ENTREPRISE PROACTIVE

VIRGINIE. Lapide

Introduction

Nous essayons depuis de nombreuses années... et essayons toujours de changer pour le mieux les entreprises russes, kazakhes, ukrainiennes et autres, non seulement formées sur la base d'entreprises soviétiques, mais aussi à nouveau développées.

En conséquence, nous avons acquis de l'expérience et des connaissances, que nous essayons maintenant de combiner avec des concepts, des approches et des méthodes de gestion orientales et occidentales et de créer quelque chose d'utile pour les entreprises russes et leurs anciens homologues.

L'impression principale de nos exercices est qu'il est très "difficile de tirer un hippopotame hors d'un marécage". La gestion russe est absolument spéciale, elle est devenue une « tourbière » spéciale et elle ne veut ni changer ni apprendre.

Les confirmations sont très simples. Combien d'entreprises dans notre pays ont appliqué les normes de la série ISO 9000 à ce jour ? Dix fois moins que la Chine a donné une augmentation des entreprises certifiées au cours de l'année écoulée.

Qu'est-ce que la productivité du travail ? Si nous prenons un indicateur largement utilisé - la production par an et par travailleur - nous obtiendrons 10 à 20% de celui de l'Ouest.

Vous pouvez continuer à humilier les sentiments patriotiques du lecteur, mais vous devez toujours répondre à la question : -"Pourquoi l'industrie et l'économie russes n'appliquent-elles pas, pour la plupart, des modèles de gestion efficaces nouveaux et "anciens", mais négligés ?" .

En toute honnêteté, nous notons que plusieurs dizaines, peut-être une centaine ou deux entreprises efficaces d'un nouveau type sont apparues en Russie. Mais alors qu'ils ne font pas le temps. De plus, il s'agit soit de coentreprises, soit d'entreprises à direction étrangère.

Ayant reçu la réponse à la première question, la seconde se pose immédiatement : -"Peut-être que les Russes (Kazakhs, Ukrainiens, Biélorusses, etc. de la liste CEI) ont besoin de se voir proposer un produit spécial répondant à leurs besoins, s'il en existe ?"

Il convient tout d'abord d'évaluer la situation russe (nous nous limiterons à la Russie, bien que nos anciennes républiques fraternelles aient beaucoup en commun dans le sort difficile du passage d'un socialisme fictif à une formation inconnue, sous le nom vague et général de « relations marchandes »).

Tellement spécifique.

1. Les spécificités de la situation russe

Commençons par la tentative la plus populaire de changer quelque chose - la mise en œuvre des normes de la série ISO 9000. Certes, la mise en œuvre ne fonctionne pas. Et peu d'implémentations, et pas efficaces, et superficielles. Les normes elles-mêmes sont flexibles et, si vous le souhaitez, peuvent être très utiles, mais il est évident que les normes de la série ISO 9000 en Russie sont basées sur une base différente de celle à l'étranger. Il faut reconnaître qu'en général, notre gestion est très loin d'être moderne, globale, il ne s'est pratiquement pas développé au XXe siècle.

Des jalons entiers manquent : taylorisme, école des relations humaines, comportementalisme, management par objectifs (MBO), management par les politiques (hosin kanri), management stratégique, TQM, etc.

Finis les modèles et approches de gestion de la production tels que Just-in-Time, Kanban, Lean Production, Poka-Yoke, etc. Oui, et le contrôle statistique des processus (SPC) en a accroché quelques-uns.

L'héritage du passé était la "gestion répressive" - ​​comme base de la gestion des organisations, et une culture d'entreprise basse, très spécifique, très loin d'être humaniste et intellectuelle.

Décrivez brièvement notre culture d'entreprise typique -c'est une culture de lutte interne - tous avec tous et contre tous, oubliant naturellement, et n'ayant parfois pas la force de se battre avec des concurrents.

"Nous nous battons avec la qualité, avec la productivité aussi, avec la bureaucratie, l'ivresse, la corruption (interne), le vol - ils se battent."

De plus, les entreprises « à l'ancienne » sont surorganisées et difficiles à transformer. Tous se ressemblent et souffrent des mêmes maladies. Le principal est la "gestion répressive". Nous recommandons le livre au lecteur.

Des entreprises d'un nouveau type, plus orientées marché, plus orientées clients, orientées processus, mais elles sont sous-organisées. Ils sont tous très différents et très similaires à leurs créateurs.

Nous indiquons les principales maladies des nouvelles entreprises :

Faible niveau de développement des structures organisationnelles, de la documentation ;

Manque de mission, de vision, de valeurs et de principes directeurs, réalisés et utilisés par la majorité des employés ;

Responsabilités, pouvoirs et interactions flous ;

Leaderisme (le seul leader est le leader);

Aucune description des fonctions, processus, procédures

Modèle inconscient de votre propre entreprise ;

Absence de stratégie et de politique à long terme.

Il est également important de noter le problème du personnel - le manque de gestionnaires professionnels embauchés en tant que classe.

Il est évident qu'ils n'avaient nulle part où apparaître. Dans les turbulentes années 1990, ceux qui avaient des talents managériaux et organisationnels ont créé leur propre entreprise.

Des jeunes, même titulaires d'un MBA international, un vrai manager ne s'obtient qu'avec le temps, par l'accumulation d'expériences. application pratique connaissance acquise.

La gestion est le lot des personnes mûres, y compris, peut-être, des jeunes.

Un problème particulier est celui des écarts de confiance entre les propriétaires et les gestionnaires, ainsi qu'entre les gestionnaires et le personnel ordinaire et les travailleurs.

On note le manque de motivation pour le travail en général et pour les améliorations, les innovations en particulier ; des proportions injustifiées dans les gains entre les nouveaux gestionnaires (attention, pas toujours professionnels et performants) et les autres spécialistes.

D'autre part, les pages de nos magazines, livres et autres publications sont inondées d'informations sur des approches, des systèmes, des méthodes et des outils de gestion nouveaux et pas très nouveaux qui ne sont pas encore maîtrisés.

C'est loin d'être Liste complète: ISO 9000 series, 14000 series, 18000 series, TQM, business process reengineering, Five S, Six Sigma, outsourcing, Lean production, kanban, just in time, kaizen, hoshin kanri", "coaching", etc.

Le menu est vaste. Il y avait de nombreux consultants « rapidement et à moindre coût » prêts à mettre en œuvre tout et n'importe quoi.

Il est facile de se perdre dans cette situation.

Et nous croyons que ce sont ces deux caractéristiques - le retard et la laideur de notre gestion, qui a dépassé le chemin du matérialisme historique, d'une part, et une surabondance de nouvelles approches, concepts, systèmes, méthodes, outils venus de l'étranger , d'autre part, qui donnent lieu à la principale spécificité des transformations des entreprises russes.

En fait, il s'agit d'une conversation sur où nous en sommes et où nous allons.

Mais lorsque nous nous retrouvons dans notre emplacement très en retrait sur la carte de gestion et que nous voyons un nombre excessif de façons de nous améliorer, un "choc" méthodique s'ensuit.

La réaction naturelle des gérants et des propriétaires est : « Il vaut mieux ne rien changer tant que vous n'avez pas compris ce qui doit être changé et comment.

Et c'est là qu'apparaît le besoin d'obtenir des recommandations générales concernant les éléments de menu, qui, sous une forme ou une autre, reflètent l'éventail des propositions modernes de changement de gestion, c'est-à-dire des conseils pour lire la carte et profiter de ses offres.

Il est irréaliste de se donner pour tâche d'introduire ne serait-ce qu'une partie de nouvelles approches sans aucun concept intégral. On le voit dans les exemples de fournisseurs de l'industrie automobile.Trop de transformation . Cependant, ils sont nécessaires et doivent être mis en œuvre dans un délai qui n'est pas comparable au temps passé par les entreprises étrangères.

Diverses tentatives de mise en œuvre soit d'ISO 9001, soit d'ISO 14001, soit de TQM, soit de méthodes statistiques conduisent, au mieux, à des résultats particuliers, et souvent à de simples déceptions.

Nos nombreuses années d'expérience ont conduit à la réalisation d'un fait généralement simple : toutes les entreprises russes et les entreprises des pays de la CEI ont besoin de changements et de transformations très graves des types les plus larges et les plus profonds, nous devons donc commencer à transformer nos entreprises en entreprises qui elles-mêmes sont capables de changer délibérément.

Dans cette optique, nous nous sommes posé deux questions principales :

Quel type d'entreprise devrait être capable de réaliser des transformations profondes et rapides ?

Que faut-il changer dans l'entreprise pour qu'elle acquière la capacité de changer ?

Notre expérience de travail et de communication avec les meilleures entreprises russes a conduit à la réponse suivante :il est nécessaire de modifier les bases motivationnelles et intellectuelles de la majorité des employés de l'entreprise et, surtout, de ses propriétaires et dirigeants.

En particulier, il est nécessaire de fournir une base de connaissances, y compris les bases d'une nouvelle gestion, de nouvelles vues sur le marché, sur la concurrence, sur la coopération, sur la relation de toutes les parties intéressées. En d'autres termes, pour former la base d'une nouvelle culture d'entreprise - une culture capable de générer des processus de transformations ciblées. C'est la réponse à notre deuxième question.

Et pour répondre à la première question, nous avons décidé de créer l'image d'une entreprise capable d'opérer de profondes transformations. Nous avons nommé une telle entrepriseproactif et créé la première image d'une telle entreprise"Entreprise proactive. Modèle 1. Gestion de la croissance» et le produit correspondant sur une base modulaire.

Nous avons compris que toute entreprise qui veut commencer à se transformer doit s'y préparer et devenir une entreprise qui peut changer. Nous l'avions compris avant et avons toujours insisté sur les séminaires de motivation, les formations managériales, la création de projets internes avant la mise en place d'ISO 9001 ou d'autres modèles.

Cependant, ce n'est clairement pas suffisant. Des travaux préparatoires très sérieux sont nécessaires, comme par exemple la formation d'alpinistes, de pilotes, de cosmonautes, etc.

La transformation est un métier.

La transformation est un état constant et en même temps la préparation des entreprises au changement.

Si nous rappelons la deuxième loi de Newton, alors l'accélération (taux de changement) est inversement proportionnelle à la masse - une mesure de l'inertie.

Les entreprises proactives devraient commencer par s'efforcer de réduire la mesure de l'inertie. Bien que nous notons que la mesure de l'inertie ne doit pas être trop petite, afin que l'entreprise ne soit pas emportée par un léger vent de changement ou renversée par une petite vague.

2. Entreprise proactive. Caractéristiques principales. Image

Expliquons le concept"entreprise proactive"

Tout d'abord, il est évident que les entreprises, comme les personnes, peuvent être divisées en deux classes :-passif etactif .

Sans nous attarder sur les sociétés passives pour des raisons évidentes, nous diviserons également les sociétés actives en deux classes :réactif etproactif .

Quelle est la différence entre eux?

Les entreprises réactives manifestent leur activité en réaction à certains phénomènes de nature externe et interne (impact). ce qualité précieuse du monde vivant tout entier, permettant à ses représentants de se battre pour l'existence.

Cependant, les personnes et les entreprises, en tant que communautés de personnes, sont capables d'un comportement proactif qui prédit (à la suite d'observations, de mesures, d'analyses) les impacts possibles et les influence eux-mêmes, en les anticipant.

Console"pro-" signifie le plus souvent aller de l'avant (à l'exception des grossièretés): progrès, prologue, autorisation, etc.

Voici une définition d'une entreprise proactive, qui est plus un slogan qu'une définition stricte, mais elle est très importante : Une entreprise proactive est une entreprise qui contrôle son propre destin dans les limites fixées par le destin lui-même.

Commentaire. Une entreprise proactive n'est pas fataliste, elle ne croit pas que tout est déterminé par le destin, tout est écrit dans certains livres.

Une entreprise proactive cherche à contrôler son propre destin, mais il y a toujours des limites à ce qui est possible, fixées par quelqu'un en dehors de notre influence. En général, ce sont les limites, les tolérances du possible, que nous lâche le destin lui-même. Être proactif, c'est constamment explorer les limites changeantes de ce qui est possible et, dans ce cadre, atteindre vos objectifs, y compris ceux de croissance et de développement.

Une entreprise proactive suit plusieurs préceptes modernisés :

Dieu! Donne-moi la force de changer ce qui peut être changé ;

Dieu! Donnez-moi la capacité de m'adapter à ce qui ne peut être changé;

Dieu! Donnez-moi raison de distinguer le premier du second.

compagnie aérienne - une entreprise qui réagit aux changements de l'environnement externe et interne, mais ne prédit pas les changements et ne les influence pas.

Exemples:

Le chef d'une entreprise se plaint à l'auteur : « Nous avons perdu tant d'argent sur les achats en Europe à cause du bond de l'euro. Nous réduisons actuellement nos effectifs et avons des investissements limités dans de nouveaux produits. »

Le deuxième dirigeant déclare: «En 2002, nous avons commencé à analyser les processus économiques aux États-Unis, les conséquences possibles de la guerre en Irak, et avons décidé de transférer une partie de nos achats d'Europe vers les États-Unis, et avons également commencé à investir dans le développement des fournisseurs russes, parce que. comprendre que le dollar va s'affaiblir et que l'euro va monter.

Selon une légende, lorsqu'au 19e siècle, le ministre allemand de la Défense reçut un appel la nuit indiquant que la guerre avait commencé, il grommela : "Ouvrez le deuxième tiroir à droite de mon bureau dans le bureau, il y a un plan complet de nos actions, j'arriverai demain matin », et je me suis endormi.

Il n'est pas difficile de voir qui était proactif dans ces exemples. Une entreprise proactive traite les affaires comme un jeu où il faut voir quelques coups plus loin que l'ennemi (concurrents, environnement, nature, destin) et essaie d'être la cause des événements, pas leur conséquence.

En général, selon la formule - "Blanc commence et gagne".

Proposons une définition plus académique d'une entreprise proactive.Entreprise proactive - une entreprise capable d'apprendre sur elle-même et sur l'environnement et d'évoluer en utilisant ces connaissances pour assurer un développement proactif en relation avec la dynamique des besoins des consommateurs et les défis des concurrents, basé sur un équilibre des intérêts des parties prenantes. Ici, nous avons touché notions importantes- parties prenantes et équilibre des intérêts.Mais c'est une question distincte.

Caractéristiques d'une entreprise proactive

Une entreprise proactive a les caractéristiques suivantes :

Désir clair de se développer et de croître (indéfiniment) parmi une masse critique d'employés, de gestionnaires, de propriétaires ;

Un objectif clair à long terme ;

Énoncé de mission expliquant son rôle dans la communauté économique ;

Vision, valeurs et principes directeurs qui guident ses processus internes et son environnement ;

Attitude positive envers le monde, les gens, y compris leur personnel ;

Un système de gestion flexible (y compris la structure organisationnelle) axé sur la pérennité, la santé de l'entreprise, la croissance des principaux indicateurs de performance (indicateurs) et, surtout, la valeur de l'entreprise (dans des conditions environnementales appropriées, un entreprise proactive peut être dans différentes phases : explosion, croissance maîtrisée (croissance limitée), équilibre avec l'environnement extérieur - homéostasie, conservatisme, conservation et/ou accumulation d'énergie, compression maîtrisée, etc.) ;

Liberté de choix et volonté d'entreprise ;

Conscience (reconnaissance et analyse honnête des erreurs, des incohérences, des défauts, des pertes) ;

Souffrance, refus de supporter des phénomènes négatifs (actions correctives);

La capacité d'auto-apprentissage, de connaissance de soi, d'auto-apprentissage, d'auto-amélioration;

Équilibre des intérêts des "parties prenantes" (parties intéressées par les activités de l'entreprise) ;

Énergie globale d'entreprise ;

Environnement d'entreprise axé sur l'autoformation, la connaissance de soi (dualisme : management - étude) et l'accompagnement au changement ;

Connaissance des méthodes de théorie et pratique des transformations;

Avoir une stratégie de changement.

De plus, nous considérerons le modèle d'entreprise non pas comme un individu, mais comme une population.

Ceci est très important pour comprendre la longévité d'une entreprise. Malheureusement, l’âge de nombreuses entreprises modernes est très court, 20 ans en moyenne…

À bien des égards, une période aussi courte s'explique par le fait que les entreprises sont construites selon des modèles d'individus, identifiant les fonctions de gestion nécessaires, similaires, par exemple, aux organes individuels des personnes. En particulier, la gestion fonctionnelle, basée sur des fonctions de gestion particulières telles que le marketing, la conception, la production, les achats, les ventes, le service, etc., utilise évidemment le modèle de l'individu d'un point de vue biologique.

Cependant, les individus vivent beaucoup moins que les populations, principalement en raison des processus de naissance de nouveaux individus, de leur apprentissage et de la sélection naturelle.

C'est bien si l'entreprise comprend cela et construit correctement la croissance et la rotation de carrière, mais souvent nos employés deviennent des symboles de leur fonction et sont prêts à occuper les postes appropriés jusqu'à leur lit de mort.

Le modèle biologique de l'entreprise comme une sorte de population ;

Le modèle social de l'entreprise ;

économique;

Énergie;

Modèle émotionnel-psychologique.

3. Modèle biologique d'une entreprise proactive

Toute organisation composée de personnes, omettant l'équipement, les structures et autres actifs, possède les propriétés d'un être vivant, y compris la capacité de croître et de se développer.

Dans le même temps, la croissance et le développement sont sous l'influence de deux forces principales - l'accélération et la décélération (accélérateurs et décélérateurs).

Ceci est typique de toutes les formations fauniques et offre un certain développement et équilibre avec l'environnement.

La présence de retardateurs de changement (ce ne sont pas toujours des personnes) est généralement ignorée par les réformateurs, les irritant souvent, bien que la présence de retardateurs soit vitale, et les porteurs de processus de ralentissement doivent être perçus avec une compréhension de leur rôle, ce qui assure l'équilibre du changement.

Comparons quelques aspects de la croissance et du développement des populations et des entreprises.

Le tableau 1 montre des analogues de la structure d'entreprise aux modèles de population.

Tableau 1

Modèles de développement

La comparaison des deux colonnes du tableau 1 n'est pas inutile, elle suggère un certain nombre de propositions pour la structure des sociétés, leur permettant de devenir pérennes.

Toutes les entreprises n'ont pas un ensemble assez complet dans la colonne de droite.

Très souvent, il n'y a pas de règles ouvertes et claires pour la rotation des carrières et des employés, l'innovation est supprimée, il n'y a pas d'institutions de leadership, il n'y a pas de gestion de l'environnement et simplement une attitude prudente envers les ressources et la nature, il n'y a pas de gestion de la croissance, de système de reproduction des connaissances, etc.

Pendant ce temps, l'absence de l'un ou l'autre facteur dans le développement des populations de la colonne de gauche conduit à une diminution et, souvent, à la disparition (mort) des populations. Notez que le mécanisme du marché lui-même - la libre entreprise - utilise la nature et les lois des populations, et de nombreuses entreprises, à leur regret inconscient, appliquent les lois de l'individu.

Une question naturelle se pose alors : l'absence d'un chiffre, et parfois de plusieurs lignes dans la colonne de droite du tableau 1, n'est-elle pas la raison de la courte durée de vie des entreprises ?

Qu'est-ce qu'une entreprise proactive et en pleine croissance - un long foie (en termes de systèmes biologiques) ?

Comme il ressort du tableau. 1, il doit avoir les systèmes suivants :

Sélection, développement et changement de personnel ;

Le leadership comme forme de responsabilité d'un groupe, d'une entreprise et comme mode de management ;

Environnement corporatif reconnaissable et dévouement au groupe (patriotisme corporatif);

Opportunités de carrière et de carrière transparentes ;

Rotations du personnel ;

Synergy (gestion de l'énergie en entreprise);

Transformation de la structure organisationnelle afin de donner autorité et responsabilité à des leaders matures ;

Concurrence intraspécifique (interne), compétitivité ;

Ennemis et environnement agressif ;

Tabou - restrictions incompatibles avec la vie d'une société;

Valeurs, traditions, culture ;

Gestion de la qualité, sécurité, santé de l'entreprise, gestion de l'environnement ;

Formation, mentorat;

Cercles et groupes de qualité auto-formés et auto-gouvernés ;

Motivation à l'amélioration ;

Adaptations, adaptations au monde environnant ;

Gestion des innovations, améliorations ;

Approche processus basée sur la relation fournisseurs internes et consommateurs;

Équilibre entre réformes et efforts conservateurs (accélérateurs et ralentisseurs) ;

Zones d'activité de gestion libre et non réglementée.

Nous ne nous chargeons pas maintenant de donner une liste complète des systèmes et, de surcroît, de les ordonner par ordre d'importance. Jusqu'à présent, l'objectif est plus simple : prêter attention aux modèles biologiques des entreprises et les appliquer pour créer des entreprises proactives à long terme.

Attirons l'attention du lecteur sur un moment de plus du modèle biologique de l'entreprise.

On sait que la croissance de tout sujet biologique est décrite par la courbe en S représentée sur la figure 1 pour l'entreprise, les produits, le personnel.

La courbe en S reflète la série jalons croissance - naissance, enfance, jeunesse, maturité, conservatisme, vieillissement, mort.

Si nous examinons les principaux éléments de l'entreprise - les produits, les capacités des personnes, leur fatigue et leur vieillissement, la mission, les technologies (processus, y compris les processus métier), les structures organisationnelles et les systèmes de gestion - nous verrons que chaque élément a sa propre courbe en S et votre durée de vie.

En même temps, tous ces éléments sont vitaux et leur vieillissement ou leur disparition détermine la durée de vie de l'entreprise. Elle (compagnie) meurt de la première maladie mortelle.

Nous ne revendiquons pas l'exactitude des estimations d'espérance de vie pour les éléments illustrés à la figure 1. Cela peut faire l'objet d'une étude particulière. Mais si nous prenons ces chiffres comme exemple typique, alors les entreprises doivent d'abord reproduire de nouveaux produits, de nouvelles connaissances et maintenir la compétence du personnel.

Image 1

Cependant, cela peut être très individuel pour chaque entreprise et est une question d'auto-apprentissage.

Il convient de noter que dans les entreprises russes, il n'y a aucune expérience d'une telle analyse et d'une telle auto-étude, en tout cas, elle est inconnue de l'auteur, qui suit de près les publications sur les succès des entreprises russes.

Dans l'informatique et les logiciels, les produits vieillissent en 3-4 ans, dans l'industrie automobile - 5-6 ans, dans l'électronique grand public - 3-5 ans, etc. La demi-vie des connaissances est du même ordre. Sans innovation et en l'absence de rotation, les ouvriers se lassent de leur travail en 3-4 ans. Avec la nature monotone de l'activité, cela peut être une période encore plus courte.

Il est évident qu'une vision de l'entreprise uniquement d'un point de vue biologique ne peut être complète.

Considérons d'autres aspects : sociaux, économiques, énergétiques, émotionnels et psychologiques.

Par souci de brièveté, nous nous bornerons à énumérer les principaux éléments.

4. Entreprise proactive : aspect social

Il est évident que toutes les entreprises sont des communautés de personnes et que tous les attributs de la socialité sont présents en elles.

Certains des aspects que nous allons souligner étaient également présents dans les modèles biologiques ci-dessus. C'est naturel, car les sociétés ne sont qu'un niveau supérieur de modèles biologiques.

En tableau. 2 présente les principaux éléments sociaux qui doivent être reconnus par l'entreprise et faire l'objet d'analyses, de discussions, d'accords collectifs et individuels.

Tableau 2

Entreprise proactive : aspect social

(entreprise en tant que société)

1. Équilibre et communauté d'intérêts, se transformant en communauté de destin pour toutes les parties intéressées ;

2. Justice et garanties pour l'avenir ;

3. Protection des salariés en cas de maladie, à l'âge de la retraite, contre les dangers de l'environnement extérieur ;

4. Protection des cadres supérieurs - contrats qui limitent la durée des fonctions, ainsi que des indemnités en cas de résiliation des contrats à l'initiative des propriétaires - "parachutes dorés, argentés" ;

5. Système de leadership - la relation des dirigeants, la carrière, la rotation, la création de nouvelles structures. Chaque leader se tient sur les épaules des autres leaders (éthique de la compétition) ;

6. Système salarial lié au panier et à l'inflation

7. Droit à l'apprentissage, au développement, à la croissance ;

8. Un système de reconnaissance des acquis, de respect des savoirs, du professionnalisme, des compétences, etc. ;

9. Environnement de motivation qui remplit le travail d'émotions positives ;

10. Encourager la création de groupes libres, d'équipes, de cercles d'amélioration ;

11. Convention sociale collective, programmes de retraite ;

12. Indemnités de licenciement, etc.

Comme précédemment, les données du tableau. 2 ne prétendent pas être complets et ordonnés et attirent l'attention sur la nécessité de prendre en compte ces éléments et, peut-être, d'autres éléments manquants lors de la transformation d'une entreprise « régulière » en une entreprise proactive.

Sans aucun doute, cet aspect nécessite une réflexion plus approfondie, ce que l'auteur a l'intention de faire dans un proche avenir.

5. Entreprise proactive : aspect économique

Il ne faut pas oublier pourquoi les entreprises sont créées : - pour faire gagner de l'argent aux actionnaires, propriétaires, managers, salariés de tous niveaux.

La principale propriété d'une entreprise proactive dans la sphère économique est la clarification de la complicité de tous les salariés dans l'entreprise, qu'ils soient actionnaires, dirigeants, employés, ouvriers.

Chaque employé doit avoir une compréhension claire des objectifs de l'entreprise, de son rôle personnel et de sa rémunération. Il est important que les gens comprennent non seulement les revenus possibles et attendus de l'entreprise, mais partagent également tous les risques qui existent dans les affaires.

En bref, les principaux éléments sont présentés dans le tableau. 3.

Tableau 3

Entreprise proactive : aspect économique

1. Participation de tous les employés à la réalisation des objectifs de l'entreprise et de ses revenus ;

2. Relation du salaire, des indemnités et des primes avec le succès de l'entreprise ;

3. Niveau de rémunération décent ;

4. Des incitations financières associées à des indicateurs (indices) de croissance ;

5. Participation à la répartition des risques commerciaux ;

6. Disponibilité des informations économiques ;

7. Comprendre qu'ensemble, les gens peuvent gagner plus qu'individuellement

Le versant économique d’une entreprise proactive se manifeste dans :

Participation des employés à la planification de l'entreprise et à l'établissement des objectifs ;

Création d'un système de rémunération et d'incitations matérielles qui montre de manière transparente les sources de revenus et leur relation avec les résultats de l'entreprise et les risques associés.

6. Entreprise proactive : aspect énergétique

Évidemment, dans toute entreprise, l'énergie des personnes, le sens de son application, la synergie sont importantes.

Comme précédemment, nous n'en notons que schématiquement les principaux éléments (tableau 4).

Tableau 4

Entreprise proactive : aspect énergétique

1. Création d'un environnement d'entreprise visant à motiver pour atteindre les objectifs commerciaux, travail acharné créatif;

2. Gestion des flux psycho-énergétiques, synergie ;

3. Maintien du tonus énergétique et du champ fluide positif;

4. Élimination de tous les types de lutte interne, gaspillant l'énergie du personnel ;

5. Désignation des concurrents (ennemis) et objectifs à devancer (stimulation d'adrénaline).

7. Entreprise proactive : aspect émotionnel et mental

Dans une entreprise proactive, l'un des appels d'E. Deming est en cours de mise en œuvre : "Laissez les gens tirer du plaisir du travail".

Les gens passent trop de temps au travail et l'entreprise devrait donner toute la richesse Émotions positives, qui donne la vie, car le travail pour beaucoup est une grande partie de la vie. Ceci est étroitement lié à la motivation, au comportement créatif des travailleurs, à leur patriotisme et à un certain nombre d'autres catégories très importantes.

Les interactions entre les personnes doivent viser à créer un champ fluide positif. // 24.11.2019 10:09 - des histoires sur des choses importantes dans un langage simple.

L'organisateur de la conférence est une fondation caritative" Vie brillante " spécialisée dans le développement de la charité et du bénévolat, aidant les enfants gravement malades, les orphelins et les personnes âgées seules.