Въведение………………………………………………………………………………….4

1. Антикризисна стратегия на предприятието………………………………………...6

1.1 Криза на предприятието: понятие, форми, причини………………………………6

1.2. Етапи на разработване и прилагане на антикризисната стратегия на организацията……………………………………………………………………………………..10

Видове стратегически алтернативи за едно предприятие…………………………….…23

2. Антикризисна стратегия на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал”...27

Характеристики на FSUE „Карачевски завод „Електродетал“……………..27

Анализ на финансово-икономическата дейност на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“…………………………………………………………………………………… .

2.3.Анализ на процеса на разработка и организация антикризисна стратегияФГУП „Карачевски завод „Електродетал“………………………………………………………32

3. Насоки за подобряване на антикризисната стратегия на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“…………………………………………………………35

3.1 Разработване на предложения за управление на кризи във Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“………………………………………………………35

3.2 Изчисляване на ефективността на дейностите……………………….37

Заключение…………………………………………………………………………………..41

Препратки………………………………………………………………..42

Приложения……………………………………………………………………………………..43

Въведение

По това време Русия е на първия, преходен етап от развитието на пазарните отношения. Пазарната икономика е резултат от дълъг исторически процес. Задачите на този етап са: постигане на материална и финансова балансираност на националната икономика; промяна на стереотипите на създаване и поведение; обучение на нов персонал; разработване на управленска стратегия.

Изминаха малко повече от 10 години от началото на радикалните пазарни реформи в Русия. Естествено, нова политика на управление в Русия обективно не може да се появи за толкова кратък период от време.

През годините на формиране в съвременна Русия се натрупаха много проблеми, без решаването на които би било безсмислено да се говори за по-нататъшна интеграция на нашия бизнес в световната общност. Това са проблеми: обучение на мениджъри в съответствие с международните стандарти; разбиране на същността на управлението от руските лидери; неспособност за вземане на решения; нисък професионализъм и много по-сериозни проблеми, изискващи много внимание. Мениджърите трябва да коригират недостатъците, присъщи на вътрешния пазарен механизъм. Основното е конкурентоспособността. И ние ще се развиваме в глобалната пазарна система.” Това е един от най-сериозните проблеми в този преходен период.

Най-голямата грешка на съвременните мениджъри е, че много малко време се отделя на въпросите на цялостната стратегия на предприятието, повишаването на конкурентоспособността на предприятието на пазара, създаването на условия за професионално обучение на работниците и включването на работниците в управлението на производството.

Целта на това курсова работа- въз основа на теоретични и практически данни разкрийте антикризисната стратегия на предприятието.

Цели на курсовата работа:

1. Разкрийте теоретичните въпроси за антикризисното управление на предприятието.

2. Извършете анализ на антикризисната стратегия на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“.

3. Предложете начини за подобряване на стратегията на централата.

Обект на изследване за тази курсова работа е Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“, тъй като доскоро беше в много трудна ситуация и за тази курсова работа има широки възможности за анализ на стратегията за управление на завода.

1. Антикризисна стратегия на предприятието

1.1 Криза на предприятието: понятие, форми, причини

Кризата в най-широкия смисъл на думата означава промяна от тенденция на нарастване на развитието към тенденция на затихване. Това е неразделна характеристика на пазарната икономика. Въз основа на тази предпоставка всяко управление е антикризисно, като съдържанието и методите на ефективното (конвенционално) и антикризисното управление не се различават.
Очевидно, като се започне от него, е трудно да се намери конкретно определение за управление на кризи. Следователно е необходимо да се „стесни” понятието криза, да се разграничат нейните фази.

Фазите на кризата се различават по съдържание, последствия и необходими мерки за отстраняването им.

Първият е намаляване на рентабилността и обема на печалбата (криза в широк смисъл). Последицата от това е влошаване на финансовото състояние на предприятието, намаляване на източниците и резервите за развитие. Решението на проблема може да бъде както в областта на стратегическото управление (ревизиране на стратегията, преструктуриране на предприятието), така и на тактическото управление (намаляване на разходите, повишаване на производителността).

Второто е нерентабилността на производството. Последствието е намаляване на резервните средства на предприятието (ако има такива - в противен случай веднага започва третата фаза). Решението на проблема е в областта на стратегическото управление и се осъществява, като правило, чрез преструктуриране на предприятието.

Третият е изчерпването или липсата на резервни фондове. Компанията използва част от оборотния си капитал за изплащане на загуби и по този начин преминава към режим на намалено възпроизводство. Преструктурирането вече не може да се използва за решаване на проблема, тъй като няма средства за извършването му. Необходими са бързи мерки за стабилизиране на финансовото състояние на предприятието и набиране на средства за преструктуриране. Ако такива мерки не бъдат взети или не дадат резултат, кризата преминава в четвърта фаза.

Четвъртата е несъстоятелността. Предприятието е достигнало този критичен праг, когато няма средства за финансиране дори на намалено възпроизводство и (или) плащане на предишни задължения. Съществува заплаха от спиране на производството и (или) фалит. Необходими са спешни мерки за възстановяване на платежоспособността на предприятието и поддържане на производствения процес.

Така третата и четвъртата фаза се характеризират с нестандартни, екстремни условия на работа на предприятието, изискващи спешни принудителни мерки. Ключов момент тук е настъпилата или предстояща неплатежоспособност. Именно тази ситуация, според нас, трябва да бъде обект на управление на кризи. Нека се спрем по-подробно на определението за несъстоятелност.

Икономическата формула на кризата. Тук кризата се разглежда като непосредствена заплаха за оцеляването на предприятието. Има два аспекта – външен и вътрешен.

Външна е способността на предприятието да мобилизира необходимия размер на оборотния капитал за изпълнение на задълженията си към кредиторите - плащане и обслужване на дълговете.

Вътрешен - в способността да се осигури обемът на оборотния капитал, необходим за извършване на стопанска дейност. Поддържането на размера на оборотния капитал на подходящо ниво се извършва за сметка на парични средства и еквивалентни ресурси на предприятието. Така в икономически смисъл кризата означава недостиг на средства за поддържане на текущи икономически (производствени) и финансови (кредитори) нужди от оборотен капитал.

Текущата финансова нужда от оборотен капитал (TFC) се определя като сумата на плащанията, които трябва да бъдат извършени към момента на изчисляване на формулата за погасяване на дълга (включително лихвата върху тях), както и глоби и наказания (в случай на забавени плащания) за планирания период. Покрит от парични или взаимни офсетни транзакции, приемливи за кредиторите по отношение на съдържанието и условията.

Текущата икономическа нужда от оборотен капитал (TCC) е разликата между размера на производствените и непроизводствените разходи за планирания период, от една страна, и обема на производствените резерви на предприятието в границите, предвидени от оценката, от другата. С други думи, ако според оценката месечното потребление на суровини А е 10 милиона рубли, а в склада има само 8 милиона, тогава TCP е 2 милиона рубли. Ако в склада има суровини на стойност 12 милиона, тогава няма нужда от оборотен капитал (не възниква „отрицателна“ нужда).

Определянето на праговата стойност на TCP, чиято невъзможност е критична, зависи от индустрията и други характеристики на предприятието. Например в химията и металургията има минимален технологично допустим обем на производство, но не и в металообработването. Обемът на постоянните (режийни) разходи също не може да служи като недвусмислен критерий за праговата стойност на необходимостта от оборотен капитал, тъй като може да се коригира. TCP се покрива от парични или компенсационни транзакции, приемливи за предприятието по отношение на съдържанието и условията (т.е. доставка навреме на приемлива цена на точно онези стоки и услуги, за които биха били изразходвани средствата на предприятието).

Парични средства - действителни парични средства и парични еквиваленти (в момента до 85% от всички сетълменти се извършват чрез схеми за взаимно компенсиране). Точно количеството Парие показателен за определяне на кризисното състояние на предприятието.

Първо, всяка компенсираща транзакция може доста лесно да бъде намалена до парична стойност (като се вземат предвид разходите и загубите на време).

Второ, специфичните краткосрочни активи се различават значително по своята степен на ликвидност. По този начин вземанията могат да бъдат безнадеждни, независимо от формалните срокове и задължения за тяхното изплащане, а запасите от готова продукция могат да бъдат мъртва тежест. В същото време тяхното присъствие по никакъв начин не гарантира реалната платежоспособност на предприятието, което в крайна сметка се определя от паричните средства.

По този начин стандартната логика на икономическо и финансово изчисление не се прилага тук. При изчисляването на паричните и еквивалентните средства на предприятието от основно значение са два фактора - структурата на нуждите на предприятието (суровини, материали, парични средства) и времето, през което тези нужди трябва да бъдат задоволени.

Времеви фактор. Времето винаги има икономическа цена, но в криза тя се изчислява на съвсем други основания, отколкото, да речем, при анализ на инвестиционен проект. По този начин, забавено плащане в размер на 500 минимални работни заплати (минимална работна заплата) след 3 месеца. може да доведе до колапс на всички задължения на предприятието, дори тези, които трябва да бъдат изплатени след няколко години. Това обстоятелство определя цената на всеки ден от тези 90, т.е. възниква един вид „релативистичен ефект“.

Цената на времето се взема предвид в стандартните процедури за дисконтиране, използвани във финансовите изчисления. Тези процедури се основават на намаляване на стойността на бъдещия паричен поток с определена сума, която зависи от продължителността на изчакване за получаване на средства и процента на дисконтиране. Последният отчита темповете на инфлация и таксите за инвестиционен риск. Неговата величина е ключов аспект на фактора време. Икономиките на развитите страни се характеризират с дисконтови проценти от 5-7%.

Друг важен, включително от психологическа гледна точка, аспект на фактора време при криза е, че „замиращото“ предприятие няма бъдеще. Ако след 3 месеца. предприятието става ответник в арбитражно производство по несъстоятелност, тогава всички планове стават абстрактни. Ако предприятието преодолее кризата, то ще има бъдеще, значително различно от „предкризисното”, което трябва да бъде пожертвано, за да бъде спасено.

При управлението на кризи стратегията за управление е от решаващо значение. Основно внимание се обръща на проблемите за преодоляване на кризата, пряко свързани с отстраняването на причините, способстващи за нейното възникване. Анализира се външната и вътрешната среда на бизнеса, идентифицират се онези компоненти, които са важни за организацията, събира се и се проследява информация за всеки компонент и въз основа на оценка на реалното състояние на предприятието се определят причините за кризата определен. Точна, изчерпателна, навременна диагностика на състоянието на предприятието е Първа стъпкаразработване на стратегия за антикризисно управление на предприятието.

Анализ на външни фактори с цел идентифициране на причините за кризата.Когато анализирате външната среда, твърде много или твърде малко получена информация може да изкриви истинската ситуация. Следователно, за да се формира ясна и разбираема картина на развитието на ситуацията, е необходимо правилно да се сравнят получените резултати и да се комбинират няколко етапа на анализ в едно цяло:

анализ на макросредата, която може да бъде разделена на четири сектора: политическа среда, икономическа среда, социална среда, технологична среда;

анализ на конкурентната среда според нейните пет основни компонента: купувачи, доставчици, конкуренти в индустрията, потенциални нови конкуренти, заместващи продукти.

След като получи достатъчно обширна информация за външната среда, е възможно да я синтезира чрез метода на създаване сценарии- реалистично описание на това какви тенденции могат да се появят в дадена индустрия в бъдеще. Обикновено се създават няколко сценария, върху които след това се тества една или друга антикризисна стратегия на предприятието. Сценариите позволяват да се определят най-важните фактори на околната среда, които предприятието трябва да вземе предвид; някои от тях ще бъдат под прякото управление на предприятието (то ще може или да избегне опасността, или да се възползва от възможността). Ще има обаче и фактори извън контрола на предприятието - в този случай разработената антикризисна стратегия трябва да помогне на предприятието да се възползва максимално от своите конкурентни предимства и в същото време да минимизира възможните загуби.

Когато изучават външната среда, мениджърите се фокусират върху идентифицирането на заплахите и възможностите, които външната среда крие. Доста популярен метод е SWOT-анализ, подробно описан в литературата по стратегическо управление.

Анализ на състоянието на предприятие в кризисна ситуация.Наред с анализа на външната среда на предприятието е важно да се извърши задълбочено проучване на неговото реално състояние. С резултатите от това изследване и визия за това какво трябва да стане предприятието в бъдеще, мениджърите могат да разработят антикризисна стратегия за прилагане на необходимите промени.

Колкото по-слаба е позицията на предприятието, толкова по-критичен анализ трябва да бъде подложена на неговата стратегия. Кризисната ситуация в предприятието е признак на слаба стратегия или лошото й прилагане, или и двете. Когато анализират стратегията на предприятието, мениджърите трябва да се съсредоточат върху следните пет точки.

1. Ефективността на настоящата стратегия.Трябва да се опитаме да определим, първо, мястото на предприятието сред неговите конкуренти; второ, границите на конкуренцията (размер на пазара); трето, потребителските групи, към които е насочено предприятието; четвърто - функционални стратегии в областта на производството, маркетинга, финансите и персонала. Оценката на всеки компонент дава по-ясна представа за стратегията на предприятие, преживяващо криза, като оценката се извършва на базата на количествени показатели: пазарен дял на предприятието, размер на пазара, марж на печалбата, размер на кредита, продажби обем (намалява или се увеличава спрямо пазара като цяло) и др.

2. Силни и слаби страни, възможности и заплахи на предприятието. Както вече споменахме, най-удобният и доказан начин за оценка на стратегическата позиция на една компания е да SWOT-анализ.

СилаБизнесът е това, в което се отличава: умения, опит, ресурси, постижения (превъзходна технология, по-добро обслужване на клиентите, разпознаваемост на марката и т.н.).

Слабост- това е липсата на нещо важно във функционирането на компанията, нещо, което тя не успява в сравнение с другите.

След като бъдат идентифицирани силните и слабите страни, те се изучават внимателно и оценяват. От гледна точка на формирането на стратегия, силните страни на предприятието могат да бъдат използвани като основа за антикризисна стратегия. Ако те не са достатъчни, мениджърите на предприятията трябва спешно да създадат основата за тази стратегия. В същото време успешната антикризисна стратегия е насочена към премахване на слабостите, допринесли за кризисната ситуация.

Пазарните възможности и заплахи също до голяма степен определят антикризисната стратегия на предприятието. За да направите това, се оценяват всички възможности на индустрията, които могат да осигурят потенциалната рентабилност на предприятието и заплахи, които влияят негативно на предприятието. Възможностите и заплахите не само влияят върху състоянието на предприятието, но също така показват какви стратегически промени трябва да бъдат направени. Кризисната стратегия трябва да приема перспективи, които съответстват на възможностите и осигуряват защита срещу заплахи.

Важна част SWOT-анализът е оценка на силните и слабите страни на предприятието, неговите възможности и заплахи, както и изводи за необходимостта от определени стратегически промени.

3. Конкурентоспособност на цените и разходитепредприятия. Трябва да се знае съотношението на цените и разходите на предприятието с цените и разходите на конкурентите. В този случай се използва стратегически анализ на разходите, като се използва методът на „веригата на стойността“ (фиг. 9.2).

Ориз. 9.2. Верига на стойността Източник: К. Боуман. „Основи на стратегическото управление“. - М., 1997.

Веригата на стойността отразява процеса на създаване на стойността на продукт/услуга и включва различни дейности и печалби. Връзките между тези дейности, създаващи стойност, могат да бъдат важен източник на предимство на предприятието. Всяка дейност в тази верига е свързана с разходите и активите на предприятието. Чрез свързване на производствените разходи и активите с всяка отделна дейност във веригата е възможно да се оценят техните разходи. В допълнение, цените и разходите на предприятието се влияят от дейността на доставчиците и крайните потребители. Мениджърите трябва да разбират целия процес на създаване на стойност, така че трябва да се вземе предвид веригата на стойността на доставчиците и крайните клиенти. Процесът на определяне на разходите за всеки вид дейност е досаден и сложен, но дава възможност за по-добро разбиране на структурата на разходите на предприятието. Освен това е необходимо да се извърши сравнителна оценка на разходите на предприятието и разходите на неговите конкуренти за основните му дейности. По този начин е възможно да се идентифицира най-добрата практика за извършване на определен вид дейност, най-много ефективен методминимизирайте разходите и въз основа на получения анализ започнете да подобрявате конкурентоспособността на разходите на компанията.

4. Оценка на силата на конкурентната позиция на предприятието. Оценката на разходната конкурентоспособност на едно предприятие е необходима, но не е достатъчна. Силата на позицията на предприятието по отношение на основните му конкуренти се оценява от следното: важни показателикато качеството на продукта, финансово състояние, технологични възможности, продължителност на продуктовия цикъл.

5. Идентифициране на проблемите, причинили кризата в предприятието. Мениджърите изучават всички резултати, получени от проучване на състоянието на предприятието по време на кризата и определят върху какво да се съсредоточат. Данните, получени по време на изследването на кризисното състояние на предприятието, могат да бъдат систематизирани:

1. Стратегически показатели за ефективност на предприятието

1) пазарен дял;

2) обем на продажбите:

намалява;

увеличена;

3) марж на печалбата;

4) доходност на стоката;

5) други.

2. Вътрешни силни и слаби страни, външни заплахи и възможности

3. Конкурентни променливи

1) качество/характеристики на продукта;

2) репутация/имидж;

3) производствени възможности;

4) технологични умения;

5) търговска мрежа;

6) маркетинг;

7) финансово състояние;

8) разходи в сравнение с конкурентите;

9) други.

4. Изводи за позицията на предприятието в сравнение с конкурентите

5. Основните стратегически проблеми, които трябва да бъдат решени от предприятието

Без ясна формулировка на проблемите, причинили кризата в предприятието, е невъзможно да се започне разработването на антикризисни мерки, което включва или въвеждане на малки промени в стратегията на предприятието, или пълно преразглеждане на стратегията и разработване на нова един.

Втора фазастратегическо антикризисно планиране - коригиране на мисията и системата от цели на предприятието.

Мениджърът, който координира политиката на предприятие, което се намира в кризисна ситуация, трябва да концентрира цялата информация, получена по време на стратегическия анализ, и да реши дали предприятието, в рамките на предишната си мисия, може да преодолее кризата и да постигне конкурентни предимства. Умно формулиран мисия, разбираемо и в което се вярва, може да бъде мощен стимул за промяна на стратегията и може да включва:

1) прокламиране на вярвания и ценности;

2) продуктите или услугите, които предприятието ще продава (или нуждите на клиента, които предприятието ще задоволи);

3) пазари, на които предприятието ще работи:

начини за навлизане на пазара;

технологии, които предприятието ще използва;

политики за растеж и финансиране.

Ясно формулираната мисия вдъхновява служителите на компанията и ги мотивира за действие, като им дава възможност да поемат инициатива. Мисията формира основните предпоставки за успеха на предприятието при различни въздействия върху него от външната и вътрешната среда.

След това идва процесът на настройка на системата цели(желани резултати, които допринасят за преодоляване на икономическата криза). Мениджърът сравнява желаните резултати и резултатите от изследванията на външни и вътрешни фактори на околната среда, които ограничават постигането на желаните резултати, и прави промени в системата от цели.

Всяко предприятие има определена система от цели, които възникват като отражение на целите на различни групи:

собственици на предприятието;

служители на предприятието;

купувачи;

бизнес партньори;

обществото като цяло.

Ако мисията е визия за това какво трябва да бъде предприятието в бъдеще, тогава системата от цели (дългосрочни и краткосрочни цели) са желаните резултати, които съответстват на разбирането за целта.

Целите са отправната точка на системата за стратегическо планиране, системата за мотивация и системата за контрол, използвани в предприятието. Целите са в основата на организационните отношения и оценката на резултатите от работата на отделните служители, отдели и организацията като цяло. Във всяка организация има няколко нива на цели (Фигура 9.3).

Голове повече високо нивоса широкообхватни и дългосрочно ориентирани; те позволяват на мениджърите да претеглят въздействието на днешните решения върху дългосрочното представяне. Целите от по-ниско ниво са насочени към краткосрочен и средносрочен план и са средство за постигане на цели от високо ниво. Краткосрочните цели обясняват подробно резултатите, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще, определят скоростта на развитие на предприятието и нивото на показателите за ефективност, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще. Ориентацията на висшето ръководство на предприятието към определено ниво на цели може да предизвика кризисна ситуация.

Ориз. 9.3. Видове организационни цели Източник: Вихански О.С., Наумов А.И. "Управление". - М., 1994.

Много често мениджърите на руски предприятия съсредоточават вниманието си върху краткосрочни финансови цели, пренебрегвайки дългосрочните,

Трети етапантикризисно стратегическо планиране - формулиране на стратегически алтернативи на предприятието за преодоляване на икономическата криза и избор на стратегия.

С това приключва процесът на стратегическо планиране и започва процесът на определяне на тактиката за изпълнение на избраната стратегия (оперативно планиране), след което се извършва изпълнението на антикризисната стратегия, оценката и мониторингът на резултатите.

УПРАВЛЕНИЕ НА ФИНАНСИ, ИНВЕСТИЦИИ И ИНОВАЦИИ

ДЕЙНОСТ

Бехтина О.Е.

АНТИКРИЗИСНА СТРАТЕГИЯ: ХАРАКТЕРИСТИКИ НА РАЗРАБОТВАНЕ И ИЗПЪЛНЕНИЕ

АНТИКРИЗИСНА СТРАТЕГИЯ: ХАРАКТЕРИСТИКИ НА РАЗРАБОТВАНЕ И ИЗПЪЛНЕНИЕ

Ключови думи: управление на кризи, стратегия, цели, анализ, банкрут, криза, прогноза, оценка.

Ключови думи: антикризисен мениджмънт, стратегия, цели, анализ, банкрут, криза, прогноза, оценка.

Резюме: за съжаление, в настоящата руска реалност много предприятия изпитват кризисна ситуация. Някои местни компании вече са преминали точката, от която няма връщане, т.е. са в законно установена процедура по несъстоятелност (състезателно производство), а някои все още се опитват по някакъв начин да променят ситуацията, за да спасят бизнеса. Този проблем винаги е актуален в руската икономика и особено в контекста на световната икономическа криза и напрегнатата политическа ситуация.

В тази връзка въпросът за разработването на антикризисна стратегия възниква много спешно. Въпреки че според нас този документ трябва да бъде разработен в предприятието заедно с основната стратегия за развитие на начална фазаобразуване на компанията. Кризите се случват внезапно, така че е необходимо да има някакъв план „Б“, който ще позволи на компанията да премине през стресова ситуация с минимални разходи.

Статията разглежда методологията за разработване на антикризисна стратегия на примера на предприятията в Самарска област.

Резюме: за съжаление, в съществуващата руска реалност много предприятия са в кризисна ситуация. Някои от родните компании вече преминаха точката от която няма връщане, т.е. Са в законодателно фиксирана процедура на несъстоятелност (производство по несъстоятелност), а някои все още се опитват по някакъв начин да променят ситуацията, за да спасят бизнеса. Този проблем винаги е актуален в руската икономика и особено в условията на глобална световна икономическа криза и напрегната политическа ситуация.

В тази връзка въпросът за разработването на антикризисна стратегия стои много остро. Въпреки че, според нас, този документ трябва да бъде разработен в предприятието заедно с основната стратегия за развитие на началния етап от формирането на компанията. Кризите се случват внезапно, така че е необходимо да има план "Б", който ще позволи компания за преминаване на стресова ситуация с минимални разходи.

Статията разглежда методологията за разработване на антикризисна стратегия въз основа на примера на предприятие в Самарска област.

В съвременната руска икономика проблемът с фалита е много остър. Проблемите в дейността на едно предприятие са резултат от взаимодействието на множество външни и вътрешни фактори. Предприятия, които не предвиждат промени във външната среда, предимно научна и техническа, и нямат стабилна стратегия за развитие, са изложени на риск от фалит поради

загуба на конкурентоспособност на продукта. Причината за фалита може да бъде неефективно управление, липса на маркетингова стратегия, грешки в капиталообразуването или рискови операции. Статистика на несъстоятелността в Руската федерация за периода 2013-2016 г. показва постоянно нарастване на броя на фалиралите предприятия.

Таблица 1 - Статистика на арбитражните дела за несъстоятелност през 2013-2016 г.

Показатели 2013 2014 2015 2016

Брой арбитражни дела за несъстоятелност 28972 37555 49268 55214

Ръст, в % 22,85% 23,77% 10,77%

Така, за съжаление, броят на фалиралите предприятия в Русия непрекъснато расте. Ето защо жизненоважна задача на всяко предприятие е своевременно да предвиди кризисна ситуация и да приложи мерки, насочени към преодоляване на кризата.

На всеки етап от жизнения цикъл на компанията може да възникне кризисна ситуация. Има много фактори, които влияят на този процес. Те могат да бъдат както външни, така и вътрешни фактори. главната роляза преодоляване на кризата трябва да се посвети на разработването и прилагането на антикризисна стратегия.

Някои въпроси на стратегическото управление на кризисно предприятие и прилагането на стратегиите бяха разгледани от O.S. Вихански, А.А. Томпсън, А. Дж. Стрикланд, Г.А. Александров, М.Д. Аистова, А. Градов. Специално вниманиефокусиран върху антикризисното управление и решаването на проблеми, възникващи в него

рамка, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушин, Е. Грязнова, Л. Бляхман и др.

Въпреки това не е разработена обобщена информация за прилаганите методи за управление на кризи на един или друг етап от разработването и прилагането на антикризисна стратегия.

Понятието „стратегия“ в превод от старогръцки означава „изкуството на командира“. От своя страна антикризисната стратегия е един вид основен план за действие, който определя задачи, ресурси и последователност от действия за постигане на основната стратегическа цел - излизане от кризата.

Антикризисна стратегия трябва да бъде разработена в предприятието, ако не е била създадена преди това, при първите признаци на кризисна ситуация. Процесът на разработване на антикризисна стратегия включва следните последователни стъпки:

Таблица 2 - Етапи на разработване на антикризисна стратегия

№ Етапи на разработване на антикризисна стратегия Описание на действията Използвани методи

1. Диагностика на външни фактори, влияещи върху дейността на предприятието На този етап се извършва оценка на макросредата (политически, икономически, социални, технологични фактори) и микросредата (доставчици, купувачи, конкуренти) SWOT анализ PEST анализ

2. Цялостен анализ на вътрешната среда на организацията На този етап се извършва оценка на ефективността на текущата стратегия, която включва оценка на конкурентоспособността, пазарния дял, финансовата стабилност, платежоспособността, организационната структура, човешките ресурси, производството капацитет, маркетингова политикаи т.н. Прави се оценка на силните и слабите страни, възможностите и заплахите на предприятието. Цялостната оценка ще ни позволи да формулираме стратегическите проблеми, довели до кризата SWOT анализ SNW анализ PRIM анализ

Продължение на таблица 2

3. Преразглеждане на мисията и системата от цели на организацията. Мисията като основен смисъл, основната цел на съществуването на организацията трябва да бъде проста, разбираема и постижима за всички. Системата от цели или, може да се нарече, ключови показатели за ефективност, е в основата на антикризисната стратегия на организацията, мотивационната политика и контролния GAP анализ

4. Анализ на съществуващите антикризисни стратегии и избор алтернативен вариантИзборът на конкретна стратегия се основава на визията за бъдещето на организацията. Избраната антикризисна стратегия трябва да включва балансиран набор от действия, които могат да изведат организацията от кризата. Тук можем да отбележим най-важните елементи на антикризисната стратегия: намаляване на разходите и обемите на нерентабилното производство, закриване на неосновни нерентабилни области, търсене на инвеститори и др. Методи за планиране и прогнозиране

5. Прилагане и оценка на антикризисната стратегия На този етап много важен става терминът „тактика“, който е неразривно свързан със стратегията. Тактиката е набор от методи и техники, използвани за постигане на планираната цел. Стратегическият план за действие трябва да бъде изпратен на организационните звена за изпълнение. Освен това трябва да се извършва оперативен контрол, за да се определи навреме ефективността на избраната стратегия и да се направят необходимите корекции BSC концепции, KPI, бенчмаркинг, хоризонтален и вертикален анализ

Цялата антикризисна стратегия се основава на анализ и оценка на голямо количество информация. Необходим е цялостен анализ на динамиката за най-пълното разбиране на текущата ситуация и идентифициране на причините, довели до кризата. Изключително важно е да се открие истинската причина за кризата, от това зависи успехът на разработването и изпълнението на стратегията.

Антикризисният стратегически план се състои от цяла система от взаимосвързани елементи. Целенасоченото въздействие върху един или друг елемент може да повлияе на цяла група от елементи. В този случай влиянието може да бъде както положително, така и отрицателно. Например, когато се определя такъв стратегически показател като приходи, е изключително важно да се вземат предвид редица други елементи, като пазарен дял, ниво на марж, съотношение на обемите на едро и дребно.

лични продажби, брой продавачи, складови обороти и др., които оказват пряко влияние върху крайния резултат.

Всички елементи на разработената антикризисна стратегия трябва да осигуряват ясно разбиране за това кой ще извърши това или онова действие, кой е отговорен, какви ресурси са необходими и как ще се промени ситуацията в предприятието в резултат на извършването на това или онова действие.

Един от основните раздели на антикризисната стратегия е планът за действие, който подробно описва всички стъпки за постигане на целите, като посочва изпълнителите и сроковете, чието изпълнение трябва да бъде много строго контролирано от отговорните лица. Оперативният контрол е най-важното условие за ефективно изпълнение на стратегията. Позволява ви да изпълнявате вашите

временен отговор на възможни проблеми, възникващи в процеса на изпълнение на антикризисната стратегия, коригиране на стратегическите цели, задачи, елементи на плана за действие.

Необходимо е да се отбележат методите, чрез които се извършва разработването на антикризисна стратегия.

SWOT анализът е изследване на силните и слабите страни, както и на възможностите и заплахите, произтичащи от външната среда, които потенциално засягат дейността на организацията.

PEST анализът е метод маркетингов анализ, което определя влиянието на външни фактори, като политически, икономически, социални и технологични, върху резултатите на предприятието.

SNW анализът се използва за по-подробно изследване и оценка на вътрешната среда на организацията. Това е анализ на силните, слабите страни и неутралните аспекти на дейността на организацията. Този анализ е много подобен на SWOT анализа, но включва проучване на неутрална позиция, което помага да се оцени средното състояние на организацията за определен период от време. Много често една компания е неутрална в няколко ключови позиции спрямо своите конкуренти и само една позиция печели конкуренцията. И това е достатъчно за ефективната работа на компанията.

GAP анализът е изследване на отклоненията на текущите параметри на дейността на предприятието от желаните. Въз основа на този анализ е възможно да се идентифицират тесните места в дейността на компанията, да се формулират проблемите и да се оцени готовността на компанията за планирани промени. Този метод включва и бенчмаркинг, който сравнява параметрите на ефективността на компанията с референтни (най-добри) показатели.

PRIM анализ – обработка и управление на ресурси. Този анализ включва задълбочено проучване на ресурсите на предприятието (временни, финансови, човешки, енергийни, материални, информационни) и оценка на управлението на организацията (стратегия, организационна структура, управление

счетоводство и др.).

Методологията на Balanced scorecards е много ефективен инструмент за управление на кризи. Той помага да се разработят стратегически цели и показатели за кризисно предприятие, да се наблюдава тяхното изпълнение и да се правят промени в одобрената система от целеви показатели.

KPI (Key Performance Indicators) е система от показатели, която се използва за анализиране на представянето на предприятието, както и за определяне на нивото на постигане на поставените оперативни и стратегически цели. Ключовите показатели за ефективност влияят върху количествената или качествена промяна в резултатите във връзка със стратегията на предприятието (или очаквания резултат).

Ключовите показатели за ефективност (KPI) са система от целеви персонализирани показатели, установени за конкретни служители, с помощта на които се постига основната стратегическа цел на кризисно предприятие. KPI се фокусират предимно върху превръщането на стратегията в действие. Системата от тези показатели служи като централен управленски инструмент за управление. Ключовите показатели за ефективност трябва да трансформират основната стратегическа цел на компанията в текущи краткосрочни цели, които са разбираеми не само за ръководството на компанията, но и за нейните служители.

Изборът на методи и разработването на антикризисна стратегия за предприятието трябва да се основава на голямо количество първоначална информация, както и да се вземат предвид спецификите на производствената и икономическата дейност на предприятието.

По този начин разработването на антикризисна стратегия е сложен многоетапен процес. За да се получи гарантиран най-ефективен резултат от прилагането на антикризисна стратегия, е необходимо да се обърне повишено внимание на всеки етап. Анализ на първоначалната информация, идентифициране на причините, повлияли на възникването и развитието на кризата в предприятието, оценка на силните и слабите страни, главно

общества и заплахи, коригирането на съществуващата мисия и цели на предприятието ни позволява да разработим система от антикризисни стратегии. Бъдещата съдба на предприятието зависи от професионалните способности на антикризисния мениджър, способността му да вижда бъдещето на предприятието при избора на определена стратегия. Ето защо повишаването на интелектуалния потенциал на всеки служител, участващ в изпълнението на бизнес целите, е първостепенна задача. Изпълнението на избраната стратегия и мониторингът на нейното изпълнение са основната задача за излизане от кризата. За това можем да препоръчаме

развитие на бизнес процеси и бизнес планиране, като се вземат предвид програмите за управление на кризи. Една ефективна антикризисна стратегия може, чрез въвеждане на промени и иновации, не само да възстанови неефективните предприятия, да възстанови икономиката, да подобри финансовото състояние, да запази работни места, но и да създаде нови конкурентни предимства, които могат да изведат предприятията от идентифицираното състояние. И това, според нас, трябва постоянно да се взема предвид от антикризисния мениджър и да допринася за неговото лично интелектуално израстване.

БИБЛИОГРАФИЧЕН СПИСЪК

1. Азизов, А.В., Джуманиязова, С.Р. Кратък анализ на динамиката на фалитите в Руската федерация, отделни региони и по бизнес форма // Novainfo. - 2016. - № 45-1.

2. Кисилев, С.А. Механизъм за прилагане на антикризисна стратегия в промишлените предприятия в съвременни условия, 2003 г.

3. Томпсън, А.А., Стрикланд, А.Дж. Стратегическо управление. Изкуството да се разработва и прилага стратегия: учебник. - М .: Банки и борси, UNITY, 2005.

4. Ушаков, Д.Н. Обяснителен речник на руския език. - М.: Държава. Институт "Съветска енциклика"; ОГИЗ; състояние чуждестранно издателство и национални думи 1935-1940 г. (4 т.).

5. Коротков, Е. Практически мениджмънт. - М.: Инфра-М, 2014.

6. Петров, А.Н. Стратегическо управление. - Санкт Петербург: Питър, 2007.

7. Глухова, Л.В. Приложение на балансираната карта с показатели в управлението на университета / L.V. Глухова, И.В. Доронина // Икономика и управление: нови предизвикателства и перспективи: сборник статии. Първа международна научно-практическа конференция - Толиати: Издателство PVGUS, 2010. - № 1.

8. Глухова, Л.В., Бехтина О.Е. Подобряване на подходите за антикризисно управление на предприятието // Бюлетин на Волжския университет на името на V.N. Татищева. - 2016. - № 3.

9. Бехтина, О.Е. Система ключови показателиефективност (KPI) като метод за управление на кризи // Бюлетин на Волжския университет на име V.N. Татищева. - 2016. - бр.

10. Котлър, Ф. Стратегическо управление според Котлър: най-добрите техники и методи. -М .: Издател Алпина, 2016.

11. Глухова, Л.В. Управление на знания: различен подход // Бюлетин на PVGUS. Серия: Икономика. - 2013. - № 3 (29). - стр. 165-168.

12. Глухова, Л.В. Методология за разработване на бизнес процеси и бизнес планиране в отраслите // Вестник ПВГУС. Серия: Икономика. - 2010. - № 13. - С. 14-21.

13. Немцев, А.Д., Глухова, Л.В. Управление на промените и иновациите: концептуален подход към използването на инструменти за управление на качеството // Бюлетин на Волжския университет на име V.N. Татищева. - 2013. - № 1 (27). - стр. 227-234.

Бюлетин на Волжския университет на име V.N. Татищева № 2, том 2, 2017 г

Всяка компания на всеки етап от своето развитие е подвластна на настъпването на кризисни времена. В същото време самата ситуация може да бъде с всякаква сложност, но ако предприятието вече е в трудни времена, дори най-малката и привидно безболезнена кризисна ситуация ще доведе до доста сериозни последици. Тук може да помогне една изключително компетентна антикризисна стратегия, разработена преди началото на кризата.

В тази статия ще прочетете:

• Защо се нуждаем от антикризисна стратегия?
• Каква роля ще играе в бизнес процесите?
• Видове антикризисни стратегии
• Как се разработва антикризисна програма
• Стъпка по стъпка алгоритъм за антикризисна стратегия

Каква роля играе стратегията в управлението на кризи?

Какво е стратегия като цяло? Разбира се, това е специфичен и продължителен вектор на развитие на организацията, който обхваща всеки аспект от нейната вътрешна и външна среда, както и е насочен към най-важното - постигане на нейните цели и задачи. Основната разлика между антикризисната стратегия и конвенционалната е фокусът върху точното идентифициране и елиминиране на причините за кризата и формирането на план за действие в такива ситуации. Добре подготвената антикризисна стратегия ще намали загубите от кризата в области на предприятието като цяло и дори ще позволи да бъдат избегнати в някои случаи. Всяка стратегия е стандартен план за действие с ясно дефинирани срокове и действия за промяна на пътя от криза към растеж и укрепване на позициите на пазарите.

Най-добрата статия на месеца

Подготвили сме статия, която:

✩ще покаже как програмите за проследяване помагат за защита на компанията от кражба;

✩ще ви разкаже какво всъщност правят мениджърите през работното време;

✩обяснява как да организирате наблюдението на служителите, за да не нарушавате закона.

С помощта на предложените инструменти ще можете да контролирате мениджърите, без да намалявате мотивацията.

• Бизнес интелигентност: анализ стъпка по стъпка на конкурентната среда

Най-често всяка компания има различни пътища на развитие, освен това на всеки етап от своето съществуване. Единият път води до повишаване на ефективността и постигане на целите, а другият води до криза и упадък. Целта на стратегията е да се фокусира върху възможните пътища за развитие и растеж и да отсее тези пътища, които ще бъдат опасни и разрушителни за развитието и функционирането на предприятието.

Разбира се, стратегията е присъща в по-голямата си част на тези компании, които вече я имат в основата си. Малките компании, като тези, предоставящи битови и бизнес услуги, нямат друга стратегия освен стратегията за оцеляване сред конкурентите. А броят на областите, които определят стратегическото развитие зависи от размера на компанията.

При антикризисното управление на организацията стратегията се състои от следните етапи:

1. Дейности на организацията и определящи вектори на развитие. Важно е да анализирате 100% от вашия пазар и да подчертаете неговите специфични характеристики. Така става възможно да се анализира ситуацията и да се предотвратят кризисни явления.

2. Цели и задачи на предприятието. Антикризисното управление разглежда постигането на целите в продължителен период от време, тъй като функционирането и развитието на компанията ще зависи от тези цели. Ясното поставяне на цели ще определи по-нататъшните стъпки в развитието на стратегията.

3. Формиране на фирми и начини за постигане на целта. Може би това е основният етап, на който се формира списък от решения и алтернативи. Цялостното функциониране на организацията ще зависи от програмата за резултати. Също така е изключително важно да се оцени всеки метод от гледна точка на безопасността на процеса за цялата компания като цяло, както и от гледна точка на потреблението на ресурси.

4. Политика за управление на персонала. Отговаря за йерархията на управление и взаимодействие между отделите, за цялостната структура на организацията.

• Мотивиране на мениджърите по продажбите: ефективни методи

5. Формиране и изграждане на производствения процес. Именно на този етап се разпределят ресурсите, оценява се техническата база и технологичната наличност. Следователно този етап е основен за антикризисната стратегия. Интересно е, че именно нерационалното използване на ресурсите в производствения процес води до кризи, така че трябва да му се обърне максимално внимание.

6. Извършване на оценка на вътрешната и външната среда на бизнеса. Всички дейности на организацията зависят единствено от анализа на този етап. Данните, получени от оценката, ще бъдат използвани за разработване на стратегията. Изследването на бизнес средата е от първостепенно значение за всяка организация.

7. Разработване на маркетингов план. Ключова и неразделна част от стратегическото развитие, особено по време на криза.

Обобщавайки, можем да кажем, че антикризисната стратегия в управлението е гарант за стабилен растеж и развитие на компанията. Освен това е невъзможно да се претендира за пълно освобождаване от кризисни явления чрез стратегия. Само намалява риска от възникване или навременна профилактика, което също е изключително важно. Освен това именно стратегията може да помогне при избора на начини за преодоляване на кризата на организацията.

Видове антикризисни стратегии

В зависимост от икономическото и финансовото състояние на структурата на предприятието, за да се осигури нейното устойчиво развитие, могат да се прилагат различни стратегии за управление на кризи:

1) Стратегията за възстановяване е да се премахнат последиците от кризата и да се осигури връщане на структурата на предприятието към предкризисното състояние по отношение на неговата бизнес активност, икономическа и финансова стабилност. Стратегията за антикризисно възстановяване се основава на отчитане и рационално използване на набор от фактори:

Външна среда:

Естеството на кризата;

Пазарна структура на индустрията;

Ценова стабилност;

Сегменти на търсенето;

Наличие на вертикална интеграция.

Вътрешни фактори:

Позиция на бизнес мениджъри;

Състояние на разходите в индустрията;

Пазарен дял;

Патенти и лицензи.

2) Стратегията за обрат се дължи на факта, че кризата изостря най-слабите страни от дейността на организацията и често налага фундаментални промени в съдържанието на нейната мисия, структура, технология, до промяна в нейната индустриална принадлежност и мащаб на дейност. Стратегията за антикризисен обрат се състои от набор от следните частни стратегии:

Намаляване на разходите;

Промени в цените;

Преориентиране;

Разработване на нови продукти;

Рационализиране на продуктовата гама;

Примерна стратегия: тясна специализация на базата на вътрешни разработки

Григорий Сизоненко,Генерален директор на фирма "ИВК", Москва

ИТ индустрията у нас навлиза в етап на криза поради промяна в стратегията на основния клиент и най-големия потребител на пазара – държавата. Заместването на вноса играе ключова роля в този процес, когато се дава предимство на руските ИТ продукти и софтуер с отворен код. Министерствата дори въведоха KPI, а Министерството на съобщенията осигурява пълна подкрепа при прехода от вносни стоки и компоненти към местни. Освен това ситуацията е парадоксална: изглежда, че руският производител е приоритет и трябва да сме доволни от това състояние на нещата, но и тук има набор от изисквания, които трябва да бъдат изпълнени:

1. Високоспециализирани. Именно този фактор определя успеха на предприятието. Много по-голям шанс за постигане на успех е да изберете вашата ниша, която ще бъде търсена. Например, някои работят с антивирусен софтуер, други с високоспециализирани IDM или DLP системи. Избрахме софтуерна ниша за осигуряване сигурността на информационните системи. Така че важното тук е концентрацията върху вашата строго определена област и продуктова категория.

2. Обещаващи развития. Жизненият цикъл на всяка сериозна технология е доста дълъг. Може да отнеме до 2-3 години, за да получите гарантирано работеща версия и това е оправдано от факта, че грубият софтуер може сериозно да навреди на имиджа на компанията. Да, не е лесно да се инвестира в развитие без заеми, докато обменният курс на рублата се колебае и настъпва криза от големи и малки мащаби. Спасява обаче липсата на ангажименти. Гледайки други компании, мога да кажа едно нещо: тези, които разработват продуктите си дълго време, непрекъснато ги подобряват и подобряват, са в полза.

3. Малък, но професионален екип от специалисти. Не трябва да има много разработчици, но всеки от тях трябва да е висококвалифициран в своята област. Но днес, за съжаление, няма много истински професионалисти на пазара на труда. Освен това е доста трудно да ги задържиш с пари, защото на пазара има все повече стартиращи компании, които изглеждат много по-привлекателни за младите разработчици. Именно това обяснява желанието ни да намираме високопрофесионални специалисти и да ги задържаме с всякакъв вид материални и нематериални стимули.

Например, изключително важно е разработчикът да има доверие в развитието си в компанията, в израстването си, например до главен дизайнер на специализиран софтуер. Освен това разбирането на мисията на вашия бизнес е важно. Например, мисията на нашата компания е да осигури сигурност и отбранителна способност за поддържане на суверенитета на Руската федерация. Именно силните ценности, поддържани от всеки служител, ще ви помогнат да преминете през трудните моменти.

4. Експортен потенциал на разработките. Един от ключовите моменти е експортният потенциал. Разбира се, някои компании сами постигат успех (напр. Kaspersky Lab, Abbyy и Spirit). Но в нашата област - разработването на софтуер, насочен към защита на държавни информационни системи, без подкрепата на самата държава е доста проблематично да се постигнат високи резултати. Струва ми се, че държавата трябва да определи експортната политика като ключова в политиката за заместване на вноса на ИТ продукти.

Изводи.Всъщност последиците от заместването на вноса, което изглеждаше невероятно обещаващо и печелившо, се оказаха не толкова розови и достъпни за всички играчи на пазара. Всъщност изключително малък брой компании бяха готови за такива значителни промени в дейността си. Тези компании и организации, които отдавна се занимават с разработването и внедряването на технологии, базирани на местни разработки, успяха да влязат в „играта“. Сега тези компании са на вълна и вече имат доста зрял продукт, който може да замени чуждестранните аналози.

3) Стратегия за изход може да се използва в случаите, когато не може да се използва нито стратегия за възстановяване, нито стратегия за обрат. Стратегията за излизане се основава на целта за минимизиране на щетите. Антикризисната стратегия за излизане се осъществява чрез:

Минимизиране на щетите;

Оттегляне на инвестиции;

Закупуване на цялата бизнес структура от собственик;

Изкупуване на бизнес структура от собственик.

В допълнение към методите на изпълнение, според съдържанието, те разграничават:

4) Маркетингова стратегия, която всъщност е дейност, която създава реално търсене на своите продукти. Той стимулира потенциалния купувач да закупи продукт и включва производителя в процеса на разработване на план за действие за компанията на конкурентния пазар. Като се има предвид всичко по-горе, антикризисният маркетингов план трябва да съдържа мерки, насочени към стабилизиране на пазара и преодоляване на кризата на несъстоятелността.

Целите на маркетинговия антикризисен план се постигат чрез набор от маркетингови инструменти, които са набор от фактори, които ще осигурят изпълнението на „интегриран маркетингов план“, който се основава на продукта, цените, методите на разпространение и комуникации. Всеки пазар трябва да се разглежда отделно, тъй като връзката между цял набор от маркетингови инициативи зависи от характеристиките на пазара и конкретния продукт. Това води до необходимостта обективна оценкапозицията на компанията и продукта на пазара, маркетинговите възможности и клопките, което е в основата на разработването на цялата стратегия.

Допълнителни маркетингови стъпки. В допълнение към достъпа нов пазарПродължихме да укрепваме връзките с нови и стари клиенти.

Антикризисна програма „365+“. По-голямата част от нашите клиенти са начинаещи предприемачи. За да ги подкрепим, ние споделяме с тях нашия опит в привличането и задържането на клиенти. Например, събрахме около 50+ идеи: от привличане до стаи за игрив слабия сезон, преди да привлече посетители през делничните дни. Като пример можете да дадете отстъпка на всички деца, чието име започва с А за деня. Именно решения като тези отличават нашите клиенти от конкурентите и ни позволяват винаги да бъдем напред.

Маркетингов план за клиенти като бонус. За това имаме специален консултант за клиентите. Той анализира цялостно бизнес данни (локация, трафик), извършва одит на социални мрежи, рекламни кампании и изготвя маркетингов план за събития, подчертавайки необходимите канали за продажба. Освен това сме събрали огромна база от знания за успешни видове бизнес в Руската федерация, Беларус и Казахстан, което ни позволява да придобием най-добрия опит и най-добри практики. А закупилите оборудване от нас получават тези практики като подарък.

Обслужване 24/7. За да подпомогнем напълно бизнесмените от региони с различна часова зона, въведохме 24-часов работен график за мениджърите. Така заявления се приемат и обработват дори през почивните дни.

Положителна лексика. Негативните мисли са постоянни спътници на времена на криза. Отървавайки се от използването на „не“ и „нито“, съмнителните „вероятно“, „може би“, извинителното „Ще ми дадеш ли номера си?“, започнахме да привличаме повече положителна енергия.

Резултат.В резултат на това получихме 30% увеличение на трафика към нашия уебсайт, като основен източник на продажби. Най-големите транзакции бяха извършени в Казахстан, като около 70% от поръчките бяха от клиенти, на които сами се обаждахме. Но въпреки трудностите при взаимодействието с друга държава (митници, данъци и др.), ние напълно оправдахме избраната стратегия и доведохме компанията до растеж.

5) Производствена (ресурсна) стратегия е регламент за използване на производствените ресурси (персонал, земя, финанси и др.). Тази стратегия съдържа 2 подсистеми за управление на ресурсите и производството:

Централизация (вертикалата на една организация е строго предопределена, както и нивата на взаимодействие между служителите).

Децентрализация (ресурси и производство се разпределят между отдели, фирми и предприятия)

Смесени.

Струва си да се има предвид, че има и видове стратегии, които се основават на елемента на споделяне на елементи от производствената стратегия (стратегия за ресурси) в централизирана и децентрализирана форма.

6) Стратегията за персонала се определя от метода на управление на персонала, който е избран в компанията. Състои се от:

Оценки на служителите за динамиката на кризисните индикатори;

Планиране на дългосрочна йерархия на персонала (кризисен и следкризисен период);

Наемане и освобождаване на служители;

Общо обучение и подготовка за работа в условия близки до екстремни;

Предотвратяване на конфликтни ситуации.

Всички тези антикризисни функции са тясно свързани помежду си. Например, планирането на йерархията и структурата на компанията е пряко свързано с оценката на персонала в динамиката на кризата. Уволнението на съкратени служители и наемането на нови зависи от планираната структура на компанията. Предотвратяването на конфликтни ситуации, подготовката и обучението за действие в кризисни условия са ежедневни задачи, пред които компанията е изправена и оказват влияние върху крайната ефективност на кадровата стратегия.

7) Основната задача на финансовата стратегия е да оптимизира паричния и финансовия поток, което зависи от качеството и ефективността на извършваните дейности:

Преоценка на фирмено имущество, оценка на точната стойност. До какво води това: намалява се цената на цялото имущество, увеличават се данъчните спестявания на компанията, намаляват се амортизационните разходи и се намалява шансът за данъчни загуби в случай на продажба на имот.

Извършване на инвентаризация на цялото имущество (оборудване, машини) за класифициране на използвано, потенциално използвано, имущество за отписване и продажба. Тук е важно да се разбере, че имуществото, представено за отписване, първо трябва да бъде ликвидирано. Това ще ви позволи да получите допълнителен финансов поток. Пускането в експлоатация на потенциално използваното оборудване ще спомогне за изграждането на консервационен режим, който ще спомогне за значително намаляване на амортизационните разходи.

През този период си струва да търсите нови партньорства, да установявате отношения със съществуващи обещаващи партньори и като цяло да преразглеждате партньорства със стари изпълнители. Това ще помогне за изплащане на просрочени задължения, които се появяват в процеса на формиране на финансова стратегия. През този период е изключително важно да се осигури финансова стабилност на компанията за в бъдеще, което може да се постигне чрез мобилизиране на резерви. За да направите това, трябва да прекратите отношенията си с необещаващи партньори и да намерите стратегически привлекателни партньори. Това ще спомогне за изграждането на по-ефективно управление на неизползваните площи, повишаване на продажбената активност и качеството на перспективните продукти и развитие на собствената дистрибуторска мрежа.

Разработване на антикризисна стратегия. Инструкция стъпка по стъпка

Стъпка 1. Определете етапа на кризата

Всяка криза има 5 основни етапа на развитие:

Стратегически етап. Промени настъпват в макроикономическите фактори на глобалната и националната икономика, в цялата индустрия или финансова система. Съществува риск от вземане на грешни стратегически решения

Регресивен стадий. На този етап оборотите, приходите и печалбите спадат, а дълговете растат. Всички оперативни и финансови показатели се влошават.

Когнитивен етап. Отхвърляне на кризата. „Ние май нямаме криза, може би някой друг има такава?“, характерна е и бравада в стил „Няма да се откажем, няма да напуснем пазара!“! Имаме всичко под контрол!“ Най-често този етап ще продължи, докато не бъде официално признато, че всички: имаме криза. Дойде, трябва да действаме и да подготвим антикризисен план. Основният проблем е, че забавяйки момента на приемане, вие силно пропускате възможността за антикризисна гъвкавост.

Спасителен етап. Всеки се опитва да спаси компанията, а не да намери изход под формата на увеличаване на продажбите. Най-често това се решава до края на кризата, когато пазарното покритие, платежоспособността и печалбата на компанията се възстановяват. Възможен е и неуспешен край - фалит или придобиване.

Инерционен етап. Компанията достига етапа на унищожение, следва по инерция и не може да спре. Основните фактори са продължителен стадий на когнитивен и кратък етапспасение. Всичко това води до изход към неконтролируема траектория на инерция.

Чрез ясно и своевременно определяне на етапа, на който се намира вашата компания, вие ще можете да определите времевата рамка, да разработите антикризисна стратегия и последователно да започнете борбата с кризисните прояви. Антикризисните мениджъри дори имат определени формули, които могат да изчислят продължителността на всеки етап.

Стъпка 2. Определете вида на кризисната ситуация

Важно е да се определи в дадена ситуация кое от кризисните условия доминира. Първият тип включва подкрепа от сегашното ръководство. Вторият тип, наречен неадекватно управление, може значително да повлияе на окончателния състав на антикризисния екип и решението за участие в антикризисния процес на предишното ръководство.

Стъпка 3. Оценка на времевия ресурс

Използвайки оценки на етапа на кризата, вероятността от събития, продължителността на процесите и достатъчността на резервите, финансовите изчисления (приходи, финансови резултати, оборот, работни запаси, дълг) определяме линията на смъртта (DL) - смъртна линия - точката във времето преди унищожаването на компанията при липса на спасителни мерки. DL ще е необходимо при избора на решения.

Стъпка 4. Оценете кризисните фактори

Оценка на микросредата. Той включва икономически субекти, които влияят върху дейността на компанията:

1) Държава. Има пряко въздействие върху организациите под формата на определени изисквания и актове, както и данъчна политика, която има косвено въздействие.

• Развитие на емоционалната интелигентност: ефективни методи

2) Доставчици. Всяка компания организира производствения процес въз основа на използването на различни ресурси. Тези ресурси могат да достигнат до компанията чрез изпълнители. Ето защо компаниите са зависими от доставчици, особено в случаите на недостиг и ограничени ресурси. В тази ситуация анализът се свежда до получаване на максимална информация за създаване оптимално нивоотношения и най-важното - да се осигури ниво на разходите за ресурси, което ще бъде оптимално за предотвратяване на възникването на финансова криза.

3) Потребители. За да реализирате печалба, което е основната дейност на всяка компания, е необходимо да привлечете потребители. Потребителският пазар влияе върху организационната структура и стратегия. Когато оценявате този пазар, е важно да вземете предвид:

• демография: възраст, пол, активност на публиката.
• социално-психологически характеристики: вкусове, предпочитания, интереси на потребителите;
• информираност на потребителите за пазара и продукта;
• обем на покупките;
• чувствителност на клиента към цената на продукта и др.

4) Конкурентна среда. В настоящите пазарни условия е изключително важно да се оцени конкурентната среда. При разработването на антикризисна стратегия също е важно да се оцени възможната конкуренция. Един от основните проблеми е незаконната дейност на конкурентите, която води организациите до фалит или криза. Основните фактори, предизвикващи кризата, са липсата на ресурси, липсата на търсене на стоки, загубата на имиджа на компанията. В антикризисната стратегия е важно да се вземе предвид не само защитата от конкуренцията, но и от вашите действия в конкурентната борба. За да направите това, трябва да идентифицирате и анализирате силните и слабите страни на вашите конкуренти.

5) Човешки ресурси.

Оценка на макросредата. Ние включваме в оценката тези фактори, които имат косвено влияние върху компанията:

1) Политически. Това е фактор, който оценява стабилността и промяната на сметките.

2) Икономически. Използва се за получаване на данни за разпределението на ресурсите на пазара. Важно е да се оцени не само руската икономика, но и световната икономика като цяло.

3) Социални. Ниво на доходите на населението, разделение на класи (бедни, средни, богати) и др.

4) Технологичен. Тази оценка е важна при създаване на подходящо технологично ниво в производствените звена на компанията.

Оценка и анализ на вътрешната среда. На първо място, това е изключително сложен комплекс, който се състои от определени елементи:

1) Обща организацияуправление;

2) Финансов мениджмънт;

3) Управление на производството;

4) Маркетингов отдел;

5) Служители;

6) Транспортен отдел.

Стъпка 5. Сформиране на антикризисен екип

Формирането на антикризисен екип зависи от вида на развитието на кризата и участието на ръководството в този процес. Тук ние разработваме наши собствени правила:

Екипът включва най-активните и мотивирани служители различни нивауправление;

Съставът на ръководството се ротира въз основа на участие в развитието на кризата и разпространението на антикризисни насоки. Първи в ротацията се включват апологетите на кризисните нагласи. Екипът трябва да се различава значително от предишния състав;

Външни антикризисни специалисти се включват, когато компанията изисква радикални промени. Степента на радикална промяна зависи от основните промени в средата, както и от ролята на мениджмънта в развитието на кризата. Освен това срокове до.

Влиянието на външните антикризисни специалисти се регулира от следните фактори: брой хора и време; степен на делегиране на ресурси; обем на правомощията (встъпване в управление); форма на контрол (пред- или след отчет); статус, квалификация и харизма на привлечения специалист.

Стъпка 6. Създайте дълъг списък от антикризисни решения

Вариантите за действие и решения трябва да се събират от всеки възможен източник на възникване (преса, проучвания, мозъчна атака, стратегически сесии). След което се оценява срокът на изпълнение и очакваните резултати.

Стъпка 7. Изберете решения и формирайте антикризисна стратегия

Тест - време. Не може да се използва всичко, което може да доведе до нарушение на DL с 15-20%.

Тест - ефективност. Тук важна роля играе съотношението между разходите и ефективността на решенията. Тези решения, които не съответстват на цена над определена рамка, се отхвърлят. Остават само решения с ниска управленска ефективност.

Тест - антикризисно влияние. Всяко събитие се оценява от гледна точка на противодействието на кризисните фактори. Оценяването се извършва по 100-бална система.

Сглобяване. Стратегията се формира по следната схема: 50-60% от плана - решения с висока и максимална ефективност; 40-50% от плана са решения само с максимална ефективност. Оптималният план е 10-15 дейности, но не повече от 20, като се изключва рискът от излишни детайли или обобщения.

Компресия. За всяко решение сроковете за изпълнение се намаляват, което ще доведе до изпълнение на крайните срокове, ако те бъдат нарушени (въз основа на точките от тестовото време)

Още един алгоритъм за антикризисни мерки

Вячеслав Лев, кандидат на икономическите науки, асоцииран партньор, Консултантска компания за топ мениджмънт, Москва

1. Разработването на краткосрочна стратегия трябва да се извърши по следните сценарии: оптимистичен, песимистичен и реалистичен. Важно е да определите конкурентната стратегия на този етап и да разберете върху какво трябва да се съсредоточите първо: лидер и новатор в продуктите, лидер в производството с минимизирани разходи или лидер в оценката на клиента и фокуса върху клиента.

2. Маркетингът и продажбите като основни двигатели на прогреса. Само конкретно дефинирани и идентифицирани по време на проучване, очакванията на клиентите могат да формират основата за разработване на стратегия и план за действие. Спекулациите от страна на мениджърите на компанията трябва да бъдат напълно изключени, за да се вземе правилното решение. Само по този начин може да се формира работеща стратегия за продажби и развитие на продукта. Освен това асортиментът от продукти и акцентът върху тях трябва да бъдат строго обвързани с тяхната доходност. Един от основните принципи е принципът на разумната достатъчност. В него се посочва, че ако си струва да се предприемат някакви действия за промяна на продуктовия микс, то само при условие, че потребителят го забележи и оцени. Между другото, няма смисъл да поръчвате скъпо проучване, тъй като винаги можете да съберете съществуващи данни.

3. „Студеното“ търсене на клиенти днес е ключът към разширяване на потребителския пазар и достъп до нови приходи.

4. За да може вашата организация да реагира по-добре на променящите се външни условия, трябва да реформирате организационната структура. Ефективността започва да играе решаваща роля и затова е толкова важно да се скъси управленската верига при вземането на решения. Промяната на структурата, разбира се, ще доведе до глобална промяна в качеството на управление, но от друга страна, ще бъде възможно бързо и по-евтино да се промени според изискванията на пазара. Също така изпращането на мениджъри за допълнително обучение може да помогне.

Никакви бързодействащи средства няма да помогнат при кризата. Всички лекарства ще ви дадат само временно облекчение от проблемите. А наличието във вашия подход на систематичност, ориентация и адаптиране към клиента, задълбочено проучване на методите и методите за посрещане и предвиждане на неговите очаквания ще доведе до дългосрочен ефект от повишена ефективност и ръст на печалбата.

3 грешки, които се допускат при разработването на антикризисна стратегия

Първата грешка. Поверете разработването на програма за намаляване на финансовия директор

Колкото и да е странно, за повечето компании кризисните събития означават началото на намаляване на разходите. Финансовият директор е упълномощено лице, на което е възложено разработването на програма за намаляване на разходите. Най-интересното е, че финансовият директор, напротив, не носи никаква отговорност за създаването на структурата на разходите.

Възниква ситуация, когато финансовият директор, който винаги е бил против увеличаването на разходите (но не е могъл да повлияе) в предкризисните времена, е длъжен да намали тези разходи с настъпването на кризата. Говорим за разходи за мащабиране, навлизане на нови пазари, увеличаване на обхвата и броя на персонала. И само си представете колко обективно този човек на „финансовия директор“ ще може да прецени кое си струва да се съкращава и кое не? И тези „съкращения“ могат да имат сериозни последици за развитието на бизнеса.

Грешка две. Задайте планове „от това, което искате“

По време на криза винаги има спад в продажбите. Естествено е. Но какво правят топ мениджърите при първите признаци на упадък? Точно така, те стягат плановете си за продажби. Това не е съвсем правилно решение или по-скоро изобщо не е правилно. Така мениджърите по продажбите просто се оказват в ситуация на невъзможни цели. Но по някаква причина ръководството твърдо вярва, че решението за затягане на винтовете ще направи чудеса. За съжаление не е така. Това води само до определени негативни последици:

Мениджърите по продажбите постоянно повтарят в унисон същите причини защо не са изпълнили плана за продажби и защо той не може да бъде изпълнен;

Мениджърите по продажбите са демотивирани от постоянно ниските резултати от продажбите, които поне не зависят от тях.

Грешка трета. Централизирайте хаоса

Да, при неблагоприятни условия централизацията е важна. Дава ви чувство на увереност, че всичко е под контрол. Идеята не е лоша да се концентрира цялото управление в едни ръце, но не работи за постсъветските предприятия. Това допълнително утежнява и без това сложните административни връзки. Тъй като по същество е кълбо от конец, затягането има тенденция да обездвижи това, което работи. Например, когато генералният директор взема всички решения, това води до забавяне и забавяне на много процеси. Накратко, централизацията просто ще доведе до парализа в и без това труден момент за компанията. И затова трябва да се изостави.

Как се изпълнява избраната стратегия

При прилагането на антикризисна стратегия си струва да се съсредоточите върху области като: намаляване на доходите, оптимизиране на отделите, намаляване на производствените обеми и използване на допълнителни ресурси. Както и да е, всички тези мерки ще бъдат ефективни само с компетентен подход към антикризисната стратегия.

Етапи на изпълнение на стратегията:

1) Избираме антикризисна стратегия и я одобряваме, съгласуваме я с целите на компанията.

2) Информираме служителите на компанията и организираме подготовката за прилагане и прилагане на стратегията възможно най-скоро.

3) Реорганизираме финансовата структура на компанията (по отношение на заеми, кредити и т.н.)

4) Довеждаме производствените и другите процеси до ниво, което отговаря на избраната стратегия.

Крайният етап от изпълнението на стратегията е обобщаване и оценка на резултатите от нейното изпълнение. Тук е важно да се сравни колко добре резултатите съответстват на поставените цели и задачи и това е, което се нарича ефективност на избраната антикризисна стратегия.

Какво не трябва да прави една компания

Константин Бакщ,Генерален директор и собственик на фирма "Капитал-Консултинг", Москва - Самара - Саратов

Разбира се, по-добре е да избягвате да влизате в съмнителни сделки, където можете да спечелите големи пари. Миналата година един приятел ме попита дали си струва да доставям метал на кредит на голяма организация, която не може да плати сега поради съдебни спорове.

Разбира се, че не го препоръчах. Просто тази организация едва сега е започнала да изпълнява задълженията си от преди две години, а сегашните задължения ще бъдат изплатени кой знае кога. Ако са платени. Също така не се препоръчва внезапна промяна в ценовата политика. Ако намалите цената на продуктите, потребителят няма да го оцени и качеството определено ще пострада (което те определено ще забележат). Тук е важно да вземете максималната цена за вашата целева аудитория, но работете върху качеството, тогава клиентите ще бъдат доволни.

Информация за автора и фирмата

Константин Бакщ,Генерален директор и собственик на фирма "Капитал-Консултинг", Москва - Самара - Саратов. LLC "Capital-Consulting" Сфера на дейност: бизнес обучение, консултации. Брой служители: 100. Основни клиенти: Сбербанк на Русия, компании Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon и др.

Вячеслав Лев, кандидат на икономическите науки, асоцииран партньор на Top-Management Consult Company, Москва. Завършил Днепропетровския инженерно-строителен институт и Училището за консултанти по управление на Стопанската академия към правителството на Руската федерация. Сертифициран експерт в областта на системите за управление на качеството ISO 9001:2000 и внедряването на lean технологии ( щадящо производство). Заемал е длъжността вицепрезидент на инвестиционна компания Реформа-Инвест (1993-1995 г.), бил е началник отдел ценни книжа Reforma Bank (1995-1997), генерален директор на инвестиционната компания Novik (1998-2000), ръководител на фондовия отдел и отдела за доверително управление на Petrocommerce Bank, директор по развитието, финансов директор на строителната корпорация SKU. Асоцииран партньор на Топ Мениджмънт Консулт.

Григорий Сизоненко, генерален директор на фирма "IVK", Москва. LLC "IVK" Сфера на дейност: разработка на инфраструктурен софтуер. Численост на персонала: около 200. Територия: сервизни центровеса разположени в 81 съставни образувания на Руската федерация. Среден годишен оборот: 2 милиарда рубли. Основни клиенти: руските сили за сигурност и различни отдели

Алексей Загуменнов, генерален директор на групата компании Avira, Москва. ГК "Авира" Предмет на дейност: производство на игрално и спортно оборудване (детски лабиринти, атракциони, игрища за хокей и кърлинг, стени за катерене и др.). Брой служители: 120. Постижения: победител в конкурса „100 най-добри предприятия и организации на Русия“ в номинацията „Най-добро предприятие за оборудване за детски игри“ (през 2013 г.)

Проблеми.Стратегията за управление помага ли да се отървем от кризите? Възможно ли е да се разработи стратегическа програма за управление на кризи? Има ли особености в стратегията и тактиката за управление на кризи? Какво трябва да се вземе предвид при разработването на антикризисна програма?

9.1. Ролята на стратегията в управлението на кризи

Пазарните форми на управление в условията на жестока конкуренция водят до несъстоятелност на отделни стопански субекти или до тяхната временна несъстоятелност. Например, според вестник Труд от 30 март 2004 г., в Руската федерация има 40% нерентабилни предприятия. Просрочените кредитни задължения към края на януари 2004 г. възлизат на 1,2 трилиона рубли. Въпреки това, дори ако икономиката се стабилизира, не трябва да се очаква, че в страната няма да има такива предприятия. В САЩ например около 50% от новосъздадените малки и средни предприятия преустановяват дейност в рамките на една година; В същото време фалиралите, признати от закона, са само около 1% от всички предприятия. Горното ни позволява да заключим, че е необходимо постоянно да се работи по антикризисното управление.

Защо успешни преди това предприятия се оказаха в състояние на несъстоятелност? Както показва теорията и опитът потвърждава, нарушението на платежоспособността в съвременните условия е следствие от несъответствие между стратегията на предприятието и тенденциите в развитието на пазарната ситуация.

Само преди 30 години нямаше стратегически принципи за управление на предприятието. Едва в началото на 60-70-те години. се появяват нови методи за управление и с тях терминът „стратегическо управление” (фиг. 9.1). Това се дължи преди всичко на промените във външната бизнес среда.

Заседнала външна среда

Преместване на външната среда, промените са незначителни, но разпознаваеми

Бързо променяща се външна среда, неочаквани и неузнаваеми промени

Ориз. 9.1. Еволюция на организацията и принципите на управление
Източник: „Мениджмънт в Русия и в чужбина“. - 1998. - № 1.

Всяка ситуация, в която предприятието няма време да се подготви за промени, може да се счита за криза. За да не се случи това, е необходимо да се разберат навреме причините за кризата в икономиката на предприятието и да се вземат мерки още преди външното проявление на затруднения (финансови затруднения).

Причините, поради които едно предприятие изпада в криза, могат да бъдат разделени на две групи:

• външни, които не зависят от предприятието или върху които предприятието може да повлияе в малка степен (Таблица 9.1);
• вътрешни, възникнали в резултат на дейността на самото предприятие.

Изследванията потвърждават, че вътрешните фактори засилват ефекта на външните. Логическата верига за търсене на вътрешните причини за икономическата криза в руските предприятия може да се изгради въз основа на увеличаването или намаляването на обема на продажбите през последните две години.

Ако няма проблеми с продажбата на продуктите, тогава причината не е в самия продукт, а в оборота на оборотния капитал. Ако текучеството е малко, значи проблемът е свързан с дългия производствен цикъл. Необходимо е да се идентифицира слабото звено в цикъла. Това може да са забавяния в плащането на продадените стоки - тогава причините за кризата са свързани с ценовата политика и контрола на цените, с условията на договора за продажба на стоки (например доставките на стоки се извършват без предплащане). Високи цениможе да бъде свързано с производствените разходи - тогава трябва да разберете динамиката на промените в разходите за производство на стоки и причините за нарастващите разходи. За руските предприятия, като правило, най-високите компоненти на разходите са разходите за енергия.

При висок оборот на средства, причините за икономическата криза се крият в рентабилността на продукта. Ако обемът на продажбите намалява, тогава причината трябва да се търси в продажбата на продуктите. Наличието на запаси от готови непродаваеми продукти, потребителските свойства на продукта, ценова политика и система за разпространение и промоция на стоки могат да бъдат причините за кризата на предприятието.

Можем да заключим, че изходът от кризата на руските предприятия е свързан с премахването на причините, които са я причинили, а процесът на планиране на този изход може да се нарече стратегия (стратегическо антикризисно планиране) и тактика (оперативно планиране). на управлението на кризи.

В наши дни, за да оцелеят на пазара и да останат конкурентоспособни, всеки бизнес трябва да прави промени в бизнеса си от време на време. стопанска дейност. Стратегията за управление на кризи ви позволява да установите:

• как едно предприятие може да устои на промените във външната среда (които се случват често, неравномерно и практически непредвидими);
• с помощта на какви предварителни мерки можете да поддържате своята жизнеспособност и да постигнете целите си.

Стратегията за управление на кризи обхваща всички планирани, организирани и контролирани промени в областта на съществуващата стратегия, производствени процеси, структура и култура на всяка социално-икономическа система, включително частни и публични предприятия. Предприятието трябва постоянно да наблюдава ключовите фактори на околната среда и да прави навременни и правилни заключения относно нуждите си от промяна. Импулсът за промяна са кризисните ситуации. В зависимост от сферата, в която те представляват опасност за постигане на целите на предприятието, се избира подходящата антикризисна стратегия.

Ликвидната криза означава реална загуба на платежоспособност. В този случай стратегията за управление на кризи е преди всичко стратегия за оцеляване: необходимо е да се запази ядрото на работната сила, дълготрайните активи, ключовите технологии, да се поддържа производството, т.е. стабилизира позицията на организацията, без да губи перспектива и да изчислява всички действия въз основа на реални възможности. Изход от кризата винаги има.

Елементарната задача на предприятието в случай на ликвидна криза е да намали разходите. В предкризисната ситуация повечето руски предприятия претърпяха съкращения на персонал. При криза намаляването на броя му става необходимост, в противен случай резултатите могат да бъдат катастрофални. Действията на мениджъра в този случай трябва да бъдат балансирани и рационални. В същото време спестяването на заплати, ако се извършва умело, може да се превърне в ефективен фактор за антикризисно управление. По този начин в Кузнецкия металургичен завод беше възможно да се реши проблемът с по-ниските заплати, избягвайки стачки, стачки и други прояви на недоволство сред работната сила. Още в първия месец на външния контрол беше обявено, че на всички работници ще бъдат намалени заплатите, но с условието да се плащат редовно. И наистина забавянията на плащанията спряха. Когато стана ясно, че думите на мениджъра не се разминават с делата, трудовият колектив безусловно подкрепи новото правителство.

Кампанията за спестяване на материални разходи може да помогне за намаляване на разходите, ако се провежда на принципа „един чадър“, чиято същност е да се управляват общите разходи на цялата организация, а не да се правят спестявания в отделни отдели.

Обемът на продажбите в кризисна ситуация може да се увеличи чрез рационално разположение на местата, където се продават стоките, което улеснява купувачите да ги купуват. Такъв е случаят например с месопреработвателните предприятия, които са закупили мобилни микробуси за пазаруване и са ги монтирали на удобни за потенциалните купувачи места. Редица предприятия (например мандри) увеличават търговския си оборот поради увеличаване на броя на продавачите, което дава възможност да се използват максимално малките търговски площи на пазарите. Подобни мерки елиминират участието на прекупвачи, което спомага за поддържане на цените.

Стратегията за оцеляване се изпълнява в кратки срокове, новите решения се прилагат съзнателно по недемократичен начин. Управлението е съсредоточено в ръцете на няколко лица, които са надарени с цялата необходима законна власт, за да извършат планираните промени енергично и за кратко време.

Кризата на едно предприятие може да не е толкова очевидна и забележима. Положението на предприятието в момента може да изглежда доста задоволително (ситуация на успех), но потенциалът за успех е намален, възникват смущения в развитието на предприятието и защитните способности в конкуренцията са отслабени. Има разминаване между желаните и вероятните резултати на предприятието. В този случай възникването на криза трябва да бъде диагностицирано, а тя може да бъде елиминирана само чрез възприемане на нова ориентация - например продуктови и технологични иновации, навлизане на нови пазари. Такива промени са предназначени да продължат за дълъг период от време.

Едно предприятие е успешно само ако е в състояние на последователно и стабилно развитие. Следователно, пълноценната стратегия за управление на кризи е стратегия за създаване, завладяване и поддържане на определена пазарна ниша, стратегия за конкурентно предимство в дългосрочен план.

За да създадете конкурентоспособни продукти, е необходимо да натрупате всичките си сили и способности, като ги фокусирате върху разработването на продукт, който има необходимите характеристики, и върху извеждането на тези продукти на пазара възможно най-бързо. IN модерен святвисоки технологии, за да изненада купувача, който предпочита продукти с най-високо качество, производителят трябва да похарчи значителни средства за изследване и разработване на нови продукти и услуги. Следователно, една компания, която се стреми да спечели силна позиция на пазара, трябва да разработва нови продукти и технологии и да го прави по-бързо от конкурентите. Това е ключът към успеха в свят на жестока конкуренция. При наличието на всички видове информационни канали, днешното откритие може да стане собственост на утрешните конкуренти, които ще продават продукт, подобен на вашия, но на по-ниска цена - и това означава загуба на конкурентно предимство, основано само на иновациите.

За съвременния купувач цената на даден продукт е не по-малко важна от неговото качество. Компания, която иска да предложи конкурентна цена, трябва да контролира стриктно разходите си. Това може да стане чрез оптимизиране на вътрешните процеси в предприятието, като се търси възможност за създаване на допълнителна стойност при най-ниски разходи. Днес за много предприятия, с увеличаването на „интензивността на знанията“ на труда, хората със знания и умения действат като основен компонент на средствата за производство. Освен това интензивността на знанието се разбира като необходимостта от умствена (конструктивна, творческа) човешка дейност при извършване на работа. В тази връзка първоначалните задачи на мениджърите на компанията са да привличат и задържат персонала. Компанията трябва да бъде притегателен център за тези с ценни знания.

Както вече споменахме, стратегията е принципът на ефективна адаптация към промените в околната среда. Външните условия на околната среда се променят бързо, така че е много важно да получавате бърза обратна връзка от външния свят под формата на индикатори, които биха характеризирали бъдещето - например индикатори за растеж на пазарния дял, повишена удовлетвореност на клиентите. В крайна сметка проактивните действия са много по-ефективни от действията за отстраняване на последствията.

Разработването и прилагането на антикризисно стратегическо управление на предприятията са ключови проблеми за стабилизиране на руската икономика. Стратегията за управление на кризата ви позволява да разпознаете кризата навреме и, като вземете предвид нейната особеност, да намалите нейната тежест.

9.2. Разработване на антикризисна стратегия на организацията

При управлението на кризи стратегията за управление е от решаващо значение. Основно внимание се обръща на проблемите за преодоляване на кризата, пряко свързани с отстраняването на причините, способстващи за нейното възникване. Анализира се външната и вътрешната среда на бизнеса, идентифицират се онези компоненти, които са важни за организацията, събира се и се проследява информация за всеки компонент и въз основа на оценка на реалното състояние на предприятието се определят причините за кризата определен. Точна, изчерпателна, навременна диагностика на състоянието на предприятието е Първа стъпкаразработване на стратегия за антикризисно управление на предприятието.

Анализ на външни фактори с цел идентифициране на причините за кризата.Когато анализирате външната среда, твърде много или твърде малко получена информация може да изкриви истинската ситуация. Следователно, за да се формира ясна и разбираема картина на развитието на ситуацията, е необходимо правилно да се сравнят получените резултати и да се комбинират няколко етапа на анализ в едно цяло:

• анализ на макросредата, която може да бъде разделена на четири сектора: политическа среда, икономическа среда, социална среда, технологична среда;
• анализ на конкурентната среда според нейните пет основни компонента: купувачи, доставчици, конкуренти в индустрията, потенциални нови конкуренти, заместващи продукти.

След като получи достатъчно обширна информация за външната среда, е възможно да я синтезира чрез метода на създаване сценарии— реалистично описание на тенденциите, които могат да се появят в дадена индустрия в бъдеще. Обикновено се създават няколко сценария, върху които след това се тества една или друга антикризисна стратегия на предприятието. Сценариите позволяват да се определят най-важните фактори на околната среда, които предприятието трябва да вземе предвид; някои от тях ще бъдат под прякото управление на предприятието (то ще може или да избегне опасността, или да се възползва от възможността). Ще има обаче и фактори извън контрола на предприятието - в този случай разработената антикризисна стратегия трябва да помогне на предприятието да се възползва максимално от своите конкурентни предимства и в същото време да минимизира възможните загуби.

Когато изучават външната среда, мениджърите се фокусират върху идентифицирането на заплахите и възможностите, които външната среда крие. Доста популярен метод е SWOT-анализ, подробно описан в литературата по стратегическо управление.

Анализ на състоянието на предприятие в кризисна ситуация.Наред с анализа на външната среда на предприятието е важно да се извърши задълбочено проучване на неговото реално състояние. С резултатите от това изследване и визия за това какво трябва да стане предприятието в бъдеще, мениджърите могат да разработят антикризисна стратегия за прилагане на необходимите промени.

Колкото по-слаба е позицията на предприятието, толкова по-критичен анализ трябва да бъде подложена на неговата стратегия. Кризисната ситуация в предприятието е признак на слаба стратегия или лошото й прилагане, или и двете. Когато анализират стратегията на предприятието, мениджърите трябва да се съсредоточат върху следните пет точки.

1. Ефективността на настоящата стратегия.Трябва да се опитаме да определим, първо, мястото на предприятието сред неговите конкуренти; второ, границите на конкуренцията (размер на пазара); трето, потребителските групи, към които е насочено предприятието; четвърто, функционални стратегии в областта на производството, маркетинга, финансите и персонала. Оценката на всеки компонент дава по-ясна представа за стратегията на предприятие, преживяващо криза, като оценката се извършва на базата на количествени показатели: пазарен дял на предприятието, размер на пазара, марж на печалбата, размер на кредита, продажби обем (намалява или се увеличава спрямо пазара като цяло) и др.

2. Силни и слаби страни, възможности и заплахи на предприятието. Както вече споменахме, най-удобният и доказан начин за оценка на стратегическата позиция на една компания е да SWOT-анализ.

СилаБизнесът е това, в което се отличава: умения, опит, ресурси, постижения (превъзходна технология, по-добро обслужване на клиентите, разпознаваемост на марката и т.н.).

Слабост- това е липсата на нещо важно във функционирането на компанията, нещо, което тя не успява в сравнение с другите.

След като бъдат идентифицирани силните и слабите страни, те се изучават внимателно и оценяват. От гледна точка на формирането на стратегия, силните страни на предприятието могат да бъдат използвани като основа за антикризисна стратегия. Ако те не са достатъчни, мениджърите на предприятията трябва спешно да създадат основата за тази стратегия. В същото време успешната антикризисна стратегия е насочена към премахване на слабостите, допринесли за кризисната ситуация.

Пазарните възможности и заплахи също до голяма степен определят антикризисната стратегия на предприятието. За да направите това, се оценяват всички възможности на индустрията, които могат да осигурят потенциалната рентабилност на предприятието и заплахи, които влияят негативно на предприятието. Възможностите и заплахите не само влияят върху състоянието на предприятието, но също така показват какви стратегически промени трябва да бъдат направени. Кризисната стратегия трябва да приема перспективи, които съответстват на възможностите и осигуряват защита срещу заплахи.

Важна част SWOT-анализът е оценка на силните и слабите страни на предприятието, неговите възможности и заплахи, както и изводи за необходимостта от определени стратегически промени.

3. Конкурентоспособност на цените и разходитепредприятия. Трябва да се знае съотношението на цените и разходите на предприятието с цените и разходите на конкурентите. В този случай се използва стратегически анализ на разходите, като се използва методът на „веригата на стойността“ (фиг. 9.2).

Ориз. 9.2. Верига на стойността
Източник: К. Боуман. „Основи на стратегическото управление“. - М., 1997.

Веригата на стойността отразява процеса на създаване на стойността на продукт/услуга и включва различни дейности и печалби. Връзките между тези дейности, създаващи стойност, могат да бъдат важен източник на предимство на предприятието. Всяка дейност в тази верига е свързана с разходите и активите на предприятието. Чрез свързване на производствените разходи и активите с всеки от тях отделен виддейности по веригата, можете да оцените разходите за тях. В допълнение, цените и разходите на предприятието се влияят от дейността на доставчиците и крайните потребители. Мениджърите трябва да разбират целия процес на създаване на стойност, така че трябва да се вземе предвид веригата на стойността на доставчиците и крайните клиенти. Процесът на определяне на разходите за всеки вид дейност е досаден и сложен, но дава възможност за по-добро разбиране на структурата на разходите на предприятието. Освен това е необходимо да се извърши сравнителна оценка на разходите на предприятието и разходите на неговите конкуренти за основните му дейности. По този начин е възможно да се идентифицира най-добрата практика за извършване на определен вид дейност, най-ефективният начин за минимизиране на разходите и въз основа на получения анализ да започнете да подобрявате конкурентоспособността на разходите на предприятието.

4. Оценка на силата на конкурентната позиция на предприятието. Оценката на разходната конкурентоспособност на едно предприятие е необходима, но не е достатъчна. Силата на позицията на предприятието по отношение на неговите основни конкуренти се оценява по такива важни показатели като качество на продукта, финансово състояние, технологични възможности и продължителност на продуктовия цикъл.

5. Идентифициране на проблемите, причинили кризата в предприятието. Мениджърите изучават всички резултати, получени от проучване на състоянието на предприятието по време на кризата и определят върху какво да се съсредоточат. Данните, получени по време на изследването на кризисното състояние на предприятието, могат да бъдат систематизирани:

1. Стратегически показатели за ефективност на предприятието

1) пазарен дял;

2) обем на продажбите:

• намалява;
• увеличена;

3) марж на печалбата;

4) доходност на стоката;

5) други.

2. Вътрешни силни и слаби страни, външни заплахи и възможности

3. Конкурентни променливи

1) качество/характеристики на продукта;

2) репутация/имидж;

3) производствени възможности;

4) технологични умения;

5) търговска мрежа;

6) маркетинг;

7) финансово състояние;

8) разходи в сравнение с конкурентите;

9) други.

4. Изводи за позицията на предприятието в сравнение с конкурентите

5. Основните стратегически проблеми, които трябва да бъдат решени от предприятието

Без ясна формулировка на проблемите, причинили кризата в предприятието, е невъзможно да се започне разработването на антикризисни мерки, което включва или въвеждане на малки промени в стратегията на предприятието, или пълно преразглеждане на стратегията и разработване на нова един.

Втора фазастратегическо антикризисно планиране - коригиране на мисията и системата от цели на предприятието.

Мениджърът, който координира политиката на предприятие, което се намира в кризисна ситуация, трябва да концентрира цялата информация, получена по време на стратегическия анализ, и да реши дали предприятието, в рамките на предишната си мисия, може да преодолее кризата и да постигне конкурентни предимства. Умно формулиран мисия, разбираемо и в което се вярва, може да бъде мощен стимул за промяна на стратегията и може да включва:

1) прокламиране на вярвания и ценности;

2) продуктите или услугите, които предприятието ще продава (или нуждите на клиента, които предприятието ще задоволи);

3) пазари, на които предприятието ще работи:

• начини за навлизане на пазара;
• технологии, които предприятието ще използва;
• политики за растеж и финансиране.

Ясно формулираната мисия вдъхновява служителите на компанията и ги мотивира за действие, като им дава възможност да поемат инициатива. Мисията формира основните предпоставки за успеха на предприятието при различни въздействия върху него от външната и вътрешната среда.

След това идва процесът на настройка на системата цели(желани резултати, които допринасят за преодоляване на икономическата криза). Мениджърът сравнява желаните резултати и резултатите от изследванията на външни и вътрешни фактори на околната среда, които ограничават постигането на желаните резултати, и прави промени в системата от цели.

Всяко предприятие има определена система от цели, които възникват като отражение на целите на различни групи:

• собственици на предприятието;
• служители на предприятието;
• купувачи;
• бизнес партньори;
• обществото като цяло.

Ако мисията е визия за това какво трябва да бъде предприятието в бъдеще, тогава системата от цели (дългосрочни и краткосрочни цели) е желаните резултати, съответстващи на разбирането за целта.

Целите са отправната точка на системата за стратегическо планиране, системата за мотивация и системата за контрол, използвани в предприятието. Целите са в основата на организационните отношения и оценката на работата на отделните служители, отдели и организацията като цяло. Във всяка организация има няколко нива на цели (Фигура 9.3).

Целите на по-високо ниво са широки и дългосрочно ориентирани; те позволяват на мениджърите да претеглят въздействието на днешните решения върху дългосрочното представяне. Целите от по-ниско ниво са насочени към краткосрочен и средносрочен план и са средство за постигане на цели от високо ниво. Краткосрочните цели обясняват подробно резултатите, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще, определят скоростта на развитие на предприятието и нивото на показателите за ефективност, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще. Ориентацията на висшето ръководство на предприятието към определено ниво на цели може да предизвика кризисна ситуация.

Ориз. 9.3. Видове организационни цели
Източник: Вихански О.С., Наумов А.И. "Управление". - М., 1994.

Много често мениджърите на руски предприятия съсредоточават вниманието си върху краткосрочни финансови цели, пренебрегвайки дългосрочните,

Трети етапантикризисно стратегическо планиране - формулиране на стратегически алтернативи на предприятието за преодоляване на икономическата криза и избор на стратегия.

С това приключва процесът на стратегическо планиране и започва процесът на определяне на тактиката за изпълнение на избраната стратегия (оперативно планиране), след което се извършва изпълнението на антикризисната стратегия, оценката и мониторингът на резултатите.

9.3. Прилагане на избраната антикризисна стратегия: управленски тактики

Тактически (оперативни) мерки за преодоляване на икономическата криза могат да бъдат съкращаване на разходите, затваряне на подразделения, намаляване на персонала, намаляване на обема на производство и продажби, активни маркетингови проучвания, повишаване на цените на продуктите, използване на вътрешни резерви, модернизация, установяване на текущи загуби, идентифициране на вътрешни резерви, привличане специалисти, получаване на кредити, укрепване на дисциплината и др.

Стратегическото и оперативното планиране са взаимосвързани и е невъзможно едното да се прави изолирано от другото. Тактическото планиране трябва да се извършва в рамките на избраните стратегии. Прилагането на оперативни мерки за преодоляване на икономическата криза, отделно от стратегическите цели, може да подобри финансовото състояние в краткосрочен план, но няма да премахне основните причини за кризата.

Първи етаптактическо планиране - изпълнение на избраната антикризисна стратегия; в същото време мениджърите трябва:

• най-накрая да разберат разработената антикризисна стратегия и цели, тяхното съответствие помежду си;
• да комуникира в детайли идеите на новата стратегия и значението на целите на служителите, за да ги въвлече широко в процеса на прилагане на антикризисната стратегия;
• съобразяване на ресурсите с реализираната антикризисна стратегия;
• взема решения относно организационната структура.

Когато прилагате нова стратегия, е необходимо да се съсредоточите върху това как ще се възприемат промените, кой ще се съпротивлява и какъв стил на поведение трябва да бъде избран. Съпротивата трябва да бъде сведена до минимум или елиминирана, независимо от вида, характера или съдържанието на промяната.

Ориз. 9.4. Структура, ресурси и култура, които ограничават стратегията

На фиг. 9.4 показва, че стратегията на предприятието се влияе и налага определени ограничения от структурата и системите за управление; управленска култура; умения и ресурси.

Много предприятия нямат оптимална комбинацияструктура, култура, умения, необходими за успешна дейност.

Фирмена структурадо голяма степен определя способността му да реагира на промените във външната среда: твърде твърдата организационна структура може да се превърне в пречка за гъвкавото адаптиране към новите реални условия, да забави процеса на иновации и да възпрепятства творчески подходза решаване на нови проблеми и предизвикателства. По принцип мениджърите се стремят да избегнат структурни промени, които обикновено са съпроводени с объркване и недоволство от страна на персонала, в резултат на което реорганизацията се отлага възможно най-дълго.

Системи за управлениесъщо допринасят или възпрепятстват изпълнението на стратегията. От една страна, в предприятията, където процъфтява бюрократичният стил на управление, дори най-простите решения и разходи на персонала от по-ниско ниво трябва да бъдат одобрени от мениджър от по-високо ниво. Ако човек работи дълго време в структура от този тип, едва ли ще иска да поеме допълнителна отговорност и инициатива, като се оправдава, че това не е част от служебните му задължения. От друга страна, липсата на системи и документация може да доведе до дублиране на вече свършена работа или загуба на информация, ако служител напусне или заеме друга позиция в предприятието.

Управленска култураможе да бъде много силен движеща сила. Не бива обаче да забравяме, че тя е плод на традиции, които имат дълга история и не могат да бъдат променени за миг. Проблеми могат да възникнат, ако културата на управление влезе в конфликт с антикризисната стратегия на предприятието.

Стил на управлениеможе да е в съответствие със стратегията на фирмата или може да бъде в противоречие с нея. В някои случаи преобладаването на един стил може да доведе до проблеми. Смята се, че автократичният стил може да бъде полезен само в ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата при извършване на много важни промени.

Умения и ресурсисъщо предоставят голямо влияниена антикризисната стратегия, тъй като те правилна употребае от решаващо значение за успешното функциониране на предприятието. Мениджърът трябва да мобилизира в максимална степен ресурсите на предприятието и да ги разпредели така, че да дава най-голям ефект. Механизмът за използване на ресурсния потенциал на предприятието е приведен в съответствие с текущата антикризисна стратегия. Трябва да се поставят нови задачи на функционалните звена, които управляват движението на ресурсите в предприятието. В същото време е необходимо да се извърши подходяща подготвителна работа за премахване на съпротивата от тяхна страна и убеждаване в необходимостта от ефективно участие в изпълнението на новата стратегия.

На този етап мениджърите могат да сравнят какво е необходимо за прилагане на антикризисната стратегия с това, което предприятието има в момента. В този случай мениджърите могат да използват точкова система за оценка на несъответствието между тези състояния съгласно следните критерии:

• умения и ресурси;
• структура и системи;
• управленска култура.

При извършване на сравнителен анализ е важно да се подчертаят точно тези точки, които могат да окажат силно влияние върху успеха на предприятието.

За да се определят необходимите стратегически промени, се предлага да се използва таблица, в която всички оценени критерии са изброени вертикално (Таблица 9.2). В анализа може да се използва голямо разнообразие от скали (например 0 точки може да означава, че критерият не се различава значително от идеалния вариант, а оценка от 5 точки може да означава, че оценяваният критерий трябва да бъде радикално преразгледан).

Колоната „Опции за решение“ може да се използва за описание на конкретни действия, които са необходими за постигане на желаните резултати и които също трябва да бъдат предварително тествани.

Втори (последен) етаптактическо планиране - оценка и контрол на изпълнението на стратегията. Тя има за цел да установи до каква степен прилагането на стратегията води до постигане на целите на предприятието (фиг. 9.5).

Фигура 9.5. Схема на стратегия и тактика в антикризисното управление

9.4. Организация на изпълнението на антикризисна стратегия

Ако предприятието своевременно следи появата на външна заплаха и има достатъчно време да разработи ефективен отговор, то може последователно да елиминира всички проблеми. Но в кризисна ситуация прилагането на промените трябва да се извърши в строго ограничен срок. Ето защо при планирането на антикризисна стратегия е необходимо да се предвиди максимален паралелизъм на работа. Антикризисната стратегия е най-ефективна, ако е съчетана с вече адаптирана структура и е подчинена на балансирана система от цели. Но в критични ситуации не остава време за подготовка на основата за стратегически промени и е необходимо радикално да се промени съществуващата система за управление, което има отрицателно въздействие върху работата на персонала.

Преодоляването на съпротивата на персонала изисква прилагането на два вида мерки: 1) психологически, т.е. определяне на културните ориентации на различни групи персонал въз основа на тяхното отношение към промените, създаване на референтни точки за прилагане на антикризисна стратегия, ограничаване на влиянието върху вземането на решения от страна на групи, които са имунизирани срещу промени; 2) системни, т.е. формиране на преходна структура на предприятието, която решава проблема с въвеждането на промени, без да пречи на оперативните дейности.

В средни и малки предприятия, които се характеризират с възприемчивостта на персонала към промяна, е възможно последователно да се адаптира старата структура, като се наслагват върху нея нови проектни звена, отговорни за изпълнението на антикризисната стратегия.

В големите предприятия, чийто персонал по правило се съпротивлява на промените, е необходимо да се използват опции за така наречената двойна структура, когато прилагането на антикризисна стратегия е отделено от оперативните дейности. Това позволява на мениджърите да осигурят подкрепа за промени в отделите, които участват в тяхното изпълнение. Мощните правомощия се използват стриктно за бързо вземане на необходимите решения. В същото време традиционните системи за предаване на команди се заменят с бързи контакти между мениджъра и изпълнителите, които заобикалят определени нива и йерархии.

Значителна помощ при прилагането на антикризисна стратегия може да бъде предоставена чрез участието на външни специалисти - външни консултанти, нови мениджъри, които преди това са работили в други предприятия, или мениджъри на самата компания, чиито дейности или имена не са свързани с предишната стратегия.

Извършването на стратегически промени е изключително взискателна и трудна задача, но някои промени може да изискват по-малко усилия за изпълнение, особено ако не изискват промени в общите допускания за това как предприятието трябва да се конкурира на пазара.

Например фундаменталните иновации, внедрени от Лий Якока в управлението на компанията Крайслер, не доведе до фундаментални промени в стратегическото управление. Якока смени много от вицепрезидентите на компанията, промени някои системи, наблегна на спестяванията, като си даде годишна заплата от $1 и нае нова рекламна агенция. Тези промени засилиха съществуващите тенденции в компанията и допринесоха за промяна повече от прилагането на нова конкурентна стратегия.