Aujourd’hui, les attitudes envers les travailleurs changent. Les classiques de l’économie politique, bien sûr, n’étaient pas capables de prédire tous les changements, mais ils avaient raison sur le fait que ce sont les travailleurs qui créent la plus-value. Personne n’a encore réfuté cette thèse, même si tout le monde n’agit pas sur cette base. Cependant, de plus en plus d’employeurs commencent à comprendre que les personnes constituent une ressource tout aussi importante que l’équipement, les nouvelles technologies ou les matières premières de haute qualité et bon marché.
Personne ne prétend qu’il est nécessaire d’accroître l’efficacité des entreprises. La question est : à quel prix ? Réduire le nombre d'employés afin d'augmenter la productivité du travail ou de réduire les coûts de personnel dans nos conditions n'est pas entièrement justifié.

Il faut bien comprendre : pour comparer nos entreprises avec des entreprises étrangères, il est nécessaire de mettre les paramètres comparés sous une forme comparable ; un certain nombre d'indicateurs ne peuvent être comparés « directement ». Par exemple, la quantité de produits fabriqués par employé dépend de la manière dont la taille de l'entreprise est constituée. Au Japon, 2 000 tonnes d'acier laminé sont produites par employé, et dans notre pays - seulement 247 tonnes. Mais dans le personnel de l'entreprise métallurgique japonaise, il n'y a pas de spécialistes secondaires - conducteurs de locomotives diesel, réparateurs (sans parler des jardiniers). ou dirigeants de cercles de chant).

Afin de comparer correctement la productivité du travail ou la productivité, la structure des effectifs de nos entreprises doit être ramenée au « standard mondial », tout d'abord, les divisions non essentielles doivent être supprimées. Bien entendu, dans notre pays, la suppression des objets de la sphère sociale de la structure des entreprises est douloureusement ressentie. Cela est particulièrement difficile pour les grandes entreprises formant des villes qui, pendant des décennies, ont supporté un énorme fardeau social, remplaçant largement l'État dans la fourniture de garanties sociales de base aux travailleurs (y compris les frais de médicaments, d'éducation, de protection sociale, etc.) et dans le maintien de la vie. des villes.

Dans les entreprises métallurgiques, les coûts de personnel ne sont pas déterminants : les salaires avec régularisations s'élèvent à un peu plus de 10 % de tous les coûts, et compte tenu des données d'observation statistique sur les coûts de main-d'œuvre (formulaire n° 1-RS) - 15 à 18 % de la production coûts , c'est-à-dire une fois et demie à deux fois le montant du fonds salarial. Cependant, ces coûts sont assez importants, surtout compte tenu de l'exigence de priorité pour ces paiements.

Cependant, en comparant densité spécifique salaires dans le coût de production des entreprises nationales et occidentales, la structure générale des coûts de production doit également être comparée. Dans notre pays, par exemple, 480 à 500 kg de coke sont utilisés pour produire 1 tonne de fonte, et en Allemagne, à titre de comparaison, 230 à 250 kg. La situation est la même pour d’autres composantes du coût, notamment l’intensité énergétique. Nous ne pouvons pas augmenter la part des salaires, non pas parce que les syndicats sont faibles ou que les propriétaires ne veulent pas partager les bénéfices avec la classe ouvrière, mais principalement pour des raisons économiques objectives.

De plus, au cours des dernières années, la situation sur le marché du travail a considérablement changé : l'immigration de main-d'œuvre augmente, le taux de natalité diminue, le nombre de personnes en âge de travailler diminue - les retraités partent et il n'y a souvent tout simplement personne. pour les remplacer. Dans le même temps, le rééquipement technique se déroule partout, les entreprises reçoivent de nouveaux équipements beaucoup plus complexes, c'est-à-dire que les besoins en travailleurs ne cessent de croître. À mesure que l'économie se développe, le rôle de facteurs tels que la concurrence des employeurs sur le marché du travail augmente également et, dans un avenir prévisible, la concurrence pour le personnel ne fera que s'intensifier.

Le dictionnaire encyclopédique moderne définit le concept optimisation comme « ... le processus consistant à trouver la meilleure solution (parmi de nombreuses solutions possibles) à un problème dans le cadre d'exigences et de restrictions données », respectivement optimisation du contrôle des processus représente la définition d'une manière d'atteindre un objectif tout en assurant meilleures valeurs indicateurs caractérisant ce processus.

Terme optimisation du nombre d'employés a commencé à être largement utilisé dans le vocabulaire des managers dans les années 90 du siècle dernier, lorsqu'il y a eu une diminution des volumes de production et une détérioration situation financière de nombreuses grandes et moyennes entreprises industrielles (métallurgie, construction mécanique, construction, transports, etc.). À cette époque, de nombreuses entreprises de notre pays étaient sur le point de fermer complètement leurs portes, de sorte qu'elles ont non seulement cessé d'embaucher de nouveaux travailleurs, mais ont également procédé à des licenciements ; les principales exigences étaient minimisation des nombres le personnel et réduction des coûts sur son contenu.

Dans une situation de crise prolongée, ces demandes étaient largement justifié, car un effectif excessif entraîne des dépenses financières déraisonnables. De plus, les employés qui ne sont pas pleinement chargés de travail créent un certain nombre de problèmes. Premièrement, chaque personne inactive affecte négativement la productivité de ceux qui sont occupés par leur travail - la discipline de travail et le moral au travail diminuent : pourquoi essayer s'ils paient « comme ça ». Deuxièmement, chaque employé « supplémentaire » commence à rechercher une sorte d'activité (ou son manager essaie de lui proposer une activité « utile »). Autrement dit, les employés déchargés créent inutile travailler pour les autres. Entre autres choses, dans les zones de production dangereuses, des problèmes surviennent pour garantir des conditions sûres pour « rester au travail » pour « traîner » les employés et pour un fonctionnement sans problème de l'entreprise dans son ensemble.

Aujourd'hui, dans le contexte d'une situation démographique qui se détériore, d'une pénurie croissante de spécialistes hautement qualifiés et de profonds changements dans la motivation au travail de la nouvelle génération, ce qui réduit le problème optimisation numéro à minimisation, réduction les États ont tort. Réduire le nombre d'employés par des licenciements (même en supprimant des emplois qui ne fournissent pas le volume de travail nécessaire ou ne contribuent pas à augmenter l'efficacité de la production) entraîne inévitablement de nombreux coûts de toutes sortes, y compris des poursuites judiciaires. Cette approche est considérée comme une méthode « dure » d'optimisation du nombre d'employés ; elle a un certain nombre de conséquences négatives :

1. la menace de licenciement a un effet écrasant sur les personnes et détériore le climat moral et psychologique au sein de l'équipe ;
2. il est psychologiquement très difficile de licencier « vos » salariés ; même des licenciements justifiés détériorent l’image du manager aux yeux des salariés restants ;
3. Une entreprise qui « jette » des travailleurs dégrade son image extérieure en tant qu'employeur sur le marché du travail, et ses partenaires commencent à la traiter avec prudence.

En tenant compte de cela, ces dernières années, au lieu du concept suppressions d'emplois Le concept de (personnel) est largement utilisé optimisation du nombre d'employés. Dans le même temps, la préférence est de plus en plus accordée "doux" des méthodes telles que :

• encourager la retraite anticipée des travailleurs (souvent simultanément avec une réduction de l'embauche de nouveaux employés) ;
• encourager le licenciement des personnes ayant atteint l'âge de la retraite en introduisant des prestations spéciales à leur intention ;
• transfert d'employés vers d'autres unités commerciales (vers des unités auxiliaires, des ateliers de réparation, etc.) ;
• inciter au licenciement de certaines catégories de salariés à leur demande (avec versement de primes importantes à ceux-ci), etc.

Le perfectionnement des travailleurs et leur redistribution au sein de l’entreprise sont aussi parfois envisagés comme une option optimisation Nombres. Mais comme il est assez difficile de calculer l'efficacité des coûts de formation, parler d'optimisation au sens plein du terme n'est pas toujours justifié.

Une attention particulière doit être portée à l'opposition (souvent cachée) au processus d'optimisation des effectifs de la part des chefs d'unités structurelles, principalement des supérieurs hiérarchiques (contremaîtres, chefs de sections, bureaux, secteurs, etc.). Cela est dû à plusieurs raisons :

1. Un manager peut s’efforcer d’accumuler des ressources « de réserve » en cas de tâches imprévues ou de difficultés.
2. L’accumulation de « personnel excédentaire » peut être une conséquence de incompétence chef. Dans ce cas, soit il essaie de compenser son incompétence en embauchant des spécialistes supplémentaires, soit (sans imaginer la situation réelle) suit l'exemple de ses propres subordonnés, qui s'efforcent de transférer une partie de leurs responsabilités aux nouveaux arrivants.
3. Le manager estime que son statut et son influence sont déterminés par le nombre d'employés qui lui sont subordonnés.

Les employés des services de gestion du personnel, pour leur part, ont également pour tâche optimisation(le processus consistant à trouver le meilleur des nombreux options possibles décisions) sur le nombre d’employés et les coûts de personnel sont souvent réduits à son minimisation.

Nous avons analysé les méthodes disponibles de calcul des effectifs et la pratique de leur application afin d'optimiser la structure des effectifs. Pour les grandes entreprises, les éléments suivants sont aujourd'hui largement utilisés : la méthode de dépendance directe au programme de production, la méthode de dépendance par coefficient au programme de production, la méthode numéro de « processus » etc. Il n'existe pas d'approche universelle unique permettant d'analyser avec précision la structure du personnel d'une entreprise et de sélectionner l'option la plus rentable pour son optimisation. Cependant, il est possible d'identifier des étapes typiques d'activités pour le calcul de l'effectif :

• sélection d'une période de base pour l'analyse et la comparaison des données ;
• diviser les travailleurs des principales unités de production (personnel technologique) en groupes en fonction du programme de production ;
• regroupement d'unités auxiliaires de travail (réparation et entretienéquipement, support de transport, etc.) en fonction du programme de production du personnel technologique ;
• identification de groupes de managers, de spécialistes et d'employés en fonction de l'évolution du programme de production ;
• détermination experte du degré de dépendance de chaque groupe vis-à-vis du programme de production ;
• calcul de l'effectif par groupes, en tenant compte de l'évolution du programme de production et des tâches déterminées par la situation financière et économique de l'entreprise.

Je voudrais généraliser l'expérience de résolution du problème de l'optimisation du nombre de personnel dans les grandes usines métallurgiques d'Ukraine et de Russie, ainsi que dans les entreprises d'autres industries. Pour résoudre ce problème, on peut distinguer les principales étapes suivantes :

1. Diagnostic de l'état actuel de l'entreprise. Pour analyser la situation, vous devez déterminer :

• niveau d'utilisation des capacités de production ;
• degré d'usure de l'équipement ;
• niveau d'automatisation et de mécanisation du travail (principal, auxiliaire, de gestion) ;
• efficacité de l'organisation du travail (y compris les réparations) ;
• efficacité de l'utilisation du temps de travail par départements et professions individuelles ;
• l'efficacité de la structure de gestion organisationnelle existante.

En outre, la situation financière de l'entreprise et la structure existante de la main-d'œuvre doivent être évaluées.

2. Recherche des marchés du travail locaux et régionaux. Leur état doit être pris en compte non seulement lors de la planification de la libération du personnel, mais également lors de la réorganisation du système de rémunération adopté. Ceci est particulièrement important pour les grandes entreprises qui créent des villes.

3. Évaluation des perspectives de développement de l'entreprise. Il est nécessaire d'analyser en détail les plans à long terme :

• sur l'introduction de nouveaux équipements et la modernisation des équipements existants ;
• sur les changements dans l'utilisation des capacités ;
• sur le changement du niveau d'automatisation et de mécanisation de la production ;
• améliorer l'organisation des activités de production;
• améliorer la structure organisationnelle de la direction (notamment en réalisant une étude des possibilités d'une structure commerciale et non commerciale, etc.).

Il est également nécessaire d'évaluer les réserves financières et les ressources humaines de l'entreprise.

4. Évaluer l’étendue de l’optimisation nécessaire des effectifs et les opportunités de redistribution du travail au sein de l’entreprise.

5. Mener des mesures pour optimiser les effectifs et réduire les coûts de personnel. Pour ce faire, vous devez :

• identifier le « noyau du personnel » et les groupes de professions les moins critiques pour l'entreprise (afin d'élaborer diverses politiques concernant ces groupes de personnel, y compris en matière d'emploi) ;
• réviser les normes et standards obsolètes, remplacer les normes établies pratiquement par des normes scientifiquement fondées ;
• élargir le champ de la combinaison des professions et des domaines de services ;
• accroître la flexibilité dans l'utilisation de la main-d'œuvre (en introduisant des formes d'emploi à temps partiel, en organisant le travail en tenant compte des facteurs de saisonnalité et de l'évolution de la demande de produits, en améliorant l'organisation du travail en plusieurs équipes) ;
• assurer une amélioration supplémentaire organisation de la production(éliminer les opérations technologiques répétitives, optimiser le placement des postes de travail, améliorer les conditions de travail, etc.), organisation du travail(développer des systèmes de contrats collectifs) et organisation de la rémunération(encourager les cadres supérieurs à réduire les coûts, à élaborer des dispositions en matière de rémunération des travailleurs, en tenant compte des facteurs de saisonnalité, de l'évolution de la demande de produits, de la reconstruction des immobilisations, etc.) ;
• apporter des modifications et des compléments à la convention collective visant à créer et développer des incitations sociales à la réduction des effectifs (organisation de compléments de rémunération pour sortie anticipée retraite, développement d'un système de retraite complémentaire et d'accompagnement médical, développement de la culture d'entreprise - cérémonie d'adieu à la retraite, soutien aux organisations d'anciens combattants, etc.).

6. Évaluation de l'efficacité économique et sociale des mesures élaborées et mises en œuvre pour optimiser le nombre d'employés. Lors de la mise en œuvre d'un projet d'une telle importance sociale, il est important d'organiser le travail sur celui-ci. Les syndicats industriels devraient être impliqués dans la coopération et les avantages des solutions proposées devraient être largement diffusés dans les médias d'entreprise et externes. Il est très important d'éviter l'émergence de diverses rumeurs et craintes parmi les salariés.

La position de notre entreprise sur le marché, l'intensité d'utilisation des installations de production existantes, les travaux sérieux menés pour reconstruire et moderniser les équipements et améliorer la technologie dans les conditions de production existantes nécessitent un traitement particulier des employés. Pour nous, direct diminuer effectifs : nous ne nous fixons pas pour objectif de simplement réduire les effectifs ou les coûts de personnel, mais recherchons des moyens de optimisation.

Nous suivons de près la situation du marché du travail à Zaporojie : il existe un prix de marché pour le travail, nos offres salariales doivent donc être compétitives. De plus, il existe aujourd'hui dans l'ensemble de l'industrie métallurgique de graves problèmes de personnel, dont le principal est de savoir qui travaillera dans les entreprises ? Dans des conditions de marché changeantes, un employeur ne peut assurer le fonctionnement hautement efficace de son entreprise qu'en attirant et en retenant une main-d'œuvre hautement qualifiée et mobile. Mais dans dernièrement Des tendances négatives sont observées sur le marché du travail :

• Niveau de formation insuffisant des spécialistes dans les établissements d'enseignement spécialisé supérieur et secondaire (notamment en ce qui concerne les nouvelles technologies et équipements). Le système éducatif ne prépare pas les travailleurs à de nombreuses spécialités ; souvent des diplômés qui viennent dans les entreprises en général ne peut pas travail - ni sur du matériel neuf ni sur du matériel ancien. Mais le pire, c'est qu'ils je ne veux pas travail!
• Un degré élevé d'insatisfaction parmi les jeunes face aux conditions et horaires de travail difficiles (qui n'est souvent pas compensé par des revenus plus élevés et la possibilité de bénéficier de pensions et de prestations sociales). Les jeunes ne veulent pas venir chez nous, surtout en horaires décalés, dans des ateliers aux conditions de travail difficiles. Les jeunes d'aujourd'hui ont des priorités et des valeurs différentes : aujourd'hui, il n'est pas rare de recevoir des notes explicatives où l'absentéisme est expliqué simplement : « J'étais dans une boîte de nuit ». Pourquoi les gens travaillaient-ils dans des ateliers avec des conditions de travail néfastes ? Beaucoup ont été freinés par les prestations, notamment la retraite anticipée (selon la première liste). Mais maintenant, même une personne âgée réagit mal au mot « pension », et pour les jeunes, surtout, une pension n'est « pas un argument » : ils veulent s'amuser ici et maintenant !
• Problèmes de remplacement des spécialistes à la retraite. Pour garantir des produits et un développement de haute qualité, l'usine a besoin d'un personnel hautement qualifié. Il est important que l'employé non seulement soit formé (avoir une qualification de la sixième catégorie), mais qu'il accumule également une expérience professionnelle dans la catégorie correspondante pendant 10 à 15 ans. Autrement dit, nous avons besoin de travailleurs qui ont reçu la sixième année en 1992-1997. Mais en 1992, nous n’avons embauché personne à l’usine. (Des spécialistes de l'industrie minière et métallurgique russe ont calculé que si à la fin des années 90 la part des travailleurs hautement qualifiés était de 30 %, aujourd'hui elle ne dépasse pas 3 % !)
• Faible niveau de fidélité des salariés à l'entreprise et à leur travail (recherche de revenus complémentaires, y compris pendant les heures de travail, négligences, refus d'effectuer des tâches supplémentaires, d'effectuer des heures supplémentaires et le week-end, etc.).

Dans ces conditions, la direction de l'usine de Zaporizhstal, en accord avec le Conseil de Surveillance de la société par actions, poursuit une politique de personnel équilibrée visant à maintenir un nombre optimal d'employés, assurant une production avec un effectif conforme aux exigences de processus technologiques. Cette politique a été élaborée en tenant compte à la fois des besoins actuels en personnel et de la perspective de développement stratégique de l'entreprise ; elle prévoit d'atteindre un équilibre entre la volonté d'optimiser les effectifs et d'augmenter la productivité du travail.

Pour optimiser les effectifs de l'OJSC Zaporizhstal, nous avons identifié les principaux domaines d'activité suivants :

• minimiser le nombre de personnel - principalement dans les zones et les installations de production dont les capacités de production sont sous-utilisées et fonctionnant à perte (avec une faible rentabilité, pour les produits desquels il n'y a pas de demande) ;
• fourniture d'installations de démarrage, nouvellement introduites et agrandies avec du personnel possédant les qualifications nécessaires (dans le même temps, une diminution de la productivité du travail dans l'ensemble de l'entreprise n'est pas autorisée) ;
• améliorer la qualité du personnel en améliorant les méthodes de sélection, de placement et de développement des personnes ;
• améliorer le système de motivation du personnel, en assurant un équilibre optimal entre les coûts de rémunération et la fourniture d'un package social (en tenant compte du degré de mise en œuvre des tâches des salariés, des exigences légales et de la situation sur le marché du travail).

Dans le cadre de ces domaines d'activité, pour préparer des mesures visant à minimiser les effectifs de l'usine de Zaporizhstal, une commission (groupe de travail) a été créée, dirigée par le vice-président du conseil d'administration - directeur technique. La commission comprend des spécialistes de toutes les directions et services de l'usine. Des groupes de travail similaires ont été créés dans les ateliers, départements et laboratoires sous la présidence des chefs des divisions structurelles de l'usine. Chacun de ces groupes fournit à la commission générale une analyse du nombre de divisions et des options d'optimisation développées.

La Direction du Marketing et de l'Activité Économique Extérieure (FEA), en collaboration avec le service de planification économique, fournit à la commission générale des données sur les volumes de production attendus de tous types de produits fabriqués par l'usine pour la période (année) à venir : par assortiment, nomenclature, etc.

La Direction de la production communique des données sur le nombre d'unités technologiques principales nécessaires pour assurer la réalisation des volumes de production prévus. Sur la base de ces données, le nombre standard de travailleurs et de technologues (ateliers principaux et auxiliaires) est calculé. En conséquence, les volumes et le calendrier des travaux de réparation nécessaires sont déterminés, ce qui permet de calculer le nombre de personnel de réparation et de maintenance.

La Direction Technique prépare des informations sur l'évolution des volumes et des conditions des travaux de réparation, de maintenance technologique et de routine et sur l'évolution du complexe énergétique. En outre, cette direction, en collaboration avec le département de développement stratégique, présente des plans d'affaires pour le lancement, la mise en service et l'agrandissement des installations. La réalité de la mise en œuvre de ces projets est confirmée par les directions des activités d'approvisionnement, de commercialisation et de commerce extérieur.

La Direction des affaires financières et économiques prépare des informations sur les performances financières et économiques attendues de l'entreprise dans son ensemble, des propositions sur les domaines d'optimisation des coûts, de justification économique et des propositions pour l'exploitation des domaines non rentables (non rentables) et des activités non essentielles.

Direction de questions générales présente des perspectives de développement des installations non industrielles et de la sphère sociale.

Sur la base de toutes ces informations, ainsi que en tenant compte des propositions de restructuration et de réorganisation de l'usine, d'externalisation, de changement de mode de fonctionnement, etc., la Direction du Personnel et des Affaires Sociales prépare des missions pour les groupes de travail des divisions structurelles afin d'optimiser le nombre du personnel. En outre, il détermine les limites d'établissement des budgets des frais de personnel des unités structurelles. Les propositions des groupes de travail des divisions structurelles sur la mise en œuvre des limites établies sont examinées par la commission générale.

Grâce aux travaux effectués, le nombre de travailleurs de l'usine au premier trimestre 2007 par rapport à la période correspondante de 2005 a diminué de 108 personnes, tandis qu'au cours des périodes comparables, les volumes de production d'acier et d'acier fini ont augmenté. En outre, au premier trimestre 2007 (par rapport à la même période de 2005), le nombre d'employés de l'usine au démarrage, aux installations nouvellement mises en service et agrandies, ainsi que pour l'exécution de fonctions individuelles, a augmenté de 352 unités de personnel. . par nous-mêmes etc. Il est à noter que dans notre entreprise, dans de nombreux cas, l'organisation du travail prévoit l'exercice des fonctions des travailleurs temporairement absents (pour cause de maladie, vacances, etc.) par des employés du service, et non par du personnel spécial pour remplacement. Par conséquent, le nombre réel de réserves à remplacer est inférieur de près de 2 000 personnes à la valeur calculée.

En conséquence, le niveau de salaire moyen dans l'usine en avril 2007 était de 2 582 UAH/mois. (68% des employés reçoivent des salaires supérieurs à 2 000 UAH/mois), soit 26,3% de plus qu'en avril 2006 et 46% de plus qu'en avril 2005. Dans notre entreprise, selon la convention collective Le tarif de première catégorie correspond au minimum vital.

De nombreuses entreprises se caractérisent aujourd'hui par une forte polarisation des travailleurs selon le niveau de salaire. Souvent, en raison de l'existence d'un groupe restreint de personnes qui reçoivent plus de 10 à 15 000 UAH/mois, de bons indicateurs du salaire moyen pour l'entreprise dans son ensemble sont démontrés. Mais nous sommes contre une forte différenciation des salaires, même si, bien entendu, les salaires doivent être équitables. Le salaire devrait motiver l'employé, mais le nivellement est plus susceptible de le démotiver. Lorsque certains groupes d'employés sont déraisonnablement distingués (et chaque manager estime à juste titre que ses collaborateurs sont les plus importants), des déséquilibres dans la politique de rémunération, des tensions et des conflits inutiles surviennent. Mais l'entreprise métallurgique est assez homogène en termes de composition des travailleurs, le degré de différenciation des niveaux de salaire doit donc être justifié. Au Japon, par exemple, le rapport entre le salaire d'un nettoyeur et celui d'un directeur d'entreprise est de un pour dix.

Aujourd’hui, en termes d’utilisation des équipements, nous avons atteint les niveaux de 1990. Le niveau de rémunération et le package social que nous proposons aux salariés de différentes catégories sont tout à fait attractifs pour notre ville. Ce sont ces facteurs qui déterminent le niveau des salaires de nos travailleurs : nous avons gagné nos salaires et, d’un autre côté, c’est ce que coûte aujourd’hui la main-d’œuvre d’un sidérurgiste sur le marché du travail national.

En conclusion, je constate que l'optimisation des effectifs est une intervention extrêmement traumatisante pour une organisation. D'où l'approche volontariste de certains managers : « Essayons : embauchons - si quelque chose se produit, nous réduirons... », ou : « Réduisons - voyons s'ils peuvent le gérer, et si quelque chose arrive, nous » Je vais embaucher... » - peut difficilement être considéré comme justifié. Chaque décision spécifique de gestion liée à l'évolution des effectifs doit être extrêmement responsable ; en un certain sens, elle est irréversible pour l'organisation. En fait, tant les employeurs que les employés ont tout intérêt à maintenir le calme et la paix sociale au sein de l’entreprise, ce qui crée les conditions d’un développement durable des entreprises.

• Culture d'entreprise

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Gagarski V.A.

À quelles questions trouverez-vous réponse dans cet article : Quand devient-il nécessaire de réduire les effectifs ? D’où viennent les employés supplémentaires ? Comment identifier les sureffectifs ? Comment réduire ses effectifs sans réduire sa productivité ? Comment éviter les licenciements massifs ?

Lorsqu'il est nécessaire de réduire le personnel (optimiser le nombre)

Les entreprises souhaitent optimiser leurs effectifs pour diverses raisons. L’un des plus importants est la nécessité objective de réduire les coûts, y compris les coûts de personnel.

Une autre raison est due à un changement dans la culture d'entreprise de l'entreprise, que les anciens employés n'acceptent ou ne comprennent pas. Il est donc nécessaire de recruter de nouveaux collaborateurs fidèles à l’entreprise.
En règle générale, lors de changements organisationnels dans une entreprise et d'optimisation des processus commerciaux, il y a également une redistribution des fonctions des employés, qui affecte invariablement le nombre d'employés.

De plus, l'introduction de nouvelles technologies et équipements dans la production incite également la direction de l'entreprise à optimiser le nombre d'employés. Il est impossible d’en créer un nouveau « par-dessus » ce qui fonctionne déjà, en attirant de nouveaux spécialistes (dotés des qualifications nécessaires) et sans licencier les anciens.
Enfin, pour diverses raisons, une entreprise peut abandonner certains domaines d'activité et se retirer de certains marchés. L'une des conséquences de cette mesure est la réduction du personnel employé dans ces domaines.

Pourquoi les effectifs augmentent-ils et d’où viennent les employés supplémentaires ?

La raison du dépassement du nombre requis d'employés dans la production peut être un équipement usé et l'utilisation de technologies obsolètes nécessitant un entretien. plus personnel de réparation et d'entretien. De plus, les effectifs grandissent dans des entreprises où ils n'ont pas réfléchi descriptions de poste, les domaines de responsabilité des différents collaborateurs et des départements entiers ne sont pas séparés.

Gérer les effectifs et les dépenses de personnel sans procéder à des coupes budgétaires est le moyen le plus prometteur d'éviter les licenciements à l'initiative de l'administration. Par exemple, pour un séjour temporaire ou travail saisonnier mieux vaut utiliser urgent contrats de travail. Bien entendu, vous devez utiliser cet outil avec beaucoup de prudence - vous devez être prêt, si nécessaire, à justifier que le travail est effectivement temporaire. Vous pouvez également faire appel à des spécialistes dans le cadre d'accords contractuels pour certains travaux, et vous pouvez également envisager d'externaliser complètement certaines fonctions.

Pourquoi une entreprise a-t-elle des employés supplémentaires ?

• La direction tente de résoudre l'inefficacité du travail de l'entreprise en introduisant de nouveaux postes administratifs (superviseurs).
• La structure de l'entreprise n'est pas construite sur les besoins du marché (chaque employé doit être nécessaire au client, sinon il est superflu). Lors de la croissance de l'entreprise, la structure n'est pas révisée, les rôles dans la structure organisationnelle ne sont pas redistribués.
• Il n'y a pas de planification du personnel dans l'entreprise ; il y a un recrutement spontané de salariés (y compris par l'intermédiaire de connaissances, lorsque de nouveaux postes sont souvent créés pour l'individu).
• Répartition peu claire des pouvoirs (fonctionnalités) des spécialistes et des départements.
• L'entreprise est respectueuse de la loi : embaucher un salarié est plus facile (du point de vue de la législation du travail) que licencier des salariés - c'est difficile et coûteux.
• Les succursales créent localement leurs propres services fonctionnels (par exemple, leur propre service comptable, service du personnel). Dans ce cas, les fonctions sont dupliquées par l'ancien département dans société de gestion. Il existe un mélange de systèmes de gestion fonctionnels et divisionnaires (dans certains cas, autonomie et dans d'autres, gestion centralisée).
• Sur base permanente les spécialistes nécessaires au travail de projet (temporaire) sont acceptés.
• Les équipements en production ne sont pas mis à jour, ce qui nécessite davantage de personnel pour entretenir et réparer les anciennes installations.

Comment identifier une expansion déraisonnable du personnel :

• Réaliser un audit du personnel. Lors de cet événement, découvrez la structure du personnel par catégorie, poste, formation, âge, etc., ainsi que sa charge fonctionnelle. Sur la base des résultats de l'analyse des données collectées, il est possible d'identifier les « domaines problématiques » dans la structure du personnel qui sont à l'origine d'un travail inefficace.
• Comparez le taux de croissance de la masse salariale et l'émergence de nouveaux postes avec le taux de croissance des bénéfices. Si le taux de croissance de la masse salariale dépasse le taux de croissance du profit, cela indique que le rendement du personnel se détériore. La même approche peut être utilisée pour justifier l’introduction de nouveaux postes.
• Combien de personnes doivent demander un visa sur des documents simples (demande de commande de fournitures de bureau, rapport de déplacement professionnel, lettre de démission) ? Combien d’entre eux demandent un visa « pour le bien de l’ordre » sans lire le document ? N'existe-t-il pas une situation semblable au proverbe « un avec une frite, sept avec une cuillère » ? Si l’on considère ces situations de manière plus large, on peut identifier et éliminer les fonctions administratives et de contrôle inutiles et mettre un terme à la prolifération du personnel.
• Comparez le nombre d'employés de votre entreprise avec des entreprises similaires (qui réussissent dans l'industrie). Par exemple, pour les entreprises manufacturières, il serait utile de comparer le pourcentage d'employés employés dans la production principale et le personnel auxiliaire (combien y a-t-il d'employés dans les professions auxiliaires par travailleur). Puisque l’activité clé est la production, il doit y avoir plus (au moins deux fois plus) de personnel de production. Tout le personnel peut être réparti en catégories (par exemple : personnel administratif, personnel de support, personnel impliqué dans la création de valeur ajoutée). Pour chaque catégorie, des quotas (ou proportions dans le nombre total) peuvent être fixés.

Pour que la réduction des effectifs ait lieu sans réduire l'efficacité de l'entreprise, il est nécessaire de mettre en œuvre nouvelle technologie et la technologie, et dans l'appareil de gestion - pour optimiser les processus commerciaux.

Demander aux auditeurs externes ou internes (par exemple, le service qualité) de comparer les fonctions assignées à chaque service avec la charge de travail réelle de chaque employé qui y travaille (en termes d'intensité et de durée de travail). Le résultat d'une telle analyse peut être non seulement des licenciements, mais aussi une redistribution du personnel entre les unités structurelles s'il devient nécessaire de renforcer les unités individuelles. S'il s'avère que le personnel doit encore être réduit, cette tâche doit être traitée comme une tâche de projet, c'est-à-dire que l'étendue du travail, sa séquence, les délais et les responsables de chaque section du travail doivent être déterminés à l'avance. Il existe deux approches fondamentalement différentes pour réduire les effectifs, que l’on peut qualifier de « dure » et de « douce ».

Comment procéder à des réductions de personnel

• Une approche dure en matière de réductions d’effectifs.

Pourcentage uniforme de réduction du personnel. Arrêté directif du Directeur Général. Inconvénients : les paramètres de réduction des effectifs fixés d'en haut ne tiennent pas compte de la situation réelle des services et des différences entre eux. Il s'agit d'une réduction d'effectifs classique : les emplois inefficaces sont identifiés, les salariés bénéficient d'un préavis de licenciement de deux mois, reçoivent les indemnités prévues par le Code du travail et sont licenciés. La procédure de réduction se déroule assez rapidement et avec des coûts relativement faibles (pour l'indemnisation en cas de licenciement). Toutefois, cette approche présente plus d’inconvénients que d’avantages. Premièrement, en cas de suppressions d'emplois rapides et brutales, il existe un risque d'erreur qui entraînera des conflits pour l'entreprise, tant avec le personnel licencié qu'avec les syndicats. Deuxièmement, dans les entreprises formant des villes, l'émergence d'un chômage de masse peut entraîner une augmentation des tensions sociales dans la région, ce qui, à son tour, peut affecter les relations avec l'administration régionale. Troisièmement, les licenciements massifs vont s’aggraver climat moral dans le reste de l'équipe.

• Il y a plus méthodes douces réductions de personnel, lorsque l'administration ne prend pas ouvertement l'initiative de licencier quelqu'un, mais crée les conditions nécessaires pour que le salarié parte de lui-même. De telles méthodes sont appropriées pour éviter les situations où des licenciements massifs sont nécessaires.

Départ « naturel » du personnel. Pour les entreprises à forte rotation du personnel, il suffit d'interdire temporairement l'embauche de nouveaux salariés. Bientôt, les effectifs diminueront naturellement. Les salariés ayant atteint l’âge de la retraite peuvent être encouragés à prendre leur retraite. Par exemple, en faisant ceci paiements forfaitaires ou des paiements au titre d’un régime de retraite d’entreprise.

Inciter le départ des salariés

Permettre aux salariés n’ayant pas atteint l’âge de la retraite de prendre leur retraite, ils peuvent également être stimulés à l’aide de programmes de retraite anticipée préférentielle. Le principe est que le salarié se voit proposer un accord selon lequel il sera rémunéré une partie (disons 75%) de sa moyenne. salaires pendant la période restant à courir jusqu'à l'âge de la retraite, mais il ne doit travailler ni dans l'entreprise elle-même, ni ailleurs. Les licenciements volontaires peuvent être encouragés en renforçant les procédures de certification du personnel et en modernisant le système d'incitation matérielle. Si un salarié ne passe pas la certification suivante, il s'expose soit à un licenciement pour insuffisance du poste occupé, soit à une mutation vers un poste correspondant à ses qualifications (moins bien rémunéré). Ces deux éléments stimulent le licenciement, puisque l'employé souhaite s'assurer que le cahier de travail ne contient pas de mention de rétrogradation ou de licenciement en raison de l'inadéquation du poste occupé. Dans certaines entreprises, ils sont punis de roubles pour violation de la discipline du travail (conformément au Règlement sur les primes). Eh bien, dans les cas de non-respect répété sans motif valable ou de violation flagrante des obligations de travail, les employés sont passibles de licenciement à l'initiative de l'administration (article 81, paragraphes 5 et 6 du Code du travail de la Fédération de Russie).

Encourager les licenciements volontaires cela est possible en lui attribuant une indemnité supérieure à celle qui lui est due en cas de licenciement pour cause de réduction d'effectifs. Une autre façon consiste à aider la personne licenciée à poursuivre son emploi. Cette dernière solution est particulièrement pertinente pour les entreprises qui constituent une ville : c’est précisément le cas lorsque la responsabilité sociale de l’employeur doit être présente. Le soutien à la création d'emplois est lié aux investissements dans la création de nouveaux emplois dans la région. De tels programmes sont créés en étroite coopération avec l'administration locale pour stimuler le développement des petites entreprises. Par exemple, une entreprise peut proposer un prêt sans intérêt aux employés licenciés afin qu'ils puissent reprendre leur activité. activité entrepreneuriale. Les entreprises peuvent également louer leurs locaux inutilisés à des entrepreneurs, ce qui créera également des emplois supplémentaires. Par exemple, vous pouvez créer un atelier de couture de vêtements de travail (en tant qu'entreprise distincte) et embaucher du personnel de soutien auparavant réduit. Et il peut y avoir de nombreuses options similaires.
Fragmentation de l'entreprise en petites entités juridiques (chacune avec sa propre compétence clé), séparation des filiales.

Suppression des objets du secteur social du bilan de l'entreprise. Bonne façon restructuration d'entreprise, dont l'un des résultats est précisément l'optimisation des effectifs - il s'agit de l'attribution d'activités non essentielles aux filiales de la société mère. En règle générale, il existe différents services après-vente : réparation, transport, etc. divisions. Le personnel concerné est transféré vers ces filiales. Cela peut réduire considérablement les effectifs de la société mère. Typiquement, la société mère soutient dans un premier temps sa « fille » en lui fournissant un certain volume de commandes. Cependant, il est important que la filiale opère dans un environnement concurrentiel et soit contrainte de réduire les prix de ses services pour la société mère. Sinon, les coûts de la société mère vont même augmenter, puisque la filiale inclut toutes ses dépenses dans le prix de ses prestations, qui augmentent en tenant compte du spin-off.

Externalisation, externalisation, externalisation. L'entreprise exerce uniquement les activités qui relèvent de sa compétence principale. Les fonctions non essentielles (nettoyage, réparation) sont transférées à un partenaire professionnel (pour qui cette fonction est activités clés). Exemples : RUSAL, IOUKOS. En cas de crise soudaine, lorsqu'il est nécessaire de réduire fortement les coûts, vous pouvez transférer le personnel à temps partiel ou à temps partiel semaine de travail. Cependant, l'expérience de l'utilisation de cette méthode au milieu des années 90 dans des entreprises russes suggère qu'il s'agit en réalité d'une mesure extrême et peu efficace à long terme. Le travail à temps partiel ou à temps partiel signifie essentiellement un chômage caché avec tous ses inconvénients.

Méthode injustement oubliée transfert des unités individuelles et des équipes vers l'autofinancement interne. Cette méthode a été activement promue pendant la période de la perestroïka. La brigade se voit attribuer un certain fonds salarial pour une quantité de travail spécifiée, et la brigade répartit indépendamment ce fonds entre ses employés. Cela motive l'équipe à se débarrasser des travailleurs inefficaces. Il est important de ne pas réduire le fonds salarial de l’équipe, sinon cette méthode ne fonctionnera pas.

Rotation régulière au sein de l'entreprise comme méthode de prévention, pour utiliser le potentiel des salariés, et pas seulement leurs compétences actuelles. La rotation du personnel élargit les compétences professionnelles et, par conséquent, l'employé est capable de combiner l'exercice de diverses fonctions, ce qui contribue à une réduction des effectifs. Par exemple, combiner les fonctions de chauffeur et de transitaire dans les entreprises de transport, d'opérateur de machine et de réparateur en production, etc.

Étude de cas

Afin de ne pas être sans fondement, nous pouvons donner un exemple de résolution de problèmes de réduction d'effectifs, à laquelle l'auteur a personnellement participé en tant que consultant invité. La filiale du service public, que je ne suis pas autorisé à nommer en vertu des termes d'un accord de confidentialité, a été scindée le 1er janvier 2004. Cette filiale a fourni des services d'ingénierie et techniques au système électrique parent et à des sous-traitants tiers. L'effectif à cette époque était de 65 personnes. Sur la base des résultats du premier trimestre, l'entreprise a enregistré une perte d'activité et la direction de l'entreprise a commencé à prendre des mesures pour déterminer les raisons de cette situation. L'attention de la direction s'est portée sur la plus grande division de l'entreprise : le Bureau d'études (PKB), qui comptait 28 personnes (43 % de l'ensemble de l'entreprise). A ce stade, des consultants ont été invités, chargés de comprendre les activités de cette division. et proposer des mesures pour réduire ses coûts.

Tout d'abord, une matrice des fonctions du département a été construite, décrivant la répartition des fonctions entre les salariés et permettant d'analyser leur charge de travail. Par ailleurs, des statistiques sur les travaux de conception et de calcul effectués par le Bureau d'études pour les périodes précédentes ont été collectées et analysées, y compris en termes de résultats financiers. Il a été constaté notamment que la masse salariale de PKB dépassait les revenus des projets achevés, c'est-à-dire que cette division n'était clairement pas rentable. Parallèlement, une évaluation du personnel de la PKB a été réalisée afin de déterminer son potentiel professionnel et sa capacité à travailler de manière plus intensive dans de nouvelles conditions. En conséquence, un « noyau de personnel » et une « périphérie du personnel » ont été identifiés au sein de la PKB. Sur la base de l'analyse, le plan d'action suivant a été proposé à la direction de l'entreprise : réduire les effectifs du département de 40 % (en indiquant des candidats spécifiques), tandis que afin de réduire les risques de non-réalisation des projets, attirer activement les étudiants de l'institut d'architecture local pour la formation pratique, qui pourrait, sous la supervision de spécialistes expérimentés, réaliser des travaux de conception simples. Il a été constaté que la majorité (57%) des projets réalisés par le PKB étaient assez simples, c'est-à-dire que l'approche impliquant des stagiaires était justifiée. Par ailleurs, une méthode projet de gestion des travaux du bureau d'études a été proposée, avec un contrôle précis du respect des plans du projet, afin d'augmenter la rapidité d'exécution des travaux. Ces propositions ont été présentées à la direction de l'entreprise, qui les a acceptées et a mis en œuvre un certain nombre de mesures, à la suite desquelles les coûts de personnel ont été réduits et la productivité du travail a augmenté.

Méthodes de réduction des coûts de personnel

1. Optimisation totale de la production. Convient aux salles d'opération et entreprises manufacturières et les départements dans lesquels les activités des travailleurs sont liées au processus technologique, sont de nature répétitive et peuvent être facilement mesurées et standardisées. Le principal mécanisme permettant de développer des idées pour réduire les coûts est le brainstorming, c'est-à-dire que les propositions viennent d'en bas.

2. Éliminer les inefficacités organisationnelles- il s'agit de la suppression des liens inutiles (réduction du nombre de niveaux dans la hiérarchie organisationnelle, suppression des unités inefficaces). Convient pour réduire le personnel administratif et de gestion.

3. Analyse des performances de l'entreprise. Les activités qui ne créent pas de valeur ajoutée sont éliminées. Convient aux entreprises où la part du fonds salarial (fonds de paie) dans la structure globale des coûts est élevée, par exemple dans les sociétés financières et les départements où les fonctions des employés sont difficiles à standardiser (planification stratégique, marketing, relations publiques, RH, services juridiques) , services aux entreprises).

Un problème auquel les méthodes d'optimisation peuvent être appliquées doit inclure un critère d'efficacité, un certain nombre de variables indépendantes, ainsi que des restrictions sous forme d'égalités et d'inégalités, qui constituent le modèle du système considéré. Description et construction d'un modèle d'un système réel - l'étape la plus importanteétude d'optimisation, puisqu'elle détermine valeur pratique la solution résultante et la possibilité de sa mise en œuvre.
^ Construire un modèle.

Le processus d'optimisation utilisant un modèle peut être considéré comme une méthode permettant de trouver solution optimale pour un système réel sans expérimenter directement le système lui-même.

Le « chemin direct » menant à la solution optimale est remplacé par un « chemin détourné », qui comprend la construction et l'optimisation du modèle, ainsi que la conversion des résultats sous une forme pratiquement réalisable. Lors de la formation d'un modèle, vous ne devez prendre en compte que les caractéristiques les plus importantes systèmes. Il est également nécessaire de formuler des hypothèses logiquement solides, de sélectionner la forme de présentation du modèle, le niveau de détail et la méthode de mise en œuvre sur ordinateur. Aucun des modèles, quel que soit le degré de détail et de complexité, ne peut être considéré comme le seul « correct ». Les modèles peuvent être classés en fonction de la mesure dans laquelle ils décrivent de manière adéquate le comportement d'un système réel dans la zone de fonctionnement d'intérêt. Le seul critère d'évaluation d'un modèle peut être la fiabilité des prédictions du comportement d'un système réel obtenues à partir du modèle.

Lors de l’élaboration d’un modèle, on s’efforce de respecter ce que l’on appelle parfois le « principe d’incertitude optimal » : le modèle doit être aussi détaillé que nécessaire aux fins de la recherche pour laquelle il a été créé. Il n'y en a qu'un manière fiable créer un modèle avec niveau optimal inexactitudes, à savoir la méthode d'amélioration progressive du modèle et les méthodes d'optimisation. En commençant par le modèle le plus simple, il est progressivement amené à un niveau où la précision de la valeur optimale obtenue correspond à la précision des informations utilisées dans le modèle. Afin d'obtenir des résultats dans un laps de temps donné et de ne pas procéder à une amélioration progressive du modèle, le modèle est généralement ajusté aux méthodes d'optimisation les plus développées à ce moment-là ou maîtrisées par le spécialiste effectuant les travaux, ou utilisées dans des recherches antérieures. . Lors du développement d'un modèle, les capacités et les limites des programmes d'optimisation doivent également être prises en compte. Par exemple, il est impossible de résoudre un problème NLP d'une dimension correspondant à la dimension maximale des problèmes LP à résoudre.

Dans les études d'optimisation, des modèles de trois types principaux sont généralement utilisés : 1) modèles analytiques ; 2) modèles de surface de réponse ; 3) modèles de simulation.
^ Mise en œuvre du modèle.

Le modèle d'une étude d'optimisation peut être écrit explicitement puis programmé pour calculer les valeurs de fonction et les dérivées. Le modèle peut également être généré à l'aide d'un ordinateur. En cas de tâches programmation linéaire Vous pouvez générer des matrices au lieu de les saisir manuellement. Dans des problèmes spécifiques, lorsque des sous-systèmes interconnectés de structures régulières de différents types apparaissent, l'utilisation de générateurs d'équations est efficace. Lors de l'enregistrement de l'intégralité du modèle, il identifie uniquement les sous-systèmes inclus dans le modèle et leurs connexions mutuelles. l'utilisation de générateurs d'équations est justifiée lors de la réalisation d'un certain nombre d'études, permet de présenter des modèles sous une forme standard, permet une documentation pratique et minimise les erreurs et omissions lors du codage du modèle.

Dans le cas des modèles de surface de réponse, le système d'équations ou ses composants individuels peuvent être utilisés directement pour obtenir des informations à partir desquelles des équations d'approximation avec des variables dépendantes et indépendantes peuvent être dérivées. Des modèles plus complexes de composants du système sont souvent utilisés pour obtenir automatiquement des modèles de surface de réponse en vue d'une optimisation ultérieure.

Les modèles de simulation ou analytiques peuvent être écrits directement sous forme de programmes ou utiliser des bibliothèques de programmes de simulation. Lors de la création d'un modèle de système, vous pouvez utiliser la méthode de modélisation par blocs.

Lors de la résolution de la plupart des problèmes techniques appliqués, des modèles analytiques développés par les chercheurs eux-mêmes ou des modèles de simulation spéciaux sont utilisés. La génération automatique de modèles analytiques est généralement utilisée uniquement pour les modèles de programmation linéaires et/ou entiers partiels. Les modèles de surface de réponse sont le plus souvent utilisés conjointement avec des modèles de simulation complexes pour éviter d'optimiser directement les modèles de simulation.

Une fois le modèle construit et la méthode de représentation choisie, le problème doit être préparé pour être résolu à l’aide d’un algorithme d’optimisation approprié. La préparation d'un problème en vue d'une solution comprend trois étapes :

1) modification du modèle afin de surmonter les difficultés de calcul ;

2) transformer le modèle pour améliorer l'efficacité de la solution ;

3) analyse du modèle afin de trouver des signes possibles de résolution du problème.
^ Surmonter les difficultés informatiques.

De telles difficultés, conduisant à l'arrêt prématuré du calcul, sont généralement causées par quatre raisons principales : une mauvaise mise à l'échelle, l'incohérence des programmes de calcul des valeurs des fonctions et des programmes de calcul des dérivées, la non-différentiabilité des fonctions incluses dans le modèle, un réglage incorrect de le domaine de définition des valeurs des arguments de la fonction. Avec une analyse minutieuse, ces situations peuvent être identifiées et éliminées en modifiant simplement le modèle.

À la suite de la mise à l'échelle, une transition est effectuée vers les valeurs relatives des quantités utilisées dans le modèle d'optimisation. Idéalement, toutes les variables du modèle sont mises à l'échelle de manière à ce que leurs valeurs soient comprises entre 0,1 et 10. Dans ce cas, les vecteurs de direction de recherche et les vecteurs de perturbation de la méthode quasi-Newton ont des valeurs acceptables. La mise à l'échelle peut être effectuée en remplaçant les variables du problème par de nouvelles, multipliées par les coefficients correspondants. De la même manière, en estimant les contraintes dans la solution approchée, on étudie la sensibilité des contraintes aux changements des valeurs des variables. La mise à l'échelle en multipliant les contraintes par les facteurs d'échelle correspondants vous permet d'enregistrer leurs valeurs et les valeurs des composantes de gradient des fonctions de contrainte dans la plage de 0,1 à 10.

Un écart entre les valeurs des fonctions du modèle et les valeurs de leurs dérivées peut ne pas être remarqué, mais cette erreur peut conduire l'algorithme de recherche dans la mauvaise direction. La manière la plus simple vérifier la correspondance entre les valeurs d'une fonction et un gradient consiste à calculer les différences entre les valeurs d'une fonction et à comparer les valeurs obtenues avec les valeurs déterminées par le calcul des dérivées basées sur l'affectation analytique des gradients . Afin d'éliminer de telles erreurs, dans de nombreux cas, les valeurs de gradient sont calculées à partir de la différence entre les valeurs de fonction. Cependant, l'utilisation de gradients présentés sous forme analytique permet d'augmenter l'efficacité de résolution du problème, notamment dans le cas où leurs valeurs sont stockées pour des ensembles répétés de variables.

Le plus souvent, la non-différentiabilité des fonctions dans un modèle se produit dans deux cas : 1) les opérateurs conditionnels conduisent à des expressions différentes ; 2) le fonctionnement de certains blocs du modèle dépend des valeurs des variables ou fonctions sélectionnées, ainsi que des opérateurs minimax (min, max). Les opérateurs Minimax peuvent être remplacés par un système d'inégalités. S'il existe de nombreuses expressions conditionnelles dans le modèle, il est conseillé de ne pas utiliser d'algorithmes d'optimisation utilisant les valeurs des gradients de fonction.

Pour éviter que les valeurs incontrôlées des arguments de fonction ne quittent la zone autorisée, des restrictions supplémentaires sont introduites et, si possible, toutes les opérations de division en variables sont éliminées afin d'éliminer les points singuliers des fonctions et leurs dérivées.
^ Augmenter l'efficacité de la solution.

La complexité de la résolution de problèmes non linéaires augmente de façon exponentielle avec le nombre de variables ou de contraintes sous forme d'égalités ou d'inégalités. Au stade de la préparation du problème à la solution, il convient de modifier le modèle afin de réduire le nombre de contraintes, notamment non linéaires, et le nombre de variables. Les modèles peuvent être améliorés en transformant les fonctions et les variables, en éliminant les restrictions inutiles et en utilisant la méthode de substitution séquentielle.

Une transformation de fonction s'entend comme toute transformation algébrique d'une fonction ou la combinaison d'une fonction donnée avec une autre. Généralement, des transformations sont effectuées pour remplacer les contraintes non linéaires par des contraintes linéaires et les égalités par des inégalités. Lors du remplacement de l'égalité par une paire d'inégalités de signes opposés, une réelle opportunité de simplifier les calculs ne se présente que lorsqu'au point optimal, une seule d'entre elles est significative et la seconde est écartée. La transformation des variables permet dans certains cas d'augmenter l'efficacité de la résolution du problème, mais peut entraîner des complications, telles que l'apparition d'optima locaux supplémentaires, une dégénérescence de la convexité et un affaiblissement de la convergence.

Un autre moyen de simplifier la solution consiste à éliminer les contraintes redondantes du problème. Une contrainte qui n'est pas utilisée pour déterminer les limites de la plage autorisée de valeurs de variable est dite redondante. Bien que des restrictions excessives soient faciles à reconnaître, cas général aucune procédure n'est connue pour les identifier.
^ Analyse du modèle afin de trouver des signes possibles de résolution du problème.

Les spécificités du problème qui influencent le processus de résolution peuvent inclure : la convexité, la plage illimitée de valeurs admissibles, l'unicité de la solution, l'existence d'une solution admissible.

Prouver la convexité nécessite généralement des calculs fastidieux, mais il est facile de trouver des éléments du problème qui le rendent non convexe. Si un problème possède au moins une contrainte non linéaire sous la forme d’une égalité, alors il est non convexe. S'il n'y en a pas, il convient de vérifier la convexité des contraintes non linéaires sous forme d'inégalités. Ce n’est qu’après s’être assuré que le système de contraintes est convexe qu’il est judicieux de vérifier la convexité de la fonction objectif. Si le problème s’avère convexe, cela augmente considérablement la probabilité de l’existence d’un minimum unique et permet également l’application d’une classe plus large d’algorithmes d’optimisation.

L'affirmation selon laquelle le problème est limité signifie que toutes les solutions réalisables avec des valeurs de fonction objectives peuvent être contenues dans un hypercube fini. Dans les applications techniques, on s'efforce toujours d'obtenir les valeurs finales optimales des variables. Cas illimités valeurs optimales les variables peuvent être évitées en introduisant des restrictions supérieures et inférieures raisonnables sur toutes les variables du problème. Cependant, vous devez vous assurer qu’une telle étape est nécessaire.

Si la convexité garantit l’existence d’un optimum global, elle ne garantit pas l’unicité de la solution. En revanche, si un problème a plus d’un minimum local, alors il est toujours non convexe, mais la non-convexité seule ne suffit pas à l’existence de plusieurs minima locaux. Une analyse du problème est donc nécessaire pour déterminer la possibilité de l’existence d’une solution non unique ou de plusieurs minima locaux.

Lors de la dernière étape de l'analyse du problème, avant de procéder aux calculs d'optimisation, il est nécessaire de vérifier la disponibilité de solutions réalisables. Que cela soit nécessaire ou non pour l’algorithme d’optimisation choisi, il est toujours conseillé de trouver une première solution réalisable. Dans ce cas, vous pouvez utiliser la méthode de recherche aléatoire, la minimisation inconditionnelle des fonctions de pénalité et la minimisation séquentielle des écarts de contraintes.
^ Méthodes pour trouver des solutions.

Lors de l'exécution de calculs d'optimisation, vous pouvez utiliser un certain nombre de diverses méthodes selon le type de modèle, ses propriétés et sa structure. L'optimisation directe utilisant une méthode NLP appropriée est applicable dans tous les cas, mais pour certains problèmes, il est utile d'utiliser d'autres techniques, comme la méthode d'optimisation séquentielle, lorsqu'une série de sous-problèmes est résolue, ou la méthode en deux étapes, qui utilise des méthodes intermédiaires. modèles approximatifs. Dans les cas où l’on suppose l’existence de nombreuses solutions minimales locales, une méthode conduisant à un minimum global doit être utilisée.

En utilisant des modèles analytiques ainsi que des modèles de surface de réponse, les solutions sont obtenues soit directement, soit par minimisation séquentielle. Lors de l'optimisation directe, il est déterminé si la structure du problème est adaptée à des méthodes d'optimisation spéciales ou si des algorithmes généraux de PNL doivent être utilisés. Des méthodes spéciales sont préférables, surtout si le problème doit être résolu plusieurs fois. Si le problème n'est résolu qu'une seule fois, l'utilisation de la méthode générale de PNL peut être préférable du point de vue du gain global de temps de travail.

La méthode d'optimisation séquentielle est que la solution d'un problème est obtenue en résolvant des sous-problèmes successifs avec des contraintes. L'idée principale de la méthode est de trouver une solution tâche difficile en divisant les variables en deux groupes. Un groupe comprend des variables dont les valeurs sont difficiles à déterminer, et l'autre groupe comprend des variables dont les valeurs sont relativement faciles à calculer. Les deux sous-tâches sont résolues séparément et des calculs de coordination sont effectués pour les relier.

L'optimisation des modèles de simulation s'effectue directement ou à l'aide de diverses méthodes en deux étapes. En optimisation directe, le modèle de simulation est utilisé comme programme pour calculer la sortie du produit et calculer les valeurs de contrainte. Si la condition est satisfaite selon laquelle les paramètres de sortie du modèle de simulation sont continuellement différentiables par rapport aux paramètres d'entrée, alors tout algorithme de gradient pour l'optimisation inconditionnelle et conditionnelle est applicable. Sinon, vous devez utiliser des méthodes directes, telles que la méthode complexe ou la méthode de recherche aléatoire. Lors de l'utilisation de méthodes d'optimisation directe dans les modèles de simulation, trois cas sont souvent rencontrés qui peuvent compliquer les calculs et conduire à des itérations répétées :

1) la présence de restrictions implicites pour les variables dépendantes (internes) ;

2) la présence de restrictions implicites qui sont acceptées lors de la construction du modèle ;

3) la présence de procédures informatiques utilisées en simulation.
^ Évaluation de la solution.

La partie la plus importante d’une étude d’optimisation est de justifier l’exactitude de la solution obtenue et d’analyser sa sensibilité. Le plus important n’est pas la solution elle-même, mais les informations sur l’état du système à proximité de la solution, qui permettent une compréhension plus approfondie de ses propriétés fondamentales. Les résultats les plus importants de l'étude sont des réponses à des questions telles que : Quelles restrictions sont actives dans la solution résultante ? Qu’est-ce qui représente l’essentiel du coût ? Quelle est la sensibilité de la solution aux changements de valeurs des paramètres ? Les contraintes actives indiquent que les capacités du système sont limitées ou que le système ne peut pas être amélioré en raison de considérations de conception. Sur la base du coût, ils trouvent le bloc du système dont les paramètres doivent être améliorés. La sensibilité d'une solution aux changements dans les valeurs des paramètres indique quelles estimations de paramètres doivent être améliorées afin de trouver avec précision la solution optimale.

On pense que la solution obtenue à la suite des calculs d'optimisation est justifiée si elle correspond à un état réalisable du système considéré et si elle est son optimal. Puisque toutes les informations ont une précision limitée, il est nécessaire de vérifier si la solution obtenue ne dépasse pas les limites de fiabilité du modèle. Si cela est détecté, des restrictions supplémentaires doivent être introduites dans le modèle et les calculs d'optimisation doivent être répétés.

Après avoir démontré que la solution est réalisable, l'optimalité de la solution résultante doit être établie à un niveau qualitatif, en évaluant sa relation technique avec l'ensemble des paramètres du système obtenus. Sinon, l’optimalité de la solution est acceptée grâce à l’application des mathématiques et de la technologie informatique.

L'approche mettant en œuvre cette procédure implique l'utilisation de modèles auxiliaires simplifiés afin d'identifier les principales raisons influençant la décision. La méthodologie générale est la suivante :

1) simplifier le modèle afin que des méthodes algébriques simples puissent être utilisées ;

2) obtenir la solution optimale à partir du modèle auxiliaire en fonction des principales variables des modèles ;

3) à l'aide d'un modèle auxiliaire, construire un certain nombre de prédictions et les tester sur le modèle complet ;

4) si les calculs d'optimisation confirment les tendances obtenues à partir du modèle auxiliaire, alors l'explication des propriétés du modèle a été réussie.

Tout cela contribue à réduire l’écart entre l’optimum du système et l’optimum du modèle.

Les objectifs de la deuxième étape d'évaluation des résultats de la décision, l'analyse de sensibilité, sont les suivants :

1. Trouver les paramètres qui ont un impact la plus grande influence pour la solution optimale. Si de tels paramètres existent, il peut alors être nécessaire d’envisager d’ajuster les propriétés correspondantes du système.

2. Clarification des données sur les ajouts ou modifications du système afin d'améliorer ses performances.

3. Détermination de l'influence des variations de paramètres mal spécifiés sur le système. Analyse de sensibilité indique s'il vaut la peine de dépenser de l'argent pour déterminer des valeurs plus précises pour certains paramètres.

4. Détermination de la réaction possible du système à des influences extérieures incontrôlables.

L'analyse de sensibilité est réalisée de deux manières : à l'aide de multiplicateurs de Lagrange ou à l'aide d'une étude paramétrique. Dans le cas de la programmation linéaire, il est facile d'obtenir des informations sur la sensibilité du système à partir des coefficients de la fonction objectif sans recalculer la solution optimale. Dans d'autres cas, les méthodes ci-dessus sont utilisées. Les multiplicateurs de Lagrange fournissent des informations utiles sur la sensibilité de la fonction objectif à diverses contraintes, mais ils ne caractérisent pas sa sensibilité aux changements de paramètres individuels. À cet égard, il est souhaitable d'effectuer une série d'autres calculs de sensibilité du modèle, dans lesquels certains paramètres sont modifiés.

Réaliser une étude d’optimisation ne peut se réduire uniquement à des calculs utilisant un programme savamment conçu. Il comprend une étude approfondie de nombreux aspects du problème appliqué lui-même, du modèle choisi et des algorithmes utilisés pour les calculs.

Le budget marketing est constitué des frais d'études de marché (études de marché, moyen et long terme), d'assurer la compétitivité des produits, de communiquer l'information auprès des clients (publicité, promotion des ventes, participation à des expositions, foires, etc.), d'organiser la distribution des produits. et réseau de vente.

Les fonds pour tout cela sont prélevés sur les bénéfices et le montant de ces dépenses est réduit. Mais, d'un autre côté, à notre époque, sans frais de commercialisation, il est impossible de vendre une telle quantité de marchandises pour rentabiliser les coûts de documents de recherche, la production de biens et également la réalisation de bénéfices. Par conséquent, l’allocation de fonds au marketing est une solution à des problèmes multi-vecteurs dont l’impact sur le marketing est même difficile à déterminer. Par conséquent, lors de la détermination des fonds marketing, ils s’appuient souvent sur les traditions, l’expérience passée, l’intuition ainsi que sur l’analyse des coûts marketing des concurrents.

Pour estimer le montant des dépenses marketing, l'influence des facteurs suivants est analysée :

S- volume des ventes en pièces ;

W- prix catalogue ;

DANS- les frais de transport, commissions et autres frais pour la vente d'une unité de marchandise ;

UN- les coûts de production d'une unité de bien qui ne sont pas liés à la commercialisation, mais dépendent du volume de production ;

F- des pertes de production constantes non liées à la commercialisation et indépendantes des volumes de production et de vente ;

D- les frais de promotion des produits (promotion des ventes).

Relions tous ces indicateurs dans l'équation du profit. On obtient l'équation suivante :

Mais la formule ne prend pas en compte le taux de profit, qui dépend à son tour de la taille de la part de marché.

De l'équation du profit, il résulte que les coûts de publicité et de promotion devraient également augmenter en fonction de la mesure dans laquelle l'entreprise pénètre une part de plus en plus grande du marché. On estime que les exportateurs consacrent 2 à 5 % du montant de leurs exportations à la publicité dans les pays importateurs.

Parfois, la méthode de l’analogie est utilisée pour déterminer les coûts marketing nécessaires. On sait par exemple qu'aux États-Unis, les coûts de développement et de lancement d'un nouveau produit sur le marché se répartissent comme suit : recherche fondamentale 3 à 6 % des coûts estimés sont alloués à développements appliqués- 7 à 8 %, pour la préparation d'équipements technologiques - 40 à 60 %, pour l'organisation de la production de masse - 5 à 16 % ; pour l'organisation des ventes (publicité, promotion des ventes, organisation de la distribution des produits et du réseau de vente) - 10-27 %.

Dans le monde moderne, les coûts de marketing sont de plus en plus élevés.

Chaque entreprise doit disposer de spécialistes hautement qualifiés capables de calculer correctement le budget marketing afin non seulement de ne pas perdre, mais également d'élargir sa part de marché. Toutes les dépenses de l'entreprise pour les activités de marketing sont des dépenses de marketing, qui s'effectuent dans trois directions : pour la création et le maintien d'un service marketing, pour l'élaboration d'une stratégie (la direction générale du développement pendant une certaine période) et les dépenses de marketing tactiques.

Le marketing stratégique est un processus de marketing actif avec un horizon de planification à long terme, visant à dépasser les moyennes du marché grâce à la mise en œuvre systématique d'une politique de création de biens et de services offrant aux consommateurs des avantages plus précieux que les concurrents.

Le marketing stratégique oriente une entreprise vers des opportunités économiques adaptées à ses ressources et offrant un potentiel de croissance et de rentabilité.

La tâche du marketing stratégique est de clarifier la mission de l'entreprise, de développer des objectifs, de formuler un développement stratégique et d'assurer une structure équilibrée du portefeuille de produits de l'entreprise.

Le marketing tactique est un type de marketing basé sur le processus actif de recherche et de fidélisation des clients, en promouvant des produits avec un horizon de planification à court terme, destinés à un marché existant. Il s'agit du processus commercial classique consistant à atteindre un volume de ventes donné grâce à l'utilisation de mesures tactiques (actions conformes aux situation spécifique), liés au marketing, à l'acheteur, au produit, à son prix, à la promotion du produit et à sa présentation au consommateur.

La plus grande partie des coûts incombe au marketing tactique, c'est-à-dire aux activités de marketing continues.

Dans les entreprises, une distinction est faite entre les dépenses de marketing fixes (constantes) et celles qui changeront en raison de l'évolution des volumes de ventes de marchandises. Mais il est préférable de calculer les coûts totaux de distribution directement dans la valeur des ventes d'unités de biens. Ils peuvent alors être comptabilisés en pourcentage du revenu.

Les dépenses de marketing fixes pendant la période de planification sont :

Salaires du personnel de vente et frais de support ;

Coûts de production et coûts des grandes campagnes publicitaires ;

Frais de personnel marketing

Dépenses pour le matériel de promotion des ventes (aides à la vente) points de vente, frais de distribution) ;

Coûts de marketing variables :

Commissions de vente versées au personnel de vente, aux courtiers ou aux représentants du fabricant ;

Des primes de vente qui dépendent des objectifs de vente ;

Remises sur les prix facturés et pour les résultats obtenus des ventes en cours ;

Fonds de prépaiement (si inclus dans le budget de promotion des ventes) ;

Lorsque le budget marketing considère les dépenses comme à la fois fixes et variables, le budget sera plus objectif. Il est également important de considérer que les risques à court terme associés aux coûts marketing fixes sont toujours supérieurs à ceux associés aux coûts marketing variables. Si, à la suite d’une analyse de marché ou de production, les spécialistes du marketing concluent que des facteurs indépendants de leur volonté (actions des concurrents, réductions de production) ont un impact évident sur les revenus, ils peuvent réduire les risques en incluant davantage de variables et davantage de coûts fixes dans le budget marketing.

Les appels gagnants qui changent proportionnellement aux revenus sont des commissions de vente sur rémunération. Par conséquent, les éventuelles commissions de vente doivent être incluses dans les coûts de distribution variables. Pour le confirmer, l’exemple suivant peut être donné. La société Torchin, qui vend du ketchup, dépense 1 million d'UAH. par an pour le maintien du personnel de vente travaillant auprès des chaînes d'épiceries et des grossistes. Le revendeur propose de faire le même travail de vente moyennant une commission de 5 %.

Avec un revenu de 10 millions IRN :

coûts de distribution variables totaux = 10 millions d'UAH. 5% = 0500000 UAH.

Avec un revenu de 20 millions d'UAH :

coûts de distribution variables totaux = 20 millions d'UAH. 5% = 1 million d'UAH.

Si les revenus de l'entreprise sont inférieurs à 10 millions d'UAH, les services d'un revendeur seront inférieurs au paiement de son propre personnel de vente.

Il convient également de noter que les coûts fixes sont plus faciles à calculer que les coûts variables. Informations sur frais fixes peuvent être obtenus à partir des registres de paie, des états financiers et des documents de location. Des difficultés surviennent lors du calcul des coûts variables. Souvent dépenses variables doit un pourcentage donné de son revenu. Ensuite, ils évolueront avec l’évolution du nombre d’unités vendues. Et il arrive que les coûts variables ne concernent qu'une partie du volume total des ventes, c'est-à-dire que les coûts sont constants jusqu'à un certain stade (échelonnés).

Il est important que lors de l'élaboration d'un budget marketing, il soit déterminé quelle part des coûts doit être allouée à période actuelle et qui est progressivement dépensé dans les périodes futures.

Le niveau des dépenses marketing d'une entreprise est souvent utilisé à des fins de comparaison avec d'autres entreprises. Ces dépenses sont donc considérées comme un pourcentage des ventes ou une part des ventes. Sur la base de cette part, ils peuvent conclure à quel point l'entreprise est activement engagée dans le marketing. Indicateur « coûts de marketing » (%) = coûts de marketing (UAH) revenus (RUB).

Les dépenses publicitaires peuvent également être déterminées en pourcentage du volume des ventes.

Les « déductions de localisation » constituent une forme particulière de coûts de distribution. Très souvent, des déductions ont lieu lorsque de nouvelles expéditions de marchandises sont livrées aux détaillants et leur fournissent de l'espace pour ces marchandises dans les entrepôts et les magasins. Ces déductions peuvent prendre la forme de paiements en espèces uniques ou de remises spéciales.

Comprendre la différence entre les coûts de distribution fixes et variables aide une entreprise à considérer les risques relatifs associés aux stratégies de distribution alternatives.

En général, les stratégies qui impliquent des coûts variables sont moins risquées.

La politique de commercialisation des produits prévoit la sélection des marchés cibles, le développement et la justification du complexe activités de commercialisation, la mise en œuvre de ces activités et le suivi de leur mise en œuvre.

Sur sélectionné marchés cibles les volumes de demande, la segmentation et la sélection des segments cibles, ainsi que le positionnement des produits sont déterminés.

Un ensemble d'activités de marketing doit couvrir la stratégie, les tactiques, le contenu de la politique de prix des produits, le choix des méthodes de promotion et de promotion des ventes. La politique de commercialisation des produits s'étend également au domaine des activités de commerce direct : analyse de marché, recherche dans le domaine des prix de marché, influence sur le niveau de la demande, établissement de communications.

Les études de marché sont commandées par les grands producteurs de matières premières et les grossistes (distributeurs). Il existe certaines normes de recherche selon lesquelles l'entreprise qui commande doit fournir à l'entrepreneur spécifications techniques et l'objet des tâches, les informations nécessaires sur l'entreprise et la rémunération du travail effectué.

Les obligations du contractant incluent la réalisation des recherches dans les délais convenus et conformément au programme et le respect des droits de propriété intellectuelle.

Sur la base des résultats de l'étude, un rapport est établi à destination du client.

Vous trouverez ci-dessous une liste des dépenses marketing :

Réaliser des études marketing du marché, des avantages concurrentiels, des perspectives de développement de la gamme de produits ;

Pour les déplacements professionnels des salariés vers des expositions ;

Coût des échantillons de produits fournis gratuitement aux clients ;

Pour l'élaboration et la réalisation de croquis d'étiquettes et d'emballages ;

Pour la conception d’éclairages, de transports, de publicité extérieure ;

Pour réaliser d'autres activités de vente.

Les frais commerciaux à caractère courant sont enregistrés dans le compte de bilan « Frais commerciaux ».