TPM (Total Productive Maintenance) система - Пълна грижа за оборудването

Целта на внедряването на TPM е да се постигне изключителна и цялостна ефективност производствена система. С други думи, да се получи възможно най-висок резултат по отношение на производствения обем (Production - P), качеството на продукта (Quality - Q), разходите (Cost - C), времето за доставка (Delivery - D), безопасността на труда (Safety - S ) и инициативен персонал (Moral - M) с минимално използване на човешки, материални и финансови ресурси.

Същността на TPM е да включи служителя в подобряване на ефективността на поддръжката на оборудването. Той не просто дойде и работи. И също така обслужва, подобрява, създава условия за ефективна работа. Тези. Отнасях се с него като със собствена кола. И за да направят това, японците разширяват функциите на служителите, делегират им отговорности, инвестират сериозно в подобряване на уменията и уменията им и подобряват системата за мотивация.

Акцентът на тази система е върху превенцията и ранното откриване на дефекти в оборудването, които могат да доведат до по-сериозни проблеми.

TRM включва оператори и майстори, които заедно осигуряват повишена надеждност на оборудването. Основата на TPM е установяването на график за превантивна поддръжка, смазване, почистване и обща инспекция. Това гарантира увеличаване на такъв показател като общата ефективност на оборудването (от английската „Обща ефективност на оборудването“ - OEE).

Отличителна черта TPM е поетапно внедряване на система за самоподдръжка на оператора (OSMS), която включва 7 стъпки:

1-ва стъпка. Почистване и подреждане съчетано с оглед.

При цялостно почистване на прах, мръсотия и др вътрешни повърхностии почистване на всеки ъгъл на оборудването, се откриват и коригират скрити дефекти, изискващи възстановяване на износени части, смазване и затягане на връзките, което от своя страна помага за предотвратяване на евентуални неизправности на оборудването.

Основните цели на този етап са да се стремим да елиминираме напълно натрупания прах и петна чрез цялостно почистване на всички компоненти на оборудването, както и да открием скрити дефекти в оборудването, като източници на замърсяване, труднодостъпни и трудно достъпни. чисти места и установяване на отклонения от перфектно състояниекоито могат да доведат до злополуки или дефекти, и поемете по правилния път при решаване на възникналите проблеми.

2-ра стъпка. Предприемане на мерки срещу източници на замърсяване, сложни и труднодостъпни места.

Необходимо е да се елиминират източниците на прах и мръсотия и по този начин да се предотврати по-нататъшното разпространение на замърсяване, както и да се улесни достъпът до места, които са трудни за достъп и трудни за почистване, смазване, затягане на връзки и проверка, както и да се опитате да намалите времето за извършване на тази работа.

3-та стъпка. Изготвяне на временни стандарти за почистване, смазване и проверка.

Целта на тази стъпка е да се разработят такива временни стандарти за извършената работа, които са задължителни за всеки служител, така че почистването, смазването, затягането на връзките и проверката да могат да бъдат гарантирано завършени в рамките на определен кратък период от време.

4-та стъпка. Обща проверка.

Основната задача на този етап е да се постигне максимална ефективност при използването на оборудването. За да направи това, операторът трябва да разбере структурата, функциите и принципите на работа на оборудването, да провери всички негови компоненти без изключение през очите на „оператор, способен умело да управлява и поддържа оборудването“, да може да открива скрити дефекти и да доведе състоянието на оборудването до желаното ниво.

5-та стъпка. Самоинспекция.

Въз основа на временните стандарти, установени в 3-та и 4-та стъпка, се разработват нови стандарти за самообслужване, спазването на които ще подобри ефективността на проверките, ще предотврати грешки и ще поддържа оборудването в правилно състояние.

Работата, извършена на 5-та стъпка на разгръщане на самообслужване, се основава на опита, натрупан в предишните стъпки, и включва преглед на операторите на предварително установените временни стандарти за почистване, смазване и обща проверка от гледна точка на:

1) осигуряване на нулеви дефекти в произведените продукти;

2) повишаване ефективността на проверките;

3) балансирано съотношение на теста и основната работа;

4) повече широко приложениевизуален контрол.

6-та стъпка. Стандартизация.

На работните места (производствени площи) се установява ред по отношение на материали, оборудване, инструменти, измервателни уреди, устройства за почистване и изпитване и транспортни средства. Той също така включва съществуващи стандарти и записи. Необходимо е да се извърши нормализиране (стандартизиране) и повторение на тях и да се положат всички усилия за получаване на нулеви загуби.

На този етап се извършва преглед и систематизиране на различни видове поддръжка и контрол на устройствата, като физическото разпространение на стандарти, данни за записи, съоръжения, стандарти и др.

7-ма стъпка. Самоуправление и самореализация.

включено на този етапвече с известна увереност въз основа на резултатите, постигнати от промените в работата на оборудването и персонала, внимателно изпълнете независимо управление, т.е. действия за предотвратяване на повреди и подобряване на оборудването от всеки оператор самостоятелно.

Концепцията TPM е разработена в Япония в края на 60-те и началото на 70-те години в Nippon Denso, доставчик на електрическо оборудване за Toyota Corporation. Известното изказване на основателя на Toyota "Силата идва не чрез лечебни процеси, а чрез превантивна поддръжка на оборудването."

TPM свободно означава пълна ефективна поддръжка. В този случай „универсален“ се отнася за цялата система ефективна грижаза оборудването през целия му експлоатационен живот. Това също така се отнася до включването на всеки служител в процеса чрез включването на отделни оператори в поддръжката. Освен това прилагането на TPM изисква определени ангажименти от ръководството на предприятието

Проблеми, които TRM решава:

• повреди
• монтаж и пускане в експлоатация
• празен ход и кратки спирания
• загуба на скорост
• брак и преработка
• начални загуби

В системата за цялостна поддръжка на оборудването не говорим за проблема с неизправността на оборудването, а за разбирането на поддръжката на производственото оборудване като интеграция на процесите на експлоатация и поддръжка. Както и ранното участие на персонала по поддръжката в разработването на графици за поддръжка и точно записване на състоянието на оборудването. TPM играе важна роля в управлението на производството точно навреме. Наличието на смущения води до загуба на време, което се увеличава по цялата верига на стойността.

Обосновката за включване на цялостната поддръжка на оборудването във философията на щадящото производство (TPS) е представена на диаграмата.

Осем принципа на TRM:

• Непрекъснато усъвършенстване
• Автономна поддръжка
• Планиране на поддръжката
• Обучение и обучение: повишаване на квалификацията на служителите по експлоатация и поддръжка на оборудване.
• Контрол на стартирането
• Управление на качеството
• TPM в административни области: Отпадъците и отпадъците се елиминират в индиректни производствени единици.
• Безопасност на труда, средаи здравеопазването

Автономната поддръжка е най-важният принцип на TPM. Неговата цел е да минимизира загубите на ефективност, които възникват поради повреди на устройството, кратки спирания, бракове и др. За да се постигне това, все по-голяма част от необходимите дейности по поддръжка (почистване, смазване, технически прегледустройства) е опростен, стандартизиран и постепенно прехвърлен към местните служители. В резултат служителите на отдела на главния механик са освободени от ежедневните рутинни дейности, така че да имат повече време за разработване и внедряване на мерки за подобряване.

Концепцията за цялостна продуктивна поддръжка е основата за успеха на производствените компании.

Общата поддръжка на оборудването изстисква максимална производителност от машините при нормални работни условия и запазване на производителността за дълго време. Перфектно работещото оборудване, което се поправя преди да се повреди, спестява време, намалява разходите и мотивира работниците.

Системата за пълна производствена поддръжка (TPM) е родена през 70-те години на 20 век. в Япония. Не буквално, но точно по смисъл, този термин може да се преведе като „поддръжка на оборудването, което позволява да се гарантира неговото най-висока ефективностнавсякъде жизнен цикълс участието на целия личен състав“.

Според тази концепция акцентът трябва да се постави не върху външния контрол на качеството, а върху създаването на високо качество директно в процеса на работа. Един от естествените етапи в прилагането на този подход беше появата на кръгове по качество. В компанията Nip-pon Denso, която произвеждаше автомобилно електрическо оборудване, целият персонал беше включен в кръгове за качество. В резултат на автоматизацията на производството компанията се изправи пред проблема с ефективното използване на сложно оборудване. Успяхме да намерим решение, използвайки две основни идеи. Първо, от операторите се изисква не само да използват оборудването, но и да извършват рутинната му поддръжка. Второ, на базата на кръгове по качество, е създадена система за поддържане на цялото оборудване на фирмата в добро състояние от нейния персонал.

През 1971 г. тази компания става първият носител на наградата TPM. Отсега нататък награждаването на предприятия, които са постигнали най-голям успех в прилагането на TRM, се превърна в ежегодно събитие в Япония. През същата година беше дадено подробно определение на TRM в производствените единици, състоящо се от пет точки. По-късно TRM обхваща не само производствени, но и дизайнерски, търговски, управленски и други подразделения, т.е. се превърна в система за цялата компания. Като се имат предвид тези обстоятелства, през 1989 г. дефиницията е коригирана и съдържанието на TRM е представено, както следва:

1) целта на TRM е да създаде предприятие, което непрекъснато се стреми към максимално и всеобхватно повишаване на ефективността на производствената система;

2) средството за постигане на целта е създаването на механизъм, насочен към предотвратяване на всички видове загуби („нулеви аварии“, „нулеви повреди“, „нулеви дефекти“) през целия жизнен цикъл на производствената система;

3) за постигане на целта участват всички отдели: дизайн, търговски, управление, но преди всичко производство;

4) допринася за постигането на целта от целия персонал - от ръководителя до линейния служител;

5) желанието за постигане на „нулеви загуби“ се осъществява в рамките на дейността на йерархично свързани малки групи, в които са обединени всички служители.

През 1991 г. са първите лауреати на наградата TRM чужди компании- сингапурската Nach Industries и белгийският клон на Volvo. Това беше началото на международното признание за ефективността на тази система. TRM стана широко разпространена в отрасли, където състоянието на оборудването има решаващо влияние върху нивото на производителност, качество, наранявания и замърсяване на околната среда. Днес сред тези, които вече са въвели или внедряват TRM, в допълнение към японските компании има и американски: Eastman Kodak, Ford, Procter и Gamble; няколко завода на Pirelli, групата DuPont и много други компании в Европа, Южна Америка и Азия, както и Китай. Финландия има своя собствена награда TRM.

На този фон досегашната съдба на TRM в Русия изглежда провал. Едва през 1992 г., със започването на работа в Русия от консултанти от Японския център за производителност за социално-икономическо развитие (JPC-SED), които подпомагаха руските икономически реформи въз основа на междуправителствено споразумение между Русия и Япония, стана възможно за да получите повече или по-малко пълно разбиране за това какво представлява тази система. По инициатива на японската страна две фундаментални публикации на TRM бяха преведени на руски език. Самата система все още не е внедрена в руски предприятия.

Качествено подобряване на състоянието на предприятието се постига с TRM поради координирана промяна на два фактора: от една страна, развитие на професионални умения:операторите трябва да могат самостоятелно да поддържат оборудването, механиците трябва да могат непрекъснато да поддържат работата на високотехнологично оборудване, инженерите трябва да могат да проектират оборудване, което не изисква поддръжка и ремонт; от друга страна - подобряване на оборудването: повишаване на ефективността на използването на оборудването чрез непрекъснатото му усъвършенстване и проектиране на ново оборудване, като се вземе предвид пълният му жизнен цикъл, последвано от довеждането му до пълен проектен капацитет в най-кратки срокове. Последицата от тази координирана еволюция на системата човек-машина е, че в Япония, може би по-често, отколкото в други страни, предприятията са склонни да произвеждат свои собствени необходимо оборудванеили адаптирайте стандартното оборудване към вашите нужди.

Те са убедени, че е невъзможно да се създават продукти, търсени на световния пазар, като се заемат технологии от други компании. Според основателя на компанията С. Хонда, ако кажете на служителите: „Образованите хора проектират машини и вие работите върху тях“, „Ние купихме добро оборудване, и вие го използвате“, тогава „работниците ще се превърнат в придатъци на машини и вече няма да е възможно да се правят хора от тях“.

TRM включва повишаване на ефективността на производствената система чрез пълно елиминиране на всички загуби, които възпрепятстват ефективността както на човешкия труд, така и на използването на оборудването, както и енергията, суровините и инструментите. Обикновено има 17 вида такива загуби. За да се оцени ефективността на производствена система по време на TRM, не се използват локални показатели, като коефициент на натоварване на оборудването, а показател за общата ефективност, отразяващ загуби от всякакъв вид.

Основната пречка за ефективното използване на оборудването според концепцията на TRM са два вида повреди: повреди, причиняващи спиране на оборудването, и повреди, водещи до отклонение от нормалния ход на работа, като следствие, водещо до брак или други загуби. Повредата е „върхът на айсберга“, който израства от набор от скрити дефекти: прах, мръсотия, адхезия на материални частици, износване, отслабване, игра, корозия, деформация, пукнатини, вибрации и др. Скритите дефекти се натрупват, взаимно се подсилват, което води до повреда.

Има две групи причини, поради които на скритите дефекти не се обръща нужното внимание.

Първата група причини се корени в човешката психология. Скритите дефекти не се възприемат от окото, все едно не съществуват. Служителят не осъзнава, че причината за повредата са именно скрити дефекти.

Втората група причини са свързани с оборудването и установения ред за неговото функциониране. По-специално, не се предприемат мерки за отстраняване на прах, мръсотия и други явления, които причиняват скрити дефекти. Оборудването често е проектирано по такъв начин, че скритите дефекти са или невъзможни за откриване, тъй като всичко е покрито с капаци и корпуси, или е трудно да се почистват, смазват и затягат болтове поради труден достъп.

В рамките на TRM е разработена система за идентифициране на скрити дефекти и привеждане на оборудването в нормално състояние. „Нулеви повреди“ се постига чрез поетапно, систематично и непрекъснато прилагане на следните мерки:

Създаване на основни условия за нормална работа на оборудването;

Съответствие с условията на работа на оборудването;

Подобряване на уменията на оператори, специалисти по ремонт и поддръжка и инженери-конструктори.

Следва още веднъж да се подчертае, че в изпълнението на тези дейности участва не само производството, но и всички останали звена на предприятието. Предпоставките за висока производителност на оборудването в съответствие с концепцията TRM са заложени още на етапа на проектиране. Първоначално той трябва да бъде надежден, безопасен, лесен за работа и поддръжка.

Централната концепция на TRM – Разходи през жизнения цикъл (LCC) – цена на жизнения цикъл. Тя включва цената на самото оборудване и разходите за неговата експлоатация през целия му експлоатационен живот. Оборудването и методите на работа са избрани за минимизиране на LCC. Значителен е не само резултатът от внедряването на TRM системата, но и процеса на неговото внедряване. Освен това, ако процесът на внедряване не е организиран правилно, очакваният ефект почти сигурно няма да бъде получен. Това обяснява повишеното внимание, отделено на разработването на последователност от действия и формирането на организационна структура за насърчаване на TRM. Овладяването на системата TRM изисква значителни усилия и дълго време, тъй като включва радикална промяна в психологията на служителите на предприятието. Въпреки това, както показва опитът на организациите, които са внедрили тази система, резултатите от точно този вид промяна представляват едно от основните конкурентни предимства на световния пазар днес.

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) е концепция за управление на производственото оборудване, насочена към повишаване на ефективността на поддръжката.

Методът Total Equipment Care се основава на стабилизиране и непрекъснато подобряване на процесите на поддръжка, система за планирана превантивна поддръжка, работа на принципа на „нулеви дефекти“ и систематично отстраняване на всички източници на загуби.

В системата за цялостна поддръжка на оборудването не говорим за изключителния проблем с поддръжката на оборудването, а за широко разбиране на поддръжката на производствените активи като интеграция на процесите на експлоатация и поддръжка, ранното участие на персонала по поддръжката в разработването на оборудването графици за поддръжка и точно записване на състоянието на оборудването за целенасочена поддръжка в добро състояние. TPM играе важна роля по-специално при управлението на производството точно навреме, тъй като смущенията, свързани с поддръжката, водят до загуба на време, което се увеличава по цялата верига на стойността.

Обосновката за включване на цялостната поддръжка във философията на Lean Manufacturing (TPS) е представена на фигура 1.

Диаграма 1: Включване на TPM в решения за предотвратяване на загуби

Целта на прилагането на TPM е да се премахнат хроничните загуби:

Повреда на оборудването

Високи времена за превключване и настройка

Празен ход и дребни неизправности

Намалена производителност (скорост) на работа на оборудването

Дефектни части

Загуби при въвеждане в експлоатация на оборудване.

Осем принципа на TPM

Непрекъснато подобрение: Насочено към практиката предотвратяване на 7-те вида загуби.

Автономна поддръжка: операторът на оборудването трябва самостоятелно да извършва инспекция, почистване, смазване и дребна поддръжка.

Планиране на поддръжката: осигуряване на 100% наличност на оборудването, както и провеждане на кайзен събития в областта на поддръжката.

Обучение и образование: Служителите трябва да бъдат обучени според изискванията, за да станат компетентни в работата и поддръжката на оборудването.

Контрол на пускането: прилагайте вертикална крива на пускане на нови продукти и оборудване.

Управление на качеството: изпълнение на целта за „нулеви дефекти в качеството“ в продуктите и оборудването.

TPM в административни области: Отпадъците и отпадъците се елиминират в индиректни производствени единици.

Безопасност, околна среда и здраве при работа: изискването за превръщане на злополуките в предприятието в нула.

Автономната поддръжка е най-важният принцип на TPM. Нейната цел е да минимизира загубите на ефективност, които възникват поради повреди на устройствата, кратки спирания, дефекти и др. За да се постигне това, все по-голяма част от необходимите дейности по поддръжката (почистване, смазване, технически преглед на устройствата) се опростяват, стандартизират и постепенно прехвърли на полето задълженията на служителите. В резултат на това служителите от отдела на главния механик са освободени от една страна от ежедневните рутинни дейности, така че да имат повече време за разработване и прилагане на мерки за подобряване. От друга страна, сега оборудването (уредите) може да бъде снабдено с необходимототехническа поддръжка

, които преди това не можеха да бъдат предоставени изобщо или своевременно поради липса на подходящи ресурси. Концепцията TPM е разработена в Япония в края на 60-те и началото на 70-те години в Nippon Denso, доставчик на електрическо оборудване на Toyota Corporation, във връзка с формирането на Toyota Production System (TPS). В началото на 90-те години на миналия век ТПМ вразлични варианти

внедрени в предприятия по целия свят. Основателят на TPS Тайичи Оно каза известното: „Силата на Toyota идва не от процесите на втвърдяване, а от проактивната поддръжка на оборудването.“

Изпълнението на цялостната поддръжка на оборудването в TPS е описано в последователността, показана на фигура 2.

Схема 2. Систематичен курс на действие при внедряване на TRM в производствената система на Toyota.

Олег Левяков

LIN (от английски Lean - стройно, стройно) производство или логистика на "постно" производство доведе до огромно увеличение на производителността на труда и обемите на производство и остава основната производствена система в много сектори на световната икономика. Lean Manufacturing е американско имеПроизводствена система на Toyota . Създателят на щадящото производство, Тайичи Оно, започва първите си експерименти за оптимизиране на производството още през 50-те години на миналия век. В онези следвоенни времена Япония беше в руини и страната се нуждаеше от нови автомобили. Но проблемът беше, че търсенето не беше достатъчно голямо, за да оправдае закупуването на мощна производствена линия, като Ford. Отне многоразлични видове автомобили (леки автомобили, лекотоварни и среднотоварни камиони и др.), но търсенето на конкретен тип автомобили е малко. Японците трябваше да се научат да работят ефективно, създавайки многов условия на ниско търсене за всеки модел. Никой не беше решил този проблем преди, тъй като ефективността се разбираше изключително от гледна точка на масовото производство.

Lean manufacturing включва участието на всеки служител в процеса на оптимизиране на бизнеса и максимално фокусиране върху клиента.

Отправната точка на икономичното производство е стойността за клиента. От гледна точка на крайния потребител продуктът (услугата) придобива действителна стойност само в момента, в който се извършва директна обработка и производство на тези елементи. Сърцето на икономичното производство е процесът на елиминиране на отпадъците, който на японски се нарича муда. Муда е японска дума, която означава отпадъци, тоест всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност. Например, потребителят няма нужда завършен продуктили неговите части са били на склад. В традиционната система за управление обаче складовите разходи, както и всички разходи, свързани с преработване, дефекти и други непреки разходи, се прехвърлят на потребителя.

В съответствие с концепцията за щадящо производство, всички дейности на едно предприятие могат да бъдат класифицирани, както следва: операции и процеси, които добавят стойност за потребителя, и операции и процеси, които не добавят стойност за потребителя. Следователно всичко, което не добавя стойност за клиента, от гледна точка на икономичното производство, се класифицира като отпадък и трябва да бъде елиминирано.

Основните цели на щадящото производство са:

• намаляване на разходите, включително труд;
• намаляване на времето за създаване на продукта;
• намаляване на производствените и складови площи;
• гаранция за доставка на продукта до клиента;
• максимално качество при определена цена или минимална цена при определено качество.

Както бе споменато по-горе, историята на системата LIN започва с компанията Toyota. Сакиши Тойода, един от основателите на Toyota, вярваше, че няма ограничение за подобряване на производството и, независимо от състоянието на компанията на пазара и нейната конкурентоспособност, е необходимо постоянно движение напред и подобряване на всички производствени процеси. Резултатът от тази философия беше стратегията кайзен (непрекъснато подобрение), следвана от предприятията на Toyota. Сакиши Тойода подкрепи големи инвестиции в научни трудовеза създаване на нови коли.

Кииширо Тойода, синът на Сакиши, разбира, че ще трябва да направи нещо необичайно, за да се конкурира успешно с американските автомобилни гиганти (като Ford). Като начало той въвежда концепцията за „точно навреме“ (Того и Вартман) в своите предприятия, което означава, че всяка автомобилна част трябва да бъде създадена не по-рано от необходимото. Следователно японците, за разлика от американците, нямаха огромни складове с резервни части, докато японците спестяваха повече време и ресурси. Методите "кайзен" и "Того и Вартман" стават основата на производствената философия на семейство Тойода.

Следващият в династията, Ейджи Тойода, започва дейността си с разработването на петгодишен план за подобряване на производствените методи. За да направи това, Тайчи Оно е поканен в Toyota като консултант, който въвежда „kanban“ карти – „проследяване на движенията на инвентара“. Taichi Ohno научи работниците на подробно разбиране на методите "kaizen" и "Togo and Wartman", модернизира оборудването и установи правилната последователност от операции. Ако възникне някакъв проблем с монтажа на продуктите на конвейера, конвейерът незабавно спира, за да се открият бързо и отстранят всички проблеми. Toyota прилага своята философия за промишлено качество от двадесет години, включително със своите доставчици.

Соичиро Тойода става президент и след това председател на борда на директорите на Toyota Motor Corporation през 1982 г. Под негово ръководство Toyota се превръща в международна корпорация. Соиширо започва работата си за подобряване на качеството в компанията, като изучава трудовете на американския експерт по качеството Е. Деминг. Управлението на качеството в предприятията на Toyota стана по-ясно и се внедри във всички отдели на компанията.

Така в продължение на няколко поколения управление на Toyota беше разработена уникална система за качество, която формира основата на системата LIN.

Най-популярните инструменти и методи за Lean производство са:

1. Картографиране на потока от стойности.
2. Производство с теглителна линия.
3. Канбан.
4. Кайзен - непрекъснато усъвършенстване.
5. Системата 5C е технология за създаване на ефективно работно място.
6. Система SMED - Бърза смяна на оборудването.
7. TPM (Total Productive Maintenance) система - Пълна грижа за оборудването.
8. JIT система (Just-In-Time - точно навреме).
9. Визуализация.
10. U-образни клетки.

Картографиране на потока от стойностие доста проста и ясна графична диаграма, изобразяваща материалните и информационните потоци, необходими за предоставяне на продукт или услуга на крайния потребител. Картата на потока от стойност дава възможност незабавно да се видят тесните места на потока и въз основа на неговия анализ да се идентифицират всички непродуктивни разходи и процеси и да се разработи план за подобрение. Картографирането на поток от стойност включва следните стъпки:

1. Документиране на текущата карта на състоянието.
2. Анализ на производствения поток.
3. Създаване на бъдеща държавна карта.
4. Разработване на план за подобрение.

Издърпайте производство(англ. pull production) - схема за организация на производството, при която обемът на производството на всеки производствен етап се определя изключително от нуждите на следващите етапи (в крайна сметка - от нуждите на клиента).

Идеалът е „единичен поток“, т.е. Доставчикът нагоре (или вътрешният доставчик) не произвежда нищо, докато потребителят надолу по веригата (или вътрешният потребител) не му каже да го направи. Така всяка следваща операция „изтегля“ продукти от предишната.

Този начин на организиране на работа също е тясно свързан с балансирането на линията и синхронизирането на потока.

Канбан системае система, която осигурява организирането на непрекъснат материален поток при липса на запаси: производствените запаси се доставят на малки партиди, директно на необходими точкипроизводствен процес, заобикаляйки склада, а готовите продукти незабавно се изпращат до клиентите. Редът на управление на производството на продукта е обратен: от i-тия етап до (i - 1)-ия.

Същността на системата CANBAN е, че всички производствени отдели на предприятието се снабдяват с материални ресурси само в количеството и навреме, които са необходими за изпълнение на поръчката. Поръчката за готова продукция се подава на последния етап от производствения процес, където се изчислява необходимия обем незавършено производство, което следва да дойде от предпоследния етап. По същия начин от предпоследния етап има заявка към предходния производствен етап за определен брой полуфабрикати. Тоест размерът на производството на даден обект се определя от нуждите на следващия производствен обект.

Така между всеки два съседни етапа на производствения процес има двойна връзка:

• от i-тия етап до (i - 1)-ия етап се изисква необходимото количество незавършено производство („изтеглено“);
• От етап (i - 1) материалните ресурси в необходимото количество се изпращат на i-тия етап.

Средствата за предаване на информация в системата CANBAN са специални карти ("canban", преведено от японски, е карта). Използват се два вида карти:

• карти за производствени поръчки, които показват броя на частите, които трябва да бъдат произведени на предишен етап от производството. Картите с производствени поръчки се изпращат от i-тия производствен етап до (i - 1)-ия етап и са основа за формиране на производствена програма за (i - 1)-ия участък;
• карти за избор, които показват количеството материални ресурси (компоненти, части, полуготови продукти), които трябва да бъдат взети на предишното място за обработка (сглобяване). Картите за подбор показват количеството материални ресурси, действително получено от i-тия производствен обект от (i - 1)-ия.

По този начин картите могат да циркулират не само в предприятието, използващо системата CANBAN, но и между него и неговите клонове, както и между сътрудничещи си корпорации.

Предприятията, използващи система CANBAN, получават производствени ресурси ежедневно или дори няколко пъти през деня, така че инвентарът на предприятието може да бъде напълно актуализиран 100-300 пъти годишно или дори по-често, докато в предприятие, използващо MRP или MAP системи - само 10-20 пъти годишно. Например в Toyota Motors Corporation през 1976 г. ресурси са доставяни на един от производствените обекти три пъти на ден, а през 1983 г. - на всеки няколко минути.

Желанието за намаляване на запасите също се превръща в метод за идентифициране и решаване на производствени проблеми. Натрупването на запаси и завишените производствени обеми позволяват да се скрият честите повреди и спирания на оборудването, както и производствените дефекти. Тъй като в условията на минимизиране на запасите, производството може да бъде спряно поради дефекти на предишния етап технологичен процес, тогава основното изискване на системата CANBAN, в допълнение към изискването за „нулев инвентар“, става изискването за „нулеви дефекти“. Системата CANBAN е почти невъзможна за внедряване без едновременното внедряване на цялостна система за управление на качеството.

Важни елементи на системата CANBAN са:

• информационна система, която включва не само карти, но и графици за производство, транспорт и доставки, технологични карти;
• система за регулиране на потребността и професионалната ротация на персонала;
• система за пълен (TQM) и селективен ("Jidoka") контрол на качеството на продукта;
• система за нивелиране на производството.

Основни предимства на системата CANBAN:

• кратък производствен цикъл, висока обращаемост на активите, включително материалните запаси;
• няма или има изключително ниски разходи за съхранение на производството и инвентара;
• висококачествени продукти на всички етапи от производствения процес.

Анализът на световния опит в използването на системата CANBAN показа, че тази система позволява намаляване на производствените запаси с 50%, запасите с 8%, със значително ускоряване на оборота на оборотния капитал и повишаване на качеството на готовата продукция.

Основните недостатъци на системата точно навреме са:

• трудността да се осигури висока последователност между етапите на производство на продукта;
• значителен риск от прекъсване на производството и продажбите на продукти.

Кайзен- това е производно на два йероглифа - "промяна" и "добро" - обикновено се превежда като "промяна към по-добро" или "непрекъснато подобрение".

В приложен смисъл Kaizen е философия и механизми за управление, които насърчават служителите да предлагат подобрения и да ги изпълняват своевременно.

Има пет основни компонента на Kaizen:

1. взаимодействие;
2. Лична дисциплина;
3. Подобрен морал;
4. Кръгове по качество;
5. Предложения за подобрение;

5C система - технология за създаване на ефективно работно място

Под това обозначение е известна система за установяване на ред, чистота и укрепване на дисциплината. Системата 5C включва пет взаимосвързани принципа за организиране на работното място. Японското наименование на всеки от тези принципи започва с буквата "S". Преведено на руски - сортиране, рационално подреждане, почистване, стандартизация, подобряване.

1. СОРТИРАНЕ: отделете необходимите предмети - инструменти, части, материали, документи - от ненужните, за да премахнете последните.
2. РАЦИОНАЛНО ПОДРЕЖДАНЕ: рационално подредете това, което е останало, поставете всеки предмет на мястото му.
3. ПОЧИСТВАНЕ: Поддържайте чистота и ред.
4. СТАНДАРТИЗИРАНЕ: Поддържайте точността, като изпълнявате редовно първите три S.
5. ПОДОБРЯВАНЕ: превръщане на установените процедури в навик и подобряването им.

Бърза смяна (SMED - Едноминутна размяна на матрица)буквално преведено като „Промяна на печат за 1 минута“. Концепцията е разработена от японския автор Шигео Шинго и революционизира подходите за смяна и преоборудване. В резултат на внедряването на системата SMED, смяната на всеки инструмент и пренастройката може да се извърши само за няколко минути или дори секунди, „с едно докосване“ (концепция „OTED“ - „Размяна на матрици с едно докосване“).

В резултат на множество статистически изследвания беше установено, че времето за извършване на различни операции по време на процеса на превключване се разпределя, както следва:

• подготовка на материали, матрици, приспособления и др. - 30%;
• закрепване и отстраняване на матрици и инструменти - 5 %;
• центровка и поставяне на инструмента - 15 %;
• пробна обработка и настройка - 50 %.

В резултат на това бяха формулирани следните принципи за намаляване на времето за смяна с десетки и дори стотици пъти:

• разделяне на операциите по вътрешна и външна настройка,
• трансформация на вътрешни действия във външни,
• използване на функционални скоби или пълно отстраняване на крепежни елементи,
• използване на допълнителни устройства.

TPM (Total Productive Maintenance) система - Пълна грижа за оборудванетослужи главно за подобряване на качеството на оборудването, фокусирано върху максимално ефективна употреба благодарение на цялостна система за превантивна поддръжка. Акцентът на тази система е върху превенцията и ранното откриване на дефекти в оборудването, които могат да доведат до по-сериозни проблеми.

TRM включва оператори и майстори, които заедно осигуряват повишена надеждност на оборудването. Основата на TPM е установяването на график за превантивна поддръжка, смазване, почистване и обща инспекция. Това гарантира увеличение на показателя за обща ефективност на оборудването.

JIT (Just-In-Time) система - система за управление на материалите в производството, при който компоненти от предишна операция (или от външен доставчик) се доставят точно когато са необходими, но не и преди това. Тази система води до рязко намаляване на обема на незавършеното производство, материалите и готовата продукция в складовете.

Системата „точно навреме“ включва специфичен подход за избор и оценка на доставчици, базиран на работа с тесен кръг от доставчици, избрани заради способността им да гарантират навременна доставка на висококачествени компоненти. В същото време броят на доставчиците се намалява два или повече пъти, а с останалите доставчици се установяват дългосрочни икономически отношения.

Визуализацияе всяко средство за съобщаване как трябва да се върши работата. Това е такова подреждане на инструменти, части, контейнери и други индикатори за състоянието на производството, при което всеки може да разбере на пръв поглед състоянието на системата - нормата или отклонението.

Най-често използваните образни методи са:

1. Очертаване.
2. Цветово кодиране.
3. Метод на пътните знаци.
4. Маркировка с боя.
5. „Беше“ - „стана“.
6. Графични инструкции за работа.

U-образни клетки- Подреждане на оборудването във формата на латинската буква “U”. В U-образна клетка машините са подредени подковообразно според последователността на операциите. С това разположение на оборудването крайният етап на обработка се случва в непосредствена близост до началния етап, така че операторът не трябва да ходи далеч, за да започне следващия производствен цикъл.

В период на интензивна конкуренция и ескалираща криза, предприятията по света нямат друг начин освен, използвайки най-добрите световни технологии за управление, да създават продукти и услуги, които максимално удовлетворяват клиентите по отношение на качество и цена.

Загубите във всеки производствен процес са неизбежен проблем за много предприятия, както произвеждащи продукти, така и предоставящи услуги. Разхищението е състояние, което меко казано не добавя стойност към даден продукт или услуга. За да откриете загуби, първо трябва да ги разпознаете. Има осем вида загуби, поради които се губят до 85% от ресурсите на предприятието:

1. Загуба на креативност. Когато един служител се третира като зъбно колело в машина, което може да бъде изхвърлено или заменено по всяко време, когато отношенията се свеждат до схемата „работете с ръцете си и стриктно следвайте инструкциите на шефа“, интересът на служителите към работата непрекъснато намалява. Експертите смятат, че този ред на нещата е остарял, той дърпа компанията назад, което веднага ще се отрази на печалбите на компанията. В Япония например се появяват „кръгове по качеството“ в различни компании, където всеки има право да изрази своите предложения за подобряване на качеството на процесите. Анализаторите вярват, че през 21-ви век успехът ще бъде за тези компании, които могат да създадат у своя персонал усещане за участие в подобряването на производството.
2. Прекомерно производство, което се изразява в това, че се произвеждат повече стоки от необходимото или по-рано от необходимото от клиента. В резултат на това ресурсите, които могат да бъдат изразходвани за подобряване на качеството, се изразходват за увеличаване на количеството.
3. Закъснения. Когато работниците бездействат в очакване на материали, инструменти, оборудване, информация, това винаги е следствие от лошо планиране или недостатъчни взаимоотношения с доставчиците, или непредвидени колебания в търсенето.
4. Ненужно транспортиране, когато материалите или продуктите се преместват по-често, отколкото е необходимо за непрекъснат процес. Важно е всичко необходимо да бъде доставено навреме и на точното място, като за целта предприятието трябва да прилага добри логистични схеми.
5. Прекален инвентар или съхраняване в складове на повече продукти, отколкото се продават, и повече материали, отколкото са необходими за процеса.
6. Прекомерна обработка. Продуктите трябва да излизат от производството с толкова високо качество, че, ако е възможно, да не могат да бъдат преработени или модифицирани, а контролът на качеството трябва да бъде бърз и ефективен.
7. Дефекти, които трябва да се избягват на всяка цена, тъй като се изразходват допълнителни средства за разрешаване на рекламации на клиенти: ако дефектен продукт трябва да бъде коригиран, допълнително време, сила и пари.
8. Лошо движение или лоша доставка на инструменти и материали в рамките на предприятието, ненужно движение на служители из помещенията.

Според проучване на Института за интегрирани стратегически изследвания (ICSI) за разпространението на икономичното производство в Русия през март-април 2006 г., от 735 анкетирани руски промишлени предприятия, 32% са използвали японския опит. През март-април 2008 г. е проведено повторно проучване. Приложение на Lean Manufacturing към индустриални предприятияРусия през 2006-2008 г. на III руски Lean форум „Lean Russia“. Предприятия, които първи приложиха методите на щадящо производство: Автомобилен завод Горки (Група ГАЗ), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, КУМЗ OJSC, Челябински ковашки и пресов завод (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC и др.