Uvod ……………………………………………………………………… .4

1. Antikrizna strategija poduzeća ……………………………………… ... 6

1.1 Poduzetnička kriza: pojam, oblici, razlozi …………………………… 6

1.2. Faze razvoja i provedbe antikrizne strategije organizacije ……………………………………………………………………… ..10

Vrste strateških alternativa poduzeća ………………………….… 23

2.Antikrizna strategija FSUE-a "Postrojenje Karačevski" Electrodetal "....... 27

Karakteristike FSUE "Karačevski zavod" Elektrodetal ".................................. 27

Analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti FSUE "Karačevski pogon" Electrodetal "……………………………………………………………….

2.3 Analiza procesa razvoja i organizacije antikrizne strategije FSUE "Karačevski zavod" Elektrodetal ".......................... ....................................... 32

3. Smjernice poboljšanja antikrizne strategije FSUE "Karačevski zavod" Elektrodetal "................................ ................................. 35

3.1 Izrada prijedloga za antikrizno upravljanje na FSUE "Karačevski zavod" Elektrodetal "……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………… 35

3.2 Proračun učinkovitosti provedbe mjera ...................... 37

Zaključak ……………………………………………………………… .......... 41

Reference …………………………………………………………… ..42

Dodaci …………………………………………………………………… .43

Uvod

Trenutno je Rusija u prvoj, prijelaznoj, fazi razvoja tržišnih odnosa. Tržišna ekonomija rezultat je dugog povijesnog procesa. Zadaci su u ovoj fazi: postizanje materijalne i financijske ravnoteže nacionalnog gospodarstva; promjena stereotipa stvaranja i ponašanja; osposobljavanje osoblja nove formacije; razvoj strategije upravljanja.

Prošlo je tek nešto više od 10 godina od početka radikalnih tržišnih reformi u Rusiji. Prirodno, u tako kratkom vremenskom razdoblju, objektivno, nova politika upravljanja u Rusiji nije se mogla pojaviti.

Tijekom godina formiranja u modernoj Rusiji nakupilo se mnogo problema, bez čijeg rješenja bilo bi besmisleno govoriti o daljnjoj integraciji našeg poslovanja u svjetsku zajednicu. To su problemi: osposobljavanje menadžera u skladu sa svjetskim standardima; razumijevanje suštine upravljanja od strane ruskih čelnika; nemogućnost donošenja odluka; niska profesionalnost i mnogi ozbiljniji problemi koji zahtijevaju veliku pažnju. Čelnici moraju ispraviti slabosti svojstvene mehanizmu domaćeg tržišta. Glavna stvar je konkurentnost. I mi ćemo se razvijati u sustavu svjetskog tržišta ”. Ovo je jedan od najozbiljnijih problema u ovom prijelaznom razdoblju.

Najveća pogreška suvremenih menadžera je što se vrlo malo vremena troši na opću strategiju poduzeća, povećavajući konkurentnost poduzeća na tržištu, stvarajući uvjete za profesionalno osposobljavanje radnika i privlačeći radnike u upravljanje proizvodnjom.

Svrha ovog predmeta je na temelju teorijskih i praktičnih podataka otkriti antikriznu strategiju poduzeća.

Ciljevi predmeta:

1. Otkriti teoretska pitanja o antikriznom upravljanju poduzećem.

2. Analizirati antikriznu strategiju FSUE "Postrojenje Karačevskog" Electrodetal ".

3. Predložite načine za poboljšanje biljne strategije.

Predmet istraživanja za ovaj kolegijski rad je FSUE "Karachevsky Zavod" Electrodetal ", budući da je donedavno bio u vrlo teškoj situaciji i za ovu kolegiju postoje velike mogućnosti za analizu strategije upravljanja postrojenjem.

1. Antikrizna strategija poduzeća

1.1 Poduzetnička kriza: pojam, oblici, razlozi

Kriza u najširem smislu riječi znači promjenu u rastućem trendu razvoja u opadajući. To je bitna karakteristika tržišnog gospodarstva. Na temelju ove poruke, svako upravljanje je antikrizno, a sadržaj i metode djelotvornog (konvencionalnog) i antikriznog upravljanja ne razlikuju se.
Očito je da je, polazeći od toga, teško pronaći određenu definiciju antikriznog upravljanja. Slijedom toga, potrebno je "suziti" pojam krize, za koju treba razlikovati njene faze.

Faze krize razlikuju se po sadržaju, posljedicama i potrebnim mjerama za njihovo uklanjanje.

Prva je pad profitabilnosti i obima dobiti (kriza u širem smislu). Posljedica toga je pogoršanje financijskog položaja poduzeća, smanjenje izvora i pričuva za razvoj. Rješenje problema može se nalaziti kako na polju strateškog upravljanja (revizija strategije, restrukturiranje poduzeća), tako i taktički (smanjenje troškova, povećanje produktivnosti).

Druga je neisplativa proizvodnja. Posljedica je smanjenje pričuvnih sredstava poduzeća (ako ih ima, inače odmah započinje treća faza). Rješenje problema leži u području strateškog upravljanja i provodi se, u pravilu, restrukturiranjem poduzeća.

Treće je iscrpljivanje ili odsutnost pričuvnih sredstava. Kako bi otplatilo gubitke, poduzeće usmjerava dio obrtnog kapitala i time prelazi u način smanjene reprodukcije. Restrukturiranje se više ne može koristiti za rješavanje problema, jer nema sredstava za njegovu provedbu. Trebamo brze mjere za stabilizaciju financijske situacije poduzeća i prikupljanje sredstava za restrukturiranje. Ako se takve mjere ne poduzmu ili ako ne uspiju, kriza ulazi u četvrtu fazu.

Četvrta je nesolventnost. Poduzeće je doseglo taj kritični prag kad nema sredstava za financiranje čak i smanjene reprodukcije i (ili) plaćanja prethodnih obveza. Postoji prijetnja zaustavljanjem proizvodnje i (ili) bankrotom. Potrebne su hitne mjere za vraćanje solventnosti tvrtke i održavanje proizvodnog procesa.

Dakle, treću i četvrtu fazu karakteriziraju nestandardni, ekstremni uvjeti za rad poduzeća, koji zahtijevaju hitne prisilne mjere. Ključna stvar ovdje je nastup ili pristup insolventnosti. Upravo bi ta situacija, prema našem mišljenju, trebala biti predmet antikriznog upravljanja. Zadržimo se detaljnije na definiciji insolventnosti.

Ekonomska formula za krizu. Ovdje se kriza promatra kao neposredna prijetnja opstanku poduzeća. Dva su aspekta - vanjski i unutarnji.

Vanjska je sposobnost poduzeća da mobilizira potrebnu količinu obrtnog kapitala za ispunjavanje svojih obveza prema vjerovnicima - plaćanje i servisiranje dugova.

Interno - u mogućnosti osigurati iznos obrtnog kapitala potrebnog za poslovanje. Održavanje iznosa obrtnog kapitala na odgovarajućoj razini provodi se na štetu novčanih sredstava tvrtke i ekvivalentnih resursa. Dakle, u ekonomskom smislu kriza znači nedostatak sredstava za potporu trenutnim ekonomskim (proizvodnim) i financijskim (vjerovnicima) potrebama za obrtnim kapitalom.

Trenutna financijska potreba za obrtnim kapitalom (TFP) utvrđuje se kao zbroj uplata dospjelih u trenutku izračuna formule za otplatu dugova (uključujući kamate na njih), kao i novčane kazne i kazne (u slučaju zakašnjelih plaćanja) za planirano razdoblje. Pokriveni gotovinom ili offset transakcijama prihvatljivim vjerovnicima u smislu sadržaja i uvjeta.

Trenutna ekonomska potreba za obrtnim kapitalom (TCH) je razlika između zbroja proizvodnih i neproizvodnih troškova za planirano razdoblje, s jedne strane, i obujma proizvodnih zaliha poduzeća u granicama predviđenim procjenom , na drugoj. Drugim riječima, ako je, prema procjeni, mjesečna potrošnja sirovina A 10 milijuna rubalja, dok ih je na skladištu samo 8 milijuna, tada je THP 2 milijuna rubalja. Ako na zalihi ima 12 milijuna sirovina, tada nema potrebe za obrtnim kapitalom (ne postoji "negativna" potreba).

Određivanje granične vrijednosti THP-a, nemogućnost osiguranja što je ključno, ovisi o industriji i ostalim karakteristikama poduzeća. Primjerice, u kemiji i metalurgiji postoji minimalno tehnološki dopušteni obujam proizvodnje, ali ne i za obradu metala. Volumen fiksnih (režijskih) troškova također ne može poslužiti kao jednoznačni kriterij za graničnu vrijednost potrebe za obrtnim kapitalom, jer se može prilagoditi. THP je pokriven gotovinskim ili offset transakcijama koje su prihvatljive za poduzeće u smislu sadržaja i uvjeta (tj. Isporuka točno one robe i usluga na koje bi novac poduzeća bio potrošen u pravo vrijeme po prihvatljivoj cijeni) .

Novac znači odgovarajuću gotovinu i novčane ekvivalente (trenutno se do 85% svih poravnanja provodi metodama kompenzacije). Novčana količina je indikativna za određivanje kriznog stanja poduzeća.

Prvo, svaka offset transakcija može se prilično lako pretvoriti u novčanu vrijednost (uzimajući u obzir troškove i vremenske gubitke).

Drugo, specifična kratkotrajna imovina uvelike se razlikuje u pogledu likvidnosti. Dakle, potraživanja mogu biti beznadna bez obzira na formalne uvjete i obveze otplate, a zalihe gotove robe mogu biti mrtve težine. Štoviše, njihova prisutnost ni na koji način ne osigurava stvarnu solventnost poduzeća, koja je u konačnici određena novcem.

Dakle, standardna logika ekonomskog i financijskog izračuna ovdje nije primjenjiva. Pri izračunavanju novčanih i ekvivalentnih sredstava poduzeća, dva su čimbenika od temeljne važnosti - struktura potreba poduzeća (sirovine, materijali, novac) i vrijeme tijekom kojeg te potrebe moraju biti zadovoljene.

Faktor vremena. Vrijeme uvijek ima ekonomsku cijenu, ali u krizi se računa na potpuno drugačijim osnovama nego, recimo, pri analizi investicijskog projekta. Dakle, kašnjenje u iznosu od 500 minimalnih plaća (minimalne plaće) nakon 3 mjeseca. može se pretvoriti u kolaps svih obveza tvrtke, čak i onih koje se moraju otplatiti u nekoliko godina. Ova okolnost određuje cijenu svakog dana od ovih 90, tj. nastaje svojevrsni "relativistički efekt".

Cijena vremena uzima se u obzir u standardnim postupcima diskontiranja koji se koriste u financijskim izračunima. Ti se postupci temelje na smanjenju budućeg novčanog toka za određeni iznos, što je ovisnost o zakonskoj ovisnosti o vremenu čekanja na primanje sredstava i diskontnoj stopi. Potonji uzima u obzir stope inflacije i troškove investicijskog rizika. Njegova je veličina ključni aspekt vremenskog faktora. Ekonomije razvijenih zemalja karakteriziraju diskontne stope od 5-7%.

Još jedan važan, uključujući s psihološkog gledišta, aspekt vremenskog čimbenika u krizi je da poduzeće koje „pada“ nema budućnost. Ako nakon 3 mjeseca. ispada da je tvrtka optuženik u stečajnoj arbitraži, tada svi planovi postaju apstraktni. Ako poduzeće prebrodi krizu, tada će imati budućnost i to znatno drugačiju od "pretkrize", koja se mora žrtvovati za spas.

U upravljanju krizama strategija upravljanja je presudna. Glavna pažnja u njemu posvećena je problemima prevladavanja krize, izravno povezanim s uklanjanjem uzroka koji pridonose njenom nastanku. Analizira se vanjsko i unutarnje poslovno okruženje, identificiraju se one komponente koje su važne za organizaciju, prikupljaju se podaci i prate za svaku komponentu, a na temelju procjene stvarnog stanja poduzeća uzroci su kriznog stanja razjasnio. Točna je, sveobuhvatna, pravodobna dijagnostika stanja poduzeća prvi korak razvoj strategije upravljanja krizom za poduzeće.

Analiza vanjskih čimbenika radi utvrđivanja uzroka krize.Kada se analizira vanjsko okruženje, previše ili premalo primljenih informacija može iskriviti istinsku situaciju. Stoga je, kako bi se stvorila jasna i razumljiva slika razvoja situacije, potrebno ispravno usporediti dobivene rezultate i spojiti nekoliko faza analize:

analiza makrookruženja, koje se uvjetno mogu podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, socijalno okruženje, tehnološko okruženje;

analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenata: kupci, dobavljači, konkurenti u industriji, potencijalni novi konkurenti, zamjenski proizvodi.

Dobivši dovoljno opsežne informacije o vanjskom okruženju, možete ih sintetizirati metodom stvaranja skripte - realan opis mogućih trendova u određenoj industriji u budućnosti. Obično se stvori nekoliko scenarija na kojima se zatim testira jedna ili druga antikrizna strategija poduzeća. Scenariji omogućuju utvrđivanje najvažnijih čimbenika okoliša koje poduzeće mora uzeti u obzir; neki od njih bit će pod izravnom kontrolom poduzeća (moći će izbjeći opasnost ili iskoristiti priliku koja se ukaže). Međutim, bit će čimbenika izvan kontrole poduzeća - u ovom slučaju, antikrizna strategija koja se razvija trebala bi pomoći poduzeću da maksimizira svoje konkurentske prednosti i istovremeno minimalizira moguće gubitke.

Proučavajući vanjsko okruženje, menadžeri se usredotočuju na prepoznavanje prijetnji i prilika kojima je vanjsko okruženje ispunjeno. U ovom je slučaju prilično popularna metoda BUBATIanaliza, detaljno opisana u literaturi o strateškom upravljanju.

Analiza stanja poduzeća u kriznoj situaciji. Zajedno s analizom vanjskog okruženja poduzeća, važno je provesti detaljnu studiju njegovog stvarnog stanja. Rezultatima ovog istraživanja i vizijom što bi poduzeće trebalo postati u budućnosti, menadžeri mogu razviti antikriznu strategiju kako bi doveli do potrebnih promjena.

Što je položaj poduzeća slabiji, to bi njegova strategija trebala biti kritičnija. Krizna situacija u poduzeću znak je slabe strategije, ili loše provedbe, ili oboje. Kada analiziraju strategiju poduzeća, menadžeri bi se trebali usredotočiti na sljedećih pet točaka.

1. Učinkovitost trenutne strategije. Prvo je potrebno pokušati odrediti mjesto poduzeća među konkurentima; drugo, granice konkurencije (veličina tržišta); treće, skupine potrošača kojima je tvrtka usmjerena; četvrto, funkcionalne strategije na polju proizvodnje, marketinga, financija, osoblja. Procjena svake komponente daje jasniju sliku strategije poduzeća koje proživljava krizu, štoviše, procjena se provodi na temelju kvantitativnih pokazatelja: udio tvrtke na tržištu, veličina tržišta, veličina dobiti, veličina zajma, opseg prodaje (smanjuje ili povećava u odnosu na tržište u cjelini) i sl.

2. Snaga i slabosti poduzeća, mogućnosti i prijetnje... Kao što je već spomenuto, najprikladniji i provjereni način procjene strateškog položaja poduzeća je BUBATI-analiza.

Sila tvrtke su ono u čemu se ističu: vještine, iskustvo, resursi, postignuća (vrhunska tehnologija, bolja korisnička usluga, svijest o robnoj marki itd.).

Slabost - ovo je odsutnost nečega važnog u funkcioniranju tvrtke, nečega što propada u usporedbi s drugima.

Jednom kada se utvrde snage i slabosti, oni se proučavaju i ocjenjuju. Sa stajališta oblikovanja strategije, snage poduzeća mogu se koristiti kao osnova antikrizne strategije. Ako nisu dovoljni, menadžeri poduzeća moraju hitno stvoriti osnovu ove strategije. Istodobno, uspješna antikrizna strategija ima za cilj rješavanje slabosti koje su pridonijele krizi.

Tržišne prilike i prijetnje također u velikoj mjeri određuju antikriznu strategiju tvrtke. Da bi se to učinilo, procjenjuju se sve industrijske mogućnosti koje mogu pružiti potencijalnu profitabilnost poduzeća i prijetnje koje negativno utječu na poduzeće. Prilike i prijetnje ne utječu samo na stanje poduzeća, već ukazuju i na strateške promjene. Antikrizna strategija mora uzeti u obzir perspektive koje se podudaraju sa sposobnostima i pružiti zaštitu od prijetnji.

Važan dio BUBATI-analiza je procjena snaga i slabosti poduzeća, njegovih mogućnosti i prijetnji, kao i zaključci o potrebi određenih strateških promjena.

3. Konkurentne cijene i troškovi poduzeća. Mora se znati veza između cijena i troškova poduzeća s cijenama i troškovima konkurenata. U ovom se slučaju koristi strateška analiza troškova primjenom metode lanca vrijednosti (slika 9.2).

Lik: 9.2. Lanac vrijednosti Izvor: K. Bowman. "Osnove strateškog upravljanja". - M., 1997.

Lanac vrijednosti odražava proces stvaranja vrijednosti proizvoda / usluge i uključuje razne aktivnosti i dobit. Veze između ovih aktivnosti stvaranja vrijednosti mogu biti važan izvor vrijednosti poduzeća. Svaka aktivnost u ovom lancu povezana je s troškovima i imovinom poduzeća. Korelirajući proizvodne troškove i imovinu sa svakom pojedinačnom aktivnošću u lancu, možete procijeniti troškove za njih. Uz to, na cijene i troškove poduzeća utječu aktivnosti dobavljača i krajnjih korisnika. Menadžeri moraju razumjeti cjelokupni proces vrijednosti i stoga moraju uzeti u obzir lanac vrijednosti dobavljača i krajnjih korisnika. Proces utvrđivanja troškova za svaku aktivnost je zamoran i složen, ali pruža priliku za bolje razumijevanje strukture troškova poduzeća. Pored toga, potrebno je provesti usporednu procjenu troškova poduzeća i troškova njegovih konkurenata za glavne vrste djelatnosti. Dakle, moguće je identificirati najbolju praksu za obavljanje određene vrste djelatnosti, najučinkovitiji način za minimiziranje troškova i na temelju dobivene analize započeti povećanje konkurentnosti poduzeća u smislu troškova.

4. Procjena snage konkurentske pozicije poduzeća... Procjena konkurentnosti poduzeća u smislu troškova nužna je, ali nedovoljna. Snaga položaja tvrtke u odnosu na glavne konkurente procjenjuje se tako važnim pokazateljima kao što su kvaliteta proizvoda, financijski položaj, tehnološke mogućnosti i trajanje ciklusa proizvoda.

5. Utvrđivanje problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću... Menadžeri proučavaju sve dobivene rezultate proučavanja stanja poduzeća u vrijeme krize i određuju na što se usredotočiti. Podaci dobiveni u proučavanju kriznog stanja poduzeća mogu se sistematizirati:

1. Strateški pokazatelji uspješnosti poduzeća

1) tržišni udio;

2) obujam prodaje:

smanjuje;

uvećava;

3) iznos dobiti;

4) povrat dionica;

5) ostalo.

2. Unutarnje snage i slabosti, vanjske prijetnje i mogućnosti

3. Konkurentske varijable

1) kvalitetu / karakteristike proizvoda;

2) reputacija / slika;

3) proizvodne mogućnosti;

4) tehnološke vještine;

5) prodajna mreža;

6) marketing;

7) financijski položaj;

8) troškovi u usporedbi s konkurentima;

9) ostalo.

4. Zaključci o položaju poduzeća u usporedbi s konkurentima

5. Glavni strateški problemi koje poduzeće treba riješiti

Bez jasne formulacije problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću, nemoguće je započeti razvoj antikriznih mjera, što uključuje ili male promjene u strategiji poduzeća, ili potpuno preispitivanje strategije i razvoj nove.

Druga faza strateško antikrizno planiranje - prilagođavanje misije i sustava ciljeva poduzeća.

Menadžer koji koordinira politiku poduzeća u kriznoj situaciji mora koncentrirati sve informacije dobivene tijekom strateške analize i odlučiti hoće li poduzeće, u okviru svoje prethodne misije, uspjeti prevladati krizu i postići konkurentske prednosti. Pametno formulirana misija, razumljivo, u koje se vjeruje može biti snažan poticaj za promjene u strategiji i može uključivati:

1) proglašavanje vjerovanja i vrijednosti;

2) proizvode ili usluge koje će tvrtka prodati (ili potrebe kupaca koje će tvrtka zadovoljiti);

3) tržišta na kojima će tvrtka poslovati:

načini ulaska na tržište;

tehnologije koje će se tvrtka koristiti;

politike rasta i financiranja.

Jasno formulirana misija nadahnjuje zaposlenike poduzeća i potiče ih na akciju, pruža im priliku da preuzmu inicijativu. Misija tvori glavne preduvjete za uspjeh poduzeća pod različitim utjecajima na njega iz vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Zatim dolazi postupak prilagodbe sustava ciljevi (željeni rezultati koji doprinose prevladavanju ekonomske krize). Voditelj uspoređuje željene rezultate i rezultate istraživanja vanjskih i unutarnjih čimbenika okoliša koji ograničavaju postizanje željenih rezultata te uvodi promjene u sustav ciljeva.

Svako poduzeće ima određeni sustav ciljeva koji nastaju kao odraz ciljeva različitih grupa:

vlasnici poduzeća;

zaposlenici poduzeća;

kupci;

poslovni partneri;

društvo u cjelini.

Ako je misija vizija onoga što poduzeće treba biti u budućnosti, tada su sustav ciljeva (dugoročni i kratkoročni ciljevi) željeni rezultati koji odgovaraju razumijevanju cilja.

Ciljevi su početna točka sustava strateškog planiranja, motivacijskog sustava i kontrolnog sustava koji se koristi u poduzeću. Ciljevi su osnova organizacijskih odnosa i procjene uspješnosti pojedinih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini. Svaka organizacija ima nekoliko razina ciljeva (slika 9.3).

Ciljevi više razine su široki i dugoročni; omogućuju menadžerima da odmjere utjecaj današnjih odluka na dugoročne rezultate. Ciljevi niže razine usredotočeni su na kratkoročnu i srednjoročnu perspektivu i sredstvo su za postizanje ciljeva visoke razine. Kratkoročni ciljevi detaljno objašnjavaju rezultate koje treba postići u bliskoj budućnosti, određuju brzinu razvoja poduzeća i razinu uspješnosti koja se mora postići u bliskoj budućnosti. Usmjeravanje najvišeg rukovodstva poduzeća prema određenoj razini ciljeva može izazvati kriznu situaciju.

Lik: 9.3. Vrste organizacijskih ciljeva Izvor: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Upravljanje". - M., 1994.

Vrlo često se menadžeri ruskih poduzeća usredotočuju na kratkoročne financijske ciljeve, zanemarujući dugoročne,

Treća faza antikrizno strateško planiranje - formulacija strateških alternativa za izlazak poduzeća iz ekonomske krize i odabir strategije.

Time se završava postupak strateškog planiranja i započinje postupak utvrđivanja taktike provođenja odabrane strategije (operativno planiranje), a zatim se provodi provedba antikrizne strategije, procjena i kontrola rezultata.

FINANCIJE, INVESTICIJE I INOVATIVNO UPRAVLJANJE

AKTIVNOSTI

Bekhtina O.E.

ANTIKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČAJKE RAZVOJA I PROVEDBE

ANTIKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČAJKE RAZVOJA I PROVEDBE

Ključne riječi: antikrizni menadžment, strategija, ciljevi, analiza, bankrot, kriza, prognoza, procjena.

Ključne riječi: antikrizni menadžment, strategija, ciljevi, analiza, bankrot, kriza, prognoza, vrednovanje.

Nastavak: nažalost, u trenutnoj ruskoj stvarnosti mnoga poduzeća prolaze kroz kriznu situaciju. Neke su domaće tvrtke već prešle točku bez povratka, t.j. su u zakonski utvrđenom stečajnom postupku (stečajni postupak), a neki još uvijek pokušavaju nekako promijeniti situaciju kako bi spasili posao. Ovaj je problem uvijek relevantan u ruskom gospodarstvu, a posebno u kontekstu globalne svjetske ekonomske krize i napete političke situacije.

S tim u vezi, pitanje izrade antikrizne strategije vrlo je akutno. Iako bi, prema našem mišljenju, ovaj dokument trebalo razviti u poduzeću zajedno s glavnom strategijom razvoja u početnoj fazi formiranja tvrtke. Krize se događaju iznenada, pa je neophodno da postoji nekakav "B" plan koji će omogućiti tvrtki da prođe kroz stresnu situaciju s minimalnim troškovima.

Članak raspravlja o metodologiji za izradu antikrizne strategije na primjeru poduzeća u regiji Samara.

Sažetak: nažalost, u postojećoj ruskoj stvarnosti mnoga poduzeća imaju kriznu situaciju. Neke od domaćih tvrtki već su prešle točku bez povratka, tj. Nalaze se u zakonski utvrđenom postupku stečaja (stečajni postupak), a neki još uvijek pokušavaju nekako promijeniti situaciju kako bi spasili posao. Ovaj je problem uvijek relevantan u ruskom gospodarstvu, a posebno u uvjetima globalne svjetske ekonomske krize i napete političke situacije.

S tim u vezi, pitanje razvoja antikrizne strategije vrlo je akutno. Iako bi, prema našem mišljenju, ovaj dokument trebalo razviti u poduzeću zajedno s glavnom strategijom razvoja u početnoj fazi formiranja poduzeća. Krize se događaju iznenada, pa je neophodno da postoji plan "B", koji će omogućiti tvrtki da prođe stresnu situaciju s minimalnim troškovima.

Članak razmatra metodologiju za izradu antikrizne strategije na primjeru poduzeća u Samarskoj regiji.

U suvremenoj ruskoj ekonomiji problem bankrota vrlo je akutan. Problemi u poduzeću rezultat su interakcije mnogih vanjskih i unutarnjih čimbenika. Poduzeća koja ne predviđaju promjene u vanjskom okruženju, prije svega znanstvena i tehnička, koja nemaju dobru strategiju razvoja, izložena su riziku bankrota zbog

gubitak konkurentnosti proizvoda. Bankrot može biti uzrokovan neučinkovitim upravljanjem, nedostatkom marketinške strategije, pogreškama u stvaranju kapitala i rizičnim operacijama. Statistika stečaja u Ruskoj Federaciji za razdoblje 2013.-2016 pokazuje stalan porast broja poduzeća u stečaju.

Tablica 1 - Statistika predmeta stečajne arbitraže u 2013.-2016

Pokazatelji 2013 2014 2015 2016

Broj predmeta stečajne arbitraže 28.972 37.555 49.268 55.214

Povećanje, u% 22,85% 23,77% 10,77%

Stoga, nažalost, broj bankrotiranih poduzeća u Rusiji neprestano raste. Stoga je vitalni zadatak svakog poduzeća pravovremeno predvidjeti kriznu situaciju i provesti mjere usmjerene na prevladavanje krize.

Krizna situacija može se dogoditi u bilo kojoj fazi životnog ciklusa tvrtke. Mnogo je čimbenika koji utječu na ovaj proces. To mogu biti i vanjski i unutarnji čimbenici. Glavna uloga u prevladavanju krize trebala bi se dodijeliti razvoju i provedbi antikrizne strategije.

Zasebnim pitanjima strateškog upravljanja kriznim poduzećem i provedbom strategija bavio se O.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Aleksandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Posebna pažnja posvećena je antikriznom upravljanju i rješavanju problema koji se u njemu javljaju

okvir, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman i drugi.

Međutim, nisu razvijene objedinjene informacije o primijenjenim metodama antikriznog upravljanja u jednoj ili drugoj fazi razvoja i provedbe antikrizne strategije.

Koncept "strategije" u prijevodu sa starogrčkog znači "umijeće zapovjednika". Zauzvrat, antikrizna strategija svojevrsni je temeljni akcijski plan koji definira zadatke, resurse i slijed akcija za postizanje glavnog strateškog cilja - izlaska iz krize.

U poduzeću treba razviti antikriznu strategiju, ako nije stvorena ranije, kod prvih znakova krizne situacije. Proces izrade antikrizne strategije uključuje sljedeće uzastopne korake:

Tablica 2 - Faze razvoja antikrizne strategije

№ p / p Faze razvoja antikrizne strategije Opis djelovanja Primijenjene metode

1. Dijagnostika vanjskih čimbenika koji utječu na aktivnosti poduzeća U ovoj se fazi provodi procjena makro-okoliša (politički, ekonomski, socijalni, tehnološki čimbenici) i mikro-okoliša (dobavljači, kupci, konkurenti) SWOT analiza PEST analiza

2. Sveobuhvatna analiza unutarnjeg okruženja organizacije U ovoj se fazi procjenjuje učinkovitost trenutne strategije koja uključuje procjenu konkurentnosti, tržišnog udjela, financijske stabilnosti, solventnosti, organizacijske strukture, ljudskih resursa, proizvodnih kapaciteta, marketinške politike itd. Daje se procjena snaga i slabosti, prilika i prijetnji poduzeća. Sveobuhvatna procjena omogućit će formiranje strateških problema koji su doveli do krize SWOT analiza SNW analiza PR&M analiza

Nastavak tablice 2

3. Revizija misije i sustava ciljeva organizacije Misija kao glavno značenje, glavna svrha postojanja organizacije trebala bi biti jednostavna, razumljiva i svima dostupna. Sustav ciljeva, ili, moglo bi se nazvati, ključnih pokazatelja uspješnosti, osnova je antikrizne strategije, motivacijske politike i kontrole GAP analize organizacije

4. Analiza postojećih antikriznih strategija i izbor alternative Izbor ove ili one strategije temelji se na viziji budućnosti organizacije. Odabrana antikrizna strategija trebala bi sadržavati uravnotežen skup akcija koje organizaciju mogu izvesti iz krize. Ovdje se mogu primijetiti najvažniji elementi antikrizne strategije: smanjenje troškova i količina nerentabilne proizvodnje, zatvaranje neosnovnih nerentabilnih područja, potraga za investitorima itd. Metode planiranja i predviđanja

5. Provedba i evaluacija antikrizne strategije U ovoj fazi izraz "taktika" postaje vrlo važan, što je neraskidivo povezano sa strategijom. Taktika je skup metoda i tehnika koje se koriste za postizanje zacrtanog cilja. Strateški akcijski plan treba poslati odjelima organizacije na provedbu. Uz to, treba provesti operativnu kontrolu kako bi se na vrijeme utvrdila učinkovitost odabrane strategije i izvršile potrebne prilagodbe BSC koncept, KPI, benčmarking, horizontalna i vertikalna analiza

Cjelokupna antikrizna strategija temelji se na analizi i procjeni velike količine informacija. Sveobuhvatna analiza dinamike nužna je za što cjelovitije razumijevanje trenutne situacije, prepoznajući razloge koji su doveli do krize. Izuzetno je važno pronaći pravi razlog za razvoj krize, o čemu ovisi uspjeh izrade i provedbe strategije.

Antikrizni strateški plan sastoji se od čitavog sustava međusobno povezanih elemenata. Ciljani učinak na određeni element može utjecati na cijelu skupinu elemenata. Istodobno, utjecaj može biti i pozitivan i negativan. Primjerice, pri određivanju takvog strateškog pokazatelja kao što je prihod, izuzetno je važno uzeti u obzir i niz drugih elemenata zajedno s njim, poput tržišnog udjela, razine marže, omjera obujma na veliko i malo.

prodaja, broj prodavača, promet na skladištu itd., koji imaju izravan utjecaj na konačni rezultat.

Svi elementi razvijene antikrizne strategije trebaju dati jasno razumijevanje tko će izvršiti ovu ili onu radnju, tko je odgovoran, koji su resursi potrebni i kako će se situacija u poduzeću promijeniti kao rezultat ove ili one akcije.

Jedan od glavnih odjeljaka antikrizne strategije je akcijski plan, koji detaljno opisuje sve korake za postizanje postavljenih ciljeva, naznačujući izvršitelje i rokove, čija bi provedba odgovorne osobe trebale vrlo strogo kontrolirati. Operativna kontrola najvažniji je uvjet za učinkovitu provedbu strategije. Omogućuje vam vježbanje

privremeni odgovor na moguće probleme koji se javljaju u procesu provedbe antikrizne strategije, prilagoditi strateške ciljeve, ciljeve, elemente akcijskog plana.

Potrebno je uočiti metode kojima se provodi razvoj antikrizne strategije.

SWOT analiza studija je snaga i slabosti, kao i prilika i prijetnji iz vanjskog okruženja, koje mogu utjecati na aktivnosti organizacije.

PEST analiza je metoda marketinške analize koja određuje utjecaj vanjskih čimbenika, poput političkih, ekonomskih, socijalnih i tehnoloških, na uspješnost poduzeća.

Analiza SNW koristi se za detaljnije proučavanje i procjenu unutarnjeg okruženja organizacije. Ovo je analiza snaga, slabosti i neutralnosti organizacije. Ova je analiza vrlo slična SWOT analizi, ali uključuje studiju neutralnog položaja koja pomaže u procjeni prosječnog stanja organizacije tijekom određenog vremenskog razdoblja. Vrlo često tvrtka ima neutralnu poziciju na nekoliko ključnih pozicija u odnosu na konkurente, a samo jedna pozicija pobjeđuje na natjecanju. A to je dovoljno za učinkovito poslovanje tvrtke.

GAP-analiza je proučavanje odstupanja trenutnih parametara poduzeća od željenih. Na temelju ove analize moguće je identificirati uska grla u aktivnostima tvrtke, formulirati probleme i procijeniti spremnost tvrtke za planirane promjene. Ova metoda također uključuje benčmarking koji uspoređuje parametre poduzeća s referentnim (najboljim) pokazateljima.

Analiza istraživanja i razvoja - Recikliranje i upravljanje resursima. Ova analiza uključuje dubinsko proučavanje resursa poduzeća (vremenski, financijski, ljudski, energetski, materijalni, informacijski) i procjenu upravljanja organizacijom (strategije, organizacijska struktura, upravljanje

računovodstvo itd.).

Metodologija uravnoteženih bodova vrlo je učinkovit alat u upravljanju krizama. Pomaže u razvoju strateških ciljeva i pokazatelja za krizno poduzeće, praćenju njihove provedbe i izmjenama odobrenog sustava ciljnih pokazatelja.

KPI (Key Performance Indicators) je sustav pokazatelja koji se koristi za analizu učinka poduzeća, kao i za određivanje razine postignuća postavljenih operativnih i strateških ciljeva. Ključni pokazatelji uspješnosti utječu na kvantitativnu ili kvalitativnu promjenu rezultata u odnosu na strategiju poduzeća (ili očekivani rezultat).

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) sustav su ciljanih personaliziranih pokazatelja postavljenih za određene zaposlenike uz pomoć kojih se postiže glavni strateški cilj kriznog poduzeća. Ključni pokazatelji uspješnosti usredotočeni su prvenstveno na pretvaranje strategije u akciju. Sustav ovih pokazatelja služi kao središnji upravljački alat za upravljanje. Ključni pokazatelji uspješnosti trebali bi preobraziti glavni strateški cilj poduzeća u trenutne kratkoročne zadatke koji su razumljivi ne samo upravi tvrtke, već i njezinim zaposlenicima.

Izbor metoda i razvoj antikrizne strategije poduzeća trebao bi se temeljiti na velikoj količini početnih informacija, kao i uzimajući u obzir specifičnosti proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća.

Dakle, razvoj antikrizne strategije složen je višefazni proces. Da bi se postigao zajamčeni najučinkovitiji rezultat provedbe antikrizne strategije, potrebno je posvetiti veću pažnju svakoj fazi. Analiza početnih informacija, utvrđivanje razloga koji su utjecali na nastanak i razvoj krize u poduzeću, procjena snaga i slabosti, prednosti

i prijetnje, prilagođavanje postojeće misije i ciljeva poduzeća omogućuje vam razvijanje sustava antikriznih strategija. Buduća sudbina poduzeća ovisi o profesionalnim sposobnostima antikriznog menadžera, njegovoj sposobnosti da sagleda budućnost poduzeća pri odabiru određene strategije. Stoga je povećanje intelektualnog potencijala svakog zaposlenika uključenog u provedbu poslovnih ciljeva najvažniji zadatak. Provedba odabrane strategije i kontrola nad njezinom provedbom glavni su zadaci na izlazu iz krize. Za ovo možemo preporučiti

razvoj poslovnih procesa i poslovnog planiranja, uzimajući u obzir programe antikriznog upravljanja. Učinkovita antikrizna strategija sposobna je ne samo sanirati neučinkovita poduzeća, obnoviti gospodarstvo, poboljšati financijsko stanje, spasiti radna mjesta, već i stvoriti nove konkurentske prednosti koje mogu poduzeće izvesti iz utvrđenog stanja kroz promjene i inovacije. I to bi, prema našem mišljenju, antikrizni upravitelj trebao neprestano uzimati u obzir i pridonositi njegovom osobnom intelektualnom rastu.

BIBLIOGRAFSKI POPIS

1. Azizov, A.V., Dzhumaniyazova, S.R. Kratka analiza dinamike bankrota u Ruskoj Federaciji, pojedinim regijama i prema oblicima poslovanja // Novainfo. - 2016. - broj 45-1.

2. Kisilev, S.A. Mehanizam provođenja antikrizne strategije u industrijskim poduzećima u suvremenim uvjetima, 2003.

3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Strateški menadžment. Umijeće razvijanja i provođenja strategije: udžbenik. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITI, 2005.

4. Ušakov, D.N. Objašnjavajući rječnik ruskog jezika. - M.: Država. in-t "Sov. encikl."; OGIZ; država izdavačka kuća strana. i nat. riječi. 1935-1940. (4 tone).

5. Korotkov, E. Praktični menadžment. - M.: Infra-M, 2014 (monografija).

6. Petrov, A.N. Strateški menadžment. - SPb.: Peter, 2007. (monografija).

7. Glukhova, L.V. Primjena uravnotežene kartice rezultata u sveučilišnom menadžmentu / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Ekonomija i menadžment: novi izazovi i izgledi: zbornik članaka. Prva međunarodna znanstveno-praktična konferencija - Togliatti: Izdavačka kuća PVGUS, 2010. - br. 1.

8. Glukhova L. V., Bekhtina O. E. Poboljšanje pristupa antikriznom upravljanju poduzećem // Bilten sveučilišta Volga imena V.N. Tatishchev. - 2016. - br. 3.

9. Bekhtina, O.E. Sustav ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) kao metoda antikriznog upravljanja // Bilten Sveučilišta u Volgi nazvanog po V.N. Tatishchev. - 2016. -№ 3.

10. Kotler, F. Strateški menadžment prema Kotleru: najbolje tehnike i metode. -M.: Izdavač Alpina, 2016.

11. Glukhova, L.V. Upravljanje znanjem: divergentni pristup // Bilten PVGUS-a. Serija: Ekonomija. - 2013. - broj 3 (29). - S. 165-168.

12. Glukhova, L.V. Metodologija za razvoj poslovnih procesa i poslovno planiranje u industrijama // Bilten PVGUS-a. Serija: Ekonomija. - 2010. - br. 13. - S. 14-21.

13. Nemtsev, A.D., Glukhova, L.V. Upravljanje promjenama i inovacijama: konceptualni pristup korištenju alata za upravljanje kvalitetom // Bilten sveučilišta u Volgi nazvanog po V.N. Tatishchev. - 2013. - broj 1 (27). - S. 227-234.

Bilten sveučilišta u Volgi nazvanog po V.N. Tatishcheva br. 2, svezak 2, 2017

Svaka je tvrtka u svakoj fazi svog razvoja podložna nastupu kriznih vremena. Istodobno, sama situacija može biti bilo koje složenosti, ali ako u poduzeću već postoje teška vremena, čak i najmanja i naizgled bezbolna krizna situacija dovest će do prilično ozbiljnih posljedica. Ovdje može pomoći izuzetno kompetentna antikrizna strategija razvijena prije početka krize.

U ovom ćete članku pročitati:

• Čemu služi antikrizna strategija?
• Kakvu će ulogu imati u poslovnim procesima
• Vrste antikriznih strategija
• Kakav je razvoj antikriznog programa
• Korak po korak algoritam antikrizne strategije

Koja je uloga strategije u upravljanju krizama

Što je strategija uopće? Naravno, ovo je definitivan i dugotrajan vektor razvoja organizacije, koji pokriva svaki aspekt njezinog unutarnjeg i vanjskog okruženja, a usmjeren je i na najvažnije - postizanje postavljenih ciljeva i ciljeva. Glavna razlika između antikrizne strategije i uobičajene je usredotočenost na precizno utvrđivanje i uklanjanje uzroka krize i oblikovanje akcijskog plana u takvim situacijama. Kompetentno pripremljena antikrizna strategija smanjit će gubitke iz krize na područjima poduzeća u cjelini, pa čak i omogućiti da ih se izbjegne, u nekim slučajevima. Bilo koja strategija standardni je akcijski plan s jasno definiranim rokovima i radnjama za promjenu puta od krize ka putu rasta i jačanje položaja na tržištima.

Najbolji članak mjeseca

Pripremili smo članak koji:

✩ pokazati kako softver za praćenje pomaže u zaštiti tvrtke od krađe;

✩ reći će vam što menadžeri zapravo rade tijekom radnog vremena;

✩ objasnit će kako organizirati nadzor nad zaposlenicima kako ne bi kršili zakon.

Uz pomoć predloženih alata moći ćete kontrolirati menadžere bez smanjenja motivacije.

• Poslovna inteligencija: detaljna analiza konkurentskog okruženja

Najčešće svaka tvrtka ima različite putove razvoja, štoviše, u bilo kojoj fazi svog postojanja. Jedan put vodi do veće učinkovitosti i postizanja ciljeva, dok drugi vodi ka krizi i recesiji. Cilj strategije je usredotočiti se na moguće putove razvoja i rasta i utvrditi one putove koji će prikriti opasnost i unijeti destruktivnost u razvoj i funkcioniranje poduzeća.

Naravno, strategija je svojstvena, uglavnom, onim tvrtkama u kojima je već osnova. Male tvrtke, poput pružanja kućanskih i poslovnih usluga, nemaju drugu strategiju osim strategije preživljavanja među konkurentima. A broj područja koja određuju strateški razvoj ovisi o veličini tvrtke.

U antikriznom upravljanju organizacijom, strategija se sastoji od sljedećih faza:

1. Djelatnosti organizacije i definirajući vektori razvoja. Važno je 100% analizirati svoje tržište i istaknuti njegove specifične značajke. Dakle, postoje mogućnosti za analizu situacije i sprečavanje kriznih pojava.

2. Ciljevi i zadaci poduzeća. Antikrizni menadžment razmatra postizanje ciljeva u duljem razdoblju, jer će o tim ciljevima ovisiti funkcioniranje i razvoj tvrtke. Jasno postavljanje ciljeva odredit će daljnje korake u razvoju strategije.

3. Osnivanje firmi i načini za postizanje cilja. Možda je ovo temeljna faza u kojoj se formira popis rješenja i alternativa. Ukupni učinak organizacije ovisit će i o programu postizanja rezultata. Također je izuzetno važno svaku metodu procijeniti sa stajališta sigurnosti procesa za cijelu tvrtku u cjelini, kao i sa stajališta potrošnje resursa.

4. Politika upravljanja osobljem. Odgovoran za hijerarhiju upravljanja i interakciju između odjela, za cjelokupnu strukturu organizacije.

• Motiviranje menadžera prodaje: učinkovite tehnike

5. Formiranje i izgradnja proizvodnog procesa. U ovoj se fazi dodjeljuju resursi, procjenjuje se tehnička baza i dostupnost tehnologija. Stoga je ova faza temeljna za antikriznu strategiju. Zanimljivo je da upravo neracionalna upotreba resursa u proizvodnom procesu dovodi do pojave kriza, pa joj trebate posvetiti maksimalnu pozornost.

6. Provođenje procjene unutarnjeg i vanjskog okruženja poslovanja. Sve aktivnosti organizacije ovise isključivo o analizi u ovoj fazi. Podaci dobiveni tijekom procjene koristit će se za izradu strategije. Upravo je istraživanje poslovnog okruženja od presudne važnosti za svaku organizaciju.

7. Izrada marketinškog plana. Ključni i sastavni dio strateškog razvoja, posebno u doba krize.

Rezimirajući, možemo reći da je antikrizna strategija u upravljanju jamac stabilnosti rasta i razvoja tvrtke. Štoviše, nemoguće je tvrditi o potpunom uklanjanju kriznih pojava pomoću strategije. Smanjuje samo rizik od pojave ili brzu prevenciju, što je također izuzetno važno. Uz to, strategija može pomoći u odlučivanju o načinima organizacije iz krize.

Vrste antikriznih strategija

Ovisno o ekonomskom i financijskom stanju strukture poduzeća, kako bi se osigurao njegov održivi razvoj, mogu se primijeniti različite strategije upravljanja krizom:

1) Strategija oporavka sastoji se u uklanjanju posljedica krize i osiguravanju povratka strukture poduzeća u stanje prije krize u smislu njegove poslovne aktivnosti, ekonomske i financijske stabilnosti. Strategija oporavka od krize temelji se na uzimanju u obzir i racionalnoj upotrebi niza čimbenika:

Vanjsko okruženje:

Priroda očitovanja krize;

Struktura tržišta industrije;

Stabilnost cijena;

Segmenti potražnje;

Prisutnost vertikalne integracije.

Unutarnji čimbenici:

Položaj poslovnih menadžera;

Stanje troškova u industriji;

Tržišni udio;

Patenti i licence.

2) Strategija okretanja posljedica je činjenice da kriza pogoršava najslabije aspekte aktivnosti organizacije i često uzrokuje potrebu za radikalnim promjenama u sadržaju njezine misije, strukture, tehnologije, sve do promjene u njezinoj industrijskoj pripadnosti i razmjera aktivnosti. Strategija preokreta protiv krize sastoji se od kombinacije sljedećih određenih strategija:

Smanjenje troškova;

Promjene cijena;

Preusmjeravanje;

Razvoj novih proizvoda;

Racionalizacija asortimana robe;

Primjer strategije: uska specijalizacija temeljena na internom razvoju

Grigorij Sizonenko,izvršni direktor tvrtke IVK, Moskva

IT industrija u našoj zemlji ulazi u fazu krize zbog promjene strategije glavnog kupca i najvećeg potrošača na tržištu - države. Zamjena uvoza igra ključnu ulogu u ovom procesu kada se prednost daje ruskim IT proizvodima i softveru otvorenog koda. Ministarstva su čak uvela ključne pokazatelje uspješnosti, a Ministarstvo komunikacija pruža potpunu potporu u prijelazu s uvezene robe i komponenata na domaću. Štoviše, situacija je paradoksalna: čini se da je ruski proizvođač prioritet i trebali bismo biti zadovoljni ovakvim stanjem stvari, međutim i ovdje postoji niz zahtjeva koji moraju biti ispunjeni:

1. Visoko specijalizirana. Taj je čimbenik taj koji određuje uspjeh poduzeća. Puno je vjerojatnije da ćete doći do uspjeha - odabrati svoju nišu koja će biti tražena. Na primjer, netko se bavi antivirusnim softverom, netko specijalizirao za IDM ili DLP sustave. Odabrali smo softversku nišu za osiguravanje sigurnosti informacijskih sustava. Stoga je ovdje važna koncentracija na vašem strogo definiranom području i kategoriji proizvoda.

2. Obećavajući događaji. Životni ciklus bilo koje ozbiljne tehnologije prilično je dug. Do dobivanja zajamčene radne verzije mogu proći i do 2-3 godine, a to opravdava činjenica da sirovi softver može ozbiljno naštetiti imidžu tvrtke. Da, nije lako - pokrenuti financiranje za razvoj bez zajmova, dok tečaj rublje skače, nastupa kriza velikih i malih razmjera. Međutim, spašava nedostatak predanosti. Gledajući druge tvrtke, mogu reći jedno: oni koji već dugo razvijaju svoje proizvode su za to, stalno ih poboljšavajući i poboljšavajući.

3. Mali, ali profesionalni tim stručnjaka. Ne bi trebalo biti mnogo programera, ali svaki od njih trebao bi biti visoko kvalificiran u svom području. Ali danas, nažalost, nema puno pravih profesionalaca na tržištu rada. Štoviše, prilično ih je teško zadržati s novcem, jer je na tržištu sve više startupa koji mladim programerima izgledaju puno privlačniji. To objašnjava našu želju da pronađemo visoko profesionalne stručnjake i zadržimo ih uz sve vrste materijalnih i nematerijalnih poticaja.

Na primjer, izuzetno je važno da programer ima povjerenja u svoj razvoj u tvrtki, u rast, na primjer, glavnom dizajneru specijaliziranog softvera. Također je važno razumjeti misiju vašeg poslovanja. Na primjer, misija naše tvrtke je pružanje sigurnosti, obrambene sposobnosti za održavanje suvereniteta Ruske Federacije. Snažne vrijednosti koje drži svaki zaposlenik pomoći će vam da prođete kroz teška vremena.

4. Izvozni potencijal razvoja. Jedna od ključnih točaka je izvozni potencijal. Naravno, neke su tvrtke uspješne same (na primjer, Kaspersky Lab, Abbyy i Spirit). Međutim, na našem području - razvoju softvera usmjerenog na zaštitu državnih informacijskih sustava, bez potpore same države, prilično je problematično postići visoku razinu rezultata. Čini mi se da bi država trebala odrediti izvoznu politiku kao ključnu u politici supstitucije uvoza IT proizvoda.

Nalazi.Zapravo, pokazalo se da posljedice supstitucije uvoza, koje su se činile nevjerojatno obećavajuće i profitabilne, nisu toliko ružičaste i dostupne svim igračima na tržištu. Zapravo se pokazalo da je vrlo malo tvrtki spremno za tako značajne promjene u svojim aktivnostima. U tu su se igru \u200b\u200bmogle uključiti i one tvrtke i organizacije koje su se dugo bavile razvojem i primjenom tehnologija temeljenih na domaćem razvoju. Sada su ove tvrtke na valu i već imaju dovoljno zreo proizvod koji može zamijeniti strane kolege.

3) Izlazna strategija može se primijeniti u slučaju kada se ne mogu primijeniti ni strategija oporavka ni skretanje. U središtu izlazne strategije je cilj minimiziranja štete. Strategiju izlaska iz krize provode:

Minimizacija štete;

Povlačenje investicija;

Otkup cjelokupne poslovne strukture od vlasnika;

Kupnja poduzetničke strukture od vlasnika.

Pored metoda provedbe, sadržajno se razlikuju:

4) Marketinška strategija, koja je zapravo djelatnost koja stvara stvarnu potražnju za svojim proizvodima. Potiče potencijalnog kupca da kupi proizvod, uključuje proizvođača u proces izrade akcijskog plana tvrtke na tržištu konkurenata. Uzimajući u obzir sve navedeno, antikrizni marketinški plan trebao bi sadržavati mjere usmjerene na stabilizaciju tržišta i prevladavanje krize nesolventnosti.

Ciljevi marketinškog antikriznog plana postižu se nizom marketinških alata, koji su skup čimbenika koji će osigurati provedbu "sveobuhvatnog marketinškog plana", koji se temelji na proizvodu, cijenama, načinima distribucije i komunikacija. Svako tržište treba promatrati zasebno, jer odnos između čitavog niza marketinških inicijativa ovisi o karakteristikama tržišta i određenog proizvoda. To dovodi do potrebe za objektivnom procjenom položaja tvrtke i proizvoda na tržištu, marketinških mogućnosti i zamki, što je osnova za razvoj cjelokupne strategije.

Dodatni marketinški koraci. Osim izlaska na novo tržište, nastavili smo jačati odnose s novim i starim kupcima.

Antikrizni program "365+". Glavnina naše klijentele su ambiciozni poduzetnici. Da bismo ih podržali, dijelimo svoje iskustvo u privlačenju i zadržavanju kupaca. Na primjer, prikupili smo oko 50+ ideja: od privlačenja ljudi u igraonice u niskoj sezoni do privlačenja posjetitelja radnim danom. Kao primjer, možete dati popust svoj djeci čije ime počinje s A tijekom dana. Takva rješenja razlikuju naše klijente od konkurenata i omogućuju nam da uvijek budemo ispred.

Marketinški plan za klijente kao bonus. Za to imamo posvećenog savjetnika za kupce. U potpunosti analizira poslovne podatke (mjesto, promet), revidira društvene mreže, reklamne kampanje i priprema marketinški plan događaja ističući potrebne kanale prodaje. Uz to, prikupili smo ogromnu bazu znanja o uspješnim vrstama poslovanja u Ruskoj Federaciji, Bjelorusiji i Kazahstanu, što nam omogućuje stjecanje najboljeg iskustva najboljih praksi. A oni koji od nas nabavljaju opremu dobivaju ove postupke na dar.

Usluga 24/7. Kako bismo u potpunosti podržali gospodarstvenike iz regija s drugačijom vremenskom zonom, uveli smo 24-satni raspored rada za menadžere. Dakle, prijave se prihvaćaju i obrađuju čak i vikendom.

Pozitivan leksikon. Negativne misli stalni su pratitelji kriznog vremena. Nakon što smo se riješili upotrebe "ne" i "ne", sumnjivog "vjerojatno", "možda", izgovor "Nećete li mi dati svoj broj?", Počeli smo privlačiti više pozitivne energije.

Proizlaziti. Kao rezultat, ostvarili smo 30% povećanja prometa na našoj web lokaciji kao glavnom izvoru prodaje. Najveće transakcije obavljene su u Kazahstanu, s oko 70% narudžbi od kupaca koje smo i sami nazvali. Međutim, unatoč poteškoćama u interakciji s drugom državom (carina, porezi itd.), U potpunosti smo opravdali odabranu strategiju i doveli tvrtku do rasta.

5) Strategija proizvodnje (resursa) je regulacija korištenja proizvodnih resursa (osoblje, zemljište, financije itd.). Ova strategija sadrži 2 podsustava upravljanja resursima i proizvodnjom:

Centralizacija (vertikala jedne organizacije strogo je unaprijed određena, kao i razine interakcije između zaposlenika).

Decentralizacija (resursi i proizvodnja raspoređeni su po odjelima, poduzećima i poduzećima)

Miješani.

Treba imati na umu da postoje i vrste strategija koje se temelje na elementu zajedničke uporabe elemenata proizvodne strategije (resursne strategije) u centraliziranom i decentraliziranom obliku.

6) Kadrovska strategija određuje se načinom upravljanja osobljem, koji se bira u poduzeću. Sastoji se od:

Procjene zaposlenih u dinamici kriznih pokazatelja;

Planiranje buduće hijerarhije osoblja (krizno i \u200b\u200bpostkrizno razdoblje);

Angažiranje i otpuštanje zaposlenika;

Opće obrazovanje i priprema za rad u uvjetima bliskim ekstremnim;

Sprječavanje konfliktnih situacija.

Sve su te antikrizne funkcije usko povezane. Na primjer, planiranje hijerarhije i strukture poduzeća izravno je povezano s procjenom osoblja u dinamici krize. Otpuštanje nepotrebnih zaposlenika i zapošljavanje novih ovisi o planiranoj strukturi tvrtke. Prevencija konfliktnih situacija, priprema i osposobljavanje za djelovanje u krizi svakodnevni su zadaci s kojima se tvrtka suočava i utječu na konačnu učinkovitost kadrovske strategije.

7) Glavni zadatak financijske strategije je optimizirati kretanje novčanog toka i financija, što ovisi o kvaliteti i učinkovitosti provedenih aktivnosti:

Revalorizacija imovine tvrtke, procjena točne vrijednosti. Do čega to dovodi: smanjuje se vrijednost sve imovine, povećava se porezna ušteda tvrtke, smanjuju se odbitci amortizacije, smanjuje se šansa za poreznim gubicima u slučaju prodaje imovine.

Provođenje popisa sve imovine (opreme, strojeva) radi razvrstavanja u rabljenu, potencijalno korištenu imovinu za otpis i prodaju. Ovdje je važno shvatiti da se imovina predstavljena za otpis mora prvo likvidirati. To će vam omogućiti da dobijete dodatni financijski tijek. Uvođenje potencijalno korištene opreme u rad pomoći će u stvaranju režima zaštite, što će pomoći da se znatno smanje troškovi amortizacije.

U tom je razdoblju vrijedno tražiti nova partnerstva, stvarati odnose s postojećim perspektivnim partnerima i preispitivati \u200b\u200bpartnerstva sa starim dobavljačima općenito. To će vam pomoći otplatiti dospjele obveze koje se pojavljuju u procesu formiranja financijske strategije. U ovom je razdoblju izuzetno važno osigurati financijsku stabilnost tvrtke za budućnost, čemu se može pomoći mobiliziranjem rezervi. Da biste to učinili, vrijedi zaustaviti odnose s neperspektivnim partnerima i pronaći strateški atraktivne partnere. To će pomoći izgraditi učinkovitije upravljanje neiskorištenim prostorom, poboljšati prodajne aktivnosti i kvalitetu obećavajućih proizvoda te razviti vlastitu distribucijsku mrežu.

Izrada antikrizne strategije. Uputa korak po korak

Korak 1. Utvrdite fazu krize

Svaka kriza nosi 5 glavnih faza razvoja:

Strateška faza. Događaju se promjene u makroekonomskim čimbenicima svjetske i nacionalne ekonomije, u cjelokupnoj industriji ili financijskom sustavu. Stvara se rizik donošenja pogrešnih strateških odluka

Regresivni stadij. U ovoj fazi promet, prihodi i dobit padaju, a dugovi rastu. Svi se operativni i financijski pokazatelji pogoršavaju.

Kognitivna faza. Odbijanje krize. "Čini se da nemamo krize, možda je ima netko drugi?", Karakterističan je i Bravado u stilu: "Nećemo odustati, nećemo napustiti tržište! Sve imamo pod kontrolom! " Najčešće će ova faza trajati do trenutka kada se službeno prizna da je sve: imamo krizu. Došlo je, moramo djelovati i pripremiti antikrizni plan. Glavni je problem što odgađanjem trenutka usvajanja ozbiljno propuštate mogućnosti za antikriznu upravljivost.

Faza spasa. Svi pokušavaju spasiti tvrtku, a ne pronaći izlaz u obliku povećane prodaje. Najčešće se to rješava do kraja krize, kada se obnavlja pokrivenost tržišta, solventnost i dobit tvrtke. Moguć je i neuspješan završetak - bankrot ili preuzimanje.

Inercijalna faza. Tvrtka dolazi u fazu uništenja slijedeći inerciju i nije u stanju zaustaviti se. Glavni čimbenici su dugotrajna kognitivna faza i kratka faza spašavanja. Sve to dovodi do izlaza na nekontroliranoj putanji tromosti.

Nakon što ste jasno i pravodobno odredili fazu u kojoj vaša tvrtka moći ćete odrediti vremenski okvir, razviti antikriznu strategiju i koherentno stupiti u borbu protiv kriznih manifestacija. Antikrizni menadžeri čak imaju određene formule koje mogu izračunati trajanje svake faze.

Korak 2. Odredite vrstu krizne situacije

U ovoj je situaciji važno utvrditi koji od uvjeta krize dominira. Prva vrsta uključuje potporu trenutnog vodstva. Druga vrsta, koja se naziva neadekvatnim upravljanjem, može značajno utjecati na konačni sastav antikriznog tima i odluku o sudjelovanju u antikriznom procesu prethodnog vodstva.

Korak 3. Procijenite vremenski resurs

Koristeći procjene faze krize, vjerojatnosti događaja, trajanja procesa i adekvatnosti dionica, financijske izračune (prihodi, financijski rezultati, promet, cirkulirajuće dionice, dug), utvrđujemo liniju smrti (DL) - linija smrti - vrijeme prije uništenja tvrtke u nedostatku mjera spašavanja. DL će biti potreban pri odabiru rješenja.

Korak 4. Procjena kriznih čimbenika

Procjena mikrookoline. Uključuje gospodarske subjekte koji utječu na aktivnosti tvrtke:

1) Država. Postoji izravan utjecaj na organizaciju, u obliku određenih zahtjeva i akata, kao i porezna politika, koja ima neizravan utjecaj.

• Razvoj emocionalne inteligencije: učinkovite tehnike

2) Dobavljači. Svaka tvrtka organizira proizvodni proces zasnovan na korištenju različitih resursa. Ti resursi mogu ući u tvrtku putem dobavljača. Zbog toga su tvrtke ovisne o dobavljačima, posebno u slučaju oskudice i ograničenih resursa. U ovoj se situaciji analiza svodi na dobivanje maksimalnih informacija kako bi se stvorila optimalna razina odnosa, i što je najvažnije, kako bi se osigurala takva razina troškova resursa koja će biti optimalna za nenastajanje financijske krize.

3) Potrošači. Da biste ostvarili dobit, koja je osnovna djelatnost svake tvrtke, morate privući potrošače. Potrošačko tržište utječe na organizacijsku strukturu i strategiju. Pri procjeni ovog tržišta važno je uzeti u obzir:

• demografija: dob, spol, aktivnost publike.
• socio-psihološke karakteristike: ukusi, sklonosti, interesi potrošača;
• svijest potrošača o tržištu i proizvodu;
• opseg kupnji;
• osjetljivost kupaca na cijene proizvoda itd.

4) Konkurentsko okruženje. U trenutnom tržišnom okruženju izuzetno je važno procijeniti konkurentno okruženje. Kada se razvija antikrizna strategija, također je važno procijeniti moguću konkurenciju. Jedan od glavnih problema su ilegalne aktivnosti konkurenata, što organizaciju dovodi do bankrota ili krize. Glavni čimbenici koji uzrokuju krizu su nedostatak resursa, nedostatak potražnje za robom, gubitak imidža tvrtke. U antikriznoj strategiji važno je uzeti u obzir ne samo zaštitu od konkurencije, već i njihova djelovanja u natjecateljskoj borbi. Da biste to učinili, morate prepoznati i analizirati snage i slabosti konkurenata.

5) Ljudski resursi.

Procjena makrookruženja. Procjeni pripisujemo one čimbenike koji imaju neizravni utjecaj na tvrtku:

1) Politička. To je faktor koji ocjenjuje stabilnost i promjenu računa.

2) Ekonomski. Koristi se za dobivanje podataka o raspodjeli resursa na tržištu. Važno je procijeniti ne samo rusko gospodarstvo, već i svijet u cjelini.

3) Socijalna. Razina dohotka stanovništva, podjela na staleže (siromašni, srednji, bogati) itd.

4) Tehnološki. Ova je procjena važna pri stvaranju odgovarajuće tehnološke razine u proizvodnim jedinicama tvrtke.

Procjena i analiza unutarnjeg okruženja. Prije svega, riječ je o izuzetno složenom kompleksu, koji se sastoji od određenih elemenata:

1) Opća organizacija upravljanja;

2) financijsko upravljanje;

3) upravljanje proizvodnjom;

4) Odjel za marketing;

5) zaposlenici;

6) Odjel za promet.

Korak 5. Formiranje antikriznog tima

Formiranje antikriznog tima ovisi o vrsti razvoja krize i sudjelovanju uprave u ovom procesu. Evo razvijenih vlastitih pravila:

Tim uključuje najaktivnije i najmotiviranije zaposlenike različitih razina menadžmenta;

Sastav uprave rotira se na temelju sudjelovanja u razvoju krize i širenja antikriznih smjernica. U rotaciju su u prvom redu apologeti kriznih stavova. Momčad se mora značajno razlikovati od prethodnog popisa;

Vanjski stručnjaci za borbu protiv krize uključeni su kada tvrtka zahtijeva radikalne promjene. Stupanj radikalnosti promjena ovisi o dubokim promjenama u okolišu, kao i o ulozi menadžmenta u razvoju krize. Plus, do.

Utjecaj vanjskih antikriznih stručnjaka reguliraju sljedeći čimbenici: broj ljudi i vrijeme; stupanj delegiranja resursa; opseg ovlasti (ulazak u upravljanje); oblik kontrole (preliminarno ili naknadno izvješćivanje); status, kvalifikacije i karizma uključenog stručnjaka.

Korak 6. Stvorite dugački popis antikriznih rješenja

Opcije za radnje i rješenja treba prikupiti za svaki mogući izvor pojavljivanja (tisak, ankete, mozganje, strateške sesije). Nakon toga procjenjuju se razdoblje provedbe i očekivani rezultati.

Korak 7. Odabiremo rješenja i oblikujemo antikriznu strategiju

Test je vrijeme. Sve što može dovesti do kršenja DL-a za 15-20% ne može se primijeniti.

Test - učinkovitost. Ovdje omjeri cijene i izvedbe igraju važnu ulogu. Odbacuju se one odluke koje ne odgovaraju trošku iznad određenih ograničenja. Ostaju samo rješenja s niskom upravljačkom učinkovitošću.

Test - antikrizni utjecaj. Svaki se događaj procjenjuje u smislu suzbijanja čimbenika krize. Procjena se vrši na skali od 100 bodova.

Skupština. Strategija se oblikuje prema sljedećoj shemi: 50-60% plana - rješenja s visokom i maksimalnom učinkovitošću; 40-50% plana - rješenja s samo maksimalnom učinkovitošću. Optimalni plan je 10-15 događaja, ali ne više od 20, s tim da se isključuje rizik od pretjerane pojedinosti ili generalizacije.

Kompresija. Za svaku se odluku vrijeme provedbe smanjuje, što će dovesti do ispunjenja rokova ako su prekršeni (na temelju bodova testnog vremena)

Još jedan algoritam za antikrizne mjere

Vjačeslav Lev, Doktor ekonomskih znanosti, pridruženi partner, Top Management Consult, Moskva

1. Razvoj kratkoročne strategije trebao bi se temeljiti na sljedećim scenarijima: optimističnom, pesimističnom i realnom. Važno je definirati konkurentsku strategiju za ovu fazu i razumjeti na što se prvo trebate usredotočiti: lider i inovator u proizvodima, vođa proizvodnje s minimaliziranim troškovima ili lider u procjeni kupaca i usmjerenosti na kupca.

2. Marketing i prodaja kao glavni motori napretka. Samo posebno definirana i identificirana, tijekom istraživanja, očekivanja kupaca mogu biti osnova za razvoj strategije i akcijskog plana. Špekulacije čelnika tvrtke moraju se u potpunosti isključiti da bi se donijela točna odluka. Samo se na taj način može oblikovati radna strategija za razvoj prodaje i proizvoda. Štoviše, asortiman proizvoda i naglasak na njima trebaju biti strogo vezani uz njihovu isplativost. Jedno od temeljnih načela je načelo razumne dostatnosti. U njemu se navodi da, ako vrijedi poduzeti bilo kakvu radnju za promjenu kompleta hrane, samo pod uvjetom da ga potrošač primijeti i cijeni. Usput, nema smisla naručiti skupu studiju, jer uvijek možete prikupiti postojeće podatke.

3. "Hladna" potraga kupaca danas je ključ širenja potrošačkog tržišta i postizanja novih prihoda.

4. Da bi vaša organizacija mogla bolje reagirati na promjenu vanjskih uvjeta, morate reformirati organizacijsku strukturu. Učinkovitost počinje igrati presudnu ulogu i zato je toliko važno skratiti upravljački lanac u odlučivanju. Promjena strukture, naravno, podrazumijeva globalnu promjenu kvalitete upravljanja, ali s druge strane, bit će prilika za brze i jeftinije promjene u skladu sa zahtjevima tržišta. Također, pomoć može biti i slanje menadžera na dodatnu obuku.

Nijedan brzi lijek neće pomoći protiv krize. Bilo koji lijek samo će vam privremeno olakšati probleme. A prisutnost u vašem pristupu dosljednosti, orijentacije i prilagodbe klijentu, dubinsko proučavanje metoda i načina zadovoljavanja i predviđanja njegovih očekivanja dovest će do dugoročnog učinka povećanja učinkovitosti i povećanja dobiti.

3 pogreške koje napravite prilikom razvijanja antikrizne strategije

Prva pogreška. Povjeriti razvoj programa otpuštanja financijskom direktoru

Čudno, ali za većinu tvrtki kriza označava početak smanjenja troškova. Financijski direktor je ovlaštena osoba koja ima zadatak razviti program smanjenja troškova. Što je najzanimljivije, financijski direktor, s druge strane, nije odgovoran za stvaranje strukture troškova.

Postoji situacija kada je financijski direktor, koji je uvijek bio protiv povećanja troškova (ali nije mogao utjecati) u pretkriznim vremenima, dužan smanjiti te troškove s početkom krize. Govorimo o troškovima skaliranja, ulasku na nova tržišta, povećanju asortimana i broja zaposlenih. A sada zamislite kako će objektivno ta osoba "financijskog direktora" moći procijeniti što vrijedi rezati, a što ne? A ti "rezovi" mogu imati ozbiljne posljedice za razvoj poslovanja.

Druga pogreška. Uspostavite planove "iz željenog"

U krizi uvijek dolazi do smanjenja prodaje. To je prirodno. Ali što top menadžeri rade na prve signale pada? Točno, vrteći prodajne planove. Ovo nije sasvim ispravna odluka, ili točnije uopće nije točna. Stoga se menadžeri prodaje jednostavno nalaze u situaciji neizvodljivosti ciljeva. Ali iz nekog razloga, uprava čvrsto vjeruje da će odluka o stezanju vijaka učiniti čuda. Nažalost nije. To povlači samo određene negativne posljedice:

Menadžeri prodaje neprestano uglas ponavljaju iste razloge zašto nisu ispunili prodajni cilj i zašto ga nije moguće ispuniti;

Voditelji prodaje demotivirani su konstantno niskim prodajnim rezultatima, koji su barem neovisni o njima.

Pogreška tri. Centralizirajte kaos

Da, centralizacija je važna u nepovoljnim uvjetima. Daje osjećaj samopouzdanja da je sve pod kontrolom. Dobra je ideja sav menadžment koncentrirati u jedne ruke, ali to ne uspijeva za postsovjetske tvrtke. To još više pogoršava ionako zamršene administrativne veze. Budući da je to u stvari nit, povlačenjem će se imobilizirati ono što je radilo. Tako, na primjer, kada izvršni direktor preuzme sve odluke, to dovodi do odgađanja rokova i usporavanja mnogih procesa. Ukratko, centralizacija će u ionako teškom trenutku za tvrtku jednostavno dovesti do paralize. I zato ga treba napustiti.

Kako se provodi odabrana strategija

Provodeći antikriznu strategiju, vrijedi se usredotočiti na područja kao što su: smanjenje prihoda, optimizacija odjela, smanjenje količine proizvodnje i korištenje dodatnih resursa. Bilo kako bilo, sve ove mjere bit će učinkovite samo uz kompetentan pristup antikriznoj strategiji.

Faze provedbe strategije:

1) Odabir antikrizne strategije i odobravanje, usklađivanje s ciljevima tvrtke.

2) Obavještavamo zaposlenike tvrtke i organiziramo obuku kako bismo što prije primijenili i primijenili strategiju.

3) Reorganiziramo financijsku strukturu tvrtke (u smislu zajmova, kredita itd.)

4) Proizvodne i druge procese dovodimo na razinu koja odgovara odabranoj strategiji.

Posljednja faza u provedbi strategije je sažimanje i evaluacija rezultata njezine provedbe. Ovdje je važno usporediti kako rezultati odgovaraju postavljenim ciljevima i ciljevima, a to je ono što se naziva učinkovitost odabrane antikrizne strategije.

Ono što tvrtka ne bi trebala raditi

Konstantin Bakšt, Izvršni direktor i vlasnik Capital Consultinga, Moskva - Samara - Saratov

Naravno, bolje je izbjegavati ulazak u sumnjive poslove na kojima možete zaraditi puno. Prošle godine prijatelj me pitao bi li se isplatilo isporučivati \u200b\u200bmetal na dugove velikoj organizaciji koja se sada ne može isplatiti zbog parnice.

Naravno da ga nisam preporučio. Jednostavno, ta je organizacija tek započela ispunjavati svoje obveze prije dvije godine, a trenutni dugovi neće se platiti kad se to sazna. Ako se plati. Također se ne preporučuje oštra promjena cjenovne politike. Ako smanjite troškove proizvoda, potrošač to neće cijeniti, a kvaliteta će sigurno patiti (što će definitivno biti primijećeno). Ovdje je važno uzeti maksimalnu cijenu za svoju ciljnu publiku, ali radite na kvaliteti, tada će kupci biti zadovoljni.

Podaci o autoru i tvrtki

Konstantin Bakšt, Generalni direktor i vlasnik Capital Consultinga, Moskva - Samara - Saratov. Capital Consulting LLC. Područje djelovanja: poslovni trening, savjetovanje. Broj zaposlenih: 100. Glavni klijenti: Sberbank Rusije, Agromir, Arkhang, Vimpelcom, Komus, MegaFon itd.

Vjačeslav Lev, Doktor ekonomskih znanosti, pridruženi partner, Top Management Consult, Moskva. Diplomirao je na Institutu za građevinarstvo u Dnepropetrovsku, Školu za savjetnike za upravljanje Akademije za nacionalnu ekonomiju pri Vladi Ruske Federacije. Ovlašteni stručnjak na području sustava upravljanja kvalitetom ISO 9001: 2000 i primjene vitkih tehnologija (vitka proizvodnja). Bio je na mjestu potpredsjednika investicijske tvrtke "Reform-Invest" (1993.-1995.), Bio je šef odjela vrijednosnih papira banke "Reform" (1995.-1997.), Generalni direktor investicijske tvrtke "Novik" (1998. - 2000.), voditelj odjela dionica i Odjela za upravljanje povjerenjem Petrokommerts banke, direktor razvoja, financijski direktor SKU Construction Corporation. Pridruženi partner Top Management Consulta.

Grigorij Sizonenko, Generalni direktor tvrtke IVK, Moskva. LLC "IVK". Područje djelovanja: razvoj infrastrukturnog softvera. Broj osoblja: oko 200. Teritorij: servisni centri nalaze se u 81 sastavnom dijelu Ruske Federacije. Prosječni godišnji promet: 2 milijarde rubalja. Glavni klijenti: ruske strukture moći i različiti odjeli

Aleksej Zagumennov, Generalni direktor Grupe tvrtki Avira, Moskva. GC "Avira". Profil poslovanja: proizvodnja opreme za igru \u200b\u200bi sporta (dječji labirinti za igru, atrakcije, tereni za hokej i curling, zidovi za penjanje itd.). Broj osoblja: 120. Postignuća: pobjednik natjecanja "100 najboljih poduzeća i organizacija Rusije" u nominaciji "Najbolje poduzeće dječje opreme za igru" (u 2013.)

Problemi.Pomaže li strategija upravljanja rješavanju kriza? Je li moguće razviti strateški program upravljanja krizom? Postoje li neke posebnosti u strategiji i taktici protukriznog upravljanja? Što treba uzeti u obzir prilikom razvijanja antikriznog programa?

9.1. Uloga strategije u kriznom upravljanju

Tržišni oblici poslovanja u uvjetima jake konkurencije dovode do nesolventnosti pojedinih poslovnih subjekata ili do njihove privremene nesolventnosti. Na primjer, prema novinama Trud od 30. ožujka 2004., u Ruskoj Federaciji postoji 40% nerentabilnih poduzeća. Kašnjenja po kreditima na kraju siječnja 2004. iznosila su 1,2 bilijuna rubalja. Međutim, čak i ako se gospodarstvo stabilizira, ne treba očekivati \u200b\u200bda takvih poduzeća neće biti u zemlji. Primjerice, u Sjedinjenim Državama oko 50% novoosnovanih malih i srednjih poduzeća prestaje s radom u roku od godinu dana; istodobno, stečaji priznati zakonom čine samo oko 1% svih poduzeća. Navedeno nam omogućuje zaključak da je potrebno stalno provoditi rad na antikriznom upravljanju.

Zašto su se prethodno uspješna poduzeća našla u stanju insolventnosti? Kao što teorija pokazuje i iskustvo potvrđuje, kršenje solventnosti u suvremenim uvjetima posljedica je neusklađenosti strategije tvrtke s trendovima u razvoju tržišne situacije.

Ni prije 30 godina nisu postojala strateška načela upravljanja poduzećima. Tek na prijelazu 60-70-ih. pojavljuju se nove metode upravljanja, a s njima i pojam "strateško upravljanje" (slika 9.1). To je prije svega zbog promjena u vanjskom poslovnom okruženju.

Sjedilačko vanjsko okruženje

Pokretno vanjsko okruženje, manje promjene, ali prepoznatljivo

Brzo mijenjanje vanjskog okruženja, neočekivane i neprepoznatljive promjene

Lik: 9.1. Evolucija načela organizacije i upravljanja
Izvor: "Menadžment u Rusiji i inozemstvu". - 1998. - br. 1.

Svaka situacija u kojoj se tvrtka nema vremena pripremiti za promjene može se smatrati krizom. Da se to ne bi dogodilo, potrebno je na vrijeme shvatiti uzroke ekonomske krize poduzeća i poduzeti mjere i prije vanjske manifestacije poteškoća (financijskih poteškoća).

Razlozi zbog kojih se poduzeće našlo u krizi mogu se podijeliti u dvije skupine:

• vanjske, koje ne ovise o tvrtki ili na koje tvrtka može utjecati u maloj mjeri (tablica 9.1);
• unutarnja, koja je nastala kao rezultat aktivnosti samog poduzeća.

Istraživanje je potvrdilo da unutarnji čimbenici pojačavaju učinke vanjskih. Logičan lanac traženja unutarnjih uzroka ekonomske krize u ruskim poduzećima može se izgraditi na temelju povećanja ili smanjenja prodaje tijekom posljednje dvije godine.

Ako nema problema s prodajom proizvoda, onda razlog nije u samim proizvodima, već u prometu obrtnog kapitala. Ako je promet nizak, tada je problem povezan s dugim trajanjem proizvodnog ciklusa. Potrebno je prepoznati slabu kariku u ciklusu. To mogu biti kašnjenja u plaćanju puštene robe - tada su uzroci krize povezani s cjenovnom politikom i kontrolom cijena, s uvjetima ugovora o prodaji robe (na primjer, roba se isporučuje bez pretplate). Visoke cijene mogu se povezati s proizvodnim troškovima - tada je potrebno otkriti dinamiku promjena u troškovima proizvodnje robe i razloge povećanja troškova. Za ruska poduzeća, u pravilu, komponente visoke cijene predstavljaju troškove energije.

Uz veliki obrt sredstava, razlozi ekonomske krize leže u profitabilnosti proizvoda. Ako se opseg prodaje smanji, razlog bi trebalo tražiti u prodaji proizvoda. Prisutnost zaliha gotovih netrživih proizvoda, potrošačka svojstva robe, cjenovna politika i sustav distribucije i promocije robe mogu biti uzroci krize u poduzeću.

Može se zaključiti da je izlazak iz krize ruskih poduzeća povezan s uklanjanjem uzroka koji su je uzrokovali, a proces planiranja tog izlaska možemo nazvati strategijom (antikrizno strateško planiranje) i taktikom (operativno planiranje) antikriznog upravljanja.

Danas, da bi opstala na tržištu i ostala konkurentna, sva poduzeća s vremena na vrijeme moraju napraviti promjene u svojim gospodarskim aktivnostima. Strategija upravljanja krizom omogućuje vam uspostavljanje:

• kako poduzeće može podnijeti promjene u vanjskom okruženju (događaju se često, neredovito i praktički nepredvidivo);
• pomoću kojih preliminarnih mjera možete održati svoju održivost i postići zacrtane ciljeve.

Strategija upravljanja krizom obuhvaća sve planirane, organizirane i kontrolirane promjene na polju postojeće strategije, proizvodnih procesa, strukture i kulture bilo kojeg društveno-ekonomskog sustava, uključujući privatna i javna poduzeća. Poduzeće mora neprestano nadzirati glavne čimbenike okoliša i donositi pravovremene i ispravne zaključke u pogledu svojih potreba za promjenama. Krizne situacije poticaj su promjena. Ovisno o području u kojem predstavljaju prijetnju postizanju ciljeva poduzeća, odabire se odgovarajuća antikrizna strategija.

Kriza likvidnosti znači stvaran gubitak solventnosti. U ovom je slučaju strategija upravljanja krizom prije svega strategija preživljavanja: potrebno je sačuvati jezgru radnog kolektiva, dugotrajne imovine, ključnih tehnologija; stabilizirati položaj organizacije, pritom ne gubeći perspektivu i računajući sve akcije na temelju stvarnih mogućnosti. Iz krize uvijek postoji izlaz.

Osnovni zadatak poduzeća u slučaju krize likvidnosti je smanjenje troškova. U pretkriznoj situaciji u većini ruskih poduzeća postojao je višak osoblja. U krizi smanjenje broja postaje nužno, inače rezultati mogu biti pogubni. Djelovanje menadžera u ovom slučaju mora biti uravnoteženo i racionalno. Istodobno, ušteda na plaćama, ako se provodi vješto, može postati učinkovit čimbenik u antikriznom upravljanju. Dakle, u Kuznječkom metalurškom kombinatu bilo je moguće riješiti problem smanjenja plaća, izbjegavajući štrajkove, štrajkove i druge manifestacije nezadovoljstva radnog kolektiva. U prvom mjesecu vanjske uprave objavljeno je da će se smanjiti plaće za sve radnike, ali pod uvjetom da im se redovito isplaćuju. Zapravo su kašnjenja u plaćanju prestala. Kad je postalo jasno da se riječi upravitelja ne razlikuju od djela, radni kolektiv bezuvjetno je podržao novu vladu.

Kampanja za uštedu troškova može pomoći u smanjenju troškova ako se provodi po principu "jednog kišobrana", čija je suština upravljanje ukupnim troškovima cijele organizacije, a ne ušteda na pojedinim odjelima.

Količina prodaje u kriznoj situaciji može se povećati zbog racionalnog postavljanja mjesta prodaje robe, što kupcima olakšava kupnju. To je slučaj, na primjer, u pogonima za preradu mesa koji su kupili pokretne kombije i postavili ih na mjesta prikladna za potencijalne kupce. Određeni broj poduzeća (na primjer mljekare) povećava promet u trgovini povećavajući broj prodavača, što omogućava maksimaliziranje upotrebe malog maloprodajnog prostora na tržištima. Takve mjere isključuju sudjelovanje preprodavača, što pomaže zaustaviti porast cijena.

Strategija preživljavanja provodi se u kratkom vremenu, nove se odluke namjerno provode na nedemokratski način. Uprava je koncentrirana u rukama nekoliko pojedinaca koji su obdareni svom potrebnom legitimnom moći da energično i brzo izvrše planirane promjene.

Poduzetnička kriza možda nije toliko očita i uočljiva. Položaj poduzeća u ovom trenutku može se činiti sasvim zadovoljavajućim (situacija uspjeha), ali potencijal za uspjeh se smanjuje, postoje neuspjesi u razvoju poduzeća, a zaštitne sposobnosti u konkurenciji slabe. Ukazuje se na jaz između željenih i vjerojatnih rezultata poduzeća. U ovom slučaju, početak krize mora se dijagnosticirati, a on se može eliminirati samo usvajanjem nove orijentacije - na primjer, proizvodnim i tehnološkim inovacijama, ulaskom na nova tržišta. Takve su promjene namijenjene duljem vremenskom razdoblju.

Poduzeće je uspješno samo ako je u stanju dosljednog i stalnog razvoja. Stoga je punopravna strategija upravljanja krizom strategija stvaranja, hvatanja i zadržavanja određene tržišne niše, dugoročne strategije konkurentske prednosti.

Da biste stvorili konkurentnu robu, trebate akumulirati sve svoje snage i sposobnosti, usredotočujući ih na razvoj proizvoda koji ima tražene karakteristike i na brzo uvođenje ove robe na tržište. U današnjem svijetu visoke tehnologije, da bi iznenadio kupca koji preferira visokokvalitetne proizvode, proizvođač mora potrošiti značajna sredstva na istraživanje i razvoj novih proizvoda i usluga. Stoga tvrtka koja želi ostati čvrsto na tržištu mora razvijati nove proizvode i tehnologije i to brže od konkurenata. To je ključ uspjeha u visoko konkurentnom svijetu. S obzirom na dostupnost svih vrsta informativnih kanala, današnje otvaranje sutra može postati vlasništvo konkurenata koji će prodati proizvod sličan vašem, ali po nižoj cijeni - a to znači gubitak konkurentske prednosti koja se temelji samo na inovacijama.

Za suvremenog kupca cijena proizvoda nije manje važna od njegove kvalitete. Tvrtka koja želi ponuditi konkurentnu cijenu mora strogo kontrolirati svoje troškove. To se može postići optimiziranjem internih procesa poduzeća, tražeći mogućnost stvaranja dodatne vrijednosti uz najniže troškove. Danas su za mnoga poduzeća s porastom "intenziteta znanja" rada ljudi sa znanjem i vještinama glavna komponenta sredstava za proizvodnju. Štoviše, intenzitet znanosti razumijeva se kao potreba za mentalnom (konstruktivnom, kreativnom) ljudskom aktivnošću tijekom obavljanja posla. S tim u vezi, početni zadaci menadžera tvrtke su privlačenje i zadržavanje osoblja. Tvrtka bi trebala biti središte privlačenja onih koji imaju dragocjeno znanje.

Kao što je već rečeno, strategija je načelo učinkovite prilagodbe promjenama u okolišu. Vanjski se uvjeti okoliša brzo mijenjaju, pa je vrlo važno dobivati \u200b\u200bbrze povratne informacije iz vanjskog svijeta u obliku pokazatelja koji bi karakterizirali budućnost - na primjer, pokazatelji rasta tržišnog udjela, rasta zadovoljstva kupaca. Napokon, preventivno djelovanje mnogo je učinkovitije od uklanjanja posljedica.

Razvoj i primjena antikriznog strateškog upravljanja poduzećima ključni su problemi stabilizacije ruskog gospodarstva. Strategija antikriznog upravljanja omogućuje prepoznavanje krize na vrijeme i, uzimajući u obzir njezinu posebnost, smanjuje njezinu ozbiljnost.

9.2. Izrada antikrizne strategije za organizaciju

U upravljanju krizama strategija upravljanja je presudna. Glavna pažnja u njemu posvećena je problemima prevladavanja krize, izravno povezanim s uklanjanjem uzroka koji pridonose njenom nastanku. Analizira se vanjsko i unutarnje poslovno okruženje, identificiraju se one komponente koje su važne za organizaciju, prikupljaju se podaci i prate za svaku komponentu, a na temelju procjene stvarnog stanja poduzeća uzroci su kriznog stanja razjasnio. Točna je, sveobuhvatna, pravodobna dijagnostika stanja poduzeća prvi korak razvoj strategije upravljanja krizom za poduzeće.

Analiza vanjskih čimbenika radi utvrđivanja uzroka krize.Kada se analizira vanjsko okruženje, previše ili premalo primljenih informacija može narušiti istinsku situaciju. Stoga je, kako bi se stvorila jasna i razumljiva slika razvoja situacije, potrebno ispravno usporediti dobivene rezultate i spojiti nekoliko faza analize:

• analiza makrookruženja, koje se uvjetno mogu podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, socijalno okruženje, tehnološko okruženje;
• analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenata: kupci, dobavljači, konkurenti u industriji, potencijalni novi konkurenti, zamjenski proizvodi.

Dobivši dovoljno opsežne informacije o vanjskom okruženju, možete ih sintetizirati metodom stvaranja skripte - realan opis mogućih trendova u određenoj industriji u budućnosti. Obično se stvori nekoliko scenarija na kojima se zatim testira jedna ili druga antikrizna strategija poduzeća. Scenariji omogućuju utvrđivanje najvažnijih čimbenika okoliša koje poduzeće mora uzeti u obzir; neki od njih bit će pod izravnom kontrolom poduzeća (može ili izbjeći opasnost ili iskoristiti priliku koja se ukazala) Međutim, bit će čimbenika izvan kontrole poduzeća - u ovom slučaju, antikrizna strategija koja se razvija trebala bi pomoći poduzeću da maksimizira svoje konkurentske prednosti i istodobno umanji moguće gubitke.

Proučavajući vanjsko okruženje, menadžeri se usredotočuju na prepoznavanje prijetnji i prilika kojima je vanjsko okruženje ispunjeno. U ovom je slučaju prilično popularna metoda BUBATI-analiza, detaljno opisana u literaturi o strateškom upravljanju.

Analiza stanja poduzeća u kriznoj situaciji. Zajedno s analizom vanjskog okruženja poduzeća, važno je provesti detaljnu studiju njegovog stvarnog stanja. Rezultatima ovog istraživanja i vizijom što bi poduzeće trebalo postati u budućnosti, menadžeri mogu razviti antikriznu strategiju kako bi doveli do potrebnih promjena.

Što je položaj poduzeća slabiji, to bi njegova strategija trebala biti kritičnija. Krizna situacija u poduzeću znak je slabe strategije, ili loše provedbe, ili oboje. Kada analiziraju strategiju poduzeća, menadžeri bi se trebali usredotočiti na sljedećih pet točaka.

1. Učinkovitost trenutne strategije. Prvo je potrebno pokušati odrediti mjesto poduzeća među konkurentima; drugo, granice konkurencije (veličina tržišta); treće, skupine potrošača kojima je tvrtka usmjerena; četvrto, funkcionalne strategije na polju proizvodnje, marketinga, financija, osoblja. Procjena svake komponente daje jasniju sliku strategije poduzeća koje proživljava krizu, štoviše, procjena se provodi na temelju kvantitativnih pokazatelja: udio tvrtke na tržištu, veličina tržišta, veličina dobiti, veličina zajma, obujam prodaje (smanjuje ili povećava u odnosu na tržište u cjelini) i sl.

2. Snaga i slabosti poduzeća, mogućnosti i prijetnje... Kao što je već spomenuto, najprikladniji i provjereni način procjene strateškog položaja poduzeća je BUBATI-analiza.

Sila poduzeće je ono u čemu se ističe: vještine, iskustvo, resursi, postignuća (vrhunska tehnologija, bolja korisnička usluga, svijest o robnoj marki itd.).

Slabost - ovo je odsutnost nečega važnog u funkcioniranju tvrtke, nečega što propada u usporedbi s drugima.

Jednom kada se utvrde snage i slabosti, oni se detaljno proučavaju i ocjenjuju. Sa stajališta oblikovanja strategije, snage poduzeća mogu se koristiti kao osnova antikrizne strategije. Ako nisu dovoljni, menadžeri poduzeća moraju hitno stvoriti osnovu ove strategije. Istodobno, uspješna antikrizna strategija ima za cilj rješavanje slabosti koje su pridonijele krizi.

Tržišne prilike i prijetnje također u velikoj mjeri određuju antikriznu strategiju poduzeća. U tu se svrhu procjenjuju sve industrijske mogućnosti koje mogu pružiti potencijalnu profitabilnost poduzeća i prijetnje koje negativno utječu na poduzeće. Prilike i prijetnje ne utječu samo na stanje poduzeća, već ukazuju i na strateške promjene. Antikrizna strategija mora uzeti u obzir perspektive koje se podudaraju sa sposobnostima i pružiti zaštitu od prijetnji.

Važan dio BUBATI-analiza je procjena snaga i slabosti poduzeća, njegovih mogućnosti i prijetnji, kao i zaključci o potrebi određenih strateških promjena.

3. Konkurentne cijene i troškovi poduzeća. Mora se znati veza između cijena i troškova poduzeća s cijenama i troškovima konkurenata. U ovom se slučaju koristi strateška analiza troškova primjenom metode lanca vrijednosti (slika 9.2).

Sl. 9.2. Lanac vrijednosti
Izvor: K. Bowman. "Osnove strateškog upravljanja". - M., 1997.

Lanac vrijednosti odražava proces stvaranja vrijednosti proizvoda / usluge i uključuje razne aktivnosti i dobit. Veze između ovih aktivnosti stvaranja vrijednosti mogu biti važan izvor vrijednosti poduzeća. Svaka aktivnost u ovom lancu povezana je s troškovima i imovinom poduzeća. Korelirajući proizvodne troškove i imovinu sa svakom pojedinačnom aktivnošću u lancu, možete procijeniti troškove za njih. Uz to, na cijene i troškove poduzeća utječu aktivnosti dobavljača i krajnjih korisnika. Menadžeri moraju razumjeti cjelokupni proces vrijednosti i stoga moraju uzeti u obzir lanac vrijednosti dobavljača i krajnjih korisnika. Proces utvrđivanja troškova za svaku aktivnost je naporan i složen, ali pruža priliku za bolje razumijevanje strukture troškova poduzeća. Uz to, potrebno je provesti usporednu procjenu troškova poduzeća i troškova njegovih konkurenata za glavne vrste djelatnosti. Dakle, moguće je identificirati najbolju praksu za obavljanje određene vrste djelatnosti, najučinkovitiji način za minimiziranje troškova i na temelju dobivene analize početi povećavati konkurentnost poduzeća u smislu troškova.

4. Procjena snage konkurentske pozicije poduzeća... Procjena konkurentnosti poduzeća u smislu troškova nužna je, ali nedovoljna. Snaga položaja tvrtke u odnosu na glavne konkurente procjenjuje se tako važnim pokazateljima kao što su kvaliteta proizvoda, financijski položaj, tehnološke mogućnosti i trajanje ciklusa proizvoda.

5. Utvrđivanje problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću... Menadžeri proučavaju sve rezultate proučavanja stanja poduzeća u vrijeme krize i određuju na što se usredotočiti. Podaci dobiveni u proučavanju kriznog stanja poduzeća mogu se sistematizirati:

1. Strateški pokazatelji uspješnosti poduzeća

1) tržišni udio;

2) obujam prodaje:

• smanjuje;
• uvećava;

3) iznos dobiti;

4) povrat dionica;

5) ostalo.

2. Unutarnje snage i slabosti, vanjske prijetnje i mogućnosti

3. Konkurentske varijable

1) kvalitetu / karakteristike proizvoda;

2) reputacija / slika;

3) proizvodne mogućnosti;

4) tehnološke vještine;

5) prodajna mreža;

6) marketing;

7) financijska situacija;

8) troškovi u usporedbi s konkurentima;

9) ostalo.

4. Zaključci o položaju poduzeća u usporedbi s konkurentima

5. Glavni strateški problemi koje poduzeće treba riješiti

Bez jasne formulacije problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću, nemoguće je započeti razvoj antikriznih mjera, što uključuje ili male promjene u strategiji poduzeća, ili potpuno preispitivanje strategije i razvoj nove.

Druga faza strateško antikrizno planiranje - prilagođavanje misije i sustava ciljeva poduzeća.

Menadžer koji koordinira politiku poduzeća u kriznoj situaciji mora koncentrirati sve informacije dobivene tijekom strateške analize i odlučiti hoće li poduzeće, u okviru svoje prethodne misije, uspjeti prevladati krizu i postići konkurentske prednosti. Pametno formulirana misija, razumljivo, u koje se vjeruje može biti snažan poticaj za promjene u strategiji i može uključivati:

1) proglašavanje vjerovanja i vrijednosti;

2) proizvode ili usluge koje će tvrtka prodati (ili potrebe kupaca kojima će tvrtka izaći u susret);

3) tržišta na kojima će tvrtka poslovati:

• načini ulaska na tržište;
• tehnologije koje će poduzeće koristiti;
• politike rasta i financiranja.

Jasno formulirana misija nadahnjuje zaposlenike poduzeća i potiče ih na akciju, pruža im priliku da preuzmu inicijativu. Misija tvori glavne preduvjete za uspjeh poduzeća pod različitim utjecajima na njega iz vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Zatim dolazi postupak prilagodbe sustava ciljevi (željeni rezultati koji pridonose prevladavanju ekonomske krize). Voditelj uspoređuje željene rezultate i rezultate istraživanja vanjskih i unutarnjih čimbenika okoliša koji ograničavaju postizanje željenih rezultata te uvodi promjene u sustav ciljeva.

Svako poduzeće ima određeni sustav ciljeva koji nastaju kao odraz ciljeva različitih grupa:

• vlasnici poduzeća;
• zaposlenici poduzeća;
• kupci;
• poslovni partneri;
• društvo u cjelini.

Ako je misija vizija kako poduzeće treba biti u budućnosti, tada su sustav ciljeva (dugoročni i kratkoročni ciljevi) željeni rezultati koji odgovaraju razumijevanju cilja.

Ciljevi su početna točka sustava strateškog planiranja, motivacijskog sustava i kontrolnog sustava koji se koristi u poduzeću. Ciljevi su osnova organizacijskih odnosa i procjene uspješnosti pojedinih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini. Svaka organizacija ima nekoliko razina ciljeva (slika 9.3).

Ciljevi više razine su široki i dugoročni; omogućuju menadžerima da odmjere utjecaj današnjih odluka na dugoročne rezultate. Ciljevi niže razine usredotočeni su na kratkoročni i srednjoročni rok i sredstvo su za postizanje ciljeva visoke razine. Kratkoročni ciljevi detaljno objašnjavaju rezultate koje treba postići u bliskoj budućnosti, određuju brzinu razvoja poduzeća i razinu uspješnosti koju treba postići u bliskoj budućnosti. Usmjeravanje najvišeg rukovodstva poduzeća prema određenoj razini ciljeva može biti uzrok krizne situacije.

Sl. 9.3. Vrste organizacijskih ciljeva
Izvor: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Upravljanje". - M., 1994.

Vrlo često se menadžeri ruskih poduzeća usredotočuju na kratkoročne financijske ciljeve, zanemarujući dugoročne,

Treća faza antikrizno strateško planiranje - formulacija strateških alternativa za izlazak poduzeća iz ekonomske krize i odabir strategije.

Time se završava postupak strateškog planiranja i započinje postupak utvrđivanja taktike provođenja odabrane strategije (operativno planiranje), a zatim se provodi provedba antikrizne strategije, procjena i kontrola rezultata.

9.3. Provedba odabrane antikrizne strategije: taktike upravljanja

Taktičke (operativne) mjere za prevladavanje ekonomske krize mogu biti smanjenje troškova, zatvaranje odjela, smanjenje osoblja, smanjenje proizvodnje i prodaje, aktivno marketinško istraživanje, povećanje cijena proizvoda, upotreba unutarnjih rezervi, modernizacija, utvrđivanje trenutnih gubitaka, utvrđivanje internih rezervi, privlačenje stručnjaka, dobivanje zajmova, jačanje discipline itd.

Strateško i operativno planiranje međusobno su povezani i nemoguće je baviti se jednim odvojeno od drugog. Taktičko planiranje treba provoditi u okviru odabranih strategija. Provedba operativnih mjera za prevladavanje ekonomske krize izolirano od strateških ciljeva može na kratko popraviti financijsku situaciju, ali neće ukloniti temeljne uzroke krize.

Prvi korak taktičko planiranje - provedba odabrane antikrizne strategije; međutim, menadžeri bi trebali:

• konačno shvatiti razvijenu antikriznu strategiju i ciljeve, njihovu međusobnu korespondenciju;
• detaljno upoznati zaposlenike s idejama nove strategije i značenjem ciljeva s ciljem njihova širokog uključivanja u proces provedbe antikrizne strategije;
• uskladiti resurse s provedenom antikriznom strategijom;
• donositi odluke o organizacijskoj strukturi.

Pri provedbi nove strategije potrebno je usredotočiti se na to kako će se promjene percipirati, tko će se opirati, kakav stil ponašanja treba odabrati. Otpor se mora svesti na najmanju moguću mjeru ili eliminirati bez obzira na vrstu, prirodu i sadržaj promjene.

Sl. 9.4. Struktura, resursi i kultura koji ograničavaju strategiju

Na sl. 9.4 pokazuje da na strategiju poduzeća utječu i nameću je određena ograničenja strukture i sustava upravljanja; kultura upravljanja; vještine i resursi.

Mnogim poduzećima nedostaje optimalna kombinacija strukture, kulture i vještina potrebnih za uspjeh.

Struktura poduzeća uvelike određuje njegovu sposobnost reagiranja na promjene u vanjskom okruženju: previše kruta organizacijska struktura može postati prepreka fleksibilnoj prilagodbi novim stvarnim uvjetima, usporiti proces inovacija i ometati kreativan pristup rješavanju novih problema i zadataka. U osnovi, menadžeri nastoje izbjeći strukturne promjene, koje obično prate zbunjenost i nezadovoljstvo osoblja, uslijed čega se reorganizacija odgađa na najdulje moguće razdoblje.

Sustavi upravljanja također doprinose ili ometaju provedbu strategije. S jedne strane, u poduzećima u kojima cvjeta birokratski stil upravljanja, čak i najjednostavnije odluke i troškove nižeg osoblja mora odobriti upravitelj više razine. Ako osoba već dugo radi u strukturi ove vrste, vjerojatno neće htjeti preuzeti dodatnu odgovornost i inicijativu, opravdavajući se da to nije dio njegovih radnih zadataka. S druge strane, nedostatak sustava i dokumentacije može dovesti do dupliciranja već obavljenog posla ili gubitka podataka ako zaposlenik napusti ili zauzme drugu poziciju u poduzeću.

Kultura upravljanja može biti vrlo jaka pokretačka snaga. Međutim, ne treba zaboraviti da je to rezultat tradicija koje imaju dugu povijest i ne mogu se promijeniti preko noći. Problemi mogu nastati ako kultura upravljanja dođe u sukob s antikriznom strategijom poduzeća.

Stil upravljanja može ili ne mora biti u skladu sa strategijom tvrtke. U nekim slučajevima prevalencija jednog stila može dovesti do problema. Vjeruje se da autokratski stil može biti koristan samo u situacijama koje zahtijevaju trenutno uklanjanje otpora, kada se vrše vrlo važne promjene.

Vještine i resursi također imaju velik utjecaj na antikriznu strategiju, jer je njihova ispravna uporaba presudna za uspjeh poduzeća. Menadžer mora maksimalno mobilizirati resurse poduzeća i rasporediti ih na takav način da daju najveći učinak. Mehanizam korištenja resursnog potencijala poduzeća usklađen je s tekućom antikriznom strategijom. Novi se zadaci moraju priopćiti funkcionalnim odjelima koji upravljaju kretanjem resursa unutar poduzeća. Istodobno, potrebno je provesti odgovarajuće pripremne radove kako bi se otklonio otpor s njihove strane i uvjerili u potrebu za učinkovitim sudjelovanjem u provedbi nove strategije.

U ovoj fazi menadžeri mogu usporediti ono što je potrebno za provedbu antikrizne strategije s onim što tvrtka trenutno ima. U ovom slučaju, menadžeri mogu koristiti sustav bodovanja za procjenu odstupanja između ovih država prema sljedećim kriterijima:

• vještine i resursi;
• struktura i sustavi;
• kultura upravljanja.

Kada se provodi usporedna analiza, važno je istaknuti upravo one točke koje mogu imati snažan utjecaj na uspjeh poduzeća.

Za određivanje potrebnih strateških promjena, predlaže se uporaba tablice u kojoj su svi ocjenjivani kriteriji okomito navedeni (tablica 9.2). U analizi se može koristiti široka paleta ljestvica (na primjer, 0 bodova može ukazivati \u200b\u200bna to da se ovaj kriterij ne razlikuje značajno od idealne opcije, a ocjena od 5 bodova ukazuje na to da kriterij koji se ocjenjuje treba radikalno revidirati).

Stupac "Rješenja" može se koristiti za opisivanje određenih radnji koje su potrebne za postizanje željenih rezultata i koje također treba prethodno testirati.

Druga (zadnja) faza taktičko planiranje - evaluacija i kontrola provedbe strategije. Cilj je utvrditi u kojoj mjeri provedba strategije dovodi do postizanja ciljeva poduzeća (slika 9.5).

Slika 9.5. Shema strategije i taktike u antikriznom upravljanju

9.4. Organizacija provedbe antikrizne strategije

Ako poduzeće pravovremeno prati pojavu vanjske prijetnje i ima dovoljno vremena da razvije učinkovit odgovor, može dosljedno eliminirati sve probleme. Ali u kriznoj situaciji, provedba promjena mora se provesti u strogo ograničenom vremenskom okviru. Stoga je prilikom planiranja antikrizne strategije potrebno osigurati maksimalnu paralelnost rada. Antikrizna strategija je najučinkovitija ako se kombinira s već prilagođenom strukturom i podliježe uravnoteženom sustavu ciljeva. Međutim, u kritičnim situacijama nema više vremena za pripremu temelja za strateške promjene i potrebno je odlučno promijeniti postojeći sustav upravljanja, što negativno utječe na rad osoblja.

Prevladavanje otpora osoblja zahtijeva provedbu dvije vrste mjera: 1) psihološke, tj. utvrđivanje kulturnih orijentacija različitih skupina osoblja na temelju njihovog odnosa prema promjenama, stvaranje referentnih točaka za provedbu antikrizne strategije, ograničavanje utjecaja skupina koje su imune na promjene na donošenje odluka; 2) sustav, tj. formiranje prijelazne strukture poduzeća, rješavanje problema uvođenja promjena bez ometanja operativnih aktivnosti.

U srednjim i malim poduzećima, koja karakterizira osjetljivost osoblja na promjene, moguće je dosljedno prilagoditi staru strukturu namećući joj nove dizajnerske jedinice odgovorne za provedbu antikrizne strategije.

U velikim poduzećima, čije se osoblje u pravilu opire promjenama, potrebno je koristiti opcije za takozvanu dvostruku strukturu, kada je provedba antikrizne strategije odvojena od operativnih aktivnosti. To omogućuje menadžerima pružanje podrške promjenama u odjelima koji su uključeni u njihovu provedbu. Moć se koristi kruto za brzo donošenje potrebnih odluka. Istodobno, tradicionalni sustavi prijelaza zapovijedi zamjenjuju se brzim kontaktima između glave i izvođača, koji zaobilaze neke razine i hijerarhije.

Značajnu pomoć u provedbi antikrizne strategije može pružiti uključivanje stručnjaka izvana - vanjskih savjetnika, novih menadžera koji su ranije radili u drugim poduzećima ili menadžera same tvrtke, čije aktivnosti ili imena nisu povezana s prošla strategija.

Donošenje strateških promjena vrlo je zahtjevan i težak zadatak, no za neke promjene može se trebati manje napora za provedbu, pogotovo ako ne zahtijevaju promjenu općeg razumijevanja o tome kako se poduzeće treba natjecati na tržištu.

Na primjer, temeljne inovacije koje je Lee Iacocchi napravio u upravljanju tvrtkom Chryslernije doveo do temeljnih promjena u strateškom upravljanju. Iacocca je zamijenio mnoge potpredsjednike tvrtke, promijenio neke sustave, usredotočio se na ekonomiju s godišnjom plaćom od 1 USD i obratio se novoj oglasnoj agenciji. Te su promjene ojačale postojeće trendove u tvrtki i pridonijele promjenama više od traganja za novom konkurentnom strategijom.