Razdelki spletnega mesta

Izbira urednika:

Oglaševanje

doma - Zgodovina popravil

Splošne organizacijske in ekonomske značilnosti predmeta analize. Kratke organizacijske in ekonomske značilnosti preiskovanega objekta. Analiza dejavnosti organizacije na primeru te teme

Ko raste gospodarstvo ali industrija, raste tudi vsako podjetje. Pojavi se povsem drugačna situacija:

ko je gospodarstvo v recesiji ali stagnaciji
ko pride do hitrih sprememb na trgu in stari pristopi prenehajo delovati
ko podjetje navidezno zaide v zgornjo mejo razvoja.

Vprašanje je glede poslovne uspešnosti.

Produktivnost je odvisna od tega, kako podjetje upravlja s svojimi omejenimi, potencialno dragocenimi viri. To so finančna sredstva podjetja in človeška sredstva, t.j. zaposlenih.

Eden od kritični kazalniki uspešnost poslovanja - kazalniki PRODAJE in DOBIČKA na zaposlenega.

Podjetja z visokimi zaslužki na zaposlenega imajo dodatno prednost, da si lahko privoščijo plačilo nad tržnimi in privabijo najboljše talente na trgu. »Človeško premoženje je danes v večini podjetij spregledana sestavina, kjer hitijo spreminjati taktike in strategije, a pozabijo prilagoditi svoje človeško premoženje. Zato se pobude večino časa ne izvajajo. Toda preureditev strateških človeških sredstev bi morala biti za stratega enako pomembna kot izvedba. »JAY ABRAHAM

VISOKA UKLJUČENOST = VISOK POSLOVNI DOBIČEK

Ko zaposleni niso vključeni, pade produktivnost. Towers Watson je ugotovil, da je bil med podjetji z nizko udeležbo povprečni dobiček iz poslovanja 9,9 %.

Tisti z visoko »tradicionalno« angažiranostjo, kjer so bili zaposleni večinoma motivirani z nagradami, kot je plača plače, v povprečju 14,3 %.

Najboljše so se uvrstile tiste z visoko trajno udeležbo, s povprečno operativno maržo 27,4 %. Ta skupina podjetij se je osredotočila na ustvarjanje odlične kulture s spodbujanjem dobrega počutja zaposlenih, spoštovanjem do njih, njihovim usklajevanjem za izboljšanje produktivnosti, ohranjanje integritete in integritete, ustvarjanje močnega ugleda in druge prakse, zaradi katerih se zaposleni počutijo odlično, ko začnejo.

22 % VEČJA RAST VREDNOSTI POSLOVANJA OD PANOŽNEGA povprečja

Ti podatki niso bili anomalija. AON Hewitt je odkril tudi povezavo med zavzetostjo zaposlenih in produktivnostjo. Ugotovili so, da so organizacije z visoko zavzetostjo presegle borzo in so zabeležile 22 % višje donose od povprečja leta 2010. Tisti, ki nimajo angažiranosti zaposlenih, so imeli 28 % nižje od povprečja. Študija je pokazala, da so bile tri največje spodbude za sodelovanje poklicne priložnosti, priznanje pri delu in izjava o poslanstvu. Dell Technologies je prepoznal razliko v produktivnosti med navdihnjenimi in povprečnimi ekipami. Prodajne ekipe, ki jih vodijo navdihujoči šefi, so bile 6 % produktivnejše. Ob predpostavki, da je 6% 1 milijarda dolarjev dodatnega dobička, si predstavljajte, koliko stane vaše podjetje."

Kratek pregled najboljših svetovnih praks.

Edward Deming in njegov LEAN pristop, bolj znan kot » Vitka". Zahvaljujoč tehniki LEAN je Japonska dosegla preboj iz najglobljega gospodarska kriza za japonski gospodarski čudež. Nato so LEAN sprejele vse vodilne industrijske korporacije na svetu. Toda tisto, kar je pogosto spregledano in je Deming smatral za sestavni del metodologije, je vključevanje v nenehno usposabljanje in izboljševanje poslovanja vseh zaposlenih v podjetju od generalni direktor in najvišji menedžerji, do linijskih menedžerjev in navadnih zaposlenih. Inštitut Gallup, ki so ga naročili institucionalni investitorji, je izvedel obsežno raziskavo.

Namen študije je, kako izbrati podjetja v eni panogi za naložbe.

Rezultat študije je bil, da obstaja dokazana povezava med kazalniki dobička, zvestobo strank podjetju ter zadovoljstvom in angažiranostjo zaposlenih.

Na podlagi raziskave je bila razvita metoda za hitro diagnosticiranje stanja kadrov, odkrivanje ozkih grl in metoda za vključevanje osebja v procese izboljševanja poslovanja.

Chet Holmes, ustanovitelj mednarodnega svetovalnega podjetja CHET HOLMS INTERNATIONAL in avtor najbolje prodajane knjige The Perfect Selling Machine, je razvil tehnike za nenehno izboljševanje prodajnih procesov z rednimi tedenskimi enournimi delavnicami za zaposlene za prodajne ekipe. V 6 oddelkih podjetij Charlesa Mungerja (partnerja Warrena Buffetta) je Holmes podvojil prodajo 3 leta zapored.

Več kot 60 podjetij iz seznama Fortune 500 podvoji prodajo v manj kot 15 mesecih... To tehniko sta dala Chet Holmes in Jay Abraham na usposabljanju Cardinal Factor of Business Productivity, zdaj pa jo izvaja Tony Robins na usposabljanju za poslovno odličnost.

Metodologija I-Power(vključuje zaposlene v procese nenehnega izboljševanja poslovanja) je razvil in uporabil Edelstone v svojem založništvu. In njegova prodaja na zaposlenega je bila nekajkrat višja od povprečja v panogi. (200 milijonov dolarjev prodaje na 100 zaposlenih). To metodologijo so uporabljali tudi vodje IT podjetij (Intel, Dell, Google itd.)

In na koncu pregleda - to je Hoganova tehnika. Omogoča vam, da prepoznate temne, destruktivne strani osebnosti, pomaga nevtralizirati jih pri zaposlenih in se spoprijeti z »zvezdnostjo« nenadomestljivih zaposlenih ter ustvariti timski duh za skupen namen.

Pogosti so ugovori, imamo drugačno miselnost in to nam ne bo šlo. Ali pa imamo tako specifičen posel, da imamo celo drugačne zakone fizike.

Naše izkušnje kažejo, da temu ni tako. Tukaj je nekaj rezultatov:

eden od regionalnih oddelkov velikega telekomunikacijskega podjetja, ki je izvajal tedenske 30-minutne delavnice po metodologiji CHI, je letni prodajni cilj izpolnil v 9 mesecih
Podjetje B2B storitve je s pomočjo istih zaposlenih v mesecu dni zmanjšalo terjatve za 11 milijonov.
potovalno podjetje je pokazalo 30-odstotno rast ob 30-odstotnem padcu trga z uporabo metod Cheta Holmesa
Oddelek za VIP stranke je v načrt prodaje za leto prinesel 10 milijonov dodatnega bruto dobička, kar se je v ozadju upadanja trga zdelo nerealno. (To je +900.000 za vsakega zaposlenega)

Dandanes so od praktikov zelo razširjene različne avtorske metode upravljanja s kadri. Ko se velika in uspešna, a omejena izkušnja predstavi kot rešitev, primerna za vsakogar.

Žal to ignorira in podcenjuje tako znanstveno utemeljene metode kot svet najboljše prakse... Podjetjem ni več treba izumljati lastnih metod; lahko izkoristijo najboljše svetovne prakse. Presenetljivo so

ne zahtevajo dodatnih visokih finančnih in začasnih naložb
enostaven za izvajanje
vam omogočajo hitro doseganje rezultatov z iskanjem ozkega grla
imajo dolgoročni strateški kumulativni učinek
zahtevajo le pravilnost, doslednost in doslednost pri uporabi

Se želite naučiti, kako nenehno izboljševati svojo poslovno uspešnost z usposabljanjem in sodelovanjem zaposlenih z uporabo najsodobnejših vedenjskih tehnologij?

Pridite na odprti spletni mojstrski razred:»Kako razviti podjetje s pomočjo zaposlenih,z uporabo naprednih vedenjskih tehnologij«.

Na mojstrskem tečaju se boste naučili:

Zakaj nove pobude in spremembe v podjetju zastajajo
3 stebri samorastočega poslovnega in prodajnega oddelka
Zaposleni Ključni vir za rast podjetja
Najboljše prakse za vključevanje zaposlenih
Primeri in rezultati svetovnih voditeljev
Praksa uporabe v Rusiji
Prvi korak je diagnosticiranje ozkega grla pri upravljanju zaposlenih

Vsak udeleženec bo prejel diagnostična orodja inštituta Gallop

Tema vam je zanimiva, vendar ste časovno omejeni za sodelovanje v mojstrskem razredu ?!

Uvod

Ključni dejavniki uspeha so dejavniki, ki so skupni vsem podjetjem v panogi, katerih izvajanje odpira možnosti za izboljšanje njihovega konkurenčnega položaja. Bistvo ni v tem, ali lahko določeno podjetje trenutno izvaja te dejavnike ali ne. Izziv je identificirati dejavnike, ki dajejo industriji ključ do konkurenčnega uspeha. Razporeditev KFU za določeno panogo je prvi korak, ki mu mora slediti razvoj ukrepov za obvladovanje KFU, značilnih za panogo. To delo je bistveni del razvoja strateškega načrta podjetja ob upoštevanju narave ciljev in ciljev razvoja, kot si jih predstavlja vodstvo podjetja. KFU je treba obravnavati kot temelj razvite strategije. CFI niso enaki za različne panoge, za določeno panogo pa se lahko sčasoma spremenijo. Kljub temu lahko poskusite izpostaviti osnovne KFU, od katerih so nekatere navedene spodaj. Naloga analitikov je, da v bližnji prihodnosti izpostavijo 3-5 najpomembnejših KFU, na primer tako, da razvrstijo vse izbrane dejavnike, ki so pomembni za dano industrijo. Nato naj bodo osnova strategije podjetja.

Posebnosti ključni dejavniki uspeh

»Ključni dejavniki uspeha so nekaj področij, kjer morajo stvari potekati gladko, da se zagotovi uspeh menedžerja ali podjetja. Posledično so to področja vodstvene dejavnosti oziroma dela podjetja, ki jim je treba nameniti posebno in stalno pozornost ter v njih doseči maksimalne rezultate... KFU niso le področja, ki so ključna za sedanjo blaginjo podjetja, temveč tudi za njegov prihodnji uspeh, "- verjameta Boenlon in Zmud, avtorja članka" Raziskave ključnih dejavnikov uspeha." Opozarjajo tudi na dejstvo, da obstaja razlika med dejavniki uspešnosti podjetja, torej kaj lahko prispeva k blaginji podjetja v prihodnosti, in KFU, omejenim številom dejavnikov, ki zahtevajo stalno pozornost menedžerjev.

Ključni dejavniki uspeha (CSF) iz Ključni kazalniki Učinkovitost (KPI). KPI so merske enote za uspeh, KFU pa so tisti, ki prispevajo k uspehu. Na primer:

KPI - število novih strank podjetja mora biti najmanj 10 na teden.

KFU - vzpostavitev novega klicnega centra, ki zagotavlja storitve strankam za več visoka stopnja, zaradi česar bodo dejansko doseženi kazalniki KPI

Tisti, ki se ukvarjajo z razvojem strategije podjetja, bi morali dobro razumeti področje poslovanja ali panogo, v kateri podjetje deluje, saj ima na vsakem področju poslovanja vsaka panoga svoja podjetja KFU. KFU se lahko nanaša na eno od dveh področij: bodisi upravljanje delovnih procesov ali upravljanje osebja. Nobenega področja ne smemo zanemariti. Pomembna komponenta pri določanju KFU je poslanstvo podjetja. KFU so logično nadaljevanje poslanstva in odgovarjajo na vprašanje: "Kako doseči cilj, opredeljen v misiji?" Dandanes je zelo pogosto ključni dejavnik sodobna tehnologija izboljšanje delovnega procesa. proizvodna podjetja ključni dejavniki so največkrat kontrola kakovosti, visoka produktivnost dela oz poceni proizvodnjo. Optimalno ravnovesje teh treh dejavnikov je lahko tudi KFU.Za distribucijska podjetja sta ključna dejavnika največkrat močna distribucijska mreža in/ali prisotnost izdelka v maloprodaji zaradi njegovega kompetentnega merchandisinga.Dejavniki, povezani s trženjem, so moč blagovne znamke, oglaševanje in jamstva za stranke.v storitvenem sektorju so lahko ključni dejavniki kvalifikacije zaposlenih, hitrost izvajanja storitev, oblikovanje FFI, ki so povezani s človeškim faktorjem, lahko vključujejo: krepitev timskega duha, učinkovit način sprejemanja sprememb, kultura učenja v podjetju, učinkovit sistem vertikalna in horizontalna komunikacija.

Bill Birnbaum v svoji knjigi Strateško razmišljanje: Štirje kosi sestavljanke ponuja naslednjo metodologijo za definiranje in uporabo CFI v vašem podjetju ali oddelku.

1) Za določitev CFI naj podjetje organizira »strateško sejo«, na kateri sodelujejo menedžerji podjetja, ki jih uprava izbere v skupino za načrtovanje.
2) Občinstvo na samem začetku seje prosi, naj premisli in napiše naslednji stavek: "Da bi bila naša organizacija uspešna, moramo biti še posebej dobri pri ...". Vklopljeno tej fazi vsak misli zase. Na flip chart lahko napišete poslanstvo podjetja.
3) Zbrani izmenično izrazijo svoj odgovor in argumentirajo svoje mnenje. Odgovori so zabeleženi na flip chartu.
4). Večina glavni del postopek določanja KFU - dodelitev dveh ali treh KFU. Kot piše Bill Birnbaum, podjetja pogosto izberejo 6-8 KFU, ki lahko vključujejo »razumevanje potreb strank«, »najem kompetentnih zaposlenih«. Vodje so razumljivi, trudijo se zajeti vsa pomembna področja podjetja. Toda bistvo KFU ni v tem, temveč v sposobnosti osredotočanja prizadevanj na glavno stvar. Birnbaum piše: »Za uspeh je potrebna osredotočenost. Osredotočite se na omejeno število najpomembnejših področij svoje dejavnosti – dva ali tri (nič več) KFU. V vsakem poslu obstajata dve ali tri področja, ki določajo uspeh. Če se vaše podjetje odlično izkaže na teh področjih in ostane povprečno na vseh drugih področjih, mu še vedno uspe. Da, prav ste prebrali, v vsem ostalem ostaja povprečen."
5) Nadalje se na podlagi KFU izdela analiza SWOT, v kateri močne in šibke strani, grožnje in priložnosti se določijo ob upoštevanju in na podlagi KFU. In SWOT analiza predstavlja osnovo za podrobnejše strateško načrtovanje. To pomeni, da KFU postanejo kompas v procesu strateškega načrtovanja podjetja, nastavijo vektor sprememb in dodeljevanja sredstev.

Ministrstvo za izobraževanje in znanost, mladino in šport Ukrajine
Odessa National Academy of Telecommunications. A.S. Popova

povzetek
Predmet: Strateško upravljanje
na temo:
"Ključni dejavniki uspeha"

Dokončano:

študent 4. letnika
skupine EP-4.01

Olga Fedotova

Odessa
Vsebina

Uvod 3
1. Ključni dejavniki uspeha 4
2. Vpliv ključnih dejavnikov uspeha na strategijo podjetja 7
2.1. Analiza konkurenčnih strategij na trgu 7
3. Preučevanje ključnih dejavnikov uspeha z uporabo primera 10
Zaključek 20
Seznam uporabljene literature 23

Uvod

Današnje konkurenčno okolje ustvarja težke pogoje za razvoj uspešnega poslovanja. Številna poslovna podjetja se soočajo z izzivi, ki ne sledijo trenutnim tržnim trendom. Vodje se soočajo z novimi izzivi, ki zahtevajo takojšnje rešitve. V zvezi s tem je vse večja potreba po razvoju nabora ukrepov za izboljšanje učinkovitosti poslovanja podjetij.
Številni poslovneži gredo po že uhojeni poti: postavljajo cilje, razvijajo funkcionalne odgovornosti, gradijo sistem nadzora, ocenjujejo uspešnost oddelkov podjetja in njihovih zaposlenih. Metode, ki se uporabljajo že dolgo časa, pogosto ne dajejo želenega rezultata.
Na Zahodu razvita poslovna podjetja uporabljajo novo metodologijo, ki je postala osnova za uspeh mnogih velika podjetja... V tem primeru avtor dela govori o ključnih dejavnikih uspeha organizacije oziroma KFU.

Vodje sodobnih podjetij včasih razmišljajo o problemu določanja cen za nekatere svoje izdelke. Ne pocenitev, ne previsoke cene, ne dovolite stranki, da gre v konkurenčno podjetje, ki proizvaja nadomestni izdelek - to so pereče težave, s katerimi se soočajo podjetja. Vsi ti vidiki zahtevajo takojšnjo odločitev. To vprašanje je še posebej pereče v kontekstu monopolne konkurence in oligopola, saj prav to podjetjem omogoča nadzor nad cenami in proizvodnjo svojih izdelkov.
Pomen te teme je nesporen, saj na sedanji stopnji razvoja v Rusiji večina podjetij deluje ravno na trgih z monopolno konkurenco in oligopolom.
Predmet raziskave je potovalna agencija "Alliance".
Predmet raziskave so ključni dejavniki uspeha podjetja.
Namen predmeta je razkriti koncept ključnih dejavnikov uspeha v tekmovalnem boju in njihovo vlogo pri razvoju strategije.
Za dosego tega cilja je potrebno rešiti naslednje naloge:

praktični primer

1. Ključni dejavniki uspeha

Ključni dejavniki uspeha (KFU) so glavni dejavniki finančnega in konkurenčnega uspeha v določeni panogi. Njihova identifikacija je ena glavnih prioritet pri razvoju strategije. Lahko služijo kot temelj oblikovanja strategije, vendar se lahko razlikujejo od industrije do industrije. Običajno so za industrijo značilni trije ali štirje takšni dejavniki, eden ali dva pa sta najpomembnejša, naloga analize pa jih je izolirati.
KFU je najsodobnejša paradigma upravljanja, ki ni le edinstven pristop, ampak tudi odlično večdimenzionalno orodje, ki vam omogoča korenito izboljšanje uspešnosti podjetja, znatno povečanje učinkovitosti vsakega zaposlenega, vsakega oddelka in podjetja kot celote. .
KFU odraža najpomembnejše naloge organizacije, ki omogočajo, da se vsa prizadevanja vodstva podjetja osredotočijo na tiste vidike organizacijskega razvoja, ki so ključni za to organizacijo.
Sama metodologija ključnih dejavnikov uspeha je zelo preprosta, vendar zahteva resen pristop in uravnotežene, premišljene odločitve. Predpostavlja poleg prepoznavanja samih ključnih dejavnikov uspeha razvoj cele vrste ukrepov za izvedbo sprememb v podjetju.
Glavni koraki za razvoj KFU:

Spodaj so navedene vrste KFU in njihove komponente.
1. Dejavniki, povezani s tehnologijo:

znanstvena raziskava

2. Dejavniki, povezani s proizvodnjo:

3. Dejavniki, povezani z distribucijo:

trgovina na drobno

4. Dejavniki, povezani s trženjem:

5. Dejavniki, povezani s kvalifikacijami:

6. Dejavniki, povezani z zmožnostmi organizacije:

7. Druge vrste KFU:

2. Vpliv ključnih dejavnikov uspeha na strategijo podjetja

2.1. Analiza konkurenčnih strategij na trgu

Ker so človeške potrebe zelo raznolike, načini za njihovo zadovoljevanje niso nič manj raznoliki. To je glavni razlog za raznolikost blaga na trgu in podjetij, ki to blago dobavljajo na trg. Vsak proizvajalec si prizadeva izdelati izdelek z najboljšimi lastnostmi, saj se bo ravno tak izdelek najverjetneje kupil na trgu, kar pomeni, da bo proizvajalec ustvaril dobiček. Vendar tukaj velja načelo odškodnine. Sestavljen je v tem, da se želja po doseganju najboljših lastnosti izdelka v nekaterih pogledih do neke mere odreče drugim prednostim. Razlogi za to so deloma objektivni in deloma subjektivni. Številne lastnosti izdelka so v objektivnem nasprotju (na primer visoka hitrost in varčna poraba goriva). Po drugi strani pa je veliko odvisno tudi od potrošnika, od tega, kaj subjektivno išče v danem izdelku. Uspeh podjetja na trgu torej ni odvisen le od njegove pripravljenosti izboljšati svoje izdelke, temveč tudi od utemeljenosti izbire tistih lastnosti, ki jih je treba izboljšati, in (enako pomembno) od določitve, kaj lahko izboljša. biti žrtvovan za to.
Načelo odškodnine pa ni omejeno na to. Seže globlje: ne samo na blago, ampak tudi na podjetja, ki jih proizvajajo. Glede na podjetja sestoji iz dejstva, da podjetje z razvojem nekaterih lastnosti samega sebe izgubi druge, za povečanje učinkovitosti na enem področju plača zmanjšanje na drugem. Z drugimi besedami, prilagoditev marketinške strategije podjetja, da bi služila določenim tržnim segmentom, običajno pride za ceno izgube drugih tržnih segmentov ali zmanjšanja sposobnosti za uspeh na njih.
Neposredna posledica načela kompenzacije je množica načinov za doseganje uspeha v konkurenčnem boju, torej množica trženjskih konkurenčnih strategij podjetij. Tržna konkurenčna strategija, kot je bilo že omenjeno, se določi na podlagi:

zunanji dejavniki

notranji dejavniki

Kljub temu, da je za vedenje podjetja na trgu značilna neka kombinacija samo njemu lastnih strateških, izbiro marketinške strategije narekujejo določena pravila.
Najprej je odvisno, ali je tržna niša podjetja v okviru standardnega ali specializiranega poslovanja (diferenciacija izdelkov). V standardnem poslovanju se podjetje ukvarja s sproščanjem standardnega blaga, nato pa pomembna lastnost določanje vsebine njene strategije je obseg primera: od globalnega do lokalnega (diferenciacija na trgu).
V drugem primeru se podjetje osredotoča na proizvodnjo blaga in/ali storitev, ki jih redko najdemo (ali jih celo ni na trgu) (diferenciacija izdelkov). Hkrati se lahko drži marketinške strategije prilagajanja posebnim potrebam trga ali pa se drži nasprotne linije – namesto da bi se prilagajal zahtevam trga, poskuša te zahteve spremeniti sam (diferenciacija trga). ).
Tako obstajajo vsaj štiri glavne vrste konkurenčne marketinške strategije, od katerih je vsaka osredotočena na različni pogoji tržno okolje in različni viri, ki so na voljo podjetju: vijolice, komutanti, patenti in raziskovalci (izvor te terminologije sega v dela rusko-sovjetskega teoretika konkurence L. G. Ramenskega). Podjetja, ki se jih držijo, so vsako na svoj način, a enako dobro prilagojena zahtevam trga in so vsa potrebna za normalno delovanje gospodarstva.
Tako na trgu obstajata sobivanje in medsebojno dopolnjevanje podjetij različnih vrst, konkurenca pa se izvaja različne metode na podlagi različnih konkurenčnih strategij. Hkrati pa je popolno izpodrivanje ene od vrst podjetij nemogoče, saj je popolno poenotenje človeških potreb nemogoče.
Konkurenca temelji na diferenciaciji niš, ki je v tem, da podjetja zaradi svoje neenake prilagodljivosti na dejavnosti v različnih tržnih razmerah težijo k delu le na tistih tržnih segmentih, kjer so močnejša od konkurentov.
Po Porterjevi terminologiji se podjetja, ki ciljajo na eno nišo, imenujejo strateška skupina. Razlikovanje niš slabi konkurenco med različnimi strateškimi skupinami in jo krepi znotraj teh skupin.
Naravna rast podjetja v njegovem življenjskem ciklu je pogosto povezana z zaporednim spreminjanjem strategij.
Dejstvo je, da je preprosto povečanje velikosti brez spreminjanja marketinške strategije obsojeno na neuspeh, zato mora podjetje za nadaljevanje razvoja spremeniti svoje konkurenčne strategije.
Potreba po analizi značilnosti in narave marketinške strategije konkurentov je posledica dejstva, da je to mogoče oceniti njihova verjetna dejanja pri promociji svojega blaga in / ali storitev na trgu.
Napoved vedenja konkurentov temelji na upoštevanju naslednjih dejavnikov:

3. Preučitev ključnih dejavnikov uspeha na primeru
"Ključni (kritični) dejavniki uspeha". Ta model že 50 let široko uporabljajo korporacije in podjetniki. In to ni presenetljivo, saj je usoda ustvarjalca tega modela prepričljiv dokaz učinkovitosti tega orodja.
Malo verjetno je, da bomo z vami začeli slediti nasvetom debelega nutricionista ali izčrpanega, bolnega videza terapevta. Enako je v poslu. Če se podjetje ukvarja s svetovanjem vodstva, mora pokazati zgled blaginje. Odličen primer takšnega podjetja je McKinsey & Co, ena najprestižnejših svetovnih svetovalnih podjetij za upravljanje. Velik del njegovega uspeha in blaginje izhaja iz Rona Daniela, ki je v McKinsey & Co delal več kot 30 let, od tega 12 kot izvršni direktor. Poleg svojega dela v McKinsey & Co je bil Ron Daniel direktor in predsednik nekaj uspešnih podjetij, imel je ključne položaje pri upravljanju Univerze Harvard in njenih sredstev po vsem svetu ter je pod svojim vodstvom vzgojil več vrhunskih menedžerjev. vodstvo.
Zakaj tako podrobno govorim o Ronu Danielu? Ker je leta 1961 ustvaril upravljavsko orodjeKey Success Factors, ki znanstveno pojasnjuje mehanizem uspešnosti podjetij in divizij. Priznati morate, da je za Daniela zagotovo nemogoče reči, da je »čevljar brez škornjev«!
Kaj je torej ta neverjetni vrhunski menedžer, ki je ustvaril to neverjetno orodje?
Znanstvena opredelitev ključnih dejavnikov uspeha pravi: KFU je omejeno število področij dejavnosti, pri katerih doseganje pozitivnih rezultatov zagotavlja uspeh v konkurenčnem boju podjetja, oddelka ali osebe. To pomeni, da so to področja oziroma dejavniki, na katere se je treba osredotočiti, da bi bili uspešni.
»Ključni dejavniki uspeha so nekaj področij, kjer morajo stvari potekati gladko, da se zagotovi uspeh menedžerja ali podjetja. To so torej področja vodstvene dejavnosti oziroma dela podjetja, ki jim je treba nameniti posebno in stalno pozornost, da bi na njih dosegli čim večje rezultate. KFU niso le področja, ki so ključna za sedanjo blaginjo podjetja, temveč tudi za njegov prihodnji uspeh, "- verjameta Boenlon in Zmud, avtorja članka" Raziskave ključnih dejavnikov uspeha." Opozarjajo tudi na dejstvo, da obstaja razlika med dejavniki uspešnosti podjetja, torej kaj lahko prispeva k blaginji podjetja v prihodnosti, in KFU, omejenim številom dejavnikov, ki zahtevajo stalno pozornost menedžerjev.
Medtem ko smo pri temi, s čim se ne sme zamenjevati, ločimo ključne dejavnike uspeha (CSF) od ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI). KPI so merske enote za uspeh, KFU pa so tisti, ki prispevajo k uspehu. Na primer:

Značilnosti in primeri ključnih dejavnikov uspeha

In kako vse to uporabiti v praksi?
Bill Birnbaum v svoji knjigi Strateško razmišljanje: Štirje kosi sestavljanke ponuja naslednjo metodologijo za definiranje in uporabo CFI v vašem podjetju ali oddelku.
1. korak. Za določitev KFU podjetja je treba organizirati »strateško sejo«, na kateri sodelujejo menedžerji podjetja, ki jih poslovodstvo izbere v skupini za načrtovanje.
2. korak. Občinstvo na samem začetku seje prosi, naj premisli in napiše naslednji stavek: "Da bo naša organizacija uspešna, moramo biti še posebej dobri pri ...". V tej fazi vsak razmišlja zase. Na flip chart lahko napišete poslanstvo podjetja.
3. korak. Prisotni izmenično izrazijo svoj odgovor in argumentirajo svoje mnenje. Odgovori so zabeleženi na flip chartu.
4. korak. Najpomembnejši del postopka določanja KFU je izbira dveh ali treh KFU. Kot piše Bill Birnbaum, podjetja pogosto izberejo 6-8 KFU, ki lahko vključujejo »razumevanje potreb strank«, »najem kompetentnih zaposlenih«. Vodje so razumljivi, trudijo se zajeti vsa pomembna področja podjetja. Toda bistvo KFU ni v tem, temveč v sposobnosti osredotočanja prizadevanj na glavno stvar. Birnbaum piše: »Za uspeh je potrebna osredotočenost. Osredotočite se na omejeno število najpomembnejših področij svoje dejavnosti – dva ali tri (nič več) KFU. V vsakem poslu obstajata dve ali tri področja, ki določajo uspeh. Če se vaše podjetje odlično izkaže na teh področjih in ostane povprečno na vseh drugih področjih, mu še vedno uspe. Da, prav ste prebrali, v vsem ostalem ostaja povprečen."
Korak 5. Nadalje se na podlagi KFU izdela analiza SWOT, v kateri se določijo prednosti in slabosti, grožnje in priložnosti ob upoštevanju in na podlagi KFU. In SWOT analiza predstavlja osnovo za podrobnejše strateško načrtovanje. To pomeni, da KFU postanejo kompas v procesu strateškega načrtovanja podjetja, nastavijo vektor sprememb in dodeljevanja sredstev.
Primer razvoja ključnih dejavnikov uspeha
Ta primer je bil objavljen na spletnem mestu Mindtools. Trgovina Fresh Farmers' Products je opredelila poslanstvo podjetja. Ona je tukaj:

Na podlagi poslanstva je vodstvo družbe sestavilo seznam strateških ciljev. Tukaj je:

Zdaj je vodstvo trgovine soočeno z nalogo ločitve KFU. Na podlagi strateških ciljev se sestavi seznam kandidatov. Tukaj je:

Strateški cilji	Možna CFU
Osvojitev 25 % lokalnega tržnega deleža.	Povečati konkurenčnost trgovine v primerjavi s konkurenti. Pritegnite kupce.
Zagotovite ponudbo izdelkov dnevne svežine za 75 % ponudbe.	Ohranite uspešne odnose z lokalnimi dobavitelji.
Ohranite 98-odstotno stopnjo zadovoljstva strank.	Človeški viri: ohranjanje dragocenih talentov in učenje veščin komuniciranja s strankami.
Razširite ponudbo, da pritegnete nove stranke.	Poiščite nove lokalne dobavitelje.
Imeti dovolj prostora na policah za vse izdelke, ki jih zahtevajo stranke.	Poiščite sredstva za širitev maloprodajnega prostora Uspešno izvedite gradnjo ob soočanju z morebitnimi motnjami v poslovanju.

Zdaj mora vodstvo izbrati 2-3 KFU s tega seznama.

KFU je preprosto in učinkovito orodje za strateško načrtovanje, ki osredotoča prizadevanja in finance na glavno stvar. Uporabite ga in vaše podjetje bo pripeljalo do uspeha!

Zaključek

konkurenčnost turistični uspeh
Za vsako organizacijo je izjemnega pomena, da reši problem dodeljevanja omejenih sredstev za doseganje konkurenčne prednosti. Za rešitev tega problema je avtor identificiral tiste konkurenčne priložnosti, ki bodo podjetju omogočile, da bo konkurenčno in doseglo finančni uspeh. Te priložnosti so skoncentrirane v konceptu "ključnih dejavnikov uspeha" (KFU). Ta koncept je uvedel Ohma v delu "The Mind of the Strategist". Ta raziskovalec je predlagal, da ključni dejavniki uspeha omogočajo, da se koncentrirana sredstva usmerijo na določeno področje, kjer podjetje vidi največjo priložnost za pridobitev prednosti pred svojimi konkurenti. Hkrati CFI niso enaki za različne panoge in se spreminjajo glede na želene cilje.
Ključni dejavniki uspeha so nadzorovane spremenljivke, skupne vsem podjetjem v panogi, katerih implementacija omogoča izboljšanje konkurenčnega položaja podjetij v panogi. KFU določajo finančno rast in konkurenčnost v panogi. Njihova identifikacija je ena glavnih prioritet pri razvoju strategije. Običajno so za industrijo značilni trije ali štirje takšni dejavniki, od katerih sta eden ali dva najpomembnejša, katerih prepoznavanje in preučevanje je naloga strateške analize.
KFU vključujejo: strategijo; lastnosti blaga ali storitev, na podlagi katerih potrošniki izberejo blagovno znamko ali dobavitelja; sredstva in zmogljivosti, ki zagotavljajo, da je podjetje zmagovalo v konkurenci; poklicne izkušnje, produktivnost, dejanja za doseganje trajnostne konkurenčne prednosti. Vsaka panoga ima svoje dejavnike uspeha, poznavanje in upoštevanje katerih lahko dosežete želeni rezultat, hkrati pa je brez upoštevanja teh dejavnikov težko izbrati pravo strategijo razvoja, ki lahko v prihodnosti vodi v nepopravljive posledice. posledice za posel. Da bi pravilno ugotovili, kaj je več in kaj manj pomembno za uspeh v konkurenci, je potrebno dobro razumeti panogo.
V tem delu je avtor orisal glavne korake za razvoj KFU:
Faza 1. Določitev vizije in strateških ciljev organizacije.
Faza 2. Določitev KFU, tistih ključnih rezultatov, ki bi morali biti v organizaciji za doseganje strateških ciljev.
Faza 3. Določitev prednosti KFU po metodi splošne volilne pravice, pa tudi sestava potnega lista za vsako KFU.
Seveda morajo biti KFU v vsakem konkretnem primeru individualni. Poleg tega se najprej v obliki brainstorminga generirajo »ključi« uspeha podjetja, nato pa se po natančnem preučevanju situacije izberejo tisti najpomembnejši, ki vas res lahko pripeljejo do cilja.
Faza 4. Faza celostnega načrtovanja je potrebna za zagotovitev kompleksnosti sprememb v organizaciji z izvajanjem KFU.
V ta namen je avtor tega dela predlagal izolacijo sedmih vzvodov (intraorganizacijskih komponent), ki so neločljivi v vsaki organizaciji, in razvoj načrta za izboljšanje teh znotrajorganizacijskih komponent.
Sedem vzvodov organizacije:
1) Vodstvo.
2) Vrednote in kultura.
3) Delovni procesi in poslovni sistemi.
4) Ključna kompetenca.
5) Struktura.
b) Sistemi in procesi upravljanja.
7) Nagrada.
5. faza. Razvoj osebnih načrtov.
Vodje vsake KFU in vsakega vzvoda razvijejo lastne načrte za njihovo izvajanje, ki določajo cilj in cilje za leto, pričakovane rezultate, urnik dela ter seznam zaposlenih, ki so vključeni v proces. Posledično bodo načrti zaposlenih v podjetju povezani z vizijo, strateškimi cilji, KFU, pa tudi z načrti za optimizacijo finančnega vzvoda organizacije. In spremembe v organizaciji bodo integrirane.
Številni menedžerji, ki so že uporabljali metodologijo KFU, menijo, da je njena glavna vrednost sposobnost preoblikovanja strateških ciljev v operativne in osebne cilje zaposlenih. Tako lahko podjetja, ki uspešno uporabljajo metodologijo KFU, oblikujejo naloge za oddelke in zaposlene, načrtujejo delo, ocenjujejo njegove rezultate in ustrezno prilagajajo, ne le na podlagi predhodno doseženih rezultatov, temveč tudi na podlagi ambicioznih ciljev, najpomembnejših prednostnih nalog podjetja. organizacija.
Ključni dejavniki uspeha so neposredno odvisni od kompleksnosti, doslednosti in medsebojne povezanosti izvedenih aktivnosti.
En sam nabor dejavnikov in informacij, ki jih generira metodologija KFU, naredi proces upravljanja rezultatov objektiven in objektiven, s čimer se bistveno poveča kakovost vodenja poslovanja kot celote.
Prepoznavanje več najpomembnejših ključnih dejavnikov za uspeh podjetja, ob upoštevanju obstoječih in predvidenih pogojev za razvoj panoge in konkurence v njej, je najpomembnejša analitična naloga pri razvoju strategije. Organizacijski menedžerji morajo dovolj dobro poznati svojo panogo, da ugotovijo, kaj je pri konkurenci pomembno in kaj drugotnega ter kakšne vrste virov so za to potrebne.
Napačna ocena določenih dejavnikov uspeha vodi v izbiro napačne strategije in, nasprotno, pravilna opredelitev KFU v svoji panogi vam omogoča, da dosežete pomembno prednost pred konkurenti in si pridobite boljši položaj na trgu.
Dobra strategija vključuje uporabo vseh ključnih dejavnikov uspeha v panogi in doseganje jasne odličnosti v vsaj enem od njih.
CFI so v različnih panogah različni in se sčasoma spreminjajo. Vodje bi morali opustiti skušnjavo, da bi vse, tudi manjše dejavnike, obravnavali kot ključne: prevelik seznam KFU ne izpolnjuje svoje glavne funkcije – vodstvu navesti glavne dejavnike, ki dolgoročno določajo konkurenčni uspeh.
Tako so KFU dejavniki, ki jim mora podjetje na določenem trgu nameniti posebno pozornost, saj določajo njegov uspeh na tem trgu, njegove konkurenčne sposobnosti, ki neposredno vplivajo na dobičkonosnost.
Seznam uporabljene literature

1. Vesnin V.R. Strateški management: učbenik / V.R. Vesnin. - M .: Prospekt, 2006 .-- 328s.
2. Volkogonova OD Strateško upravljanje: učbenik za odprtokodno programsko opremo / O.D. Volkogonova, A.T. Zob. - M .: Forum: Infra-M, 2006 .-- 256s.
3. Kalyuzhny, I.L. Strateški management: uč. dodatek / I.L. Kalyuzhny - 2. izd. - Sevastopol: Ribest, 2008. -111 str.
4. Mintzberg G. Strateški proces: koncepti, problemi, rešitve. - SPb .: Peter, 2007. - 684 str.
5. Thompson, A.A., Jr. Strateško upravljanje: koncepti in situacije za analizo / A.A. Thompson, Jr., A.J. Strickland, III; per. iz angleščine - 12. izd. - M .: Williams, 2007 .-- 924s.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateško upravljanje. Umetnost razvoja in izvajanja strategij / Per s.ang. M .: UNITI, 2008 .-- 506 str.

Preberite:

Numerološke skrivnosti: kako ugotoviti datum smrti Zvezda Rusije je zaščitila sveti pomen staroslovanskega simbola Runa Hyera - glavni pomen in razlaga Kaj pomeni ime Elizabeth, značaj in usoda Razlaga sanj madame Hasse: razlaga sanj po številkah