Danes se odnos do delovne osebe spreminja. Klasiki politične ekonomije seveda niso mogli napovedati vseh sprememb, vendar so imeli prav glede dejstva, da so delavci tisti, ki ustvarjajo presežno vrednost. Ta teza še ni ovržena, čeprav vsi na njeni podlagi ne delujejo. Kljub temu pa vse več delodajalcev začenja razumeti, da so ljudje enako pomemben vir kot oprema, nove tehnologije ali visokokakovostne poceni surovine.
Nihče ne trdi, da je treba povečati poslovno učinkovitost. Vprašanje je - za kakšno ceno? Skrajšanje, da bi v naših razmerah povečali produktivnost dela ali zmanjšali stroške osebja, ni povsem upravičeno.

Razumeti je treba: za primerjavo naših podjetij s tujimi je treba primerjane parametre spraviti v primerljivo obliko, saj številnih kazalnikov ni mogoče primerjati „neposredno“. Na primer, število proizvedenih izdelkov na zaposlenega je odvisno od tega, kako se oblikuje število zaposlenih v podjetju. Na Japonskem se na delavca proizvede 2 tisoč ton valjane kovine, pri nas pa le 247 ton. Toda osebje japonskega metalurškega podjetja nima nebistvenih strokovnjakov - strojevodjev dizelskih lokomotiv, serviserjev (da o vrtnarjih ali o vodje pevskih krožkov).

Za pravilno primerjavo produktivnosti dela ali produktivnosti je treba strukturo števila naših podjetij pripeljati do "svetovnega standarda", najprej pa umakniti nepomembne oddelke. Seveda odstranitev socialnih objektov iz strukture podjetij pri nas doživljamo boleče. To je še posebej težko za velika mestna podjetja, ki so desetletja nosila veliko socialno breme in so večinoma nadomeščala državo pri zagotavljanju osnovnih socialnih jamstev za delavce (vključno s stroški za medicino, izobraževanje, socialno zaščito itd.) In vzdrževanjem življenja mesta.

V metalurških podjetjih stroški osebja niso odločilni: plače s časovnimi razmejitvami znašajo nekaj več kot 10% vseh stroškov, ob upoštevanju podatkov statističnega opazovanja stroškov dela (obrazec št. 1-RS) - 15– 18% proizvodnih stroškov, to je eno do pol do dvakrat večja velikost plačnega sklada. Vendar so ti stroški precej pomembni, zlasti glede na zahtevo po prednostni razvrstitvi teh plačil.

Pri primerjavi deleža plač v proizvodnih stroških domačih in zahodnih podjetij pa je treba primerjati tudi celotno strukturo proizvodnih stroškov. Pri nas na primer za proizvodnjo 1 tone surovega železa porabijo 480–500 kg koksa, v Nemčiji pa za primerjavo 230–250 kg. Slika je enaka pri drugih stroškovnih komponentah, vključno z energijsko intenzivnostjo. Delež plač ne moremo povečati ne zato, ker so sindikati šibki ali lastniki ne želijo deliti dobička z delavskim razredom, ampak večinoma zaradi objektivnih ekonomskih razlogov.

Poleg tega so se v zadnjih nekaj letih razmere na trgu dela bistveno spremenile: delovno priseljevanje narašča, rodnost upada, število delovno sposobnih ljudi upada - upokojenci odhajajo in pogosto preprosto ni enega, ki bi jih nadomestil. Hkrati se povsod razvija tehnična oprema, podjetjem se dobavlja nova, veliko bolj zapletena oprema, to pomeni, da zahteve za zaposlene nenehno naraščajo. Z razvojem gospodarstva se vloga dejavnika, kot je konkurenca med delodajalci na trgu dela, povečuje, konkurenca za kadre pa se bo v bližnji prihodnosti le še stopnjevala.

Sodobni enciklopedični slovar opredeljuje pojem optimizacija kot "... postopek iskanja najboljših (od številnih možnih) možnosti za reševanje problema z danimi zahtevami in omejitvami", optimizacija vodenja procesa je določitev načina za doseganje cilja ob hkratnem zagotavljanju najboljših vrednosti kazalnikov, ki označujejo ta proces.

Izraz optimizacija števila zaposlenih začela pogosto uporabljati v besednjaku menedžerjev v 90. letih prejšnjega stoletja, ko je prišlo do zmanjšanja obsega proizvodnje in poslabšanja finančnega stanja številnih velikih in srednje velikih industrijskih podjetij (metalurgija, strojništvo, gradbeništvo, prevoz itd.). Potem so bila številna podjetja pri nas na robu popolne ustavitve, zato so ne samo nehala zaposlovati nove delavce, ampak so tudi odpuščala; glavne zahteve so bile zmanjšanje števila osebje in zmanjšanje cene o njegovi vsebini.

V razmerah dolgotrajne krize so bile takšne zahteve večinoma zvokker presežek števila zaposlenih vodi do nerazumnih finančnih stroškov. Poleg tega zaposleni s premalo dela ustvarjajo vrsto težav. Prvič, vsak brezdelen človek negativno vpliva na produktivnost tistih, ki so zasedeni z delom - delovna disciplina in delovna morala padajo: zakaj bi poskušali, če bi bili plačani "kar tako". Drugič, vsak "odvečni" zaposleni začne iskati neke vrste dejavnosti (ali pa se njegov vodja trudi, da bi se mu domislil "koristnega" poklica). Se pravi, da neobremenjeni zaposleni ustvarjajo nepotrebno delo za druge. Na nevarnih proizvodnih območjih med drugim obstajajo težave z zagotavljanjem varnih pogojev za "bivanje na delovnem mestu" za "viseče" zaposlene in brezhibno delovanje celotnega podjetja.

Danes, ob poslabšanju demografskih razmer, vedno večjega pomanjkanja visoko usposobljenih strokovnjakov, resnih sprememb delovne motivacije med novo generacijo, da bi zmanjšali problem optimizacija številke do zmanjšanje, zmanjšanje države - napačno. Zmanjšanje števila zaposlenih zaradi odpuščanja (tudi zaradi ukinitve delovnih mest, ki nimajo zahtevanega obsega dela ali ne prispevajo k povečanju učinkovitosti proizvodnje) neizogibno pomeni veliko vseh vrst stroškov, vključno s tožbami. Ta pristop velja za "težko" metodo za optimizacijo števila zaposlenih, ima pa številne negativne posledice:

1. grožnja odpuščanja ima močan učinek na ljudi in poslabša moralno in psihološko klimo v ekipi;
2. psihološko je zelo težko odpustiti “naše” zaposlene, celo upravičena zmanjšanja poslabšajo podobo upravnika v očeh preostalih zaposlenih;
3. podjetje, ki "vrže ven" delavce, poslabša svojo zunanjo podobo delodajalca na trgu dela, partnerji pa začnejo z njim ravnati previdno.

S tem v mislih v zadnjih letih namesto koncepta zmanjšanje števila delovnih mest (osebje) se pogosto uporablja koncept optimizacija števila zaposlenih... Hkrati se vse bolj daje prednost "Mehko" metode, kot so:

• spodbujanje predčasnega upokojevanja zaposlenih (pogosto hkrati z zmanjšanjem zaposlovanja novih zaposlenih);
• spodbujanje odpuščanja oseb, ki so dosegle upokojitveno starost, z uvedbo posebnih ugodnosti zanje;
• premestitev zaposlenih v druge poslovne enote (v pomožne oddelke, popravila itd.);
• spodbujanje odpuščanja nekaterih kategorij zaposlenih na lastno zahtevo (z izplačilom pomembnih bonusov) itd.

Izboljšanje usposobljenosti delavcev in njihova prerazporeditev znotraj podjetja se včasih obravnava tudi kot možnost. optimizacija številko. Ker pa je težko izračunati učinkovitost stroškov usposabljanja, ni vedno upravičeno govoriti o optimizaciji v polnem pomenu besede.

Posebno pozornost je treba nameniti protiukrepom (pogosto skritim) procesu optimizacije števila voditeljev strukturnih oddelkov, najprej vodilnih delavcev (delovodje, vodje oddelkov, uradov, sektorjev itd.). Razlogov za to je več:

1. Upravitelj si lahko prizadeva za kopičenje "rezervnih" virov v primeru nepredvidenih nalog ali težav.
2. Kopičenje "presežka osebja" je lahko posledica poklicnih izkušenj nesposobnost glava. V tem primeru skuša svojo nesposobnost nadomestiti z najemanjem dodatnega števila strokovnjakov ali pa (ne da bi se zavedel dejanskega stanja) sledi zgledu lastnih podrejenih, ki si prizadevajo, da bi nekatere svoje odgovornosti preložili na prišleke.
3. Vodja meni, da njegov status in vpliv določa število zaposlenih, ki so mu podrejeni.

Svojo nalogo imajo tudi kadrovski delavci optimizacija (postopek iskanja najboljše rešitve med številnimi možnimi rešitvami), število zaposlenih in stroški vzdrževanja osebja se pogosto zmanjšajo nanjo zmanjšanje.

Za optimizacijo strukture števila zaposlenih smo analizirali razpoložljive metode za izračun števila zaposlenih in prakso njihove uporabe. Za velika podjetja se danes pogosto uporabljajo: metoda neposredne odvisnosti od proizvodnega programa, metoda odvisnosti od koeficienta od proizvodnega programa, metoda Številka "obdelave" Nobenega enotnega univerzalnega pristopa ni, da bi lahko natančno analizirali strukturo osebja podjetja in izbrali stroškovno najučinkovitejšo možnost za njegovo optimizacijo. Vendar je mogoče za izračun števila osebja izpostaviti tipične faze dejavnosti:

• izbira osnovnega obdobja za analizo in primerjavo podatkov;
• razdelitev delavcev glavnih proizvodnih enot (tehnološko osebje) v skupine glede na proizvodni program;
• razvrščanje pomožnih delavcev v skupine (popravila in vzdrževanje opreme, transportna podpora itd.) glede na proizvodni program tehnološkega osebja;
• določitev skupin menedžerjev, strokovnjakov in zaposlenih glede na spremembe v proizvodnem programu;
• strokovna določitev stopnje odvisnosti posamezne skupine od proizvodnega programa;
• izračun števila osebja po skupinah, ob upoštevanju sprememb v proizvodnem programu in nalogah, določenih s finančnim in ekonomskim stanjem podjetja.

Povzel bi rad izkušnje z reševanjem problema optimizacije števila osebja v velikih metalurških obratih v Ukrajini in Rusiji ter v podjetjih drugih panog. Pri reševanju tega problema lahko ločimo naslednje glavne faze:

1. Diagnostika trenutnega stanja v podjetju. Če želite analizirati situacijo, morate določiti:

• stopnja izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti;
• stopnja obrabe opreme;
• raven avtomatizacije in mehanizacije dela (glavno, pomožno, vodstveno);
• učinkovitost organizacije dela (vključno s popravilom);
• učinkovitost uporabe delovnega časa po oddelkih in po posameznih poklicih;
• učinkovitost obstoječe organizacijske strukture upravljanja.

Poleg tega je treba oceniti finančno stanje podjetja in obstoječo strukturo števila.

2. Raziskovanje lokalnih in regionalnih trgov dela. Upoštevati je treba njihovo stanje ne le pri načrtovanju izpuščanja osebja, temveč tudi pri reorganizaciji sprejetega sistema nagrajevanja. To je še posebej pomembno za velika podjetja, ki oblikujejo mesta.

3. Ocena možnosti za razvoj podjetja. Podrobno je treba analizirati dolgoročne načrte:

• zagon nove in posodobitev obstoječe opreme;
• spremeniti izkoriščenost zmogljivosti;
• spremeniti raven avtomatizacije in mehanizacije proizvodnje;
• izboljšati organizacijo proizvodnih dejavnosti;
• izboljšati organizacijsko strukturo vodenja (vključno s preučevanjem možnosti delavnice in ne-delavniške strukture itd.).

Prav tako je treba oceniti finančne rezerve in človeške vire podjetja.

4. Ocena obsega zahtevane optimizacije števila zaposlenih in možnosti za prerazporeditev dela znotraj podjetja.

5. Izvajanje ukrepov za optimizacijo števila in zmanjšanje stroškov osebja. Če želite to narediti, morate:

• opredeliti "kadrovsko jedro" in skupine poklicev, ki so manj pomembni za podjetje (da bi razvili različne politike v zvezi s temi skupinami osebja, tudi pri zaposlovanju);
• revidirati zastarele norme in standarde, nadomestiti ustaljene norme na praktičen način z znanstveno utemeljenimi;
• razširiti področja kombiniranja poklicev, storitvenih področij;
• povečati prožnost pri uporabi dela (z uvajanjem oblik zaposlitve s krajšim delovnim časom, organiziranjem dela ob upoštevanju sezonskih dejavnikov in spreminjanjem povpraševanja po izdelkih, izboljšanjem organizacije večizmenskega dela);
• zagotoviti nadaljnje izboljšave organizacija proizvodnje (odpraviti ponavljajoče se tehnološke operacije, optimizirati postavitev delovnih mest, izboljšati delovne pogoje itd.), organizacija dela (razviti sisteme kolektivnih pogodb) in organizacija prejemkov (spodbuditi najvišje vodje k \u200b\u200bzniževanju stroškov, razviti predpise o prejemkih zaposlenih, upoštevajoč sezonske dejavnike, spremembe povpraševanja po izdelkih, obnovo osnovnih sredstev itd.);
• uvesti spremembe in dopolnitve kolektivne pogodbe za ustvarjanje in razvoj socialnih spodbud za zmanjšanje števila osebja (organizacija doplačil za predčasno upokojitev, razvoj sistema dodatne pokojnine in zdravstvene podpore, razvoj korporativne kulture - slovesno slovo od upokojitve , podpora veteranskim organizacijam itd.).

6. Ocena ekonomske in socialne učinkovitosti razvitih in izvedenih ukrepov za optimizacijo števila zaposlenih. Pri izvajanju takšnega družbeno pomembnega projekta je pomembno organizirati delo na njegovi informacijski podpori. V sodelovanje bi morali biti vključeni sektorski sindikati, prednosti predlaganih rešitev pa bi morale biti širše objavljene v podjetjih in zunanjih medijih. Zelo pomembno je, da med zaposlenimi preprečimo pojav različnih govoric in strahov.

Položaj našega podjetja na trgu, intenzivnost uporabe obstoječih proizvodnih zmogljivosti, tekoča resna dela na rekonstrukciji in posodobitvi opreme ter izboljševanju tehnologije v pogojih obstoječe proizvodnje zahtevajo posebno obravnavo zaposlenih. Neposredno zmanjšanje Število zaposlenih: Naloge si ne zastavimo zgolj zato, da bi zmanjšali število zaposlenih ali zmanjšali stroške osebja, ampak iščemo načine, kako optimizacija.

Pozorno spremljamo razmere na trgu dela v Zaporožju: za delovno silo obstaja tržna cena, zato morajo biti naši predlogi za plače konkurenčni. Poleg tega danes v metalurgiji kot celoti obstajajo resni problemi z osebjem, katerega glavni je kdo bo delal v podjetjih? V spreminjajočem se tržnem okolju lahko delodajalec zagotovi visoko učinkovito delo svojega podjetja le tako, da privabi in zadrži visoko usposobljeno in mobilno delovno silo. Toda v zadnjem času na trgu dela opažajo negativne trende:

• Nezadostna raven usposobljenosti strokovnjakov v višjih in srednješolskih specializiranih izobraževalnih ustanovah (zlasti glede novih tehnologij in opreme). V mnogih posebnostih izobraževalni sistem ne izobražuje delavcev; diplomanti, ki pogosto prihajajo v podjetja na splošno ne more delo - niti na novi niti na stari opremi. Najhuje pa je, da oni ne želim delo!
• Visoka stopnja nezadovoljstva med mladimi s težkimi delovnimi razmerami in delovnimi režimi (česar pogosto ne nadomestijo višji zaslužki in možnost zagotavljanja pokojnin in socialnih prejemkov). Mladi ne želijo prihajati k nam, zlasti po urniku izmen, v delavnice s težkimi delovnimi pogoji. Današnji mladi imajo drugačne prednostne naloge in vrednote: danes niso redke obrazložitve, kjer se absentizem preprosto razloži: "Bil sem v nočnem klubu". Zakaj so ljudje prej delali v delavnicah z nevarnimi delovnimi pogoji? Številne so zadrževale ugodnosti, vključno s predčasno upokojitvijo (po prvem seznamu). Zdaj pa se tudi starejši človek slabo odziva na besedo "pokojnina", predvsem za mlade pa pokojnina "ni argument", želijo se zabavati tukaj in zdaj!
• Težave z zamenjavo upokojenih strokovnjakov. Za zagotovitev visokokakovostnih izdelkov in njihov razvoj potrebuje obrat visoko usposobljeno osebje. Pomembno je, da je zaposleni ne samo usposobljen (ima kvalifikacijo šeste kategorije), temveč ima v ustrezni kategoriji tudi delovne izkušnje za 10–15 let. To pomeni, da potrebujemo delavce, ki so v letih 1992-1997 prejeli šesti razred. Toda leta 1992 v tovarni nismo sprejeli nikogar. (Strokovnjaki rudarske in metalurške industrije v Rusiji so izračunali, da če je bil konec 90-ih delež visoko usposobljenih delavcev 30%, danes ne presega 3%!)
• Nizka stopnja lojalnosti zaposlenih do podjetja in njihovega dela (iskanje dodatnega zaslužka, tudi med delovnim časom, malomarnost, zavračanje opravljanja dodatnih nalog, nadurno delo in ob koncu tedna itd.).

V teh pogojih vodstvo obrata Zaporizhstal v dogovoru z nadzornim svetom delniške družbe vodi uravnoteženo kadrovsko politiko, namenjeno ohranjanju optimalnega števila zaposlenih, in zagotavlja proizvodnjo z delovno silo v skladu z zahtevami tehnoloških procesov. Ta politika je bila razvita ob upoštevanju trenutnih potreb po kadrih in strateških razvojnih možnosti podjetja, saj zagotavlja ravnovesje med željo po optimizaciji števila zaposlenih in povečanju produktivnosti dela.

Za optimizacijo števila zaposlenih v OJSC Zaporizhstal smo opredelili naslednja glavna področja dejavnosti:

• zmanjšanje števila zaposlenih - predvsem na lokacijah in v panogah s premalo izkoriščenimi proizvodnimi zmogljivostmi in z izgubo (z nizko donosnostjo, po katerih izdelkih ni povpraševanja);
• zagotavljanje zagonskih, na novo naročenih in razširjenih objektov z osebjem zahtevanih kvalifikacij (hkrati ni dovoljeno zmanjšanje produktivnosti dela v celotnem podjetju);
• izboljšanje kakovosti osebja z izboljšanjem metod izbire, namestitve in razvoja ljudi;
• izboljšanje sistema motivacije kadrov, ki zagotavlja optimalno razmerje med stroški dela in zagotavljanje socialnega paketa (ob upoštevanju stopnje izvajanja nalog, s katerimi se soočajo zaposleni, zakonskih zahtev in razmer na trgu dela).

V okviru teh dejavnosti je bila ustanovljena komisija (delovna skupina), ki jo je vodil namestnik predsednika uprave - tehnični direktor, za pripravo ukrepov za zmanjšanje števila zaposlenih v tovarni Zaporizhstal. V komisiji so strokovnjaki iz vseh direktoratov in služb obrata. Podobne delovne skupine so bile ustanovljene v delavnicah, oddelkih in laboratorijih pod predsedstvom vodij strukturnih oddelkov tovarne. Vsaka od teh skupin zagotavlja splošni komisiji analizo števila zaposlenih po delitvah in izdelane možnosti optimizacije.

Direktorat za trženje in zunanjegospodarsko dejavnost (FEA) skupaj z oddelkom za načrtovanje in gospodarstvo posreduje splošni komisiji podatke o predvidenih količinah proizvodnje vseh vrst izdelkov, ki jih proizvaja obrat za prihodnje obdobje (leto): po izdelkih mešanica, nomenklatura itd.

Direkcija za proizvodnjo poroča o številu glavnih tehnoloških enot, potrebnih za izpolnitev načrtovanih količin proizvodnje. Na podlagi teh podatkov se izračuna standard za število delavcev in tehnologov (tako glavne kot pomožne delavnice). V skladu s tem se določijo obseg in časovni razpored potrebnih popravil, kar nam omogoča izračun števila osebja za popravila in vzdrževanje.

Tehnični direktorat pripravlja informacije o spremembah v obsegu in pogojih popravil, tehnološkem in rednem vzdrževanju, spremembah v energetskem kompleksu. Poleg tega ta direktorat skupaj z oddelkom za strateški razvoj predloži poslovne načrte za zagon, novo zagnane in razširjene objekte. Realnost izvajanja teh projektov potrjujejo direkcije za oskrbo, trženje in zunanjo gospodarsko dejavnost.

Direktorat za finančne in gospodarske zadeve pripravlja informacije o pričakovani finančni in gospodarski uspešnosti podjetja kot celote, predloge za področja optimizacije stroškov, študije ekonomske izvedljivosti in predloge za obratovanje nedonosnih (nedonosnih) področij, neosnovne dejavnosti .

Direktorat za splošne zadeve predstavlja možnosti za razvoj neindustrijskih objektov in socialne sfere.

Na podlagi vseh teh informacij, pa tudi ob upoštevanju predlogov za prestrukturiranje in reorganizacijo obrata, za zunanje izvajanje, spremembo načina obratovanja itd., Direkcija za kadrovske zadeve in socialne zadeve pripravlja naloge za delovne skupine strukturnih enot optimizirati število osebja. Poleg tega določa omejitve za načrtovanje stroškov osebja za poslovne enote. Predloge delovnih skupin strukturnih oddelkov za izvajanje določenih omejitev obravnava splošna komisija.

Kot rezultat opravljenih del se je število delavcev obrata v prvem četrtletju 2007 v primerjavi z enakim obdobjem leta 2005 zmanjšalo za 108 ljudi, medtem ko se je v primerljivih obdobjih povečal obseg proizvodnje jekla in končnih valjanih izdelkov. Poleg tega se je v prvem četrtletju leta 2007 (v primerjavi z enakim obdobjem leta 2005) število zaposlenih v obratu povečalo za 352 ob zagonu, novo zagnanih in razširjenih objektih ter za opravljanje določenih funkcij na njihovih lastno itd. Upoštevati je treba, da v našem podjetju organizacija dela v mnogih primerih zagotavlja izvajanje funkcij začasno odsotnih delavcev (zaradi bolezni, v zvezi z dopustom itd.) s strani zaposlenih v oddelkih , in ne posebno osebje za zamenjavo. Zato je dejansko število rezerve za nadomestitev manjše od izračunane vrednosti za skoraj 2 tisoč ljudi.

Posledično je povprečna plača v obratu aprila 2007 znašala 2582 UAH na mesec. (68% zaposlenih prejema plače nad 2000 UAH / mesec), kar je 26,3% več kot aprila 2006 in 46% višje kot aprila 2005. V našem podjetju v skladu s kolektivno pogodbo tarifa prve kategorije ustreza življenjski plači.

Za številna podjetja je danes značilna ostra polarizacija delavcev glede plač. Pogosto zaradi obstoja ozke skupine ljudi, ki prejemajo več kot 10-15 tisoč grivn / mesec, se pokažejo dobri kazalniki povprečne plače za celotno podjetje. Smo pa proti ostri diferenciaciji plač, čeprav bi morale biti plače seveda poštene. Plača mora zaposlenega motivirati, izenačitev pa ga bo bolj verjetno demotivirala. Ob nerazumnem razporejanju ločenih skupin zaposlenih (in vsak vodja povsem upravičeno meni, da so njegovi ljudje najpomembnejši) nastanejo neravnovesja v plačni politiki, napetosti, nepotrebni konflikti. Toda metalurško podjetje je glede sestave svojih zaposlenih dokaj homogeno, zato bi bilo treba upravičiti stopnjo diferenciacije plač. Na Japonskem je na primer razmerje med plačo čistilke in direktorja tovarne eno od desetih.

Danes smo glede izkoriščenosti opreme dosegli številke iz leta 1990. Raven plač in socialnih prejemkov, ki jih ponujamo zaposlenim v različnih kategorijah, je za naše mesto precej privlačna. Prav ti dejavniki določajo raven plač naših delavcev - zaslužili smo si plačo, po drugi strani pa toliko stane danes delo jeklarja na domačem trgu dela.

Na koncu ugotavljam, da je optimizacija števila osebja izjemno travmatičen poseg za organizacijo. Zato je prostovoljni pristop nekaterih menedžerjev: "Poskusimo: najeli bomo - če kaj, bomo zmanjšali ...", ali: "Zmanjšajmo - bomo videli, ali bodo kos, in če kaj, bomo najeli. .. "- težko je mogoče šteti za razumno. Vsaka posebna odločitev poslovodstva, povezana s spremembo števila osebja, mora biti izjemno odgovorna; v nekem smislu je za organizacijo nepovraten. Dejansko so tako delodajalci kot zaposleni najbolj zainteresirani za ohranjanje miru in socialnega miru v podjetju, kar ustvarja pogoje za trajnostni razvoj poslovanja.

• Kultura podjetja

1 -1

Gagarsky V.A.

Na katera vprašanja lahko najdete odgovore v tem članku: Kdaj je treba odpustiti osebje? Od kod prihajajo dodatni zaposleni? Kako zaznati širjenje? Kako zmanjšati število zaposlenih brez žrtvovanja produktivnosti? Kako preprečiti potrebo po množičnih odpuščanjih?

Kadar je treba zmanjšati število zaposlenih (za optimizacijo števila zaposlenih)

Podjetja zanima optimizacija števila zaposlenih iz različnih razlogov. Ena najpomembnejših je objektivna potreba po zmanjšanju stroškov, vključno s stroški osebja.

Drugi razlog je povezan s spremembo korporativne kulture podjetja, ki je stari zaposleni ne sprejemajo in je ne razumejo. Zato je treba zaposliti nove zaposlene, zveste podjetju.
Praviloma se pri izvedbi organizacijskih preobrazb v podjetju, optimizaciji poslovnih procesov, prerazporedijo tudi funkcije zaposlenih, kar vedno vpliva na število zaposlenih.

Poleg tega uvajanje novih tehnologij in opreme v proizvodnjo spodbuja tudi vodstvo podjetja k optimizaciji števila zaposlenih. Nemogoče je vzpostaviti novega "na vrhu" že delujočega, privabiti nove strokovnjake (s potrebnimi kvalifikacijami) in hkrati ne odpustiti starih.
Nazadnje, zaradi številnih razlogov lahko podjetje opusti katero koli področje dejavnosti in zapusti določene prodajne trge. Ena od posledic tega koraka je zmanjšanje števila zaposlenih na teh področjih.

Zakaj kadri rastejo in od kod prihajajo dodatni zaposleni.

Razlog za preseganje zahtevanega števila zaposlenih v proizvodnji je lahko dotrajana oprema in uporaba zastarelih tehnologij, ki zahtevajo vzdrževanje večjega števila serviserjev. Prav tako kadri rastejo v podjetjih, kjer opisi delovnih mest niso dobro premišljeni, področja odgovornosti posameznih zaposlenih in celotnih oddelkov niso razdeljena.

Obvladovanje števila zaposlenih in osebja brez zmanjšanja števila zaposlenih je najbolj obetaven način, da se izognemo potrebi po odpuščanju, ki ga je začela uprava. Na primer za začasno ali sezonsko delo je bolje uporabiti pogodbe za določen čas. Seveda je treba to orodje uporabljati zelo previdno - po potrebi morate biti pripravljeni, da utemeljite, da je delo res začasno. Za določena delovna mesta lahko privabite strokovnjake po pogodbenih pogodbah in razmislite tudi o zunanjem izvajanju nekaterih funkcij.

Zakaj se v podjetju pojavijo dodatni zaposleni:

• Vodstvo skuša neučinkovitost dela podjetja rešiti z uvedbo novih administrativnih položajev (nadzornikov).
• Struktura podjetja ni zgrajena na tržnih potrebah (vsakega zaposlenega stranka potrebuje, sicer je odveč). Med rastjo podjetja se struktura ne revidira, vloge v organizacijski strukturi ne prerazporejajo.
• Podjetje nima kadrovskega načrtovanja, spontano se zaposlijo zaposleni (tudi s seznanitvijo, ko se za osebo pogosto ustvarijo nova delovna mesta).
• Nejasna delitev moči (funkcionalnosti) strokovnjakov in oddelkov.
• Skladnost z zakonodajo podjetja: lažje je zaposliti zaposlenega (z vidika delovne zakonodaje) kot ga zmanjšati - je težko in drago.
• Podružnice na terenu ustvarjajo lastne funkcionalne službe (na primer lastno računovodstvo, kadrovska služba). V tem primeru funkcije podvaja stari oddelek v družbi za upravljanje. Obstaja mešanica funkcionalnih in oddelčnih nadzornih sistemov (na nek način avtonomija, na druge pa centralizirano upravljanje).
• Stalno sprejemajo strokovnjake, ki so potrebni za projektno (začasno) delo.
• Oprema se v proizvodnji ne obnavlja, zato je za vzdrževanje in popravilo starih naprav potrebno več osebja.

Kako prepoznati nerazumno širjenje osebja:

• Izvedite revizijo osebja. Med tem dogodkom ugotovite strukturo osebja po kategorijah, položaju, izobrazbi, starosti itd., Pa tudi njegovo funkcionalno obremenitev. Na podlagi rezultatov analize zbranih podatkov je mogoče v kadrovski strukturi prepoznati tista »problematična področja«, ki so vzrok za neučinkovito delo.
• Primerjajte stopnjo rasti plač in pojav novih delovnih mest s stopnjo rasti dobička. Če stopnja rasti plač presega stopnjo rasti dobička, to pomeni, da se donosnost zaposlenih poslabšuje. Enak pristop lahko uporabimo pri upravičevanju uvedbe novih kadrovskih položajev.
• Koliko ljudi mora dati vizum na preproste dokumente (prošnja za pisarniški material, poročilo o službenem potovanju, obvoznica ob odpustu)? Koliko jih je dalo vizum "za red", ne da bi prebrali dokument? Ali se situacija ne pojavi po pregovoru "ena z bipodom, sedem z žlico"? Če pogledamo te razmere širše, je mogoče prepoznati in odpraviti nepotrebne upravne in nadzorne funkcije ter preprečiti širjenje države.
• Primerjajte število zaposlenih v vašem podjetju s podobnimi (uspešni v panogi). Na primer, za proizvodna podjetja ne bo odveč primerjati odstotek števila zaposlenih v glavni proizvodnji in pomožnem osebju (koliko je zaposlenih v pomožnih poklicih na delavca). Ker je ključna dejavnost proizvodnja, bi moralo biti več (vsaj dvakrat) proizvodnega osebja. Vse osebje je lahko kategorizirano (na primer: administrativno, pomožno osebje, osebje z dodano vrednostjo). Za vsako kategorijo lahko nastavite kvote (ali sorazmerja s skupnim številom).

Da bi lahko zmanjševanje števila zaposlenih potekalo brez zmanjšanja učinkovitosti podjetja, je treba v proizvodnjo uvesti novo opremo in tehnologije ter optimizirati poslovne procese v upravljalnih napravah.

Naročite zunanjim ali notranjim revizorjem (na primer službi za kakovost), da primerjajo funkcije, dodeljene posameznemu oddelku, z dejansko obremenitvijo vsakega zaposlenega v njem (glede na intenzivnost in trajanje dela). Rezultat takšne analize so lahko ne le odpuščanja, temveč tudi prerazporeditev osebja med strukturnimi enotami, če bo potrebno okrepiti posamezne oddelke. Če se izkaže, da je treba osebje še vedno zmanjšati, je treba to nalogo obravnavati kot projektno, torej vnaprej določiti obseg dela, njihovo zaporedje, roke in odgovorne za posamezen del dela. Obstajata dva bistveno različna pristopa k zmanjšanju števila, ki ju pogojno lahko imenujemo "trd" in "mehak".

Kako zmanjšati število zaposlenih

• Težak pristop k zmanjšanju števila.

Odstotek enotnega zmanjšanja števila zaposlenih. Odlok generalnega direktorja. Proti: parametri zmanjšanja števila zaposlenih, navedeni zgoraj, ne upoštevajo dejanskega stanja v oddelkih in razlik med njimi. To je klasično zmanjševanje števila zaposlenih: ugotovijo se neučinkovita delovna mesta, zaposleni so dva meseca pred odpovedjo opozorjeni, odškodnine v skladu z delovnim zakonikom in odpuščeni. Postopek zmanjšanja števila delovnih mest poteka dokaj hitro in z relativno nizkimi stroški (za odškodnino ob odpovedi). Vendar ima ta pristop več slabosti kot prednosti. Prvič, v primeru hitrih in težkih odpuščanj obstaja nevarnost napak, kar bo povzročilo konflikte za podjetje, tako z odpuščenim osebjem kot s sindikati. Drugič, pojav množične brezposelnosti v podjetjih, ki oblikujejo mesta, lahko povzroči povečanje socialne napetosti v regiji, kar pa lahko vpliva na odnose z regionalno upravo. Tretjič, močna odpuščanja bodo poslabšala moralo preostale ekipe.

• Obstaja več mehke metode zmanjšanje števila zaposlenihko uprava ne pokaže pobude, da bi nekoga odkril odkrito, ampak ustvari potrebne pogoje, da se delavec zapusti. Takšne metode je primerno uporabiti za preprečevanje situacij, ko so potrebna množična odpuščanja.

"Naravna" upokojitev osebja.Za podjetja z veliko fluktuacijo kadrov zadošča začasna prepoved najema novih zaposlenih. Kmalu se bo število osebja naravno zmanjšalo. Zaposlene, ki so dopolnili upokojitveno starost, lahko spodbudimo k upokojitvi. Na primer tako, da za to opravite pavšalna plačila ali plačila v okviru pokojninskega programa podjetij.

Spodbujanje zaposlenih k odhodu

Za zaposlene, ki še niso dopolnili upokojitvene starosti, se upokojijo, jih je mogoče tudi spodbuditi - s pomočjo programov predčasnih preferencialnih pokojnin. Načelo je, da se zaposlenemu ponudi dogovor, v skladu s katerim mu bo izplačan del (recimo 75%) njegove povprečne plače v obdobju, ki je ostalo do upokojitvene starosti, hkrati pa ne bi smel delati niti v ali samo podjetje. Odpuščanja lahko spodbudite po lastni volji z zaostritvijo postopkov za certificiranje osebja in posodobitvijo sistema materialnih spodbud. Če uslužbenec ne opravi naslednjega spričevala, ga lahko bodisi odpustijo zaradi neizpolnjevanja zasedenega delovnega mesta bodisi ga premestijo na položaj, ki ustreza njegovim kvalifikacijam (plačano spodaj). Tako to kot drugo spodbuja k odpuščanju, saj zaposlenega zanima dejstvo, da v delovni knjižici ni vpisa o degradiranju ali odpovedi zaradi neskladnosti z zasedenim položajem. V nekaterih podjetjih so kaznovani z rubljem zaradi kršitve delovne discipline (v skladu s Pravilnikom o bonitetah). No, v primerih, povezanih z večkratnim neizpolnjevanjem pogojev brez utemeljenega razloga ali hudo kršitvijo delovnih dolžnosti, so uslužbenci na pobudo uprave podvrženi odpuščanju (odstavek 5 in 6 člena 81 delovnega zakonika Ruske federacije)

Spodbujajte prostovoljna odpuščanja mogoče je z dodelitvijo večje odškodnine, kot je tista, ki mu pripada zaradi odpovedi zaradi zmanjšanja števila zaposlenih. Drugi način je odpuščeni zagotoviti pomoč pri nadaljnjem zaposlovanju. Slednje je še posebej pomembno za mestna podjetja: ravno v tem primeru mora biti prisotna družbena odgovornost delodajalca. Podpora nadaljnjemu zaposlovanju je povezana z naložbami v ustvarjanje novih delovnih mest v regiji. Takšni programi nastajajo v tesnem sodelovanju z lokalno upravo za spodbujanje razvoja malih podjetij. Podjetje lahko na primer odvečnim zaposlenim ponudi brezobrestno posojilo, da lahko začnejo podjetje. Podjetja lahko svoje neuporabljene prostore oddajo tudi podjetnikom, ki ustvarjajo tudi dodatna delovna mesta. Ustvarite lahko na primer delavnico za šivanje delovnih oblačil (kot samostojno podjetje) in najamete predhodno omejeno podporno osebje. In takšnih možnosti je lahko veliko.
Razdelitev podjetja na majhne pravne osebe (vsaka ima svojo ključno pristojnost), ločevanje odvisnih družb.

Umik socialnih ustanov iz bilance stanja podjetja. Dober način za prestrukturiranje podjetja, katerega eden izmed rezultatov je prav optimizacija števila zaposlenih, je ločevanje nebistvenih dejavnosti v hčerinske družbe matične družbe. Praviloma ločimo različne storitvene storitve: popravilo, prevoz itd. pododdelki. Ustrezno osebje se premesti v te hčerinske družbe. To lahko znatno zmanjša število zaposlenih v matični družbi. Matična družba običajno podpira svojo hčerinsko družbo in ji zagotavlja določen obseg naročil. Vendar je pomembno, da hčerinska družba deluje v konkurenčnem okolju in je primorana znižati cene svojih storitev za matično družbo. V nasprotnem primeru se bodo stroški matične družbe celo povečali, saj hčerinska družba vse svoje stroške vključuje v ceno svojih storitev, ki pa se ob upoštevanju odcepitve povečajo.

Zunanje izvajanje, outsourcing, out-of-kadrov. Podjetje izvaja samo dejavnosti, ki so njegova ključna pristojnost. Neosnovne funkcije (čiščenje, popravila) prenese v izvajanje poklicni partner (za katerega je ta funkcija ključna dejavnost). Primeri: RUSAL, YUKOS. V primeru nenadnega nastopa krize, ko je potrebno drastično znižati stroške, lahko osebje premestite v delovni teden s krajšim ali krajšim delovnim časom. Vendar izkušnje z uporabo te metode sredi devetdesetih let v ruskih podjetjih kažejo, da je to res skrajni ukrep in v prihodnosti ne bo zelo učinkovit. Delo s krajšim delovnim časom ali en teden v bistvu pomeni skrito brezposelnost z vsemi pripadajočimi slabostmi.

Metoda je nezasluženo pozabljena prenos posameznih pododdelkov in brigad na notranje računovodstvo stroškov.Ta metoda je bila aktivno promovirana v obdobju perestrojke. Brigadi je dodeljena določena plačilna lista za določen obseg dela, brigada pa ta sklad samostojno razdeli med zaposlene. Tako je ekipa motivirana, da se reši neučinkovitih delavcev. Hkrati je pomembno, da brigadi ne odrežemo plačnega sklada, saj drugače metoda ne bo delovala.

Redna rotacija znotraj podjetjakot način preprečevanja uporabite potencial zaposlenih in ne le njihovih dejanskih spretnosti in sposobnosti. Z rotacijo osebja se širijo delovne spretnosti in posledično je zaposleni sposoben kombinirati izvajanje različnih funkcij, kar prispeva k zmanjšanju števila zaposlenih. Na primer kombiniranje funkcij voznika in špediterja v prevozniških podjetjih, nastavljalca obdelovalnih strojev in serviserja v proizvodnji itd.

Praktični primer

Da ne bi bili neutemeljeni, lahko navedemo primer reševanja vprašanj zmanjšanja števila zaposlenih, pri katerem je avtor osebno sodeloval kot povabljeni svetovalec. Podružnica energetskega sistema, ki je v skladu s pogoji sporazuma o zaupnosti nimam pravice imenovati, je bila 1. januarja 2004 izločena iz svoje strukture. Ta hčerinska družba je zagotavljala inženirske in tehnične storitve matičnemu elektroenergetskemu sistemu in neodvisnim izvajalcem. Število osebja je bilo takrat 65 ljudi. Na podlagi rezultatov dela za prvo četrtletje je družba izkazala izgubo iz svojih dejavnosti, vodstvo družbe pa je začelo s postopki za razjasnitev razlogov za to situacijo. Pozornost vodstva je bila usmerjena v največjo divizijo podjetja po številu zaposlenih: Projektni biro (PCB), katerega število je bilo 28 ljudi (43% celotnega števila podjetja). V tej fazi so bili svetovalci vabljeni, ki so bili povabljeni, da razumejo dejavnosti tega oddelka in predlagajo ukrepe za znižanje njegovih stroškov.

Najprej je bila zgrajena matrika funkcij oddelka, ki opisuje razporeditev funkcij med zaposlenimi in omogoča analizo njihove delovne obremenitve. Poleg tega smo zbirali in analizirali statistične podatke o načrtovalnem in računskem delu, ki ga je Projektni biro opravil za pretekla obdobja, tudi v okviru finančnih rezultatov. Ugotovljeno je bilo zlasti, da sklad izplačil v PKB presega izkupiček iz zaključenih projektov, to je, da je bila ta delitev očitno nedonosna. Vzporedno s tem je bila opravljena ocena osebja PKB, da bi ugotovili njihov poklicni potencial in zmožnost intenzivnejšega dela v novih razmerah. Kot rezultat sta bila v PKB identificirana „kadrovsko jedro“ in „kadrovska periferija“. Na podlagi analize je bilo vodstvu podjetja ponujena naslednja shema ukrepov: zmanjšanje števila zaposlenih v oddelku za 40% (z navedbo določenih kandidatov), \u200b\u200bmedtem ko je za zmanjšanje tveganj neizvajanja projektov aktivno vključiti študente lokalnega arhitekturnega inštituta za industrijsko prakso, ki bi lahko pod nadzorom izkušenih strokovnjakov izvedli enostavna oblikovalska dela. Ugotovljeno je bilo, da je bila večina (57%) projektov, ki jih je izvedla PCB, dokaj preprostih, torej je bil pristop z vključitvijo pripravnikov upravičen. Poleg tega je bila predlagana projektna metoda za vodenje dela projektnega urada z jasnim nadzorom skladnosti z izvedbenimi načrti projekta, da bi povečali hitrost dela. Ti predlogi so bili predstavljeni vodstvu podjetja, z njimi so se strinjali in izvedli številne ukrepe, zaradi česar so se zmanjšali stroški osebja in povečala produktivnost dela.

Tehnike za zmanjšanje stroškov osebja

1. Popolna optimizacija proizvodnje. Velja za delujoča in proizvodna podjetja in oddelke, v katerih so dejavnosti delavcev povezane s tehnološkim procesom, se ponavljajo in jih je mogoče enostavno izmeriti in standardizirati. Glavni mehanizem za ustvarjanje idej za zmanjšanje stroškov je možganska nevihta, to pomeni, da predlogi prihajajo od spodaj.

2. Odprava organizacijske neučinkovitosti- To je odstranjevanje nepotrebnih povezav (zmanjšanje števila stopenj v organizacijski hierarhiji, odprava neučinkovitih delitev). Primerno za zmanjšanje administrativnega in vodstvenega osebja.

3. Analiza učinkovitosti podjetja.Tiste dejavnosti, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti, se izločijo. Primerno za podjetja, kjer je delež mase plač (izplačane plače) v celotni strukturi stroškov visok, na primer v finančnih podjetjih in oddelkih, kjer je funkcije zaposlenih težko standardizirati (strateško načrtovanje, trženje, odnosi z javnostmi, kadrovski, oddelki, gospodarska služba).

Problem, pri katerem je mogoče uporabiti metode optimizacije, mora vključevati merilo učinkovitosti, številne neodvisne spremenljivke in omejitve v obliki enakovrednosti in neenakosti, ki tvorijo model obravnavanega sistema. Opis in konstrukcija modela realnega sistema je najpomembnejša faza optimizacijske študije, saj določa praktično vrednost nastale rešitve in možnost njene izvedbe.
^ Izdelava modela.

Na postopek optimizacije z uporabo modela lahko gledamo kot na način iskanja optimalne rešitve za resnični sistem, ne da bi neposredno eksperimentirali s samim sistemom.

"Neposredna pot", ki vodi do optimalne rešitve, se nadomesti z "krožno", ki vključuje gradnjo in optimizacijo modela ter pretvorbo dobljenih rezultatov v praktično izvedljivo obliko. Pri oblikovanju modela je treba upoštevati le najpomembnejše značilnosti sistema. Prav tako je treba oblikovati logično utemeljene predpostavke, izbrati obliko predstavitve modela, stopnjo njegove podrobnosti in način izvedbe v računalniku. Nobenega od modelov, ne glede na stopnjo podrobnosti in zahtevnosti, ni mogoče šteti za edinega "pravilnega". Modele je mogoče razvrstiti glede na stopnjo ustreznosti opisa obnašanja resničnega sistema na območju, ki ga zanima. Edino merilo za ocenjevanje modela je lahko le zanesljivost napovedi vedenja realnega sistema, pridobljenega na modelu.

Pri razvoju modela si prizadevajo za tisto, kar včasih imenujejo "načelo optimalne nepreciznosti": model mora biti čim bolj podroben za namene raziskave, za katero je bil ustvarjen. Obstaja samo en zanesljiv način za izdelavo modela z optimalno stopnjo negotovosti, in sicer metoda postopnega izboljševanja modela in metode optimizacije. Začenši z najpreprostejšim modelom se postopoma pripelje do stopnje, ko natančnost dobljene optimalne vrednosti ustreza natančnosti informacij, uporabljenih v modelu. Da bi dobili rezultate v določenem časovnem okviru in ne bi postopoma izboljševali modela, se model običajno prilagodi optimizacijskim metodam, ki so v določenem času najbolj razvite ali jih obvlada strokovnjak, ki dela, ali pa se uporabljajo v prejšnji študiji. Pri razvoju modela je treba upoštevati tudi zmožnosti in omejitve programov za optimizacijo. Na primer, nemogoče je rešiti NLP problem dimenzije, ki ustreza največji dimenziji rešenih LP problemov.

V optimizacijskih študijah se običajno uporabljajo modeli treh glavnih vrst: 1) analitični modeli; 2) modeli odzivne površine; 3) simulacijski modeli.
^ Izvajanje modela.

Model za optimizacijsko študijo lahko izrecno napišemo in nato programiramo za izračun vrednosti funkcij in izpeljank. Model lahko izdelamo tudi z računalnikom. Za probleme linearnega programiranja je mogoče matrike ustvariti namesto ročnega vnosa. Pri posebnih problemih je pri uporabi medsebojno povezanih podsistemov pravilnih struktur različnih vrst učinkovito uporabljati generatorje enačb. Pri snemanju celotnega modela identificira samo podsisteme, vključene v model, in njihove medsebojne povezave. uporaba generatorjev enačb je upravičena pri izvajanju številnih študij, omogoča predstavitev modelov v standardni obliki, omogoča priročno dokumentacijo in zmanjšuje napake in opustitve pri kodiranju modela.

V primeru modelov odzivne površine lahko sistem enačb ali njegove posamezne komponente neposredno uporabite za pridobivanje informacij, iz katerih lahko izpeljete približne enačbe z odvisnimi in neodvisnimi spremenljivkami. Pogosto se za samodejno generiranje odzivnih površinskih modelov za nadaljnjo optimizacijo uporabljajo bolj zapleteni modeli sistemskih komponent.

Simulacijske ali analitične modele lahko neposredno napišemo v obliki programov ali uporabimo knjižnice simulacijskih programov. pri gradnji sistemskega modela lahko uporabite metodo blokovnega modeliranja.

Pri reševanju večine tehničnih aplikativnih problemov se uporabljajo analitični modeli, ki so jih razvili sami raziskovalci, ali posebni simulacijski modeli. Samodejna generacija analitičnih modelov se običajno uporablja samo za linearne in / ali delne celoštevilske programe. Modeli odzivne površine se najpogosteje uporabljajo skupaj s kompleksnimi simulacijskimi modeli, da bi se izognili neposredni optimizaciji simulacijskih modelov.

Ko je model zgrajen in izbran način njegovega predstavitve, je treba problem pripraviti na reševanje z uporabo ustreznega algoritma za optimizacijo. Priprava problema na rešitev vključuje tri faze:

1) sprememba modela za premagovanje računskih težav;

2) preoblikovanje modela za izboljšanje učinkovitosti rešitve;

3) analiza modela, da bi našli možne znake reševanja problema.
^ Premagovanje računskih težav.

Takšne težave, ki vodijo do prezgodnje prekinitve štetja, običajno povzročajo štirje glavni razlogi: slabo skaliranje, nedoslednost programov za izračun vrednosti funkcij in programov za izračun izpeljank, nediferenciabilnost funkcij, vključenih v model, in napačna definicija domene definicije vrednosti argumentov funkcije. S skrbno analizo lahko te situacije prepoznamo in odpravimo s preprostim spreminjanjem modela.

Kot rezultat skaliranja se izvede prehod na relativne vrednosti količin, uporabljenih v optimizacijskem modelu. V idealnem primeru se vse spremenljivke modela prilagodijo tako, da so njihove vrednosti v območju od 0,1 do 10. V tem primeru imajo vektorji smeri iskanja in vektorji motenj kvazi-newtonove metode sprejemljive vrednosti. Skaliranje lahko izvedemo tako, da spremenljivke problema zamenjamo z novimi, pomnoženimi z ustreznimi koeficienti. Na enak način se po ocenah omejitev v približni rešitvi preučuje občutljivost omejitev na spremembe vrednosti spremenljivk. Skaliranje z množenjem omejitev z ustreznimi faktorji skaliranja vam omogoča, da shranite njihove vrednosti in vrednosti komponent gradientov funkcij omejitve v območju 0,1 - 10.

Razlike med vrednostmi funkcij v modelu in vrednostmi njihovih izpeljank lahko ostanejo neopažene, vendar lahko ta napaka algoritem iskanja pripelje v napačno smer. Najpreprostejši način preverjanja ustreznosti vrednosti funkcije in gradienta je izračunavanje razlik v vrednosti funkcije in dobljene vrednosti primerjamo z vrednostmi, določenimi z izračunom izpeljank na podlagi analitična specifikacija gradientov. Da bi odpravili takšne napake, se v mnogih primerih vrednosti gradientov izračunajo iz razlike v vrednostih funkcij. Vendar uporaba gradientov, predstavljenih v analitični obliki, omogoča povečanje učinkovitosti reševanja problema, zlasti v primeru, ko je predvideno, da se njihove vrednosti shranijo za ponavljajoče se sklope spremenljivk.

Najpogosteje se nediferenciabilnost funkcij v modelu pojavi v dveh primerih: 1) pogojni operatorji vodijo do različnih izrazov; 2) delovanje nekaterih blokov modela je odvisno od vrednosti izbranih spremenljivk ali funkcij, pa tudi operaterjev minimax (min, max). Operaterje Minimax lahko nadomestimo s sistemom neenakosti. Če je v modelu veliko pogojnih izrazov, je priporočljivo, da ne uporabljate algoritmov za optimizacijo, ki uporabljajo vrednosti gradientov funkcij.

Da bi preprečili nenadzorovani izpad vrednosti argumentov funkcij zunaj dovoljenega obsega, se uvedejo dodatne omejitve in, če je mogoče, se izločijo vse operacije delitve na spremenljivke, da se izključijo posamezne točke funkcij in njihovi izpeljani elementi.
^ Izboljšanje učinkovitosti rešitve.

Kompleksnost reševanja nelinearnih problemov eksponentno narašča s številom spremenljivk ali omejitev v obliki enakovrednosti ali neenakosti. V fazi priprave problema na rešitev je priporočljivo spremeniti model, da se zmanjša število omejitev, zlasti nelinearnih, in število spremenljivk. Modele je mogoče izboljšati s pretvorbo funkcij in spremenljivk, odpravo nepotrebnih omejitev in uporabo metode zaporedne zamenjave.

Transformacija funkcije se razume kot katera koli algebrska transformacija funkcije ali kombinacija dane funkcije s katero koli drugo. Običajno se transformacije izvajajo za zamenjavo nelinearnih omejitev z linearnimi in enakosti z neenakostmi. Ko enakost zamenja par neenakosti nasprotnih znakov, se resnična priložnost za poenostavitev izračunov pojavi le, če je na optimalni točki pomemben le eden od njih, drugi pa se zavrže. Transformacija spremenljivk v številnih primerih omogoča povečanje učinkovitosti reševanja problema, lahko pa povzroči zaplete, ki vključujejo pojav dodatnih lokalnih optimov, degeneracijo konveksnosti in oslabitev konvergence.

Drugo sredstvo za poenostavitev rešitve je odprava odvečnih omejitev iz problema. Odvečna je omejitev, ki se ne uporablja pri določanju meja sprejemljivega območja vrednosti spremenljivk. Čeprav je odvečne omejitve enostavno prepoznati, na splošno ni znanega postopka za njihovo prepoznavanje.
^ Analiza modela, da bi našli možne znake reševanja problema.

Posebnosti problema, ki vpliva na postopek reševanja, lahko vključujejo: konveksnost, neomejenost območja dopustnih vrednosti, edinstvenost rešitve, obstoj dopustne rešitve.

Dokaz konveksnosti običajno zahteva okorne izračune, vendar je enostavno najti elemente problema, zaradi katerih ni konveksen. Če ima problem vsaj eno nelinearno omejitev enakosti, potem ni konveksna. Če jih ni, preverite konveksnost omejitev nelinearne neenakosti. Šele ko se prepričamo, da je sistem omejitev konveksen, je smiselno preveriti konveksnost ciljne funkcije. Če se dokaže, da je težava konveksna, to znatno poveča verjetnost obstoja enega samega minimuma in omogoča tudi uporabo širšega razreda algoritmov za optimizacijo.

Izjava, da je problem omejen, pomeni, da je vse izvedljive rešitve z vrednostmi ciljne funkcije mogoče zapreti v končno hiperkocko. V tehničnih aplikacijah si vedno prizadevajo doseči končne optimalne vrednosti spremenljivk. Primeri neomejenosti optimalnih vrednosti spremenljivk se je mogoče izogniti z uvedbo razumnih zgornjih in spodnjih omejitev za vse spremenljivke problema. Vendar se prepričajte, da je tak korak nujen.

Kljub temu, da konveksnost zagotavlja obstoj globalnega optimuma, ne zagotavlja edinstvenosti rešitve. Po drugi strani pa, če ima problem več kot en lokalni minimum, potem je vedno nekonveksen, vendar samo nekonveksnost ni dovolj za obstoj več lokalnih minimumov. Zato je treba analizirati problem, da ugotovimo možnost obstoja neenotne rešitve ali več lokalnih minimumov.

V zadnji fazi analize problema, pred začetkom optimizacijskih izračunov, je treba preveriti obstoj izvedljivih rešitev. Ne glede na to, ali je za izbrani algoritem optimizacije potreben ali ne, je vedno priporočljivo najti začetno izvedljivo rešitev. V tem primeru lahko uporabimo metodo naključnega iskanja, neomejeno minimizacijo kazenskih funkcij in zaporedno minimalizacijo ostankov omejitve.
^ Metode za iskanje rešitev.

Pri optimizacijskih izračunih lahko uporabite številne različne metode, odvisno od vrste modela, njegovih lastnosti in strukture. Neposredna optimizacija z uporabo ustrezne NLP metode je uporabna v vseh primerih, vendar je za nekatere težave koristna uporaba drugih tehnik, na primer metoda zaporedne optimizacije, ki rešuje številne podprobleme, ali dvostopenjska metoda, ki uporablja vmesne približne modelov. V primerih, ko se domneva obstoj nabora lokalnih minimalnih rešitev, je treba uporabiti metodo, ki vodi do globalnega minimuma.

S pomočjo analitičnih modelov, pa tudi modelov odzivne površine, rešitve dobimo bodisi neposredno bodisi z metodo zaporedne minimalizacije. Pri neposredni optimizaciji se ugotovi, ali je struktura problema primerna za posebne metode optimizacije ali pa je treba uporabiti splošne algoritme NLP. Prednostne so posebne metode, zlasti če je treba težavo večkrat rešiti. Če je težava rešena samo enkrat, je uporaba splošne metode NLP morda zaželena z vidika splošnega prihranka delovnega časa.

Metoda zaporedne optimizacije je, da je rešitev problema dobljena kot rezultat reševanja zaporednih podproblemov z omejitvami. Glavna ideja metode je najti rešitev zapletenega problema z razdelitvijo spremenljivk v dve skupini. V eno skupino spadajo spremenljivke, katerih vrednosti je težko določiti, v drugo pa spremenljivke, katerih vrednosti je razmeroma enostavno izračunati. Oba podproblema rešujemo ločeno, medtem ko se za njihovo povezovanje izvajajo usklajevalni izračuni.

Optimizacija simulacijskih modelov se izvede neposredno ali z uporabo različnih dvostopenjskih metod. Pri neposredni optimizaciji se simulacijski model uporablja kot program za izračun izhodne vrednosti in izračun vrednosti omejitev. Če je izpolnjen pogoj, da se izhodni parametri simulacijskega modela nenehno razlikujejo glede na vhodne parametre, se uporabi kateri koli gradientni algoritem brezpogojne in pogojne optimizacije. V nasprotnem primeru je treba uporabiti neposredne metode, kot je kompleksna metoda ali metoda naključnega iskanja. Pri uporabi metod neposredne optimizacije v simulacijskih modelih so pogosto trije primeri, ki lahko zapletejo izračune in privedejo do ponavljajočih se ponovitev:

1) prisotnost implicitnih omejitev za odvisne (notranje) spremenljivke;

2) prisotnost implicitnih omejitev, ki se upoštevajo pri izdelavi modela;

3) prisotnost računskih postopkov, ki se uporabljajo pri simulaciji.
^ Ocena rešitve.

Najpomembnejši del optimizacijske študije je utemeljitev pravilnosti dobljene raztopine in analiza njene občutljivosti. Najpomembnejša ni sama rešitev, temveč informacije o stanju sistema v bližini rešitve, ki omogoča globlje razumevanje njegovih osnovnih lastnosti. Najpomembnejši rezultati študije so odgovori na vprašanja, kot so na primer: Katere omejitve so aktivne pri nastali rešitvi? Kaj predstavlja glavnino stroškov? Kakšna je občutljivost raztopine na spremembe vrednosti parametrov? Aktivne omejitve kažejo, da je sistem omejen ali da ga zaradi načrtovanja ni mogoče izboljšati. Po vrednosti stroškov se najde blok sistema, katerega parametre je treba izboljšati. Občutljivost rešitve na spremembe vrednosti parametrov kaže, katere ocene parametrov je treba izboljšati, da se natančno najde optimalna rešitev.

Šteje se, da je rešitev, dobljena kot rezultat optimizacijskih izračunov, upravičena, če ustreza določenemu uresničljivemu stanju obravnavanega sistema in je njegov optimum. Ker so vse informacije omejene natančnosti, je treba preveriti, ali nastala rešitev presega meje zaupanja modela. Če se to ugotovi, je treba v model uvesti dodatne omejitve in ponoviti izračune optimizacije.

Potem ko se pokaže, da je rešitev izvedljiva, je treba na kvalitativni ravni ugotoviti optimalnost dobljene rešitve, pri čemer ocenimo njeno tehnično razmerje s celoto dobljenih parametrov sistema. V nasprotnem primeru je optimalnost rešitve rezultat uporabe matematike in računalniške tehnologije.

Pristop, ki izvaja ta postopek, vključuje uporabo poenostavljenih pomožnih modelov, da se ugotovijo glavni vzroki, ki vplivajo na odločitev. Splošna metodologija je naslednja:

1) poenostaviti model, tako da je mogoče uporabiti preproste algebraične metode;

2) pridobiti iz pomožnega modela optimalno rešitev v odvisnosti od glavnih spremenljivk modelov;

3) s pomočjo pomožnega modela sestavite številne napovedi in jih preverite na celotnem modelu;

4) če optimizacijski izračuni potrdijo trende, pridobljene s pomožnim modelom, potem je bil dosežen uspeh pri razlagi lastnosti modela.

Vse to pomaga zmanjšati vrzel med optimalnim sistemom in optimalnim modelom.

Cilji druge faze ocenjevanja rezultatov rešitve, analize občutljivosti, so naslednji:

1. Iskanje parametrov, ki najbolj vplivajo na optimalno rešitev. Če takšni parametri obstajajo, bi bilo mogoče razmisliti o vprašanju popravljanja ustreznih lastnosti sistema.

2. Pojasnitev podatkov o dodatkih ali spremembah sistema za izboljšanje njegove učinkovitosti.

3. Določitev vpliva na sistem variacij netočno določenih parametrov. Analiza občutljivosti pokaže, ali je za določanje natančnejših vrednosti nekaterih parametrov vredno porabiti denar.

4. Pojasnitev možne reakcije sistema na nenadzorovane zunanje vplive.

Analiza občutljivosti se izvaja na dva načina: z uporabo Lagrangeovih multiplikatorjev ali s parametričnimi raziskavami. V primeru linearnega programiranja je enostavno pridobiti informacije o občutljivosti sistema s koeficienti ciljne funkcije, ne da bi preračunali optimalno rešitev. V drugih primerih veljajo zgornje metode. Lagrangeovi multiplikatorji nudijo koristne informacije o občutljivosti ciljne funkcije na različne omejitve, vendar ne označujejo njene občutljivosti na spremembe posameznih parametrov. V zvezi s tem je zaželeno izvesti vrsto drugih izračunov občutljivosti modela, pri katerih se nekateri parametri spremenijo.

Izvedbe optimizacijske študije ni mogoče omejiti samo na izračune, ki temeljijo na spretno zasnovanem programu. Vključuje temeljito študijo številnih vidikov samega uporabljenega problema, izbranega modela zanj in algoritmov, uporabljenih za izračune.

Proračun trženja so stroški tržnih raziskav (kratkoročne, srednjeročne in dolgoročne), zagotavljanja konkurenčnosti blaga, informacijske komunikacije s kupci (oglaševanje, pospeševanje prodaje, udeležba na razstavah, sejmih itd.), Organizacija izdelka distribucijska in prodajna mreža.

Finančna sredstva za vse to se vzamejo iz dobička, znesek teh stroškov se zmanjša. Toda po drugi strani je v našem času brez stroškov trženja nemogoče prodati takšno količino blaga, da bi se povrnili stroški raziskovalnega dela, proizvodnje blaga in tudi dobiček. Zato je dodelitev sredstev za trženje rešitev večvektorskih problemov, katerih vpliv na trženje je celo težko določiti. Zato se pri določanju sredstev za trženje pogosto zanašajo na tradicijo, pretekle izkušnje, intuicijo, pa tudi na analizo tržnih stroškov konkurentov.

Za oceno zneska tržnih stroškov se analizira vpliv naslednjih dejavnikov:

S - obseg prodaje v kosih;

W - Cenik;

IN - prevoz, provizije in drugi stroški prodaje enote blaga;

IN - stroški proizvodnje enote blaga, ki niso povezani s trženjem, ampak so odvisni od obsega proizvodnje;

F - trajne proizvodne izgube, ki niso povezane s trženjem in niso odvisne od obsega proizvodnje in prodaje;

D - stroški promocije izdelkov (pospeševanje prodaje).

Povežimo vse te kazalnike v enačbi dobička. Dobimo naslednjo enačbo:

Toda formula ne upošteva stopnje donosa, ki pa je odvisna od velikosti tržnega deleža.

Iz enačbe dobička izhaja, da bi se morali povečati tudi stroški oglaševanja in promocije blaga v skladu s stopnjo obvladovanja podjetja na vedno večjem delu trga. Menijo, da izvozniki v državah uvoznicah porabijo za oglaševanje - 2-5% svojega izvoza.

Včasih se analoška metoda uporablja za določanje stroškov trženja. Znano je na primer, da se v ZDA stroški razvoja in lansiranja novega izdelka na trg porazdelijo na naslednji način: osnovnim raziskavam se dodeli 3-6% ocenjenih stroškov za aplikativni razvoj - 7-8% , za pripravo tehnološke opreme - 40-60%, za ureditev serijske proizvodnje - 5-16%; za prodajno organizacijo (oglaševanje, pospeševanje prodaje, organizacija obtoka blaga in prodajna mreža) - 10-27%.

V sodobnem svetu se stroški trženja nenehno dražijo.

Vsako podjetje bi moralo imeti visoko usposobljene strokovnjake, ki znajo pravilno izračunati tržni proračun, da ne samo ne izgubijo, ampak tudi povečajo svoj tržni delež. Vsi stroški podjetja za marketinške dejavnosti so stroški trženja, ki se izvajajo v treh smereh: ustvarjanje in vzdrževanje oddelka za trženje, razvoj strategije (splošna smer razvoja za določeno obdobje) in taktični stroški trženja.

Strateško trženje je aktiven trženjski proces z dolgoročnim načrtom načrtovanja, katerega cilj je preseči tržno povprečje s sistematičnim izvajanjem politike ustvarjanja blaga in storitev, ki potrošnikom prinašajo dragocenejše koristi od konkurentov.

Strateško trženje usmerja podjetje k gospodarskim priložnostim, ki so prilagojene njegovim virom in zagotavljajo potencial za rast in donosnost.

Naloga strateškega trženja je razjasniti poslanstvo podjetja, razviti cilje, oblikovati strateški razvoj in zagotoviti uravnoteženo strukturo portfelja izdelkov podjetja.

Taktično trženje je vrsta trženja, ki temelji na aktivnem procesu iskanja, zadrževanja kupcev, promociji izdelkov s kratkoročnim horizontom načrtovanja, usmerjenim na obstoječi trg. To je klasičen komercialni postopek pridobivanja določenega obsega prodaje z uporabo taktičnih ukrepov (ukrepov v skladu s specifično situacijo), povezanih s trženjem, kupcem, izdelkom, njegovo ceno, promocijo izdelka in pripeljenjem na trg. potrošnik.

Največji znesek izdatkov pade na taktično trženje, torej na tekoče tržne dejavnosti.

Podjetja ločijo med fiksnimi tržnimi stroški (fiksnimi) in tistimi, ki se bodo spremenili zaradi sprememb obsega prodaje blaga. Vendar je bolje, da skupne stroške obtoka upoštevamo neposredno v vrednosti prodaje enot blaga. Potem jih lahko štejemo kot odstotek dohodka.

Fiksni stroški trženja v obdobju načrtovanja so:

Plače prodajnega osebja in podporni stroški;

Proizvodni stroški in stroški večjih oglaševalskih kampanj;

Stroški marketinškega osebja

Odhodki za materiale za pospeševanje prodaje (prodajna sredstva na prodajnih mestih, stroški distribucije);

Spremenljivi tržni stroški:

Provizije za prodajo, plačane prodajnemu osebju, posrednikom ali predstavnikom proizvajalca;

Prodajni bonusi, ki so odvisni od prodajnih ciljev;

Popusti od fakturnih cen in za dosežene rezultate trenutne prodaje;

Sredstva za predplačilo (če so vključena v oceno stroškov pospeševanja prodaje);

Ko se bodo stroški v tržnem proračunu šteli za fiksne in spremenljive, bo proračun bolj objektiven. Pomembno je tudi upoštevati, da so kratkoročna tveganja, povezana s fiksnimi stroški trženja, vedno večja od tveganj, povezanih s spremenljivimi stroški trženja. Če na podlagi tržne analize ali proizvodnega procesa tržniki ugotovijo, da dejavniki, na katere nimajo vpliva (dejanja konkurentov, zmanjšanje proizvodnje) očitno vplivajo na prihodke, lahko zmanjšajo tveganja tako, da v tržni proračun vključijo bolj spremenljive in bolj fiksne stroške .

Zmagovalni zadetki, ki se razlikujejo sorazmerno z dohodkom, so provizije za prodajo in nagrade. Zato je treba morebitne provizije za prodajo vključiti v spremenljive stroške distribucije. Za potrditev lahko navedemo naslednji primer. Podjetje Torchin, ki prodaja kečap, zapravi milijon UAH. na leto za vzdrževanje prodajnega osebja, ki dela z verigami trgovin z živili in z veletrgovci. Prodajalec ponuja enako prodajno nalogo za 5% provizije.

Z dohodkom 10 milijonov IRN:

skupni spremenljivi stroški distribucije \u003d 10 milijonov UAH. 5% \u003d 0500000 UAH

Z dohodkom 20 milijonov UAH:

skupni spremenljivi stroški distribucije \u003d 20 milijonov UAH. 5% \u003d 1 milijon UAH.

Če je dohodek podjetja manjši od 10 milijonov UAH, bodo storitve prodajalca manjše od plačila lastnega prodajnega osebja.

Upoštevati je treba tudi, da je fiksne stroške lažje izračunati kot spremenljivke. Informacije o fiksnih stroških lahko dobite na plačilnih listah, računovodskih izkazih in dokumentih o najemu. Težave se pojavijo pri izračunu spremenljivih stroškov. Pogosto morajo spremenljivi odhodki imeti določen odstotek dohodka. Nato se bodo spremenile s spremembo števila prodanih enot. In zgodi se, da se spremenljivi stroški nanašajo le na del celotne prodaje, to pomeni, da so stroški določeni do določene faze (fazno).

Pomembno je, da je bilo pri pripravi tržnega proračuna določeno, koliko stroškov je treba nameniti za tekoče obdobje in katere postopoma porabiti v prihodnjih obdobjih.

Merjenje ravni tržnih stroškov podjetja se pogosto uporablja za primerjavo z drugimi podjetji, zato se ti stroški štejejo kot odstotek prodaje ali delež prodaje. Na podlagi tega deleža se sklene, kako aktivno se podjetje ukvarja s trženjem. Kazalnik "stroški trženja" (%) \u003d stroški trženja (UAH) dohodek (rublje).

Stroške oglaševanja lahko določimo tudi kot odstotek prodaje.

Posebna oblika stroškov distribucije so "odbitki za plasiranje". Do odbitkov zelo pogosto pride, ko se nove pošiljke blaga pripeljejo na drobno in jim zagotovijo prostor za to blago v skladiščih in trgovinah. Takšni odbitki so lahko enkratni gotovinski ali posebni popusti.

Razumevanje razlike med fiksnimi in spremenljivimi distribucijskimi stroški podjetju pomaga upoštevati relativna tveganja, povezana z alternativnimi distribucijskimi strategijami.

Na splošno so strategije, ki vključujejo spremenljive stroške, manj tvegane.

Politika trženja izdelkov predvideva izbiro ciljnih trgov, razvoj in utemeljitev sklopa trženjskih dejavnosti, izvajanje teh dejavnosti in nadzor nad njihovim izvajanjem.

Na izbranih ciljnih trgih se določajo obseg povpraševanja, segmentacija in izbira ciljnih segmentov ter pozicioniranje izdelkov.

Kompleks tržnih dejavnosti mora zajemati strategijo, taktiko, vsebino cenovne politike izdelkov, izbiro načinov promocije in pospeševanja prodaje. Politika trženja izdelkov se razširi tudi na področje neposrednih trgovinskih dejavnosti: analiza trga, raziskave na področju tržnih cen, vpliv na raven povpraševanja in vzpostavitev komunikacij.

Tržne raziskave naročajo veliki proizvajalci in trgovci na debelo (distributerji). Obstajajo določeni raziskovalni standardi, v skladu s katerimi mora podjetje, ki naroči, izvajalcu zagotoviti tehnične naloge in predmet nalog, potrebne podatke o podjetju in plačati opravljeno delo.

Izvajalec je dolžan raziskave opraviti v dogovorjenem roku in v skladu s programom ter spoštovati pravice intelektualne lastnine.

Na podlagi rezultatov študije se za stranko sestavi poročilo.

Spodaj je seznam stroškov za tržne dejavnosti:

Izvajati tržne raziskave trga, konkurenčnih prednosti, možnosti za razvoj proizvodne palete;

Na službenih potovanjih zaposlenih na razstavah;

Stroški vzorcev blaga, ki se kupcem brezplačno prenesejo;

Za razvoj in izdelavo skic etiket in embalaže;

Za oblikovanje svetlobe, transporta, oglaševanja na prostem;

Za druge prodajne dejavnosti.

Trenutni prodajni odhodki se evidentirajo na bilančnem računu "Prodajni odhodki".