Sistem TPM (Total Productive Maintenance) – Popolna skrb za opremo

Cilj implementacije TPM je doseči končno in celovito učinkovitost proizvodnega sistema. Z drugimi besedami, dobite najboljši možni rezultat v smislu obsega proizvodnje (Proizvodnja - P), kakovosti izdelka (Kakovost - Q), stroškov (Cost - C), časa dobave (Dobava - D), varnosti na delovnem mestu (Varnost - S) in iniciativni kadri (Moral - M) z minimalno porabo človeških, materialnih in finančnih virov.

Bistvo TPM je vključevanje delavca v izboljšanje učinkovitosti vzdrževanja opreme. Ne samo priti in delati. In tudi služil, izboljšal, ustvaril pogoje za učinkovito delo. Tisti. Obravnavaj ga, kot da je tvoj avto. Da bi to dosegli, Japonci širijo funkcije zaposlenih, nanje prenašajo odgovornost, veliko vlagajo v izpopolnjevanje in razvoj veščin ter izboljšujejo sistem motivacije.

Poudarek v tem sistemu je na preprečevanju in zgodnjem odkrivanju okvar opreme, ki lahko povzročijo resnejše težave.

TPM vključuje operaterje in serviserje, ki skupaj zagotavljajo izboljšano zanesljivost opreme. Osnova TPM je načrtovanje preventivnega vzdrževanja, mazanja, čiščenja in splošnega pregleda. To zagotavlja povečanje takšnega kazalnika, kot je splošna učinkovitost opreme (iz angleščine "Overall Equipment Effectiveness" - OEE).

Posebnost TPM je postopna uvedba sistema za samovzdrževanje operaterja (OSMS), ki vključuje 7 korakov:

1. korak. Čiščenje in čiščenje v kombinaciji s pregledom.

Pri temeljitem čiščenju notranjih površin od prahu, umazanije ipd. in čiščenju vsakega kotička opreme se odkrijejo in odpravijo skrite napake, ki zahtevajo obnovo obrabljenih delov, mazanje in zategovanje povezav, kar posledično pripomore k preprečevanju možne okvare opreme.

Glavne naloge te stopnje so prizadevanje za popolno odstranitev nabranega prahu in madežev s temeljitim čiščenjem vseh sestavnih delov opreme ter iskanje skritih napak na opremi, kot so viri onesnaženja, težko dostopne in težko očiščene. mestih ter prepoznati odstopanja od idealnega stanja, ki lahko vodijo do nesreč ali okvar, ter ubrati pravo pot pri reševanju ugotovljenih težav.

2. korak. Ukrepanje na virih onesnaženja, kompleksnih in težko dostopnih mestih.

Odstraniti je treba vire prahu in umazanije ter s tem preprečiti nadaljnje širjenje onesnaženja ter olajšati dostop do težko dostopnih in težko čistilnih mest, podmazati, zategniti povezave in preveriti ter skušati skrajšati čas za ta dela.

3. korak. Priprava začasnih standardov za čiščenje, mazanje, pregled.

Namen tega koraka je razviti začasne delovne standarde, ki so obvezni za vsakega zaposlenega, tako da je čiščenje, mazanje, zategovanje povezav in preverjanje lahko zagotovljeno v kratkem času.

4. korak. Splošni pregled.

Glavna naloga na tej stopnji je doseči največjo učinkovitost uporabe opreme. Da bi to naredil, mora upravljavec razumeti strukturo, funkcije in načela delovanja opreme, preveriti vse njene komponente brez izjeme skozi oči "upravljavca, ki je sposoben spretno upravljati in vzdrževati opremo", biti sposoben odkriti skrite napake. in opremo pripeljemo v želeno stanje.

5. korak. Samopregledovanje.

Na podlagi začasnih standardov, vzpostavljenih v korakih 3 in 4, se razvijajo novi standardi samovzdrževanja, ki bodo izboljšali učinkovitost pregledov, preprečevanje napak in vzdrževanje opreme v ustreznem stanju.

Delo, opravljeno v 5. koraku uvedbe samopostrežne storitve, temelji na izkušnjah, pridobljenih v prejšnjih korakih, in vključuje pregled s strani operaterjev predhodno vzpostavljenih standardov začasno čiščenje, mazanje, splošni pregled v smislu:

1) zagotavljanje ničelnih napak v proizvedenih izdelkih;

2) izboljšanje učinkovitosti inšpekcijskega nadzora;

3) uravnoteženo razmerje med preverjanjem in osnovnim delom;

4) širša uporaba vizualnega nadzora.

6. korak. Standardizacija.

Na delovnih mestih (proizvodnjah) se vzpostavi red glede materialov, opreme, orodij, merilnih instrumentov, naprav za čiščenje in pregled, prevoznih sredstev. Vključeni so tudi obstoječi normativi in ​​evidence. Treba jih je normalizirati (standardizirati) in ponavljati ter si prizadevati za ničelne izgube.

Na tej stopnji se pregledajo in organizirajo različne vrste vzdrževanja in kontrole instrumentov, kot so fizična distribucija stopenj, podatki o evidencah, objektih, tarifah itd.

7. korak. Samoupravljanje in samouresničevanje.

V tej fazi že z določeno gotovostjo na podlagi doseženih rezultatov s spremembami v delovanju opreme in kadrov skrbno izvajati samostojno vodenje, t.j. ukrepe za preprečevanje okvar in izboljšanje opreme izvaja vsak operater neodvisno.

Koncept TPM je na Japonskem v poznih 60. in zgodnjih 70. letih prejšnjega stoletja razvil Nippon Denso, dobavitelj električne opreme za Toyota Corporation. Slavna izjava ustanovitelja Toyote "Sila ne izvira iz procesov zdravljenja, ampak iz preventivnega vzdrževanja opreme."

TPM v prostem prevodu pomeni "popolno učinkovito vzdrževanje". V tem primeru se "splošno" nanaša na celoten sistem učinkovitega vzdrževanja opreme skozi celotno življenjsko dobo. Nanaša se tudi na vključenost vsakega zaposlenega v proces preko vključevanja posameznih operaterjev v vzdrževanje. Poleg tega uporaba TPM zahteva določene zaveze vodstva podjetja.

Naloge, ki jih TRM rešuje:

• okvare
• namestitev in nastavitev
• prosti tek in majhni postanki
• izguba hitrosti
• poroka in sprememba
• začetna izguba

V sistemu Total Equipment Care ne gre za problem okvare opreme, temveč za razumevanje vzdrževanja proizvodnih sredstev kot integracije procesov delovanja in vzdrževanja. Pa tudi zgodnje vključevanje vzdrževalcev v pripravo urnikov vzdrževanja in natančno evidenco stanja opreme. TPM ima pomembno vlogo pri upravljanju proizvodnje ravno ob pravem času. Prisotnost motenj vodi v izgubo časa, ki se povečuje vzdolž celotne vrednostne verige.

Utemeljitev za vključitev popolnega vzdrževanja strojev v filozofijo vitke proizvodnje (TPS) je predstavljena v diagramu.

Osem načel TPM:

• Stalno izboljševanje
• Vsebina brez povezave v dobrem stanju
• Načrtovanje vzdrževanja
• Usposabljanje in izobraževanje: izpopolnjevanje usposobljenosti zaposlenih za upravljanje in vzdrževanje opreme.
• Nadzor zagona
• Upravljanje kakovosti
• TPM na upravnih področjih: odpadki in odpadki se izločajo v posrednih proizvodnih enotah.
• Varstvo pri delu, okolje in zdravje

Avtonomno vzdrževanje je bistveno načelo TPM. Njegov cilj je čim manjša izguba učinkovitosti, ki nastane zaradi okvar naprav, kratkih postankov, odpadov ipd. V ta namen se vse večji del potrebnih vzdrževalnih aktivnosti (čiščenje, mazanje, tehnični pregled naprav) poenostavi, standardizira in postopoma prenašala na teren.v zadolžitve zaposlenih. Posledično je osebje oddelka glavnega mehanika osvobojeno tekočih rutinskih dejavnosti, tako da dobi več časa za razvoj in izvajanje ukrepov za izboljšanje.

Koncept popolnega produktivnega vzdrževanja je osnova za uspeh proizvodnih podjetij.

Splošna skrb za opremo iztisne največjo produktivnost iz strojev pri normalnem delovanju in ohranjanju zmogljivosti za dolgo časa. Brezhibno delujoča oprema, ki je popravljena, preden se pokvari, prihrani čas, zmanjša stroške in motivira delavce.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) se je rodil v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja. na Japonskem. Ne dobesedno, ampak natančno v pomenu, lahko ta izraz prevedemo kot "vzdrževanje opreme za zagotavljanje njene najvišje učinkovitosti v celotnem življenjskem ciklu, pri čemer sodeluje vse osebje."

Po tem konceptu se ne bi smel osredotočati na zunanji nadzor kakovosti, temveč na ustvarjanje visoke kakovosti neposredno v procesu dela. Ena od naravnih faz uveljavljanja tega pristopa je bil nastanek krožkov kakovosti. Pri Nip-pon Denso, proizvajalcu avtomobilske električne opreme, je bilo vse osebje vključeno v kroge kakovosti. Zaradi avtomatizacije proizvodnje se je podjetje soočilo s problemom učinkovite uporabe kompleksne opreme. Rešitev je bila najdena z uporabo dveh glavnih zamisli. Prvič so bili operaterji odgovorni ne samo za uporabo opreme, ampak tudi za izvajanje njenega rednega vzdrževanja. Drugič, na podlagi krožkov kakovosti je bil oblikovan sistem vzdrževanja celotne opreme podjetja v dobrem stanju s strani osebja.

Leta 1971 je to podjetje postalo prvi dobitnik nagrade TRM. Od tega trenutka naprej je priznanje podjetjem, ki so dosegla največji uspeh pri implementaciji TPM, na Japonskem postalo vsakoletni dogodek. Istega leta je bila podana podrobnejša opredelitev TRM v proizvodnih enotah, sestavljena iz petih točk. Kasneje je TPM poleg proizvodnje zajemal tudi oblikovalsko, komercialno, vodstveno in druge divizije, t.j. postal korporativni sistem. Glede na te okoliščine je bila leta 1989 definicija prilagojena in vsebina TPM predstavljena na naslednji način:

1) namen TPM je ustvariti podjetje, ki si nenehno prizadeva za končno in celovito povečanje učinkovitosti proizvodnega sistema;

2) sredstvo za dosego cilja je ustvarjanje mehanizma, osredotočenega na preprečevanje vseh vrst izgub ("nič nesreč", "nič okvar", "nič zavrnitev") v celotnem življenjskem ciklu proizvodnega sistema;

3) za dosego cilja so vključeni vsi oddelki: oblikovalski, komercialni, vodstveni, predvsem pa proizvodni;

4) prispeva k doseganju cilja s strani vsega osebja - od vodje do linijskega uslužbenca;

5) želja po doseganju »zero waste« se izvaja v okviru delovanja hierarhično povezanih majhnih skupin, ki združujejo vse zaposlene.

Leta 1991 sta dobitnika nagrade TPM prvič postala tuja podjetja - singapurski Nach Industries in belgijska podružnica Volva. To je bil začetek mednarodnega priznavanja učinkovitosti tega sistema. TPM je postal zelo razširjen v panogah, kjer stanje opreme odločilno vpliva na stopnjo produktivnosti, kakovost, poškodbe in onesnaževanje okolja. Danes so med tistimi, ki so že uvedli ali uvajajo TPM, poleg japonskih tudi ameriška: Eastman Kodak, Ford, Procter in Gamble; več tovarn Pirelli, skupina DuPont in številna druga podjetja v Evropi, Južni Ameriki in Aziji ter na Kitajskem. Finska ima svojo nagrado TRM.

Glede na to se zdi, da je usoda TPM v Rusiji doslej neuspešna. Šele leta 1992, ko so v Rusiji začeli delati svetovalci iz Japonskega centra za produktivnost za socialno-ekonomski razvoj (YPC-SED), ki so na podlagi medvladnega sporazuma med Rusijo in Japonsko pomagali ruskim gospodarskim reformam, je to postalo mogoče. da bi dobili bolj ali manj popolno sliko tega sistema. Na pobudo japonske strani sta bili v ruščino prevedeni dve temeljni izdaji TRM. Sam sistem v ruskih podjetjih še ni bil implementiran.

Kvalitativno izboljšanje stanja podjetja je s TPM doseženo zaradi usklajene spremembe dveh dejavnikov: na eni strani, razvoj strokovnih veščin: operaterji morajo biti sposobni samostojno vzdrževati opremo, mehaniki morajo stalno vzdrževati delovanje visokotehnološke opreme, inženirji morajo načrtovati opremo, ki ne zahteva vzdrževanja in popravil; z drugim - izboljšanje opreme: povečanje učinkovitosti uporabe opreme zaradi njenega nenehnega izboljševanja in oblikovanja nove opreme ob upoštevanju njenega celotnega življenjskega cikla, z njeno naknadno proizvodnjo v najkrajšem možnem času do polne projektirane zmogljivosti. Posledica tega usklajenega razvoja sistema človek-stroj je, da podjetja na Japonskem morda pogosteje kot v drugih državah sama izdelujejo potrebno opremo ali prilagajajo standardno opremo svojim potrebam.

Tukaj so prepričani, da je nemogoče ustvariti izdelke, po katerih povprašuje svetovni trg, na podlagi izposojanja tehnologije od drugih podjetij. Po mnenju ustanovitelja podjetja S. Honda, če zaposlenim rečete: "Izobraženi ljudje oblikujejo strojna orodja, vi pa delate na njih", "Kupili smo dobro opremo in jo uporabljate", potem se bodo "delavci spremenili v priveske strojnih orodij in jih ni več mogoče uporabljati, bodo naredili ljudje."

TPM vključuje povečanje učinkovitosti proizvodnega sistema s popolno odpravo vseh izgub, ki ovirajo izboljšanje učinkovitosti tako človeškega dela in uporabe opreme, kot tudi energije, surovin in orodij. Običajno ločimo 17 vrst takih izgub. Za oceno učinkovitosti proizvodnega sistema TRM ne uporablja lokalnih kazalnikov, kot je faktor izkoriščenosti opreme, ampak kazalnik splošne učinkovitosti, ki odraža izgube vseh vrst.

Glavna ovira za učinkovito uporabo opreme po konceptu TPM sta dve vrsti okvar: okvare opreme, in okvare, ki vodijo do odstopanje od normalnega poteka dela, kar ima za posledico poroko ali druge izgube. Zlom je »nadvodni del ledene gore«, ki raste iz niza skritih napak: prah, umazanija, sprijemanje delcev materiala, obraba, oslabitev, zračnost, korozija, deformacije, razpoke, vibracije itd. Skrite napake se kopičijo, medsebojno krepijo, zaradi česar pride do okvare.

Obstajata dve skupini razlogov, zakaj skritim napakam ne posvečamo ustrezne pozornosti.

Prva skupina vzrokov je zakoreninjena v človeški psihologiji. Skritih napak oko ne zazna, kot da ne obstajajo. Zaposleni se ne zaveda, da so vzrok za okvaro skrite napake.

Druga skupina razlogov je povezana z opremo in uveljavljenim postopkom njenega delovanja. Zlasti niso sprejeti nobeni ukrepi za odpravo prahu, umazanije in drugih pojavov, ki povzročajo skrite napake. Oprema je pogosto zasnovana tako, da je skrite napake bodisi nemogoče odkriti, saj je vse prekrito s pokrovi in ​​ohišji, ali pa jo je zaradi težkega dostopa težko očistiti, podmazati, priviti vijake.

V okviru TRM je bil razvit sistem za odkrivanje skritih okvar in spravljanje opreme v normalno stanje. »Ničelne okvare« dosežemo s postopnim, sistematičnim in kontinuiranim izvajanjem naslednjih aktivnosti:

Ustvarjanje osnovnih pogojev za normalno delovanje opreme;

Skladnost s pogoji delovanja opreme;

Izboljšanje veščin operaterjev, strokovnjakov za popravila in vzdrževanje, oblikovalcev.

Še enkrat je treba poudariti, da pri izvajanju teh ukrepov niso vključeni samo proizvodnja, ampak tudi vsi drugi deli podjetja. Predpogoji za visoko zmogljivost opreme v skladu s konceptom TPM so postavljeni že v fazi njenega načrtovanja. Na začetku mora biti zanesljiv, varen, enostaven za upravljanje in vzdrževanje.

Osrednji koncept TPM - stroški življenjskega cikla (LCC) - stroškov v celotnem življenjskem ciklu. Vključuje stroške same opreme in stroške njenega delovanja v celotni življenjski dobi. Izbira opreme in načinov njenega delovanja je izvedena tako, da se zmanjša LCC. Pomemben ni le rezultat implementacije sistema TPM, temveč tudi postopek uvajanja. Poleg tega, če je postopek uvajanja organiziran nepravilno, pričakovani učinek skoraj zagotovo ne bo dosežen. To pojasnjuje večjo pozornost, namenjeno razvoju zaporedja dejanj in oblikovanju organizacijske strukture za promocijo TPM. Obvladovanje sistema TPM zahteva veliko truda in dolgo časa, saj vključuje korenito spremembo psihologije zaposlenih v podjetju. Kot kažejo izkušnje organizacij, ki so ta sistem uvedle, pa so rezultati prav takih sprememb danes ena glavnih konkurenčnih prednosti na svetovnem trgu.

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) je koncept upravljanja proizvodne opreme, katerega namen je izboljšati učinkovitost vzdrževanja. Metoda Total Equipment Care je zgrajena na osnovi stabilizacije in nenehnega izboljševanja vzdrževalnih procesov, sistema preventivnega vzdrževanja, brezhibnega delovanja in sistematičnega odpravljanja vseh virov odpadkov.

TPM v prostem prevodu pomeni "popolno učinkovito vzdrževanje". In "popolno" se ne nanaša le na produktivno in ekonomično vzdrževanje, ampak na celoten sistem učinkovitega vzdrževanja opreme v njeni življenjski dobi, pa tudi na vključitev v proces vsakega posameznega zaposlenega in različnih oddelkov z vključevanjem posameznih operaterjev. v vzdrževanju.. Poleg tega uporaba TPM zahteva določene zaveze vodstva podjetja.

Pri sistemu Total Equipment Maintenance ne gre za izključni problem vzdrževanja opreme, temveč za široko razumevanje vzdrževanja proizvodnih sredstev kot integracije operacij in vzdrževalnih procesov, zgodnje vključevanje vzdrževalca v razvoj urnikov vzdrževanja opreme in natančno evidentiranje. stanja opreme za namensko vzdrževanje le-te v dobrem stanju. TPM ima pomembno vlogo zlasti pri upravljanju proizvodnje ravno ob pravem času, saj motnje, povezane z vzdrževanjem, povzročajo časovne izgube, ki se povečujejo vzdolž celotne vrednostne verige.

Utemeljitev za vključitev popolnega vzdrževanja strojev v filozofijo vitke proizvodnje (TPS) je predstavljena na sliki 1.

Diagram 1: Vključitev TPM v rešitve za preprečevanje izgub

Cilj implementacije TPM je odpraviti kronične izgube:

Okvara opreme

Dolgi preklopni in prilagoditveni časi

Prosti tek in manjše napake

Zmanjšana zmogljivost (hitrost) pri delovanju opreme

Okvarjeni deli

Izgube med zagonom opreme.

Osem načel TPM

Nenehne izboljšave: v prakso usmerjeno preprečevanje nastajanja 7 vrst odpadkov.

Samostojno vzdrževanje: upravljavec opreme mora samostojno izvajati preglede, čiščenje, mazanje in manjša vzdrževalna dela.

Načrtovanje vzdrževanja: zagotavljanje 100% razpoložljivosti opreme ter izvajanje kaizen aktivnosti na področju vzdrževanja.

Usposabljanje in izobraževanje: zaposleni morajo biti usposobljeni v skladu z zahtevami za izboljšanje usposobljenosti za upravljanje in vzdrževanje opreme.

Nadzor zagona: Uresničite navpično zagonsko krivuljo za nove izdelke in opremo.

Upravljanje kakovosti: uresničevanje cilja "nič napak v kakovosti" v izdelkih in opremi.

TPM na upravnih področjih: odpadki in odpadki se izločajo v posrednih proizvodnih enotah.

Varnost pri delu, okolje in zdravje: zahteva po pretvorbi nesreč v obratu na nič.

Avtonomno vzdrževanje je bistveno načelo TPM. Njegov cilj je čim manjša izguba učinkovitosti, ki nastane zaradi okvar naprav, kratkih postankov, odpadov ipd. V ta namen se vse večji del potrebnih vzdrževalnih aktivnosti (čiščenje, mazanje, tehnični pregled naprav) poenostavi, standardizira in postopoma prenašala na teren.v zadolžitve zaposlenih. Posledično je osebje oddelka glavnega mehanika po eni strani osvobojeno tekočih rutinskih dejavnosti, tako da dobi več časa za razvoj in izvajanje ukrepov za izboljšanje. Po drugi strani pa je zdaj mogoče opremi (napravam) zagotoviti potrebno vzdrževanje, ki ga prej zaradi pomanjkanja ustreznih sredstev sploh ni bilo mogoče zagotoviti ali pravočasno.

Koncept TPM je na Japonskem v poznih 60. in zgodnjih 70. letih prejšnjega stoletja razvil Nippon Denso, dobavitelj električne opreme za Toyota Corporation, v povezavi z oblikovanjem Toyotinega proizvodnega sistema (TPS). V zgodnjih 90. letih prejšnjega stoletja je bil TPM predstavljen v različnih različicah v podjetjih po vsem svetu. Ustanovitelj TPS Taiichi Ono je znan po besedah: "Moč Toyote ne izvira iz postopkov zdravljenja, temveč iz preventivnega vzdrževanja."

Implementacija metode Total Equipment Maintenance v TPS je opisana v zaporedju, prikazanem na sliki 2.

Shema 2. Sistematično delovanje pri implementaciji TPM v Toyotin proizvodni sistem.

Oleg Levjakov

Vitka (iz angl. Lean - vitko, vitko) proizvodnja oziroma logistika »vitke« proizvodnje je povzročila ogromno povečanje produktivnosti dela in obsega proizvodnje ter ostaja glavni proizvodni sistem v mnogih sektorjih svetovnega gospodarstva.

Vitka proizvodnja je ameriško ime Toyotin proizvodni sistem. Ustvarjalec vitke proizvodnje Taiichi Ohno je prve poskuse optimizacije proizvodnje začel že v petdesetih letih prejšnjega stoletja. V tistih povojnih časih je Japonska ležala v ruševinah in država je potrebovala nove avtomobile. Toda težava je bila v tem, da povpraševanje ni bilo dovolj veliko, da bi upravičilo nakup zmogljive proizvodne linije v Fordovem slogu. Potrebovali so veliko različnih tipov vozil (osebna, lahka in srednja tovorna vozila itd.), vendar povpraševanje po posameznem tipu vozila ni bilo veliko. Japonci so se morali naučiti učinkovitega dela in ustvariti veliko različnih modelov ob nizkem povpraševanju po vsakem modelu. Pred njimi tega problema ni rešil nihče, saj so učinkovitost razumeli izključno v smislu množične proizvodnje.

Vitka proizvodnja pomeni vključenost vsakega zaposlenega v proces optimizacije poslovanja in maksimalno usmerjenost k strankam.

Izhodišče vitke proizvodnje je vrednost za kupca. Z vidika končnega potrošnika pridobi izdelek (storitev) pravo vrednost šele takrat, ko poteka neposredna predelava in proizvodnja teh elementov. Srce vitke proizvodnje je proces izločanja odpadkov, ki se v japonščini imenuje muda. Muda je ena od japonskih besed, ki pomeni zapravljanje, zapravljanje, torej vsaka dejavnost, ki porablja vire, ne ustvarja pa vrednosti. Na primer, potrošnik absolutno ne potrebuje, da je končni izdelek ali njegovi deli na zalogi. Vendar pa se v tradicionalnem sistemu upravljanja stroški skladiščenja, kot tudi vsi stroški, povezani s predelavo, odpadom in drugimi posrednimi stroški, prenesejo na potrošnika.

V skladu s konceptom vitke proizvodnje lahko vse dejavnosti podjetja razvrstimo na: operacije in procese, ki potrošniku dodajajo vrednost, ter operacije in procese, ki potrošniku ne dodajajo vrednosti. Zato je vse, kar ne dodaja vrednosti za kupca z vidika vitke proizvodnje, razvrščeno kot odpadek in ga je treba odstraniti.

Glavni cilji vitke proizvodnje so:

• zmanjšanje stroškov, vključno z delom;
• zmanjšanje rokov za ustvarjanje izdelka;
• zmanjšanje proizvodnega in skladiščnega prostora;
• jamstvo za dostavo izdelkov stranki;
• največja kakovost pri določenih stroških ali minimalni stroški pri določeni kakovosti.

Kot že omenjeno, se je zgodovina sistema LIN začela s Toyoto. Sakishi Toyoda, eden od ustanoviteljev Toyote, je verjel, da ni omejitev za izboljšanje proizvodnje in ne glede na stanje podjetja na trgu in njegovo konkurenčnost je treba nenehno napredovati, izboljševati vse proizvodne procese. Rezultat te filozofije je bila strategija kaizen, »nenehne izboljšave«, ki so jo izvajala Toyotina podjetja. Sakishi Toyoda je podpiral velike naložbe v raziskave in razvoj novih vozil.

Kiishiro Toyoda, Sakishijev sin, je vedel, da bo moral narediti nekaj nenavadnega, da bo lahko uspešno konkuriral ameriškim avtomobilskim velikanom (kot je Ford). Za začetek je v svojih podjetjih uvedel koncept "ravno ob pravem času" (Togo in Wartman), kar je pomenilo, da je bilo treba kateri koli del avtomobila ustvariti ne prej, kot je potreben. Zato Japonci za razliko od Američanov niso imeli ogromnih skladišč z rezervnimi deli, medtem ko so Japonci prihranili več časa in sredstev. Metode "kaizen" in "Togo and Wartman" so postale osnova proizvodne filozofije družine Toyoda.

Naslednji v dinastiji, Eiji Toyoda, je začel svojo kariero z razvojem petletnega načrta za izboljšanje proizvodnih metod. Da bi to naredil, je bil Taichi Ohno povabljen v Toyoto kot svetovalec, ki je predstavil kartice "kanban" - "sledenje gibanja delnic". Taichi Ohno je delavce podrobno usposobil za kaizen ter metode Togo in Wartman, nadgradil opremo in vzpostavil pravilno zaporedje operacij. Če je prišlo do kakršnih koli težav pri sestavljanju izdelkov na tekočem traku, se je transportni trak takoj ustavil, da bi hitro našel in odpravil morebitne težave. Toyota svojo filozofijo industrijske kakovosti uveljavlja že dvajset let, tudi pri svojih dobaviteljih.

Soichiro Toyoda je leta 1982 postal predsednik in nato predsednik upravnega odbora Toyota Motor Corporation. Pod njegovim vodstvom je Toyota postala mednarodna korporacija. Soichiro je svoje delo na izboljšanju kakovosti v podjetju začel s preučevanjem dela ameriškega strokovnjaka za kakovost E. Deminga. Upravljanje kakovosti v Toyotinih podjetjih je postalo jasnejše, uvedeno je bilo v vseh oddelkih podjetja.

Tako je bil za več generacij Toyotinih voditeljev razvit edinstven sistem kakovosti, ki je bil osnova sistema LEAN.

Najbolj priljubljena orodja in metode Lean so:

1. Kartiranje toka vrednosti.
2. Pull-in-line proizvodnja.
3. Kanban.
4. Kaizen je nenehno izboljševanje.
5. Sistem 5C je tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta.
6. Sistem SMED - Hitra menjava opreme.
7. TPM sistem (Total Productive Maintenance) – Splošno vzdrževanje opreme.
8. JIT sistem (Just-In-Time - ravno ob pravem času).
9. Vizualizacija.
10. Celice v obliki črke U.

Kartiranje toka vrednosti- to je dokaj preprost in nazoren grafični diagram, ki prikazuje materialne in informacijske tokove, potrebne za zagotavljanje izdelka ali storitve končnemu uporabniku. Zemljevid toka vrednosti omogoča takojšen vpogled v ozka grla toka in na podlagi analize prepozna vse neproduktivne stroške in procese ter razvije načrt izboljšav. Preslikava toka vrednosti vključuje naslednje korake:

1. Dokumentiranje zemljevida trenutnega stanja.
2. Analiza toka proizvodnje.
3. Ustvarite zemljevid bodoče države.
4. Razvoj načrta izboljšav.

Pull proizvodnja(angleško pull production) - shema za organizacijo proizvodnje, v kateri je obseg proizvodnje na vsaki stopnji proizvodnje določen izključno s potrebami naslednjih stopenj (na koncu - s potrebami kupca).

Idealno je »pretok enega kosa«, tj. zgornji dobavitelj (ali notranji dobavitelj) ne proizvaja ničesar, dokler mu nižji potrošnik (ali notranji potrošnik) tega ne naroči. Tako vsaka naslednja operacija "potegne" izdelke iz prejšnje.

Ta način organizacije dela je tesno povezan tudi z uravnoteženjem vrstic in sinhronizacijo niti.

Kanban sistem je sistem, ki zagotavlja organizacijo neprekinjenega pretoka materiala v odsotnosti zalog: proizvodne zaloge se dobavljajo v majhnih serijah, neposredno na potrebne točke proizvodnega procesa, mimo skladišča, končni izdelki pa se takoj odpremijo kupcem. Vrstni red vodenja proizvodnje je obraten: od i-te stopnje do (i-1)-te.

Bistvo sistema CANBAN je, da so vse proizvodne enote podjetja oskrbljene z materialnimi sredstvi samo v količini in času, ki sta potrebna za izpolnitev naročila. Naročilo za končne izdelke se odda v zadnjo fazo proizvodnega procesa, kjer se izračuna potreben obseg nedokončane proizvodnje, ki mora izhajati iz predzadnje faze. Podobno je od predzadnje stopnje zahteva do prejšnje stopnje proizvodnje za določeno število polizdelkov. To pomeni, da velikost proizvodnje na tem mestu določajo potrebe naslednjega proizvodnega mesta.

Tako je med vsakima dvema sosednjima stopnjama proizvodnega procesa dvojno razmerje:

• od i-te stopnje do (i - 1)-te stopnje se zahteva zahtevana količina nedokončane proizvodnje ("potegnjena");
• od (i - 1)-te stopnje do i-te stopnje se materialna sredstva pošljejo v zahtevani količini.

Sredstva za prenos informacij v sistemu CANBAN so posebne kartice ("canban", prevedeno iz japonščine - kartica). Obstajata dve vrsti kartic:

• kartice proizvodnega naloga, ki prikazujejo število delov, ki jih je treba izdelati v prejšnji fazi proizvodnje. Kartice proizvodnega naloga se pošiljajo iz i-te stopnje proizvodnje v (i - 1)-to fazo in so osnova za oblikovanje proizvodnega programa (i-1)-tega oddelka;
• izbirne kartice, ki označujejo količino materialnih virov (sestavnih delov, delov, polizdelkov), ki jih je treba vzeti na mestu prejšnje obdelave (montaže). Izbirne kartice prikazujejo količino materialnih virov, ki jih je i-to proizvodno mesto dejansko prejelo od (i - 1)-tega.

Tako lahko kartice krožijo ne samo znotraj podjetja, ki uporablja sistem CANBAN, ampak tudi med njim in njegovimi podružnicami ter med sodelujočimi korporacijami.

Podjetja, ki uporabljajo sistem CANBAN, prejemajo proizvodne vire dnevno ali celo večkrat čez dan, tako da se lahko zaloga podjetja v celoti posodobi 100-300-krat na leto ali celo več, medtem ko v podjetju, ki uporablja sisteme MRP ali MAP - le 10. - 20-krat na leto. Na primer, v korporaciji Toyota Motors je bila ena od proizvodnih lokacij leta 1976 oskrbovana z viri trikrat na dan, leta 1983 pa vsakih nekaj minut.

Želja po zmanjšanju zalog postane poleg tega tudi metoda za prepoznavanje in reševanje proizvodnih problemov. Kopičenje zalog in precenjene količine proizvodnje omogočajo prikrivanje pogostih okvar in zaustavitev opreme ter proizvodnih napak. Ker je v pogojih minimiziranja zalog možna ustavitev proizvodnje zaradi napak na predhodni stopnji tehnološkega procesa, je glavna zahteva sistema CANBAN, poleg zahteve »nič zalog«, zahteva »nič napak ". Sistem CANBAN je skoraj nemogoče uvesti brez hkratne implementacije celovitega sistema vodenja kakovosti.

Pomembni elementi sistema CANBAN so:

• informacijski sistem, ki ne vključuje samo kartic, temveč tudi proizvodne, transportne in dobavne načrte, tehnološke karte;
• sistem regulacije potreb in poklicnega kroženja kadrov;
• sistem splošne (TQM) in selektivne ("Jidoka") kontrole kakovosti izdelkov;
• sistem niveliranja proizvodnje.

Glavne prednosti sistema CANBAN:

• kratek proizvodni cikel, visok promet sredstev, vključno z zalogami;
• ni ali so izredno nizki stroški skladiščenja proizvodnih in blagovnih zalog;
• visokokakovostni izdelki v vseh fazah proizvodnega procesa.

Analiza svetovnih izkušenj pri uporabi sistema CANBAN je pokazala, da ta sistem omogoča zmanjšanje zalog za 50%, zalog - za 8% z znatnim pospeševanjem obrata obratnega kapitala in povečanjem kakovosti končnih izdelkov. izdelkov.

Glavne slabosti sistema just-in-time so:

• težave pri zagotavljanju visoke skladnosti med stopnjami proizvodnje;
• znatno tveganje motenj v proizvodnji in prodaji izdelkov.

Kaizen- to je izpeljanka dveh znakov - "sprememb" in "dobro" - običajno prevedeno kot "spremembe na bolje" ali "stalno izboljšanje".

V aplikativnem smislu je Kaizen filozofija in upravljavski mehanizmi, ki spodbujajo zaposlene, da predlagajo izboljšave in jih izvajajo na spletu.

Obstaja pet glavnih komponent Kaizena:

1. interakcija;
2. Osebna disciplina;
3. Izboljšana morala;
4. krožki kakovosti;
5. Predlogi za izboljšave;

Sistem 5C - tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta

Pod to oznako je znan sistem vzpostavljanja reda, čistoče in krepitve discipline. Sistem 5C vključuje pet med seboj povezanih principov organizacije delovnega mesta. Japonsko ime za vsako od teh načel se začne s črko "C". Prevedeno v ruščino - sortiranje, racionalna ureditev, čiščenje, standardizacija, izboljšanje.

1. RAZVRŠČANJE: ločite potrebne predmete - orodja, dele, materiale, dokumente - od nepotrebnih, da jih odstranite.
2. RACIONALNA LOKACIJA: racionalno razporedite tisto, kar ostane, postavite vsak predmet na svoje mesto.
3. ČIŠČENJE: Vzdržujte čistočo in red.
4. STANDARDIZACIJA: bodite natančni tako, da redno izvajate prve tri S.
5. IZBOLJŠAVA: pretvorba ustaljenih postopkov v navado in njihovo izboljšanje.

Hitra menjava (SMED - enominutna izmenjava matrice) Dobesedno prevedeno kot "Sprememba žiga v 1 minuti." Koncept je razvil japonski avtor Shigeo Shingo in je revolucioniral pristop k zamenjavi in ​​preoblikovanju orodij. Kot rezultat implementacije sistema SMED se lahko kakršna koli menjava in menjava orodja opravi v le nekaj minutah ali celo sekundah, »enim dotikom« (koncept »OTED« – »One Touch Exchange of Dies«).

Kot rezultat številnih statističnih študij je bilo ugotovljeno, da je čas za izvedbo različnih operacij v procesu prehoda porazdeljen na naslednji način:

• priprava materialov, štampiljk, napeljave itd. - trideset odstotkov;
• pritrjevanje in odstranjevanje žigov in orodja - 5%;
• centriranje in namestitev orodja - 15%;
• poskusna obdelava in prilagoditev - 50%.

Posledično so bila oblikovana naslednja načela, ki omogočajo zmanjšanje časa preklopa za več deset in celo stokrat:

• ločitev notranjih in zunanjih nastavitev,
• preoblikovanje notranjih dejanj v zunanje,
• uporaba funkcionalnih sponk ali popolna odprava pritrdilnih elementov,
• uporaba dodatnih naprav.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) – Popolna skrb za opremo služi predvsem izboljšanju kakovosti opreme, osredotočeni na najučinkovitejšo uporabo s celovitim sistemom preventivnega vzdrževanja. Poudarek v tem sistemu je na preprečevanju in zgodnjem odkrivanju okvar opreme, ki lahko povzročijo resnejše težave.

TPM vključuje operaterje in serviserje, ki skupaj zagotavljajo izboljšano zanesljivost opreme. Osnova TPM je načrtovanje preventivnega vzdrževanja, mazanja, čiščenja in splošnega pregleda. To zagotavlja povečanje takšnega kazalnika, kot je splošna učinkovitost opreme.

JIT sistem (Just-In-Time - ravno ob pravem času) - sistem upravljanja materialov v proizvodnji, kjer se komponente iz predhodne operacije (ali od zunanjega ponudnika) dostavijo točno takrat, ko so potrebne, vendar ne prej. Ta sistem vodi do močnega zmanjšanja obsega nedokončane proizvodnje, materialov in končnih izdelkov v skladiščih.

Sistem JIT vključuje specifičen pristop pri izbiri in ocenjevanju dobaviteljev, ki temelji na delu z ozkim krogom dobaviteljev, izbranih zaradi sposobnosti zagotavljanja dobave visokokakovostnih komponent ob pravem času. Ob tem se dvakrat ali večkrat zmanjša število dobaviteljev, s preostalimi dobavitelji pa se vzpostavijo dolgoročne gospodarske vezi.

Vizualizacija Kakršen koli način obveščanja o tem, kako bo delo opravljeno. To je takšna razporeditev orodij, delov, posod in drugih indikatorjev stanja proizvodnje, v kateri lahko vsak na prvi pogled razume stanje sistema - normo ali odstopanje.

Najpogosteje uporabljene metode slikanja so:

1. Orisovanje.
2. Barvno označevanje.
3. metoda prometnih znakov.
4. Označevanje z barvo.
5. "Bilo je" - "postalo".
6. Grafična navodila za delo.

U-celice- Razporeditev opreme v obliki latinične črke "U". V celici v obliki črke U so stroji razporejeni v obliki podkve, glede na zaporedje operacij. Pri tej razporeditvi opreme zadnja stopnja obdelave poteka v neposredni bližini začetne stopnje, zato operaterju ni treba iti daleč, da začne naslednji proizvodni cikel.

V času največje konkurence in stopnjevanja krize podjetjem po vsem svetu ne preostane drugega, kot da z uporabo najboljših svetovnih tehnologij upravljanja ustvarijo izdelke in storitve, ki čim bolj kakovostno in cenovno zadovoljijo kupce.

Izgube v katerem koli proizvodnem procesu so neizogiben problem za mnoga podjetja, tako za proizvodnjo izdelkov kot za zagotavljanje storitev. Odpad je stanje, ki izdelku ali storitvi, milo rečeno, ne dodaja vrednosti. Da bi odkrili izgube, jih morate najprej prepoznati. Obstaja osem vrst izgub, zaradi katerih se izgubi do 85% virov podjetja:

1. Izguba ustvarjalnosti. Ko je zaposleni obravnavan kot zobnik v mehanizmu, ki ga lahko kadarkoli vržejo ven ali zamenjajo z drugim, ko so odnosi zreducirani na shemo »delaj z rokami in dosledno upoštevaj navodila šefa«, je interes zaposlenih v delu vztrajno upada. Strokovnjaki menijo, da je ta vrstni red stvari zastarel, podjetje vleče nazaj, kar ne bo počasi vplivalo na dobiček podjetja. Na isti Japonski se v različnih podjetjih pojavljajo »krogi kakovosti«, v katerih ima vsakdo pravico izraziti svoje predloge za izboljšanje kakovosti procesov. Analitiki verjamejo, da bodo v 21. stoletju uspešna tista podjetja, ki bodo lahko ustvarila občutek vključenosti v izboljšanje proizvodnje.
2. Prekomerna proizvodnja, ki se izraža v tem, da se proizvede več blaga, kot je potrebno, oziroma prej, kot zahteva kupec. Posledično se sredstva, ki bi jih lahko porabili za izboljšanje kakovosti, porabijo za povečanje količine.
3. zamude. Kadar delavci v mirovanju čakajo na material, orodje, opremo, informacije, je to vedno posledica slabega načrtovanja ali nezadostno vzpostavljenih odnosov z dobavitelji, nepredvidenih nihanj povpraševanja.
4. Nepotreben transport, ko se materiali ali izdelki premikajo pogosteje, kot je potrebno za neprekinjen proces. Pomembno je, da vse, kar potrebujete, dostavimo pravočasno in na pravo mesto, za to pa je treba v podjetju izvajati dobre logistične sheme.
5. Presežek inventarja ali kopičenje več izdelkov, kot se jih proda, in več materialov, kot je potrebnih za proces.
6. Prekomerna obdelava. Izdelki naj izhajajo iz proizvodnje tako kakovostni, da so po možnosti izključene njihove predelave in izpopolnjevanja, kontrola kakovosti pa mora biti hitra in učinkovita.
7. Napake, ki se jim je treba za vsako ceno izogniti, saj se za reševanje reklamacij strank porabijo dodatna sredstva: če je treba izdelek z napako popraviti, se porabi dodaten čas, trud in denar.
8. Nepravilni premiki oziroma nepomemben proces dostave orodij in materialov znotraj samega podjetja, nepotrebno premikanje zaposlenih po prostorih.

Glede na študijo Inštituta za celovite strateške študije (IKSI) o širjenju vitke proizvodnje v Rusiji marca in aprila 2006 je od 735 anketiranih ruskih industrijskih podjetij 32% uporabilo japonske izkušnje. V marcu-aprilu 2008 je bila izvedena druga raziskava. Uporaba vitke proizvodnje v industrijskih podjetjih Rusije v letih 2006-2008" na III ruskem vitkem forumu "Lean Russia". Podjetja, ki so prva uporabila metode vitke proizvodnje: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC itd.