Преамбюл: „Слушай, разбрах за такова готино нещо тук! Ще го пуснем!" каза нашият основател, връщайки се от поредното си пътуване в чужбина към форума за разпространение.

Така започна двегодишна епопея с прехода към нова системазаплати. През 2010 г. какво е KPIНикой в ​​нашата компания не знаеше. Трябваше да прочета много различна литература, разбира се, интернет ресурсите бяха проучени и записани.

По някаква причина много източници първоначално неправилно интерпретираха същността на системата от ключови показатели. Дори и сега в интернет често можете да видите статии, където от самото начало системата е описана като система за оценка на персонала.

Спомням си тези дебати на срещи за планиране - ръководителите на отдели спореха как правилно да разбират и броят тези същите KPI. Вграден в Excel сложни формули, където показателите на служителите бяха обвързани пропорционално с показателите на ръководителите и др. В резултат на това беше решено да се премине обучение за управление.

Късметлии сме. Тъй като фирмата, която намерихме беше адекватна и добре запозната с бизнеса си, след обучението всичко си дойде на мястото.

KPI (ключов показател за ефективност)— Основни показатели на предприятието. Това е индикатор за ситуацията при постигане на определени цели. Може да се каже, че KPIе количествено измерим показател за реално постигнатите резултати. Това е фигура, показваща действителния профил (към момента) на избраните индикатори. Самата система от показатели няма нищо общо с мотивацията и заплащането. На руски KPIчесто се превежда като „ключов индикатор за ефективност“, което също не е вярно. Ефективността е съотношението на резултатите към разходите и с помощта KPIМожете да покажете и други параметри. „Ключов показател за ефективност“ на предприятие е по-удобен превод за мен.

И така, какво е това KPI, ако го разберете?

Всяко предприятие има много показатели, всеки от които трябва постоянно да се наблюдава от някого или просто представлява интерес за някого. Например, основателят на компания най-вероятно се интересува от печалбата и растежа на стойността на предприятието. Директори - оборот, маржове, разходи. Началник отдел "Продажби" - Вземания. Главен счетоводител - коректно оформени документи. Началник отдел снабдяване - неликвидни активи, текучество. И т.н.

Всичко това са основните показатели на предприятието. Всяка фирма има своя собствена. Вероятно всеки е гледал чуждестранни филми, в които топ мениджър седи, пуши пура и се взира в голям екран, на който се носят графики? Обикновено това са брокери на борсата. Но във въображението си виждам образа на директор, който също следи всички показатели, като резултатите от работата на бизнес процесите на неговото предприятие, и когато графиките са „червени“, той назначава отговорник, като се включва в коригирането ситуацията.

Освен това те често се бъркат KPIи BSC (Balanced Scorecard). KPIи BSC разбира се са свързани по някакъв начин, но далеч не са едно и също нещо. BSC е напречно сечение на „бизнес процеси“, където са разположени целите. Индикаторите на тези бизнес процеси често се използват като мерки за постигане на тези цели - KPI. Малко хаотично, но статията не е за DSC и това го написах, за да не вярвате на всичко, което пишат.

Да се ​​върнем към нашите KPI. Например, сега внедрихме мониторинг на индикатори, базирани на 1C Volgasoft (отделен разговор за това бъги нещо от 2012 г., но не намерихме по-добро) Какво ще се случи след това?

Да кажем, че имаме процент на „пресортиране на склада“ от 1% и това е проблем (между другото, има добри методиидентифициране на фирмени проблеми), тъй като клиентите се оплакват, че складът не работи добре. Как можем да подобрим ситуацията? Тук идва на ум, че индикаторната система може да бъде взета като основа на мотивационна система. И благодарение на това ще можете да управлявате стойностите на индикаторите. Много хора тук правят грешката да определят план според KPIза прекласифициране на склада =0. През 2012 г. една компания, голям производител на бои, по мое мнение, беше твърде умен KPIв системата за мотивация, което я прави трудно разбираема и невъзможна за прилагане, в резултат на което екипът по продажбите беше унищожен, тъй като служителите не получиха бонуси за цялата година. И, използвайки механизма за изграждане на система от ретро бонуси (мотивация, изградена върху KPIза купувача 🙂) все още е загубил лоялността на много от големите си клиенти.

Така че конфигурираният мониторинг въз основа на индикатори дава възможност да се влияе върху тези индикатори. Преместете ги постепенно, позволявайки на персонала да свикне с тях, от съществуващия факт към максималния възможен резултат. Важно е да разберете, че това не е панацея, която гарантира 100% обслужване. Това е инструмент, с който служителите започват да обръщат внимание на резултатите от своята дейност, тъй като зависят от тях заплати. И когато планът се доближи до физически възможната стойност, същият персонал започва да търси проблеми, които им пречат да подобрят ситуацията, което в крайна сметка също дава плюс.

Откъде да започна?

Първо, трябва да опишем всички основни бизнес процеси в предприятието, които искаме да контролираме. Намерете контролни точки (време, количество) за всеки процес.

Обикновено се разграничават следните видове ключови индикатори:
KPI за резултат - колко и какви резултати са произведени;
Cost KPI – какви ресурси са били необходими;
KPI на функциониране - изпълнение на BP (позволява ви да гарантирате, че всички алгоритми се изпълняват без грешки);
KPI на производителността - обикновено времето, изразходвано за процеси;
KPI за ефективност е съотношението на резултатите към разходите.

Когато разработвате индикатори за процес, трябва да спазвате следните правила:

• Наборът от показатели трябва да съдържа минимално необходимия брой за осигуряване на пълно управление на бизнес процеса;
• Всеки индикатор трябва да бъде измерим;
• Разходите за измерване на даден индикатор не трябва да надвишават управленския ефект от използването на този индикатор.

KPI може да се използва за наблюдение на дейностите, изготвяне на корпоративни планове и мотивиране на персонала. Също така мотивацията, изградена върху тази система, дава осъзнаване на отговорността на всеки служител, изпълняващ своята област на работа.

Всъщност всичко е ясно с мониторинга и плановете, ще се спра по-подробно на системата за мотивация.

Стандартните системи за мотивация обикновено включват 1 индикатор + система от наказания. Например мениджърът има % печалба + глоби\бонуси. И често много позиции изобщо нямат мотивация за резултати. Например, бонус на складодържател = 10 000 + глоби - недостиг.

Мотивацията, базирана на KPI, е коренно различна от старите схеми. Нищо не може да се промени фундаментално. Тоест процентът на печалбата на мениджъра остава същият. Но след това получената сума се разделя на няколко части, всяка от които формира основата за оценка на установените стандарти. И така, цялата премия е 100%. Премията може да бъде фиксирана или плаваща. Нека ви дам пример за мотивация

Складодържател:

1% отклонения в пратките, достигащи до потребителя 30%
2 Познаване на стоките от склададжия 15%
3 Използване на баркод или терминал 25%
4 Пресортиране в склад 15%
5 Степен на приемане на стоки 15%

Старши склададжия:

1 Извършване на инвентаризация 15%
2 Загуби на продукта по време на съхранение 20%
3 Маркировка на складови площи за стоки 15%
4 Склад за заплати 40%
5 Скорост на обработка на открити липси 10%

Управител:

1 Обем на продажбите
2 Вземания10%
3 Брутна печалба 10%
4 успешни клиента 20%
5 Продажби по продуктови групи B2B 50%

Процентът е каква част от премията ще бъде оценена. Задавайки го, ние или намаляваме значението на показателя в заплатата, или, напротив, го правим значим. Това се казва - "ТЕГЛО". Както забелязахте, различните позиции имат различни показатели, разделени по отговорност. При разработването на система е необходимо да се вземат предвид редица фактори, за да се постигнат следните показатели:

• бяха изчислени автоматично и не бяха субективни.
• бяха лесни за разбиране от служителите, така че те да могат реалистично да оценят работата си.
• Индикаторите трябва да са постижими, но в същото време служителите трябва да положат известни усилия, за да постигнат планирания резултат. Ако планът е твърде висок, тогава служителите, виждайки нереалността на плановете, дори няма да се опитат да го постигнат. Ако зададем завишен план, тогава трябва да осигурим инструменти за неговото изпълнение - промоции, отстъпки и т.н.
• Всеки показател трябва да носи значимо натоварване и да е важен за компанията. Например, често се среща индикаторът „брой обаждания“ или „брой продажби“. Как ще помогнат? Как може KPI да се проведе, например, за да се изчисли натоварването на ресурсите, но в мотивацията!? Аз, като мениджър, бих могъл лесно да преговарям с клиенти и да направя 10 фактури вместо 1, като сумата на доставката и печалбата няма да се променят.

При въвеждането на такава система трябва да сме наясно, че служителите ще изпълняват предимно тези задачи и ще насочват усилията си в тези области, от които зависи тяхното заплащане. И ако прекалите, останалото просто няма да бъде направено. Някои особено важни показателиможе да се дублира за различни позиции, но не бих се увличал с това, тъй като по този начин намаляваме общия брой показатели, свързани със заплатата.

Също така би било добра идея да мотивирате служителите да надхвърлят плана. Между другото, нека да поговорим за това как е настроен планът?

Като начало се установяват стандарти. Преди да ги формирате, трябва да съберете статистика за съществуващото ниво.

Какво питаме тук? Факт е, че ако служителят изпълни плана с 84%, той няма да получи нищо за този показател. ако 90%, тогава 60% премия. Ако е надвишил това, може да му бъде присъден допълнителен бонус от 20%.

След това мениджърът вмъква планове за всеки индикатор. Подчиненият трябва да види % завършен по всяко време. В края на периода заплатите се изчисляват на база тегло, % от плана и установения стандарт.

Накрая трябва да получите подобна снимка:

Наистина работи, казвам го като човек, който е тествал системата на практика.

Изчисляването на степента на изпълнение на KPI е сърцето на платежната система. От него зависи механизмът за изчисляване и изчисляване на бонусите и следователно ефектът от цялата система за мотивация. Въпреки това, от това, което виждам в повечето организации, съвременните мениджъри все още нямат представа как да направят това просто и ефективно. В резултат на това се измислят тромави, сложни и в повечето случаи неизпълними схеми за заплащане на персонала. Или още по-лошо, те създават комисионна схема за продавачите и за всички останали „въз основа на резултатите от работата на компанията“. За опасностите от тези подходи ще говорим отделно.

Всъщност тайната за изчисляване на KPI е доста проста и се състои от една единствена и доста тривиална формула. Но вместо това, на практика по някаква причина са широко разпространени няколко изключително неефективни схеми, които обикновено силно възпрепятстват прилагането на KPI в организациите. И най-лошото е, че дори в специализираната литература не е написано нищо разумно за това.

Така че, нека се опитаме да разберем как обикновено се изчислява степента на изпълнение на KPI, защо това не трябва да се прави и как трябва да се направи, за да получите желания резултат.

1. План-факт

И така, какво да направите в дадения пример? Да платите на служител 90% от планираната сума на бонуса? Изглежда логично, ако планът е изпълнен на 90%. Какво да направите, ако планът е изпълнен на 50% - плащате половината премия? Но ако планът за продажби е изпълнен само наполовина, тогава компанията най-вероятно вече е в много трудна ситуация. Продуктът има себестойност, организацията има непреки разходи, които трябва да бъдат покрити от надценката. Днес вече не са 90-те и ако планът за продажби е изпълнен наполовина, организацията най-вероятно ще понесе загуби, което означава, че ще трябва да оптимизира разходите, да намали персонала или дори по-лошо. Плащането на премия (дори наполовина) в такава ситуация е равносилно на самоубийство.

В една организация, за този случай те въведоха специално условие: ако степента на изпълнение на KPI (изчислена чрез формулата действително/план) е по-малка от 50%, не се присъжда бонус. Браво, застраховали сме се срещу изплащане на бонуси при фалит, но при такава ситуация половината от бонус фонда не се използва по предназначение. Всъщност в тази организация всички планове бяха гарантирани за изпълнение на 70-80% - бизнесът има известна инерция. Борбата беше само за последните 20-30%. За да ги получите, наистина трябваше да положите известни усилия. Но с формулата за действително/планово изпълнение, целевото използване на бонусния фонд е само 20-30%; останалите плащания са гарантирани на всички служители. Защо да се притеснявате за 20% бонус, което е около 30% от общата заплата, защото това е само около 6% от общите приходи (0,2 x 0,3 = 0,06). Този тип бонус система просто не работи.

Това води до първото най-важно правило:

Всеки KPI, различен от плана, трябва да бъде критичен

Тази истина отдавна е очевидна в западните компании, пропити последните десетилетиясистеми за управление на качеството, технологии за управление на ефективността и др.

Критична стойностза прости директни индикатори (колкото повече, толкова по-добре) - това е минимумът, под който фактът на KPI в никакъв случай не трябва да пада. Например, планът е да се обработят 97% от клиентските заявки в рамките на планирания срок, критичната стойност е 92% от заявките. Под този праг започват неустойките по договора и клиентите сменят доставчиците на услуги. За обратните индикатори критичната стойност е допустимият максимум. Например планът за ниво на дефекти е не повече от 1,5% от производствените обеми, критичната стойност е 5% (в този случай спираме линията).

Толерантносте разликата между планираната и критичната стойност. В първия пример е 5% (97-92), във втория – -3,5% (1,5-5). IN реалния животборбата за действителните стойности на KPI се извършва точно в границите на допустимите отклонения. И в тази рамка трябва да се разглежда степента на изпълнение и да се изчислява бонусът. Но най-простата формула факт/план не отчита това.

2. Таблици със стойности

На пръв поглед изглежда, че проблемът е решен: степента на завършеност вече отчита критичната стойност за индикатора, степента на завършеност е по-чувствителна към промените в индикатора, което искахме да постигнем. Очевидно поради очевидната простота на решението таблиците със стойности са станали толкова широко разпространени. На практика те имат редица много съществени недостатъци:

1. При използване на този вид таблици премията става дискретна, нечувствителна към малки промени в индикатора. Например в примера по-горе премията ще бъде една и съща за 91 и 96% от индикатора. А за една компания такива колебания могат да струват половината или една четвърт от печалбата. Но разликата между 89,9% и 90% е една четвърт от премията и компанията може да не забележи такова колебание или може да е причинено от грешка в измерването. Това не е честно и прави присъждането на бонуси произволно.
2. Този вид таблица е сравнително удобна за използване, когато всички показатели в компанията са директни (колкото повече, толкова по-добре) и имат едно и също допустимо отклонение. Например 20% от плана, както в нашия пример. Какво става, ако някои от показателите са обратни (спестяване на бюджет, намаляване на дефектите) и допустимите отклонения за тях са различни? Например допустимото отклонение за нивото на дефектите е 5%, за приходите - 20%, а за просрочените вземания - 50% от плана. В този случай е необходимо да се разработи отделна таблица за всеки показател. Ами ако допустимите отклонения варират в зависимост от сезона? Така например в пиковия ни сезон допустимото отклонение в приходите е 25%, а в слабия – 50%. В резултат на това ще трябва да се състави отделна заместваща таблица за всеки показател за всеки календарен период, което значително усложнява изчисляването на премиите. Или трябва да премахнете от списъка с KPI всичко, което не се вписва в схемата „прост директен индикатор с допустимо отклонение от 20%“. Но тогава системата за плащане отново ще стане плоска и няма да отразява реалните резултати от работата на служителя.
3. Добавено допълнителен етапизчисление, което също усложнява процедурата по изчисляване на премията. В края на краищата, първо трябва да изчислите своя показател във физически термини (в рубли, парчета, тонове, часове или дори в%), след това да изчислите степента на неговото изпълнение, като разделите факта в плана и едва след това вземете коригирания степен на изпълнение чрез заместване на получения план-факт в таблицата със стойности. Има ситуации, при които таблиците със стойности се използват незабавно във физически термини. Например 2 нарушения на разпоредбите - 0% премия, едно нарушение - 50%, нула - 100%. Но за индикатори с променящи се планове и допустими отклонения тази схема не е подходяща.

3. Формула със стандарт

1. Не плащате за действителни стойности на KPI над/под допустимите отклонения.
2. Премията става максимално чувствителна към всякакви промени във факта на KPI в рамките на допустимото отклонение.
3. Формулата е абсолютно универсална и е подходяща за всякакъв тип индикатори - директен, обратен и дори коридор, за всеки KPI за всеки период можете да зададете необходимото допустимо отклонение, формулата не се интересува.

Трябва да се отбележи, че повечето инструменти за автоматизация за изчисления на KPI не са запознати с тази формула (и автоматизацията за Управление на KPIполезно, писахме за това по-рано). Разбира се, тази формула е „вградена“ в HighPer, защото я разработихме с разбирането, че е невъзможно без нея. KPI-Drive от А. Литягин има

универсален механизъмнастройки за степента на изпълнение на индикатор, където можете да зададете формула със стандарт, но само ако стандартът KPI не се променя от месец на месец като процент от плана. Ако допустимото отклонение „скочи“, желаната настройка вече не може да бъде направена. Останалите просто глупаво разделят факта на план или предлагат таблици със стойности. Представете си, че купувате програма, която трябва да улесни живота ви за няколкостотин или дори милиони рубли, но дори не ви позволява да въведете допустимо отклонение за индикатор - съответното поле не е предоставено в програмата. Това ясно показва степента на разбиране на методологията на KPI от разработчиците на съответните софтуерни продукти.

За да бъдем честни, можем да добавим, че на теория има и други начини за изчисляване на степента на изпълнение на KPI:

• Нелинейна (параболична), когато степента на изпълнение на функцията е дадена чрез степенно уравнение.
• Прогресивно/регресивно, когато функцията за степен на завършеност променя своя наклон в зависимост от интервала, в който попада действителната стойност.
• Конкурентен, когато най-добрите/най-лошите служители получават/не получават бонус.

[Поварич Б.Г. Трудова мотивация: управленски аспект. Новосибирск, 2008, стр. 90-92].

Успех с мотивирането на вашите служители!

KPI са ключови показатели за ефективност. Индикаторите варират. Ключовите са тези, които влияят на печалбата. Самият индикатор може да се промени доста, но печалбата може да се промени значително.

Например собственикът на бръснарница изчисли, че ако увеличи средната сметка на бръснар със 100 рубли, годишните приходи ще се увеличат с 300 хиляди рубли. Ако разходите останат същите, печалбата ще се увеличи. Средната проверка на бръснар за бръснарница е ключов показател.

Защо са необходими KPI?

Целта на KPI е да улесни живота на ръководителя на предприятието, собственика на бизнеса и обикновените служители. Въведох система за KPI, когато екипът ни нарасна от двама души на 22. Твърде много време започна да се отделя за решаване на оперативни проблеми и нямаше достатъчно време за преки директорски отговорности. Благодарение на KPI делегирах правомощия и отговорност на ниво ръководители на отдели и обикновени служители, но въпреки това контролирам всичко.

Когато KPI не са полезни, факт е, че компанията не работи правилно с тях. Точно това се случи със съсобствениците на козметична клиника. Те работеха с фунията на продажбите, събираха индикатори, но не знаеха какво да правят с тях по-нататък. И когато разбрахме какви показатели влияят и кой трябва да отговаря за всеки, за три месеца превърнахме бизнеса от нерентабилен в печеливш.

Как да работим с KPI

Ние прилагаме KPI

Авторите на книги за управление описват прилагането на KPI като многоетапна процедура: описват организационната структура на компанията, финансовата структура, бизнес процесите. С този подход процесът заплашва да се проточи поне шест месеца. Големите фирми може да са в състояние да направят това. Но малките предприятия не могат да си позволят да отбелязват времето толкова дълго.

Но има по-прост и бърз начин. Ще трябва да определите кои показатели имат най-съществено влияние върху печалбите и кой в ​​компанията влияе върху тези показатели. Няма универсален набор от индикатори. Те са индивидуални за всеки бизнес. За онлайн продажбите ключовите показатели са цена на клик и конверсия на уебсайт. За кол център - продължителността на разговорите на оператора.

Набелязахме индикатор, който влияе на печалбата, разбрахме от кого зависи и назначихме отговорник.

Ние мотивираме персонала

Следващата стъпка е създаването на система за мотивация на персонала. Популярният вариант, когато бонусът на служителя е обвързан с общия резултат на компанията или подразделението, не работи добре. Служителят е отговорен за собствените си резултати. Но как ще се отрази на резултатите на колегите? Следователно трябва да знаете какво влияе и за какво отговаря конкретен подчинен и да обвържете бонусите на всеки с неговите индивидуални резултати.

Необходимо е да се вземе предвид дали служителят влияе пряко или косвено финансов резултат. Нашият екип включва редакторски екип, който произвежда съдържание за сайта. Съдържанието работи за увеличаване на търсенето, но косвено. Редакцията е разходен център. Следователно няма смисъл да обвързваме мотивацията на главния редактор с печалбата. Но отделът по продажбите има план за броя на обажданията и превръщането на приложенията в продажби. Те пряко влияят върху приходите.

Признак за добра система за мотивация на KPI е, когато служител в средата на месеца види колко вече е направено и какво трябва да се направи, за да получи толкова, колкото иска.

Правене на заключения въз основа на KPI

Служителите не винаги постигат целите. И не винаги по ваша вина. Когато видите, че нещо не е наред, не бързайте да стреляте по персонала в коридора. Първо разберете каква е причината. Ако служителят не е виновен, тогава трябва да му помогнем и да създадем условия, при които той да постигне целевите показатели.

Ако един служител не изпълнява плана от месец на месец и проблемът е в него, остава само да го смените с някой, който ще се справи. Нито чар, нито добро отношениеръководства. Тези фактори са безсилни срещу индикаторите.

Извършваме одит на KPI системата

Внедряването и установяването на KPI система не е всичко. Трябва да разберете: системата, която сте внедрили, не е веднъж завинаги. Нещата в бизнеса постоянно се променят. При всяка промяна може да се наложи коригиране на KPI системата. Трябва да сте подготвени за това.

Когато трябва да коригирате системата на KPI, разберете кои индикатори вече не са подходящи, кои трябва да бъдат заменени и кой трябва да отговаря за новите индикатори. По-лесно е да коригирате система, отколкото да я създадете от нулата.

Системата за мотивация също има нужда от корекция. Това се прави най-добре с участието на служителите. Всеки служител има лични цели. А системата за мотивация работи най-добре, когато и вие, и служителят разбирате какво иска и какво трябва да направи за компанията, за да реализира личните си цели. Ако един служител иска да печели 150 хиляди на месец, нека заплатата му е 75, а останалите - бонуси. Така той ще разбере, че струва 75 хиляди, но може да спечели 150, ако е успешен професионалист.

Помнете

• Разберете кои показатели влияят на печалбата и кой в ​​компанията им влияе.
• Изберете ключовите показатели, които имат най-голямо влияние върху печалбите и възложете отговорността за тях. Задайте 2-3 ясни KPI за всеки отдел.
• Мотивирайте служителите въз основа на техните ключови показатели.
• Наблюдавайте дали служителите постигат целите.
• Когато показателите не са постигнати, разберете каква е причината. Ако служител има нужда от помощ, помогнете. Ако случаят е такъв, сменете го с нещо друго.
• Постоянно проверявайте KPI и системата за мотивация. Правете корекции, когато разберете, че системата има нужда от тях.

Здравейте приятели! Мислили ли сте някога, че почти всяка област на бизнеса включва продажби? Всяка минута от своето съществуване всяка компания се стреми да увеличи печалбите си. Това се постига чрез продажба на стоки, услуги, произведени продукти, информация - всичко може да се продаде! За да оцените ефективността на продажбите, трябва да използвате KPI за мениджъра по продажбите. Представянето на мениджърите е това, което определя колко успешно и бързо компанията увеличава своята инерция.

Днес ще ви кажа:

• защо да внедрим система за KPI за мениджъри;
• какви показатели трябва да бъдат оценени първо;
• как да организираме ефективна работатърговски отдел;
• как да следите резултатите;
• как да се оценят получените показатели.

Какво представляват KPI в отдел продажби?

KPIса ключови показатели за ефективност, които са предназначени да обслужват постигането на стратегическите цели на организацията.

Тази система е много ефективна и отдавна се използва на Запад. Както всичко останало, той дойде при нас сравнително наскоро, но вече придоби голяма популярност поради впечатляващите резултати, постигнати от използването му.

Този механизъм може да се приложи към различни отдели на организацията, като отдел за персонала, отдел за контрол на качеството, отдел за развитие и т.н. Ще говорим за KPI за търговци.

На първо място, отбелязваме, че най-глобалният показател е парите, които мениджърът носи на своята компания. Не всичко обаче е толкова просто. Този фундаментален фактор може да бъде съставен от различни ключови индикатори. По-долу ще разгледаме най-важните от тях.

Защо да внедрите KPI система за мениджър продажби

Мениджърите по продажбите не са позиция, където можете просто да седите през часовете и да не се тревожите за заплащането. Тази професияизисква голяма динамика от човек, бързина на вземане на решения и абсолютно не толерира мързел.

Внедряването на системата позволява:

1. мотивирайте служителите да постигат целите си;
2. установи връзка между формирания план и реална ситуацияслучаи във всеки момент от времето;
3. вижте резултатите от работата.

Най-важните KPI за мениджър продажби

Специалистът трябва да бъде оценен по различни ключови показатели. По-долу ще изброя най-значимите от тях.

№ 1 Печалба, донесена на компанията

Както беше отбелязано по-горе, печалбата е най-ключовата и важен факторпри оценката на работата на мениджъра.

Струва си да разгледаме тази концепция по-подробно.

Ако прочетете статията за KPI в интернет маркетинга, трябва да запомните, че печалбата не е равна на приходите.

печалба= Получени приходи – (Разходи за продукта + Всички възможни допълнителни разходи)

В същото време печалбата от едни и същи приходи може да бъде напълно различна.

Например: един служител успя да продаде продукти за същата сума като друг. В същото време първият похарчи 20% за допълнителни разходи по-малко средства. Логично е компанията да е на голяма печалба. Следователно KPI на първия служител също е по-висок.

#2 Средна стойност на транзакцията

Нарича се още среден чек. Показателят пряко влияе върху обогатяването на компанията.

Двама служители могат да извършват еднакъв брой транзакции на месец. Средната сметка за единия ще бъде с порядък по-висока от тази за другия. По този начин не е необходимо да се говори за еднаква ефективност - все пак приходите от продажби на един от мениджърите ще бъдат по-големи.

Средната цена се измерва най-добре, когато са направени достатъчно голям брой транзакции. Тогава картината ще бъде по-точна.

№ 3 Брой привлечени потенциални клиенти

Системата KPI за мениджъри по продажбите включва и такъв показател като разширяване клиентска база. Привличане потенциални клиентии работата с тях играе важна роля в процеса на продажба на продукта.

Изпълнението се взема предвид. Тоест: първо контактът трябва да се осъществи, второ контактът, който се е състоял, трябва да има резултат.

Индикаторът ще се състои от броя на ефективните контакти и действителното попълване на потенциалната клиентска база.

#4 Превръщане на потенциални клиенти в купувачи

Пример:Говорихте с 1000 потенциални клиенти и им казахте търговска оферта. 54 клиента се съгласиха да купят и поискаха фактура. Тогава преобразуването е: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Специалистът, който има по-висок процент, има по-висок показател.

№ 5 Вземания

Умението да продава не е всичко, което трябва да знае един мениджър. Много е важно да получите плащане от клиента.

На практика нещата с плащането не винаги вървят толкова гладко, колкото ви се иска. Следователно служителят трябва компетентно и своевременно да се свърже с клиента, като дипломатично, но упорито го принуждава да плати.

Когато му е удобно отчетен период, този фактор се взема на сериозно. В крайна сметка компанията не печели от неплатени сметки.

#6 Брой повторни сделки

Това взема предвид повтарящи се транзакции със съществуващи клиенти.

Всеки знае, че по-възрастните клиенти са по-лоялни, по-лесни за продажба и по-склонни да харчат големи суми.

Работата с вашата съществуваща клиентска база трябва да бъде приоритет не по-нисък от намирането на нови клиенти. Следователно този KPI също е от голямо значение.

Организиране на ефективен търговски отдел

Ако KPI на ръководителя на отдела за продажби е висок, тогава най-вероятно той ще може да помогне за подобряване на ключовите показатели за своите подчинени.

В допълнение към факта, че продавачите трябва да бъдат избрани енергични, амбициозни и устойчиви на стрес, работният процес трябва да бъде правилно организиран.

В рамките на отдела трябва да се спазва регламентиран график и определени правила.

Мениджърите трябва да владеят добре скриптове за продажби и да ги повтарят ежедневно. Ако служител на отдела не знае скриптовете, тогава той не трябва да бъде допускан до телефона, докато скриптовете не бъдат научени.

Човек трябва да разбере, че времето, прекарано в обучение, е пряко пропорционално на намаляването на личните му доходи. Колкото повече печалба мениджърът е успял да донесе на компанията, толкова повече ще се увеличи заплатата му през текущия месец.

Освен това действията (или бездействията) на служителя трябва да се записват и наблюдават. Не е достатъчно просто да отчетете направените обаждания. Резултатът за всеки от тях трябва да бъде отразен.

Просто незаменим в процеса на контрол CRM системи, които все повече се използват в предприятията.

Всеки ден в определен час мениджърът трябва да изпрати отчет за свършената работа.

Системата за адаптиране на мениджъра по продажбите трябва да заема специално място в компанията. Новопристигналите служители могат да бъдат доста добри професионалисти, но новото място на работа винаги има свои собствени нюанси, с които трябва да свикнете. Колкото по-бързо компанията успее да адаптира нов специалист, толкова по-бързо той ще й донесе печалба.

KPI за мениджърите по продажбите също трябва да се изчисляват и оценяват заедно с тези на мениджърите.

Примерите за KPI за мениджър продажби могат да включват индикатори като приходи от продажби, обем на продажбите чрез нови канали, удовлетворение на външни клиенти и много други.

Не забравяйте, че всеки мениджър може да има свой собствен план за продажби, но изискването за KPI трябва да е еднакво за всички.

Не трябва да задавате ключовия индикатор по-малко от 10%.

И още един съвет в заключение. За да мотивирате служителя да работи по-продуктивно, запознайте го с формулата, по която се изчислява заплатата му.

Бонус формула= Заплата (основна част) + % от оборота *(тегло KPI1*KPI1 + тегло KPI2*KPI2 + тегло KPI2*KPI2);

Всеки индикатор има собствена тежест.

Пример: KPI1 – изпълнението на плана за продажби е с тежест 50%

Продажби под 50% = 0

от 51-89% = 0,5

Планът е изпълнен на 60%,

тогава тежестта на KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Знаейки тежестта на всеки ключов индикатор и процента на изпълнение, можете лесно да изчислите сумата на бонуса.

След като е видял ясно колко може да спечели, като работи ефективно, служителят ще има добър стимул.

Ще завърша днешната публикация на тази оптимистична нотка.

Внедрете KPI за мениджъра по продажбите и оставете всички да се възползват от това.

Всяка компания се интересува от повишаване на ефективността на бизнеса и работата на персонала. Постигането на тези цели до голяма степен се улеснява от въвеждането на количествено измерими и надеждни показатели – KPI (Key performance indicators).

Основното предимство на система, изградена на базата на ключови показатели, е нейната гъвкавост. Той също така е насочен към повишаване на интереса на персонала към резултатите от дейността на компанията. При разработването на KPI се отчита спецификата на дейността на организацията. KPI могат да се използват за оценка на представянето на цялата компания, нейните отделни подразделения и конкретни служители. В допълнение, системата KPI ви позволява да сравнявате хомогенни процеси, които се случват в различни условия. Освен това дава възможност да се сравнява представянето в няколко подразделения за един и същ период.

Основното предимство на KPI системите е, че процесът на вземане на решения се свежда до анализ на данни, които са налични по всяко време и са представени в предварително одобрен формат.

Изчисления и прилагане на KPI

Най-ефективният начин за използване на KPI е в големи компании търговия на дребно, които имат широка мрежа. Всички в този бизнес изходгенерира същите бизнес процеси. Това позволява на висшия мениджмънт на главния офис, чрез разработването на прости индикатори, да види разликите в представянето на клоновете и да предвиди трудностите. Освен това въз основа на тези показатели е напълно възможно да се изгради система за мотивация на персонала. В допълнение, чрез постоянно сравняване и анализиране на резултатите от всяко подразделение, с висока степен на вероятност е възможно да се предвидят тенденциите за развитие на бизнеса като цяло.

Простотата на изчисляване на финансовите показатели се осигурява от прозрачна форма на представяне на финансови или управленска отчетност. Всички необходими данни се съдържат в баланса и отчета за приходите и разходите. Ръководството може да получи информация за всеки период толкова бързо, колкото позволява използваната счетоводна система. На практика това време варира от три до пет дни до 20. Този период е напълно приемлив, за да се извърши своевременно управленско влияние.

Разработването и сравнението на показателите трябва да се извършва от вътрешен бизнес анализатор, поради необходимостта от предоставяне на точни данни. Той трябва ясно да разбере всички плюсове и минуси на всеки от тях. В края на краищата индикаторите, приложими за оценка на топ мениджър и бизнеса като цяло, често не могат да се използват за оценка на отдел. Това се обяснява със спецификата на работата на всяко структурно звено. Например, за да оцените ръководителя на център за отговорност, е подходящ показател за печалбата, оставаща на разположение на организацията преди данъци и лихви (EBIT - печалба преди лихви и данъци). Този показател обаче е напълно неприложим за оценка на работата на мениджър обслужване на клиенти. Факт е, че EBIT е чисто финансов показател. Той характеризира ефективността на правене на бизнес, т.е. зависи пряко от приходите и разходите на компанията. Мениджърът за обслужване на клиенти не влияе пряко на тези числа. Работата му трябва да се оценява по друг, нефинансов показател. Например броят на уредените искове на клиенти или процентът на този брой спрямо общия брой на искове.

Основни изисквания за KPI

Стойността на индикаторната система не е в мониторинга на данните на принципа „преброй, сравни, забрави“. Основното е, че ви позволява да идентифицирате модели на развитие на бизнеса като цяло или отделни бизнес процеси. В допълнение, KPI показателите се използват при краткосрочно и дългосрочно бюджетиране. В крайна сметка бюджетът по своята същност е набор от финансови показатели, които водят компанията към изпълнение на предварително планирани стратегически и тактически цели. Освен това обикновено основната е печалбата, същата EBIT, в съответствие с която се оценява работата на топ мениджъра. Това е връзката между системата KPI и бюджетирането. Но системата от ключови показатели не се ограничава само до свързващата функция на бюджетната подкрепа. Освен това KPI изпълняват и други функции, например:

Когато разработвате система за KPI, трябва да вземете предвид определени изисквания, които се прилагат за всеки от коефициентите:

Всеки коефициент трябва да бъде ясно дефиниран, след което всеки потребител може да го измери. Включително и служителя, чиито резултати се оценяват по този показател. Например, организирането на просто счетоводство на работното място на мениджъра за обслужване на клиенти го улеснява да изчисли „своя“ KPI, използвайки данни, които винаги са под ръка.

Утвърдените индикатори и стандарти трябва да бъдат постижими. Целта трябва да е реалистична, но в същото време да е и стимул.

Всеки от индикаторите трябва да бъде отговорност на хората, които се оценяват.

Индикаторите трябва да допринасят за мотивацията и растежа на ефективността на персонала, а това е пряко свързано с поставянето на цели. Така че, ако отделът по продажби изпълни плана за привличане на нови клиенти (KPI - броят на привлечените нови клиенти през периода), отделът може да разчита на допълнителен бонус. Ако планът не е изпълнен, напротив, не се изплаща бонус.

Показателите също трябва да бъдат сравними, тоест едни и същи показатели могат да бъдат сравнени в две подобни ситуации. Например средният чек (KPI - съотношението на средния дневен приход към броя проверки на ден) не може да се сравни в магазин, разположен в регионален град, и магазин от същия формат, но разположен в пустошта.

Динамиката на промените в коефициента трябва да може да се представи визуално (графично), за да могат да се правят изводи и да се вземат решения въз основа на резултатите.

И накрая, всеки показател трябва да има значение и да бъде основа за анализ. На пръв поглед принципът е банален, но е основен. Например, нека вземем KPI като съотношението на размера на разходите за поддържане на административния апарат към общата печалба. Формално, колкото и да е странно, такъв индикатор отговаря на всички горепосочени критерии: той се измерва количествено, може да се нормализира, да се представи графично, показва динамика и т.н. Но нека помислим за секунда какво е значението му и какво показва такъв коефициент? разбира се този примерв гротескна форма показва действието на принципа за съответствие на формата със съдържанието. На практика обаче при разработването на KPI могат да възникнат подобни инциденти. Специално вниманиенеобходимо е да се обърне внимание на внедряването на нови индикатори, като се включат експерти в процеса на анализ. Те могат да бъдат както мениджъри, така и най-обучените специалисти от финансовите и търговските структури на предприятията.

Примери за използване на индикатори

В допълнение към общоприетите показатели (обикновено финансови), всяка компания ще трябва да разработи и свои собствени. Това се дължи на факта, че има различни спецификибизнес и различни цели, които се определят от собственика. По този начин развиващ се бизнес може да бъде оценен с помощта на вече споменатия коефициент EBIT. Но компания, която вече е преминала периода на своето формиране, може да бъде оценена по нивото на брутната печалба (брутна печалба) или, алтернативно, по нивото на рентабилност (брутен марж). В същото време, разбира се, се анализират и други „свързани“ компоненти на дейността: административни, общи, маркетингови разходии т.н.

В заключение има смисъл да изброим няколко от най-често срещаните KPI (вижте таблицата). Те могат да се използват за оценка на определен мениджър или отдел. Чрез попълване на подобна таблица за всеки от разработените индикатори, мениджър на всяко ниво ще може да намери отговора на въпроса какво иска да подобри в работата си или как да използва съществуващите ресурси по-ефективно.

Примери за показатели за ефективност

Мотивация на служителите въз основа на резултатите от работата

Използвайки ключови показатели, можете да оцените представянето на всеки служител - от чистача до топ мениджъра - и съответно да изчислите техния бонус. Това допринася за развитието на мотивация сред служителите, защото те разбират, че размерът на бонуса зависи от техните усилия. Въпреки това, когато прилагате KPI, или по-точно, когато определяте ключови показатели за ефективност, може да срещнете някои трудности. Не е лесно да се отдели параметърът за успех „в неговата чиста форма“ и колкото по-висока е позицията на служителя, толкова по-трудно е да се отделят факторите, които зависят само от него. След това всеки параметър трябва да бъде оценен в парично изражение.