Aujourd'hui, l'attitude envers la personne qui travaille est en train de changer. Les classiques de l'économie politique, bien sûr, ne pouvaient pas prévoir tous les changements, mais ils avaient raison sur le fait que ce sont les travailleurs qui créent la plus-value. Cette thèse n'a pas encore été réfutée, même si tout le monde n'agit pas sur cette base. Néanmoins, de plus en plus d'employeurs commencent à comprendre que les personnes sont une ressource tout aussi importante que l'équipement, les nouvelles technologies ou les matières premières bon marché de haute qualité.
Personne ne prétend qu'il est nécessaire d'augmenter l'efficacité de l'entreprise. La question est - à quel prix ? La réduction des effectifs afin d'augmenter la productivité du travail ou de réduire les coûts de personnel dans nos conditions n'est pas entièrement justifiée.

Il faut bien le comprendre : pour comparer nos entreprises avec des entreprises étrangères, il est nécessaire de ramener les paramètres comparés sous une forme comparable ; un certain nombre d'indicateurs ne peuvent pas être comparés « directement ». Par exemple, le nombre de produits fabriqués par employé dépend de la façon dont le nombre d'employés de l'entreprise est formé. Au Japon, 2 000 tonnes de métal laminé sont produites par travailleur, tandis que dans notre pays - seulement 247 tonnes. Mais le personnel de l'entreprise métallurgique japonaise n'a pas de spécialistes secondaires - conducteurs de locomotives diesel, réparateurs (sans parler des jardiniers ou chefs de clubs de chant).

Afin de comparer correctement la productivité du travail ou la productivité, la structure du nombre de nos entreprises doit être ramenée à la "norme mondiale", tout d'abord, les divisions non essentielles doivent être supprimées. Certes, la suppression des équipements sociaux de la structure des entreprises est perçue douloureusement dans notre pays. Ceci est particulièrement difficile pour les grandes entreprises formant des villes, qui pendant des décennies ont supporté un énorme fardeau social, remplaçant largement l'État en fournissant des garanties sociales de base aux travailleurs (y compris les dépenses de médecine, d'éducation, de protection sociale, etc.) et le maintien de la vie des villes.

Dans les entreprises métallurgiques, les frais de personnel ne sont pas déterminants : les salaires et traitements avec régularisation représentent un peu plus de 10 % de l'ensemble des coûts, et compte tenu des données d'observation statistique sur les coûts salariaux (formulaire n° 1-RS) - 15-18 % des coûts de production, c'est-à-dire une fois et demie à deux fois le montant de la caisse des salaires. Cependant, ces coûts sont assez importants, surtout compte tenu de l'exigence de hiérarchisation de ces paiements.

Cependant, en comparant gravité spécifique salaires dans le coût de production des entreprises nationales et occidentales, la structure générale des coûts de production doit également être comparée. Dans notre pays, par exemple, 480 à 500 kg de coke sont utilisés pour produire 1 tonne de fonte, alors qu'en Allemagne, à titre de comparaison, c'est 230 à 250 kg. Le tableau est le même pour les autres composantes des coûts, dont l'intensité énergétique. Nous ne pouvons pas augmenter la part des salaires, non pas parce que les syndicats sont faibles ou que les propriétaires ne veulent pas partager les bénéfices avec la classe ouvrière, mais pour la plupart pour des raisons économiques objectives.

En outre, au cours des dernières années, la situation sur le marché du travail a considérablement changé : l'immigration de travail augmente, le taux de natalité diminue, le nombre de personnes en âge de travailler diminue - les retraités partent, et il n'y a souvent tout simplement pas de un pour les remplacer. Dans le même temps, le rééquipement technique se développe partout, de nouveaux équipements beaucoup plus complexes sont fournis aux entreprises, c'est-à-dire que les besoins en employés ne cessent de croître. À mesure que l'économie se développe, le rôle d'un facteur tel que la concurrence entre les employeurs sur le marché du travail augmente également et, dans un avenir prévisible, la concurrence pour le personnel ne fera que s'intensifier.

Le dictionnaire encyclopédique moderne définit le concept optimisation comme "... le processus consistant à trouver les meilleures (parmi de nombreuses options possibles) pour résoudre un problème avec des exigences et des contraintes données", respectivement optimisation du contrôle des processus est la définition de la manière d'atteindre l'objectif tout en assurant meilleures valeurs indicateurs caractérisant ce processus.

Terme optimisation du nombre d'employés a commencé à être largement utilisé dans le vocabulaire des gestionnaires dans les années 90 du siècle dernier, quand il y avait une diminution des volumes de production et une détérioration situation financière de nombreuses grandes et moyennes entreprises industrielles (métallurgie, génie mécanique, construction, transports, etc.). Ensuite, de nombreuses entreprises dans notre pays étaient sur le point de s'arrêter complètement, elles ont donc non seulement cessé d'embaucher de nouveaux travailleurs, mais ont également procédé à des licenciements ; les principales exigences étaient minimisation du nombre personnel et réduction des coûts sur son contenu.

Dans une situation de crise prolongée, ces exigences ont été largement justifié, car les effectifs excédentaires entraînent des coûts financiers déraisonnables. De plus, les employés sous-employés créent une série de problèmes. Premièrement, chaque personne oisive affecte négativement la productivité de ceux qui sont occupés par le travail - la discipline du travail et la moralité du travail diminuent : pourquoi essayer s'ils sont payés « juste comme ça ». Deuxièmement, chaque employé « supplémentaire » se met à la recherche d'une activité (ou son manager essaie de lui trouver une occupation « utile »). C'est-à-dire que les employés déchargés créent inutile travailler pour les autres. Entre autres choses, dans les zones de production dangereuses, il est difficile de garantir des conditions de sécurité pour "rester sur le lieu de travail" pour les employés "pendus" et un fonctionnement sans problème de l'entreprise dans son ensemble.

Aujourd'hui, dans des conditions d'aggravation de la situation démographique, une pénurie croissante de spécialistes hautement qualifiés, de sérieux changements dans la motivation du travail parmi la nouvelle génération, pour réduire le problème optimisation numéros à minimiser, la réductionétats - faux. Les réductions d'effectifs dues aux licenciements (même en raison de la suppression d'emplois qui ne sont pas fournis avec la quantité de travail requise ou qui ne contribuent pas à une augmentation de l'efficacité de la production) entraîne inévitablement de nombreux coûts de toutes sortes, pouvant aller jusqu'à des poursuites judiciaires. Cette approche est considérée comme une méthode « dure » pour optimiser le nombre d'employés, elle a un certain nombre de conséquences négatives :

1. la menace de licenciement a un effet bouleversant sur les personnes et aggrave le climat moral et psychologique dans l'équipe ;
2. il est psychologiquement très difficile de licencier « ses » salariés, même des réductions justifiées dégradent l'image du manager aux yeux des salariés restants ;
3. une entreprise qui « jette » des travailleurs détériore son image externe d'employeur sur le marché du travail, et les partenaires commencent à la traiter avec prudence.

Dans cet esprit, ces dernières années, au lieu du concept suppressions d'emplois(personnel) est largement utilisé le concept optimisation du nombre d'employés... Dans le même temps, la préférence est de plus en plus "Mou, tendre" des méthodes telles que :

• stimulation des départs en retraite anticipée des salariés (souvent en même temps que la réduction des embauches de nouveaux salariés) ;
• stimuler le licenciement des personnes ayant atteint l'âge de la retraite en introduisant pour elles des prestations spéciales ;
• transfert d'employés vers d'autres unités commerciales (vers des services auxiliaires, des entreprises de réparation, etc.);
• stimuler le licenciement de certaines catégories de salariés à leur propre demande (avec le versement de primes importantes à ceux-ci), etc.

L'amélioration des qualifications des travailleurs et leur redistribution au sein de l'entreprise est aussi parfois considérée comme une option. optimisation numéro. Mais comme il est assez difficile de calculer l'efficacité des coûts de formation, il n'est pas toujours justifié de parler d'optimisation au sens plein du terme.

Une attention particulière doit être portée aux contre-mesures (souvent cachées) au processus d'optimisation des effectifs de la part des chefs de divisions structurelles, en premier lieu les managers opérationnels (contremaîtres, chefs de section, bureaux, secteurs, etc.). Il y a plusieurs raisons à cela:

1. Le gestionnaire peut chercher à accumuler des ressources « de rechange » en cas de tâches ou de difficultés imprévues.
2. L'accumulation de « surplus de personnel » peut être le résultat de incompétence la tête. Dans ce cas, soit il essaie de compenser son incompétence en embauchant un nombre supplémentaire de spécialistes, soit (sans se rendre compte de la réalité) suit l'exemple de ses propres subordonnés, qui s'efforcent de transférer une partie de leurs responsabilités sur les nouveaux arrivants.
3. Le gestionnaire estime que son statut et son influence sont déterminés par le nombre d'employés qui lui sont subordonnés.

Les agents de gestion du personnel, pour leur part, ont également une tâche optimisation(le processus de trouver le meilleur de l'ensemble options possibles décisions) le nombre d'employés et les frais de personnel sont souvent réduits à leur minimiser.

Nous avons analysé les méthodes disponibles pour le calcul des effectifs et la pratique de leur application afin d'optimiser la structure des effectifs. Pour les grandes entreprises d'aujourd'hui, les éléments suivants sont largement utilisés: la méthode de dépendance directe du programme de production, la méthode de dépendance des coefficients au programme de production, la méthode Numéro de « Processus » etc. Il n'existe pas d'approche universelle unique permettant d'analyser avec précision la structure du personnel d'une entreprise et de choisir l'option la plus rentable pour son optimisation. Cependant, il est possible de distinguer les étapes typiques de l'activité pour le calcul des effectifs :

• sélection d'une période de base pour l'analyse et la comparaison des données ;
• division des travailleurs des principales unités de production (personnel technologique) en groupes en fonction du programme de production;
• groupement de travailleurs auxiliaires (réparation et Maintenanceéquipement, aide au transport, etc.) en fonction du programme de production du personnel technologique ;
• détermination des groupes de gestionnaires, de spécialistes et d'employés en fonction de l'évolution du programme de production ;
• détermination experte du degré de dépendance de chacun des groupes vis-à-vis du programme de production ;
• calcul du nombre d'employés par groupes, en tenant compte de l'évolution du programme de production et des tâches déterminées par la situation financière et économique de l'entreprise.

Je voudrais résumer l'expérience de la résolution du problème de l'optimisation des effectifs dans les grandes usines métallurgiques en Ukraine et en Russie, ainsi que dans les entreprises d'autres industries. Pour résoudre ce problème, on peut distinguer les principales étapes suivantes :

1. Diagnostic de l'état actuel de l'entreprise. Pour analyser la situation, vous devez déterminer :

• le niveau d'utilisation des installations de production;
• le degré d'usure des équipements ;
• le niveau d'automatisation et de mécanisation du travail (principal, auxiliaire, gestionnaire);
• l'efficacité de l'organisation du travail (y compris la réparation);
• l'efficacité de l'utilisation du temps de travail par divisions et par professions individuelles ;
• l'efficacité de la structure organisationnelle de gestion existante.

En outre, vous devez évaluer la situation financière de l'entreprise et la structure existante du numéro.

2. Recherche des marchés du travail locaux et régionaux. Il est nécessaire de prendre en compte leur état non seulement lors de la planification de la libération du personnel, mais également lors de la réorganisation du système de rémunération accepté. Ceci est particulièrement important pour les grandes entreprises formant des villes.

3. Évaluation des perspectives de développement de l'entreprise. Il faut analyser en détail les plans à long terme :

• mise en service de nouveaux équipements et modernisation d'équipements existants ;
• modifier l'utilisation de la capacité ;
• changer le niveau d'automatisation et de mécanisation de la production ;
• améliorer l'organisation des activités de production;
• améliorer la structure organisationnelle de la gestion (notamment pour mener une étude des possibilités d'une structure atelier et d'une structure hors atelier, etc.).

Il est également nécessaire d'évaluer les réserves financières et les ressources humaines de l'entreprise.

4. Évaluation de l'ampleur de l'optimisation des effectifs requise et les possibilités de redistribution du travail au sein de l'entreprise.

5. Prendre des mesures pour optimiser le nombre et réduire les frais de personnel. Pour ce faire, vous devez :

• identifier le « noyau de personnel » et les groupes de professions les moins critiques pour l'entreprise (afin de développer diverses politiques vis-à-vis de ces groupes de personnel, y compris en matière d'emploi) ;
• réviser les normes et standards dépassés, remplacer les normes établies de manière pratique par des normes scientifiquement fondées ;
• élargir les sphères de cumul des métiers, des domaines de services ;
• accroître la flexibilité dans l'utilisation de la main-d'œuvre (en introduisant des formes d'emploi à temps partiel, en organisant le travail en tenant compte des facteurs de saisonnalité et de l'évolution de la demande de produits, en améliorant l'organisation du travail en équipes multiples) ;
• apporter une amélioration supplémentaire organisation de fabrication(supprimer les opérations technologiques répétitives, optimiser le placement des postes de travail, améliorer les conditions de travail, etc.), organisation du travail(développer des systèmes de contrats collectifs) et organisation des salaires(inciter les top managers à réduire les coûts, faire évoluer les réglementations sur la rémunération des salariés en tenant compte des facteurs saisonniers, de l'évolution de la demande de produits, de la reconstruction des immobilisations, etc.) ;
• apporter des modifications et des ajouts à la convention collective visant à créer et développer des incitations sociales pour réduire les effectifs (organisation de compléments de rémunération pour les sortie anticipée retraite, le développement d'un système de retraite complémentaire et d'accompagnement médical, le développement de la culture d'entreprise - cérémonie d'adieu à la retraite, soutien aux organisations d'anciens combattants, etc.).

6. Évaluation de l'efficacité économique et sociale des mesures élaborées et mises en œuvre pour optimiser le nombre d'employés. Lors de la mise en œuvre d'un projet d'une telle importance sociale, il est important d'organiser le travail sur sa aide à l'information... Les syndicats sectoriels devraient être impliqués dans la coopération, et les avantages des solutions proposées devraient être largement diffusés dans les médias d'entreprise et externes. Il est très important d'empêcher l'émergence de diverses rumeurs et craintes parmi les employés.

La position de notre entreprise sur le marché, l'intensité de l'utilisation des installations de production existantes, le travail sérieux en cours sur la reconstruction et la modernisation des équipements et l'amélioration de la technologie dans les conditions de production existantes nécessitent une attitude particulière envers les employés. Pour nous, direct diminuer effectifs : nous ne fixons pas la tâche simplement de réduire les effectifs ou de réduire les coûts de personnel, mais cherchons des moyens de optimisation.

Nous suivons de près la situation sur le marché du travail à Zaporozhye : il y a un prix de marché pour le travail, nos propositions salariales doivent donc être compétitives. De plus, aujourd'hui, dans l'ensemble de la métallurgie, il existe de graves problèmes de personnel, dont le principal est de savoir qui travaillera dans les entreprises? Dans un environnement de marché en évolution, un employeur ne peut assurer un travail hautement efficace de son entreprise qu'en attirant et en retenant une main-d'œuvre hautement qualifiée et mobile. Mais en Ces derniers temps des tendances négatives sont observées sur le marché du travail :

• Niveau de formation insuffisant des spécialistes dans les établissements d'enseignement supérieur et secondaire spécialisé (notamment en ce qui concerne les nouvelles technologies et équipements). Dans de nombreuses spécialités, le système éducatif ne prépare pas les travailleurs ; des diplômés qui viennent souvent dans les entreprises en général ne peut pas travaux - ni sur du matériel neuf ni sur du matériel ancien. Mais le pire, c'est qu'ils ne veut pas travail!
• Un degré élevé d'insatisfaction chez les jeunes avec des conditions de travail et des régimes de travail difficiles (qui n'est souvent pas compensé par des revenus plus élevés et la possibilité de fournir une pension et des prestations sociales). Les jeunes ne veulent pas venir chez nous, surtout en horaire décalé, dans des ateliers aux conditions de travail difficiles. Les jeunes d'aujourd'hui ont des priorités et des valeurs différentes : aujourd'hui, les notes explicatives ne sont pas rares, où l'absentéisme est simplement expliqué : « J'étais dans une boîte de nuit ». Pourquoi les gens travaillaient-ils auparavant dans des ateliers où les conditions de travail étaient dangereuses ? Beaucoup ont été freinés par les avantages, y compris la retraite anticipée (selon la première liste). Mais maintenant même une personne âgée réagit mal au mot "retraite", et pour les jeunes, surtout, la retraite n'est "pas un argument", ils veulent s'amuser ici et maintenant !
• Problèmes de remplacement des spécialistes retraités. Pour garantir des produits de haute qualité et se développer, l'usine a besoin d'un personnel hautement qualifié. Il est important que l'employé soit non seulement formé (il possède une qualification de la sixième catégorie), mais qu'il ait également accumulé une expérience de travail dans la catégorie correspondante pendant 10 à 15 ans. C'est-à-dire que nous avons besoin de travailleurs qui ont obtenu la sixième année en 1992-1997. Mais en 1992, nous n'avons accepté personne à l'usine. (Les experts de l'industrie minière et métallurgique de Russie ont calculé que si à la fin des années 90 la part des travailleurs hautement qualifiés était de 30%, aujourd'hui elle ne dépasse pas 3% !)
• Faible niveau de fidélité des salariés à l'entreprise et à leur travail (recherche de revenus complémentaires, y compris pendant les heures de travail, négligence, refus d'effectuer des tâches supplémentaires, effectuer des heures supplémentaires et le week-end, etc.).

Dans ces conditions, la direction de l'usine de Zaporizhstal, en accord avec le Conseil de surveillance de la société par actions, poursuit une politique de personnel équilibrée visant à maintenir un nombre optimal d'employés, en assurant une production avec un effectif conforme aux exigences de processus technologiques. Cette politique a été élaborée en tenant compte à la fois des besoins actuels en personnel et des perspectives stratégiques de développement de l'entreprise, elle prévoit un équilibre entre la volonté d'optimiser les effectifs et d'augmenter la productivité du travail.

Afin d'optimiser les effectifs de Zaporizhstal OJSC, nous avons identifié les principaux domaines d'activité suivants :

• minimisation des effectifs - principalement dans les sites et les industries aux capacités de production sous-utilisées et travaillant à perte (à faible rentabilité, pour les produits dont il n'y a pas de demande) ;
• mise à disposition d'installations de démarrage, nouvellement mises en service et agrandies avec du personnel possédant les qualifications requises (dans le même temps, une diminution de la productivité du travail dans l'ensemble de l'entreprise n'est pas autorisée);
• améliorer la qualité du personnel en améliorant les méthodes de sélection, de placement et de développement des personnes ;
• amélioration du système de motivation du personnel, qui assure le ratio optimal des coûts de main-d'œuvre et la fourniture d'un package social (en tenant compte du degré d'exécution des tâches des salariés, des exigences légales et de la situation sur le marché du travail).

Dans le cadre de ces activités, une commission (groupe de travail) dirigée par le Vice-Président du Conseil - directeur technique... La commission comprend des spécialistes de toutes les directions et services de l'usine. Des groupes de travail similaires ont été créés dans les ateliers, les services et les laboratoires sous la présidence des chefs des divisions structurelles de l'usine. Chacun de ces groupes fournit à la commission générale une analyse des effectifs par division et des options d'optimisation élaborées.

La Direction de la commercialisation et de l'activité économique extérieure (FEA), en collaboration avec la direction de la planification et de l'économie, fournit à la commission générale des données sur les volumes de production estimés de tous les types de produits fabriqués par l'usine pour la période (année) à venir : par assortiment , nomenclature, etc.

La Direction de la production rapporte des données sur le nombre d'unités technologiques principales nécessaires pour assurer la réalisation des volumes de production prévus. Sur la base de ces données, la norme pour le nombre de travailleurs et de techniciens (ateliers principaux et auxiliaires) est calculée. En conséquence, les volumes et le calendrier des travaux de réparation nécessaires sont déterminés, ce qui permet de calculer le nombre de personnel de réparation et d'entretien.

La direction technique prépare des informations sur les changements dans le volume et les conditions des travaux de réparation, la maintenance technologique et courante, les changements dans le complexe énergétique. En outre, cette direction, en collaboration avec le département du développement stratégique, présente des plans d'affaires pour les installations en démarrage, nouvellement mises en service et agrandies. La réalité de la mise en œuvre de ces projets est confirmée par les Directions de l'approvisionnement, de la commercialisation et de l'activité économique extérieure.

La direction des affaires financières et économiques prépare des informations sur les performances financières et économiques attendues de l'entreprise dans son ensemble, des propositions pour les domaines d'optimisation des coûts, des études de faisabilité économique et des propositions pour l'exploitation de zones non rentables (non rentables), d'activités non essentielles .

Direction de questions générales présente les perspectives de développement des équipements non industriels et de la sphère sociale.

Sur la base de toutes ces informations, ainsi que de la prise en compte des propositions de restructuration et de réorganisation de l'usine, d'externalisation, de changement de mode de fonctionnement, etc., la Direction des Ressources Humaines et des Affaires Sociales prépare les missions des groupes de travail des divisions structurelles pour optimiser les effectifs. En outre, il fixe des limites pour la budgétisation des coûts de personnel pour les unités commerciales. Les propositions des groupes de travail des divisions structurelles pour la mise en œuvre des limites établies sont examinées par la commission générale.

En raison des travaux effectués, le nombre de travailleurs de l'usine au premier trimestre de 2007 par rapport à la période correspondante de 2005 a diminué de 108 personnes, tandis qu'au cours de périodes comparables, le volume de production d'acier et de produits laminés finis a augmenté. De plus, au premier trimestre 2007 (par rapport à la même période de 2005), le nombre d'employés de l'usine a augmenté de 352 au démarrage, aux installations nouvellement mises en service et agrandies, ainsi qu'à certaines fonctions. par eux-même et autres Il convient de noter que dans notre entreprise, dans de nombreux cas, l'organisation du travail prévoit l'exécution des fonctions des travailleurs temporairement absents (pour cause de maladie, en rapport avec les vacances, etc.) pas par du personnel spécial pour le remplacement. Par conséquent, le nombre réel de la réserve de substitution est inférieur à la valeur calculée de près de 2 000 personnes.

En conséquence, le salaire moyen à l'usine en avril 2007 s'élevait à 2582 UAH / mois. (68% des salariés perçoivent des salaires supérieurs à 2000 UAH/mois), soit 26,3% de plus qu'en avril 2006 et 46% de plus qu'en avril 2005. Dans notre entreprise selon la convention collective le tarif de première catégorie correspond au salaire vital.

De nombreuses entreprises se caractérisent aujourd'hui par une forte polarisation des travailleurs en termes de salaires. Souvent, en raison de l'existence d'un groupe restreint de personnes qui reçoivent plus de 10 à 15 000 hryvnyas / mois, de bons indicateurs du salaire moyen de l'entreprise dans son ensemble sont affichés. Mais nous sommes contre une forte différenciation des salaires, même si, bien sûr, les salaires doivent être équitables. Le salaire doit motiver l'employé, tandis que la péréquation est plus susceptible de le démotiver. Avec l'affectation injustifiée de groupes de salariés séparés (et chaque manager pense assez raisonnablement que ce sont ses hommes qui sont les plus importants), des déséquilibres apparaissent dans la politique de rémunération, des tensions, des conflits inutiles. Mais l'entreprise métallurgique étant assez homogène en termes de composition de ses salariés, le degré de différenciation des niveaux de salaires doit être justifié. Au Japon, par exemple, le rapport entre le salaire d'un nettoyeur et celui d'un directeur d'usine est de un sur dix.

Aujourd'hui, en termes d'utilisation des équipements, nous avons atteint les indicateurs de 1990. Le niveau de rémunération et d'avantages sociaux que nous offrons aux employés de différentes catégories est assez attractif pour notre ville. Ce sont ces facteurs qui déterminent le niveau de salaire de nos ouvriers - nous avons gagné notre salaire, et, d'autre part, c'est combien le travail d'un sidérurgiste coûte aujourd'hui sur le marché du travail national.

En conclusion, je note que l'optimisation du nombre de personnel est une intervention extrêmement traumatisante pour une organisation. D'où l'approche volontariste de certains managers : « Essayons : on va embaucher - si quoi que ce soit, on va réduire... », ou : « On va réduire - on verra s'ils vont s'en sortir, et si quoi que ce soit, location ..." - peut difficilement être considéré comme raisonnable. Chaque décision de gestion spécifique liée à l'évolution des effectifs doit être extrêmement responsable ; en un sens, il est irréversible pour l'organisation. En fait, tant les employeurs que les employés sont plus intéressés par le maintien du calme et de la paix sociale dans l'entreprise, ce qui crée les conditions d'un développement commercial durable.

• Culture d'entreprise

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Gagarski V.A.

À quelles questions pouvez-vous trouver des réponses dans cet article : Quand est-il nécessaire de licencier du personnel ? D'où viennent les employés supplémentaires? Comment détecter l'étalement ? Comment réduire le personnel sans sacrifier la productivité ? Comment éviter les licenciements massifs ?

Lorsqu'il est nécessaire de réduire le personnel (pour optimiser les effectifs)

Les entreprises s'intéressent à l'optimisation des effectifs pour diverses raisons. L'un des plus importants est le besoin objectif de réduire les coûts, y compris les coûts de personnel.

Une autre raison est associée à un changement dans la culture d'entreprise de l'entreprise, que les employés plus âgés n'acceptent pas et ne comprennent pas. Il est donc nécessaire de recruter de nouveaux collaborateurs fidèles à l'entreprise.
En règle générale, lors de la réalisation de transformations organisationnelles dans une entreprise, en optimisant les processus commerciaux, les fonctions des employés sont également redistribuées, ce qui affecte invariablement le nombre d'employés.

De plus, l'introduction de nouvelles technologies et d'équipements en production incite également la direction de l'entreprise à optimiser le nombre d'employés. Il est impossible d'en établir un nouveau « au-dessus » d'un autre déjà en activité, en attirant de nouveaux spécialistes (avec les qualifications nécessaires) et en ne licenciant pas les anciens en même temps.
Enfin, pour un certain nombre de raisons, l'entreprise peut abandonner tout domaine d'activité, quitter certains marchés de vente. L'une des conséquences de cette démarche est la réduction du personnel employé dans ces domaines.

Pourquoi le personnel augmente-t-il et d'où viennent les employés supplémentaires.

La raison du dépassement du nombre requis de personnel en production peut être un équipement usé et l'utilisation de technologies obsolètes qui nécessitent une maintenance Suite personnel de réparation et d'entretien. Aussi, l'Etat se développe dans les entreprises où les descriptions d'emploi, les domaines de responsabilité des employés individuels et des divisions entières ne sont pas séparés.

La gestion des effectifs et des charges de personnel sans réduction des effectifs est la voie la plus prometteuse pour éviter les licenciements initiés par l'administration. Par exemple, pour des raisons temporaires ou travail saisonnier mieux utiliser urgent contrats de travail... Bien sûr, vous devez utiliser cet outil avec beaucoup de prudence - vous devez être prêt, si nécessaire, à justifier que le travail est vraiment temporaire. Aussi, pour certains emplois, vous pouvez attirer des spécialistes dans le cadre de contrats de travail, ainsi que penser à sous-traiter complètement certaines fonctions.

Pourquoi des employés supplémentaires apparaissent dans l'entreprise :

• La direction essaie de résoudre l'inefficacité du travail de l'entreprise en introduisant de nouveaux postes administratifs (superviseurs).
• La structure de l'entreprise n'est pas construite sur les besoins du marché (chaque employé doit être nécessaire au client, sinon il est superflu). Au cours de la croissance de l'entreprise, la structure n'est pas révisée, les rôles dans la structure organisationnelle ne sont pas redistribués.
• L'entreprise n'a pas de planning du personnel, il y a un recrutement spontané d'employés (y compris, par connaissance, lorsque de nouveaux postes sont souvent créés pour une personne).
• Séparation floue des pouvoirs (fonctionnalité) des spécialistes et des départements.
• La loyauté de l'entreprise : il est plus facile d'embaucher un salarié (du point de vue de la législation du travail) que de le réduire - c'est difficile et coûteux.
• Les succursales créent leurs propres services fonctionnels sur le terrain (par exemple, leur propre comptabilité, service du personnel). Dans ce cas, les fonctions sont dupliquées par l'ancien service en société de gestion... Il existe un mélange de systèmes de contrôle fonctionnels et divisionnaires (à certains égards, l'autonomie et à d'autres, la gestion centralisée).
• Au sur base permanente les spécialistes sont acceptés qui sont nécessaires pour le travail de projet (temporaire).
• L'équipement n'est pas renouvelé en production, donc plus de personnel est nécessaire pour entretenir et réparer les anciennes installations.

Comment identifier un étalement déraisonnable du personnel :

• Réaliser un audit du personnel. Au cours de cet événement, découvrez la structure du personnel par catégorie, poste, formation, âge, etc., ainsi que sa charge fonctionnelle. Sur la base des résultats de l'analyse des données collectées, il est possible d'identifier les « domaines à problèmes » dans la structure du personnel qui sont à l'origine d'un travail inefficace.
• Comparez le taux de croissance de la masse salariale et l'émergence de nouveaux postes avec le taux de croissance des bénéfices. Si le taux de croissance de la masse salariale dépasse le taux de croissance du profit, cela indique que le rendement du personnel se détériore. La même approche peut être appliquée pour justifier l'introduction de nouveaux postes de personnel.
• Combien de personnes doivent apposer un visa sur des documents simples (demande de fourniture de bureau, rapport de déplacement professionnel, feuille de contournement en cas de licenciement) ? Combien d'entre eux ont mis un visa "à commander" sans lire le document ? La situation ne se présente-t-elle pas selon le proverbe « un avec un bipied, sept avec une cuillère » ? Si vous regardez ces situations plus largement, vous pouvez identifier et éliminer les fonctions administratives et de contrôle inutiles, et freiner l'étalement.
• Comparez l'effectif de votre entreprise avec des entreprises similaires (qui réussissent dans l'industrie). Par exemple, pour les entreprises manufacturières, il ne sera pas superflu de comparer le pourcentage du nombre d'employés employés dans la production principale et le personnel auxiliaire (combien y a-t-il d'employés dans les professions auxiliaires par travailleur). Étant donné que l'activité clé est la fabrication, il devrait y avoir plus (au moins deux fois) de personnel de production. Tout le personnel peut être catégorisé (par exemple : administratif, personnel de soutien, personnel à valeur ajoutée). Pour chaque catégorie, vous pouvez définir des quotas (ou des proportions par rapport au nombre total).

Pour que la réduction du personnel ait lieu sans réduire l'efficacité de l'entreprise, il est nécessaire d'introduire nouvelle technique et la technologie, et dans l'appareil de gestion - pour optimiser les processus commerciaux.

Chargez des auditeurs externes ou internes (par exemple, un service qualité) de comparer les fonctions attribuées à chaque service distinct avec la charge de travail réelle de chaque employé (en termes d'intensité et de durée de travail). Le résultat d'une telle analyse peut être non seulement des licenciements, mais également une redistribution du personnel entre les unités structurelles, si le besoin de renforcer les divisions individuelles est constaté. S'il s'avère que le personnel doit encore être réduit, cette tâche doit être traitée comme une tâche de projet, c'est-à-dire déterminer à l'avance l'étendue des travaux, leur séquence, les délais et les responsables de chaque section de travail. Il existe deux approches fondamentalement différentes de la réduction du nombre, qui peuvent être appelées conditionnellement « dure » ​​et « douce ».

Comment réduire le personnel

• Une approche difficile de la réduction des effectifs.

Pourcentage de réduction uniforme du personnel. Arrêté directif du directeur général. Inconvénients : les paramètres de réduction de personnel donnés ci-dessus ne tiennent pas compte de la réalité des services et des différences entre eux. Il s'agit d'une réduction d'effectifs classique : les emplois inefficaces sont identifiés, les salariés sont prévenus deux mois à l'avance du licenciement, des indemnités sont versées selon le code du travail, et licenciés. La procédure de réduction des effectifs se déroule assez rapidement et avec des coûts relativement faibles (pour une indemnisation en cas de licenciement). Cependant, cette approche présente plus d'inconvénients que d'avantages. Tout d'abord, en cas de licenciements rapides et sévères, il existe un risque d'erreur, qui se traduira par des conflits pour l'entreprise, tant avec le personnel licencié qu'avec les syndicats. Deuxièmement, l'émergence d'un chômage de masse dans les entreprises formant des villes peut entraîner une augmentation des tensions sociales dans la région, ce qui, à son tour, peut affecter les relations avec l'administration régionale. Troisièmement, les licenciements difficiles s'aggraveront climat moral dans le reste de l'équipe.

• Il y en a plus méthodes douces réductions de personnel lorsque l'administration ne montre pas l'initiative de licencier ouvertement quelqu'un, mais crée les conditions nécessaires pour que l'employé se retire. De telles méthodes sont appropriées à appliquer pour éviter des situations où des licenciements massifs sont nécessaires.

Retraite "naturelle" du personnel. Pour les entreprises à forte rotation du personnel, il suffit d'interdire temporairement l'embauche de nouveaux employés. Bientôt le nombre de personnel diminuera naturellement. Les salariés qui ont atteint l'âge de la retraite peuvent être encouragés à prendre leur retraite. Par exemple, faire pour cela paiements forfaitaires ou des paiements en vertu d'un régime de retraite d'entreprise.

Encourager les employés à partir

Pour les salariés qui n'ont pas atteint l'âge de la retraite prendre leur retraite, ils peuvent également être stimulés - à l'aide de programmes de retraite préférentiels précoces. Le principe est que l'employé se voit proposer un accord selon lequel il percevra une partie (disons 75 %) de sa moyenne les salaires pendant la période qui lui reste jusqu'à l'âge de la retraite, mais en même temps il ne doit travailler ni dans l'entreprise elle-même ni ailleurs. Vous pouvez stimuler les licenciements de votre plein gré en durcissant les procédures de certification du personnel et en modernisant le système d'incitations matérielles. Si un salarié ne réussit pas la certification suivante, il s'expose soit à un licenciement pour non-respect du poste occupé, soit à une mutation vers un poste correspondant à ses qualifications (rémunéré ci-dessous). Cela et un autre stimulent le licenciement, car l'employé s'intéresse au fait qu'il n'y a pas d'inscription dans le cahier de travail concernant une rétrogradation ou un licenciement en raison d'une incohérence avec le poste occupé. Dans certaines entreprises, ils sont punis d'un rouble pour violation de la discipline du travail (conformément au règlement sur les primes). Eh bien, dans les cas liés à l'inexécution répétée sans motif valable ou à la violation flagrante des obligations du travail, les employés peuvent être licenciés à l'initiative de l'administration (article 81, paragraphes 5 et 6 du Code du travail de la Fédération de Russie).

Encourager les licenciements volontaires c'est possible en lui attribuant une indemnité supérieure à celle qui lui est due en cas de licenciement pour cause de réduction de personnel. Une autre façon est d'aider la personne licenciée à trouver un autre emploi. Cette dernière est particulièrement importante pour les entreprises citadines : c'est exactement le cas lorsque la responsabilité sociale de l'employeur doit être présente. L'aide à la création d'emplois est associée à des investissements dans la création de nouveaux emplois dans la région. Ces programmes sont créés en étroite coopération avec l'administration locale pour stimuler le développement des petites entreprises. Par exemple, une entreprise peut offrir un prêt sans intérêt aux travailleurs licenciés afin qu'ils puissent s'engager dans activité entrepreneuriale... Les entreprises peuvent également louer leurs locaux inutilisés à des entrepreneurs qui créent également des emplois supplémentaires. Par exemple, vous pouvez créer un atelier de couture de vêtements de travail (en tant qu'entreprise distincte) et employer du personnel auxiliaire auparavant réduit. Et il peut y avoir beaucoup de telles options.
Division de l'entreprise en petites entités juridiques (chacune avec sa propre compétence clé), scission de filiales.

Retrait des équipements sociaux du bilan de l'entreprise. Bonne façon restructuration d'entreprise, dont l'un des résultats n'est que l'optimisation des effectifs - il s'agit de la séparation des activités secondaires en filiales de la société mère. En règle générale, on distingue divers services de service: réparation, transport, etc. subdivisions. Le personnel concerné est transféré vers ces filiales. Cela peut réduire considérablement les effectifs de la société mère. Généralement, la maison mère accompagne dans un premier temps sa filiale en lui fournissant un certain volume de commandes. Cependant, il est important que la filiale évolue dans un environnement concurrentiel et soit contrainte de baisser les prix de ses prestations pour la maison mère. Sinon, les coûts de la maison mère vont même augmenter, puisque la filiale inclut l'ensemble de ses coûts dans le prix de ses prestations, qui, compte tenu du spin-off, augmentent.

Externalisation, out-of-staffing, out-of-staffing. L'entreprise n'exerce que des activités qui relèvent de sa compétence clé. Les fonctions non essentielles (nettoyage, réparation) sont transférées pour exécution par un partenaire professionnel (pour lequel cette fonction est activité clé). Exemples : RUSAL, YUKOS. En cas d'apparition brutale d'une crise, lorsqu'il est nécessaire de réduire drastiquement les coûts, vous pouvez transférer du personnel en temps partiel ou temps partiel Semaine de travail... Cependant, l'expérience de l'utilisation de cette méthode au milieu des années 90 dans des entreprises russes suggère qu'il s'agit bien d'une mesure extrême et peu efficace à l'avenir. Le travail à temps partiel ou à la semaine signifie essentiellement un chômage caché avec tous les inconvénients qui en découlent.

La méthode est injustement oubliée transfert des subdivisions et brigades individuelles à la comptabilité analytique interne. Cette méthode a été activement promue pendant la période de la perestroïka. La brigade se voit attribuer un certain fonds salarial pour une quantité de travail définie, et la brigade répartit indépendamment ce fonds entre ses employés. Ainsi, l'équipe est motivée pour se débarrasser des travailleurs inefficaces. Dans le même temps, il est important de ne pas couper le fonds des salaires de la brigade, car sinon la méthode ne fonctionnera pas.

Rotation régulière au sein de l'entreprise comme moyen de prévention, utiliser le potentiel des employés, et pas seulement leurs compétences et capacités réelles. La rotation du personnel élargit les compétences de travail et, par conséquent, l'employé est capable de combiner l'exécution de diverses fonctions, ce qui contribue à la réduction des effectifs. Par exemple, cumuler les fonctions de chauffeur et de commissionnaire de transport dans les entreprises de transport, de régleur de machine-outil et de réparateur en production, etc.

Exemple pratique

Afin de ne pas être infondé, nous pouvons donner un exemple de résolution des problèmes de réduction du personnel, auquel l'auteur a participé personnellement en tant que consultant invité. La filiale du système électrique, qui, aux termes de l'accord de confidentialité, je n'ai pas le droit de nommer, a été séparée de sa structure le 1er janvier 2004. Cette filiale a fourni des services d'ingénierie et techniques au réseau électrique mère et à des entrepreneurs tiers. L'effectif était alors de 65 personnes. Sur la base des résultats des travaux du premier trimestre, l'entreprise affichait une perte sur ses activités et la direction de l'entreprise a commencé à prendre des mesures pour clarifier les raisons de cette situation. L'attention de la direction s'est portée sur la division la plus importante de l'entreprise en termes d'effectifs : le Bureau d'Etudes (PCB), dont l'effectif était de 28 personnes (43 % de l'effectif total de l'entreprise) A ce stade, des consultants ont été invités, qui ont été invités à comprendre les activités de cette division et à proposer des mesures pour réduire ses coûts.

Tout d'abord, une matrice des fonctions du département a été construite, qui décrit la répartition des fonctions entre les employés, et permet d'analyser leur charge de travail. En outre, nous avons collecté et analysé des statistiques sur l'exécution des travaux de conception et de calcul pour les périodes précédentes, y compris dans le cadre des résultats financiers. Il a notamment été constaté que la masse salariale de la PKB dépassait le produit des projets achevés, c'est-à-dire que cette division était clairement non rentable. En parallèle, une évaluation du personnel du PKB a été réalisée afin de connaître leur potentiel professionnel et leur capacité à travailler plus intensément dans des conditions nouvelles. En conséquence, le "noyau du personnel" et la "périphérie du personnel" ont été identifiés dans le PKB. Sur la base de l'analyse, la direction de l'entreprise s'est vu proposer le plan d'actions suivant : réduire le personnel du département de 40 % (en indiquant des candidats spécifiques), tandis que, afin de réduire les risques de non-exécution des projets, activement impliquer des étudiants de l'institut local d'architecture pour la pratique industrielle, qui pourraient, sous la supervision de spécialistes expérimentés, effectuer des travaux de conception simples. Il a été déterminé que la majorité (57%) des projets réalisés par le PCB étaient assez simples, c'est-à-dire que l'approche avec la participation de stagiaires était justifiée. De plus, une méthode de conception pour gérer le travail du bureau d'études a été proposée, avec un contrôle clair sur le respect des plans d'exécution du projet, afin d'augmenter la vitesse de travail. Ces propositions ont été présentées à la direction de l'entreprise, elle les a approuvées et a mis en œuvre un certain nombre de mesures, ce qui a permis de réduire les coûts de personnel et d'augmenter la productivité du travail.

Techniques pour réduire les frais de personnel

1. Optimisation totale de la production. Applicable pour les salles d'opération et entreprises de fabrication et les divisions dans lesquelles les activités des travailleurs sont liées au processus technologique sont répétitives et peuvent être facilement mesurées et standardisées. Le principal mécanisme de génération d'idées pour réduire les coûts est le brainstorming, c'est-à-dire que les propositions viennent du bas.

2. Éliminer les inefficacités organisationnelles- Il s'agit de la suppression des liens inutiles (réduction du nombre de niveaux dans la hiérarchie organisationnelle, suppression des divisions inefficaces). Convient pour réduire le personnel administratif et de gestion.

3. Analyse de l'efficacité de l'entreprise. Les activités qui ne créent pas de valeur ajoutée sont éliminées. Convient aux entreprises où la part de la masse salariale (paie) dans la structure globale des coûts est élevée, par exemple, dans les sociétés financières et les services où les fonctions des employés sont difficiles à standardiser (planification stratégique, marketing, relations publiques, RH, juridique départements, service économique).

Le problème auquel les méthodes d'optimisation peuvent être appliquées devrait inclure un critère d'efficacité, un certain nombre de variables indépendantes et des contraintes sous forme d'égalités et d'inégalités qui forment le modèle du système considéré. Description et construction d'un modèle d'un système réel - étape critiqueétude d'optimisation, puisqu'elle détermine valeur pratique la solution qui en résulte et la possibilité de sa mise en œuvre.
^ Construire le modèle.

Le processus d'optimisation utilisant le modèle peut être considéré comme une méthode pour trouver solution optimale pour un système réel sans expérimenter directement avec le système lui-même.

Le "chemin direct" menant à la solution optimale est remplacé par un "rond-point" qui comprend la construction et l'optimisation d'un modèle, ainsi que la conversion des résultats obtenus en une forme pratiquement réalisable. Lors de la formation d'un modèle, seul caractéristiques essentielles systèmes. Il faut aussi formuler des hypothèses logiquement fondées, choisir la forme de présentation du modèle, le niveau de sa précision et la méthode de mise en œuvre sur ordinateur. Aucun des modèles, quel que soit leur niveau de détail et de complexité, ne peut être considéré comme le seul « correct ». Les modèles peuvent être classés en fonction du degré d'adéquation de la description du comportement du système réel dans la zone d'intérêt de l'opération. Le seul critère d'évaluation du modèle ne peut être que la fiabilité des prédictions du comportement d'un système réel obtenues sur le modèle.

Lors de l'élaboration d'un modèle, ils recherchent ce que l'on appelle parfois le « principe d'imprécision optimale » : le modèle doit être aussi détaillé que nécessaire aux fins de la recherche pour laquelle il a été créé. Il n'y a qu'un seul manière fiable créer un modèle avec niveau optimal les imprécisions, à savoir la méthode d'amélioration progressive du modèle et les méthodes d'optimisation. En partant du modèle le plus simple, il est systématiquement amené à un niveau où la précision de la valeur optimale obtenue correspond à la précision des informations utilisées dans le modèle. Afin d'obtenir des résultats dans un laps de temps donné et de ne pas procéder à une amélioration progressive du modèle, le modèle est généralement adapté aux méthodes d'optimisation les plus développées à un moment donné ou maîtrisées par le spécialiste effectuant le travail, ou utilisé dans une étude précédente. Lors du développement d'un modèle, il convient également de prendre en compte les capacités et les limites des programmes d'optimisation. Par exemple, il est impossible de résoudre un problème PNL de dimension correspondant à la dimension maximale des problèmes PNL résolus.

Dans les études d'optimisation, des modèles de trois types principaux sont généralement utilisés : 1) des modèles analytiques ; 2) modèles de surface de réponse ; 3) modèles de simulation.
^ Implémentation du modèle.

Le modèle pour une étude d'optimisation peut être écrit explicitement puis programmé pour calculer les valeurs des fonctions et des dérivées. Le modèle peut également être généré à l'aide d'un ordinateur. En cas de tâches programmation linéaire vous pouvez générer des matrices au lieu de les saisir manuellement. Dans des problèmes spécifiques, lorsque des sous-systèmes interconnectés de structures régulières de divers types apparaissent, il est efficace d'utiliser des générateurs d'équations. Lors de l'enregistrement du modèle entier, il identifie uniquement les sous-systèmes inclus dans le modèle et leurs interconnexions. l'utilisation de générateurs d'équations se justifie lors de la réalisation de plusieurs études, permet de présenter les modèles sous une forme standard, permet une documentation pratique et minimise les erreurs et omissions lors du codage d'un modèle.

Dans le cas des modèles de surface de réponse, vous pouvez utiliser directement le système d'équations ou ses composants individuels pour obtenir des informations sur la base desquelles vous pouvez dériver des équations approximatives avec des variables dépendantes et indépendantes. Souvent, des modèles plus complexes de composants du système sont utilisés pour générer automatiquement des modèles de surface de réponse pour une optimisation ultérieure.

Les modèles de simulation ou analytiques peuvent être directement écrits sous forme de programmes ou utiliser les bibliothèques de programmes de simulation. lors de la construction d'un modèle du système, vous pouvez utiliser la méthode de modélisation par blocs.

Lors de la résolution de la plupart des problèmes techniques appliqués, des modèles analytiques développés par les chercheurs eux-mêmes ou des modèles de simulation spéciaux sont utilisés. La génération automatique de modèles analytiques n'est généralement utilisée que pour les modèles de programmation linéaire et/ou en nombres entiers partiels. Les modèles de surface de réponse sont le plus souvent utilisés en conjonction avec des modèles de simulation complexes pour éviter d'optimiser directement les modèles de simulation.

Une fois que le modèle a été construit et que la manière de le représenter a été choisie, le problème doit être préparé pour être résolu à l'aide d'un algorithme d'optimisation approprié. La préparation d'un problème en vue d'une solution comprend trois étapes :

1) modification du modèle afin de surmonter les difficultés de calcul ;

2) transformation du modèle pour améliorer l'efficacité de la solution ;

3) analyse du modèle afin de trouver des signes possibles de résolution du problème.
^ Surmonter les difficultés de calcul.

De telles difficultés, conduisant à une interruption prématurée du comptage, sont généralement causées par quatre raisons principales: mauvaise mise à l'échelle, incohérence des programmes de calcul des valeurs des fonctions et des programmes de calcul des dérivées, indifférenciation des fonctions incluses dans le modèle, incorrect définition du domaine de définition des valeurs des arguments de fonction. Une analyse minutieuse permet d'identifier ces situations et de les éliminer en modifiant simplement le modèle.

À la suite de la mise à l'échelle, la transition vers les valeurs relatives des quantités utilisées dans le modèle d'optimisation est effectuée. Dans le cas idéal, toutes les variables du modèle sont mises à l'échelle de sorte que leurs valeurs soient comprises entre 0,1 et 10. Dans ce cas, les vecteurs de direction de recherche et les vecteurs de perturbation de la méthode quasi-newtonienne ont des valeurs acceptables. La mise à l'échelle peut être effectuée en remplaçant les variables du problème par de nouvelles multipliées par les coefficients correspondants. De la même manière, selon les estimations des contraintes dans la solution approchée, la sensibilité des contraintes aux changements des valeurs des variables est étudiée. La mise à l'échelle en multipliant les contraintes par les facteurs d'échelle correspondants vous permet d'enregistrer leurs valeurs et les valeurs des composants des gradients des fonctions de contrainte dans la plage de 0,1 à 10.

L'écart entre les valeurs des fonctions dans le modèle et les valeurs de leurs dérivées peut passer inaperçu, mais cette erreur peut entraîner l'algorithme de recherche dans la mauvaise direction. Le moyen le plus simple vérifier la correspondance des valeurs de la fonction et du gradient consiste à calculer les différences des valeurs de la fonction et à comparer les valeurs obtenues avec les valeurs déterminées en calculant les dérivées en fonction du réglage analytique de les dégradés. Afin d'éliminer de telles erreurs, dans de nombreux cas, les valeurs des gradients sont calculées à partir de la différence entre les valeurs des fonctions. Cependant, l'utilisation des gradients présentés sous forme analytique permet d'augmenter l'efficacité de résolution du problème, notamment dans le cas où il est envisagé de sauvegarder leurs valeurs pour des ensembles de variables répétés.

Le plus souvent, la non différentiabilité des fonctions dans un modèle se produit dans deux cas : 1) les opérateurs conditionnels conduisent à des expressions différentes ; 2) le fonctionnement de certains blocs du modèle dépend des valeurs des variables ou fonctions sélectionnées, ainsi que des opérateurs minimax (min, max). Les opérateurs minimax peuvent être remplacés par un système d'inégalités. S'il y a beaucoup d'expressions conditionnelles dans le modèle, il est conseillé de ne pas utiliser d'algorithmes d'optimisation qui utilisent les valeurs des gradients des fonctions.

Pour éviter les excursions incontrôlées des valeurs des arguments de la fonction en dehors de la plage admissible, des restrictions supplémentaires sont introduites et, si possible, toutes les opérations de division en variables sont éliminées afin d'exclure les points singuliers des fonctions et leurs dérivées.
^ Améliorer l'efficacité de la solution.

La complexité de la résolution de problèmes non linéaires augmente de façon exponentielle avec l'augmentation du nombre de variables ou de contraintes sous forme d'égalités ou d'inégalités. Au stade de la préparation du problème à la solution, il convient de modifier le modèle afin de réduire le nombre de contraintes, notamment non linéaires, et le nombre de variables. Les modèles peuvent être améliorés en transformant les fonctions et les variables, en éliminant les contraintes inutiles et en utilisant la méthode de substitution séquentielle.

Une transformation de fonction est comprise comme toute transformation algébrique d'une fonction ou une combinaison d'une fonction donnée avec une autre. Habituellement, des transformations sont effectuées pour remplacer les contraintes non linéaires par des contraintes linéaires et les égalités par des inégalités. Lorsque l'égalité est remplacée par une paire d'inégalités de signes opposés, une réelle opportunité de simplifier les calculs ne se présente que lorsqu'au point optimal une seule d'entre elles est significative, et la seconde est écartée. La transformation de variables dans un certain nombre de cas permet d'augmenter l'efficacité de résolution du problème, mais elle peut entraîner des complications, consistant en l'apparition d'optimums locaux supplémentaires, une dégénérescence de la convexité et un affaiblissement de la convergence.

Un autre moyen de simplifier la solution est d'éliminer les contraintes redondantes du problème. La redondance est une contrainte qui n'est pas utilisée lors de la détermination des limites de la plage de valeurs acceptable des variables. Alors que les contraintes redondantes sont faciles à reconnaître, cas général aucune procédure n'est connue pour les identifier.
^ Analyse du modèle afin de trouver des signes possibles de résolution du problème.

Les spécificités du problème, influençant le processus de résolution, peuvent inclure : la convexité, le nombre illimité de valeurs admissibles, l'unicité de la solution, l'existence d'une solution admissible.

La preuve de convexité nécessite généralement des calculs lourds, mais il est facile de trouver des éléments du problème qui le rendent non convexe. Si le problème a au moins une contrainte d'égalité non linéaire, alors il est non convexe. S'il n'y en a pas, vérifier la convexité des contraintes d'inégalité non linéaire. Ce n'est qu'après s'être assuré que le système de contraintes est convexe, qu'il est logique de vérifier la convexité de la fonction objectif. S'il est prouvé que le problème est convexe, cela augmente significativement la probabilité d'existence d'un seul minimum, et permet également d'appliquer une classe plus large d'algorithmes d'optimisation.

L'affirmation selon laquelle le problème est borné signifie que toutes les solutions réalisables avec des valeurs de la fonction objectif peuvent être enfermées dans un hypercube fini. Dans les applications techniques, ils s'efforcent toujours d'obtenir les valeurs optimales finales des variables. Cas d'illimité valeurs optimales variables peuvent être évitées en introduisant des contraintes supérieures et inférieures raisonnables sur toutes les variables du problème. Cependant, vous devez vous assurer qu'une telle étape est nécessaire.

Bien que la convexité garantisse l'existence d'un optimum global, elle ne garantit pas l'unicité de la solution. D'un autre côté, si un problème a plus d'un minimum local, alors il est toujours non convexe, mais la non-convexité seule ne suffit pas pour l'existence de plusieurs minima locaux. Il est donc nécessaire d'analyser le problème pour déterminer la possibilité de l'existence d'une solution non unique ou de plusieurs minima locaux.

A la dernière étape de l'analyse du problème, avant le début des calculs d'optimisation, il est nécessaire de vérifier l'existence de solutions réalisables. Que cela soit nécessaire ou non pour l'algorithme d'optimisation choisi, il est toujours conseillé de trouver une première solution réalisable. Dans ce cas, on peut utiliser la méthode de recherche aléatoire, la minimisation sans contrainte des fonctions de pénalité et la minimisation séquentielle des résidus de contrainte.
^ Méthodes pour trouver des solutions.

Lors des calculs d'optimisation, vous pouvez utiliser la série différentes méthodes selon le type de modèle, ses propriétés et sa structure. L'optimisation directe utilisant une méthode NLP appropriée est applicable dans tous les cas, mais pour certains problèmes, il est utile d'utiliser d'autres techniques, telles que la méthode d'optimisation séquentielle, où un certain nombre de sous-problèmes sont résolus, ou la méthode en deux étapes, qui utilise des intermédiaires modèles approximatifs. Dans les cas où un ensemble de solutions minimales locales est supposé exister, une méthode doit être utilisée qui conduit à un minimum global.

A l'aide de modèles analytiques, ainsi que de modèles de la surface de réponse, les solutions sont obtenues soit directement, soit par la méthode des minimisations successives. Dans l'optimisation directe, il est déterminé si la structure du problème est adaptée à des méthodes d'optimisation spéciales ou si des algorithmes NLP généraux doivent être utilisés. Des méthodes spéciales sont préférables, surtout si le problème doit être résolu plusieurs fois. Si le problème n'est résolu qu'une seule fois, l'utilisation de la méthode générale de la PNL peut être préférable du point de vue du gain global de temps de travail.

La méthode d'optimisation séquentielle consiste dans le fait que la solution d'un problème est obtenue en résolvant des sous-problèmes séquentiels avec des contraintes. L'idée principale de la méthode est de trouver une solution tâche difficile en divisant les variables en deux groupes. Un groupe comprend des variables dont les valeurs sont difficiles à déterminer, et l'autre groupe comprend des variables dont les valeurs sont relativement faciles à calculer. Les deux sous-problèmes sont résolus séparément, tandis que des calculs de coordination sont effectués pour les lier.

L'optimisation des modèles de simulation est réalisée directement ou à l'aide de diverses méthodes en deux étapes. Dans l'optimisation directe, le modèle de simulation est utilisé comme un programme pour le calcul de la sortie et le calcul des valeurs de contrainte. S'il est satisfait à la condition que les paramètres de sortie du modèle de simulation soient continûment différenciables par rapport aux paramètres d'entrée, alors tout algorithme de gradient d'optimisation inconditionnelle et conditionnelle est appliqué. Dans le cas contraire, des méthodes directes telles que la méthode complexe ou la méthode de recherche aléatoire doivent être utilisées. Lors de l'utilisation de méthodes d'optimisation directe dans les modèles de simulation, il existe souvent trois cas qui peuvent compliquer les calculs et conduire à des itérations répétitives :

1) la présence de contraintes implicites pour les variables dépendantes (internes) ;

2) la présence de restrictions implicites qui sont prises lors de la construction du modèle ;

3) la présence de procédures de calcul utilisées dans la simulation.
^ Évaluation de la solution.

La partie la plus importante de l'étude d'optimisation est de justifier l'exactitude de la solution obtenue et d'analyser sa sensibilité. Le plus important n'est pas la solution elle-même, mais des informations sur l'état du système à proximité de la solution, ce qui permet une compréhension plus approfondie de ses propriétés de base. Les résultats les plus importants de l'étude sont des réponses à des questions telles que, par exemple : Quelles contraintes sont actives dans la solution résultante ? Qu'est-ce qui constitue l'essentiel du coût? Quelle est la sensibilité de la solution aux changements de valeurs des paramètres ? Les contraintes actives indiquent que le système est limité ou qu'en raison de considérations de conception, le système ne peut pas être amélioré. Selon la valeur du coût, on trouve ce bloc du système dont les paramètres doivent être améliorés. La sensibilité de la solution aux modifications des valeurs des paramètres indique quelles estimations de paramètres doivent être améliorées afin de trouver avec précision la solution optimale.

On considère que la solution obtenue à la suite des calculs d'optimisation est justifiée si elle correspond à un état réalisable du système considéré et qu'elle est son optimum. Étant donné que toutes les informations sont d'une précision limitée, il convient de vérifier si la solution résultante se situe en dehors des limites de confiance du modèle. Si cela est trouvé, des contraintes supplémentaires doivent être introduites dans le modèle et les calculs d'optimisation doivent être répétés.

Après avoir montré que la solution est réalisable, il est nécessaire d'établir l'optimalité de la solution obtenue à un niveau qualitatif, en évaluant sa relation technique avec la totalité des paramètres obtenus du système. Sinon, l'optimalité de la solution est prise en raison de l'utilisation des mathématiques et de la technologie informatique.

L'approche qui met en œuvre cette procédure implique l'utilisation de modèles auxiliaires simplifiés afin d'identifier les causes profondes influençant la décision. La méthodologie générale est la suivante :

1) simplifier le modèle afin que des méthodes algébriques simples puissent être utilisées ;

2) obtenir à partir du modèle auxiliaire la solution optimale en fonction des variables principales des modèles ;

3) à l'aide d'un modèle auxiliaire, construire un certain nombre de prévisions et les vérifier sur le modèle complet ;

4) si les calculs d'optimisation confirment les tendances obtenues à partir du modèle auxiliaire, alors le succès dans l'explication des propriétés du modèle a été atteint.

Tout cela contribue à réduire l'écart entre l'optimum du système et l'optimum du modèle.

Les objectifs de la deuxième étape d'évaluation des résultats de la solution, l'analyse de sensibilité, sont les suivants :

1. Trouver des paramètres qui fournissent plus grande influence pour la solution optimale. Si de tels paramètres existent, alors peut-être la question de la correction des propriétés correspondantes du système devrait-elle être envisagée.

2. Clarification des données sur les ajouts ou modifications au système afin d'améliorer ses performances.

3. Détermination de l'influence sur le système des variations de paramètres spécifiés de manière inexacte. Analyse de sensibilité montre s'il vaut la peine de dépenser de l'argent pour déterminer des valeurs plus précises de certains paramètres.

4. Clarification de la réaction possible du système à des influences extérieures incontrôlées.

L'analyse de sensibilité est réalisée de deux manières : à l'aide de multiplicateurs de Lagrange ou par recherche paramétrique. Dans le cas de la programmation linéaire, il est facile d'obtenir des informations sur la sensibilité du système par les coefficients de la fonction objectif, sans recalculer la solution optimale. Dans d'autres cas, les méthodes ci-dessus s'appliquent. Les multiplicateurs de Lagrange fournissent des informations utiles sur la sensibilité de la fonction objectif à diverses contraintes, mais ils ne caractérisent pas sa sensibilité aux changements de paramètres individuels. À cet égard, il est souhaitable d'effectuer une série d'autres calculs de sensibilité du modèle, dans lesquels certains paramètres sont modifiés.

La réalisation d'une étude d'optimisation ne se réduit pas aux seuls calculs basés sur un programme savamment conçu. Il comprend une étude approfondie de nombreux aspects du problème appliqué lui-même, du modèle choisi pour celui-ci et des algorithmes utilisés pour les calculs.

Le budget marketing est le coût des études de marché (court terme, moyen et long terme), assurant la compétitivité des produits, la communication de l'information avec les clients (publicité, promotion des ventes, participation à des expositions, foires, etc.), l'organisation de produits réseau de distribution et de vente.

Les moyens financiers pour tout cela sont prélevés sur le bénéfice, le montant de ces frais est réduit. Mais, d'autre part, à notre époque, sans frais de commercialisation, il est impossible de vendre un tel nombre de marchandises afin de rembourser les frais de travail de recherche, la production de biens et la réalisation d'un profit. Ainsi, l'allocation de fonds pour la commercialisation est une solution à des problèmes multi-vecteurs dont l'impact sur la commercialisation est même difficile à déterminer. Par conséquent, lors de la détermination des fonds pour le marketing, ils s'appuient souvent sur la tradition, l'expérience passée, l'intuition, ainsi que sur une analyse des coûts de marketing des concurrents.

Pour évaluer le montant des frais de commercialisation, l'influence des facteurs suivants est analysée :

S - volume des ventes en pièces;

W- Liste des prix;

V- le transport, les commissions et autres frais pour la vente d'une unité de marchandises ;

UNE- le coût de production d'une unité de bien, non lié à la commercialisation, mais dépendant du volume de production ;

F - pertes de production permanentes, non liées à la commercialisation et indépendantes des volumes de production et de vente ;

ré- les frais de promotion des produits (promotion des ventes).

Relions tous ces indicateurs dans l'équation de profit. On obtient l'équation suivante :

Mais la formule ne prend pas en compte le taux de rendement, qui, à son tour, dépend de la taille de la part de marché.

De l'équation de profit, il s'ensuit que les coûts de publicité et de promotion devraient également augmenter en fonction de la maîtrise de l'entreprise sur une part de plus en plus importante du marché. On pense que les exportateurs dépensent dans les pays importateurs en publicité - 2 à 5% de leurs exportations.

Parfois, la méthode de l'analogie est utilisée pour déterminer les coûts de commercialisation. On sait par exemple qu'aux États-Unis, les coûts de développement et de lancement d'un nouveau produit sur le marché se répartissent comme suit : Recherche basique 3-6% des coûts estimés sont alloués développements appliqués- 7-8%, pour la préparation d'équipements technologiques - 40-60%, pour l'organisation de la production en série - 5-16%; pour l'organisation des ventes (publicité, promotion des ventes, organisation de la circulation des marchandises et réseau de vente) - 10-27%.

Dans le monde moderne, les coûts de marketing augmentent constamment dans les prix.

Chaque entreprise doit disposer de spécialistes hautement qualifiés capables de calculer correctement le budget marketing afin non seulement de ne pas perdre, mais également d'étendre sa part de marché. Toutes les dépenses de l'entreprise pour les activités de marketing sont des dépenses de marketing, qui s'effectuent dans trois directions : création et maintien d'un service marketing, élaboration d'une stratégie (direction générale de développement pour une certaine période) et dépenses de marketing tactique.

Le marketing stratégique est un processus de marketing actif avec un horizon de planification à long terme visant à dépasser la moyenne du marché en poursuivant systématiquement une politique de création de biens et de services qui offrent aux consommateurs des biens plus précieux que les concurrents.

Le marketing stratégique oriente une entreprise vers des opportunités économiques adaptées à ses ressources et offrant un potentiel de croissance et de rentabilité.

La tâche du marketing stratégique est de clarifier la mission de l'entreprise, de développer des objectifs, de former un développement stratégique et d'assurer une structure équilibrée du portefeuille de produits de l'entreprise.

Le marketing tactique est un type de marketing basé sur un processus actif de recherche, de fidélisation des clients, de promotion de produits avec un horizon de planification à court terme, visant un marché existant. Il s'agit d'un processus commercial classique d'obtention d'un volume de ventes donné par l'utilisation de mesures tactiques (actions conformes aux situation particulière) liés à la commercialisation, à l'acheteur, au produit, à son prix, à la promotion du produit et à sa présentation au consommateur.

Les dépenses les plus importantes sont consacrées au marketing tactique, c'est-à-dire aux activités de marketing courantes.

Les entreprises font la distinction entre les coûts de marketing fixes (fixes) et ceux qui changeront en raison des changements dans le volume des ventes de biens. Mais il vaut mieux considérer le coût total de circulation directement dans la valeur des ventes d'unités de marchandises. Ensuite, ils peuvent être considérés comme un pourcentage du revenu.

Les dépenses de marketing fixes pendant la période de planification sont :

Salaires du personnel de vente et coûts de soutien ;

Coûts de production et coûts des grandes campagnes publicitaires ;

Frais de personnel de commercialisation

Frais de matériel pour la promotion des ventes (moyens de vente en points de vente, les coûts de distribution);

Frais de commercialisation variables :

Commissions de vente versées au personnel de vente, aux courtiers ou aux représentants du fabricant ;

Bonus de vente qui dépendent des objectifs de vente ;

Remises sur les prix facturés et pour les résultats obtenus des ventes en cours ;

Fonds de prépaiement (si inclus dans l'estimation des coûts de la promotion des ventes) ;

Lorsque les dépenses sont considérées comme fixes et variables dans le budget marketing, le budget sera plus objectif. Il est également important de considérer que les risques à court terme associés aux coûts marketing fixes sont toujours plus importants que ceux associés aux coûts marketing variables. Si, à la suite d'une analyse de marché ou d'un processus de production, les spécialistes du marketing arrivent à la conclusion que des facteurs indépendants de leur volonté (actions des concurrents, réductions de production) affectent clairement les revenus, ils peuvent réduire les risques en incluant plus de coûts variables et plus fixes dans le budget marketing. .

Les coups gagnants qui varient proportionnellement aux gains sont les commissions de vente par rapport aux récompenses. Par conséquent, toute commission de vente doit être incluse dans le coût variable de distribution. Pour le confirmer, nous pouvons donner l'exemple suivant. La société Torchin, qui vend du ketchup, dépense 1 million d'UAH. par an pour le maintien du personnel de vente travaillant avec les chaînes d'épicerie et les grossistes. Le revendeur propose de faire le même travail de vente pour une commission de 5%.

Avec un revenu de 10 millions d'IRN :

coûts de distribution variables totaux = 10 millions d'UAH. 5% = UAH 050000

Avec un revenu de 20 millions d'UAH :

coûts de distribution variables totaux = 20 millions d'UAH. 5% = 1 million d'UAH.

Si le revenu de l'entreprise est inférieur à 10 millions d'UAH, les services d'un revendeur seront inférieurs au paiement de son propre personnel de vente.

Il convient également de noter que les coûts fixes sont plus faciles à calculer que les variables. Des informations sur coûts fixes peuvent être obtenus à partir des fiches de paie, des états financiers et des documents de location. Des difficultés surgissent dans le calcul des coûts variables. Souvent coûts variables doit un pourcentage donné du revenu. Ensuite, ils changeront avec l'évolution du nombre d'unités vendues. Et il arrive que les coûts variables ne se réfèrent qu'à une partie du volume total des ventes, c'est-à-dire que les coûts sont fixés jusqu'à un certain stade (phasé).

Il est important que lors de l'élaboration d'un budget marketing, il soit déterminé quelle part du coût allouer pour période actuelle et à dépenser progressivement dans les périodes futures.

La mesure du niveau des coûts de marketing d'une entreprise est souvent utilisée à des fins de comparaison avec d'autres entreprises. Par conséquent, ces coûts sont considérés comme un pourcentage des ventes ou une part des ventes. Sur la base de cette part, il est conclu à quel point l'entreprise est activement engagée dans le marketing. Indicateur « coûts de commercialisation » (%) = revenus des coûts de commercialisation (UAH) (roubles).

Les frais de publicité peuvent également être déterminés en pourcentage des ventes.

Une forme particulière de frais de distribution est la "déduction à l'endroit". Très souvent, des déductions se produisent lorsque de nouvelles expéditions de marchandises sont apportées aux détaillants et qu'elles leur fournissent un espace pour ces marchandises dans les entrepôts et les magasins. Ces déductions peuvent être des espèces uniques ou des remises spéciales.

Comprendre la différence entre les coûts de distribution fixes et variables aide une entreprise à considérer les risques relatifs associés aux stratégies de distribution alternatives.

En général, les stratégies qui impliquent des coûts variables sont moins risquées.

La politique de commercialisation des produits prévoit la sélection des marchés cibles, l'élaboration et la justification du complexe activités de marketing, la mise en œuvre de ces mesures et le contrôle de leur mise en œuvre.

Sur sélectionné marchés ciblés les volumes de la demande, la segmentation et la sélection des segments cibles, ainsi que le positionnement des marchandises sont déterminés.

L'ensemble des activités de marketing doit couvrir la stratégie, les tactiques, le contenu de la politique de prix des produits, le choix des méthodes de promotion et de promotion des ventes. La politique de commercialisation des produits s'étend également au domaine des activités de commerce direct : analyse de marché, recherche dans le domaine des prix de marché, influence sur le niveau de la demande, mise en place de la communication.

Les études de marché sont commandées par les grands fabricants et grossistes (distributeurs). Il existe certaines normes de recherche selon lesquelles l'entreprise qui commande doit fournir à l'entrepreneur missions techniques et le sujet des tâches, les informations nécessaires sur l'entreprise et la rémunération du travail effectué.

Le contractant est tenu de mener des recherches dans les délais convenus et conformément au programme et de respecter les droits de propriété intellectuelle.

Sur la base des résultats de l'étude, un rapport est établi pour le client.

Voici une liste des dépenses pour les activités de marketing :

Réaliser des études marketing du marché, des avantages concurrentiels, des perspectives de développement de la gamme de produits ;

Lors des voyages d'affaires des employés à des expositions ;

Le coût des échantillons de marchandises transférés gratuitement aux acheteurs ;

Pour le développement et la production de croquis d'étiquettes et d'emballages ;

Pour la conception de la lumière, des transports, de la publicité extérieure ;

Pour les autres activités de vente.

Les frais de vente de nature courante sont enregistrés sur le compte de bilan « Frais de vente ».