Dans une entreprise comptant plus d'une personne, il existe généralement différents départements - ventes, marketing, comptabilité, etc. Les tâches résolues par ces services sont très différentes et les principes de leur organisation et de leur fonctionnement sont également différents. Cependant, il est possible de décrire un algorithme universel qui peut être utilisé pour optimiser n'importe quel service, quels que soient son objectif et sa structure organisationnelle. C'est ce que nous allons faire maintenant.

Qu’est-ce que l’optimisation ?

L'optimisation opérationnelle est un ensemble de mesures visant à augmenter l'efficacité d'un service (ou d'une entreprise dans son ensemble). L'essence de ces événements peut être exprimée par la devise bien connue : « Plus haut, plus loin, mieux ! Autrement dit, grâce aux mesures prises, la division commence à démontrer une productivité accrue, une réduction des coûts, etc.

Alors, commençons. Notre tâche est de décrire les étapes universelles d’optimisation des activités de l’unité.

Une demande d'optimisation apparaît

Une demande formelle d’optimisation peut émaner à la fois de la direction de l’entreprise et du chef d’un service, cherchant « ce qu’il faut corriger ici ». Ainsi, dans le second cas, la demande est généralement assez générale, visant à l'amélioration générale du système, et dans le premier, elle est plus spécifique, provoquée par une insatisfaction à l'égard des indicateurs spécifiques du département. Par exemple, le chef d’entreprise peut souhaiter réduire les coûts d’un service particulier. On dit qu'elle consomme trop. Ce désir se pose surtout souvent en relation avec des divisions qui n'affectent pas directement les résultats économiques de l'entreprise. Un exemple est le service du personnel, surtout si ses fonctions se limitent au recrutement.

Mais la volonté de réduire les coûts est loin d’être la seule motivation du changement. Le plus souvent, nous parlons du fait que la division en formulaire existant ne s’acquitte pas suffisamment efficacement de ses responsabilités.

La formulation de la demande sert d’élément déclencheur ; c’est là que tout commence. Et la première étape de cette action est « Définir la mission et la fonction économique de l’unité »

Définir la mission et la fonction économique de l'unité

C’est probablement ce point qui surprendra le plus. Il semblerait, qu'y a-t-il à déterminer ? Le service commercial vend, le service de messagerie livre, le service publicité fait de la publicité. Et ainsi de suite. Cependant, tout n’est pas si simple du tout.

Pour commencer, dans le monde des affaires russe d'aujourd'hui, l'appareil conceptuel est plus ou moins établi, mais avec les responsabilités professionnelles au sein d'un poste, on est encore très loin de l'unification. Les personnes occupant un poste portant le même titre peuvent accomplir des tâches complètement différentes dans différentes entreprises. L’exemple le plus parlant est celui des spécialistes du marketing. L'éventail des tâches qui leur sont confiées va de la rédaction d'un concept de développement commercial aux ventes personnelles. C'est la même chose avec les responsables RH. Pour certains, c’est une question de formation, de motivation, de culture d’entreprise, tandis que pour d’autres, c’est un recrutement chronique et désespéré. Et une telle propagation se retrouve dans la plupart des entreprises.

Et c’est pourquoi, avant d’améliorer quelque chose, il faut déterminer quelle place ce quelque chose occupe dans la construction globale de l’entreprise.

En conséquence, la réponse à cette question comprendra :

1. Description des tâches spécifiques résolues au niveau de cette unité

2. La place de la division dans les activités globales de l'entreprise

3. Détermination de la participation économique aux activités générales de l'entreprise

Lorsque vous répondez à ces questions, vous devez essayer de maintenir un maximum de clarté et de spécificité dans la formulation. Cependant, cela n’est pas fait « pour le spectacle », et des formulations telles que « Contribuer de toutes les manières possibles à la croissance du bien-être de l’entreprise » ne sont pas appropriées ici.

Définition des critères de performance

Ce point est essentiel. En fonction de ce qui est choisi comme critère d'efficacité, tous les travaux ultérieurs seront basés. En règle générale, les critères sont sélectionnés en fonction des tâches définies dans le paragraphe précédent. Autrement dit, l'analyse est basée sur la réalisation des « objectifs statutaires » de l'unité. Par exemple, la tâche « prévenir le vol des biens de l'entreprise » est définie pour le service de sécurité - ce qui signifie que le nombre de vols sera ce même critère pour cette tâche.

Ainsi, les tâches formulées précédemment nous donnent l’occasion d’évaluer l’efficacité des actions de l’unité.

Si nous sommes confrontés à l'impossibilité d'évaluation, cela signifie que les tâches ont été mal formulées, que des formulations vagues et dénuées de sens ont été faites au cours du processus, et nous devons revenir en arrière d'un point. Il y a un lavage sur le bûcher, recommencez.

Mais maintenant, les critères ont été définis et notre prochaine étape sera « Évaluer l'efficacité de l'unité »

Évaluation des performances de l'unité

Tout est clair ici. Nous prenons les critères de performance sélectionnés et évaluons la situation en fonction de chacun d'eux. Certaines choses peuvent être évaluées sous forme numérique, d’autres sur la base du principe « satisfaisant/insatisfaisant ». Nous obtenons ainsi un rapport général sur le département, qui présente clairement la situation pour chacune des tâches qui lui sont assignées. Et, en examinant attentivement ce rapport, nous passons à l'étape suivante : « Définition des problèmes d'optimisation »

Définition de problèmes d'optimisation

Évidemment, cette étape n’est pas non plus particulièrement difficile. Il est nécessaire d'optimiser les points qui ont le plus « affaissé » lors de l'évaluation. Les problèmes d'optimisation doivent être formulés en termes positifs, c'est-à-dire indiquer le résultat souhaité comme objectif, et non l'absence d'indésirables. En termes simples, l’objectif de « réduire la durée moyenne d’occupation d’un emploi à une semaine et demie » est le bon objectif.

Et maintenant, lorsque toutes les tâches sont définies, le plaisir commence. À savoir - « Mesures d'optimisation »

Mesures d'optimisation

Et, curieusement, nous commençons ces événements avec presque la même chose qu’il y a une demi-page. C'est-à-dire à partir de l'analyse. Mais il s’agit d’une autre analyse visant à identifier les réserves internes. Et cela commence par « Établir une liste générale des fonctions au sein du département »

Etablir une liste générale des fonctions au sein du département

Cette liste se rapproche le plus d'une description de poste détaillée, à la différence qu'elle est établie pour l'ensemble du département. Mais par souci de simplicité, il convient de le ventiler selon les positions individuelles. Ainsi, nous recevons une liste détaillée des fonctions exercées par les employés du département. Et nous passons à autre chose.

Évaluer le succès de l'exercice des fonctions

Là encore, nous faisons un bilan. Mais pas de manière générale, comme avant, mais pour chacune des fonctions. Et nous obtenons une image claire des fonctions qui sont boiteuses et de la manière dont elles sont réparties entre les employés.

Dans le cas le plus simple, il s'avère que tous les échecs surviennent chez une seule personne et que la bonne décision est de remplacer cette personne. Mais cette situation est la plus incroyable, puisque ce saboteur aurait été visible même sans aucune recherche. Par conséquent, il est fort probable que les fonctions « en déclin » soient réparties uniformément entre les employés du département.

S'il devient évident qu'il est impossible d'évaluer la performance des fonctions, il convient de réfléchir sérieusement au système de contrôle existant et à son existence.

Déterminer la dépendance de l'exécution réussie des fonctions sur des facteurs subjectifs

À cette étape, nous déterminons dans quelle mesure les problèmes de performance sont liés aux caractéristiques personnelles des salariés. Par exemple, quelqu'un est très tranquille dans la vie et a des problèmes constants avec les délais d'exécution des tâches assignées. Dès lors, la solution serait de modifier ses responsabilités en faveur de celles qui n'exigent pas de réactions rapides.

Détermination de la dépendance à l'égard de facteurs au sein d'un département

Le principal facteur interne influençant la performance est l'ambiance de travail dans le département. De plus, les deux écarts par rapport au milieu - à la fois positifs et négatifs - entraînent de tristes conséquences. S'il existe une atmosphère de désunion, de confrontation et d'agressivité dans le département, le travail s'arrêtera évidemment dans la partie qui nécessite une interaction interpersonnelle. Cependant, d'un autre côté, si l'équipe est « chaleureuse », la majeure partie du temps de travail peut être consacrée à boire tranquillement du thé et à discuter « sur la vie ».

Autre négatif facteurs internes sont:

1. Automatisation insuffisante du processus (par exemple, remplissage manuel des documents, maintenance des bases de données papier, etc.)

2. Duplication des fonctions des employés

3. Définition peu claire des responsabilités professionnelles

4. Disponibilité des salariés à double subordination

Déterminer la dépendance de l'exécution réussie des fonctions sur des facteurs extérieurs au département

En plus de ce qui précède, vous devez suivre facteurs externes. Souvent, les actions des départements concernés ont un impact négatif sur les performances d'une unité. Par exemple, la lenteur du service achats peut être due à la rapidité avec laquelle les factures sont payées par le service comptable. Il est clair que dans cette situation, cela n’a pas beaucoup de sens d’ajuster quoi que ce soit en matière de passation des marchés.

Autres exemples - en cas de non-respect des délais de recrutement d'un employé ou d'élaboration d'un plan marketing, ce ne sont peut-être pas les services du personnel et du marketing qui en sont responsables, mais les managers dont les responsabilités incluaient l'approbation des candidats et des documents soumis (certains managers aiment vraiment « prendre quelques semaines pour réfléchir »).

« Cartographie tempographique » - établissement d'une cartographie du temps passé à mettre en œuvre les fonctions décrites (observation)

Creusons plus loin. Il faut désormais s'armer d'un crayon, d'un cahier et d'un chronomètre et s'installer dans le département pour plusieurs jours. Grâce à cette séance, nous avons une idée de l'utilisation du temps de travail dans le département : qui dépense combien et pour quoi. Parfois, des choses étranges apparaissent. Par exemple, il se peut que la plupart des employés du temps de travail se rendent dans le couloir jusqu'à l'imprimante réseau partagée qui y est installée, puis recherchent leurs documents dans d'autres services (où ils ont été accidentellement volés dans la pile générale).

Dans tous les cas, les données que nous recevons sont précieuses. D'eux, il devient immédiatement clair où vont les années de notre vie.

Cartographie tempographique (enquête)

Immédiatement après l'événement d'observation, nous menons une enquête dans un but similaire. Nous invitons les employés à s'exprimer sur l'endroit où ils passent la plupart de leur temps. Nous résumons les déclarations dans un tableau et comparons le tableau avec les données d’observation.

Faire des suggestions d’amélioration (enquête)

Un autre événement démocratique. Nous invitons les collaborateurs à s'exprimer sur le thème « Qu'est-ce qui vous dérange dans le travail du service et qu'est-ce qui peut être amélioré ? Les résultats ne surprendront pas forcément par la profondeur de l'analyse (certaines personnes ne sont agacées que par le manque de savon dans les toilettes), mais, dans tous les cas, cela vaut la peine d'écouter l'opinion du « peuple ».

Rechercher des opportunités pour consolider des fonctions similaires

La phase analytique peut être considérée comme terminée et nous passons maintenant directement aux améliorations. Le premier d’entre eux sera « La recherche d’opportunités pour consolider des fonctions similaires ». Le but de cet événement est que des fonctions similaires qui prennent du temps à différents employés sont attribuées à un employé distinct. Il existe de nombreux exemples de telles solutions. Il s'agit d'un répondeur, ou d'une secrétaire indiquant le chemin du bureau, vers lequel l'abonné est basculé à la fin de la conversation. Il s'agit d'un opérateur PC qui participe à la saisie du service comptable. documents primaires, soulageant les spécialistes plus qualifiés de cette routine. Il s'agit de « télévendeurs » - appelants dans les services commerciaux et chercheurs dans les agences de recrutement. Et il existe de nombreuses autres options.

La consolidation des fonctions permet de faire gagner du temps à des spécialistes coûteux et d'augmenter la productivité globale du service.

Trouver des opportunités d'automatisation

L'automatisation est le point fort de l'entreprise moderne. En effet, dans le processus métier typique d'une organisation, de nombreux « nœuds » doivent être numérisés. Il faut donc identifier ces nœuds et trouver comment mettre l’automatisation au service des humains. L'introduction de l'automatisation dans un service peut augmenter la productivité du travail jusqu'à 100 %, en libérant les employés du travail de routine et en réduisant le temps de communication et de recherche des documents requis.

Lorsque vous recherchez des opportunités d'automatisation, vous devez vous concentrer sur les besoins globaux de l'entreprise. Si l’entreprise envisage d’acquérir un système de gestion unifié des processus métiers, cela permettra peut-être de résoudre les problèmes du département. Si vous n'envisagez pas de mettre en œuvre un CRM général, cela vaut peut-être la peine d'acheter ou de créer une sorte de solution standard niveau du département. Et, dans tous les cas, reste la possibilité d’automatiser certaines fonctions à l’aide de programmes « faits maison », sans viser une « gestion de rayon 100 % numérique ».

Trouver des opportunités de formation

Nous mettons ce point en dernier, même si dans de nombreux services du personnel, la « Formation » figure en première ligne des priorités. Cependant, apprendre à apprendre est différent. Et, puisque dans notre cas l’apprentissage n’est pas une fin en soi, mais un moyen d’amélioration, notons les points suivants :

1. L'optimisation du travail grâce à la formation du personnel n'est pas toujours possible, car un grand nombre de facteurs ne sont pas pris en compte à l'avance. Il s’agit notamment d’une faible motivation des employés, de capacités d’apprentissage différentes selon les employés, de qualifications insuffisantes du formateur, d’une adaptation insuffisante de la formation aux exigences de l’entreprise, etc.

2. Malheureusement, les gens ne sont pas des matériaux très résistants. Par conséquent, les investissements dans la formation ne sont justifiés qu'à la condition que le salarié formé travaille dans l'entreprise pendant une période de temps suffisante pour « restituer » les fonds investis en lui. Cependant, ce n'est pas toujours le cas.

Toutefois, si la recherche a identifié un besoin de formation, celle-ci devrait avoir lieu. La principale condition qui doit être remplie dans ce cas est de suivre l'efficacité de la formation, dans quelle mesure l'efficacité de l'unité a réellement changé.

Évaluation économique des perspectives d’optimisation

Ainsi, une fois les options d'optimisation sélectionnées, nous arrivons au moment le plus désagréable. Il est notamment nécessaire d'estimer les coûts de réalisation de ces activités et de les comparer à l'effet économique prévu. Pourquoi appelle-t-on cette étape la plus désagréable ? Oui, car c’est ici que peut apparaître l’ampleur incomparable des coûts et des bénéfices acquis. Dans le sens où les coûts sont élevés, mais les bénéfices, hélas. Mais c’est précisément cette étape qui détermine quelles transformations doivent être initiées dans la vie. Et, aussi amer que cela puisse être, cela vaut la peine de refuser impitoyablement « les améliorations pour le plaisir des améliorations » - des transformations qui ne s'amortissent pas d'elles-mêmes. Car à long terme, de telles « innovations » ne mèneront qu’à des déceptions.

Et c'est tout, en fait. Presque toutes. Car après avoir mis en œuvre les solutions retenues, il faudra évaluer leur efficacité. Mais c'est déjà un retour au tout début de notre histoire - "Évaluer l'efficacité d'une unité".

Optimisations réussies à vous !

L'efficacité de toute organisation commerciale est déterminée par sa capacité à obtenir le plus grand profit dans des conditions minimales, qui est le principal indicateur de son succès. L’optimisation contribue de manière significative à augmenter la rentabilité de l’entreprise. L'optimisation d'une entreprise est définie comme un ensemble de mesures utilisées pour améliorer la qualité et l'amélioration des processus de gestion d'entreprise, visant à accroître son efficacité dans les circonstances existantes. Considérons les méthodes permettant d'atteindre l'objectif d'optimisation de l'entreprise.

Dans cet article, vous lirez :

• Pourquoi avez-vous besoin d’une optimisation de l’entreprise ?
• Par où commencer l'optimisation
• Comment obtenir une efficacité de travail accrue avec les mêmes ressources
• Quelles erreurs faut-il éviter lors de l’optimisation de son entreprise ?

Par où commencer à optimiser votre entreprise

Lorsque vous lancez l’optimisation de l’entreprise, formulez des réponses aux questions suivantes :

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✩montrera comment les programmes de suivi aident à protéger une entreprise contre le vol ;

✩vous dira ce que font réellement les managers pendant les heures de travail ;

✩explique comment organiser la surveillance des salariés pour ne pas enfreindre la loi.

A l'aide des outils proposés, vous pourrez contrôler les managers sans diminuer la motivation.

• Quel type d’activité votre organisation envisage-t-elle ?
• Quelles réalisations espérez-vous atteindre d’ici un à trois ans en optimisant l’entreprise ?
• Qu’allez-vous proposer aux clients dans les années à venir (produits, services, solutions) ?
• Quelles méthodes pour gagner de l’argent sur ces offres voyez-vous ?
• Quels sont vos avantages par rapport à vos concurrents ?

Les réponses aux questions proposées sont d'une grande importance pour la formation ou l'optimisation de la ligne stratégique de votre organisation. Vous pouvez maintenant commencer à optimiser votre structure organisationnelle.

Comment analyser une structure existante

Pour identifier les avantages et les inconvénients d'une structure organisationnelle existante d'une entreprise et l'optimisation ultérieure de l'entreprise dans ce domaine, il est d'abord nécessaire d'en dresser le schéma. Il est ensuite recommandé d'effectuer les étapes suivantes :

Étape 1. Analyse des changements dans la composition et le nombre de départements au cours du développement de l'organisation et corrélation des données obtenues avec son efficacité.

Étape 2. Analyse de l'importance et de la responsabilité des participants aux processus commerciaux, de la productivité du travail des travailleurs individuels et de leurs groupes dans les départements.

Étape 3. Analyse des données disponibles sur la structure organisationnelle des entreprises appartenant au même secteur que votre entreprise.

Étape 4. Déterminer la liste et le nombre de divisions stratégiquement nécessaires à l'entreprise sur la base des résultats de l'optimisation de l'entreprise et les comparer avec la structure existante.

Étape 5. Développement d'une structure d'entreprise mise à jour conformément à l'un des trois principes de sa construction. Calcul financier des coûts attendus et de la rentabilité des modifications apportées lors de l'optimisation de l'entreprise. Identifier les risques possibles lors de leur mise en œuvre ou à la fin du projet, évaluer leur impact sur les processus commerciaux de l’entreprise et rechercher des mesures pour minimiser les conséquences négatives.

Étape 6. Élaboration de réglementations locales de type organisationnel et administratif. Implantation de changements et optimisation de la structure organisationnelle, incluant le nombre d'employés à temps plein.

3 principes pour construire une structure organisationnelle

Pour mettre en œuvre les intentions stratégiques lors de l'optimisation d'une entreprise, il est nécessaire de résoudre un ensemble de problèmes avec ses propres objectifs et le délai pour les atteindre. La connaissance de ces tâches permet de déterminer la quantité et le type de ressources requis. Dans le même temps, il est important de suivre le principe choisi de formation ou d'optimisation de la structure organisationnelle de l'entreprise.

Principe 1. Les principaux processus interconnectés en interne dans l'entreprise déterminent la création de ses départements et des postes d'employés. Chaque département prend sa place dans les processus métiers de l’organisation et veille à leur mise en œuvre. Les caractéristiques du modèle économique de l'entreprise, l'identification des principales séquences de processus et l'analyse des fonctions de chaque division au sein de ces processus sont des conditions nécessaires à la mise en œuvre de ce principe qui permet d'optimiser les activités de l'entreprise.

Principe 2. La responsabilité du manager n’est pas fragmentée et s’étend aux résultats de tous les processus interconnectés. Dans cette situation, les processus transversaux ou de bout en bout deviennent la compétence d'un certain manager ou groupe de direction doté d'un budget établi, de pouvoirs et de ressources matérielles établis. C'est ainsi que l'on peut réduire le temps de mise en œuvre des projets d'optimisation d'une entreprise, favoriser l'augmentation des prix des produits et éviter les facteurs provoquant des pertes injustifiées : incohérence dans les actions des salariés, confrontation interne entre eux en raison de l'influence, de la position et des avantages matériels. .

Principe 3. Les paramètres déterminants pour la formation de divisions de composition et de nombre établis lors de l'optimisation d'une entreprise devraient être ses objectifs assignés pour une période spécifique et la base matérielle existante. En fait, la structure des organisations commerciales nationales et le personnel de leurs salariés ne sont pas déterminés par leurs objectifs, y compris stratégiques. Dans des circonstances de changements constants et imprévisibles du marché, le maintien de la structure et du personnel existants devient trop coûteux. Dans le même temps, une réduction soudaine et brutale des effectifs comme méthode d'optimisation de l'entreprise se heurte à une diminution de la confiance des employés dans la direction. À cet égard, l'étape la plus efficace pour contribuer à optimiser le travail de l'entreprise sera de revoir la composition quantitative et qualitative de ses départements conformément aux nouveaux objectifs définis pour la prochaine période, ainsi que la répartition des employés les plus précieux entre les domaines d’activité les plus importants.

Comment optimiser les processus métier

L'optimisation de l'entreprise est définie comme l'intégration mutuelle de divers processus commerciaux. C'est la perturbation des relations dans les processus commerciaux qui devient généralement une source de situations conflictuelles et de discussions animées lors des réunions opérationnelles de l'entreprise. Leur élimination n'est possible que grâce à l'intervention du Directeur Général. Les managers ne pourront retrouver l’unité que si toutes les incohérences sont caractérisées et ordonnées.

Quel est le besoin d’optimiser les processus métiers d’une entreprise ?

Premièrement, la clarté des activités de l'entreprise augmente. Il devient possible d’optimiser le travail de l’entreprise, d’améliorer la régulation et la rémunération des salariés, etc.

Deuxièmement, il devient possible de sélectionner avec soin les processus destinés à l'automatisation. Cela nécessite uniquement ce qui a un impact significatif sur la rentabilité de l'organisation et l'effet matériel de son fonctionnement, c'est-à-dire qu'il contribue à l'optimisation de son travail. C'est une erreur d'initier l'automatisation de processus moins essentiels.

Troisièmement, la compréhension des employés des buts et objectifs stratégiques de l’organisation augmente et son système de gestion est amélioré.

Quatrièmement, la qualité des produits vendus augmente. Il est nécessaire que chaque processus de l'entreprise contribue à améliorer cette qualité. S'il y a un défaut, même mineur, il est important d'en découvrir la cause et de trouver le processus dont les défauts provoquent des pertes. La détection des zones problématiques du processus contribue à une optimisation significative du résultat global du travail de l'entreprise avec le moins d'effort. Tout d’abord, les processus qui influencent davantage le résultat doivent être optimisés.

Quand faut-il réguler les processus métier ?

Les caractéristiques multipages des processus métier de différentes entreprises peuvent ne pas toujours avoir un effet positif. Sur la base de l'expérience, les processus nécessitent une réglementation obligatoire dans les cas suivants :

1. Lorsque le fonctionnement de l'entreprise, grâce à son optimisation, devrait devenir plus transparent et gérable.

2. Si un responsable du recrutement commence à diriger l'entreprise, son responsable change ou son entreprise est vendue. Le nouveau propriétaire devra obtenir une description du processus commercial comme un inventaire des biens, qui doit être dressé pour l'acte de transfert de toute propriété.

3. Lors de la mise en place de systèmes d'information (systèmes ERP, etc.). Cela nécessite non seulement une caractérisation, mais également une réingénierie des processus métiers afin de les optimiser.

4. Lorsqu'une exploitation unifiée est formée. Un exemple serait un détaillant de meubles qui acquiert une usine de fabrication de meubles et une scierie, puis crée une entreprise verticale. L'optimisation d'une nouvelle entreprise n'est possible que dans le cas de processus clairement réglementés et optimisés.

5. Dans une ancienne entreprise d'État. Dans les organisations de ce type, les processus commerciaux sont stockés pendant de nombreuses années dans la mémoire des principaux spécialistes responsables - un ingénieur ou un technologue. Parallèlement à l'immersion dans le passé de l'époque soviétique, il y a de moins en moins de spécialistes dont les connaissances disparaissent avec eux, sans être conservées dans des caractéristiques fixes.

Dans quels cas est-il inefficace de décrire les processus métier ?

Tout d’abord, l’équipe dirigeante des très petites entreprises. Caractériser les processus comme méthode d’optimisation des performances d’une entreprise est une affaire très coûteuse, et les conclusions finales sont souvent extrêmement générales. Par exemple, le résultat d'une longue description, réalisée dans le but de sortir l'organisation d'une crise, est une recommandation de remplacement du directeur général adjoint. De plus, les changements dans une petite organisation se produisent si rapidement qu’une description coûteuse comme méthode d’optimisation du travail de l’entreprise perd déjà de sa pertinence pendant la période d’exécution.

Deuxièmement, au contraire, dans les très grandes entreprises (5 à 6 000 salariés). Pour une description complète des processus commerciaux à grande échelle afin d'optimiser l'entreprise, des solutions technologiques spéciales, du temps et des coûts matériels seront nécessaires. Par exemple, la méthode de caractérisation des structures organisationnelles et fonctionnelles peut devenir beaucoup plus efficace dans les organisations de ce type.

Troisièmement, si l'organisation manque de ressources internes (gestionnaires possédant les qualifications appropriées). Même si, selon les consultants, l’optimisation des processus d’affaires de l’entreprise semble être une solution idéale et universelle à tous les problèmes, il faudra d’abord s’assurer que l’entreprise dispose d’un employé compétent en la matière. Si l'entreprise ne dispose pas d'un tel spécialiste, le consultant ne bénéficiera d'aucun bénéfice, puisque personne ne sera en mesure de comprendre les schémas de processus métier qu'il a élaborés à des fins d'optimisation.

Comment décrire les processus métier existants

Sélection d'une tâche dans un projet distinct. Il est nécessaire de constituer un groupe spécial de spécialistes au sein de l'entreprise et de sélectionner parmi eux un chef de projet. Le manager doit avoir le poste et les capacités appropriées à son poste.

Dans le cas de la description de processus commerciaux dans le seul but de démontrer la transparence de l'entreprise à un investisseur potentiel, le projet d'optimisation peut être confié au directeur général adjoint. Une véritable réorganisation et optimisation de l’entreprise ne peut être menée que par la première personne. Si la fonction de gestion de l'optimisation des activités de l'entreprise est transférée à la responsabilité de l'un des salariés à temps plein, la tâche ne sera pas achevée, puisque sa mise en œuvre nécessite une coordination des actions des différentes divisions de l'entreprise, qui ne peut que être effectué PDG. Il peut donc gérer exclusivement la mise en œuvre d'un projet d'optimisation d'entreprise en décrivant les processus métiers.

Idéalement, pour décrire les processus métier afin d’optimiser les activités de l’organisation, il faudrait impliquer à la fois des spécialistes externes et des employés à temps plein de l’entreprise. L'externalisation de l'ensemble de la tâche à des consultants externes peut comporter un risque de dépendance potentielle. Utiliser uniquement vos propres employés pour optimiser les processus commerciaux entraîne leur distraction de leurs activités principales et des coûts de temps et de matériel importants pour leur formation. Par conséquent, l’interaction de spécialistes externes et internes fournit l’effet optimal pour optimiser le travail de l’entreprise. Il ne faut toutefois pas oublier que leurs compétences doivent avoir un terrain d’entente. Autrement dit, les spécialistes impliqués doivent étudier les spécificités du fonctionnement de l’organisation et ses propres gestionnaires doivent étudier la technologie permettant de décrire les processus.

Campagne et propagande au sein de l'entreprise. Une démarche efficace pour optimiser les performances de l’entreprise serait d’organiser un séminaire pour l’équipe de direction. La conséquence de son absence sera des désaccords et des situations conflictuelles qui dureront jusqu'à la fin du projet.

En effet, la description du processus démontre clairement le travail de chaque département de l'entreprise. Ce n’est pas toujours positif pour les salariés. Par exemple, il peut s'avérer que le nombre de processus dans un département est beaucoup plus important que dans un autre, même si son responsable se plaint souvent du manque de ressources. Les salariés perdent également le sentiment d’être irremplaçables et commencent à craindre pour leur emploi. Lorsqu'un employé décrit pleinement son processus de travail, il peut être démis de ses fonctions et remplacé par un spécialiste plus jeune. De plus, lors de la mise en œuvre d'un projet de description des processus métiers afin d'optimiser l'entreprise, il peut apparaître qu'il y a un échange de fonctions entre des départements ou des divisions, sans le savoir, engagés dans le même type d'activité.

Pour cette raison, il est important de promouvoir la collaboration entre le personnel interne et les consultants externes tout au long du projet. Il faut démontrer les résultats de chaque étape de la mise en œuvre de cette méthode d'optimisation du travail de l'entreprise, écouter les salariés, organiser la formation, expliquer et convaincre.

Connaissance préalable de l'entreprise. Si vous engagez des consultants pour optimiser votre entreprise, vous devez les présenter à son équipe de direction, leur offrir la possibilité de se familiariser avec la documentation, le cadre réglementaire et les instructions de l'organisation, ainsi que l'expérience pratique existante. Les consultants sont également chargés de combiner toutes les descriptions de poste et de décrire tous les processus existants dans un seul document électronique. Toutes les fonctions des employés doivent acquérir le statut de processus, y compris, par exemple, garantir qu'une quantité suffisante de stock est maintenue dans l'entrepôt. Ces réserves doivent être utilisées par quelqu'un - ainsi un processus passe dans un autre et leurs points de contact sont trouvés.

Les activités presque quotidiennes des employés ne coïncident pas complètement avec leurs descriptions de poste. Par conséquent, afin d'optimiser le travail des départements, il est important d'étudier les activités pratiques quotidiennes des employés de l'entreprise sur leur lieu de travail.

Entretien. Les consultants posent des questions aux employés sur leurs activités sur le lieu de travail. Les réponses des employés sont transformées par eux en concepts de processus métier. Les consultants peuvent communiquer avec les salariés de l'entreprise pendant plusieurs jours afin de clarifier, ajuster et détailler les processus décrits. Dans l'ensemble de processus trouvé, une recherche de points de contact, d'interconnexions commence, les processus sont combinés en circuits par analogie avec l'électricité, et une recherche de « ruptures » est effectuée dans le circuit résultant. Trouver des ruptures de chaîne est une étape importante dans l’optimisation des processus métiers d’une entreprise ; un processus qui n'est interconnecté avec aucun des processus existants est inutile pour l'entreprise et ne lui profite pas.

Le poisson est nettoyé de la queue

Mikhaïl Gordeev, directeur de la technologie chez Euromanagement, Moscou

1. Pour optimiser une entreprise, il est important de conférer de la « rigidité » aux processus métier, c'est-à-dire de maintenir inchangé le modèle existant. L'optimisation des processus métier ne sera pas réalisable si les processus actuels ne peuvent pas être décrits (y compris en raison de leurs changements constants). Dans ce cas, vous pouvez commencer à créer des processus à partir de zéro.

2. "Le poisson est nettoyé de la queue", ce qui implique la nécessité d'évaluer l'optimalité de l'activité du particulier au général - en trouvant les imperfections, en les combinant en complexes interconnectés et en les corrigeant le plus rapidement possible afin d'optimiser.

3. Il y a de fortes chances que la résolution d’un type de problème ait un impact négatif sur d’autres aspects du processus. Il est nécessaire d'avoir la capacité de prévoir les conséquences de l'optimisation des activités de l'entreprise, d'évaluer les avantages et les inconvénients et de faire un choix éclairé.

4. Les processus de travail parfaitement organisés ne reçoivent pas de réponse positive de la part des travailleurs. Une optimisation efficace des activités de l’entreprise contribue à une exploitation accrue des artistes interprètes, c’est pourquoi les salariés résistent activement au changement.

Méthodologie de description des processus métiers

Les principales questions auxquelles il faut répondre lors de la description des processus métier afin d'optimiser le travail et la structure de l'entreprise sont les suivantes :

• Quel est le début et la fin du processus ?
• Quelles sont les procédures qui composent le processus ?
• Qui est l’interprète de chacun d’eux ?
• Quels résultats apporte chaque procédure ?
• Qui est le destinataire du résultat et comment est-il utilisé ?

Les modes de transmission de l'information et ses supports sont également des points importants. Par exemple, la transmission orale d’informations peut fonctionner comme un « téléphone sourd » ou, pire encore, ne pas fonctionner du tout. Cela peut aussi devenir un domaine d'optimisation du travail de l'entreprise.

Quelles sources d’idées peuvent être utilisées pour optimiser les processus métiers ?

La première source est constituée de spécialistes et d’experts de votre entreprise. Le statut de bestpractice (de l'anglais - best, best practices, success practice) n'a pas été fixé par le plan initial de la plupart des entreprises en activité aujourd'hui, mais a été formé au cours de leur développement. C’est le résultat de processus améliorés et plus complexes créés grâce à l’optimisation des activités de l’entreprise, aux idées créatives des employés qui ont proposé l’introduction de nouvelles opportunités, etc. Ces entreprises disposent d’un personnel créatif qui constate les imperfections et les pertes qu’elles provoquent, mais ne prend aucune mesure pour optimiser le travail car il n’a pas le pouvoir de l’améliorer. Ils sont conscients de la longueur des délais bureaucratiques dans la mise en œuvre de nouvelles choses et peuvent le déclarer ouvertement lors de chaque assemblée générale. Cependant, leur avis ne sera pas écouté en raison de leur réticence à changer quoi que ce soit. L’optimisation du travail de l’entreprise devient pour ces salariés l’occasion de s’exprimer, de formuler leurs idées, leur propre position sur la situation actuelle et les moyens de l’améliorer.

La deuxième source est constituée d’échantillons et de normes externes. Les départements standards tels que la comptabilité et les entrepôts font partie d'un grand nombre d'entreprises depuis de nombreuses décennies. Cependant, chaque dirigeant russe qui organise sa propre entreprise recrée son propre entrepôt et service comptable, c'est-à-dire qu'il consacre son énergie créatrice à une invention déjà créée avant lui. Peut-être même pas sans succès. Cependant, pour optimiser le travail de l'entreprise, il est préférable d'utiliser des modèles créés et améliorés. Il existe des bibliothèques entières qui présentent des modèles permettant de caractériser les processus métier standards. Il existe des informations standardisées, notamment le nombre d'employés du service comptable de l'entreprise.

La troisième source concerne les meilleures pratiques. Tout comme le monde en mouvement, les entreprises sont également en mouvement constant, à la recherche et à la recherche de la perfection. Pour optimiser les activités de votre propre entreprise, vous pouvez et devez vous familiariser avec l'expérience d'autres organisations prospères, par exemple Johnson & Johnson, et mettre en œuvre les meilleures pratiques sur votre propre base.

Erreurs typiques lors de l'optimisation des processus métier

Mauvaise formulation du problème. La règle de base est une formulation précise et correcte du problème : que faut-il faire pour optimiser l'entreprise, dans quel délai et quel résultat doit-on obtenir. Il est peu probable que la caractérisation des processus opérationnels contribue à une amélioration immédiate (à moins que la description ne révèle une confusion évidente ou des fonctions dupliquées des départements). Pour optimiser le travail de l'entreprise, il est nécessaire de décider vers quel résultat doit s'orienter le développement de l'entreprise.

Par exemple, cela n'a aucun sens de caractériser les processus du service comptable si votre organisation n'a aucun revenu. La raison de la faible rentabilité des travaux doit être recherchée dans la division responsable de la vente des produits. Avec l'optimisation du travail de ce service problématique, le travail des autres, y compris le service comptable, s'améliorera également. Par conséquent, la description des processus métiers est une étape dans une campagne à grande échelle d'optimisation de la gestion de l'entreprise.

• Contrat de service : erreurs courantes, conditions importantes

Disproportionnalité des tâches et des efforts. Dans la pratique, il existe des descriptions de processus qui ne sont pas liés à l'objectif principal de l'organisation (par exemple, l'interaction d'un responsable avec une secrétaire pour tenter de joindre un adjoint). Il est clair que la description d’un tel processus n’a aucun sens pour optimiser le travail de l’entreprise et est erronée en termes de contenu et de coûts.

Mauvais choix de moyens de description. Pour décrire les processus métiers afin d'optimiser le travail de l'entreprise, des programmes de puissance variable sont utilisés. Leur coût est compris entre 100 et 100 000 dollars américains. Bien évidemment, la puissance du programme acquis doit être corrélée à la taille de l’entreprise. Il n’est donc pas justifié qu’une petite entreprise achète un programme puissant. Le programme est sélectionné en fonction des capacités financières de l’entreprise et des tâches censées être résolues en optimisant les processus commerciaux de l’entreprise. Sur la base de l'expérience existante, des solutions relativement simples comme BP Win2 peuvent aider à atteindre les objectifs même dans les grandes entreprises. Dans tous les cas, le logiciel n'est qu'un élément auxiliaire. La qualité de l'organisation du processus d'optimisation de l'entreprise joue un rôle déterminant.

L'optimisation des processus métier est une tâche systématique et constante

Alla Bednenko, Directeur des ressources humaines, société Econika-Obuv, Moscou

Dans des conditions de développement intensif de l'organisation, son manager est contraint d'optimiser régulièrement ses activités. C'est exactement ainsi qu'il a été décidé d'agir dans notre organisation. Le client du projet d'optimisation de l'entreprise était le directeur général de la société Econika-Obuv et son superviseur était le vice-président de la société Econika. Le directeur RH est devenu chef de projet.

1. Objectifs. Les objectifs de notre projet d'optimisation des processus d'affaires étaient : identifier les processus à améliorer, les adapter aux objectifs stratégiques de l'organisation et préparer l'introduction d'un système de gestion d'entreprise automatisé intégré.

2. Étapes du projet. Pour mettre en œuvre le projet d'optimisation de l'entreprise, les étapes suivantes ont été suivies :

• formation d'un modèle de processus métier existant ;
• formation du modèle souhaité de processus métier (avec fixation des principaux paramètres d'efficacité des principaux départements de l'organisation);
• planifier les ajustements proposés et créer des spécifications techniques pour le développement et la mise en œuvre d'un système d'information d'entreprise ;
• générer des idées pour automatiser les processus de travail de l’entreprise ;
• l’optimisation des processus métiers de l’entreprise en tant que tels, c’est-à-dire leur amélioration.

3. Critères d'évaluation des résultats du projet. Les éléments suivants ont été initialement identifiés :

• minimiser le coût du temps, du personnel, du matériel et les coûts financiers(mesuré en%)
• augmentation de la qualité et de la rapidité des rapports des managers (en %) ;
• réduction de l’influence externe sur la performance de l’entreprise (en %) ;
• concentration accrue sur les intérêts des clients de chacun des départements de l'entreprise (au niveau de 8-9 sur 10 points) afin de réaliser le plan de revenus des ventes et d'optimiser les activités de l'entreprise ;
• une efficacité commerciale accrue.

4. Équipe. Le projet d'optimisation des processus commerciaux de l'entreprise a été mené par une équipe de direction composée de sept personnes. Il comprenait un directeur marketing, un assistant du directeur général de l'entreprise, un chef du département informatique et un chef du département de création de collections.

L'équipe de direction a élaboré une spécification technique, créé des exigences pour un projet visant à optimiser les processus commerciaux de l'entreprise, conclu des contrats avec des spécialistes externes et créé des conditions positives pour leur travail, convenu d'un calendrier de travail et défini des paramètres pour l'efficacité du projet. Le groupe s'est réuni chaque semaine.

Un autre groupe de travail sur l'optimisation comprenait 10 hauts responsables de l'organisation. Le groupe s'est vu confier les tâches suivantes :

• acquérir des compétences pour mettre en œuvre un projet d'optimisation;
• sélection et examen analytique des documents et des informations pour l'optimisation ;
• génération d'un point de vue cohérent;
• approbation et mise en œuvre des changements.

De petits groupes d'employés se réunissaient deux à trois fois par semaine pour discuter d'éventuels changements à apporter à divers processus. De cette manière, il a été possible d'impliquer l'ensemble du personnel dans la discussion des changements proposés.

5. Mise en œuvre du projet. Le projet, visant à optimiser le travail de l'entreprise, est en cours depuis huit mois. Sur à ce stade des transformations se mettent en place. Nous supposons que la période de mise en œuvre du problème d’optimisation est d’environ deux ans. Lorsque la structure du système d'information du holding sera adoptée, les travaux commenceront sur l'élaboration de spécifications techniques pour optimiser le système d'information de l'ensemble de l'entreprise.

6. Résultats. Aujourd’hui, nous considérons que la principale réussite est la formation du modèle de processus métier souhaité et la position coordonnée du personnel de direction de l’organisation. De plus, nous avons acquis une compréhension claire du type de structure organisationnelle nécessaire pour mettre en œuvre efficacement les objectifs commerciaux. L'optimisation des finances, des progrès dans la constitution des collections, des approvisionnements et de la logistique ont été réalisés.

L’expérience d’optimisation du travail de l’entreprise démontre sa digne organisation. Cependant, le résultat pourrait être encore meilleur si un spécialiste dans le domaine de l'analyse commerciale était embauché de manière permanente par l'organisation ; son avis professionnel processus internes l'entreprise enrichirait les avis des consultants invités. Idéalement, le PDG devrait consacrer la majorité de son temps de travail – environ 80 % – à cette initiative. Pour notre organisation, cette tâche s'est avérée impossible, puisque nous traitons également des questions de gestion du personnel (actuellement, le nombre d'employés est d'environ 800 personnes).

Mémo au manager : 10 « à ne pas faire » pour une optimisation réussie de l'entreprise

1. Dans le processus d'optimisation de l'entreprise, ne modifiez pas l'ordre des activités après son approbation.
2. Ne donnez pas d’accès inutile aux informations du schéma.
3. Ne refusez pas la possibilité de suivre une formation ou des instructions supplémentaires pour le personnel de l'entreprise.
4. Ne retardez pas l’élaboration des documents prioritaires pour optimiser les activités de l’entreprise.
5. N'abandonnez pas la préparation des procédures judiciaires.
6. Ne manquez pas d'évaluer la justification cible de l'optimisation de l'entreprise.
7. N'utilisez pas de structures trop standardisées dans l'entreprise.
8. N’utilisez pas de programmes particulièrement contrôlés par le gouvernement.
9. Ne coopérez pas pour optimiser votre entreprise avec des partenaires non fiables ou des optimiseurs illégaux.
10. Ne permettez pas que le système soit utilisé sans un objectif commercial clair et justifié.

Façons d’optimiser les dépenses de l’entreprise

Les coûts sont inévitables dans toute entreprise ; ils stimulent le fonctionnement et les activités normaux de l’entreprise. Dans le même temps, la loi de la rentabilité impose d'optimiser et d'augmenter l'efficacité des dépenses, c'est-à-dire la rentabilité réciproque de chaque rouble dépensé. Un tel objectif aidera le gestionnaire à éviter des dépenses inutiles. Cependant, l’optimisation des dépenses de l’entreprise n’est pas une évidence pour tous les dirigeants. Voici trois principes de fonctionnement de base qui vous aideront à éviter des dépenses inutiles.

Planification. Une idée fausse répandue chez de nombreux dirigeants est de lier l'optimisation des coûts de l'entreprise à une surveillance vigilante des flux de trésorerie existants. Cependant, la source de ces Argent. Si la gestion s'effectue exclusivement au niveau des paiements, l'entreprise est confrontée à un manque permanent de fonds, et la faillite peut suivre le recours fréquent au système de crédit. L'une des méthodes permettant d'optimiser les dépenses d'une entreprise en augmentant l'efficacité de la minimisation des coûts consiste à comptabiliser les revenus et les dépenses. La planification des deux systèmes est nécessaire à l’avance et contribuera à optimiser les coûts. C'est bien si le gestionnaire dispose d'une planification détaillée du montant des revenus et des dépenses répartis sur les mois, les trimestres et les années. Selon la perspective – à court ou à long terme – les projets peuvent paraître coûteux ou très rentables aux investisseurs.

Contrôle. Il est nécessaire de fournir au dirigeant des informations complètes et véridiques sur votre entreprise. L'information ne peut pas être embellie, mais exclusivement objective. Le contrôle des coûts commence dès leur comptabilisation. Souvent, les entreprises créent même une unité spéciale pour réduire les coûts et optimiser les dépenses de l'entreprise, les employés de l'unité

• identifier les paramètres qui influencent les coûts ;
• contrôler le respect des réglementations processus technologiques formé lors de la création de l'organisation;
• calculer la meilleure charge pour les ateliers de production de l’entreprise ;
• identifier les circonstances qui contribuent aux interruptions du travail de l’entreprise ;
• vérifier le processus de déchargement ou de réception des marchandises pour déceler des problèmes ;
• contrôler la charge de travail excessive de l’entrepôt.

La prochaine étape dans l'optimisation des dépenses de l'entreprise est l'analyse et l'amélioration du système de dépenses ; en d'autres termes, les salariés planifient de manière autonome la réduction des dépenses découvertes, qui est ensuite étudiée et, éventuellement, approuvée par le manager. Une telle planification peut inclure l'acquisition centralisée de matières premières clés, l'augmentation de l'efficacité de l'interaction avec les clients, etc.

Discipline. Le budget de l'entreprise contient des informations sur la stratégie d'optimisation de ses dépenses et de minimisation des coûts, qui, à son tour, est approuvée par son dirigeant. La violation de ces règles est pratiquement impossible. Le contrôle de la mise en œuvre de cette règle relève de la responsabilité des directions financières de l'entreprise. Ils doivent contrôler le caractère raisonnable des coûts et éliminer les coûts inutiles. L'arrêté du chef d'entreprise instaure une discipline matérielle stricte ; Conformément à cet arrêté, les décisions en matière de dépenses sont l'apanage d'un ou plusieurs spécialistes responsables désignés par le directeur.

10 règles pour lutter contre les coûts

1. Lors de l’optimisation des dépenses d’une entreprise, ce n’est pas le refus total des dépenses qui est important, mais la capacité à les gérer. Parfois, augmenter vos dépenses peut être utile.

2. Il est nécessaire de respecter la « loi de l'efficacité » - chaque part des dépenses doit générer un profit maximum, ou il est nécessaire de minimiser les dépenses autant que possible.

3. Les dépenses peuvent être une conséquence à la fois de l’action et de son absence.

4. Lors de l’optimisation des coûts, une entreprise doit éviter le maximalisme. Un résultat positif est même une légère réduction des dépenses ou de leur niveau fixe.

5. Dans la lutte contre les coûts excessifs pour optimiser l’entreprise, aucun détail n’est anodin. N'ayez pas peur des accusations de scrupule et de folie. Les salariés doivent apprendre à économiser les consommables : papier, électricité, eau, etc. Économiser sur de petites choses fournira l'habileté d'une attitude économique envers les dépenses importantes et contribuera à leur optimisation.

6. Réduire et optimiser les dépenses de l'entreprise est impossible sans dépenses supplémentaires.

7. Les dépenses ne sont pas seulement inutiles ; Il existe des dépenses qui protègent contre des pertes plus importantes (par exemple, le paiement des services d'assurance, la sécurité et l'amélioration du niveau de qualité des activités de l'entreprise).

8. Le travail d’optimisation des dépenses d’une entreprise est sans fin ; il doit être effectué avec soin et de manière continue.

9. Chaque salarié doit participer activement à la lutte contre les coûts afin d'optimiser la performance de l'entreprise en fonction de sa fonction individuelle.

10. Lutter contre les coûts de l’entreprise et optimiser ses dépenses nécessitent une consignation écrite régulière des observations, des calculs minutieux et de la méfiance. Il est nécessaire d'enregistrer chaque imperfection constatée et tout nouvelle idée pour optimiser le travail de l'entreprise. Si vos subordonnés n'étayent pas leurs conclusions avec des indicateurs numériques, ne leur faites pas confiance et vérifiez les chiffres s'ils fournissent ces indicateurs. Votre scrupule et votre rigueur sont la clé de la victoire dans la lutte contre les dépenses inutiles.

Quatre solutions d'optimisation qui ont augmenté les performances de 5,5 fois

Iaroslav Ivanov, directeur général de l'usine d'équipement électrique de Koursk (KEAZ)

Je dirige l'usine d'équipement électrique de Koursk depuis un peu moins de 9 ans et, pendant cette période, mon équipe de direction et moi avons surmonté la situation difficile de l'organisation, augmenté le niveau de profit de 516 % et l'indicateur de bénéfice moyen de 440 %. . Dans ce document, je révélerai les méthodes les plus efficaces de croissance financière et d'optimisation des dépenses de l'entreprise sans l'intervention de ressources matérielles tierces.

Solution 1. Créer une concurrence entre ateliers et fournisseurs externes

Afin d'optimiser nos activités, nous avons initié la création d'une nouvelle division de l'entreprise pour gérer les composants externes. Le but du département est d'attirer des approvisionnements d'autres organisations en composants moins chers que ceux fabriqués dans notre propre entreprise.

Solution 2 : porter l’innovation à un niveau supérieur

Il est possible de présenter des idées par étapes : rédiger un dossier, calculer le résultat, le mettre en œuvre, récompenser l'auteur d'une idée efficace pour optimiser le travail de l'entreprise. Après avoir soigneusement travaillé chaque étape, l’optimisation de l’entreprise a commencé à apporter des résultats positifs.

• Crowdsourcing : comment en faire un outil efficace pour les entreprises

Remplir une demande. Un indicateur du nombre d’idées soumises par les salariés a été ajouté aux KPI personnels des chefs de service afin d’intensifier le processus de rationalisation et d’optimisation du travail de l’entreprise. A la fin de chaque trimestre, les résultats sont synthétisés. L’augmentation trimestrielle du nombre d’idées de rationalisation réalisées et présentées impacte 10 % de la partie variable du salaire du chef de division.

Calcul de l'effet. Avant d'optimiser les opérations de l'entreprise, le processus de fixation des coûts n'était pas suffisamment clair. Le transfert de la comptabilité de gestion vers un format automatisé d'identification des résultats commerciaux a été considérablement simplifié.

Introduction et bonus. Si l'idée est acceptée et approuvée, sa mise en œuvre est réalisée par des spécialistes dans le domaine de la technologie, du design et d'autres employés de l'entreprise compétents dans ce domaine. Les équipes de ce type, constituées pour une durée limitée, reçoivent une rémunération pour coopération à la mise en œuvre d'une proposition rationnelle et à l'optimisation de l'entreprise à hauteur de 15 % du résultat économique total. Les auteurs d'idées reçoivent jusqu'à 10 %. Ce système de rémunération contribue à l’accumulation dans l’organisation d’un grand nombre d’idées d’optimisation des activités de l’entreprise, dont certaines permettent sur plusieurs années de réduire les coûts de 3 à 5 millions de roubles.

Solution 3. Laissez les gérants de magasin se sentir comme des propriétaires d'entreprise

Avant de commencer à diriger l'entreprise, le service du travail et des salaires (LOW) versait chaque mois des versements supplémentaires aux salariés conformément aux normes. Ces versements supplémentaires ont provoqué des différends entre la production et cette division. Les normes limitaient le volume des paiements, donc personne n'essayait de les contourner, même si une telle opportunité se présentait.

Pour optimiser l'entreprise dans la situation actuelle, nous avons utilisé les méthodes suivantes.

1. L'intensité de travail standard existante a été saisie dans la base de données de l'entreprise. Cette façon de résoudre les problèmes était la seule, puisque l'entreprise compte 40 000 employés en activité. normes du travail, il n'était pas possible de chronométrer tous les processus.

2. Les salariés de l'entreprise étaient assurés de maintenir leur salaire si l'intensité de travail prévue était dépassée.

3. Les directeurs de magasin de l'entreprise ont été formés aux principes fondamentaux de la littératie financière ; les connaissances acquises leur ont permis de constituer leur propre fonds matériel (« pécule interne »). Les patrons ont appris à réserver des fonds qui pourraient être utilisés pour rémunérer davantage leurs employés, même si les bénéfices étaient temporairement réduits, maintenant ainsi un revenu stable pour leurs subordonnés.

4. Les sociétés de gestion de magasins ont reçu le pouvoir d'embaucher et de licencier de manière indépendante des spécialistes. Les chefs d'atelier sont ainsi devenus de véritables hommes d'affaires et, par conséquent, ont changé leur attitude envers les affaires pour une attitude plus économique.

Solution 4 : Changer la culture d’entreprise

Le point principal de notre culture d'entreprise actualisée et réglementée afin d'optimiser la structure de l'entreprise était la volonté des salariés d'augmenter l'effet de leurs activités, et de ne pas consommer les ressources existantes. Nous sommes fondamentalement convaincus que l'efficacité doit augmenter de jour en jour, que les ressources financières de l'organisation ne peuvent pas être distribuées par les uns et appropriées par les autres.

• Formation commerciale : ce que vous devez savoir avant de commencer

Résultats. Nous considérons l’augmentation de la productivité comme notre principale réussite. En moins de 9 ans, les revenus ont augmenté d'environ 5 fois : de 500 millions de roubles avec un nombre d'employés à temps plein de 2 000 personnes à 2 milliards de roubles avec un nombre d'employés à temps plein de 1,5 mille en 2014. Les revenus des salariés ont augmenté, bien que le pourcentage de main-d'œuvre dans le coût est resté le même.

L'optimisation d'une entreprise est un processus complexe et exigeant en main-d'œuvre. Cependant, cela s'avère invariablement fructueux en termes d'augmentation de la productivité et de l'efficacité du travail, offrant à l'entreprise une position stable sur le marché, ce qui est particulièrement important en période de crise. Dans notre pays, l'optimisation de l'entreprise n'est généralement pas comprise comme une augmentation de la productivité du travail, mais comme une réduction du nombre d'employés. Cette interprétation de l'optimisation de l'entreprise peut être comparée au désir de perdre du poids non pas grâce à divers types d'activité physique, mais en réduisant le poids grâce à l'élimination des excès de graisse. Cependant, la graisse reviendra bientôt si, après son retrait, les conditions ne sont pas créées pour empêcher sa réapparition. Une entreprise bien bâtie peut réussir et se développer sans crédit, quel que soit le climat économique.

Informations sur l'auteur et l'entreprise

Mikhaïl Gordeev, Directeur de la technologie chez Euromanagement, Moscou. Constamment inclus dans les principaux cabinets de conseil en Russie, occupant des postes de premier plan en matière de conseil en organisation, gestion et personnel, sélection du personnel (selon l'Institut d'analyse stratégique et de développement de l'entrepreneuriat, l'Association des managers russes, les agences de notation "Expert RA", "Money ", "Profil", "Unipravex"). La société fournit solution système tâches de gestion et de personnel des organisations (de la sélection du personnel, du conseil en personnel, organisationnel et financier au développement et à la mise en œuvre de systèmes automatisés).

Alla Bednenko, directeur des ressources humaines chez Econika-Obuv, Moscou, l'une des entreprises leaders du secteur. marché russe chaussures de mode, exploitant d'une chaîne de vente au détail en Russie. Plus d'une centaine de magasins de chaussures de marque Econika sont ouverts dans toute la Russie, ainsi qu'en Ukraine et au Kazakhstan.

Iaroslav Ivanov a reçu une formation commerciale de la Stockholm School of Economics et de la Graduate School of Business Université d'État gestion. Musicien professionnel, avocat et chef d'entreprise. Au cours des dix dernières années, il a occupé divers postes de direction chez KEAZ. Domaine d'activité : développement, production et vente de matériel électrique. Territoire : les produits sont présentés en Russie et dans tous les pays ex-URSS, ainsi qu'en Inde, en Mongolie et en Corée du Sud. Effectif : 1 500. Chiffre d'affaires annuel : 2 milliards de roubles. (pour 2014). Production annuelle disjoncteurs: plus de 5 millions

L'optimisation, c'est-à-dire l'amélioration des efforts de marketing grâce à l'analyse et aux tests, n'est en aucun cas une activité ponctuelle. Il s’agit d’un cycle d’amélioration continue dans lequel vous devez mesurer, analyser, sélectionner les meilleures solutions, puis mesurer, analyser et retrouver les meilleures. solutions optimales- et répétez tout depuis le début.

Nous discuterons avec vous de la manière de mettre en œuvre des processus qui vous permettent d’améliorer constamment et systématiquement les performances de votre entreprise. Dans cette discussion, vous découvrirez comment de petits chiffres sexy peuvent devenir les meilleurs amis de vos spécialistes marketing créatifs et de vos annonceurs, les aidant à transmettre les messages marketing que les clients veulent entendre.

A chaque nouvelle étape, les entreprises améliorent leurs activités. Pourquoi? Le fait est qu’à chaque fois, ils disposent du processus nécessaire pour cela.

Le mot processus peut sembler plutôt ennuyeux à certains, mais dès les premières étapes, ce sont les processus qui vous aident à tout faire correctement. Les processus facilitent grandement l’élaboration d’une approche équilibrée pour garantir la mise en œuvre des meilleures pratiques.

Quand il s'agit de nos petits numéros sexy, il n'est pas difficile de découvrir des méthodes efficaces, à condition de les mettre en pratique. L'un de nos gros clients, une entreprise de haute technologie, a été grandement aidé par un système de processus rationalisés. Nous avons remarqué que malgré des efforts importants pour mesurer l’impact de la publicité, l’entreprise faisait peu de recherches similaires dans le domaine du marketing direct. Par conséquent, nous avons mis en œuvre un système de l’analyse à l’action (A2A), dont la mise en œuvre a entraîné une augmentation de 100 millions de dollars des revenus de l’entreprise. Sous forme graphique, cela ressemble à ceci :

Analyse

Il est clair que nous devons commencer par les données. Vous savez vous-même à quelle fréquence les données dont vous avez besoin se retrouvent à différents endroits. Autrefois, pour mettre en œuvre un système A2A pour les gros clients, nous devions étudier des centaines de feuilles de calcul Excel créées pour remplacer diverses bases de données - pour nous, cela équivalait à plonger en enfer.

Ce n'est pas l'endroit le plus agréable. Dans de telles situations, tout ce que vous pouvez faire est de consolider manuellement les données de plusieurs feuilles de calcul dans un seul fichier, ce qui échouera certainement le jour même où vous devrez rédiger le rapport le plus important.

Tout cela prend un temps incroyablement long. Déplacer les chiffres d’un endroit à un autre conduit à des erreurs que commettent même les analystes les meilleurs et les plus méticuleux. En cas de gros volume fait soi-même les risques d'erreur augmentent toujours.

De nos jours, cela peut être facilement évité grâce à des programmes qui effectuent n’importe quelle tâche. Le travail n'est effectué qu'une seule fois : lorsque le programmeur écrit le code. A partir de ce moment, la tâche devient automatique, c'est-à-dire sans erreur. J'ai vu un seul programmeur remplacer dix opérateurs qui traitaient les données manuellement. C'est exactement ce que nous avons fait pour notre client high-tech. En conséquence, nous avons pu non seulement améliorer la précision des données, mais également réduire le temps de cycle, ce qui nous a permis de consacrer plus de temps au travail analytique avec les informations disponibles.

Lors de la phase d'analyse, vous déterminez ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Nous explorons et repensons constamment les données en fonction des nouvelles questions soulevées par nos clients, professionnels de la création, planificateurs, chargés de comptes et analystes. Lorsqu'une nouvelle question se pose, nous formulons des hypothèses puis trouvons des données issues de campagnes publicitaires récentes qui nous aident à confirmer ou à infirmer ces hypothèses.

Laisse moi te donner un exemple. Étant donné que bon nombre des produits de nos clients sont assez complexes sur le plan technique, l'entreprise utilise souvent des webdiffusions expliquant tous les détails nécessaires. Pour visionner une telle diffusion, le visiteur doit remplir un formulaire et laisser ses coordonnées, qui permettent aux commerciaux de l'entreprise de le contacter ultérieurement. L'une de nos hypothèses était que la durée de la webdiffusion aurait un effet direct sur le taux d'inscription (c'est-à-dire le ratio de personnes ayant rempli le formulaire d'inscription par rapport à l'ensemble des personnes ayant reçu des invitations pour visionner la diffusion). En particulier, nous pensions que les vidéos de plus d’une heure auraient un taux d’enregistrement inférieur. Nous avons analysé les données historiques et sommes arrivés à la conclusion que c’est ce qui se passe. Les vidéos courtes avaient un taux d’enregistrement presque deux fois supérieur à celui des vidéos longues. Nous recommandons donc à l’entreprise de limiter la durée de chaque vidéo à une heure.

Nous constatons que même des choses simples peuvent avoir des conséquences importantes, surtout si l’on considère le nombre de webcasts que l’entreprise met sur le marché chaque année.

Le fait est que vous pouvez tester ce que vous voulez.

• Quel type d’offre marketing fonctionne le mieux à un moment donné du cycle d’achat ? Pour répondre à cette question, effectuez des tests.
• Qu'est-ce qui attire le plus de prospects : un calculateur de coûts énergétiques en ligne ou un audit gratuit des coûts énergétiques d'un client potentiel ? Testez les deux options et comparez les résultats.
• Bien sûr, les méthodes que vous avez choisies fonctionnent probablement bien, mais vous pourriez très bien trouver quelque chose qui puisse augmenter les ventes de 2 % supplémentaires. C'est juste que vous ne pouvez le découvrir qu'en le testant.

Les entreprises qui ne testent pas activement ont tendance à dire que tout test fait perdre un temps précieux. Il leur semble qu’il ne s’agit que d’un travail supplémentaire qui ne leur permet pas d’obtenir des informations intéressantes.

Les tests peuvent être très amusants, comme n’importe quelle expérience. Et tout test est une affaire expérimentale dont l’essence est d’essayer une nouvelle idée et de vérifier si elle fonctionne. Si cela fonctionne, vous pourrez alors le lancer à plus grande échelle. Quant à notre client, nous avons initialement décidé de réaliser les tests dits de classe A et de classe B, c'est-à-dire des tests en laboratoire et des opérations d'essai. En travaillant avec ce client, nous testons constamment de nouvelles idées. Nous formulons une hypothèse, puis, pour la confirmer ou l'infirmer, nous examinons son comportement sur le marché. Par exemple, la possibilité de cliquer sur un lien « en savoir plus » entraînera-t-elle une amélioration du taux de réponse aux e-mails ? La réponse à cette question a été un « oui » catégorique. Dans ce cas, « l’appel à l’action » a augmenté l’efficacité de la correspondance par courrier électronique de 50 %. De petits changements peuvent conduire à de grands changements, comme nous le verrons à plusieurs reprises au cours de la lecture de ce chapitre.

Dans la recherche expérimentale, on atteint parfois des détails incroyables. Par exemple, nous cherchions à valider le champ objet dans les emails – un élément très important car c'est la seule chose que vous voyez lorsque vous ouvrez votre boîte de réception. C'est en fonction du sujet que vous comprenez s'il faut ouvrir la lettre ou non. Par conséquent, remplir le champ « sujet » peut être considéré comme un véritable art. Nos tests montrent à maintes reprises que les messages courts dans ce domaine sont les plus performants.

Mais nous avons également réalisé que la longueur de la ligne importe beaucoup moins si vous mettez les informations les plus importantes au début du message.

Commençons!

Un entonnoir de test peut être un outil de gestion très précieux.

La grille montre quels tests ont été discutés, exécutés, différés ou terminés. Les colonnes indiquent les principaux domaines d'apprentissage que nous avons identifiés ou les domaines dans lesquels nous avions besoin de connaissances supplémentaires à analyser.

Mise en œuvre

La dernière partie, et peut-être la plus essentielle, du cycle analyse-action est la mise en œuvre. C'est à ce stade que le travail effectué correctement au cours des quatre étapes précédentes sera particulièrement utile. Tous visent à améliorer la vie et à faire connaître les tests et les améliorations associées.

L'idée derrière ce processus est simple : vous pouvez effectuer toutes les analyses et tous les tests dont vous avez besoin, puis partager des informations, mais cela n'améliorera pas ce que vous faites dans la pratique et votre travail n'aura plus de sens. En fin de compte, tout dépendra de la personne qui mettra en œuvre le programme et de ce qu’elle aura pu apprendre.

La plupart des recommandations basées sur le modèle analyse-action sont de nature tactique et peuvent sembler modestes. Cependant, lorsque ces améliorations progressives sont appliquées à une gamme de programmes, elles peuvent aboutir à quelque chose d’important. Par exemple, notre client a estimé que l’effet cumulé de la mise en œuvre de toutes les idées du modèle analyse-action entraînerait une croissance des revenus de 100 millions de dollars par an. Pour ce faire, l'entreprise avait « seulement » besoin d'améliorer des dizaines de petites opérations - par exemple, en optimisant le contenu du champ objet des e-mails, ce qui peut inciter davantage de répondants à ouvrir les e-mails, ce qui à son tour entraîne davantage de ventes. De petits changements génèrent d’énormes bénéfices.

Après avoir terminé avec les bases du modèle analyse-action, nous allons maintenant parler plus en détail des étapes d'analyse et de test. Tout au long de ce processus, je partagerai avec vous quelques exemples de la façon dont nous avons aidé les entreprises à optimiser leurs communications. Commençons par examiner comment les données peuvent améliorer la production créative, puis explorons quelques méthodes avancées de test dans le monde numérique et terminons par un exemple de TD Ameritrade (un de nos clients qui a constaté des résultats incroyables après avoir optimisé ses campagnes).

Caractère créatif du feedback

Convaincre les gens que l’analyse peut être un catalyseur de créativité libre n’est pas facile. Je suis impliqué depuis longtemps dans l'analytique dans le milieu « créatif » d'une agence de communication et je sais que l'union des analystes et des créatifs obligés de travailler ensemble ne réussit pas toujours.

Les employés créatifs perçoivent souvent le travail des analystes avec préjugés. Ils sont considérés comme « sans âme » et ne pensent qu’en termes de « retour sur investissement ». On pense qu'ils évaluent la qualité des nouvelles idées sans voir l'avenir, mais en regardant le passé - ils protègent ainsi l'ordre des choses existant et font obstacle à l'innovation. Les analystes, avec leurs groupes de discussion et leurs études de marché sans fin, peuvent (selon d’autres) étouffer toute pensée créative. Pour cette raison, l’analytique est souvent perçue comme un obstacle aux nouvelles idées et comme l’ennemi de la « véritable » initiative créative.

Je conviens que les tests (ou toute autre forme de conception de données) peuvent être totalement improductifs, mais seulement si vous ne tirez pas les leçons du passé. Oui, des tests excessifs et intrusifs peuvent ralentir le processus créatif. Mais les principes de base du design et de la communication sont utilisés depuis longtemps par les entreprises et ne nécessitent pas d'essais après tests. Les experts dans leurs domaines respectifs devraient disposer d’un droit de veto sur les idées d’analystes trop zélés. C’est là qu’un système de gestion des tests, généralement composé de plusieurs composants principaux, peut vous aider.

• Historique des tests. Les résultats des tests précédents doivent être soigneusement et systématiquement documentés, puis stockés. Il pourrait s’agir au minimum d’une simple feuille de calcul répertoriant tous les tests réalisés au cours des dernières années, leurs objectifs, principales hypothèses et résultats. Il est peu probable que vous souhaitiez réinventer la roue.
• Documentation des tests. Chaque test doit correspondre à un document spécial - un cahier des charges, qui répertorie toutes les hypothèses principales, le format du test, le calendrier, les bénéfices attendus, les coûts, le retour sur investissement et le nom de l'employé chargé de le réaliser. Ce document détaillé vous permet de standardiser tous les paramètres d'entrée nécessaires à la création d'un historique de tests.
• Entonnoir de test. L'entonnoir de test vous permet de suivre tous les tests réels et planifiés. En fonction du nombre de tests que vous exécutez et de la complexité de votre organisation, cela peut aller d'une simple feuille de calcul répertoriant tous les tests planifiés avec une brève description, un calendrier et un état actuel, jusqu'à des plateformes complexes gérant des campagnes publicitaires à grande échelle.
• Guides d'action. Il ne suffit pas de simplement rassembler les résultats des tests antérieurs dans un référentiel unique d’idées. Toutes les conclusions doivent être regroupées dans des guides d’action, qui doivent ensuite être communiqués dans toute l’organisation. Et encore une fois, on constate que les principes réalisés et testés ne nécessitent pas de vérifications répétées ou répétées.
• Priorités pour les tests. Pour chaque nouveau test, il convient de fixer une priorité en fonction de plusieurs paramètres : 1) historique des tests ; 2) des lignes directrices pour l'action ; 3) le contenu actuel de l'entonnoir de test ; 4) l'ampleur du retour sur investissement potentiel. Fixer des priorités vous permettra d’éviter des contrôles inutiles.

Je ne connais que quelques entreprises qui effectuent des tests adéquats et corrects. C’est généralement le contraire qui est vrai. Les décisions créatives de la plupart des entreprises ne survivent pas à l'assaut des données. Après tout, toutes ces décisions sont basées sur des opinions hautement subjectives d'experts ou, pire encore, sur ce que l'expert en analyse Web Avinash Kaushik appelle HiPPO (un acronyme pour Highest in Payment Person's Opinion). - "l'avis de la personne ayant le salaire le plus élevé").

Cela signifie que les entreprises risquent de perdre des millions de dollars. Ils ne testent pas les nouvelles idées et sont incapables de comprendre clairement l’efficacité d’une idée. Les systèmes de gestion des tests sont également conçus pour aider ces entreprises. Ils sont capables d'identifier le manque de données nécessaires et les domaines nécessitant des tests obligatoires. De plus, ils contribuent à faire des tests une partie intégrante du processus créatif. Parmi tous les outils analytiques qui peuvent alimenter le travail créatif, les tests ne ressemblent à rien d’autre.

Tester dans le monde numérique

Nous avons brièvement démontré les principes des tests en utilisant l'exemple d'IBM. Cependant, l’approche analyse-action peut être appliquée partout, en particulier dans les canaux numériques où les possibilités de tests semblent presque illimitées. Laisse moi te donner un exemple. Nous avons essayé d'améliorer la page d'accueil de la boutique en ligne Kodak à travers plusieurs tests. Ci-dessous vous verrez la version originale de la page que nous voulions optimiser. Cependant, les employés de Kodak n'ont vu aucun problème et voulaient simplement savoir si l'apparence pouvait être légèrement améliorée.

Nous avons créé six pages différentes pour l'évaluation. En d'autres termes, les tests A et B sont devenus les tests A, B, C, D, E, F. L'option ci-dessous était meilleure que les autres et a entraîné une augmentation des revenus de 11,3 % - simplement en modifiant la disposition des éléments.

Cette approche présentait un inconvénient majeur. Nous savions quelle version de la page était la plus performante, mais nous ne pouvions pas identifier l'élément individuel responsable de la différence dans les résultats. Un peu plus tard, je vais vous montrer quelques techniques pour vous aider à identifier la cause des différences. Mais avant cela, permettez-moi de dire une chose importante.

Les tests vous permettent d'éliminer la subjectivité et les opinions des individus dans le processus de prise de décision. Vous aimerez peut-être un modèle de page Kodak et j’en aimerai un autre, mais seuls les tests permettront de déterminer lequel est le bon. Au lieu de débattre de différentes versions en fonction de nos propres goûts, expériences ou analogies, nous pouvons simplement toutes les essayer et laisser les analyses nous juger et nous dire ce qui fonctionne le mieux. Fin de la conversation.

J'espère que vous avez déjà compris le pouvoir de l'optimisation, mais si vous avez besoin de plus d'arguments, je vais vous donner un autre exemple. La victoire de Barack Obama à l'élection présidentielle de 2008 est due en partie à une utilisation intelligente de notre petit nombre. Ci-dessous, vous pouvez voir deux versions de la page d'accueil d'Obama.com lancée pendant la campagne électorale.

Sur la gauche se trouve la page d'accueil d'origine. Le futur président a visité le siège de Google en 2007, alors que Dan Siroker y travaillait encore. Dan a été tellement inspiré par sa conversation avec Obama qu'il a quitté Google, est allé à Chicago et y a rejoint son équipe. Au début, il n’avait pas son propre coin, alors il dormait par terre dans l’appartement de son ami. Cependant, cela ne l'a pas empêché de constituer éventuellement une équipe d'analystes travaillant avec de nouveaux types de médias pour la campagne électorale. Au final, Obama a réussi à récolter 656 millions de dollars, dont environ 500 millions via Internet, principalement via le site Obama.com.

Laissez-moi vous raconter comment cela s'est produit. Dan et son équipe ont utilisé certaines des techniques que j'ai décrites dans ce chapitre pour modifier la page d'accueil (à gauche la version originale, à droite la version finale). En substance, il n’y a eu que deux changements. Dan a changé la photo et le texte sur le bouton (c'était « s'inscrire », maintenant c'est « en savoir plus »). Comme le montre le tableau ci-dessous, ces simples ajustements ont fait une différence totale.

La page de droite s'est avérée 40 % meilleure que l'originale. Cela s'est traduit par 288 000 volontaires et 57 millions de dollars de financement supplémentaire (environ 25 % de plus que ce que l'opposant d'Obama, John McCain, avait collecté).

Dan Siroker ne s'est pas limité à tester les classes A et B, voire A, B, C, D, E, F. Il a utilisé les tests multivariés, qui sont devenus un outil beaucoup plus puissant à l'ère numérique, permettant d'automatiser un beaucoup de processus analytiques. J'ai découvert les tests multivariés pour la première fois en 2002.

À l'époque chez Ogilvy, je dirigeais une équipe d'analyse mondiale et une partie de mon travail consistait à organiser des conférences annuelles où des analystes du monde entier discutaient des meilleures pratiques et réfléchissaient à l'orientation de leurs pratiques. Pendant mon séjour à Londres, le dollar était assez faible et nous avons décidé de tenir la conférence à Miami. Je n’étais jamais allé dans cette ville auparavant et je n’en attendais rien de spécial. La réputation de la Floride auprès des Européens est plutôt mauvaise, mais j'ai été agréablement surpris. La ville dégage une atmosphère émotionnelle agréable et le centre abrite une gamme de superbes bâtiments Art déco.

J'ai co-animé la conférence avec Nigel Howlett, un véritable vétéran du monde du marketing direct et de la gestion de bases de données. Nigel est un vrai gentleman britannique et un nageur phénoménal (comme je l'ai appris à mes dépens). Il a réussi à me gagner 50 $ en pariant qu'il pourrait nager vingt-cinq fois le 100 mètres dans la célèbre piscine de l'Hôtel National (le pari s'est conclu après quelques cocktails au bar). Je me souviens encore très bien de la façon dont il a grimpé dans la piscine puis s'est mis à nager cent mètres après l'autre. Il m'a semblé qu'il avait passé quelques heures à faire cette activité !

En plus de sa capacité à faire des paris sûrs de gagner, Nigel a une excellente idée des entreprises ou des nouvelles technologies qui seront particulièrement intéressantes à l'avenir. Il a invité la société australienne Memetrics à la conférence et celle-ci a présenté la technologie de son test multivarié automatisé. Nous avons été particulièrement frappés par l'exemple du travail sur eBay.

Les employés d'eBay ont demandé à Memetrics d'optimiser leur site en utilisant une technologie prometteuse. Ci-dessous, vous verrez une page d’exemple.

Lors de la première étape des travaux, Memetrics a identifié six domaines de contenu nécessitant des tests.

La deuxième étape consistait à développer différentes versions pour chaque bloc de contenu. Memetrics a créé quatre options chacune pour les blocs tels que la liste des catégories, les marges de contenu supérieure, gauche et droite.

Si vous essayez de combiner toutes les options, vous obtiendrez 4096 combinaisons possibles (soit 4096 pages Web légèrement différentes). Memetrics a développé une technologie qui permettait aux utilisateurs de tester toutes les variantes d'une page, puis d'évaluer celle qui fonctionnait le mieux.

Après quelques semaines, l’entreprise a pu sélectionner la combinaison gagnante et mesurer ses performances. Ci-dessous, vous pouvez voir les versions originales et optimisées de la page. La combinaison la plus gagnante nous a permis de décupler le taux de conversion, c'est-à-dire le nombre de visiteurs qui ont visité le site et y ont acheté quelque chose (et non seulement s'y sont promenés). La part de conversion a été calculée comme le quotient du nombre d'acheteurs divisé par le nombre total de visiteurs (c'est-à-dire ceux qui n'ont rien acheté).

Comment avons-nous réagi à cette histoire ? Nous avions l’impression d’avoir été remplis de stéroïdes et voulions immédiatement mettre en pratique les tests multivariés. Dans le monde de la publicité par courrier électronique traditionnelle, un analyste devrait créer manuellement le test et effectuer tous les ajustements. Il était évident qu’aucun analyste ne pouvait gérer un tel nombre de combinaisons. Memetrics a automatisé l'ensemble du processus et, avec les énormes volumes de données générés par les tests, les capacités des analystes ont atteint des limites incroyables. Memetrics a ensuite été acquis par la société de conseil Accenture.

Nous avons commencé à utiliser la technologie de tests multivariés avec nos clients, et cela s’est avéré extrêmement efficace. Je vous parlerai d'un de ces clients - TD Ameritrade - un peu plus tard. De nos jours, de nombreux prestataires d'analyse Web travaillent avec cette technologie, et les tests multivariés deviennent une pratique de plus en plus courante. Il y a quelques années, Google a lancé sa version du programme appelée Google Site Optimizer (GSO), et il convient de noter qu'elle est entièrement gratuite pour les utilisateurs. Vous n’avez donc désormais plus d’excuses pour ne pas effectuer de tests sur votre site, même les plus complexes.

GSO affiche les résultats des tests en temps réel. Ci-dessous vous pouvez voir un aperçu de l'expérience du BSG avec le site d'Obama.

Dans la première colonne, vous pouvez voir toutes les différentes combinaisons testées. Un petit graphique montre en temps réel quelle combinaison est la plus performante. Le regarder est aussi excitant que regarder une course de chevaux. Plusieurs fois, je me suis surpris à regarder l’écran au lieu de travailler – je n’ai pas pu m’en empêcher, c’était trop attrayant.

Dans le deuxième tableau, vous pouvez voir quels éléments du test ont déterminé son succès. Comme vous pouvez le constater, les boutons « En savoir plus » et la photo de famille ont joué le rôle le plus important dans cette affaire.

Plateforme numérique d'expérimentation

Vous comprenez probablement déjà que les possibilités d'optimisation de vos communications dans le monde numérique sont véritablement infinies. Par essence, le monde numérique est un lieu idéal pour l’expérimentation, après quoi vous pourrez tester en toute sécurité les communications dans notre monde ordinaire. Le monde numérique est devenu un laboratoire idéal pour plusieurs raisons : nous disposons d’énormes quantités de données ; tester différentes options est assez peu coûteux ; vous obtenez les résultats dont vous avez besoin en quelques minutes (jours au maximum), et non en mois, comme lorsque vous travaillez dans le monde extérieur.

Laissez-moi vous donner un autre exemple. Une analyse de la publicité en ligne de la chaîne hôtelière Ceasars a montré que la grande majorité de toutes les réservations de chambres étaient effectuées via des bannières en ligne pour le seul hôtel Caesars. Puisque la publicité dirigeait les visiteurs vers une page de réservation générale, les chercheurs ont vérifié les données d'autres hôtels de la chaîne (notamment Paris Las Vegas, Harrah's, Bally's). Les Césars semblaient avoir une sorte d’effet magnétique. En testant un spot télévisé présentant un hôtel Caesars dans une région du pays, nous avons constaté que les réservations dans cette région ont augmenté de 12 % pour toutes les enseignes de la chaîne. Nous avons utilisé ces informations pour optimiser campagne télévisée et a commencé à mentionner activement la marque Caesars. C'est un excellent exemple de la façon dont ce qui se passe dans le monde numérique peut aider à optimiser des campagnes plus traditionnelles.

Très bientôt, toutes les chaînes deviendront numériques. Google vous offre déjà la possibilité d'acheter du temps de publicité télévisée via une interface en ligne. La société a rendu le processus d’achat de temps de télévision si simple que tout le monde peut l’utiliser. En achetant du temps Google TV, vous pouvez avoir une idée claire de la quantité de données collectées sur les appareils connectés aux systèmes de vos fournisseurs de câble ou de satellite. Par exemple, Google TV vous permet de voir des données sur le changement de chaîne. Cela donne aux annonceurs la possibilité de comprendre combien de téléspectateurs choisissent de ne pas regarder leurs publicités.

Nous avons utilisé ces données pour optimiser les campagnes publicitaires de certains de nos clients.

Cela s’est produit alors qu’un appel à l’action plutôt agressif était diffusé. Les données obtenues nous ont aidés à changer le ton d'informatif à commercial, et ainsi à réduire la fréquence de passage à d'autres canaux.

Rassemblons tout cela – exemple TD Ameritrade

Nous avons passé en revue un certain nombre de méthodes que vous pouvez utiliser pour optimiser vos communications. Il est maintenant temps de voir comment ils fonctionnent tous ensemble. Pour ce faire, nous étudierons l'expérience de TD Ameritrade, qui est à la pointe de l'optimisation des processus d'affaires depuis de nombreuses années.

L'un des pionniers dans le domaine de l'analyse des données numériques est Jim Dravillas, anciennement chez Ogilvy et aujourd'hui responsable de la recherche publicitaire chez Google. C'est lui qui a réalisé une grande partie du travail décrit dans ce chapitre. Dès notre première rencontre, j’ai réalisé que j’avais beaucoup à apprendre de cet homme, notamment dans les technologies qui augmentent l’efficacité du marketing en ligne. Un peu de meilleures idées a trouvé son expression dans son travail pour TD Ameritrade, qui fournissait des services de courtage sur Internet.

TDA adopte assez rapidement les nouvelles technologies et constitue un modèle commercial idéal pour l'analyse. La stratégie de l'entreprise est d'augmenter le nombre de comptes clients qu'elle dessert, ce qui signifie : elle gère l'entreprise sur la base de seulement deux indicateurs : le nombre de nouveaux comptes et le coût d'obtention d'un nouveau compte.

L'entreprise utilise également le principe du feedback fermé, c'est-à-dire qu'elle sait exactement avec qui elle communique et si ses interlocuteurs ouvrent ou non des comptes dans le temps. En d’autres termes, nous pouvons facilement déterminer les causes et les effets de différents types d’activités marketing.

L'un des premiers projets réalisés par Jim pour TDA était un outil automatisé de suivi de fréquence vidéo. Lorsque vous accédez à CNN.com et voyez une publicité pour TDA, vous pouvez cliquer ou non sur le lien. Vous êtes plus susceptible de cliquer sur le lien la deuxième ou la troisième fois que vous voyez l'annonce (peut-être que vous ne l'avez pas remarqué la première fois). Cependant, si TDA vous montre son annonce pour la vingt-cinquième fois et que vous ne cliquez toujours pas sur le lien, il est raisonnable de supposer que vous ne le ferez plus jamais. Vous n'étiez pas intéressé par l'offre de cette entreprise, c'est tout. À l'avenir, TDA commencera à montrer sa publicité à quelqu'un d'autre et économisera de l'argent sur vous, puisque vous avez atteint un point de saturation, après quoi l'entreprise n'a plus de sens de vous harceler avec des messages publicitaires.

Bien entendu, la tâche la plus difficile consiste à déterminer le point de saturation. Quand cela se produit-il – après avoir vu la publicité pour la 15e, 25e ou 35e fois ? Et cet indicateur est-il le même pour tout le monde ? C'est à ce moment-là que Jim apparut sur les lieux. Il a développé un modèle statistique capable de calculer le point de saturation en fonction des caractéristiques de l'annonce, du placement (CNN.com ou un autre site) et de votre comportement en ligne. De plus, il a créé un moyen de désactiver automatiquement les vues d'annonces une fois qu'elles atteignent un point de saturation. Cela vous permet d’utiliser l’argent restant pour autre chose. Grâce à la mise en œuvre de ce programme, le nombre de nouveaux leads a augmenté de 15 % (avec le même montant de budget marketing).

Un autre appareil conçu par Jim était le programme de rotation automatique (je lui ai demandé à plusieurs reprises de trouver un nom plus élégant, mais Jim n'est pas du genre à perdre du temps avec de telles bagatelles). Des entreprises comme TDA lancent généralement plusieurs campagnes publicitaires simultanément. Le programme de Jim analyse les performances de chacun d'eux en temps réel, puis intègre tous les résultats dans le serveur publicitaire de l'entreprise.

De ce fait, le serveur lance automatiquement les vidéos qui ont beaucoup de succès sur Internet et supprime celles qui n'apportent pas l'écho attendu. Après la mise en œuvre de cet outil, TDA a vu la croissance des nouveaux leads augmenter de 25 à 35 % (sans aucune augmentation du budget marketing) !

Le programme de Jim a non seulement rendu la publicité en ligne plus efficace, mais a également aidé les équipes créatives à recevoir des commentaires presque en temps réel. Jim leur a fourni des rapports sur les formats d'image, schémas de couleurs, les messages visuels et verbaux ont reçu le plus grand écho. Force est de constater que les équipes créatives ont apprécié ces informations. Enfin, ils ont eu la possibilité de recevoir immédiatement une évaluation de leur travail. Désormais, lorsqu’ils expérimentent de nouvelles idées, ils voient instantanément les fruits de leur travail. Jim a transformé l'écosystème numérique en laboratoire expérimental dont nous avons parlé ci-dessus.

Un autre exemple concerne une « analyse quotidienne » dans laquelle nous avons étudié quelle heure de la journée était la plus préférable pour la publicité en ligne. Le monde numérique vous offre la possibilité d’atteindre ce niveau de détail – lorsque vous comparez les indicateurs heure par heure ! En menant cette recherche, nous avons remarqué que les prospects que nous avons pu attirer au cours de la dernière heure de négociation avaient une valeur nettement plus élevée, étaient prêts à engager plus d'argent dans l'entreprise et étaient plus disposés à travailler avec TDA. Ainsi, nous avons adopté une stratégie médiatique visant à conquérir cette tranche horaire. Nous avons acheté tout le temps médiatique pour la dernière heure de la journée de négociation sur un certain nombre de grands sites tels que CNNMoney et Yahoo Finance. Cette campagne publicitaire a attiré 15 % de plus de nos clients les plus précieux que toute autre campagne que nous avons menée. Un excellent exemple de la manière dont des informations précieuses obtenues grâce à l’analyse des données peuvent produire des idées créatives.

Bon départ

L'un des exemples de travail les plus remarquables de Jim pour TDA était lié à l'optimisation de la page d'accueil. Lorsque quelqu'un cliquait sur la bannière TDA, il était redirigé vers la page ci-dessous.

À l'époque, TDA espérait qu'une fois que les consommateurs arriveraient sur la page, ils commenceraient immédiatement à cliquer sur le bouton situé dans le coin supérieur droit (Postuler en ligne maintenant). Après cela, le processus d’enregistrement des clients a commencé. TDA pourrait dépenser tout l'argent du monde pour amener les gens vers sa page, mais si les visiteurs de son site ne cliquaient pas sur le bouton orange et ne lançaient pas le processus de paiement, tous les coûts de l'entreprise étaient gaspillés. Vous pouvez imaginer à quel point cette page est importante en termes d’efficacité de vos efforts marketing. Jim s'est rendu compte que cette situation pourrait être idéale pour utiliser Memetrics (il a également vu la présentation de la société à Miami et, comme moi, il a perdu le pari de Nigel). Il a commencé à expérimenter certaines zones situées en périphérie de la page (j'ai mis en évidence ces zones dans une couleur différente ci-dessous).

Les équipes créatives ont créé quelques versions pour chacun des quatre modules, spécifiquement sur les pages que nous avons optimisées.

• Bouton d'inscription client :
  • Option 1 - l'option d'aujourd'hui
  • Option 2 - nouvelle option
  • Option 3 - informations sur le processus d'inscription
• Lien "Visitez tdameritrade.com":
  • Option 1 - « Visitez tdameritrade.com »
  • Option 2 - "Visitez notre site principal"
  • Option 3 - pas de lien
• Texte du bouton d'inscription d'un nouveau client :
  • Option 1 - « Inscrivez-vous maintenant »
  • Option 2 - « Ouvrez votre compte »
  • Option 3 – « Commencer »
• Couleur du bouton d’enregistrement d’un nouveau client :
  • Option 1 - vert
  • Option 2 - bleu
  • Option 3 - orange
• Offres spéciales en bas de l'écran :
  • Option 1 - une phrase changeante (change à chaque fois qu'un nouveau visiteur visite la page)
  • Option 2 - trois phrases
  • Option 3 - quatre phrases

Ensemble, toutes ces options créent 243 types de pages de démarrage, toutes légèrement différentes les unes des autres. Jim a utilisé Memetrics pour mettre ces 243 pages en ligne pendant 15 jours. La technologie permettait à un utilisateur ayant visité le site plusieurs fois de voir la même version. Après 15 jours, Jim a choisi la page qui affichait les meilleurs résultats. Ci-dessous, vous pouvez voir deux pages : celle avec laquelle nous avons commencé (à droite) et celle qui a montré les meilleurs résultats au cours de l'expérience (à gauche).

Les résultats n’étaient pas seulement bons, ils étaient excellents ! Le taux de conversion sur la page a augmenté de 15 %. Cela signifie que pour 100 personnes visitant la page d’accueil, 15 personnes de plus qu’auparavant ouvrent un compte. Le retour sur investissement basé sur les résultats des tests était de 43 pour 1 !

Maintenant, si vous comparez les deux pages illustrées ci-dessus, vous remarquerez qu'elles sont très similaires, mais présentent des différences subtiles qui nous ont conduit à un tel succès. Vous trouverez ci-dessous un tableau montrant exactement ce que nous avons modifié.

Par exemple, le bouton vert fonctionnait mieux que le bouton orange. Ce qui est même surprenant, puisque l'orange, selon beaucoup, est plus visible. Cependant, ce site a révélé que la couleur orange est associée au danger, tandis que le vert est associé à l'invitation.

La copie « Commencer » a eu plus de succès que « S'inscrire maintenant ». La deuxième option est plus agressive, et la première invite gentiment les utilisateurs (la même chose a été trouvée sur le site de Barack Obama, où le texte « En savoir plus » s'est avéré plus attractif que le texte « S'inscrire »). Une seule bannière changeante avec une offre publicitaire s'est avérée meilleure que quatre images statiques. D’ailleurs, ce point est très important. De nombreuses entreprises souhaitent placer autant d'offres publicitaires que possible sur leurs sites Web dans l'espoir qu'au moins l'une d'entre elles intéressera le consommateur. Dans ce cas, la règle a fonctionné : moins il y en a, mieux c'est.

Coopération à long terme

Jim travaille avec TDA depuis dix ans et le graphique ci-dessous montre clairement les résultats de ses efforts d'optimisation continus. Il décrit deux mesures que TDA utilise pour gérer son activité : verticalement, le nombre de nouveaux comptes clients acquis au cours de l'année ; horizontalement - coûts pour chaque acquisition.

Jim a commencé à travailler chez TDA en 1999, au plus fort du boom des entreprises point-com, et le graphique montre à quelle vitesse le nombre de nouveaux comptes augmentait. Malheureusement, les coûts d'acquisition ont augmenté au même rythme. Lorsque la bulle a éclaté, TDA a constaté une forte baisse du nombre de nouveaux clients et n’a plus pu maintenir le même niveau de coûts. Au cours de cette période, Jim a utilisé ses compétences analytiques pour réaffecter radicalement les dollars publicitaires : il a arrêté de faire de la publicité sur les chaînes de télévision câblées coûteuses et a commencé à investir dans des chaînes numériques à faible coût et dans la publicité d'information à réponse directe. Dans le même temps, nous avons commencé à utiliser les outils décrits ci-dessus - rotation automatique, modification de la fréquence d'affichage des publicités populaires, analyse des résultats au cours de la journée et optimisation multi-variantes du site. Les résultats sont évidents. Le coût d'acquisition de nouveaux clients a fortement diminué et TDA a pu maintenir puis augmenter le nombre de nouveaux comptes clients ouverts.

Ameritrade a fusionné avec TD Waterhouse en 2005. En conséquence, le nombre de comptes clients hérités par Ameritrade de TD Waterhouse a augmenté. Cependant, les efforts déployés par l'entreprise issue du regroupement pour attirer de nouveaux clients se sont révélés nettement moins efficaces, ce qui a révélé une forte augmentation des coûts unitaires par client. Remarquez comment, après 2006, Jim et son équipe ont réussi à réduire ce chiffre grâce à des routines d'optimisation quotidiennes.

Devoir pour lundi matin prochain

1. Fais-le c'est tout. Faites des tests une routine quotidienne. Adoptez systématiquement une approche de l’analyse à l’action. Ne cessez jamais de développer, de formuler et de tester de nouvelles hypothèses.
2. Faites des tests dans le monde numérique. C'est là qu'il sera le plus fiable, le plus rapide et le moins coûteux. Testez des programmes de tests multivariés. N'oubliez pas que vous pouvez utiliser Google Site Optimizer entièrement gratuitement !
3. Considérez le monde numérique comme votre laboratoire. Appliquez tout ce que vous apprenez de cet environnement dans tous les moyens de communication.