Stratégies de développement anti-crise de l'entreprise. Stratégies anti-crise. transition vers des projets d'investissement plus ambitieux pour pénétrer les marchés existants avec un nouveau produit, etc. (9)

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À l’heure actuelle, la Russie se trouve dans la première étape, transitoire, du développement des relations de marché. Une économie de marché est le résultat d’un long processus historique. Les tâches à ce stade sont les suivantes : atteindre l'équilibre matériel et financier de l'économie nationale ; changer les stéréotypes de création et de comportement ; formation du nouveau personnel; élaboration d'une stratégie de gestion.

Un peu plus de dix ans seulement se sont écoulés depuis le début des réformes radicales du marché en Russie. Naturellement, une nouvelle politique de gestion en Russie ne pouvait objectivement apparaître dans un laps de temps aussi court.

Au fil des années de formation, de nombreux problèmes se sont accumulés dans la Russie moderne, sans lesquels il serait inutile de parler d'une intégration plus poussée de notre entreprise dans la communauté mondiale. Ce sont des problèmes : former les managers conformément aux normes internationales ; compréhension de l'essence de la gestion par les dirigeants russes ; incapacité à prendre des décisions; un manque de professionnalisme et de nombreux problèmes plus graves qui nécessitent beaucoup d'attention. Les dirigeants doivent corriger les lacunes inhérentes au mécanisme du marché intérieur. L'essentiel est la compétitivité. Et nous nous développerons dans le système de marché mondial. C’est l’un des problèmes les plus graves de cette période de transition.

La plus grande erreur des dirigeants modernes est que très peu de temps est consacré aux questions de stratégie globale de l'entreprise, à l'augmentation de la compétitivité de l'entreprise sur le marché, à la création des conditions pour la formation professionnelle des travailleurs et à l'implication des travailleurs dans la gestion de la production.

Le but de ceci travail de cours- sur la base de données théoriques et pratiques, révéler la stratégie anti-crise de l'entreprise.

Objectifs du cours :

1. Révéler les enjeux théoriques de la gestion anti-crise d'une entreprise.

2. Mener une analyse de la stratégie anti-crise de l'Entreprise unitaire de l'État fédéral « Usine Karachevsky « Electrodetal ».

3. Suggérer des moyens d'améliorer la stratégie de l'usine.

L'objet de recherche pour ce cours est l'Entreprise unitaire de l'État fédéral « Usine Karachevsky « Electrodetal », car jusqu'à récemment, elle se trouvait dans une situation très difficile et pour ce cours, il existe de nombreuses possibilités d'analyse de la stratégie de gestion de l'usine.

1. Stratégie anti-crise de l'entreprise

1.1 Crise d'entreprise : concept, formes, causes

Une crise au sens le plus large du terme signifie le passage d'une tendance de développement croissante à une tendance à la baisse. C'est une caractéristique essentielle d'une économie de marché. Partant de ce principe, toute gestion est anti-crise, et le contenu et les méthodes d'une gestion efficace (conventionnelle) et anti-crise ne diffèrent pas.
Évidemment, à partir de là, il est difficile de trouver une définition précise de la gestion de crise. Il faut donc « affiner » la notion de crise, en différencier les phases.

Les phases de la crise diffèrent par leur contenu, leurs conséquences et les mesures nécessaires pour les éliminer.

Le premier est une diminution de la rentabilité et des volumes de bénéfices (crise au sens large). La conséquence en est une détérioration de la situation financière de l'entreprise, une réduction des sources et des réserves de développement. La solution au problème peut résider aussi bien dans le domaine de la gestion stratégique (révision de la stratégie, restructuration de l'entreprise) que de la gestion tactique (réduction des coûts, augmentation de la productivité).

La seconde est la non-rentabilité de la production. La conséquence est une diminution des fonds de réserve de l'entreprise (le cas échéant, sinon la troisième phase commence immédiatement). La solution au problème réside dans le domaine de la gestion stratégique et est généralement mise en œuvre par le biais de restructurations d'entreprises.

Le troisième est l’épuisement ou l’absence de fonds de réserve. L'entreprise consacre une partie de son fonds de roulement au remboursement des pertes et passe ainsi en mode de reproduction réduite. La restructuration ne peut plus être utilisée pour résoudre le problème, puisqu’il n’y a pas de fonds pour la mener à bien. Nous avons besoin de mesures rapides pour stabiliser la situation financière de l'entreprise et lever des fonds pour la restructuration. Si de telles mesures ne sont pas prises ou échouent, la crise entre dans la quatrième phase.

Le quatrième est l’insolvabilité. L'entreprise a atteint ce seuil critique où il n'existe aucun moyen de financer une reproduction, même réduite, et (ou) de payer les obligations antérieures. Il existe une menace d'arrêt de la production et (ou) de faillite. Des mesures d'urgence sont nécessaires pour rétablir la solvabilité de l'entreprise et maintenir le processus de production.

Ainsi, les troisième et quatrième phases sont caractérisées par des conditions de fonctionnement extrêmes et non standard de l'entreprise, nécessitant des mesures forcées urgentes. Le point clé ici est la survenance ou l’insolvabilité imminente. C’est cette situation, à notre avis, qui devrait faire l’objet d’une gestion de crise. Arrêtons-nous plus en détail sur la définition de l'insolvabilité.

Formule économique de la crise. La crise est ici considérée comme une menace immédiate pour la survie de l'entreprise. Il y a deux aspects : externe et interne.

L'externe est la capacité de l'entreprise à mobiliser le montant nécessaire du fonds de roulement pour remplir ses obligations envers les créanciers - paiement et service des dettes.

Interne - dans la capacité de fournir le volume de fonds de roulement nécessaire à la conduite des activités commerciales. Le maintien du montant du fonds de roulement à un niveau approprié s'effectue au détriment de la trésorerie et des ressources équivalentes de l'entreprise. Ainsi, au sens économique, une crise signifie un manque de fonds pour répondre aux besoins économiques (production) et financiers (créanciers) actuels en fonds de roulement.

Le besoin financier actuel en fonds de roulement (TFC) est déterminé comme le montant des versements à effectuer au moment du calcul de la formule de remboursement de la dette (y compris les intérêts y afférents), ainsi que les amendes et pénalités (en cas de retard de paiement) pour la période prévue. Couvert par des opérations en espèces ou de compensation mutuelle acceptables pour les créanciers en termes de contenu et de conditions.

Le besoin économique actuel en fonds de roulement (TCC) est la différence entre le montant des dépenses de production et hors production pour la période prévue, d'une part, et le volume des réserves de production de l'entreprise dans les limites prévues par l'estimation, de l'autre. En d'autres termes, si, selon l'estimation, la consommation mensuelle de matières premières A est de 10 millions de roubles, alors qu'il n'y en a que 8 millions dans l'entrepôt, alors le TCP est de 2 millions de roubles. S'il y a 12 millions de matières premières dans l'entrepôt, alors il n'y a pas besoin de fonds de roulement (un besoin « négatif » ne se pose pas).

La détermination de la valeur seuil du TCP, dont l'impossibilité est critique, dépend du secteur et d'autres caractéristiques de l'entreprise. Par exemple, dans la chimie et la métallurgie, il existe un volume de production minimum technologiquement admissible, mais pour le travail des métaux, cela n'existe pas. Le volume des dépenses fixes (frais généraux) ne peut pas non plus servir de critère univoque pour la valeur seuil du besoin en fonds de roulement, puisqu'il peut être ajusté. Le TCP est couvert par des transactions en espèces ou de compensation acceptables pour l'entreprise en termes de contenu et de conditions (c'est-à-dire la livraison à temps à un prix acceptable exactement des biens et services pour lesquels les fonds de l'entreprise auraient été dépensés).

Trésorerie - trésorerie et équivalents de trésorerie réels (actuellement, jusqu'à 85 % de tous les règlements sont effectués par le biais de systèmes de compensation mutuelle). Exactement le montant espèces est indicatif pour déterminer l’état de crise de l’entreprise.

Premièrement, chaque transaction de compensation peut être assez facilement réduite à une valeur monétaire (en tenant compte des pertes de coût et de temps).

Deuxièmement, les actifs à court terme spécifiques diffèrent considérablement par leur degré de liquidité. Ainsi, les comptes débiteurs peuvent être sans espoir, quels que soient les délais formels et les obligations de remboursement, et les stocks de produits finis peuvent constituer un poids mort. Dans le même temps, leur présence n'assure en aucun cas la solvabilité réelle de l'entreprise, qui est in fine déterminée par la trésorerie.

Ainsi, la logique classique du calcul économique et financier ne s’applique pas ici. Lors du calcul de la trésorerie et des fonds équivalents d'une entreprise, deux facteurs sont d'une importance fondamentale : la structure des besoins de l'entreprise (matières premières, fournitures, liquidités) et le temps pendant lequel ces besoins doivent être satisfaits.

Facteur temps. Le temps a toujours un prix économique, mais en cas de crise, il est calculé sur des bases complètement différentes de celles, par exemple, lors de l'analyse d'un projet d'investissement. Ainsi, un retard de paiement d'un montant de 500 Smic (salaire minimum) au bout de 3 mois. peut entraîner l’effondrement de toutes les obligations de l’entreprise, même celles qui doivent être remboursées dans quelques années. Cette circonstance détermine le prix de chaque jour sur ces 90, c'est-à-dire une sorte d’« effet relativiste » apparaît.

Le prix du temps est pris en compte dans les procédures d'actualisation standards utilisées dans les calculs financiers. Ces procédures reposent sur la réduction de la valeur des flux de trésorerie futurs d'un certain montant, qui dépend de la durée d'attente de réception des fonds et du taux d'actualisation. Ce dernier prend en compte les taux d’inflation et les frais de risque d’investissement. Son ampleur est un aspect clé du facteur temps. Les économies des pays développés se caractérisent par des taux d'actualisation de 5 à 7 %.

Un autre aspect important, y compris d’un point de vue psychologique, du facteur temps en cas de crise est qu’une entreprise « en déclin » n’a pas d’avenir. Si après 3 mois. l'entreprise devient défenderesse dans une procédure d'arbitrage en matière de faillite, et tout projet devient alors abstrait. Si l'entreprise surmonte la crise, elle aura alors un avenir très différent de celui « d'avant la crise », qu'il faudra sacrifier pour être sauvée.

Dans la gestion de crise, la stratégie de gestion est essentielle. L'attention principale est portée aux problèmes de résolution de la crise, directement liés à l'élimination des causes qui ont contribué à son apparition. L'environnement externe et interne de l'entreprise est analysé, les composants importants pour l'organisation sont identifiés, les informations sur chaque composant sont collectées et surveillées et, sur la base d'une évaluation de la situation réelle de l'entreprise, les causes de la crise sont déterminé. Un diagnostic précis, complet et opportun de l'état de l'entreprise est première étapeélaboration d'une stratégie de gestion anti-crise pour l'entreprise.

Analyse des facteurs externes afin d'identifier les causes de la crise. Lors de l'analyse de l'environnement extérieur, trop ou pas assez d'informations reçues peuvent déformer la situation réelle. Par conséquent, afin de se faire une image claire et compréhensible de l'évolution de la situation, il est nécessaire de comparer correctement les résultats obtenus et de combiner plusieurs étapes d'analyse en un seul tout :

analyse du macroenvironnement, qui peut être divisé en quatre secteurs : environnement politique, environnement économique, environnement social, environnement technologique ;

analyse de l'environnement concurrentiel selon ses cinq composantes principales : acheteurs, fournisseurs, concurrents au sein de l'industrie, nouveaux concurrents potentiels, produits de substitution.

Ayant reçu des informations suffisamment détaillées sur l'environnement extérieur, il est possible de les synthétiser en utilisant la méthode de création scénarios- une description réaliste des tendances qui pourraient apparaître dans un secteur particulier à l'avenir. Habituellement, plusieurs scénarios sont créés, sur lesquels l'une ou l'autre stratégie anti-crise de l'entreprise est ensuite testée. Les scénarios permettent de déterminer les facteurs environnementaux les plus importants que l'entreprise doit prendre en compte ; certains d'entre eux seront sous le contrôle direct de l'entreprise (elle pourra soit éviter le danger, soit profiter de l'opportunité). Cependant, il y aura également des facteurs indépendants de la volonté de l'entreprise - dans ce cas, la stratégie anti-crise développée devrait aider l'entreprise à tirer le meilleur parti de ses avantages concurrentiels tout en minimisant les pertes possibles.

Lorsqu’ils étudient l’environnement externe, les managers se concentrent sur l’identification des menaces et des opportunités que pose l’environnement externe. Une méthode assez populaire est BOSSER-analyse, décrite en détail dans la littérature sur la gestion stratégique.

Analyse de l'état d'une entreprise en situation de crise. Parallèlement à l'analyse de l'environnement externe de l'entreprise, il est important de mener une étude approfondie de son état réel. Grâce aux résultats de cette recherche et à une vision de ce que devrait devenir l'entreprise dans le futur, les dirigeants peuvent développer une stratégie anti-crise pour mettre en œuvre les changements nécessaires.

Plus la position de l’entreprise est faible, plus sa stratégie doit être soumise à une analyse critique. Une situation de crise dans une entreprise est le signe d'une stratégie faible, ou de sa mauvaise mise en œuvre, ou des deux. Lors de l’analyse de la stratégie d’entreprise, les dirigeants doivent se concentrer sur les cinq points suivants.

1. L'efficacité de la stratégie actuelle. Il faut essayer de déterminer, en premier lieu, la place de l'entreprise parmi ses concurrents ; deuxièmement, les limites de la concurrence (taille du marché) ; troisièmement, les groupes de consommateurs ciblés par l’entreprise ; quatrièmement - les stratégies fonctionnelles dans les domaines de la production, du marketing, des finances et du personnel. L'évaluation de chaque composante donne une image plus claire de la stratégie d'une entreprise en crise, et l'évaluation est réalisée sur la base d'indicateurs quantitatifs : part de marché de l'entreprise, taille du marché, marge bénéficiaire, montant du prêt, ventes volume (diminutions ou augmentations par rapport au marché dans son ensemble) et etc.

2. Force et faiblesse, opportunités et menaces de l'entreprise. Comme déjà mentionné, le moyen le plus pratique et le plus éprouvé d'évaluer la position stratégique d'une entreprise est de BOSSER-analyse.

Force Une entreprise, c'est ce dans quoi elle excelle : les compétences, l'expérience, les ressources, les réalisations (technologie supérieure, meilleur service client, reconnaissance de la marque, etc.).

Faiblesse- c'est l'absence de quelque chose d'important dans le fonctionnement de l'entreprise, quelque chose qui fait qu'elle échoue par rapport aux autres.

Une fois les forces et les faiblesses identifiées, elles sont soigneusement étudiées et évaluées. Du point de vue de l'élaboration d'une stratégie, les atouts d'une entreprise peuvent servir de base à une stratégie anti-crise. Si cela ne suffit pas, les chefs d’entreprise doivent de toute urgence créer les bases de cette stratégie. Dans le même temps, une stratégie anti-crise réussie vise à éliminer les faiblesses qui ont contribué à la situation de crise.

Les opportunités et les menaces du marché déterminent également dans une large mesure la stratégie anti-crise d'une entreprise. Pour ce faire, toutes les opportunités industrielles pouvant assurer la rentabilité potentielle de l'entreprise et les menaces qui affectent négativement l'entreprise sont évaluées. Les opportunités et les menaces influencent non seulement l’état de l’entreprise, mais indiquent également les changements stratégiques qui doivent être apportés. Une stratégie de crise doit adopter des perspectives qui correspondent aux opportunités et assurer une protection contre les menaces.

Une partie importante BOSSER-l'analyse est une évaluation des forces et des faiblesses de l'entreprise, de ses opportunités et menaces, ainsi que des conclusions sur la nécessité de certains changements stratégiques.

3. Compétitivité des prix et des coûts entreprises. Le rapport entre les prix et les coûts de l'entreprise et ceux des concurrents doit être connu. Dans ce cas, l'analyse stratégique des coûts est utilisée en utilisant la méthode de la « chaîne de valeur » (Fig. 9.2).

Riz. 9.2. Chaîne de valeur Source: K. Bowman. "Fondamentaux de la gestion stratégique". - M., 1997.

La chaîne de valeur reflète le processus de création de valeur d'un produit/service et comprend diverses activités et bénéfices. Les liens entre ces activités créatrices de valeur peuvent constituer une source importante d’avantages pour les entreprises. Chaque activité de cette chaîne est associée aux coûts et aux actifs de l'entreprise. En reliant les coûts de production et les actifs à chaque activité individuelle de la chaîne, il est possible d'estimer leurs coûts. De plus, les prix et les coûts d'une entreprise sont influencés par les activités des fournisseurs et des consommateurs finaux. Les managers doivent comprendre l’ensemble du processus de valeur, c’est pourquoi la chaîne de valeur des fournisseurs et des clients finaux doit être prise en compte. Le processus de détermination des coûts pour chaque type d'activité est fastidieux et complexe, mais il permet de mieux comprendre la structure des coûts de l'entreprise. En outre, il est nécessaire de procéder à une évaluation comparative des coûts de l’entreprise et des coûts de ses concurrents pour ses principales activités. De cette manière, il est possible d'identifier les meilleures pratiques pour réaliser un certain type d'activité, la plus moyen efficace minimiser les coûts et, sur la base de l’analyse obtenue, commencer à améliorer la compétitivité des coûts de l’entreprise.

4. Évaluer la force de la position concurrentielle de l'entreprise. Évaluer la compétitivité-coût d’une entreprise est nécessaire mais pas suffisant. La force de la position de l'entreprise par rapport à ses principaux concurrents s'apprécie par les éléments suivants : indicateurs importants comme la qualité du produit, situation financière, capacités technologiques, durée du cycle du produit.

5. Identification des problèmes qui ont provoqué une crise dans l'entreprise. Les managers étudient tous les résultats obtenus à partir d'une étude de l'état de l'entreprise au moment de la crise et déterminent sur quoi se concentrer. Les données obtenues lors de l'étude de l'état de crise de l'entreprise peuvent être systématisées :

1. Indicateurs de performance stratégiques de l'entreprise

1) part de marché ;

2) volume des ventes :

diminue;

agrandi;

3) marge bénéficiaire ;

4) rendement des actions ;

5) autre.

2. Forces et faiblesses internes, menaces et opportunités externes

3. Variables concurrentielles

1) qualité/caractéristiques du produit ;

2) réputation/image ;

3) capacités de production ;

4) compétences technologiques ;

5) réseau de vente ;

6) commercialisation ;

7) situation financière ;

8) les coûts par rapport aux concurrents ;

9) autre.

4. Conclusions sur la position de l'entreprise par rapport aux concurrents

5. Les principaux problèmes stratégiques qui doivent être résolus par l'entreprise

Sans une formulation claire des problèmes qui ont provoqué la crise de l'entreprise, il est impossible de commencer à élaborer des mesures anti-crise, qui impliquent soit l'introduction de petits changements dans la stratégie de l'entreprise, soit une révision complète de la stratégie et le développement d'un nouveau un.

Deuxième étape planification stratégique anti-crise - ajustement de la mission et du système d'objectifs de l'entreprise.

Un dirigeant coordonnant la politique d'une entreprise qui se trouve en situation de crise doit concentrer toutes les informations obtenues lors de l'analyse stratégique et décider si l'entreprise, dans le cadre de sa mission antérieure, peut surmonter la crise et obtenir des avantages concurrentiels. Intelligemment formulé mission, compréhensible et auquel on croit, peut être une puissante incitation à changer de stratégie et peut inclure :

1) proclamation de croyances et de valeurs ;

2) les produits ou services que l'entreprise vendra (ou les besoins des clients que l'entreprise satisfera) ;

3) marchés sur lesquels l'entreprise opérera :

les moyens d'entrer sur le marché ;

les technologies que l'entreprise utilisera ;

politiques de croissance et de financement.

Une mission clairement formulée inspire les collaborateurs de l'entreprise et les motive à agir, leur donnant la possibilité de prendre des initiatives. La mission constitue les principales conditions préalables au succès de l'entreprise sous diverses influences de l'environnement externe et interne.

Vient ensuite le processus d’ajustement du système objectifs(résultats souhaités qui contribuent à surmonter la crise économique). Le gestionnaire compare les résultats souhaités et les résultats d'études sur les facteurs environnementaux externes et internes qui limitent l'atteinte des résultats souhaités et apporte des modifications au système d'objectifs.

Chaque entreprise a un certain système d'objectifs qui reflètent les objectifs de divers groupes :

propriétaires de l'entreprise;

les salariés de l'entreprise ;

acheteurs;

partenaires commerciaux;

la société dans son ensemble.

Si la mission est une vision de ce que devrait être l'entreprise dans le futur, alors le système d'objectifs (objectifs à long terme et à court terme) correspond aux résultats souhaités qui correspondent à la compréhension de l'objectif.

Les objectifs sont le point de départ du système de planification stratégique, du système de motivation et du système de contrôle utilisés dans l'entreprise. Les objectifs sont la base des relations organisationnelles et de l'évaluation des résultats de travail des employés individuels, des départements et de l'organisation dans son ensemble. Dans toute organisation, il existe plusieurs niveaux d'objectifs (Figure 9.3).

Objectifs plus haut niveau sont de grande envergure et orientés vers le long terme ; ils permettent aux gestionnaires d'évaluer l'impact des décisions d'aujourd'hui sur la performance à long terme. Les objectifs de niveau inférieur sont axés sur le court et moyen terme et constituent un moyen d’atteindre des objectifs de haut niveau. Les objectifs à court terme expliquent en détail les résultats qui doivent être obtenus dans un avenir proche, déterminent la vitesse de développement de l'entreprise et le niveau des indicateurs de performance qui doivent être atteints dans un avenir proche. L'orientation de la direction d'une entreprise vers un certain niveau d'objectifs peut provoquer une situation de crise.

Riz. 9.3. Types d'objectifs organisationnels Source: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Gestion". - M., 1994.

Très souvent, les dirigeants d'entreprises russes concentrent leur attention sur les objectifs financiers à court terme, négligeant les objectifs à long terme.

Troisième étape planification stratégique anticrise - formuler des alternatives stratégiques pour que l'entreprise puisse surmonter la crise économique et choisir une stratégie.

Ceci termine le processus de planification stratégique et commence le processus de détermination des tactiques de mise en œuvre de la stratégie choisie (planification opérationnelle), puis la mise en œuvre de la stratégie anti-crise, l'évaluation et le suivi des résultats sont effectués.

GESTION FINANCIÈRE, D'INVESTISSEMENT ET DE L'INNOVATION

ACTIVITÉ

Bekhtina O.E.

STRATÉGIE ANTI-CRISE : CARACTÉRISTIQUES DU DÉVELOPPEMENT ET DE LA MISE EN ŒUVRE

Mots clés : gestion de crise, stratégie, objectifs, analyse, faillite, crise, prévision, bilan.

Mots clés : gestion anti-crise, stratégie, objectifs, analyse, faillite, crise, prévision, valorisation.

Résumé : malheureusement, dans la réalité russe actuelle, de nombreuses entreprises traversent une situation de crise. Certaines entreprises nationales ont déjà franchi le point de non-retour, c'est-à-dire sont dans une procédure de faillite légalement établie (procédure de concurrence), et certains tentent encore de changer la situation d'une manière ou d'une autre afin de sauver l'entreprise. Ce problème est toujours d'actualité dans l'économie russe et, surtout, dans le contexte de la crise économique mondiale et de la situation politique tendue.

À cet égard, la question de l’élaboration d’une stratégie anti-crise se pose de manière très urgente. Bien que, à notre avis, ce document devrait être élaboré dans l'entreprise avec la principale stratégie de développement de étape initiale constitution de la société. Les crises surviennent soudainement, il est donc nécessaire d’avoir une sorte de plan « B » qui permettra à l’entreprise de traverser une situation stressante avec des coûts minimes.

L'article traite de la méthodologie d'élaboration d'une stratégie anti-crise en utilisant l'exemple des entreprises de la région de Samara.

Résumé : Malheureusement, dans la réalité russe actuelle, de nombreuses entreprises traversent une situation de crise. Certaines entreprises nationales ont déjà franchi le point de non-retour, c'est-à-dire Sont dans la procédure de faillite fixée par la loi (procédure de faillite), et certains tentent encore de changer la situation d'une manière ou d'une autre afin de sauver l'entreprise. Ce problème est toujours d'actualité dans l'économie russe et, en particulier, dans les conditions de la crise économique mondiale et d'une situation politique tendue.

À cet égard, la question de l’élaboration d’une stratégie anti-crise est très aiguë. Bien que, à notre avis, ce document doive être élaboré au sein de l'entreprise en même temps que la stratégie principale de développement dès la phase initiale de la création de l'entreprise, les crises surviennent soudainement, il est donc nécessaire qu'il y ait un plan « B » qui permettra de le faire. entreprise pour surmonter une situation stressante avec des coûts minimes.

L'article examine la méthodologie d'élaboration d'une stratégie anti-crise basée sur l'exemple d'une entreprise de la région de Samara.

Dans l’économie russe moderne, le problème de la faillite est très aigu. Les problèmes dans les activités d'une entreprise sont le résultat de l'interaction de nombreux facteurs externes et internes. Les entreprises qui ne prévoient pas de changements dans l'environnement extérieur, principalement scientifique et technique, et qui n'ont pas de stratégie de développement solide risquent la faillite en raison de

perte de compétitivité des produits. La cause de la faillite peut être une gestion inefficace, un manque de stratégie de marketing, des erreurs de formation de capital ou des opérations risquées. Statistiques des faillites dans la Fédération de Russie pour la période 2013-2016. montre une augmentation constante du nombre d’entreprises en faillite.

Tableau 1 - Statistiques des cas d'arbitrage de faillite en 2013-2016.

Indicateurs 2013 2014 2015 2016

Nombre de dossiers d'arbitrage de faillite 28972 37555 49268 55214

Croissance, en % 22,85% 23,77% 10,77%

Malheureusement, le nombre d’entreprises en faillite en Russie augmente régulièrement. Par conséquent, la tâche vitale de toute entreprise est d'anticiper en temps opportun une situation de crise et de mettre en œuvre des mesures visant à surmonter la crise.

A n’importe quelle étape du cycle de vie d’une entreprise, une situation de crise peut survenir. De nombreux facteurs influencent ce processus. Ceux-ci peuvent être à la fois externes et facteurs internes. Rôle principal pour surmonter la crise, il faut se consacrer à l'élaboration et à la mise en œuvre d'une stratégie anti-crise.

Certaines questions de gestion stratégique d'une entreprise en crise et de mise en œuvre de stratégies ont été traitées par O.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Alexandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Attention particulière axé sur la gestion anti-crise et la résolution des problèmes survenant dans son

cadre, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman et autres.

Cependant, aucune information synthétique sur les méthodes de gestion de crise appliquées à l'une ou l'autre étape de l'élaboration et de la mise en œuvre d'une stratégie anti-crise n'a été élaborée.

Le concept de « stratégie » traduit du grec ancien signifie « l’art d’un commandant ». À son tour, une stratégie anti-crise est une sorte de plan d'action fondamental qui définit les tâches, les ressources et la séquence d'actions pour atteindre l'objectif stratégique principal : sortir de la crise.

Une stratégie anti-crise doit être développée dans l'entreprise, si elle n'a pas été créée auparavant, dès les premiers signes d'une situation de crise. Le processus d'élaboration d'une stratégie anti-crise comprend les étapes séquentielles suivantes :

Tableau 2 - Étapes d'élaboration d'une stratégie anti-crise

N° Étapes d'élaboration d'une stratégie anti-crise Description des actions Méthodes utilisées

1. Diagnostic des facteurs externes affectant l'activité de l'entreprise A ce stade, une évaluation de l'environnement macro (facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques) et micro (fournisseurs, acheteurs, concurrents) est réalisée Analyse SWOT Analyse PEST

2. Analyse complète de l'environnement interne de l'organisation À ce stade, une évaluation de l'efficacité de la stratégie actuelle est effectuée, qui comprend une évaluation de la compétitivité, de la part de marché, de la stabilité financière, de la solvabilité, de la structure organisationnelle, des ressources humaines, de la production. capacité, politique de commercialisation etc. Une évaluation est faite des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces de l'entreprise. Une évaluation complète nous permettra de formuler les problèmes stratégiques qui ont conduit à la crise Analyse SWOT Analyse SNW Analyse PRIM

Suite du tableau 2

3. Révision de la mission et du système d'objectifs de l'organisation La mission en tant que sens principal, l'objectif principal de l'existence de l'organisation doit être simple, compréhensible et réalisable pour tous. Le système d’objectifs, ou, pourrait-on l’appeler, les indicateurs de performance clés, constitue la base de la stratégie anti-crise, de la politique de motivation et de l’analyse des écarts de contrôle de l’organisation.

4. Analyse des stratégies anti-crise existantes et choix option alternative Le choix d'une stratégie particulière repose sur la vision de l'avenir de l'organisation. La stratégie anti-crise choisie doit inclure un ensemble équilibré d'actions capables de sortir l'organisation de la crise. On peut noter ici les éléments les plus importants de la stratégie anti-crise : réduction des coûts et des volumes de production non rentables, fermeture des zones non rentables non essentielles, recherche d'investisseurs, etc. Méthodes de planification et de prévision

5. Mise en œuvre et évaluation de la stratégie anti-crise A ce stade, le terme « tactique » devient très important, inextricablement lié à la stratégie. Les tactiques sont un ensemble de méthodes et de techniques utilisées pour atteindre l'objectif visé. Le plan d'action stratégique doit être envoyé aux unités organisationnelles pour exécution. De plus, un contrôle opérationnel doit être effectué afin de déterminer en temps opportun l'efficacité de la stratégie choisie et de procéder aux ajustements nécessaires. Concepts BSC, KPI, Benchmarking, analyse horizontale et verticale.

L'ensemble de la stratégie anti-crise repose sur l'analyse et l'évaluation d'une grande quantité d'informations. Une analyse complète de la dynamique est nécessaire pour la compréhension la plus complète de la situation actuelle et l'identification des raisons qui ont conduit à la crise. Il est extrêmement important de trouver la véritable cause de la crise ; le succès de l'élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie en dépend.

Le plan stratégique anti-crise comprend tout un système d'éléments interdépendants. Un impact ciblé sur l’un ou l’autre élément peut influencer tout un groupe d’éléments. Dans ce cas, l’influence peut être à la fois positive et négative. Par exemple, lors de la détermination d'un indicateur stratégique tel que le chiffre d'affaires, il est extrêmement important de prendre en compte un certain nombre d'autres éléments, tels que la part de marché, le niveau de marge, le rapport entre les volumes de gros et de détail.

ventes personnelles, nombre de vendeurs, rotation des entrepôts, etc., qui ont un impact direct sur le résultat final.

Tous les éléments de la stratégie anticrise développée doivent permettre de comprendre clairement qui effectuera telle ou telle action, qui est responsable, quelles ressources sont nécessaires et comment la situation dans l'entreprise changera à la suite de la réalisation de telle ou telle action.

L'une des principales sections de la stratégie anti-crise est le plan d'action, qui décrit en détail toutes les étapes pour atteindre les objectifs, en indiquant les exécutants et les délais, dont la mise en œuvre doit être très strictement contrôlée par les personnes responsables. Le contrôle opérationnel est la condition la plus importante pour une mise en œuvre efficace de la stratégie. Il vous permet de réaliser votre

réponse temporaire aux éventuels problèmes survenant dans le processus de mise en œuvre de la stratégie anti-crise, en ajustant les buts stratégiques, les objectifs et les éléments du plan d'action.

Il est nécessaire de noter les modalités par lesquelles s'effectue l'élaboration d'une stratégie anti-crise.

L'analyse SWOT est une étude des forces et des faiblesses, ainsi que des opportunités et des menaces émanant de l'environnement externe qui affectent potentiellement les activités de l'organisation.

L'analyse PEST est une méthode analyse marketing, qui détermine l'influence de facteurs externes, tels que politiques, économiques, sociaux et technologiques, sur les résultats de l'entreprise.

L'analyse SNW est utilisée pour une étude et une évaluation plus détaillées de l'environnement interne d'une organisation. Il s’agit d’une analyse des forces, des faiblesses et des aspects neutres de l’organisation. Cette analyse est très similaire à l'analyse SWOT, mais elle implique une étude de position neutre qui permet d'évaluer la santé moyenne d'une organisation sur une période de temps spécifique. Très souvent, une entreprise est neutre sur plusieurs postes clés par rapport à ses concurrents, et un seul poste remporte la concurrence. Et cela suffit au bon fonctionnement de l’entreprise.

L’analyse GAP est l’étude des écarts entre les paramètres actuels des activités d’une entreprise et ceux souhaités. Sur la base de cette analyse, il est possible d’identifier les goulots d’étranglement dans les activités de l’entreprise, de formuler des problèmes et d’évaluer l’état de préparation de l’entreprise aux changements prévus. Cette méthode comprend également le benchmarking, qui compare les paramètres de performance de l’entreprise avec des indicateurs de référence (les meilleurs).

Analyse PRIM - traitement et gestion des ressources. Cette analyse implique une étude approfondie des ressources de l'entreprise (temporaires, financières, humaines, énergétiques, matérielles, informationnelles) et une évaluation de la gestion de l'organisation (stratégie, structure organisationnelle, gestion

comptabilité, etc).

La méthodologie des Balanced Scorecards est un outil très efficace dans la gestion de crise. Il aide à développer des objectifs et des indicateurs stratégiques pour une entreprise en crise, à surveiller leur mise en œuvre et à apporter des modifications au système approuvé d'indicateurs cibles.

KPI (Key Performance Indicators) est un système d'indicateurs utilisé pour analyser les performances d'une entreprise, ainsi que pour déterminer le niveau de réalisation des objectifs opérationnels et stratégiques fixés. Les indicateurs clés de performance influencent l'évolution quantitative ou qualitative des résultats par rapport à la stratégie d'entreprise (ou au résultat attendu).

Les indicateurs de performance clés (KPI) sont un système d'indicateurs personnalisés ciblés établis pour des employés spécifiques, à l'aide desquels l'objectif stratégique principal d'une entreprise en crise est atteint. Les KPI se concentrent principalement sur la traduction de la stratégie en action. Le système de ces indicateurs sert d'outil de gestion central pour la direction. Les indicateurs de performance clés doivent transformer l’objectif stratégique principal de l’entreprise en objectifs actuels à court terme compréhensibles non seulement par la direction de l’entreprise, mais également par ses employés.

Le choix des méthodes et l'élaboration d'une stratégie anti-crise pour une entreprise doivent être basés sur une grande quantité d'informations initiales, ainsi que sur la prise en compte des spécificités de la production et des activités économiques de l'entreprise.

Ainsi, l'élaboration d'une stratégie anti-crise est un processus complexe en plusieurs étapes. Pour obtenir le résultat le plus efficace garanti de la mise en œuvre d'une stratégie anti-crise, il est nécessaire d'accorder une attention accrue à chaque étape. Analyse des informations initiales, identification des raisons qui ont influencé l'émergence et le développement de la crise dans l'entreprise, évaluation des forces et des faiblesses, principalement

sociétés et menaces, l'ajustement de la mission et des objectifs existants de l'entreprise nous permet de développer un système de stratégies anti-crise. Le sort futur de l'entreprise dépend des capacités professionnelles du responsable anti-crise, de sa capacité à voir l'avenir de l'entreprise lors du choix d'une stratégie particulière. Par conséquent, augmenter le potentiel intellectuel de chaque employé impliqué dans la mise en œuvre des objectifs de l'entreprise est une tâche primordiale. La mise en œuvre de la stratégie choisie et le suivi de sa mise en œuvre constituent la tâche principale de la sortie de crise. Pour cela, nous pouvons recommander

développement de processus commerciaux et de planification d'entreprise en tenant compte des programmes de gestion de crise. Une stratégie anti-crise efficace peut, en introduisant des changements et des innovations, non seulement réhabiliter les entreprises inefficaces, restaurer l'économie, améliorer la situation financière, sauver des emplois, mais aussi créer de nouveaux avantages compétitifs susceptibles de faire sortir les entreprises de l'état identifié. Et cela, à notre avis, doit être constamment pris en compte par le manager anti-crise et contribuer à son épanouissement intellectuel personnel.

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Bulletin de l'Université de la Volga du nom de V.N. Tatishcheva n°2, tome 2, 2017

Chaque entreprise, à chaque étape de son développement, est soumise à l'apparition de périodes de crise. Dans le même temps, la situation elle-même peut être de toute complexité, mais si l'entreprise se trouve déjà dans des moments difficiles, même la moindre situation de crise, apparemment indolore, entraînera des conséquences assez graves. Une stratégie anti-crise exceptionnellement compétente, élaborée avant le début d’une crise, peut être utile à cet égard.

Dans cet article, vous lirez :

Pourquoi avons-nous besoin d’une stratégie anti-crise ?
Quel rôle jouera-t-il dans les processus métiers ?
Types de stratégies anti-crise
Comment est développé un programme anti-crise
Algorithme étape par étape pour la stratégie anti-crise

Quel rôle joue la stratégie dans la gestion des crises ?

Qu’est-ce que la stratégie en général ? Bien entendu, il s'agit d'un vecteur de développement défini et à long terme de l'organisation, qui couvre tous les aspects de son environnement interne et externe, et vise également le plus important : atteindre ses buts et objectifs. La principale différence entre une stratégie anti-crise et une stratégie conventionnelle réside dans l'accent mis sur l'identification et l'élimination précises des causes de la crise et sur la formation d'un plan d'action dans de telles situations. Une stratégie anti-crise bien préparée réduira les pertes dues à la crise dans l'ensemble de l'entreprise et permettra même de les éviter, dans certains cas. Toute stratégie est un plan d'action standard avec des délais et des actions clairement définis pour passer de la crise à la croissance et au renforcement de la position sur les marchés.

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Business intelligence : analyse étape par étape de l’environnement concurrentiel

Le plus souvent, chaque entreprise a d'ailleurs des voies de développement différentes, à tout stade de son existence. Une voie mène à une efficacité accrue et à la réalisation des objectifs, tandis que l’autre mène à la crise et au déclin. Le but de la stratégie est de se concentrer sur les voies possibles de développement et de croissance et d'éliminer celles qui seraient dangereuses et destructrices pour le développement et le fonctionnement de l'entreprise.

Bien entendu, la stratégie est inhérente, pour la plupart, aux entreprises qui l’ont déjà au cœur. Les petites entreprises, comme celles qui fournissent des services aux ménages et aux entreprises, n’ont d’autre stratégie que celle de la survie parmi leurs concurrents. Et le nombre de domaines qui déterminent le développement stratégique dépend de la taille de l'entreprise.

Dans la gestion anti-crise d'une organisation, la stratégie comprend les étapes suivantes :

1. Activités de l'organisation et déterminants des vecteurs de développement. Il est important d’analyser 100% de votre marché et de mettre en avant ses spécificités. Ainsi, il devient possible d'analyser la situation et de prévenir les phénomènes de crise.

2. Buts et objectifs de l'entreprise. La gestion anti-crise envisage d'atteindre les objectifs sur une période prolongée, car le fonctionnement et le développement de l'entreprise dépendront de ces objectifs. La définition d’objectifs clairs déterminera les étapes ultérieures du développement de la stratégie.

3. Formation d'entreprises et moyens d'atteindre l'objectif. C’est peut-être l’étape fondamentale au cours de laquelle une liste de solutions et d’alternatives est constituée. Le fonctionnement global de l'organisation dépendra du programme de résultats. Il est également extrêmement important d'évaluer chaque méthode du point de vue de la sécurité des processus pour l'ensemble de l'entreprise, ainsi que du point de vue de la consommation des ressources.

4. Politique de gestion du personnel. Responsable de la hiérarchie de gestion et de l'interaction entre les départements, de la structure globale de l'organisation.

Motiver les responsables commerciaux : des méthodes efficaces

5. Formation et construction du processus de production. C'est à ce stade que les ressources sont allouées, que la base technique et la disponibilité technologique sont évaluées. Cette étape est donc fondamentale pour la stratégie anti-crise. Il est intéressant de noter que c'est l'utilisation irrationnelle des ressources dans le processus de production qui conduit aux crises, c'est pourquoi il faut y prêter une attention maximale.

6. Réaliser une évaluation de l'environnement interne et externe de l'entreprise. Toutes les activités de l'organisation dépendent uniquement de l'analyse à ce stade. Les données obtenues à partir de l’évaluation seront utilisées pour élaborer la stratégie. L’étude de l’environnement des affaires est d’une importance primordiale pour toute organisation.

7. Élaboration d'un plan marketing. Un élément clé et intégral du développement stratégique, surtout en temps de crise.

En résumé, on peut dire qu'une stratégie de gestion anti-crise est garante d'une croissance et d'un développement stables de l'entreprise. De plus, il est impossible de prétendre à un soulagement complet des phénomènes de crise par la stratégie. Cela ne fait que réduire le risque d'apparition ou de prévention rapide, ce qui est également extrêmement important. De plus, c’est la stratégie qui peut aider à décider des méthodes permettant à l’organisation de surmonter la crise.

Types de stratégies anti-crise

En fonction de la situation économique et financière de la structure de l'entreprise, diverses stratégies de gestion anticrise peuvent être appliquées afin d'assurer son développement durable :

1) La stratégie de redressement consiste à éliminer les conséquences de la crise et à assurer le retour de la structure de l'entreprise à l'état d'avant la crise en termes d'activité commerciale et de stabilité économique et financière. La stratégie de relance anticrise repose sur la prise en compte et l'utilisation rationnelle d'un ensemble de facteurs :

Environnement externe :

La nature de la crise ;

Structure du marché industriel ;

Stabilité des prix ;

Segments de demande ;

Disponibilité de l'intégration verticale.

Facteurs internes :

Position des chefs d'entreprise ;

Situation des coûts dans l'industrie ;

Part de marché ;

Brevets et licences.

2) La stratégie de redressement est due au fait que la crise exacerbe les aspects les plus faibles des activités de l'organisation et nécessite souvent des changements fondamentaux dans le contenu de sa mission, sa structure, sa technologie, jusqu'à un changement dans son affiliation industrielle et son échelle d'activité. La stratégie de redressement anti-crise consiste en un ensemble de stratégies privées suivantes :

Réductions de coûts ;

Modifications de prix ;

Réorientation;

Développement de nouveaux produits ;

Rationalisation de la gamme de produits ;

Exemple de stratégie : spécialisation étroite basée sur des développements internes

Grigori Sizonenko, Directeur général de la société "IVK", Moscou

L'industrie informatique de notre pays entre dans une phase de crise en raison d'un changement de stratégie du principal client et plus gros consommateur du marché - l'État. La substitution des importations joue un rôle clé dans ce processus, lorsque la préférence est donnée aux produits informatiques russes et aux logiciels open source. Les ministères ont même introduit des KPI, et le ministère des Communications fournit un soutien total lors de la transition des biens et composants importés vers les produits nationaux. De plus, la situation est paradoxale : il semble que le constructeur russe soit une priorité et il faut se contenter de cet état de fait, cependant, là aussi il y a un ensemble d'exigences à respecter :

1. Hautement spécialisé. C'est ce facteur qui détermine le succès de l'entreprise. Une bien plus grande chance de réussir est de choisir votre créneau, qui sera en demande. Par exemple, certains travaillent sur des logiciels antivirus, d’autres sur des systèmes IDM ou DLP hautement spécialisés. Nous avons choisi une niche logicielle pour assurer la sécurité des systèmes d'information. Ainsi, ce qui est important ici, c'est la concentration sur votre domaine et votre catégorie de produits strictement définis.

2. Des évolutions prometteuses. Le cycle de vie de toute technologie sérieuse est assez long. Cela peut prendre jusqu'à 2 à 3 ans pour obtenir une version fonctionnelle garantie, et cela se justifie par le fait qu'un logiciel grossier peut sérieusement nuire à l'image de l'entreprise. Oui, il n’est pas facile d’investir dans le développement sans emprunts, alors que le taux de change du rouble fluctue et qu’une crise à grande et petite échelle se produit. Mais c’est le manque d’engagement qui sauve. En regardant d'autres entreprises, je peux dire une chose : celles qui développent leurs produits depuis longtemps, les améliorent et les améliorent constamment, y sont favorables.

3. Équipe de spécialistes petite mais professionnelle. Il ne devrait pas y avoir beaucoup de développeurs, mais chacun d’entre eux doit être hautement qualifié dans son domaine. Mais aujourd’hui, malheureusement, il n’y a pas beaucoup de vrais professionnels sur le marché du travail. De plus, il est assez difficile de les fidéliser avec de l'argent, car il existe de plus en plus de startups sur le marché qui semblent beaucoup plus attractives pour les jeunes développeurs. C'est précisément ce qui explique notre volonté de trouver des spécialistes hautement professionnels et de les retenir avec toutes sortes d'incitations matérielles et immatérielles.

Par exemple, il est extrêmement important que le développeur ait confiance dans son évolution dans l'entreprise, dans sa croissance, par exemple jusqu'au concepteur en chef de logiciels spécialisés. De plus, il est important de comprendre la mission de votre entreprise. Par exemple, la mission de notre entreprise est d’assurer la sécurité et la capacité de défense afin de maintenir la souveraineté de la Fédération de Russie. Ce sont les valeurs fortes portées par chaque collaborateur qui vous aideront à traverser les moments difficiles.

4. Potentiel d'exportation des développements. L’un des points clés est le potentiel d’exportation. Bien entendu, certaines entreprises réussissent elles-mêmes (par exemple Kaspersky Lab, Abbyy et Spirit). Cependant, dans notre domaine – le développement de logiciels visant à protéger les systèmes d'information de l'État, sans le soutien de l'État lui-même, il est assez problématique d'atteindre un niveau de résultats élevé. Il me semble que l'État devrait désigner la politique d'exportation comme la clé de la politique de substitution des importations de produits informatiques.

Conclusions. En fait, les conséquences de la substitution des importations, qui semblaient incroyablement prometteuses et rentables, se sont révélées moins roses et accessibles à tous les acteurs du marché. En fait, un très petit nombre d’entreprises étaient prêtes à des changements aussi importants dans leurs activités. Les entreprises et organisations impliquées depuis longtemps dans le développement et la mise en œuvre de technologies basées sur les développements nationaux ont pu entrer dans le « jeu ». Aujourd'hui, ces entreprises sont sur la vague et disposent déjà d'un produit assez mature qui peut remplacer leurs homologues étrangers.

3) Une stratégie de sortie peut être utilisée dans les cas où ni une stratégie de reprise ni une stratégie de redressement ne peuvent être utilisées. La stratégie de sortie est basée sur l’objectif de minimiser les dégâts. La stratégie de sortie de crise anticrise se réalise à travers :

Minimiser les dégâts ;

Retrait des investissements ;

Achat de l'intégralité de la structure de l'entreprise auprès du propriétaire ;

Rachat d'une structure d'entreprise au propriétaire.

Outre les modalités de mise en œuvre, selon le contenu, ils distinguent :

4) La stratégie marketing, qui est en fait une activité qui crée une réelle demande pour ses produits. Il incite un acheteur potentiel à acheter un produit et implique le fabricant dans le processus d'élaboration d'un plan d'action pour l'entreprise sur un marché concurrentiel. Compte tenu de tout ce qui précède, le plan marketing anti-crise devrait contenir des mesures visant à stabiliser le marché et à surmonter la crise d'insolvabilité.

Les objectifs du plan marketing anti-crise sont atteints par un ensemble d'outils marketing, qui sont un ensemble de facteurs qui assureront la mise en œuvre d'un « plan marketing intégré », basé sur le produit, les prix, les modes de distribution et communications. Chaque marché doit être considéré séparément, car la relation entre toute une série d'initiatives marketing dépend des caractéristiques du marché et du produit spécifique. Cela conduit à la nécessité évaluation objective la position de l'entreprise et du produit sur le marché, les opportunités et les pièges du marketing, qui constituent la base du développement de l'ensemble de la stratégie.

Étapes de commercialisation supplémentaires. En plus d'accéder nouveau marché Nous avons continué à renforcer nos relations avec les nouveaux et anciens clients.

Programme anti-crise « 365+ ». La majeure partie de notre clientèle est composée d'entrepreneurs en démarrage. Pour les accompagner, nous partageons avec eux notre expérience en matière d’attraction et de fidélisation des clients. Par exemple, nous avons collecté environ 50+ idées : de l'attraction à salles de jeux en basse saison, avant d'attirer les visiteurs en semaine. A titre d'exemple, vous pourriez accorder une réduction à tous les enfants dont le nom commence par A pour la journée. Ce sont des solutions comme celles-ci qui distinguent nos clients de leurs concurrents et leur permettent de toujours avoir une longueur d'avance.

Plan marketing pour les clients en prime. Pour cela, nous avons un consultant spécial pour les clients. Il analyse entièrement les données commerciales (localisation, trafic), réalise un audit des réseaux sociaux, des campagnes publicitaires et prépare un plan marketing des événements mettant en avant les canaux de vente nécessaires. En outre, nous avons rassemblé une vaste base de connaissances sur les types d’entreprises prospères en Fédération de Russie, en Biélorussie et au Kazakhstan, ce qui nous permet d’acquérir la meilleure expérience et les meilleures pratiques. Et ceux qui achètent du matériel chez nous reçoivent ces pratiques en cadeau.

Service 24h/24 et 7j/7. Pour accompagner pleinement les hommes d'affaires des régions avec un fuseau horaire différent, nous avons mis en place un horaire de travail de 24 heures pour les managers. Ainsi, les candidatures sont acceptées et traitées même le week-end.

Vocabulaire positif. Les pensées négatives sont les compagnes constantes des temps de crise. En nous débarrassant de l'utilisation des « pas » et « ni », des « probablement », des « peut-être », des « Voulez-vous me donner votre numéro » d'excuse, nous avons commencé à attirer davantage d'énergie positive.

Résultat. En conséquence, nous avons obtenu une augmentation de 30 % du trafic sur notre site Web, principale source de ventes. Les transactions les plus importantes ont été réalisées au Kazakhstan et environ 70 % des commandes provenaient de clients auxquels nous avons nous-mêmes appelé. Cependant, malgré les difficultés d'interaction avec un autre pays (douanes, taxes, etc.), nous avons pleinement justifié la stratégie choisie et conduit l'entreprise vers la croissance.

5) La stratégie de production (ressources) est une régulation de l'utilisation des ressources de production (personnel, terre, finances, etc.). Cette stratégie contient 2 sous-systèmes de gestion des ressources et de la production :

Centralisation (la verticale d'une organisation est strictement prédéterminée, tout comme les niveaux d'interaction entre les employés).

Décentralisation (les ressources et la production sont réparties entre les départements, les entreprises et les entreprises)

Mixte.

Il convient de considérer qu'il existe également des types de stratégies basées sur l'élément de partage d'éléments de la stratégie de production (stratégie des ressources) sous une forme centralisée et décentralisée.

6) La stratégie du personnel est déterminée par le mode de gestion du personnel choisi dans l'entreprise. Il se compose de :

Évaluations des employés de la dynamique des indicateurs de crise ;

Planifier une hiérarchie du personnel à long terme (période de crise et d'après-crise) ;

Embaucher et licencier des employés ;

Formation générale et préparation au travail dans des conditions proches des conditions extrêmes ;

Prévention des situations de conflit.

Toutes ces fonctions anti-crise sont étroitement liées. Par exemple, la planification de la hiérarchie et de la structure de l'entreprise est directement liée à l'évaluation du personnel dans la dynamique de la crise. Licencier les employés en surnombre et en embaucher de nouveaux dépend de la structure prévue de l'entreprise. La prévention des situations conflictuelles, la préparation et la formation pour agir dans des conditions de crise sont des tâches quotidiennes auxquelles l'entreprise est confrontée et affectent l'efficacité finale de la stratégie du personnel.

7) La tâche principale de la stratégie financière est d'optimiser les flux d'argent et de financement, qui dépendent de la qualité et de l'efficacité des activités réalisées :

Réévaluation des biens de l'entreprise, évaluation de la valeur exacte. Résultat : le coût de tous les biens immobiliers est réduit, les économies d'impôt de l'entreprise sont augmentées, les charges d'amortissement sont réduites et le risque de pertes fiscales en cas de vente de propriété est réduit.

Réaliser un inventaire de tous les biens (équipements, machines) pour les classer en biens usagés, potentiellement utilisés, destinés à la radiation et à la vente. Il est important de comprendre ici que les biens présentés en radiation doivent d'abord être liquidés. Cela vous permettra de recevoir des flux financiers supplémentaires. La mise en service d’équipements potentiellement utilisés contribuera à établir un régime de conservation qui contribuera à réduire considérablement les charges d’amortissement.

C'est durant cette période qu'il convient de rechercher de nouveaux partenariats, d'établir des relations avec des partenaires prometteurs existants et de revoir les partenariats avec les anciens entrepreneurs en général. Cela aidera à rembourser les comptes créditeurs en souffrance qui apparaissent dans le processus d'élaboration d'une stratégie financière. Durant cette période, il est extrêmement important d'assurer la stabilité financière de l'entreprise pour l'avenir, ce à quoi peut contribuer la mobilisation des réserves. Pour ce faire, il vaut la peine de mettre fin aux relations avec des partenaires peu prometteurs et de trouver des partenaires stratégiquement attractifs. Cela contribuera à établir une gestion plus efficace des espaces inutilisés, à augmenter les activités de vente et la qualité des produits prometteurs et à développer notre propre réseau de distribution.

Développement d'une stratégie anti-crise. Instructions étape par étape

Étape 1. Identifier le stade de la crise

Chaque crise comporte 5 étapes principales de développement :

Étape stratégique. Des changements se produisent dans les facteurs macroéconomiques de l'économie mondiale et nationale, dans l'ensemble de l'industrie ou du système financier. Il existe un risque de prendre de mauvaises décisions stratégiques

Étape régressive. A ce stade, le chiffre d’affaires, les revenus et les bénéfices diminuent et les dettes augmentent. Tous les indicateurs opérationnels et financiers se détériorent.

Stade cognitif. Rejet de la crise. "Nous ne semblons pas avoir de crise, peut-être que quelqu'un d'autre en a une ?", une bravade du style : "Nous n'abandonnerons pas, nous ne quitterons pas le marché !" Nous avons tout sous contrôle ! Le plus souvent, cette étape durera jusqu'à ce qu'il soit officiellement reconnu que tout le monde : nous avons une crise. C’est arrivé, il faut agir et préparer un plan anti-crise. Le principal problème est qu’en retardant le moment de l’acceptation, vous manquez grandement l’opportunité d’une agilité anti-crise.

Étape de sauvetage. Tout le monde essaie de sauver l'entreprise et ne trouve pas d'issue sous la forme d'une augmentation des ventes. Le plus souvent, elle est décidée à la fin de la crise, lorsque la couverture du marché, la solvabilité et les bénéfices de l'entreprise sont rétablis. Une fin infructueuse est également possible - faillite ou rachat.

Scène inertielle. L’entreprise arrive au stade de la destruction, suivie par l’inertie et incapable de s’arrêter. Les principaux facteurs sont un stade prolongé de développement cognitif et étape courte salut. Tout cela conduit à la sortie vers une trajectoire d’inertie incontrôlable.

En définissant clairement et en temps opportun le stade auquel se trouve votre entreprise, vous serez en mesure de déterminer le calendrier, d'élaborer une stratégie anti-crise et de commencer de manière cohérente la lutte contre les manifestations de crise. Les responsables anti-crise disposent même de certaines formules permettant de calculer la durée de chaque étape.

Étape 2. Déterminer le type de situation de crise

Il est important de déterminer dans une situation donnée laquelle des conditions de crise domine. Le premier type implique le soutien des dirigeants actuels. Le deuxième type, appelé gestion inadéquate, peut affecter de manière significative la composition finale de l'équipe anti-crise et la décision de participer au processus anti-crise de la direction précédente.

Étape 3. Évaluer la ressource temps

À l'aide d'évaluations du stade de la crise, de la probabilité des événements, de la durée des processus et de la suffisance des réserves, de calculs financiers (revenus, résultats financiers, chiffre d'affaires, stocks de travail, dette), nous déterminons la ligne de mort (DL) - la ligne de mort - le moment précédant la destruction de l'entreprise en l'absence de mesures de sauvetage. DL sera nécessaire lors du choix des solutions.

Étape 4. Évaluer les facteurs de crise

Évaluation du microenvironnement. Il comprend les entités économiques qui influencent les activités de l’entreprise :

1) État. Il existe un impact direct sur les organisations, sous la forme de certaines exigences et lois, ainsi que sur la politique fiscale, qui a un impact indirect.

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2) Fournisseurs. Chaque entreprise organise le processus de production en fonction de l'utilisation de diverses ressources. Ces ressources peuvent parvenir à l'entreprise par l'intermédiaire de sous-traitants. C'est pourquoi les entreprises sont dépendantes des fournisseurs, notamment en cas de pénurie et de ressources limitées. Dans cette situation, l'analyse se résume à obtenir un maximum d'informations pour créer niveau optimal relations, et surtout - pour garantir un niveau de coûts des ressources qui sera optimal pour éviter qu'une crise financière ne se produise.

3) Consommateurs. Pour réaliser du profit, qui est l’activité principale de toute entreprise, il faut attirer les consommateurs. Le marché de consommation influence la structure organisationnelle et la stratégie. Lors de l’évaluation de ce marché, il est important de considérer :

données démographiques : âge, sexe, activité du public.
caractéristiques socio-psychologiques : goûts, préférences, intérêts des consommateurs ;
sensibilisation des consommateurs au marché et au produit ;
volume d'achats;
sensibilité du client au prix du produit, etc.

4) Environnement compétitif. Dans les conditions actuelles du marché, il est extrêmement important d’évaluer l’environnement concurrentiel. Lors de l’élaboration d’une stratégie anti-crise, il est également important d’évaluer une éventuelle concurrence. L'un des principaux problèmes réside dans les activités illégales des concurrents, qui conduisent les organisations à la faillite ou à la crise. Les principaux facteurs à l'origine de la crise sont le manque de ressources, le manque de demande de biens et la perte de l'image de l'entreprise. Dans une stratégie anti-crise, il est important de prendre en compte non seulement la protection contre la concurrence, mais également contre vos actions dans la lutte concurrentielle. Pour ce faire, vous devez identifier et analyser les forces et les faiblesses de vos concurrents.

5) Ressources humaines.

Évaluation du macroenvironnement. Nous incluons dans l'évaluation les facteurs qui ont un impact indirect sur l'entreprise :

1) Politique. C'est un facteur qui évalue la stabilité et l'évolution des factures.

2) Économique. Utilisé pour obtenir des données sur la répartition des ressources sur le marché. Il est important d’évaluer non seulement l’économie russe, mais aussi l’économie mondiale dans son ensemble.

3) Social. Niveau de revenu de la population, division en classes (pauvres, moyennes, riches), etc.

4) Technologique. Cette évaluation est importante lors de la création d'un niveau technologique approprié dans les divisions de production de l'entreprise.

Évaluation et analyse de l'environnement interne. Tout d'abord, il s'agit d'un complexe extrêmement complexe, qui se compose de certains éléments :

1) Organisation générale gestion;

2) Gestion financière ;

3) Gestion de la production ;

4) Service marketing ;

5) Employés ;

6) Service des transports.

Étape 5. Former une équipe anti-crise

La constitution d'une équipe anti-crise dépend du type d'évolution de la crise et de la participation de la direction à ce processus. Ici, nous développons nos propres règles :

L'équipe comprend les employés les plus actifs et les plus motivés différents niveaux gestion;

La composition de la direction est alternée en fonction de la participation à l'évolution de la crise et de la diffusion des directives anti-crise. Les défenseurs des attitudes de crise sont les premiers à être inclus dans la rotation. L'équipe doit être sensiblement différente de la composition précédente ;

Des spécialistes externes anti-crise interviennent lorsque l'entreprise nécessite des changements radicaux. Le degré de changement radical dépend des changements sous-jacents de l'environnement, ainsi que du rôle de la direction dans le développement de la crise. De plus, les délais jusqu'à.

L'influence des spécialistes externes de l'anticrise est régulée par les facteurs suivants : le nombre de personnes et le temps ; degré de délégation des ressources; étendue des pouvoirs (entrée dans la direction); forme de contrôle (pré- ou post-rapport) ; statut, qualifications et charisme du spécialiste attiré.

Étape 6. Créez une longue liste de solutions anti-crise

Les options d'action et de décision doivent être collectées auprès de toutes les sources d'émergence possibles (presse, enquêtes, brainstorming, séances de stratégie). Après quoi la période de mise en œuvre et les résultats attendus sont évalués.

Étape 7. Sélectionner des solutions et élaborer une stratégie anti-crise

Test - temps. Tout ce qui peut conduire à une violation du DL de 15 à 20 % ne peut pas être utilisé.

Test - efficacité. Le rapport entre les coûts et l’efficacité des décisions joue ici un rôle important. Les solutions qui ne correspondent pas à un coût supérieur à un certain cadre sont écartées. Seules subsistent des solutions à faible efficacité managériale.

Test - influence anti-crise. Chaque événement est évalué du point de vue de la lutte contre les facteurs de crise. L'évaluation se fait sur une échelle de 100 points.

Assemblée. La stratégie est formée selon le schéma suivant : 50 à 60 % du plan - des solutions à efficacité élevée et maximale ; 40 à 50 % du plan sont des solutions offrant uniquement une efficacité maximale. Le plan optimal est de 10 à 15 activités, mais pas plus de 20, excluant le risque de détails excessifs ou de généralisation.

Compression. Pour chaque décision, les délais de mise en œuvre sont réduits, ce qui entraînera le respect des délais s'ils ne sont pas respectés (en fonction des points du temps de test)

Un autre algorithme pour les mesures anti-crise

Viatcheslav Lev, candidat en sciences économiques, partenaire associé, Top Management Consult Company, Moscou

1. L'élaboration d'une stratégie à court terme doit être réalisée selon les scénarios suivants : optimiste, pessimiste et réaliste. Il est important de déterminer la stratégie concurrentielle de cette étape et de comprendre sur quoi vous devez vous concentrer en premier : un leader et innovateur en matière de produits, un leader de production avec des coûts minimisés ou un leader en matière d'évaluation et d'orientation client.

2. Le marketing et les ventes comme principaux moteurs de progrès. Ce n'est que spécifiquement définies et identifiées lors de la recherche que les attentes des clients peuvent constituer la base de l'élaboration d'une stratégie et d'un plan d'action. La spéculation des chefs d’entreprise doit être totalement exclue afin de prendre une décision éclairée. Ce n’est qu’ainsi qu’une stratégie de vente et de développement de produits efficace pourra être élaborée. De plus, la gamme de produits et l'importance accordée à ceux-ci doivent être strictement liées à leur rentabilité. L’un des principes fondamentaux est celui de la suffisance raisonnable. Il stipule que s’il vaut la peine de prendre des mesures pour modifier la gamme de produits, alors seulement à condition que le consommateur le remarque et l’apprécie. D’ailleurs, cela n’a aucun sens de commander une étude coûteuse, puisque vous pouvez toujours collecter les données existantes.

3. La recherche de clients « à froid » est aujourd’hui la clé pour élargir le marché de consommation et accéder à de nouveaux revenus.

4. Pour que votre organisation devienne plus réactive aux conditions externes changeantes, vous devez réformer la structure organisationnelle. L'efficacité commence à jouer un rôle décisif et c'est pourquoi il est si important de raccourcir la chaîne de gestion dans la prise de décision. Changer la structure entraînera bien sûr un changement global dans la qualité de la gestion, mais d'un autre côté, il sera possible de changer rapidement et à moindre coût en fonction des exigences du marché. En outre, envoyer des gestionnaires suivre une formation supplémentaire peut être utile.

Aucun remède rapide ne permettra de sortir de la crise. Tous les médicaments ne vous apporteront qu’un soulagement temporaire des problèmes. Et la présence dans votre approche de systématicité, d'orientation et d'ajustement au client, une étude approfondie des méthodes et moyens de répondre et d'anticiper ses attentes conduiront à un effet à long terme d'efficacité accrue et de croissance des bénéfices.

3 erreurs commises lors de l'élaboration d'une stratégie anti-crise

La première erreur. Confier l’élaboration d’un programme de réduction au directeur financier

Curieusement, pour la plupart des entreprises, les événements de crise signifient le début d’une réduction des coûts. Le directeur financier est la personne autorisée à qui est confiée l'élaboration d'un programme de réduction des coûts. Le plus intéressant est que le CFO, au contraire, n'assume aucune responsabilité dans la création de la structure des coûts.

Une situation se présente lorsque c'est le directeur financier, qui s'est toujours opposé à l'augmentation des coûts (mais n'a pas pu l'influencer) avant la crise, qui est obligé de réduire ces coûts dès le début de la crise. Nous parlons des coûts de mise à l'échelle, d'entrée sur de nouveaux marchés, d'augmentation de l'éventail et du nombre de personnel. Et imaginez avec quelle objectivité ce « directeur financier » sera capable d’évaluer ce qui vaut la peine d’être coupé et ce qui ne l’est pas ? Et ces « coupes » peuvent avoir de graves conséquences sur le développement des entreprises.

Deuxième erreur. Établissez des plans « à partir de ce que vous voulez »

En période de crise, il y a toujours une baisse des ventes. C'est naturel. Mais que font les top managers dès les premiers signes de déclin ? C'est vrai, ils resserrent leurs plans de vente. Ce n’est pas une décision tout à fait correcte, ou plutôt pas du tout correcte. Ainsi, les directeurs commerciaux se retrouvent tout simplement dans une situation d’objectifs impossibles. Mais pour une raison quelconque, la direction croit fermement que la décision de resserrer les vis fera des merveilles. Malheureusement, ce n'est pas le cas. Cela n'entraîne que certaines conséquences négatives :

Les directeurs commerciaux répètent constamment à l'unisson les mêmes raisons pour lesquelles ils n'ont pas réalisé le plan de vente et pourquoi il n'a pas pu être réalisé ;

Les directeurs commerciaux sont démotivés par des résultats de ventes constamment faibles, qui, du moins, ne dépendent pas d'eux.

Troisième erreur. Centraliser le chaos

Oui, dans des conditions défavorables, la centralisation est importante. Cela vous donne le sentiment que tout est sous contrôle. L’idée de concentrer toute la gestion dans une seule main n’est pas mauvaise, mais elle ne fonctionne pas pour les entreprises post-soviétiques. Cela aggrave encore les liens administratifs déjà compliqués. Puisqu’il s’agit essentiellement d’une pelote de fil, le serrage a tendance à immobiliser ce qui fonctionnait. Par exemple, lorsque le directeur général prend toutes les décisions, cela entraîne des retards et un ralentissement de nombreux processus. Bref, la centralisation ne fera que conduire à la paralysie à un moment déjà difficile pour l’entreprise. Et c'est pour cela qu'il faut l'abandonner.

Comment la stratégie choisie est mise en œuvre

Lors de la mise en œuvre d'une stratégie anti-crise, il convient de se concentrer sur des domaines tels que : la réduction des revenus, l'optimisation des départements, la réduction des volumes de production et l'utilisation de ressources supplémentaires. Quoi qu'il en soit, toutes ces mesures ne seront efficaces qu'avec une approche compétente de la stratégie anti-crise.

Étapes de mise en œuvre de la stratégie :

1) Nous choisissons une stratégie anti-crise et l’approuvons, la coordonnons avec les objectifs de l’entreprise.

2) Nous informons les collaborateurs de l'entreprise et organisons les préparatifs afin de mettre en œuvre et de mettre en œuvre la stratégie dans les plus brefs délais.

3) Nous réorganisons la structure financière de l'entreprise (en termes de prêts, crédits, etc.)

4) Nous amenons la production et les autres processus à un niveau qui correspond à la stratégie choisie.

La dernière étape de la mise en œuvre de la stratégie consiste à résumer et à évaluer les résultats de sa mise en œuvre. Ici, il est important de comparer dans quelle mesure les résultats correspondent aux buts et objectifs fixés, et c'est ce qu'on appelle l'efficacité de la stratégie anti-crise choisie.

Ce qu'une entreprise ne devrait pas faire

Constantin Bakcht, Directeur général et propriétaire de la société "Capital-Consulting", Moscou - Samara - Saratov

Bien sûr, il vaut mieux éviter de conclure des transactions douteuses où vous pouvez gagner beaucoup d’argent. L'année dernière, un ami m'a demandé s'il valait la peine de fournir du métal à crédit à une grande organisation qui ne pouvait pas payer maintenant en raison d'un litige.

Bien sûr, je ne l'ai pas recommandé. C’est simplement que cette organisation commence tout juste à remplir ses obligations d’il y a deux ans, et les dettes actuelles seront payées on ne sait quand. S'ils sont payés. De plus, un changement soudain de politique tarifaire n’est pas recommandé. Si vous réduisez le coût des produits, le consommateur ne l'appréciera pas et la qualité en souffrira certainement (ce qu'il remarquera certainement). Ici, il est important de prendre le prix maximum pour votre public cible, mais en travaillant sur la qualité, les clients seront alors satisfaits.

Informations sur l'auteur et l'entreprise

Constantin Bakcht, Directeur général et propriétaire de la société "Capital-Consulting", Moscou - Samara - Saratov. SARL "Capital-Consulting" Domaine d'activité : formation commerciale, conseil. Nombre d'employés : 100. Principaux clients : Sberbank de Russie, sociétés Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon, etc.

Viatcheslav Lev, candidat en sciences économiques, partenaire associé de la société Top-Management Consult, Moscou. Diplômé de l'Institut de génie civil de Dnepropetrovsk et de l'École des consultants en gestion de l'Académie d'économie du gouvernement de la Fédération de Russie. Expert certifié dans le domaine des systèmes de gestion de la qualité ISO 9001:2000 et de la mise en œuvre de technologies lean ( production allégée). Il a occupé le poste de vice-président de la société d'investissement Reforma-Invest (1993-1995), a été chef du département titres Reforma Bank (1995-1997), directeur général de la société d'investissement Novik (1998-2000), chef du département des fonds et du département de gestion fiduciaire de la Petrocommerce Bank, directeur du développement, directeur financier de la société de construction SKU. Partenaire associé de Top Management Consult.

Grigori Sizonenko, directeur général de la société "IVK", Moscou. SARL "IVK" Domaine d'activité : développement de logiciels d'infrastructure. Effectif : environ 200. Territoire : centres de services sont situés dans 81 entités constitutives de la Fédération de Russie. Chiffre d'affaires annuel moyen : 2 milliards de roubles. Principaux clients : forces de sécurité russes et divers départements

Alexeï Zagoumennov, directeur général du groupe de sociétés Avira, Moscou. GC "Avira" Domaine d'activité : production d'équipements ludiques et sportifs (labyrinthes ludiques pour enfants, attractions, terrains de hockey et de curling, murs d'escalade, etc.). Nombre d'employés : 120. Réalisations : lauréat du concours « 100 meilleures entreprises et organisations de Russie » dans la nomination « Meilleure entreprise d'équipements de jeux pour enfants » (en 2013)

Problèmes. La stratégie de gestion aide-t-elle à sortir des crises ? Est-il possible de développer un programme stratégique de gestion de crise ? Y a-t-il des particularités dans la stratégie et les tactiques de gestion de crise ? Que faut-il prendre en compte lors de l'élaboration d'un programme anti-crise ?

9.1. Le rôle de la stratégie dans la gestion de crise

Les formes de gestion marchande dans des conditions de concurrence féroce conduisent à l'insolvabilité d'entités commerciales individuelles ou à leur insolvabilité temporaire. Par exemple, selon le journal Trud du 30 mars 2004, il existe en Fédération de Russie 40 % d'entreprises non rentables. Fin janvier 2004, les dettes de crédit en souffrance s'élevaient à 1,2 billion de roubles. Cependant, même si l’économie se stabilise, il ne faut pas s’attendre à ce qu’il n’y ait plus de telles entreprises dans le pays. Aux États-Unis, par exemple, environ 50 % des petites et moyennes entreprises nouvellement créées cessent leurs activités au bout d'un an ; Dans le même temps, les faillites reconnues par la loi ne représentent qu'environ 1 % de toutes les entreprises. Ce qui précède nous permet de conclure qu'il est nécessaire de mener en permanence un travail de gestion anticrise.

Pourquoi des entreprises auparavant prospères se sont-elles retrouvées en état d’insolvabilité ? Comme le montre la théorie et l’expérience le confirme, une violation de la solvabilité dans les conditions modernes est une conséquence d’un décalage entre la stratégie de l’entreprise et les tendances de l’évolution de la situation du marché.

Il y a à peine 30 ans, il n’existait aucun principe stratégique pour la gestion d’entreprise. Seulement au tournant des années 60-70. de nouveaux modes de gestion apparaissent et avec eux le terme de « gestion stratégique » (Fig. 9.1). Cela est dû avant tout aux changements dans l’environnement commercial externe.

Milieu externe sédentaire

Environnement externe en mouvement, les changements sont mineurs mais reconnaissables

Environnement externe en évolution rapide, changements inattendus et méconnaissables

Riz. 9.1. Evolution des principes d’organisation et de management
Source: "Gestion en Russie et à l'étranger." - 1998. - N°1.

Toute situation dans laquelle une entreprise n'a pas le temps de se préparer aux changements peut être considérée comme une crise. Pour éviter que cela ne se produise, il est nécessaire de comprendre à temps les causes de la crise de l’économie de l’entreprise et de prendre des mesures avant même la manifestation extérieure des difficultés (difficultés financières).

Les raisons pour lesquelles une entreprise entre en crise peuvent être divisées en deux groupes :

externes, qui ne dépendent pas de l'entreprise ou sur lesquels l'entreprise peut influencer dans une faible mesure (tableau 9.1) ;
ceux internes résultant des activités de l'entreprise elle-même.

La recherche a confirmé que les facteurs internes renforcent l’effet des facteurs externes. Une chaîne logique de recherche des causes internes de la crise économique dans les entreprises russes peut être construite sur la base de l'augmentation ou de la diminution du volume des ventes au cours des deux dernières années.

S'il n'y a aucun problème avec la vente de produits, la raison n'est pas dans le produit lui-même, mais dans la rotation du fonds de roulement. Si le chiffre d’affaires est faible, le problème est alors lié au long cycle de production. Il est nécessaire d’identifier le maillon faible du cycle. Il peut s'agir de retards de paiement des marchandises vendues - alors les causes de la crise sont liées à la politique des prix et au contrôle des prix, aux termes du contrat de vente de marchandises (par exemple, les livraisons de marchandises sont effectuées sans prépaiement). Prix élevés peut être associé aux coûts de production - vous devriez alors découvrir la dynamique de l'évolution des coûts de production des biens et les raisons de la hausse des coûts. Pour les entreprises russes, en règle générale, les éléments de coût les plus élevés sont les coûts énergétiques.

Avec une rotation élevée des fonds, les raisons de la crise économique résident dans la rentabilité du produit. Si le volume des ventes diminue, la raison doit être recherchée dans la vente des produits. La présence de stocks de produits finis invendables, les propriétés de consommation du produit, la politique de prix et le système de distribution et de promotion des biens peuvent être à l'origine de la crise de l'entreprise.

Nous pouvons conclure que la sortie de la crise des entreprises russes est associée à l'élimination des causes qui l'ont provoquée, et le processus de planification de cette sortie peut être appelé stratégie (planification stratégique anti-crise) et tactique (planification opérationnelle) de gestion de crise.

De nos jours, pour survivre sur le marché et rester compétitives, toutes les entreprises doivent apporter des changements à leurs activités de temps à autre. activité économique. La stratégie de gestion de crise permet d'établir :

comment une entreprise peut-elle résister aux changements de l’environnement externe (qui se produisent fréquemment, de manière irrégulière et pratiquement imprévisibles) ;
à l'aide de quelles mesures préliminaires vous pouvez maintenir votre viabilité et atteindre vos objectifs.

Tableau 9.1. Analyse des facteurs externes du développement de la crise

Facteurs	Manifestation de facteurs de crise	Conséquences possibles
État de l'économie nationale	Le gouvernement tente d’atténuer les conséquences de la détérioration de la politique économique en réglementant les impôts, la masse monétaire et les taux d’intérêt bancaires.	Fiscalité plus sévère, prix des prêts plus élevés, coûts plus élevés
Facteurs politiques	L'attitude de l'État à l'égard de l'activité entrepreneuriale est de nature prohibitive ou restrictive ; instabilité des activités gouvernementales, etc.	Détérioration du climat d’investissement, retrait des capitaux du pays
Facteurs juridiques	Une réglementation antimonopole insuffisante ; une réglementation limitée des activités de commerce extérieur ; sous-développement du cadre législatif.	Augmenter les revenus des entreprises monopolistiques en augmentant les prix des produits ; baisse de la production; manque de cadre législatif nécessaire ; difficultés à pénétrer les marchés étrangers
Facteurs sociaux	Traditions, valeurs de la vie ; mentalité d'économie administrative-planifiée; manque de compétences en gestion financière ; faible niveau de culture.	Faible niveau de leadership ; envie de déchets; criminalité, corruption.
Facteurs technologiques	Faibles dépenses publiques en science et technologie ; faible niveau technique	Stagnation technologique, mauvaise qualité et coût élevé produits, faible niveau de productivité et de compétitivité des entreprises
Relations avec les acheteurs et les fournisseurs	Taux de croissance lent des revenus ; les retards dans l'approvisionnement en matières premières et matériaux ; leur faible qualité.	Augmentation des impayés ; réduction du volume de production et de la qualité des produits

La stratégie de gestion de crise couvre tous les changements planifiés, organisés et contrôlés dans le domaine de la stratégie existante, des processus de production, de la structure et de la culture de tout système socio-économique, y compris les entreprises privées et publiques. L'entreprise doit surveiller en permanence les facteurs environnementaux clés et tirer des conclusions opportunes et correctes concernant ses besoins de changement. L’impulsion du changement réside dans les situations de crise. En fonction du domaine dans lequel ils constituent une menace pour la réalisation des objectifs de l'entreprise, la stratégie anti-crise appropriée est sélectionnée.

Une crise de liquidité signifie une réelle perte de solvabilité. Dans ce cas, la stratégie de gestion de crise est avant tout une stratégie de survie : il faut préserver le noyau de main d'œuvre, les immobilisations, les technologies clés, maintenir la production, c'est-à-dire stabiliser la position de l’organisation, sans perdre de vue et en calculant toutes les actions en fonction de de réelles possibilités. Il y a toujours une issue à la crise.

La tâche élémentaire d'une entreprise en cas de crise de liquidité est de réduire les coûts. Avant la crise, la plupart des entreprises russes avaient connu des licenciements. En cas de crise, réduire son nombre devient une nécessité, sinon les résultats peuvent être désastreux. Les actions du manager dans ce cas doivent être équilibrées et rationnelles. Dans le même temps, les économies sur les salaires, si elles sont réalisées avec compétence, peuvent devenir un facteur efficace de gestion anti-crise. Ainsi, à l'usine métallurgique de Kuznetsk, il a été possible de résoudre le problème de la baisse des salaires, en évitant les grèves, les grèves et autres manifestations d'insatisfaction de la main-d'œuvre. Dès le premier mois de contrôle externe, il a été annoncé que tous les travailleurs verraient leur salaire réduit, mais à condition qu'ils soient payés régulièrement. Et effectivement, les retards de paiement ont cessé. Lorsqu’il est devenu évident que les paroles du directeur ne divergeaient pas des actes, le collectif syndical a soutenu sans réserve le nouveau gouvernement.

Une campagne de réduction des coûts matériels peut contribuer à réduire les coûts si elle est menée selon le principe « un cadre unique », dont l'essence est de gérer les coûts totaux de l'ensemble de l'organisation, plutôt que de réaliser des économies dans des départements individuels.

Le volume des ventes en situation de crise peut être augmenté grâce à un placement rationnel des lieux de vente des marchandises, ce qui facilite leur achat par les acheteurs. C'est le cas, par exemple, des usines de transformation de viande qui ont acheté des camionnettes mobiles et les ont installées dans des endroits pratiques pour les acheteurs potentiels. Un certain nombre d'entreprises (par exemple les laiteries) augmentent leur chiffre d'affaires commercial en raison de l'augmentation du nombre de vendeurs, ce qui permet d'utiliser au maximum les petits espaces de vente au détail sur les marchés. De telles mesures excluent la participation des revendeurs, ce qui contribue à maintenir les prix à un niveau élevé.

La stratégie de survie est mise en œuvre dans un délai court, les nouvelles décisions sont délibérément mises en œuvre de manière antidémocratique. La direction est concentrée entre les mains de quelques individus dotés de tout le pouvoir légitime nécessaire pour mener à bien les changements prévus avec énergie et dans des délais courts.

La crise d’une entreprise n’est peut-être pas aussi évidente et perceptible. La situation de l'entreprise à l'heure actuelle peut sembler tout à fait satisfaisante (une situation de succès), mais le potentiel de succès est réduit, des perturbations surviennent dans le développement de l'entreprise et les capacités de protection face à la concurrence sont affaiblies. Il existe un écart entre les résultats souhaités et probables de l'entreprise. Dans ce cas, l'apparition d'une crise doit être diagnostiquée et elle ne peut être éliminée qu'en adoptant une nouvelle orientation - par exemple, l'innovation de produits et technologique, l'entrée sur de nouveaux marchés. De tels changements sont censés durer sur une longue période.

Une entreprise ne réussit que si elle se développe de manière cohérente et régulière. Par conséquent, une stratégie de gestion de crise à part entière est une stratégie visant à créer, capturer et maintenir une certaine niche de marché, une stratégie d'avantage concurrentiel à long terme.

Pour créer des produits compétitifs, il est nécessaire d'accumuler toutes vos forces et capacités, en les concentrant sur le développement d'un produit possédant les caractéristiques requises et sur la mise sur le marché de ces produits le plus rapidement possible. DANS monde moderne haute technologie, afin de surprendre l'acheteur qui préfère les produits de la plus haute qualité, le fabricant doit consacrer des fonds importants à la recherche et au développement de nouveaux produits et services. Par conséquent, une entreprise qui cherche à s’implanter solidement sur le marché doit développer de nouveaux produits et technologies et le faire plus rapidement que ses concurrents. C’est la clé du succès dans un monde de concurrence féroce. Compte tenu de la disponibilité de toutes sortes de canaux d'information, la découverte d'aujourd'hui pourrait devenir la propriété des concurrents de demain, qui vendront un produit similaire au vôtre, mais à un prix inférieur - et cela signifie la perte d'un avantage concurrentiel basé uniquement sur l'innovation.

Pour l’acheteur moderne, le prix d’un produit n’est pas moins important que sa qualité. Une entreprise qui cherche à proposer un prix compétitif doit contrôler étroitement ses coûts. Cela peut se faire en optimisant les processus internes de l'entreprise, en recherchant la possibilité de créer de la valeur supplémentaire au moindre coût. Aujourd'hui, pour de nombreuses entreprises, avec l'augmentation de « l'intensité des connaissances » du travail, les personnes possédant des connaissances et des compétences constituent la principale composante des moyens de production. De plus, l'intensité des connaissances est comprise comme le besoin d'activité humaine mentale (constructive, créative) lors de l'exécution d'un travail. À cet égard, les tâches initiales des chefs d'entreprise sont d'attirer et de retenir le personnel. L’entreprise doit être un centre d’attraction pour ceux qui possèdent des connaissances précieuses.

Comme déjà mentionné, la stratégie est le principe d’une adaptation efficace aux changements environnementaux. Les conditions environnementales externes changent rapidement, il est donc très important de recevoir des retours rapides du monde extérieur sous la forme d'indicateurs qui caractériseraient l'avenir - par exemple, des indicateurs de croissance des parts de marché, une satisfaction accrue des clients. Après tout, une action proactive est bien plus efficace qu’une action visant à éliminer les conséquences.

Le développement et la mise en œuvre d'une gestion stratégique d'entreprise anti-crise constituent des problèmes clés pour la stabilisation de l'économie russe. Une stratégie de gestion anticrise permet de reconnaître une crise à temps et, compte tenu de sa particularité, d'en réduire la gravité.

9.2. Élaboration d'une stratégie anti-crise pour l'organisation

analyse du macroenvironnement, qui peut être divisé en quatre secteurs : environnement politique, environnement économique, environnement social, environnement technologique ;
analyse de l'environnement concurrentiel selon ses cinq composantes principales : acheteurs, fournisseurs, concurrents au sein de l'industrie, nouveaux concurrents potentiels, produits de substitution.

Ayant reçu des informations suffisamment détaillées sur l'environnement extérieur, il est possible de les synthétiser en utilisant la méthode de création scénarios— une description réaliste des tendances qui pourraient apparaître dans un secteur particulier à l'avenir. Habituellement, plusieurs scénarios sont créés, sur lesquels l'une ou l'autre stratégie anti-crise de l'entreprise est ensuite testée. Les scénarios permettent de déterminer les facteurs environnementaux les plus importants que l'entreprise doit prendre en compte ; certains d'entre eux seront sous le contrôle direct de l'entreprise (elle pourra soit éviter le danger, soit profiter de l'opportunité). Cependant, il y aura également des facteurs indépendants de la volonté de l'entreprise - dans ce cas, la stratégie anti-crise développée devrait aider l'entreprise à tirer le meilleur parti de ses avantages concurrentiels tout en minimisant les pertes possibles.

1. L'efficacité de la stratégie actuelle. Il faut essayer de déterminer, en premier lieu, la place de l'entreprise parmi ses concurrents ; deuxièmement, les limites de la concurrence (taille du marché) ; troisièmement, les groupes de consommateurs ciblés par l’entreprise ; quatrièmement, les stratégies fonctionnelles dans les domaines de la production, du marketing, des finances et du personnel. L'évaluation de chaque composante donne une image plus claire de la stratégie d'une entreprise en crise, et l'évaluation est réalisée sur la base d'indicateurs quantitatifs : part de marché de l'entreprise, taille du marché, marge bénéficiaire, montant du prêt, ventes volume (diminutions ou augmentations par rapport au marché dans son ensemble) et etc.

Faiblesse- c'est l'absence de quelque chose d'important dans le fonctionnement de l'entreprise, quelque chose qui fait qu'elle échoue par rapport aux autres.

Riz. 9.2. Chaîne de valeur
Source: K. Bowman. "Fondamentaux de la gestion stratégique". - M., 1997.

La chaîne de valeur reflète le processus de création de valeur d'un produit/service et comprend diverses activités et bénéfices. Les liens entre ces activités créatrices de valeur peuvent constituer une source importante d’avantages pour les entreprises. Chaque activité de cette chaîne est associée aux coûts et aux actifs de l'entreprise. En reliant les coûts de production et les actifs à chacun une espèce distincte activités de la chaîne, vous pouvez en estimer les coûts. De plus, les prix et les coûts d'une entreprise sont influencés par les activités des fournisseurs et des consommateurs finaux. Les managers doivent comprendre l’ensemble du processus de valeur, c’est pourquoi la chaîne de valeur des fournisseurs et des clients finaux doit être prise en compte. Le processus de détermination des coûts pour chaque type d'activité est fastidieux et complexe, mais il permet de mieux comprendre la structure des coûts de l'entreprise. En outre, il est nécessaire de procéder à une évaluation comparative des coûts de l’entreprise et des coûts de ses concurrents pour ses principales activités. Ainsi, il est possible d'identifier les meilleures pratiques pour exercer un certain type d'activité, le moyen le plus efficace de minimiser les coûts et, sur la base de l'analyse obtenue, de commencer à améliorer la compétitivité des coûts de l'entreprise.

4. Évaluer la force de la position concurrentielle de l'entreprise. Évaluer la compétitivité-coût d’une entreprise est nécessaire mais pas suffisant. La force de la position de l'entreprise par rapport à ses principaux concurrents est évaluée par des indicateurs aussi importants que la qualité du produit, la situation financière, les capacités technologiques et la durée du cycle du produit.

1. Indicateurs de performance stratégiques de l'entreprise

1) part de marché ;

2) volume des ventes :

diminue;
agrandi;

3) marge bénéficiaire ;

4) rendement des actions ;

5) autre.

2. Forces et faiblesses internes, menaces et opportunités externes

3. Variables concurrentielles

1) qualité/caractéristiques du produit ;

2) réputation/image ;

3) capacités de production ;

4) compétences technologiques ;

5) réseau de vente ;

6) commercialisation ;

7) situation financière ;

8) les coûts par rapport aux concurrents ;

9) autre.

4. Conclusions sur la position de l'entreprise par rapport aux concurrents

5. Les principaux problèmes stratégiques qui doivent être résolus par l'entreprise

Deuxième étape planification stratégique anti-crise - ajustement de la mission et du système d'objectifs de l'entreprise.

1) proclamation de croyances et de valeurs ;

2) les produits ou services que l'entreprise vendra (ou les besoins des clients que l'entreprise satisfera) ;

3) marchés sur lesquels l'entreprise opérera :

les moyens d'entrer sur le marché ;
les technologies que l'entreprise utilisera ;
politiques de croissance et de financement.

Chaque entreprise a un certain système d'objectifs qui reflètent les objectifs de divers groupes :

propriétaires de l'entreprise;
les salariés de l'entreprise ;
acheteurs;
partenaires commerciaux;
la société dans son ensemble.

Les objectifs sont le point de départ du système de planification stratégique, du système de motivation et du système de contrôle utilisés dans l'entreprise. Les objectifs sont la base des relations organisationnelles et de l'évaluation des performances des employés individuels, des départements et de l'organisation dans son ensemble. Dans toute organisation, il existe plusieurs niveaux d'objectifs (Figure 9.3).

Les objectifs de niveau supérieur sont vastes et orientés sur le long terme ; ils permettent aux gestionnaires d'évaluer l'impact des décisions d'aujourd'hui sur la performance à long terme. Les objectifs de niveau inférieur sont axés sur le court et moyen terme et constituent un moyen d’atteindre des objectifs de haut niveau. Les objectifs à court terme expliquent en détail les résultats qui doivent être obtenus dans un avenir proche, déterminent la vitesse de développement de l'entreprise et le niveau des indicateurs de performance qui doivent être atteints dans un avenir proche. L'orientation de la direction d'une entreprise vers un certain niveau d'objectifs peut provoquer une situation de crise.

Riz. 9.3. Types d'objectifs organisationnels
Source: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Gestion". - M., 1994.

Très souvent, les dirigeants d'entreprises russes concentrent leur attention sur les objectifs financiers à court terme, négligeant les objectifs à long terme.

Troisième étape planification stratégique anticrise - formuler des alternatives stratégiques pour que l'entreprise puisse surmonter la crise économique et choisir une stratégie.

9.3. Mise en œuvre de la stratégie anti-crise choisie : tactiques de gestion

Les mesures tactiques (opérationnelles) pour surmonter la crise économique peuvent consister à réduire les coûts, à fermer des départements, à réduire le personnel, à réduire les volumes de production et de vente, à mener une recherche marketing active, à augmenter les prix des produits, à utiliser les réserves internes, à se moderniser, à établir les pertes actuelles, à identifier les réserves internes, à attirer spécialistes, obtention de prêts, renforcement de la discipline, etc.

La planification stratégique et opérationnelle sont interconnectées et il est impossible de réaliser l’une indépendamment de l’autre. La planification tactique doit être réalisée dans le cadre des stratégies choisies. La mise en œuvre de mesures opérationnelles pour surmonter la crise économique indépendamment des objectifs stratégiques peut améliorer la situation financière à court terme, mais n'éliminera pas les causes sous-jacentes de la crise.

Première étape planification tactique - mise en œuvre de la stratégie anti-crise choisie ; en même temps, les managers doivent :

enfin comprendre la stratégie et les objectifs anti-crise développés, leur correspondance les uns avec les autres ;
communiquer en détail les idées de la nouvelle stratégie et le sens des objectifs aux salariés afin de les impliquer largement dans le processus de mise en œuvre de la stratégie anti-crise ;
aligner les ressources sur la stratégie anti-crise mise en œuvre ;
prendre des décisions concernant la structure organisationnelle.

Lors de la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie, il est nécessaire de se concentrer sur la manière dont les changements seront perçus, qui résistera et quel style de comportement choisir. La résistance doit être minimisée ou éliminée quel que soit le type, la nature ou le contenu du changement.

Riz. 9.4. Structure, ressources et culture qui contraignent la stratégie

Sur la fig. 9.4 montre que la stratégie de l'entreprise est influencée et imposée par la structure et les systèmes de gestion ; culture de gestion; compétences et ressources.

De nombreuses entreprises n'ont pas combinaison optimale structure, culture, compétences nécessaires à la réussite des activités.

Structure de l'entreprise détermine en grande partie sa capacité à répondre aux changements de l'environnement externe : une structure organisationnelle trop rigide peut devenir un obstacle à une adaptation flexible aux nouvelles conditions réelles, ralentir le processus d'innovation et entraver approche créative pour résoudre de nouveaux problèmes et défis. Fondamentalement, les managers s'efforcent d'éviter les changements structurels, qui s'accompagnent généralement de confusion et d'insatisfaction de la part du personnel, ce qui retarde le plus possible la réorganisation.

Systèmes de contrôleégalement contribuer ou entraver la mise en œuvre de la stratégie. D'une part, dans les entreprises où s'épanouit un style de gestion bureaucratique, même les décisions et les dépenses les plus simples du personnel de niveau inférieur doivent être approuvées par un responsable de niveau supérieur. Si une personne travaille pendant longtemps dans une structure de ce type, il est peu probable qu'elle veuille assumer des responsabilités et des initiatives supplémentaires, sous prétexte que cela ne fait pas partie de ses responsabilités professionnelles. D'un autre côté, le manque de systèmes et de documentation peut conduire à une duplication du travail déjà effectué ou à une perte d'informations si un employé quitte ou prend un autre poste au sein de l'entreprise.

Culture de gestion peut être très fort force motrice. Cependant, nous ne devons pas oublier que c’est le résultat de traditions qui ont une longue histoire et qui ne peuvent être modifiées en un instant. Des problèmes peuvent survenir si la culture de gestion entre en conflit avec la stratégie anti-crise de l'entreprise.

Style de gestion peut être conforme à la stratégie de l’entreprise, ou contraire à celle-ci. Dans certains cas, la prédominance d’un style peut entraîner des problèmes. On pense que le style autocratique ne peut être utile que dans des situations qui nécessitent l’élimination immédiate de la résistance lors de changements très importants.

Compétences et ressources fournissent également grande influence sur la stratégie anti-crise, puisqu'ils utilisation correcte est crucial pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Le dirigeant doit mobiliser au maximum les ressources de l'entreprise et les répartir de manière à produire le plus grand effet. Le mécanisme d'utilisation du potentiel de ressources de l'entreprise est aligné sur la stratégie anti-crise en cours. De nouvelles tâches doivent être confiées aux unités fonctionnelles qui gèrent le mouvement des ressources au sein de l'entreprise. Dans le même temps, il est nécessaire de mener un travail préparatoire approprié pour éliminer les résistances de leur part et les convaincre de la nécessité d'une participation effective à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie.

À ce stade, les dirigeants peuvent comparer ce qui est nécessaire pour mettre en œuvre la stratégie anti-crise avec ce dont dispose actuellement l'entreprise. Dans ce cas, les managers peuvent utiliser un système de notation pour évaluer l'écart entre ces états selon les critères suivants :

compétences et ressources;
structure et systèmes ;
culture de gestion.

Lors d'une analyse comparative, il est important de mettre en évidence exactement les points qui peuvent avoir un impact important sur le succès de l'entreprise.

Pour déterminer les changements stratégiques nécessaires, il est proposé d'utiliser un tableau dans lequel tous les critères évalués sont répertoriés verticalement (tableau 9.2). Une grande variété d'échelles peuvent être utilisées dans l'analyse (par exemple, 0 point peut indiquer que le critère ne diffère pas significativement de l'option idéale, et un score de 5 points peut indiquer que le critère évalué doit être radicalement révisé).

La colonne « Options de solution » peut être utilisée pour décrire les actions spécifiques qui sont nécessaires pour atteindre les résultats souhaités et qui doivent également être pré-testées.

Tableau 9.2. Évaluer l'étendue des changements nécessaires dans la stratégie de l'entreprise

Critères	Option obligatoire	Situation réelle	Changements nécessaires	Options de solutions
Compétences et ressources
Structure et systèmes
Culture de gestion

Deuxième (dernière) étape planification tactique - évaluation et contrôle de la mise en œuvre de la stratégie. Il s’agit de déterminer dans quelle mesure la mise en œuvre de la stratégie conduit à la réalisation des objectifs de l’entreprise (Fig. 9.5).

Graphique 9.5. Schéma de stratégie et de tactique dans la gestion anti-crise

9.4. Organisation de la mise en œuvre d'une stratégie anti-crise

Si une entreprise surveille rapidement l’émergence d’une menace externe et dispose de suffisamment de temps pour élaborer une réponse efficace, elle peut éliminer systématiquement tous les problèmes. Mais en situation de crise, la mise en œuvre des changements doit s'effectuer dans des délais strictement limités. Par conséquent, lors de la planification d'une stratégie anti-crise, il est nécessaire de prévoir un parallélisme maximal des travaux. Une stratégie anti-crise est plus efficace si elle est combinée à une structure déjà adaptée et soumise à un système d'objectifs équilibré. Cependant, dans les situations critiques, il ne reste plus de temps pour préparer les bases de changements stratégiques et il est nécessaire de changer radicalement le système de gestion existant, ce qui a un impact négatif sur le travail du personnel.

Vaincre la résistance du personnel nécessite la mise en œuvre de deux types de mesures : 1) psychologiques, c'est-à-dire déterminer les orientations culturelles des différents groupes de personnel en fonction de leur attitude face au changement, créer des repères pour la mise en œuvre d'une stratégie anti-crise, limiter l'influence sur la prise de décision des groupes immunisés contre le changement ; 2) systémique, c'est-à-dire formation d'une structure d'entreprise de transition qui résout le problème de l'introduction de changements sans interférer avec les activités opérationnelles.

Dans les petites et moyennes entreprises, caractérisées par la réceptivité du personnel au changement, il est possible d'adapter systématiquement l'ancienne structure en y superposant de nouvelles unités de projet chargées de mettre en œuvre la stratégie anti-crise.

Dans les grandes entreprises, dont le personnel résiste généralement aux changements, il est nécessaire d'utiliser des options pour la structure dite double, lorsque la mise en œuvre d'une stratégie anti-crise est séparée des activités opérationnelles. Cela permet aux managers d'accompagner les changements dans les services impliqués dans leur mise en œuvre. Les pouvoirs puissants sont strictement utilisés pour prendre rapidement les décisions nécessaires. Dans le même temps, les systèmes traditionnels de passation de commandes sont remplacés par des contacts rapides entre le manager et les interprètes, qui contournent certains niveaux et hiérarchies.

Une aide significative à la mise en œuvre d'une stratégie anti-crise peut être apportée par l'implication de spécialistes externes - consultants externes, nouveaux dirigeants ayant déjà travaillé dans d'autres entreprises ou dirigeants de l'entreprise elle-même, dont les activités ou les noms ne sont pas associés à la stratégie précédente.

Apporter des changements stratégiques est une tâche très exigeante et difficile, mais certains changements peuvent être réalisés avec moins d'efforts, surtout s'ils n'exigent pas de changements dans les hypothèses générales sur la manière dont l'entreprise devrait être compétitive sur le marché.

Par exemple, les innovations fondamentales mises en œuvre par Lee Iacocca dans la gestion de l'entreprise Chrysler, n’a pas conduit à des changements fondamentaux dans la gestion stratégique. Iacocca a remplacé de nombreux vice-présidents de l'entreprise, modifié certains systèmes, mis l'accent sur les économies en s'accordant un salaire annuel de 1 $ et a embauché une nouvelle agence de publicité. Ces changements ont renforcé des tendances préexistantes au sein de l’entreprise et ont contribué au changement bien plus que la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie concurrentielle.

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