и да осигури балансирана структура на продуктовото портфолио на компанията.

Тактическият маркетинг е вид маркетинг, който се основава на активния процес на намиране и задържане на клиенти, промотиране на продукти с краткосрочен хоризонт на планиране, насочени към съществуващ пазар. Това е класическият търговски процес за постигане на даден обем продажби чрез използване на тактически мерки (действия в съответствие с конкретна ситуация), свързани с маркетинга, купувача, продукта, неговата цена, популяризиране на продукта и довеждането му до потребителя.

Най-големият размер на разходите пада върху тактическия маркетинг, тоест върху текущите маркетингови дейности.

В предприятията се прави разлика между фиксираните маркетингови разходи (постоянни) и тези, които ще се променят поради промени в обема на продажбите на стоки. Но е по-добре да изчислите общите разходи за дистрибуция директно в стойността на продажбите на единици стоки. След това те могат да бъдат отчетени като процент от дохода.

Фиксираните маркетингови разходи през периода на планиране са:

Заплати на търговския персонал и разходи за поддръжка;

Производствени разходи и разходи за големи рекламни кампании;

Разходи за маркетингов персонал

Разходи за материали за насърчаване на продажбите (помощи за продажби) търговски обекти, разходи за дистрибуция);

Променливи маркетингови разходи:

Комисионни за продажби, изплатени на търговски персонал, брокери или представители на производителя;

Бонуси за продажби, които зависят от целите за продажби;

Отстъпки от фактурни цени и за постигнати резултати от текущи продажби;

Средства за предплащане (ако са включени в бюджета за насърчаване на продажбите);

Когато маркетинговият бюджет разглежда разходите както като фиксирани, така и като променливи, бюджетът ще бъде по-обективен. Също така е важно да се има предвид, че краткосрочните рискове, свързани с фиксираните маркетингови разходи, винаги са по-големи от тези, свързани с променливите маркетингови разходи. Ако в резултат на пазарен или производствен анализ търговците стигнат до заключението, че фактори извън техния контрол (действия на конкуренти, съкращения на производството) имат ясно въздействие върху приходите, те могат да намалят рисковете, като включат повече променливи и повече постоянни разходи в маркетинговия бюджет.

Печелившите обаждания, които се променят пропорционално на доходите, са комисионни за продажби върху възнаграждението. Следователно всички комисионни за продажби трябва да бъдат включени в променливите разходи за дистрибуция. За потвърждение на това може да се даде следният пример. Компанията Torchin, която продава кетчуп, харчи 1 милион UAH. годишно за издръжка на търговския персонал, работещ с вериги магазини за хранителни стоки и търговци на едро. Дистрибуторът предлага да извърши същата продажбена работа срещу 5% комисионна.

С доход от 10 милиона IRN:

общи променливи разходи за дистрибуция = 10 милиона UAH. 5% = 0500000 UAH.

С доход от 20 милиона UAH:

общи променливи разходи за дистрибуция = 20 милиона UAH. 5% = 1 милион UAH.

Ако доходът на предприятието е по-малък от 10 милиона UAH, тогава услугите на дистрибутора ще бъдат по-малко от заплащането на собствения му търговски персонал.

Трябва също да се отбележи, че фиксираните разходи се изчисляват по-лесно от променливите. Информация за постоянни разходимогат да бъдат получени от записи за заплати, финансови отчети и документи за лизинг. Трудности възникват при изчисляването на променливите разходи. често променливи разходидължи определен процент от дохода. Тогава те ще се променят с промяната в броя на продадените единици. И се случва променливите разходи да се отнасят само до част от общия обем на продажбите, тоест разходите са постоянни до определен етап (поетапно).

Важно е при разработването на маркетинговия бюджет да се определи към каква част от разходите да се разпределят текущ периоди който постепенно се изразходва в бъдещи периоди.

Нивото на маркетинговите разходи на компанията често се използва за сравнение с други предприятия, така че тези разходи се считат за процент от продажбите или дял от продажбите. Въз основа на този дял те могат да направят заключение колко активно компанията се занимава с маркетинг. Показател „маркетингови разходи“ (%) = маркетингови разходи (UAH) доход (RUB).

Разходите за реклама могат да се определят и като процент от обема на продажбите.

Специална форма на разходите за дистрибуция са „удръжки за местоположение“. Много често удръжките се получават, когато нови пратки стоки се доставят на търговците на дребно и те им предоставят място за тези стоки в складове и магазини. Такива удръжки могат да бъдат еднократни плащания в брой или специални отстъпки.

Разбирането на разликата между фиксираните и променливите разходи за дистрибуция помага на фирмата да вземе предвид относителните рискове, свързани с алтернативни стратегии за дистрибуция.

Като цяло стратегиите, които включват променливи разходи, са по-малко рискови.

Маркетинговата продуктова политика предвижда избор на целеви пазари, разработване и обосновка на комплекса маркетингови дейности, изпълнение на тези дейности и наблюдение на изпълнението им.

На избрани целеви пазариопределят се обеми на търсене, сегментиране и избор на целеви сегменти, както и позициониране на продукта.

Наборът от маркетингови дейности трябва да обхваща стратегия, тактика, съдържание на ценовата политика на продукта, избор на методи за промоция и насърчаване на продажбите. Продуктовата маркетингова политика се простира и в областта на директните търговски дейности: анализ на пазара, проучване в областта на ценообразуването на пазара, влияние върху нивото на търсене, установяване на комуникации.

Маркетинговите проучвания се поръчват от големи производители на стоки и търговци на едро (дистрибутори). Има определени стандарти за проучване, според които фирмата, която поръчва, трябва да предостави на изпълнителя технически спецификациии предмета на задачите, необходимата информация за фирмата и заплащане на извършената работа.

Задълженията на изпълнителя включват провеждане на изследвания в договорения срок и в съответствие с програмата и зачитане на правата на интелектуална собственост.

Въз основа на резултатите от проучването се изготвя доклад за клиента.

По-долу е даден списък на маркетинговите разходи:

Провеждане на маркетингови проучвания на пазара, конкурентни предимства, перспективи за развитие на продуктовата гама;

За командировки на служители на изложби;

Разходи за мостри на продукти, предоставени безплатно на клиентите;

За разработване и изработка на скици на етикети и опаковки;

За проектиране на осветление, транспорт, външна реклама;

Да извършва други търговски дейности.

Разходите за продажби с текущ характер се записват в балансовата сметка “Разходи за продажби”.