Във фирма с повече от един човек по правило има различни отдели - продажби, маркетинг, счетоводство и др. Задачите, които решават тези служби, са много различни, различни са и принципите на тяхната организация и функциониране. Въпреки това е възможно да се опише универсален алгоритъм, който може да се използва за оптимизиране на всеки отдел, независимо от неговата цел и организационна структура. Ето какво ще направим сега.

Какво е оптимизация?

Оперативната оптимизация е набор от мерки, насочени към повишаване на ефективността на отдел (или предприятие като цяло). Същността на тези събития може да бъде изразена с добре познатото мото - "По-високо, по-далеч, по-добре!" Тоест в резултат на предприетите действия подразделението започва да демонстрира повишена производителност, намалени разходи и т.н.

Така че да започваме. Нашата задача е да опишем универсалните етапи на оптимизация на дейността на звеното.

Появява се заявка за оптимизация

Официално искане за оптимизация може да дойде както от ръководството на компанията, така и от ръководителя на отдел, търсейки „какво да оправя тук“. Съответно, във втория случай искането обикновено е доста общо, насочено към общо подобряване на системата, а в първия е по-конкретно, причинено от неудовлетвореност от конкретните показатели на единицата. Например, ръководителят на компания може да иска да намали разходите за определена услуга. Казват, че тя консумира твърде много. Това желание възниква особено често във връзка с подразделения, които не засягат пряко икономическите резултати на компанията. Пример за това е отделът за персонал, особено ако неговите функции са ограничени до набиране на персонал.

Но желанието за намаляване на разходите далеч не е единственият мотив за промяна. Най-често говорим за това, че разделението в съществуваща формане се справя достатъчно ефективно със своите отговорности.

Формулирането на искането служи като задействащ елемент; И първият етап в това действие е „Определяне на мисията и икономическата функция на звеното“

Определяне на мисията и икономическата функция на звеното

Тази точка вероятно ще предизвика най-голяма изненада. Изглежда, какво има да се определя? Търговският отдел продава, куриерската служба доставя, рекламният отдел рекламира. И т.н. Всичко обаче изобщо не е толкова просто.

Нека започнем с факта, че в днешния руски бизнес концептуалният апарат е повече или по-малко установен, но с работните отговорности в рамките на една длъжност все още е много далеч от обединяването. Хората, заемащи позиция с една и съща титла, могат да правят напълно различни неща в различни компании. Най-показателният пример са търговците. Обхватът на задълженията, с които могат да бъдат натоварени, варира от писане на концепция за бизнес развитие до лични продажби. Същото е и с HR мениджърите. За някои това е обучение, мотивация, корпоративна култура, докато за други това е хронично безнадеждно набиране на персонал. И такова разпространение може да се намери в повечето компании.

И затова, преди да подобрите нещо, трябва да определите какво място заема това нещо в цялостната сграда на компанията.

Съответно отговорът на този въпрос ще включва:

1. Описание на конкретни задачи, решавани на ниво тази единица

2. Мястото на поделението в цялостната дейност на фирмата

3. Определяне на икономическо участие в общата дейност на фирмата

Когато отговаряте на тези въпроси, трябва да се опитате да поддържате максимална яснота и конкретност във формулировката. Все пак това не се прави „за показ“, така че формулировки като „Да допринасяме по всякакъв възможен начин за растежа на благосъстоянието на компанията“ не са подходящи тук.

Дефиниране на критерии за ефективност

Тази точка е ключова. В зависимост от това какво е избрано като критерий за ефективност, ще се основава цялата по-нататъшна работа. По правило критериите се избират въз основа на задачите, определени в предходния параграф. Тоест анализът се основава на изпълнението на „уставните цели” на звеното. Например, задачата „предотвратяване на кражба на собственост на компанията“ е определена за службата за сигурност - което означава, че броят на кражбите ще бъде този критерий за тази задача.

По този начин предварително формулираните задачи ни дават възможност да оценим ефективността на действията на подразделението.

Ако сме изправени пред невъзможност за оценяване, това означава, че задачите са формулирани неправилно, в процеса са направени неясни и безсмислени формулировки и трябва да се върнем една точка назад. Има измиване на кладата, започнете отначало.

Но сега – критериите са дефинирани и следващата ни стъпка ще бъде „Оценка на ефективността на звеното“

Оценка на работата на единицата

Тук всичко е ясно. Ние вземаме избраните критерии за ефективност и оценяваме ситуацията според всеки един от тях. Някои неща могат да бъдат оценени в цифрова форма, други на принципа „задоволително/незадоволително“. В резултат на това получаваме общ отчет за отдела, който ясно представя ситуацията за всяка една от възложените му задачи. И като разгледаме внимателно този отчет, преминаваме към следващия етап - „Задаване на проблеми с оптимизацията“

Задаване на оптимизационни проблеми

Очевидно този етап също не е особено труден. Необходимо е да се оптимизират онези точки, които са „увиснали“ най-много по време на оценката. Проблемите за оптимизация трябва да бъдат формулирани в положителни термини, т.е. посочете като цел желания резултат, а не отсъствието на нежеланото. Просто казано, целта за „намаляване на средната продължителност на работа до седмица и половина“ е правилната цел.

И сега, когато всички задачи са поставени, забавлението започва. А именно - „Мерки за оптимизация“

Мерки за оптимизация

И колкото и да е странно, започваме тези събития с почти същото като преди половин страница. Тоест от анализ. Но това е друг анализ, насочен към идентифициране на вътрешни резерви. И започва с „Изготвяне на общ списък с функции в отдела“

Изготвяне на общ списък на функциите в отдела

Този списък е най-близо до детайлна длъжностна характеристика, с тази разлика, че се прави за целия отдел като цяло. Но за по-голяма простота той трябва да бъде разбит по отделни позиции. Така получаваме подробен списък на функциите, изпълнявани от служителите на отдела. И продължаваме напред.

Оценяване на успеха при изпълнение на функциите

Тук отново правим оценка. Но не общо, както преди, а за всяка от функциите. И получаваме ясна картина кои точно функции куцат и как са разпределени между служителите.

В най-простия случай се оказва, че всички неуспехи се случват в един човек и правилното решение е да се смени този човек. Но тази ситуация е най-невероятната, тъй като този саботьор би бил видим дори и без никакви изследвания. Следователно, най-вероятно „увисналите“ функции ще бъдат равномерно разпределени между служителите на отдела.

Ако стане ясно, че е невъзможно да се оцени изпълнението на функциите, струва си сериозно да се замислим за съществуващата система за контрол и дали тя изобщо съществува.

Определяне на зависимостта на успешното изпълнение на функциите от субективни фактори

На този етап определяме до каква степен проблемите с представянето са свързани с личностните характеристики на служителите. Например, някой е много лежерен в живота и има постоянни проблеми със сроковете за изпълнение на възложените задачи. Съответно решението би било да промени отговорностите си в полза на такива, които не изискват бърза реакция.

Определяне на зависимост от фактори в отдела

Основният вътрешен фактор, влияещ върху представянето, е работната атмосфера в отдела. Освен това и двете отклонения от средата - както положителни, така и отрицателни - водят до тъжни последици. Ако в отдела има атмосфера на разединение, конфронтация и агресия, тогава работата очевидно ще спре в частта, която изисква междуличностно взаимодействие. Но от друга страна, ако екипът е „топъл“, тогава по-голямата част от работното време може да бъде прекарано в спокойно пиене на чай и разговори „за живота“.

Други отрицателни вътрешни факториса:

1. Недостатъчна автоматизация на процеса (например ръчно попълване на документи, поддържане на хартиени бази данни и др.)

2. Дублиране на функциите на служителите

3. Неясно дефиниране на служебните отговорности

4. Наличие на служители на двойно подчинение

Определяне на зависимостта на успешното изпълнение на функциите от фактори извън отдела

В допълнение към горното, трябва да проследите външни фактори. Често действията на свързани отдели имат отрицателно въздействие върху работата на отдела. Например бавността на отдела за покупки може да се дължи на скоростта, с която фактурите се плащат от счетоводния отдел. Ясно е, че в тази ситуация няма особен смисъл да се коригира нещо в обществените поръчки.

Други примери - за неспазване на сроковете за набиране на служител или изготвяне на маркетингов план може да не са отговорни отделите по персонала и маркетинга, а мениджъри, чиито отговорности включват одобряване на представените кандидати и материали (някои мениджъри наистина обичат да „вземат няколко седмици за размисъл“).

„Темпографско картографиране“ - изготвяне на карта на времето, изразходвано за изпълнение на описаните функции (наблюдение)

Да копаем по-нататък. Сега трябва да се въоръжим с молив, тетрадка и хронометър и да се установим в отдела за няколко дни. В резултат на това заседание получаваме картина на използването на работното време в отдела – кой колко харчи и за какво. Понякога странни неща излизат наяве. Например, може да се окаже, че по-голямата част от служителите на работното време отиват в коридора до инсталирания там споделен мрежов принтер и след това търсят документите си в други отдели (където случайно са били откраднати от общата купчина).

Във всеки случай данните, които получаваме, са ценни. От тях веднага става ясно къде отиват годините от живота ни.

Темпографско картографиране (проучване)

Непосредствено след събитието за наблюдение провеждаме проучване с подобна цел. Каним служителите да говорят къде прекарват по-голямата част от времето си. Ние обобщаваме твърденията в таблица и сравняваме таблицата с данните от наблюденията.

Изготвяне на предложения за подобрение (анкета)

Още едно демократично събитие. Каним служителите да говорят по темата „Какво ви притеснява в работата на отдела и какво може да се подобри?“ Резултатите не е задължително да удивят с дълбочината на анализа (някои хора се дразнят само от липсата на сапун в тоалетната), но във всеки случай си струва да се вслушате в мнението на „хората“.

Търсете възможности за консолидиране на подобни функции

Аналитичният етап може да се счита за завършен и сега преминаваме директно към подобрения. Първият от тях ще бъде „Търсене на възможности за консолидиране на подобни функции“. Смисълът на това събитие е, че подобни функции, които отнемат време от различни служители, се възлагат на отделен служител. Има много примери за такива решения. Това е телефонен секретар или секретар, който казва пътя до офиса, към който абонатът се превключва в края на разговора. Това е компютърен оператор, който участва във въвеждане в счетоводния отдел. първични документи, освобождавайки по-квалифицираните специалисти от тази рутина. Това са „телемаркетъри“ – обаждащи се в отделите по продажби и изследователи в агенции за подбор на персонал. И има много други опции.

Консолидирането на функциите позволява да се спести време на скъпи специалисти и да се увеличи общата производителност на отдела.

Намиране на възможности за автоматизация

Автоматизацията е силната страна на съвременния бизнес. Наистина, в типичния бизнес процес на организация има много „възли“, които трябва да бъдат преобразувани в цифров формат. Съответно, тези възли трябва да бъдат идентифицирани и да се измисли как да се постави автоматизацията в услуга на хората. Въвеждането на автоматизация в един отдел може да увеличи производителността на труда до 100%, като освободи служителите от рутинна работа и намали времето за комуникация и търсене на необходимите документи.

Когато търсите възможности за автоматизация, трябва да се съсредоточите върху общите нужди на компанията. Ако компанията планира да закупи единна система за управление на бизнес процеси, тогава може би проблемите на отдела ще бъдат решени от нея. Ако не планирате да внедрите общ CRM, може да си струва да закупите или създадете някакъв вид стандартно решениениво отдел. И във всеки случай остава възможността за автоматизиране на отделни функции с помощта на „домашно написани“ програми, без да се цели „100% дигитално управление на отдела“.

Намиране на възможности за обучение

Поставяме тази точка на последно място, въпреки факта, че в много отдели по персонала „Обучението“ е на първо място от приоритетите. Да се ​​научиш да учиш обаче е различно. И тъй като в нашия случай обучението не е самоцел, а средство за подобряване, отбелязваме следните точки:

1. Оптимизирането на работата в резултат на обучението на персонала не винаги е възможно, тъй като има голям брой фактори, които не се вземат предвид предварително. Те включват ниска мотивация на служителите, различни способности за учене сред различните служители, недостатъчна квалификация на обучителя, недостатъчно адаптиране на курса на обучение към изискванията на компанията и др.

2. Хората, за съжаление, не са много устойчив материал. Следователно инвестициите в обучение са оправдани само при условие, че обученият служител ще работи в компанията достатъчно време, за да „възвърне” инвестираните в него средства. Това обаче не винаги е така.

Въпреки това, ако изследването установи необходимост от обучение, тогава трябва да се проведе обучение. Основното условие, което трябва да бъде изпълнено в този случай, е проследяването на ефективността на обучението, доколко ефективността на единицата всъщност се е променила.

Икономическа оценка на перспективите за оптимизация

И така, след като са избрани опциите за оптимизация, стигаме до най-неприятния момент. А именно, необходимо е да се оценят разходите за извършване на тези дейности и да се съпоставят с прогнозирания икономически ефект. Защо наричаме този етап най-неприятният? Да, защото именно тук става ясен несравнимия мащаб на разходите и придобитите ползи. В смисъл, че разходите са големи, но ползите уви. Но въпреки това точно този етап определя на кои трансформации трябва да се даде „старт в живота“. И колкото и да е горчиво, струва си безмилостно да отхвърлите „подобренията в името на подобренията“ - трансформации, които не плащат за себе си. Защото в дългосрочен план подобни „иновации“ ще доведат само до разочарование.

И това е всичко, всъщност. почти всичко. Тъй като след внедряването на избраните решения ще е необходимо да се оцени тяхната ефективност. Но това вече е връщане към самото начало на нашата история - „Оценка на ефективността на единица“.

Успешни оптимизации за вас!

Ефективността на всяка бизнес организация се определя от способността й да получава най-голяма печалба при минимални условия, което е основният показател за нейния успех. Оптимизацията значително допринася за увеличаване на рентабилността на компанията. Оптимизацията на компанията се определя като набор от мерки, използвани за подобряване на качеството и подобряване на процесите на управление на бизнеса, насочени към повишаване на неговата ефективност при съществуващи обстоятелства. Нека разгледаме методите за постигане на целта за оптимизация на компанията.

В тази статия ще прочетете:

• Защо се нуждаете от оптимизация на компанията?
• Откъде да започнем оптимизацията
• Как да постигнем повишена ефективност на работата със същите ресурси
• Какви грешки трябва да избягвате, когато оптимизирате вашата компания?

Откъде да започнете да оптимизирате вашата компания

Когато започвате оптимизация на фирмата, формулирайте отговорите на следните въпроси:

Най-добрата статия на месеца

Подготвили сме статия, която:

✩ще покаже как програмите за проследяване помагат за защита на компанията от кражба;

✩ще ви разкаже какво всъщност правят мениджърите през работното време;

✩обяснява как да организирате наблюдението на служителите, за да не нарушавате закона.

С помощта на предложените инструменти ще можете да контролирате мениджърите, без да намалявате мотивацията.

• Какъв вид бизнес планира вашата организация?
• Какви постижения очаквате да постигнете след една до три години чрез оптимизиране на компанията?
• Какво ще предложите на клиентите през следващите години (продукти, услуги, решения)?
• Какви методи за печелене на пари от тези оферти виждате?
• Какви са вашите предимства пред вашите конкуренти?

Отговорите на предложените въпроси са от голямо значение за формирането или оптимизирането на стратегическата линия на вашата организация. Сега можете да започнете да оптимизирате вашата организационна структура.

Как да анализираме съществуваща структура

За да се идентифицират предимствата и недостатъците на съществуващата организационна структура на предприятието и последващата оптимизация на компанията в тази област, първо е необходимо да се състави нейната диаграма. След това се препоръчва да изпълните следните стъпки:

Стъпка 1. Анализ на промените в състава и броя на отделите по време на развитието на организацията и съпоставяне на получените данни с нейната ефективност.

Стъпка 2. Анализ на значимостта и отговорността на участниците в бизнес процесите, производителността на труда на отделните работници и техните групи в отделите.

Стъпка 3. Анализ на наличните данни за организационната структура на компании, принадлежащи към същата индустрия като вашето предприятие.

Стъпка 4. Определяне на списъка и броя на подразделенията, стратегически необходими за предприятието, въз основа на резултатите от оптимизацията на компанията и сравняването им със съществуващата структура.

Стъпка 5. Разработване на актуализирана структура на предприятието в съответствие с един от трите принципа на нейното изграждане. Финансово изчисляване на очакваните разходи и рентабилност на направените промени при оптимизиране на компанията. Идентифициране на възможните рискове по време на изпълнението им или в края на проекта, оценка на въздействието им върху бизнес процесите на компанията и търсене на мерки за минимизиране на негативните последици.

Стъпка 6. Разработване на местни разпоредби от организационно-административен тип. Внедряване на промени и оптимизиране на организационната структура, включително броя на щатните служители.

3 принципа за изграждане на организационна структура

За да се реализират стратегическите намерения при оптимизиране на една компания, е необходимо да се решат набор от проблеми със собствените цели и сроковете за постигането им. Познаването на тези задачи ви позволява да определите необходимото количество и вид ресурси. В същото време е важно да се следва избраният принцип за формиране или оптимизиране на организационната структура на компанията.

Принцип 1. Основните вътрешно взаимосвързани процеси в компанията определят създаването на нейните отдели и длъжности на служителите. Всеки отдел заема свое място в бизнес процесите на организацията и осигурява тяхното изпълнение. Характеристиките на бизнес модела на компанията, идентифицирането на основните последователности от процеси и анализът на функциите на всяко подразделение в рамките на тези процеси са необходими условия за прилагането на този принцип, който спомага за оптимизиране на дейността на компанията.

Принцип 2. Отговорността на мениджъра не е фрагментирана и обхваща резултатите от всички взаимосвързани процеси. В тази ситуация междуфункционалните процеси или процесите от край до край стават компетентност на конкретен мениджър или управленска група с установен бюджет, установени правомощия и материални ресурси. Ето как можете да намалите времето за изпълнение на проекти за оптимизиране на компания, да насърчите увеличаване на цените на продуктите и да избегнете фактори, които провокират неоправдани загуби: непоследователност в действията на служителите, вътрешна конфронтация между тях поради влияние, позиция и материални предимства .

Принцип 3. Определящите параметри за формиране на подразделения с установения състав и брой при оптимизиране на компанията трябва да бъдат нейните цели, определени за определен период, и съществуващата материална база. Всъщност структурата на местните бизнес организации и персоналът на техните служители не се определят от техните цели, включително стратегически. В условията на постоянни и непредсказуеми промени на пазара, поддържането на съществуващата структура и персонал става твърде скъпо. В същото време внезапното рязко намаляване на персонала като метод за оптимизиране на компанията е изпълнено с намаляване на доверието на служителите в ръководството. В тази връзка най-ефективната стъпка за оптимизиране на работата на компанията ще бъде преразглеждането на количествения и качествен състав на нейните отдели в съответствие с новите й цели, дефинирани за следващия период, както и разпределението на най-ценните служители в най-важните области на дейност.

Как да оптимизираме бизнес процесите

Фирмената оптимизация се определя като взаимно интегриране на различни бизнес процеси. Именно нарушаването на взаимоотношенията в бизнес процесите обикновено се превръща в източник на конфликтни ситуации и разгорещени дискусии на оперативните срещи на предприятието. Отстраняването им е възможно само с намесата на генералния директор. Мениджърите ще могат да възвърнат единството само ако всички несъответствия бъдат характеризирани и подредени.

Каква е необходимостта от оптимизиране на бизнес процесите на компанията?

Първо, яснотата на дейността на компанията се увеличава. Става възможно да се оптимизира работата на компанията, да се подобрят регулациите и възнагражденията на служителите и др.

Второ, става възможно внимателно да се подберат процесите, предназначени за автоматизация. Изисква се само това, което оказва значително влияние върху рентабилността на организацията и материалния ефект от нейното функциониране, тоест допринася за оптимизирането на нейната работа. Грешка е да се инициира автоматизация на по-маловажни процеси.

Трето, разбирането на служителите за стратегическите цели и задачи на организацията се увеличава и системата за управление се подобрява.

Четвърто, качеството на продаваните продукти се повишава. Необходимо е всеки фирмен процес да допринася за подобряване на това качество. Ако има дори незначителен дефект, важно е да се установи причината за него и да се открие процесът, чиито недостатъци предизвикват загуби. Намирането на проблемни зони на процеса допринася за значително оптимизиране на общия резултат от работата на компанията с най-малко усилия. На първо място, процесите, които влияят в по-голяма степен на резултата, се нуждаят от оптимизация.

Кога трябва да регулирате бизнес процесите?

Многостраничните характеристики на бизнес процесите на различни компании не винаги могат да имат положителен ефект. Въз основа на опита процесите изискват задължително регулиране в следните случаи:

1. Кога функционирането на компанията в резултат на нейната оптимизация трябва да стане по-прозрачно и управляемо.

2. Ако мениджърът по наемането започне да управлява компанията, неговият мениджър се сменя или бизнесът му се продава. Новият собственик ще трябва да получи описание на бизнес процеса като опис на имущество, което трябва да бъде съставено за акта за прехвърляне на всеки имот.

3. Когато се внедряват информационни системи (ERP системи и др.). Това изисква не само характеризиране, но и реинженеринг на бизнес процесите с цел тяхното оптимизиране.

4. При образуване на обединено стопанство. Пример би бил търговец на дребно на мебели, който придобива съоръжение за производство на мебели и дъскорезница и след това формира бизнес вертикал. Оптимизацията на нова компания е възможна само при ясно регламентирани и оптимизирани процеси.

5. В бивше държавно предприятие. В организации от този тип бизнес процесите се съхраняват в продължение на много години в паметта на водещите отговорни специалисти - инженер или технолог. Наред с потапянето в миналото на съветските времена, все по-малко са специалистите, чиито знания си отиват с тях, без да се запазват във фиксирани характеристики.

В какви случаи е неефективно да се описват бизнес процеси?

Първо, мениджърският екип на много малки компании. Характеризирането на процесите като метод за оптимизиране на ефективността на компанията е много скъп бизнес и крайните заключения често са изключително общи. Например, резултатът от дълго описание, извършено с намерението да се изведе организацията от криза, е препоръка за заместване на заместник генералния директор. В допълнение, промените в малка организация се случват толкова бързо, че скъпото описание като метод за оптимизиране на работата на компанията губи своята релевантност още по време на периода на изпълнение.

На второ място, напротив, в много големи компании (5-6 хиляди служители). За цялостно описание на мащабни бизнес процеси с цел оптимизиране на компанията ще са необходими специални технологични решения, времеви и материални разходи. Например, методът за характеризиране на организационни и функционални структури може да стане много по-ефективен в организации от този тип.

Трето, ако организацията няма вътрешни ресурси (мениджъри с подходяща квалификация). Дори ако според консултантите оптимизирането на бизнес процесите на компанията изглежда идеално и универсално решение на всички проблеми, първо трябва да се уверите, че компанията има служител, който е запознат по този въпрос. Ако фирмата няма такъв специалист, няма да има полза от консултанта, тъй като никой няма да може да разбере диаграмите на бизнес процесите, съставени от него с цел оптимизация.

Как да опишем съществуващите бизнес процеси

Избиране на задача в отделен проект. Необходимо е да се сформира специална група от специалисти в рамките на компанията и да се избере ръководител на проекта сред тях. Мениджърът трябва да има позиция и способности, подходящи за позицията му.

В случай на описание на бизнес процеси единствено с цел демонстриране на прозрачността на предприятието пред потенциален инвеститор, проектът за оптимизация може да бъде възложен на заместник генералния директор. Истинската реорганизация и оптимизация на компанията може да се ръководи само от първо лице. Ако функцията за управление на оптимизацията на дейността на компанията бъде прехвърлена на отговорност на един от служителите на пълно работно време, задачата няма да бъде изпълнена, тъй като нейното изпълнение изисква координация на действията на различни подразделения на компанията, които могат само да бъдат извършени генерален мениджър. Следователно той може изключително да ръководи изпълнението на проект за оптимизация на компанията, като описва бизнес процесите.

В идеалния случай, за да се опишат бизнес процесите, за да се оптимизират дейностите на организацията, трябва да бъдат включени както външни специалисти, така и служители на компанията на пълен работен ден. Възлагането на цялата задача на външни консултанти може да включва риск от потенциална зависимост. Използването само на собствени служители за оптимизиране на бизнес процесите води до отвличането им от основните им дейности и големи времеви и материални разходи за тяхното обучение. Следователно взаимодействието на външни и вътрешни специалисти осигурява оптимален ефект за оптимизиране на работата на компанията. Трябва обаче да се помни, че техните компетенции трябва да имат допирни точки. Тоест ангажираните специалисти трябва да изучават спецификата на функциониране на организацията, а собствените й мениджъри трябва да изучават технологията за описание на процесите.

Агитация и пропаганда в дружеството. Ефективна стъпка за оптимизиране на работата на компанията би била организирането на семинар за мениджърския екип. Последицата от липсата му ще бъде разногласия и конфликтни ситуации, които ще продължат до края на проекта.

Това е така, защото описанието на процеса ясно демонстрира работата на всеки отдел на компанията. Това не винаги е положително за служителите. Например, може да се окаже, че броят на процесите в един отдел е много по-голям, отколкото в друг, въпреки че неговият ръководител често се оплаква от липса на ресурси. Служителите също губят чувството си за незаменимост и започват да се страхуват за работата си. Когато служителят напълно опише работния си процес, той може да бъде освободен от длъжността си и заменен от по-млад специалист. Освен това, по време на изпълнението на проект за описване на бизнес процеси с цел оптимизиране на компанията, може да стане ясно, че има обмен на функции между отдели или отдели, без да знаят, които се занимават с един и същи вид дейност.

Поради тази причина е важно да се насърчава сътрудничеството между вътрешния персонал и външните консултанти по време на целия проект. Необходимо е да се демонстрират резултатите от всеки етап от прилагането на този метод за оптимизиране на работата на компанията, да се изслушат служителите, да се организира обучение, да се обясни и убеди.

Предварително запознаване с фирмата. Ако наемате консултанти за оптимизиране на вашата компания, трябва да ги запознаете с нейния управленски екип, да им предоставите възможност да се запознаят с документацията, нормативната уредба и инструкциите на организацията, както и с наличния практически опит. Консултантите също отговарят за комбинирането на всички длъжностни характеристики и описването на всички съществуващи процеси в един електронен документ. Всички функции на служителите трябва да придобият статус на процес, включително, например, гарантиране, че в склада се поддържа достатъчно количество инвентар. Тези резерви трябва да бъдат използвани от някого - така един процес преминава в друг и се намират техните допирни точки.

Почти ежедневните дейности на служителите не съвпадат напълно с техните длъжностни характеристики, следователно, за да се оптимизира работата на отделите, е важно да се изучават практическите ежедневни дейности на служителите на компанията на техните работни места.

Интервю. Консултантите задават въпроси на служителите относно техните дейности на работното място. Отговорите на служителите се трансформират от тях в концепции за бизнес процеси. Консултантите могат да общуват със служителите на компанията в продължение на няколко дни, за да изяснят, коригират и детайлизират описаните процеси. В намерения набор от процеси започва търсене на точки на контакт, взаимовръзки, процесите се комбинират във вериги по аналогия с електричеството и се извършва търсене на „прекъсвания“ в получената верига. Намирането на прекъсвания във веригата е важен етап от оптимизирането на бизнес процесите на компанията; процес, който не е взаимосвързан с нито един от съществуващите, е ненужен за компанията и не я облагодетелства.

Рибата се почиства от опашката

Михаил Гордеев, директор по технологиите в Euromanagement, Москва

1. За да оптимизирате една компания, е важно да придадете „твърдост“ на бизнес процесите, тоест да запазите съществуващия модел непроменен. Оптимизацията на бизнес процесите няма да бъде осъществима, ако текущите процеси не могат да бъдат описани (включително поради постоянни промени в тях) В този случай можете да започнете да създавате процеси от нулата.

2. „Рибата се почиства от опашката“, което предполага необходимостта от оценка на оптималността на дейността от подробности до общото - чрез намиране на несъвършенства, комбинирането им във взаимосвързани комплекси и коригирането им възможно най-скоро, за да се оптимизира.

3. Има голям шанс коригирането на един тип проблем да повлияе отрицателно на други аспекти на процеса. Необходимо е да имате способността да предвидите такива последици от оптимизирането на дейността на компанията, да оцените предимствата и недостатъците и да направите информиран избор.

4. Идеално организираните работни процеси не получават положителен отговор от работниците. Ефективната оптимизация на дейността на компанията допринася за повишена експлоатация на изпълнителите, поради което служителите активно се съпротивляват на промяната.

Методика за описание на бизнес процесите

Основните въпроси, на които трябва да се отговори при описанието на бизнес процесите, за да се оптимизира работата и структурата на компанията са следните:

• Какво е началото и краят на процеса?
• Какви са процедурите, които съставят процеса?
• Кой е изпълнителят на всеки от тях?
• Какви резултати носи всяка процедура?
• Кой е получателят на резултата и как го използва?

Методите за предаване на информация и нейните медии също са важни точки. Например, устното предаване на информация може да работи като „глух телефон“ или, дори по-лошо, изобщо да не работи. Това може да се превърне и в поле за оптимизиране на работата на компанията.

Какви източници на идеи могат да се използват за оптимизиране на бизнес процесите?

Първият източник са специалисти и експерти на вашата компания. Статутът на bestpractice (от английски - най-добри, най-добри практики, успешна практика) не е заложен от първоначалния план на повечето от действащите днес компании, а се формира в процеса на тяхното развитие. Това беше резултат от подобрени и по-сложни процеси, създадени в резултат на оптимизиране на дейността на компанията, креативни идеи от служители, които предложиха въвеждане на нови възможности и др. Такива компании имат креативен персонал, който вижда несъвършенствата и причинените от тях загуби, но не предприема никакви действия за оптимизиране на работата, тъй като няма правомощия да подобрява. Те са наясно с продължителността на бюрократичното забавяне на въвеждането на нови неща и са в състояние открито да заявят това на всяко общо събрание. Въпреки това, тяхното мнение няма да бъде чуто поради нежеланието им да променят нищо. Оптимизирането на работата на компанията се превръща в шанс за такива служители да говорят, да формулират своите идеи, собствената си позиция относно текущата ситуация и начините за подобряването й.

Вторият източник са външни проби и стандарти. Стандартни отдели като счетоводство и складове са били част от огромен брой компании в продължение на много десетилетия. Въпреки това, всеки руски лидер, който организира собствен бизнес, пресъздава свой собствен склад и счетоводен отдел, тоест изразходва творческата си енергия върху изобретение, което вече е създадено преди него. Може би дори не без успех. Въпреки това, за оптимизиране на работата на компанията е за предпочитане да се използват създадени и подобрени модели. Има цели библиотеки, които представят модели за характеризиране на стандартни бизнес процеси. Има стандартизирана информация, включително и за броя на служителите в счетоводния отдел на фирмата.

Третият източник е най-добрата практика. Заедно с целия движещ се свят, бизнес компаниите също са в постоянно движение, търсене и стремеж към съвършенство. За да оптимизирате дейността на собствената си компания, можете и трябва да се запознаете с опита на други успешни организации, например Johnson & Johnson, и да приложите най-добрите практики на ваша собствена основа.

Типични грешки при оптимизиране на бизнес процеси

Грешно изложение на проблема. Основното правило е конкретна и правилна формулировка на проблема: какво трябва да се направи, за да се оптимизира компанията, в какви срокове и какъв резултат трябва да се получи. Характеризирането на бизнес процесите е малко вероятно да допринесе за незабавно подобрение (освен ако описанието не разкрие очевидно объркване или дублиращи се функции на отделите). За да се оптимизира работата на компанията, е необходимо да се реши към какъв резултат да се насочи развитието на компанията.

Например, няма смисъл да характеризирате процесите на счетоводния отдел, ако вашата организация няма приходи. Причината за ниската рентабилност на работата трябва да се търси в отдела, отговарящ за продажбите на продукти. С оптимизирането на работата на този проблемен отдел ще се подобри работата и на останалите, включително счетоводния отдел. Следователно описанието на бизнес процесите е етап от мащабна кампания за оптимизиране на управлението на компанията.

• Договор за услуга: често срещани грешки, важни условия

Несъразмерност на задачите и усилията. На практика има описания на процеси, които не са свързани с основната цел на организацията (например взаимодействието на мениджър със секретар в опит да се свърже със заместник). Ясно е, че описанието на такъв процес няма никакъв смисъл за оптимизиране на работата на компанията и е погрешно по съдържание и разходи.

Грешен избор на средство за описание. За описание на бизнес процеси с цел оптимизиране на работата на компанията се използват програми с различна мощност. Цената им се изчислява в диапазона от 100 до 100 хиляди щатски долара. Очевидно силата на придобитата програма трябва да бъде съотнесена с мащаба на компанията. Следователно не е оправдано малка компания да закупи мощна програма. Програмата се избира въз основа на финансовите възможности на компанията и задачите, които трябва да бъдат решени чрез оптимизиране на бизнес процесите на компанията. Въз основа на съществуващия опит сравнително прости решения като BP Win2 могат да помогнат за постигане на целите дори в големи компании. Във всеки случай софтуерът е само спомагателен елемент. Качеството на организацията на процеса на оптимизация на компанията играе решаваща роля.

Оптимизирането на бизнес процесите е систематична и постоянна задача

Алла Бедненко, HR директор, компания Econika-Obuv, Москва

В условията на интензивно развитие на една организация нейният ръководител е принуден редовно да оптимизира дейността си. Точно така беше решено да действаме в нашата организация. Клиент на проекта за оптимизация на компанията беше генералният директор на компанията Econika-Obuv, а негов ръководител беше вицепрезидентът на Econika Corporation. Директорът по човешки ресурси стана ръководител на проекта.

1. Цели. Целите на нашия проект за оптимизиране на бизнес процесите бяха: идентифициране на процеси, нуждаещи се от подобрение, адаптирането им към стратегическите цели на организацията и подготовка за въвеждане на интегрирана автоматизирана система за управление на бизнеса.

2. Етапи на проекта. За реализиране на проекта за оптимизация на компанията бяха предприети следните стъпки:

• формиране на съществуващ модел на бизнес процес;
• формиране на желания модел на бизнес процеси (с фиксиране на основните параметри на ефективността на основните отдели на организацията);
• планиране на предложени корекции и създаване на технически спецификации за разработване и внедряване на корпоративна информационна система;
• генериране на идеи за автоматизиране на трудовите процеси във фирмата;
• оптимизиране на бизнес процесите на компанията като такива, тоест тяхното подобряване.

3. Критерии за оценка на резултатите от проекта. Първоначално бяха идентифицирани следните:

• минимизиране на разходите за време, персонал, материали и финансови разходи(измерено в%)
• повишаване на качеството и навременността на отчетите на мениджърите (в%);
• намаляване на външното влияние върху работата на компанията (в%);
• повишен фокус върху интересите на клиентите на всеки от отделите на компанията (до ниво 8-9 от 10 точки), за да се изпълни планът за приходи от продажби и да се оптимизира дейността на компанията;
• повишена бизнес ефективност.

4. Екип. Проектът за оптимизиране на бизнес процесите на компанията се ръководи от ръководен екип от седем души. Той включва маркетинг директор, помощник на генералния директор на компанията, ръководител на отдела за информационни технологии и ръководител на отдела за създаване на колекции.

Мениджърският екип разработи техническо задание, създаде изисквания към проект за оптимизиране на бизнес процесите на компанията, сключи договори с външни специалисти и създаде благоприятни условия за тяхната работа, съгласува работен график и формира параметри за ефективност на проекта. Групата се събираше всяка седмица.

Друга работна група за оптимизация включва 10 топ мениджъри на организацията. На групата бяха поставени следните задачи:

• придобиване на умения за реализиране на оптимизационен проект;
• подбор и аналитичен преглед на документи и информация за оптимизация;
• генериране на последователна гледна точка;
• одобрение и прилагане на промените.

Малки групи служители се срещаха два или три пъти седмично, за да обсъдят възможни промени в различни процеси. По този начин беше възможно да се включи целият персонал в обсъждането на предложените промени.

5. Изпълнение на проекта. Проектът, насочен към оптимизиране на работата на компанията, е в ход от осем месеца. включено на този етаптрансформациите се прилагат. Приемаме, че периодът на изпълнение на оптимизационния проблем е около две години. Когато бъде приета структурата на информационната система на холдинга, ще започне работа по формирането на технически спецификации за оптимизиране на информационната система на цялата корпорация като цяло.

6. Резултати. Днес считаме за основно постижение формирането на желания модел на бизнес процеси и координираната позиция на управленския персонал на организацията. В допълнение, придобихме ясно разбиране за типа организационна структура, необходима за ефективно изпълнение на бизнес целите. Извършена е оптимизация на финансите, напредък във формирането на колекции, доставки и логистика.

Опитът от оптимизирането на работата на компанията показва нейната достойна организация. Резултатът обаче би могъл да бъде още по-добър, ако в организацията бъде нает за постоянно специалист в областта на бизнес анализа; неговото професионално мнение вътрешни процесифирмата би обогатила мненията на поканените консултанти. В идеалния случай изпълнителният директор трябва да посвети по-голямата част от собственото си работно време - около 80% - на тази инициатива. За нашата организация тази задача се оказа непосилна, тъй като се занимаваме и с управление на персонала (в момента броят на служителите е около 800 души).

Бележка до мениджъра: 10 „не трябва“ за успешна оптимизация на компанията

1. В процеса на оптимизиране на компанията, не променяйте реда на дейностите след нейното одобрение.
2. Не давайте ненужен достъп до информация за схемата.
3. Не отказвайте възможността за допълнително обучение или инструктаж на персонала на компанията.
4. Не отлагайте разработването на приоритетни документи за оптимизиране на дейността на компанията.
5. Не се отказвайте от подготовката за съдебно производство.
6. Не пропускайте оценката на целевата обосновка на фирмената оптимизация.
7. Не използвайте прекалено стандартизирани структури в компанията.
8. Не използвайте схеми, които са особено контролирани от правителството.
9. Не си сътрудничете с ненадеждни партньори или незаконни оптимизатори, за да оптимизирате вашата компания.
10. Не позволявайте схемата да се използва без ясна и обоснована бизнес цел.

Начини за оптимизиране на фирмените разходи

Разходите са неизбежни във всеки бизнес, те стимулират нормалното функциониране и дейност на компанията. В същото време законът за рентабилността изисква оптимизиране и повишаване на ефективността на разходите, т.е. реципрочната рентабилност на всяка изразходвана рубла. Такава цел ще помогне на мениджъра да избегне ненужни разходи. Оптимизирането на фирмените разходи обаче не е очевидно за всеки директор. Ето три основни принципа на работа, които ще ви помогнат да избегнете ненужни разходи.

Често срещано погрешно схващане на много мениджъри е да свързват оптимизирането на фирмените разходи с бдителен надзор на съществуващите парични потоци. Въпреки това, източникът на тези пари в брой. Ако управлението се извършва изключително на ниво плащания, компанията е изправена пред постоянен недостиг на средства и фалит може да последва честото използване на кредитната система. Един от методите за оптимизиране на разходите на компанията чрез повишаване на ефективността на минимизиране на разходите е отчитането на приходите и разходите. Планирането и за двете системи е необходимо предварително и ще помогне за оптимизиране на разходите. Добре е мениджърът да има детайлно планиране на размера на приходите и разходите, разпределени по месеци, тримесечия и години. В зависимост от перспективата - краткосрочна или дългосрочна - проектите за инвеститорите могат да изглеждат или скъпи, или много печеливши.

контрол. Необходимо е да предоставите на мениджъра пълна и вярна информация за вашата компания. Информацията не може да бъде разкрасена, а изключително обективна. Контролът на разходите започва веднага след осчетоводяването им. Често предприятията дори създават специално звено за намаляване на разходите и оптимизиране на разходите на компанията, служителите на звеното

• идентифициране на параметри, които влияят на разходите;
• следи за спазването на нормативните изисквания технологични процесиформирани при създаването на организацията;
• изчислете най-доброто натоварване за производствените цехове на компанията;
• идентифицирайте обстоятелства, които допринасят за прекъсвания в работата на компанията;
• проверете процеса на разтоварване или получаване на стоки за проблеми;
• контролирайте прекомерното натоварване на склада.

Следващият етап от оптимизирането на разходите на компанията е анализът и подобряването на разходната схема; Такова планиране може да включва централизирано придобиване на ключови суровини, повишаване на ефективността на взаимодействието с клиентите и т.н.

Дисциплина. Бюджетът на компанията съдържа информация за стратегията за оптимизиране на нейните разходи и минимизиране на разходите, която от своя страна се одобрява от нейния ръководител. Нарушаването на тези правила е практически невъзможно. Контролът върху прилагането на това правило е отговорност на финансовите отдели на компанията. Те трябва да следят разумността на разходите и да отхвърлят ненужните разходи. Заповедта на ръководителя на дружеството установява строга материална дисциплина; В съответствие с тази заповед решенията за разходите са прерогатив на един или повече отговорни специалисти, определени от директора.

10 правила за борба с разходите

1. При оптимизиране на разходите на компанията не е важен пълният отказ от разходи, а умението да ги управлявате. Понякога увеличаването на разходите ви може да бъде полезно.

2. Необходимо е да се спазва "законът за ефективността" - всяка част от разходите трябва да носи максимална печалба или е необходимо да се минимизират разходите, доколкото е възможно.

3. Харченето може да е следствие както от действие, така и от липса на такова.

4. При оптимизиране на разходите компанията трябва да избягва максимализма. Положителен резултат е дори леко намаляване на разходите или тяхното фиксирано ниво.

5. В борбата с прекомерните разходи за оптимизиране на компанията нито един детайл не е маловажен. Не се страхувайте от обвинения в скрупульозност и лудост. Служителите трябва да се научат да пестят всякакви консумативи – хартия, ток, вода и др. Спестяването на малки неща ще осигури умението за икономично отношение към големите разходи и ще допринесе за тяхното оптимизиране.

6. Намаляването и оптимизирането на фирмените разходи е невъзможно без допълнителни разходи.

7. Разходите не само са ненужни; Има разходи, които предпазват от по-големи загуби (например плащане на застрахователни услуги, сигурност и подобряване на нивото на качеството на дейността на компанията).

8. Работата по оптимизиране на разходите на компанията е безкрайна, тя трябва да се извършва внимателно и непрекъснато.

9. Всеки служител трябва да участва активно в борбата с разходите, за да оптимизира работата на компанията в съответствие с индивидуалната си функция.

10. Борбата с разходите на компанията и оптимизирането на разходите изисква редовно писмено записване на наблюдения, внимателни изчисления и недоверие. Необходимо е да се записва всяко забелязано и всяко несъвършенство нова идеяза оптимизиране на работата на компанията. Ако вашите подчинени не подкрепят заключенията си с цифрови показатели, не им се доверявайте и проверете числата, ако предоставят тези показатели. Вашата скрупулност и придирчивост са ключът към победата в противодействието на ненужните разходи.

Четири решения за оптимизация, които увеличиха производителността с 5,5 пъти

Ярослав Иванов, управляващ директор на Курския завод за електрооборудване (KEAZ)

Управлявам Курския завод за електрооборудване малко по-малко от 9 години и през този период моят мениджърски екип и аз преодоляхме трудната ситуация на организацията, увеличихме нивото на печалба с 516%, а показателят за средна печалба с 440% . В този материал ще разкрия най-ефективните методи за финансов растеж и оптимизиране на фирмените разходи без участието на материални ресурси на трети страни.

Решение 1. Създаване на конкуренция между сервизите и външните доставчици

За да оптимизираме дейността си, инициирахме създаването на ново подразделение на компанията за управление на външни компоненти. Целта на отдела е да привлече доставки от други организации на компоненти, които са по-евтини от тези, произведени в собственото ни предприятие.

Решение 2: Издигане на иновациите на по-високо ниво

Възможно е да се представят идеи на етапи: направете приложение, изчислете резултата, реализирайте го, наградете автора на ефективна идея за оптимизиране на работата на компанията. След внимателно отработване на всеки етап, оптимизацията на компанията започна да носи положителни резултати.

• Краудсорсинг: как да го превърнем в ефективен инструмент за бизнеса

Попълване на заявление. Към личните KPI на мениджърите на отдели беше добавен индикатор за броя на идеите, представени от служителите, за да се засили процесът на рационализация и оптимизация на работата на компанията. В края на всяко тримесечие резултатите се обобщават. Тримесечното увеличение на броя на завършените и представени идеи за рационализация засяга 10% от променливата част от заплатата на мениджъра на отдела.

Изчисляване на ефекта. Преди оптимизирането на дейността на компанията процесът на определяне на разходите не беше достатъчно ясен. Прехвърлянето на управленското счетоводство в автоматизиран формат за идентифициране на търговски резултати е значително опростено.

Въведение и бонуси. Ако идеята бъде приета и одобрена, нейното изпълнение се извършва от специалисти в областта на технологиите, дизайна и други служители на компанията, компетентни в тази област. Екипи от този тип, сформирани за ограничен период, получават възнаграждение за съдействие при реализиране на рационално предложение и оптимизация на компанията в размер до 15% от общия икономически резултат. Авторите на идеи получават до 10%. Такава система за възнаграждение допринася за натрупването в организацията на голям брой идеи за оптимизиране на дейността на компанията, редица от които в продължение на няколко години позволяват да се намалят разходите със суми от 3-5 милиона рубли.

Решение 3. Нека мениджърите на магазини се чувстват като собственици на бизнес

Преди да започна да ръководя предприятието, отделът по труда и заплатите (LOW) плащаше допълнителни плащания на служителите всеки месец в съответствие със стандартите. Тези допълнителни плащания предизвикаха спорове между производството и това подразделение. Стандартите ограничаваха обема на плащанията, така че никой не се опита да преодолее стандартите, дори ако възникне такава възможност.

За да оптимизираме компанията в настоящата ситуация, използвахме следните методи.

1. Съществуващата стандартна интензивност на труда е въведена в базата данни на компанията. Този начин за решаване на проблемите беше единственият, тъй като предприятието има 40 хиляди работещи трудови стандарти, не беше възможно да се замерят всички процеси.

2. На служителите на компанията се гарантира запазване на заплатите им при превишаване на планираната интензивност на труда.

3. Мениджърите на магазини на компанията бяха обучени по основните принципи на финансовата грамотност; получените знания им позволяват да формират свои собствени материални фондове („вътрешно гнездо”). Шефовете се научиха да резервират средства, които могат да се използват за допълнително заплащане на служителите, дори ако печалбите са временно намалени, като по този начин поддържат стабилен доход за подчинените.

4. Компаниите за управление на магазини получиха правомощието да наемат и уволняват самостоятелно специалисти. По този начин ръководителите на цеховете се превърнаха в истински бизнесмени и в резултат на това промениха отношението си към бизнеса към по-икономично.

Решение 4: Промяна на корпоративната култура

Основният момент в нашата актуализирана и регулирана корпоративна култура с цел оптимизиране на структурата на компанията беше желанието на служителите да увеличат ефекта от дейността си, а не да изразходват наличните ресурси. Ние сме фундаментално убедени, че ефективността трябва да нараства с всеки изминал ден, че финансовите средства на организацията не могат да се разпределят от едни и да се присвояват от други.

• Обучение за продажби: Какво трябва да знаете, преди да започнете

Резултати. Считаме увеличаването на производителността за наше основно постижение. За по-малко от 9 години приходите се увеличиха приблизително 5 пъти: от 500 милиона рубли с брой служители на пълен работен ден от 2000 души до 2 милиарда рубли с брой служители на пълен работен ден от 1,5 хиляди през 2014 г. Доходите на служителите се увеличиха, въпреки че процентът на труда в себестойността остава същият.

Оптимизирането на една компания е сложен и трудоемък процес. Въпреки това, той винаги е плодотворен по отношение на повишаването на производителността и ефективността на труда, осигурявайки на компанията стабилна позиция на пазара, което е особено важно по време на кризисен период. У нас оптимизацията на компанията обикновено се разбира не като повишаване на производителността на труда, а като намаляване на служителите. Тази интерпретация на оптимизацията на компанията може да се сравни с желанието за отслабване не чрез различни видове физическа активност, а чрез намаляване на теглото чрез премахване на излишните мазнини. Мазнината обаче скоро ще се върне, ако след отстраняването й не се създадат условия за предотвратяване на повторната й поява. Ефективно изграденият бизнес може да бъде успешен и да се развива без кредитни заеми във всеки икономически климат.

Информация за автора и фирмата

Михаил Гордеев,Технологичен директор в Euromanagement, Москва. Последователно включен във водещите консултантски фирми в Русия, заемайки водещи позиции в организационно, управленско и кадрово консултиране, подбор на персонал (според Института за стратегически анализ и развитие на предприемачеството, Асоциацията на руските мениджъри, рейтинговите агенции "Експерт РА", "Пари" “, „Профил” , „Униправекс”). Фирмата предоставя системно решениеуправленски и кадрови задачи на организации (от подбор на персонал, персонално, организационно и финансово консултиране до разработване и внедряване на автоматизирани системи).

Алла Бедненко, HR директор в Econika-Obuv, Москва Една от водещите компании в руски пазармодни обувки, оператор на търговска верига в Русия. Повече от сто магазина за обувки с марка Econika са отворени в цяла Русия, както и в Украйна и Казахстан.

Ярослав Ивановполучава бизнес образование от Стокхолмското училище по икономика и Висшето училище по бизнес Държавен университетуправление. Професионален музикант, адвокат и бизнес мениджър. През последните десет години работи на различни ръководни позиции в КЕАЗ. Сфера на дейност: разработка, производство и продажба на електрическо оборудване. Територия: продуктите се представят в Русия и всички страни бившия СССР, както и в Индия, Монголия и Южна Корея. Брой персонал: 1500. Годишен оборот: 2 милиарда рубли. (за 2014 г.). Годишна продукция прекъсвачи: повече от 5 милиона

Оптимизацията – тоест подобряването на маркетинговите усилия чрез анализ и тестване – в никакъв случай не е еднократна дейност. Това е цикъл на непрекъснато подобрение, в който трябва да измервате, анализирате, избирате най-добрите решения и след това да измервате, анализирате и намирате отново най-добрите. оптимални решения- и повторете всичко отначало.

Ще обсъдим с вас как да внедрим процеси, които ви позволяват постоянно и последователно да подобрявате ефективността на вашето предприятие. В тази дискусия ще научите колко малки, секси числа могат да бъдат най-добрите приятели на вашите креативни търговци и рекламодатели, като им помагат да доставят маркетинговите послания, които клиентите искат да чуят.

На всеки нов етап компаниите подобряват своята дейност. защо Факт е, че всеки път имат необходимия процес за това.

Текстовият процес може да изглежда доста скучен за някои, но като се започне от първите стъпки, процесите помагат да се направи всичко правилно. Процесите правят много по-лесно разработването на балансиран подход, за да се гарантира прилагането на най-добрите практики.

Когато става въпрос за нашите секси малки числа, не е трудно да откриете ефективни методи, стига да ги приложите на практика. Един от нашите големи клиенти, високотехнологична компания, беше много подпомогнат от система от рационализирани процеси. Забелязахме, че въпреки значителните усилия за измерване на въздействието на рекламата, компанията направи малко, за да направи подобни изследвания в областта на директния маркетинг. Затова внедрихме система от анализ към действие (A2A), чието внедряване доведе до увеличение на приходите на компанията със 100 милиона долара. В графичен вид това изглежда така:

Анализ

Ясно е, че трябва да започнем с данни. Вие сами знаете колко често данните, от които се нуждаете, се озовават на различни места. В старите времена, за да внедрим система A2A за големи клиенти, трябваше да изучаваме стотици електронни таблици в Excel, създадени да заменят различни бази данни - за нас това беше равносилно на гмуркане в ада.

Не е от най-приятните места. В ситуации като тези всичко, което можете да направите, е ръчно да консолидирате данни от множество електронни таблици в един файл, което със сигурност ще се провали точно в деня, в който трябва да направите най-важния отчет.

Всичко това отнема невероятно дълго време. Преместването на числа от едно място на друго води до грешки, които допускат дори най-добрите и педантични анализатори. При голям обем самостоятелно направеншансовете за грешка винаги се увеличават.

В днешно време това може лесно да се избегне с програми, които изпълняват всякакви задачи. Работата се извършва само веднъж - когато програмистът пише кода. От този момент нататък задачата става автоматична, тоест без грешки. Виждал съм един програмист да замени десет оператора, които обработваха данни ръчно. Точно това направихме за нашия високотехнологичен клиент. В резултат на това успяхме не само да подобрим точността на данните, но и да намалим времето на цикъла, което ни позволи да отделим повече време за аналитична работа с наличната информация.

По време на фазата на анализ вие определяте какво е проработило и какво не. Ние непрекъснато изследваме и преосмисляме данните въз основа на нови въпроси, повдигнати от нашите клиенти, креативни професионалисти, плановици, ръководители на акаунти и анализатори. Когато възникне нов въпрос, формулираме хипотези и след това намираме данни от скорошни рекламни кампании, които ни помагат да потвърдим или опровергаем тези хипотези.

Нека ви дам един пример. Тъй като много от продуктите на нашите клиенти са доста сложни технически, компанията често използва уебкастове, които обясняват всички необходими подробности. За да гледа такова предаване, посетителят трябва да попълни формуляр и да остави своята информация за контакт, което позволява на търговците на компанията впоследствие да се свържат с него. Една от нашите хипотези беше, че продължителността на уебкаста ще има пряк ефект върху процента на регистрация (т.е. съотношението на хората, които попълват регистрационния формуляр, към всички хора, на които са изпратени покани да гледат излъчването). По-конкретно, вярвахме, че видеоклипове, по-дълги от един час, ще имат по-нисък процент на регистрация. Анализирахме исторически данни и стигнахме до извода, че това се случва. Кратките видеоклипове имат почти два пъти по-висок процент на регистрация от дългите видеоклипове. Затова препоръчахме на компанията да ограничи продължителността на всяко видео до един час.

Виждаме, че дори простите неща могат да имат значителни последствия, особено като се има предвид броят на уебкастовете, които компанията пуска на пазара всяка година.

Въпросът е, че можете да тествате каквото искате.

• Кой тип маркетингова оферта работи най-добре в определен момент от цикъла на покупка? За да отговорите на този въпрос, направете тестване.
• Какво привлича повече потенциални клиенти - онлайн калкулатор за енергийни разходи или безплатен одит на енергийните разходи на потенциален клиент? Тествайте и двата варианта и сравнете резултатите.
• Разбира се, методите, които сте избрали, вероятно работят добре, но може да намерите нещо, което може да увеличи продажбите с още 2%. Просто можете да разберете за него само ако го тествате.

Компаниите, които не тестват активно, са склонни да казват, че всяко тестване губи ценно време. Струва им се, че това е просто допълнителна работа, която не им позволява да получат интересна информация.

Тестването може да бъде доста забавно, като всеки експеримент. И всяко тестване е експериментален въпрос, чиято същност е да се изпробва нова идея и да се провери дали работи. Ако работи, тогава можете да го стартирате в по-голям мащаб. Що се отнася до нашия клиент, ние първоначално решихме да проведем така наречените тестове клас А и клас Б, тоест лабораторни тестове и пробна експлоатация. Работейки с този клиент, ние непрекъснато тестваме нови идеи. Ние формулираме хипотеза и след това, за да я потвърдим или опровергаем, разглеждаме как тя действа на пазара. Например, възможността за щракване върху връзка „научете повече“ ще доведе ли до подобрен процент на отговор на имейл? Отговорът на този въпрос беше категорично „да“. В този случай „призивът към действие“ повишава ефективността на имейл кореспонденцията с 50%. Малките промени могат да доведат до големи промени, както ще видим многократно, докато четем тази глава.

В експерименталните изследвания понякога достигате до невероятни детайли. Например, разглеждахме валидирането на полето за тема в имейли - много важен елемент, защото това е единственото нещо, което виждате, когато отворите входящата си кутия. Базира се на темата, която разбирате дали да отворите писмото или не. Следователно попълването на полето „Тема“ може да се счита за истинско изкуство. Нашите тестове показват многократно, че кратките съобщения в това поле се представят най-добре.

Но също така осъзнахме, че дължината на реда има много по-малко значение, ако поставите най-важната информация в началото на съобщението.

Да започваме!

Фунията за тестване може да бъде много ценен инструмент за управление.

Решетката показва кои тестове са били обсъдени, изпълнени, отложени или завършени. Колоните показват основните области на обучение, които идентифицирахме, или области, в които се нуждаехме от допълнителни знания за анализ.

Внедряване

Последната и може би най-съществена част от цикъла от анализ към действие е изпълнението. Именно на този етап работата, извършена правилно в предходните четири етапа, ще помогне особено. Всички те имат за цел да направят живота по-добър и да повишат осведомеността относно тестовете и свързаните с тях подобрения.

Идеята зад този процес е проста: можете да направите всички необходими анализи и тестове и след това да споделите информация, но това няма да подобри това, което правите на практика, и работата ви ще стане безсмислена. В крайна сметка всичко ще зависи от човека, който изпълнява програмата и какво е успял да научи.

Повечето препоръки, базирани на модела анализ към действие, са тактически по природа и може да изглеждат малки. Въпреки това, когато тези постепенни подобрения се прилагат в набор от програми, те могат да доведат до нещо важно. Например, нашият клиент изчисли, че кумулативният ефект от прилагането на всички идеи в модела анализ към действие ще доведе до ръст на приходите от $100 милиона на година. За да направи това, компанията трябваше "само" да подобри десетки малки операции - например оптимизиране на съдържанието на полето за тема в имейлите, което може да накара повече респонденти да отварят имейли, което от своя страна води до повече продажби. Малките промени водят до огромна възвращаемост.

След като приключихме с основите на модела анализ към действие, сега ще говорим по-подробно за етапите на анализ и тестване. По време на този процес ще споделя с вас няколко примера за това как сме помогнали на компаниите да оптимизират своите комуникации. Нека започнем с поглед към това как данните могат да подобрят творческите резултати, след това да проучим някои усъвършенствани начини за тестване в дигиталния свят и да завършим с пример от TD Ameritrade (наш клиент, който видя невероятни резултати след оптимизиране на своите кампании).

Творчески характер на обратната връзка

Не е лесно да убедите хората, че анализите могат да бъдат катализатор за свободно творчество. Занимавам се с анализи от дълго време в „креативната“ среда на комуникационна агенция и знам, че обединението на анализатори и креативни служители, принудени да работят заедно, не винаги е успешно.

Креативните служители често възприемат работата на анализаторите с предразсъдъци. На тях се гледа като на „бездушни“ и мислещи само с термини като „възвращаемост на инвестициите“. Смята се, че те оценяват качеството на новите идеи, без да виждат бъдещето, а гледат в миналото - по този начин защитават съществуващия ред на нещата и застават на пътя на иновациите. Анализаторите, с техните безкрайни фокус групи и пазарни проучвания, могат (според други) да задушат всяка творческа мисъл. Поради това анализите често се възприемат като пречка за новите идеи и враг на „истинската“ творческа инициатива.

Съгласен съм, че тестването (или всяка друга форма на проектиране на данни) може да бъде напълно непродуктивно, но само ако не се поучите от уроците от миналото. Да, прекомерното, натрапчиво тестване може да забави творческия процес. Но основните принципи на дизайна и комуникацията вече се използват от компаниите от доста време и не изискват един тест след друг. Експертите в съответните им области трябва да получат право на вето върху идеите на прекалено ревностните анализатори. Тук може да ви помогне система за управление на тестове, обикновено състояща се от няколко основни компонента.

• История на тестовете.Резултатите от предишни тестове трябва да бъдат внимателно и последователно документирани и след това съхранени. Като минимум това може да бъде проста електронна таблица, която изброява всички тестове, проведени през последните години, техните цели, основни хипотези и резултати. Малко вероятно е да искате да преоткриете колелото.
• Тестова документация.Всеки тест трябва да отговаря на специален документ – спецификация, в който са посочени всички основни хипотези, формат на теста, време, очаквани ползи, разходи, възвръщаемост на инвестициите и името на служителя, отговорен за провеждането му. Този подробен документ ви позволява да стандартизирате всички входни параметри, необходими за създаване на хронология на тестовете.
• Фуния за тестване.Фунията за тестване ви позволява да проследявате всички действителни и планирани тестове. В зависимост от броя на тестовете, които провеждате, и сложността на вашата организация, това може да варира от проста електронна таблица, изброяваща всички планирани тестове с кратко описание, време и текущо състояние, до сложни платформи, управляващи широкомащабни рекламни кампании.
• Ръководства за действие.Не е достатъчно просто да съберете резултатите от минали тестове в едно хранилище на идеи. Всички констатации трябва да бъдат групирани в ръководства за действие, които след това трябва да бъдат съобщени в цялата организация. И още веднъж отбелязваме, че извършените и тествани принципи не изискват повторна или многократна проверка.
• Приоритети за тестване. За всеки нов тест е препоръчително да зададете приоритет въз основа на няколко параметъра: 1) история на тестване; 2) насоки за действие; 3) текущото съдържание на фунията за тестване; 4) размера на потенциалната възвращаемост на инвестицията. Задаването на приоритети ще ви позволи да избегнете ненужни проверки.

Знам само за няколко фирми, които правят адекватни и коректни тестове. Обикновено е точно обратното. Креативните решения на повечето компании не издържат на атаката на данни - в крайна сметка всички тези решения се основават на силно субективни мнения на експерти или, още по-лошо, на това, което експертът по уеб анализи Авинаш Каушик нарича HiPPO (акроним за Highest in Payment Person's Opinion - "мнението на човека с най-висока заплата").

Това означава, че компаниите са склонни да загубят милиони долари. Те не тестват нови идеи и не са в състояние ясно да разберат колко ефективна е една идея. Системите за управление на тестове са предназначени да помогнат и на такива компании. Те са в състояние да идентифицират липсата на необходимите данни и областите, които изискват задължително тестване. Освен това те помагат тестването да стане неразделна част от творческия процес. От всички аналитични инструменти, които могат да стимулират творческата работа, тестването не прилича на нищо друго.

Тестване в дигиталния свят

Накратко демонстрирахме принципите на тестване на примера на IBM. Подходът от анализ към действие обаче може да се прилага навсякъде, особено в дигиталните канали, където възможностите за тестване изглеждат почти неограничени. Нека ви дам един пример. Опитахме се да подобрим началната страница на онлайн магазина Kodak с помощта на няколко теста. По-долу ще видите оригиналната версия на страницата, която искахме да оптимизираме. Служителите на Kodak обаче не виждат никакъв проблем и просто искаха да знаят дали външният вид може да бъде леко подобрен.

Създадохме шест различни страници за оценка. С други думи, тестове A и B станаха тестове A, B, C, D, E, F. Опцията по-долу се представи по-добре от останалите и доведе до 11,3% увеличение на приходите - само чрез промяна на подредбата на елементите.

Този подход имаше значителен недостатък. Знаехме коя версия на страницата се представя най-добре, но не можахме да определим отделния елемент, отговорен за разликата в резултатите. Малко по-късно ще ви покажа някои техники, които да ви помогнат да определите какво причинява разликите. Преди това обаче нека кажа едно важно нещо.

Тестването ви позволява да премахнете субективизма и мненията на отделните лица в процеса на вземане на решения. Може да харесате един дизайн на страница на Kodak, а аз да харесам друг, но само тестването ще покаже кой е правилният. Вместо да обсъждаме различни версии въз основа на собствения си вкус, опит или аналогии, можем просто да ги изпробваме всички и да оставим анализаторите да ни преценят и да ни кажат кое работи най-добре. Край на дискусията.

Надяваме се, че досега вече сте разбрали силата на оптимизацията, но ако имате нужда от още аргументи, ще ви дам друг пример. Победата на Барак Обама на президентските избори през 2008 г. се дължи отчасти на умното използване на нашите малки числа. По-долу можете да видите две версии на началната страница на Obama.com, която беше стартирана по време на предизборната кампания.

Отляво е оригиналната начална страница. Бъдещият президент посети централата на Google през 2007 г., когато Дан Сирокър все още работеше там. Дан беше толкова вдъхновен от разговора си с Обама, че напусна Google, отиде в Чикаго и се присъедини към неговия екип там. Първоначално той нямаше собствен ъгъл, затова спеше на пода в апартамента на приятеля си. Това обаче не му попречи в крайна сметка да организира екип от анализатори, които да работят с нови видове медии за предизборната кампания. В крайна сметка Обама успя да събере 656 милиона долара, от които около 500 милиона дойдоха по интернет канали, главно чрез уебсайта Obama.com.

Нека ви разкажа как стана това. Дан и неговият екип използваха някои от техниките, които описах в тази глава, за да променят началната страница (отляво е оригиналната версия, отдясно е окончателната версия). По същество имаше само две промени. Дан промени снимката и текста на бутона (беше „регистрирайте се“, сега е „научете повече“). Както показва таблицата по-долу, тези прости корекции направиха пълна разлика.

Страницата вдясно се оказа с 40% по-добра от оригиналната. Това доведе до 288 000 доброволци и 57 милиона долара допълнително финансиране (около 25% повече от събраното от опонента на Обама Джон Маккейн).

Дан Сирокър не се ограничи до тестване на класове A и B, или дори A, B, C, D, E, F. Той използва многовариантно тестване, което се превърна в много по-мощен инструмент в цифровата ера, позволявайки ви да автоматизирате много аналитични процеси. За първи път се запознах с многовариантното тестване през 2002 г.

Дотогава в Ogilvy управлявах глобален аналитичен екип и част от работата ми беше да организирам годишни конференции, на които анализатори от цял ​​свят обсъждаха най-добрите практики и обмисляха накъде ще отидат техните практики. По време на престоя ми в Лондон доларът беше доста слаб и решихме да проведем конференцията в Маями. Никога преди не бях ходил в този град и не очаквах нищо особено от него. Репутацията на Флорида сред европейците е доста ниска, но бях приятно изненадан. Градът има приятна емоционална атмосфера, а центърът може да се похвали с набор от зашеметяващи сгради в стил арт деко.

Бях съдомакин на конференцията с Найджъл Хаулет, истински ветеран в света на директния маркетинг и управлението на бази данни. Найджъл е истински британски джентълмен и феноменален плувец (както научих по трудния начин). Той успя да спечели 50 долара от мен, като се обзаложи, че може да преплува сто метра 25 пъти в прочутия басейн на хотел Национал (залогът приключи след няколко коктейла в бара). Все още си спомням много добре как той се качи в басейна и след това започна да плува сто метра след друг. Струваше ми се, че той прекара няколко часа в тази дейност!

В допълнение към способността си да прави сигурни залагания, Найджъл има отлично усещане за това кои компании или нови технологии ще бъдат особено интересни в бъдеще. Той покани на конференцията австралийската компания Memetrics, която демонстрира технологията на своя автоматизиран многовариантен тест. Бяхме особено поразени от примера за работа в eBay.

Служителите на eBay поискаха от Memetrics да оптимизира сайта им с помощта на обещаваща технология. По-долу ще видите примерна страница.

На първия етап от работата Memetrics идентифицира шест области на съдържание, които изискват тестване.

Вторият етап беше разработването на различни версии за всеки блок със съдържание. Memetrics е създал по четири опции за блокове като списък с категории, горно, ляво и дясно поле на съдържанието.

Ако се опитате да комбинирате всички опции, ще получите 4096 възможни комбинации (т.е. 4096 малко различни уеб страници). Memetrics разработи технология, която позволява на потребителите да тестват всички варианти на страница и след това да оценят коя се представя най-добре.

След няколко седмици компанията успя да избере печелившата комбинация и да измери нейното представяне. По-долу можете да видите оригиналната и оптимизирана версия на страницата. Най-печелившата комбинация ни позволи да увеличим десетократно процента на реализация, тоест броят на посетителите, които са посетили сайта и са купили нещо там (а не просто са се скитали из него). Делът на реализация беше изчислен като частното от броя купувачи, разделено на общия брой посетители (т.е. тези, които не са купили нищо).

Как реагирахме на тази история? Имахме чувството, че сме се напълнили със стероиди и искахме незабавно да приложим многовариантното тестване на практика. В света на традиционната имейл реклама анализаторът трябва ръчно да създаде теста и да направи всички корекции. Беше очевидно, че никой анализатор не може да се справи с такъв брой комбинации. Memetrics автоматизира целия процес и с огромните обеми данни, генерирани от тестване, възможностите на анализаторите се разшириха до невероятни граници. По-късно Memetrics беше придобита от консултантската компания Accenture.

Започнахме да използваме многовариантна технология за тестване с нашите клиенти и тя се оказа изключително успешна. Ще ви разкажа за един такъв клиент - TD Ameritrade - малко по-късно. В днешно време има много изпълнители на уеб анализи, които работят с тази технология, а многовариантното тестване става все по-честа практика. Преди няколко години Google пусна своя версия на програмата, наречена Google Site Optimizer (GSO), и заслужава да се отбележи, че е напълно безплатна за потребителите. Ето защо сега нямате извинения да не провеждате тестове на вашия сайт, дори и доста сложни.

GSO показва резултатите от теста в реално време. По-долу можете да видите моментна снимка на експеримента на GSO със сайта на Обама.

В първата колона можете да видите всички различни комбинации, които се тестват. Малка графика показва в реално време коя комбинация се представя най-добре. Гледането му е толкова вълнуващо, колкото гледането на конни надбягвания. Няколко пъти се улавях, че седя и се взирам в екрана, вместо да работя - не можех да се сдържа, беше твърде привлекателно.

Във втората таблица можете да видите кои елементи от теста определят неговия успех. Както можете да видите, бутоните „Научете повече“ и семейната снимка изиграха най-важната роля в случая.

Дигитална платформа за експерименти

Вероятно вече ви е ясно, че възможностите за оптимизиране на вашите комуникации в дигиталния свят са наистина безкрайни. По същество дигиталният свят е идеално място за експериментиране, след което можете спокойно да тествате комуникациите в нашия обикновен свят. Дигиталният свят се превърна в идеална лаборатория поради редица причини: разполагаме с огромни количества данни; тестването на различни опции е доста евтино; получавате нужните резултати за няколко минути (най-много дни), а не за месеци, както при работа във външния свят.

Нека ви дам друг пример. Анализ на онлайн рекламата на хотелската верига Ceasars показа, че по-голямата част от всички резервации на стаи са направени чрез онлайн банери само за хотел Caesars. Тъй като рекламата насочваше посетителите към обща страница за резервации, изследователите провериха данните за други хотели във веригата (по-специално Paris Las Vegas, Harrah's, Bally's). Цезарите изглежда имаха някакъв магнетичен ефект. При тестване на телевизионен клип, който представя хотел Caesars в един регион на страната, открихме, че резервациите в този регион са се увеличили с 12% за всички марки на веригата. Използвахме тази информация, за да оптимизираме телевизионна кампанияи започна активно да споменава марката Caesars. Това е чудесен пример за това как случващото се в дигиталния свят може да помогне за оптимизирането на по-традиционните кампании.

Съвсем скоро всички канали ще станат цифрови. Google вече ви дава възможност да купувате време за телевизионни реклами чрез онлайн интерфейс. Компанията е направила процеса на закупуване на телевизионно време толкова прост, че буквално всеки може да го използва. Чрез закупуване на време за Google TV можете да получите ясна представа колко данни се събират на устройства, свързани към системите на вашите кабелни или сателитни доставчици. Например Google TV ви позволява да видите данни за превключване на канали. Това дава възможност на рекламодателите да разберат колко зрители избират да не гледат техните реклами.

Използвахме тези данни, за да оптимизираме рекламните кампании на някои от нашите клиенти.

Това се случи, докато се излъчваше доста агресивен призив за действие. Получените данни ни помогнаха да променим тона от информативен към продаващ и по този начин да намалим честотата на превключване към други канали.

Нека съберем всичко заедно - пример на TD Ameritrade

Прегледахме редица методи, които можете да използвате, за да оптимизирате комуникацията си. Сега е време да видим как всички те работят заедно. За целта ще проучим опита на TD Ameritrade, която е в челните редици на оптимизацията на бизнес процесите от много години.

Един от пионерите в областта на анализа на цифрови данни е Джим Дравилас, бивш от Ogilvy, а сега ръководител на рекламните проучвания в Google. Именно той извърши голяма част от работата, описана в тази глава. От момента, в който се срещнахме за първи път, осъзнах, че имам какво да науча от този човек, особено в технологиите, които повишават ефективността на онлайн маркетинга. Част от него най-добрите идеинамира израз в работата си за TD Ameritrade, която предоставя интернет брокерски услуги.

TDA доста бързо възприема нови технологии и е идеален бизнес модел за анализи. Стратегията на компанията е да увеличи броя на клиентските акаунти, които обслужва, което означава: управлява бизнеса въз основа само на два показателя - брой нови акаунти и цена за получаване на нов акаунт.

Компанията също така използва принципа на затворената обратна връзка, тоест знае точно с кого комуникира и дали събеседниците й отварят акаунти във времето или не. С други думи, можем лесно да определим причините и последиците от различни видове маркетингови дейности.

Един от първите проекти, които Джим направи за TDA, беше автоматизиран инструмент за проследяване на видеочестотата. Когато отидете на CNN.com и видите реклама за TDA, можете да щракнете или да не щракнете върху връзката. По-вероятно е да щракнете върху връзката втория или третия път, когато видите рекламата (може би не сте я забелязали първия път). Въпреки това, ако TDA ви покаже рекламата си за двадесет и пети път и все още не щракнете върху връзката, справедливо е да се предположи, че никога повече няма да го направите. Не сте се интересували от офертата на тази компания - това е всичко. В бъдеще TDA ще започне да показва рекламата си на някой друг и ще спести парите си от вас, тъй като сте достигнали точка на насищане, след която компанията вече няма смисъл да ви тормози с рекламни съобщения.

Разбира се, най-трудната задача е да се определи точката на насищане. Кога се случва - след като сте видели рекламата за 15-ти, 25-ти или 35-ти път? И този показател еднакъв ли е за всички? Точно в този момент Джим се появи на сцената. Той разработи статистически модел, който може да изчисли точката на насищане въз основа на характеристиките на рекламата, разположението (CNN.com или друг сайт) и вашето онлайн поведение. Освен това той създаде начин за автоматично изключване на изгледите на реклами след достигане на точка на насищане. Това ви позволява да използвате останалите пари за нещо друго. В резултат на прилагането на тази програма броят на новите потенциални клиенти се увеличи с 15% (при същия размер на маркетинговия бюджет).

Друго устройство, което Джим създаде, беше програмата за автоматично завъртане (помолих го няколко пъти да измисли по-елегантно име, но Джим не е от хората, които губят време за подобни дреболии). Компании като TDA обикновено стартират няколко рекламни кампании едновременно. Програмата на Jim анализира ефективността на всеки от тях в реално време, след което интегрира всички резултати в рекламния сървър на компанията.

В резултат на това сървърът автоматично стартира видеоклипове, които са много успешни в интернет, и премахва тези, които не носят очаквания отговор. След внедряването на този инструмент, TDA отбеляза скок на растежа на нови потенциални клиенти с 25-35% (без увеличение на маркетинговия бюджет)!

Програмата на Джим не само направи онлайн рекламата по-ефективна, но също така помогна на творческите екипи да получават обратна връзка почти в реално време. Джим им предостави доклади за това какви формати на изображения, цветови схеми, визуалните и вербалните послания получиха най-голям отзвук. Ясно е, че творческите екипи харесаха такава информация. Накрая те имаха възможност веднага да получат оценка на работата си. Сега, когато експериментират с нови идеи, те незабавно виждат плодовете на работата си. Джим превърна цифровата екосистема в експерименталната лаборатория, която обсъдихме по-горе.

Друг пример включваше „анализ на деня“, в който изследвахме кое време от деня е най-предпочитано за онлайн реклама. Дигиталният свят ви дава възможност да стигнете до това ниво на детайлност - когато сравнявате индикатори час по час! При провеждането на това проучване забелязахме, че перспективите, които успяхме да привлечем през последния час на търговия, имаха значително по-висока стойност, бяха готови да отделят повече пари за компанията и бяха по-склонни да работят с TDA. Така ние приехме медийна стратегия, насочена към завладяване на този времеви интервал. Купихме цялото медийно време за последния час от деня за търговия на редица големи сайтове като CNNMoney и Yahoo Finance. Тази рекламна кампания привлече 15% повече от нашите най-ценни клиенти от всяка друга кампания, която сме провеждали. Отличен пример за това как ценна информация, получена чрез анализ на данни, може да породи креативни идеи.

Страхотно начало

Един от най-забележителните примери за работа на Джим за TDA беше свързан с оптимизирането на началната страница. Когато някой кликне върху банера на TDA, той бива отведен до страницата, показана по-долу.

По това време TDA се надяваше, че щом потребителите пристигнат на страницата, веднага ще започнат да кликват върху бутона, разположен в горния десен ъгъл (Кандидатствай онлайн сега). След това започна процесът на регистрация на клиента. TDA може да похарчи всички пари на света, за да накара хората да посещават страницата си, но ако посетителите на сайта им не щракнат върху оранжевия бутон и не започнат процеса на плащане, всички разходи на компанията са пропилени. Можете да си представите колко важна е тази страница по отношение на ефективността на вашите маркетингови усилия. Джим осъзна, че тази ситуация може да е идеална за използване на Memetrics (той също видя презентацията на компанията в Маями и като мен загуби залога на Найджъл). Той започна да експериментира с някои области, разположени в периферията на страницата (маркирах тези области с различен цвят по-долу).

Творческите екипи създадоха няколко версии за всеки от четирите модула, по-специално на страниците, които оптимизирахме.

• Бутон за регистрация на клиента:
  • Вариант 1 - днешният вариант
  • Вариант 2 - нов вариант
  • Вариант 3 - информация за процеса на регистрация
• Връзка „Посетете tdameritrade.com“:
  • Вариант 1 - „Посетете tdameritrade.com“
  • Вариант 2 – „Посетете основния ни сайт“
  • Вариант 3 - без връзка
• Текст на бутона за регистрация на нов клиент:
  • Вариант 1 - „Регистрирайте се сега“
  • Вариант 2 - „Отворете своя акаунт“
  • Вариант 3 – „Започнете“
• Цвят на бутона за регистрация на нов клиент:
  • Вариант 1 - зелено
  • Вариант 2 - син
  • Вариант 3 - оранжево
• Специални оферти в долната част на екрана:
  • Вариант 1 - едно променящо се изречение (променя се всеки път, когато нов посетител посети страницата)
  • Вариант 2 - три изречения
  • Вариант 3 - четири изречения

Заедно всички тези опции създават 243 вида начални страници, всички малко по-различни една от друга. Джим използва Memetrics, за да постави тези 243 страници онлайн за 15 дни. Технологията позволи на потребител, който е посетил сайта повече от веднъж, да види една и съща версия. След 15 дни Джим избра страницата, която показа най-добри резултати. По-долу можете да видите две страници – тази, с която започнахме (вдясно) и тази, която показа най-добри резултати по време на експеримента (вляво).

Резултатите не бяха просто добри - те бяха страхотни! Процентът на реализация на страницата се е увеличил с 15%. Това означава, че на всеки 100 души, посетили началната страница, 15 души повече отварят акаунти, отколкото преди. Възвръщаемостта на инвестицията въз основа на резултатите от теста беше 43 към 1!

Сега, ако сравните двете страници на снимката по-горе, ще забележите, че те са много сходни, но имат фини разлики, които ни доведоха до такъв значителен успех. По-долу има таблица, показваща какво точно сме променили.

Например зеленият бутон работи по-добре от оранжевия. Което е дори изненадващо, тъй като оранжевото според мнозина е по-забележимо. Този сайт обаче разкри, че оранжевият цвят е свързан с опасност, докато зеленият е свързан с покана.

Копието „Започнете“ беше по-успешно от „Регистрирайте се сега“. Вторият вариант е по-агресивен, а първият нежно приканва потребителите (същото беше намерено и на уебсайта на Барак Обама, където текстът „Научете повече“ се оказа по-привлекателен от текста „Регистрирайте се“). Един сменящ се банер с рекламна оферта се оказа по-добър от четири статични изображения. Между другото, тази точка е много важна. Много компании искат да поставят възможно най-много рекламни оферти на своите уебсайтове с надеждата, че поне една от тях ще заинтересува потребителя. В този случай правилото работи: колкото по-малко, толкова по-добре.

Дългосрочно сътрудничество

Джим работи с TDA от десет години и графиката по-долу ясно показва резултатите от неговите текущи усилия за оптимизиране. Той изобразява два показателя, които TDA използва, за да управлява своя бизнес: вертикално, броя на новите клиентски акаунти, придобити през годината; хоризонтално - разходи за всяко придобиване.

Джим започва да работи с TDA през 1999 г. в разгара на дотком бума и графиката показва колко бързо нараства броят на новите акаунти. За съжаление разходите за придобиване се повишиха със същата скорост. Когато балонът се спука, TDA видя рязък спад в броя на новите клиенти и вече не можеше да поддържа същото ниво на разходите. През този период Джим използва своите аналитични умения, за да преразпредели радикално рекламните долари: той спря да рекламира по скъпи кабелни телевизионни канали и започна да инвестира в евтини цифрови канали и реклама с директен отговор. В същото време започнахме да използваме описаните по-горе инструменти - автоматично завъртане, промяна на честотата на показване на популярна реклама, анализ на резултатите през деня и многовариантна оптимизация на сайта. Резултатите са очевидни. Разходите за придобиване на нови клиенти спаднаха рязко и TDA успя да поддържа и след това да увеличи броя на новооткритите клиентски сметки.

Ameritrade се сля с TD Waterhouse през 2005 г. В резултат на това броят на клиентските акаунти, които Ameritrade наследи от TD Waterhouse, се увеличи. Обединените усилия на компанията за привличане на нови клиенти обаче бяха значително по-малко ефективни, което разкри рязко увеличение на разходите за единица продукция на клиент. Забележете как след 2006 г. Джим и неговият екип успяха да намалят този брой чрез ежедневни процедури за оптимизация.

Задача за следващия понеделник сутринта

1. Просто го направи. Направете тестването ежедневна рутина. Последователно прилагайте подход от анализ към действие. Никога не спирайте да разработвате, формулирате и тествате нови хипотези.
2. Направете тестване в дигиталния свят. Това е мястото, където ще бъде най-надеждно, най-бързо и евтино. Тествайте програми за многовариантно тестване. Не забравяйте, че можете да използвате Google Site Optimizer напълно безплатно!
3. Считайте дигиталния свят за своя лаборатория. Прилагайте всичко ново, което научавате от тази среда във всички средства за комуникация.