Danas se odnos prema radnoj osobi mijenja. Klasici političke ekonomije, naravno, nisu mogli predvidjeti sve promjene, ali bili su u pravu s činjenicom da su radnici ti koji stvaraju višak vrijednosti. Ova teza još nije opovrgnuta, iako ne djeluju svi na temelju nje. Ipak, sve više poslodavaca počinje shvaćati da su ljudi jednako važan resurs kao i oprema, nove tehnologije ili visokokvalitetne jeftine sirovine.
Nitko ne tvrdi da je potrebno povećati poslovnu učinkovitost. Pitanje je - pod koju cijenu? Smanjenje broja kako bi se povećala produktivnost rada ili smanjili troškovi osoblja u našim uvjetima nije u potpunosti opravdano.

Treba razumjeti: da bismo uspoređivali naše tvrtke s inozemnim, potrebno je uspoređivati \u200b\u200bparametre dovesti u usporediv oblik: brojni pokazatelji ne mogu se uspoređivati \u200b\u200b"izravno". Na primjer, broj proizvedenih proizvoda po zaposleniku ovisi o načinu formiranja broja zaposlenika u poduzeću. U Japanu se proizvede 2 tisuće tona valjanog metala po radniku, dok se kod nas - samo 247 tona. No, osoblje japanskog metalurškog poduzeća nema pomoćne stručnjake - strojovođe dizel lokomotiva, servisere (a o vrtlarima ili o voditelji pjevačkih klubova).

Kako bi se pravilno usporedila produktivnost rada ili produktivnost, strukturu broja naših poduzeća treba dovesti do "svjetskog standarda", prije svega, povući nepodručne odjele. Naravno, uklanjanje socijalnih objekata iz strukture poduzeća u nas se doživljava bolno. To je posebno teško za velika poduzeća koja formiraju gradove, koja su desetljećima nosila ogroman socijalni teret, uglavnom zamjenjujući državu u pružanju osnovnih socijalnih jamstava za radnike (uključujući troškove lijeka, obrazovanja, socijalne zaštite itd.) I održavajući život gradovima.

U metalurškim poduzećima troškovi osoblja nisu presudni: plaće s razgraničenjem iznose nešto više od 10% svih troškova, a uzimajući u obzir podatke statističkog promatranja troškova rada (obrazac br. 1-RS) - 15– 18% proizvodnih troškova, odnosno jedan i pol do dva puta veći od fonda plaća. Međutim, ti su troškovi prilično značajni, posebno s obzirom na zahtjev za određivanjem prioriteta za te isplate.

Međutim, kada se uspoređuje udio plaća u troškovima proizvodnje domaćih i zapadnih tvrtki, treba usporediti i ukupnu strukturu proizvodnih troškova. Primjerice, kod nas se za proizvodnju 1 tone sirovog željeza koristi 480–500 kg koksa, dok je u Njemačkoj, za usporedbu, 230–250 kg. Slika je ista za ostale komponente troškova, uključujući energetsku intenzitet. Ne možemo povećati udio plaća, ne zato što su sindikati slabi ili vlasnici ne žele dijeliti dobit s radničkom klasom, već većinom iz objektivnih ekonomskih razloga.

Uz to, tijekom posljednjih nekoliko godina situacija na tržištu rada se značajno promijenila: imigracija radne snage raste, stopa nataliteta pada, broj ljudi u radnoj dobi smanjuje - umirovljenici odlaze, a često jednostavno nema jedan koji će ih zamijeniti. Istodobno se posvuda razvija tehnička reoprema, poduzećima se isporučuje nova, puno složenija oprema, odnosno zahtjevi za zaposlenicima neprestano rastu. Kako se gospodarstvo razvija, uloga takvog čimbenika kao što je konkurencija među poslodavcima na tržištu rada povećava se, a u doglednoj budućnosti konkurencija za osoblje samo će se pojačati.

Suvremeni enciklopedijski rječnik definira pojam optimizacija kao "... postupak pronalaženja najboljih (od mnogih mogućih) opcija za rješavanje problema s danim zahtjevima i ograničenjima", optimizacija upravljanja procesom je određivanje načina za postizanje cilja uz osiguranje najboljih vrijednosti pokazatelja koji karakteriziraju ovaj proces.

Termin optimizacija broja zaposlenih počeo se široko upotrebljavati u rječniku menadžera 90-ih godina prošlog stoljeća, kada je došlo do smanjenja obima proizvodnje i pogoršanja financijske situacije mnogih velikih i srednjih industrijskih poduzeća (metalurgija, strojarstvo, građevinarstvo, prijevoz itd.). Tada su mnoga poduzeća u našoj zemlji bila na ivici potpunog zaustavljanja, pa su ne samo prestala zapošljavati nove radnike, već su i napravila tehnološke viškove; glavni su zahtjevi bili minimalizacija broja osoblje i smanjenje troškova na njegov sadržaj.

U situaciji dugotrajne krize takvi su zahtjevi uglavnom bili zvukjer višak broja zaposlenih dovodi do nerazumnih financijskih troškova. Uz to, nedovoljno zaposleni zaposlenici stvaraju čitav niz problema. Prvo, svaka neaktivna osoba negativno utječe na produktivnost onih koji su zauzeti poslom - radna disciplina i radni moral padaju: zašto pokušavati ako im se plati "tek tako". Drugo, svaki "višak" zaposlenika počinje tražiti neku vrstu aktivnosti (ili njegov menadžer pokušava smisliti neko "korisno" zanimanje za njega). Odnosno, neopterećeni zaposlenici stvaraju nepotrebno raditi za druge. Između ostalog, na opasnim područjima proizvodnje postoje problemi s osiguravanjem sigurnih uvjeta za "ostajanje na radnom mjestu" za "viseće" zaposlenike i nesmetan rad poduzeća u cjelini.

Danas, suočeni s pogoršanjem demografske situacije, sve većim nedostatkom visokokvalificiranih stručnjaka, ozbiljnim promjenama u radnoj motivaciji među novom generacijom, kako bi se problem smanjio optimizacija brojevi do minimiziranje, smanjenje države - pogrešno. Smanjivanje broja zaposlenih zbog otpuštanja (čak i zbog ukidanja poslova koji nisu osigurani potrebnom količinom posla ili ne doprinose povećanju učinkovitosti proizvodnje) neizbježno podrazumijeva puno svih vrsta troškova, uključujući i tužbe. Ovaj pristup smatra se "teškom" metodom za optimizaciju broja zaposlenih, ima niz negativnih posljedica:

1. prijetnja otkazom ima premoćan učinak na ljude i pogoršava moralnu i psihološku klimu u timu;
2. psihološki je vrlo teško otpustiti "naše" zaposlenike, čak i opravdana smanjenja pogoršavaju imidž menadžera u očima preostalih zaposlenika;
3. poduzeće koje "izbacuje" radnike pogoršava svoju vanjsku sliku o poslodavcu na tržištu rada, a partneri se prema tome počinju oprezno odnositi.

Imajući to na umu, posljednjih godina, umjesto koncepta smanjenja radnih mjesta (osoblje) je široko korišten koncept optimizacija broja zaposlenih... Istodobno, prednost se daje sve više "Meko" metode kao što su:

• poticanje prijevremenog umirovljenja zaposlenika (često istodobno s smanjenjem zapošljavanja novih zaposlenika);
• poticanje otpuštanja osoba koje su navršile dob za umirovljenje uvođenjem posebnih naknada za njih;
• premještaj zaposlenika u druge poslovne jedinice (u pomoćne odjele, poduzeća za popravak itd.);
• poticanje otpuštanja određenih kategorija zaposlenika na vlastiti zahtjev (uz isplatu značajnih bonusa) itd.

Poboljšanje vještina radnika i njihova preraspodjela unutar poduzeća također se ponekad smatra opcijom. optimizacija broj. No budući da je prilično teško izračunati učinkovitost troškova treninga, nije uvijek opravdano govoriti o optimizaciji u punom smislu te riječi.

Posebnu pozornost treba obratiti na suprotstavljanje (često skriveno) procesu optimizacije broja zaposlenih od strane šefova strukturnih odjela, prije svega linijskih rukovoditelja (predradnika, šefova odjela, ureda, sektora itd.). Nekoliko je razloga za to:

1. Voditelj može tražiti akumuliranje "rezervnih" resursa u slučaju nepredviđenih zadataka ili poteškoća.
2. Nagomilavanje "viška osoblja" može biti rezultat profesionalnog rada nesposobnost Glava. U ovom slučaju, on pokušava nadoknaditi svoju nesposobnost angažiranjem dodatnog broja stručnjaka, ili (ne shvaćajući stvarno stanje stvari) slijedi vodstvo vlastitih podređenih, koji neke svoje odgovornosti nastoje prebaciti na pridošlice.
3. Menadžer vjeruje da su njegov status i utjecaj određeni brojem zaposlenika koji su mu podređeni.

Radnici u upravljanju osobljem sa svoje strane također imaju zadatak optimizacija (postupak pronalaska najboljeg rješenja od mnogih mogućih rješenja), broj zaposlenika i troškovi održavanja osoblja često se svode na nju minimiziranje.

Analizirali smo dostupne metode za izračunavanje broja osoblja i praksu njihove primjene kako bismo optimizirali strukturu broja zaposlenih. Za velika poduzeća danas se široko koriste: metoda izravne ovisnosti o proizvodnom programu, metoda ovisnosti koeficijenta o proizvodnom programu, metoda Broj "procesa" i drugi. Ne postoji jedinstveni univerzalni pristup koji omogućuje preciznu analizu strukture osoblja tvrtke i odabir najisplativije opcije za njezinu optimizaciju. Međutim, moguće je izdvojiti tipične faze aktivnosti za izračunavanje broja osoblja:

• odabir osnovnog razdoblja za analizu i usporedbu podataka;
• podjela radnika glavnih proizvodnih jedinica (tehnološkog osoblja) u skupine ovisno o proizvodnom programu;
• grupiranje pomoćnih radnika (popravak i održavanje opreme, podrška u prometu itd.) ovisno o proizvodnom programu tehnološkog osoblja;
• određivanje skupina menadžera, stručnjaka i zaposlenika ovisno o promjenama u proizvodnom programu;
• stručno utvrđivanje stupnja ovisnosti svake od skupina o proizvodnom programu;
• izračun broja osoblja po skupinama, uzimajući u obzir promjene u proizvodnom programu i zadacima utvrđenim financijskom i ekonomskom situacijom poduzeća.

Želio bih sažeti iskustvo rješavanja problema optimizacije broja osoblja u velikim metalurškim pogonima u Ukrajini i Rusiji, kao i u poduzećima drugih industrija. U rješavanju ovog problema mogu se razlikovati sljedeće glavne faze:

1. Dijagnostika trenutnog stanja poduzeća. Da biste analizirali situaciju, morate utvrditi:

• stupanj iskorištenosti proizvodnih pogona;
• stupanj istrošenosti opreme;
• razina automatizacije i mehanizacije rada (glavni, pomoćni, upravljački);
• učinkovitost organizacije rada (uključujući popravak);
• učinkovitost korištenja radnog vremena po odjelima i po pojedinim zanimanjima;
• učinkovitost postojeće organizacijske strukture upravljanja.

Uz to, potrebno je procijeniti financijsko stanje poduzeća i postojeću strukturu broja.

2. Istraživanje lokalnih i regionalnih tržišta rada. Potrebno je uzeti u obzir njihovo stanje ne samo pri planiranju puštanja osoblja, već i prilikom reorganizacije prihvaćenog sustava nagrađivanja. To je posebno važno za velika poduzeća koja formiraju grad.

3. Procjena perspektiva za razvoj poduzeća. Potrebno je detaljno analizirati dugoročne planove:

• puštanje u rad nove i modernizacija postojeće opreme;
• za promjenu iskorištenosti kapaciteta;
• promijeniti razinu automatizacije i mehanizacije proizvodnje;
• poboljšati organizaciju proizvodnih aktivnosti;
• poboljšati organizacijsku strukturu upravljanja (uključujući provođenje studije mogućnosti radionice i neradničke strukture itd.).

Također je potrebno procijeniti financijske rezerve i ljudske resurse poduzeća.

4. Procjena razmjera potrebne optimizacije broja zaposlenih i mogućnosti za preraspodjelu rada unutar poduzeća.

5. Provođenje mjera za optimizaciju broja i smanjenje troškova osoblja. Da biste to učinili, trebali biste:

• identificirati "kadrovsku jezgru" i skupine zanimanja koja su manje kritična za poduzeće (kako bi se razvile različite politike u vezi s tim skupinama osoblja, uključujući i pitanja zapošljavanja);
• revidirati zastarjele norme i standarde, zamijeniti norme uspostavljene na praktičan način znanstveno utemeljenim;
• proširiti sfere kombiniranja zanimanja, uslužnih područja;
• povećati fleksibilnost u korištenju rada (uvođenjem oblika zaposlenja s nepunim radnim vremenom, organiziranjem posla uzimajući u obzir sezonske čimbenike i promjenom potražnje za proizvodima, poboljšanjem organizacije rada u više smjena);
• osigurati daljnja poboljšanja organizacija proizvodnje (eliminirati tehnološke operacije koje se ponavljaju, optimizirati postavljanje radnih mjesta, poboljšati uvjete rada itd.), organizacija rada (razviti sustave kolektivnog ugovaranja) i organizacija nagrađivanja (potaknuti top menadžere da smanje troškove, razviti propise o nagrađivanju zaposlenika uzimajući u obzir sezonske čimbenike, promjene u potražnji za proizvodima, rekonstrukciju osnovnih sredstava itd.);
• izvršiti izmjene i dopune kolektivnog ugovora usmjerene na stvaranje i razvoj socijalnih poticaja za smanjenje broja osoblja (organizacija doplata za prijevremenu mirovinu, razvoj sustava dodatne mirovine i medicinske potpore, razvoj korporativne kulture - svečani ispraćaj od umirovljenja , podrška veteranskim organizacijama, itd.).

6. Procjena ekonomske i socijalne učinkovitosti razvijenih i provedenih mjera za optimizaciju broja zaposlenih. Kada se provodi takav društveno značajan projekt, važno je organizirati rad na njegovoj informacijskoj potpori. Sektorski sindikati trebaju biti uključeni u suradnju, a koristi od predloženih rješenja trebaju se široko objavljivati \u200b\u200bu korporativnim i vanjskim medijima. Vrlo je važno spriječiti pojavu raznih glasina i strahova među zaposlenicima.

Položaj naše tvrtke na tržištu, intenzitet korištenja postojećih proizvodnih pogona, kontinuirani ozbiljni radovi na rekonstrukciji i modernizaciji opreme te poboljšanje tehnologije u uvjetima postojeće proizvodnje zahtijevaju poseban tretman zaposlenih. Direktno smanjenje broj zaposlenih: ne postavljamo zadatak samo da smanjimo broj zaposlenih ili smanjimo troškove osoblja, već tražimo načine da to učinimo optimizacija.

Pomno pratimo situaciju na tržištu rada u Zaporožju: postoji tržišna cijena radne snage, pa naši prijedlozi plaća moraju biti konkurentni. Osim toga, danas u metalurgiji kao cjelini postoje ozbiljni problemi s osobljem, od kojih je glavni tko će raditi u poduzećima? U promjenjivom tržišnom okruženju poslodavac može osigurati visoko učinkovit rad svoje tvrtke samo privlačenjem i zadržavanjem visokokvalificirane i mobilne radne snage. No u posljednje vrijeme opažaju se negativni trendovi na tržištu rada:

• Nedovoljna razina osposobljenosti stručnjaka u višim i srednjim specijaliziranim obrazovnim institucijama (posebno s obzirom na nove tehnologije i opremu). U mnogim specijalnostima obrazovni sustav ne osposobljava radnike; diplomirani studenti koji često dolaze u poduzeća općenito ne možeš raditi - ni na novoj ni na staroj opremi. Ali najgore je što oni ne želim raditi!
• Visok stupanj nezadovoljstva mladih s otežanim uvjetima rada i radnim režimima (što se često ne nadoknađuje većom zaradom i mogućnošću osiguranja mirovinskih i socijalnih naknada). Mladi nam ne žele dolaziti, posebno u rasporedu smjena, u radionice s teškim uvjetima rada. Današnji mladi ljudi imaju različite prioritete i vrijednosti: danas nisu rijetke objašnjenja, gdje se izostajanje jednostavno objašnjava: "Bio sam u noćnom klubu". Zašto su ljudi ranije radili u radionicama s opasnim radnim uvjetima? Mnoge su zadržavale naknade, uključujući prijevremenu mirovinu (prema prvom popisu). Ali sada čak i starija osoba loše reagira na riječ "mirovina", a mladim ljudima, posebno, mirovina "nije argument", žele se zabavljati ovdje i sada!
• Problemi s zamjenom umirovljenih stručnjaka. Da bi se osigurala visokokvalitetna proizvodnja i razvoj, pogon zahtijeva visoko kvalificirano osoblje. Važno je da zaposlenik nije samo obučen (ima kvalifikaciju šeste kategorije), već i akumulirao radno iskustvo u odgovarajućoj kategoriji za 10-15 godina. Odnosno, trebaju nam radnici koji su šesti razred dobili 1992.-1997. Ali 1992. godine u pogon nismo primili nikoga. (Specijalisti rudarske i metalurške industrije u Rusiji izračunali su da ako je krajem 90-ih udio visokokvalificiranih radnika iznosio 30%, danas ne prelazi 3%!)
• Niska razina lojalnosti zaposlenika prema poduzeću i njihovom poslu (traženje dodatne zarade, uključujući tijekom radnog vremena, nemara, odbijanja obavljanja dodatnih dužnosti, prekovremenog rada i vikendom itd.).

U tim uvjetima uprava pogona Zaporizhstal u dogovoru s Nadzornim odborom dioničkog društva provodi uravnoteženu kadrovsku politiku usmjerenu na održavanje optimalnog broja zaposlenih, osiguravajući proizvodnju radnom snagom u skladu sa zahtjevima tehnološki procesi. Ova je politika razvijena uzimajući u obzir trenutnu potrebu za osobljem i strateške razvojne izglede poduzeća, osigurava ravnotežu između želje za optimizacijom broja zaposlenih i povećanjem produktivnosti rada.

Kako bismo optimizirali broj osoblja u Zaporizhstal OJSC, identificirali smo sljedeća glavna područja djelovanja:

• minimiziranje broja osoblja - prvenstveno na lokacijama i u industrijama s nedovoljno iskorištenim proizvodnim kapacitetima i s gubitkom (s niskom profitabilnošću, za čijim proizvodima nema potražnje);
• pružanje početnih, novonabavljenih i proširenih objekata s osobljem traženih kvalifikacija (istodobno, smanjenje produktivnosti rada u poduzeću u cjelini nije dopušteno);
• poboljšanje kvalitete osoblja poboljšanjem metoda odabira, smještaja i razvoja ljudi;
• poboljšanje sustava motivacije osoblja, koji osigurava optimalan omjer troškova rada i pružanje socijalnog paketa (uzimajući u obzir stupanj provedbe zadataka s kojima se zaposlenici suočavaju, zakonske zahtjeve i situaciju na tržištu rada).

U okviru tih aktivnosti stvorena je komisija (radna skupina) na čelu sa zamjenikom predsjednika uprave - tehničkim direktorom za pripremu mjera kako bi se smanjio broj osoblja u tvornici Zaporizhstal. Povjerenstvo uključuje stručnjake iz svih uprava i službi tvornice. Slične radne skupine stvorene su u radionicama, odjelima i laboratorijima pod predsjedanjem šefova strukturnih odjela postrojenja. Svaka od ovih skupina pruža općem povjerenstvu analizu broja zaposlenih podjelom i razrađenim opcijama optimizacije.

Uprava za marketing i vanjsko-gospodarsku djelatnost (FEA), zajedno s odjelom za planiranje i gospodarstvo, pruža općoj komisiji podatke o procijenjenim količinama proizvodnje svih vrsta proizvoda koje tvornica proizvodi za naredno razdoblje (godinu): po proizvodima mješavina, nomenklatura itd.

Uprava za proizvodnju izvještava podatke o broju glavnih tehnoloških jedinica potrebnih da bi se osiguralo ispunjenje planiranih količina. Na temelju tih podataka izračunava se standard za broj radnika i tehnologa (i glavne i pomoćne radionice). U skladu s tim određuju se količine i raspored potrebnih popravaka, što nam omogućuje izračunavanje broja osoblja za popravak i održavanje.

Tehnička uprava priprema informacije o promjenama u opsegu i uvjetima popravaka, tehnološkom i rutinskom održavanju, promjenama u energetskom kompleksu. Uz to, ova Uprava zajedno s Odjelom za strateški razvoj dostavlja poslovne planove za pokretanje, novonastale i proširene objekte. Stvarnost provedbe ovih projekata potvrđuju Uprave za opskrbu, marketing i vanjsko-gospodarsku djelatnost.

Uprava za financijske i ekonomske poslove priprema informacije o očekivanim financijskim i ekonomskim rezultatima poduzeća u cjelini, prijedloge za područja optimizacije troškova, studije ekonomske opravdanosti i prijedloge za rad neprofitabilnih (neprofitabilnih) područja, nesuštinske djelatnosti .

Uprava za opće poslove predstavlja izglede za razvoj neindustrijskih objekata i socijalne sfere.

Na temelju svih ovih podataka, kao i uzimajući u obzir prijedloge za restrukturiranje i reorganizaciju postrojenja, za prenošenje vanjskih poslova, za promjenu načina rada itd., Uprava za kadrove i socijalne poslove priprema zadatke za radne skupine strukturnih jedinica optimizirati broj osoblja. Uz to, postavlja ograničenja za planiranje troškova osoblja za poslovne jedinice. Prijedloge radnih skupina strukturnih odjela za provedbu utvrđenih ograničenja razmatra opće povjerenstvo.

Kao rezultat izvedenih radova, broj radnika pogona u prvom tromjesečju 2007. u odnosu na isto razdoblje 2005. smanjio se za 108 ljudi, dok se u usporedivim razdobljima povećao obujam proizvodnje čelika i gotovih valjanih proizvoda. Uz to, u prvom tromjesečju 2007. (u usporedbi s istim razdobljem 2005.), broj zaposlenih u pogonu povećao se za 352 prilikom pokretanja, novo puštenih i proširenih pogona, kao i za obavljanje određenih funkcija na njihovim vlastite itd. Treba napomenuti da u našem poduzeću organizacija rada u mnogim slučajevima osigurava obavljanje funkcija privremeno odsutnih radnika (zbog bolesti, u vezi s godišnjim odmorom itd.) od strane zaposlenika odjela , a ne posebno osoblje za zamjenu. Stoga je stvarni broj rezerve za zamjenu niži od izračunate vrijednosti za gotovo 2 tisuće ljudi.

Kao rezultat toga, prosječna plaća u pogonu u travnju 2007. iznosila je 2582 UAH mjesečno. (68% zaposlenih prima plaće iznad 2000 UAH mjesečno), što je 26,3% više u odnosu na travanj 2006. i 46% više u odnosu na travanj 2005. U našem poduzeću prema kolektivnom ugovoru tarifa prve kategorije odgovara dnevnici.

Mnoga poduzeća danas karakterizira oštra polarizacija radnika u pogledu plaća. Često se zbog postojanja uske skupine ljudi koji primaju više od 10-15 tisuća grivna mjesečno, pokazuju dobri pokazatelji prosječne plaće za poduzeće u cjelini. No, mi smo protiv oštre diferencijacije plaća, iako bi, naravno, plaće trebale biti poštene. Plaća bi trebala motivirati zaposlenika, dok će izjednačavanje vjerojatnije demotivirati. S nerazumnim raspoređivanjem zasebnih skupina zaposlenika (a svaki menadžer sasvim razumno vjeruje da su najvažniji njegovi ljudi), u politici nagrađivanja nastaju neravnoteže, napetosti, nepotrebni sukobi. No, metalurško poduzeće je prilično homogeno u pogledu sastava svojih zaposlenika, pa bi trebalo opravdati stupanj diferencijacije u visini plaća. Primjerice, u Japanu je omjer plaće čistačice i upravitelja tvornice jedan na deset.

Danas smo u pogledu iskorištenosti opreme dostigli pokazatelje iz 1990. Razina plaća i socijalnih naknada koje nudimo zaposlenicima različitih kategorija prilično je atraktivna za naš grad. Upravo ti čimbenici određuju visinu plaća naših radnika - mi smo zaradili svoje plaće, a s druge strane, ovoliko košta danas rad proizvođača čelika na domaćem tržištu rada.

U zaključku napominjem da je optimizacija broja osoblja izuzetno traumatična intervencija za organizaciju. Stoga je voluntaristički pristup nekih menadžera: "Pokušajmo: zaposlit ćemo - ako išta smanjit ćemo ...", ili: "Smanjimo - vidjet ćemo hoće li se snaći, a ako išta, unajmiti ... "- teško se može smatrati razumnim. Svaka konkretna odluka uprave koja se odnosi na promjenu broja osoblja mora biti izuzetno odgovorna; u određenom je smislu nepovratan za organizaciju. Zapravo su i poslodavci i zaposlenici najviše zainteresirani za održavanje smirenosti i socijalnog mira u poduzeću, što stvara uvjete za održivi razvoj poslovanja.

• Korporativna kultura

1 -1

Gagarsky V.A.

Na koja pitanja možete pronaći odgovore u ovom članku: Kada je potrebno otpustiti osoblje? Odakle dolaze dodatni zaposlenici? Kako otkriti širenje? Kako smanjiti osoblje bez žrtvovanja produktivnosti? Kako spriječiti potrebu za masovnim otpuštanjima?

Kada postoji potreba za smanjenjem broja osoblja (za optimiziranje broja zaposlenih)

Tvrtke su iz različitih razloga zainteresirane za optimizaciju broja zaposlenih. Jedna od najznačajnijih je objektivna potreba za smanjenjem troškova, uključujući troškove osoblja.

Drugi razlog povezan je s promjenom korporativne kulture tvrtke, koju stari zaposlenici ne prihvaćaju i ne razumiju. Stoga je potrebno zaposliti nove zaposlenike lojalne tvrtki.
U pravilu, prilikom provođenja organizacijskih transformacija u tvrtki, optimizacije poslovnih procesa, funkcije zaposlenika se također preraspodjeljuju, što nepromjenjivo utječe na broj osoblja.

Osim toga, uvođenje novih tehnologija i opreme u proizvodnju također potiče menadžment tvrtke da optimizira broj zaposlenih. Nemoguće je uspostaviti novi "povrh" već radnog, privlačeći nove stručnjake (s potrebnim kvalifikacijama) i ne otpuštajući istodobno stare.
Napokon, iz niza razloga, tvrtka može napustiti bilo koja područja djelovanja i napustiti određena prodajna tržišta. Jedna od posljedica ovog koraka je smanjenje broja zaposlenih u tim područjima.

Zašto osoblje raste i odakle dolaze dodatni zaposlenici.

Razlog prekoračenja potrebnog broja osoblja u proizvodnji može biti dotrajala oprema i uporaba zastarjelih tehnologija koje zahtijevaju održavanje većeg broja osoblja za popravak i održavanje. Također, osoblje raste u tvrtkama u kojima se opisi poslova ne promišljaju, područja odgovornosti pojedinih zaposlenika i cijelih odjela nisu podijeljena.

Upravljanje brojem zaposlenih i osoblja bez smanjenja broja zaposlenih najobećava je način da se izbjegne potreba za otkazom koju je pokrenula administracija. Primjerice, za privremeni ili sezonski rad bolje je koristiti ugovore na određeno vrijeme. Naravno, ovaj alat treba koristiti vrlo pažljivo - ako je potrebno, morate biti spremni opravdati da je posao doista privremene prirode. Također, za određene poslove možete privući stručnjake po građevinskim ugovorima, kao i razmisliti o tome da neke funkcije potpuno prepustite vanjskim partnerima.

Zašto se u poduzeću pojavljuju dodatni zaposlenici:

• Uprava pokušava riješiti neučinkovitost u radu tvrtke uvođenjem novih administrativnih položaja (nadzornici).
• Struktura tvrtke nije izgrađena na potrebama tržišta (svaki zaposlenik mora biti potreban klijentu, inače je suvišan). Tijekom rasta tvrtke struktura se ne revidira, uloge u organizacijskoj strukturi ne preraspodjeljuju.
• Tvrtka nema kadrovsko planiranje, dolazi do spontanog zapošljavanja zaposlenika (uključujući i poznanstvo kada se često otvaraju nova radna mjesta za osobu).
• Nejasna podjela ovlasti (funkcionalnosti) stručnjaka i odjela.
• Usklađenost sa zakonom tvrtke: zaposlenika je lakše zaposliti (sa stajališta radnog zakonodavstva) nego smanjiti - teško je i skupo.
• Podružnice stvaraju vlastite funkcionalne usluge na terenu (na primjer, vlastito računovodstvo, kadrovska služba). U ovom slučaju, funkcije duplicira stari odjel u društvu za upravljanje. Mješavina je funkcionalnih i odvojenih kontrolnih sustava (na neki način autonomija, a na druge centralizirano upravljanje).
• Stalno se prihvaćaju stručnjaci koji su potrebni za projektni (privremeni) rad.
• Oprema se ne obnavlja u proizvodnji, pa je potrebno više osoblja za održavanje i popravak starih instalacija.

Kako prepoznati nerazumno širenje osoblja:

• Provesti reviziju osoblja. Tijekom ovog događaja saznajte strukturu osoblja prema kategoriji, položaju, obrazovanju, dobi itd., Kao i njegovo funkcionalno opterećenje. Na temelju rezultata analize prikupljenih podataka moguće je identificirati ona "problematična područja" u kadrovskoj strukturi koja su uzrok neučinkovitog rada.
• Usporedite stopu rasta plaća i pojavu novih radnih mjesta sa stopom rasta dobiti. Ako stopa rasta plaća premašuje stopu rasta dobiti, to ukazuje na to da se povrat zaposlenika pogoršava. Isti se pristup može primijeniti kada se opravdava uvođenje novih radnih mjesta.
• Koliko ljudi mora staviti vizu na jednostavne dokumente (zahtjev za uredski materijal, izvještaj o poslovnom putovanju, obilazak nakon otkaza)? Koliko ih je stavilo vizu "radi narudžbe", a da nisu pročitali dokument? Ne nastaje li situacija prema poslovici "jedan s dvonožcem, sedam žlicom"? Promatrajući šire ove situacije, nepotrebne administrativne i kontrolne funkcije mogu se identificirati i eliminirati, a širenje države može spriječiti.
• Usporedite broj zaposlenih u vašem poduzeću sa sličnim (uspješni u industriji). Primjerice, za proizvodna poduzeća neće biti suvišno usporediti postotak broja zaposlenih u glavnoj proizvodnoj i pomoćnoj radnoj snazi \u200b\u200b(koliko je zaposlenih u pomoćnim zanimanjima po radniku). Budući da je ključna djelatnost proizvodnja, trebalo bi biti više (barem dva puta) proizvodnog osoblja. Svo osoblje može se kategorizirati (na primjer: administrativno osoblje, pomoćno osoblje, osoblje s dodanom vrijednošću). Za svaku kategoriju možete postaviti kvote (ili proporcije ukupnom broju).

Da bi se smanjenje broja osoblja odvijalo bez smanjenja učinkovitosti poduzeća, potrebno je u proizvodnju uvesti novu opremu i tehnologije te optimizirati poslovne procese u aparatima za upravljanje.

Naložite vanjskim ili unutarnjim revizorima (na primjer, službi za kvalitetu) da uspoređuju funkcije dodijeljene svakom odvojenom odjelu sa stvarnim opterećenjem svakog zaposlenika u njemu (u smislu intenziteta i trajanja rada). Rezultat takve analize mogu biti ne samo otpuštanja, već i preraspodjela osoblja među strukturnim jedinicama, ako se otkrije potreba za jačanjem pojedinih odjela. Ako se pokaže da osoblje još uvijek treba smanjiti, ovaj zadatak treba tretirati kao projektni, odnosno unaprijed odrediti opseg posla, njihov redoslijed, rokove i odgovorne za svaki dio posla. Postoje dva temeljno različita pristupa smanjenju veličine, koja se uvjetno mogu nazvati "tvrdim" i "mekim".

Kako smanjiti osoblje

• Težak pristup smanjenju broja.

Postotak ujednačenog smanjenja broja osoblja. Ukaz glavnog direktora. Protiv: parametri smanjenja broja osoblja dani odozgo ne uzimaju u obzir stvarno stanje u odjelima i razlike među njima. Riječ je o klasičnom smanjenju broja zaposlenika: utvrđuju se neučinkoviti poslovi, zaposlenici se upozoravaju dva mjeseca prije otkaza, nadoknađuju prema Zakonu o radu i otpuštaju. Postupak smanjenja broja odvija se prilično brzo i s relativno niskim troškovima (za naknadu nakon otkaza). Međutim, ovaj pristup ima više nedostataka nego prednosti. Prvo, u slučaju brzih i teških otpuštanja, postoji rizik od pogreške, što će rezultirati sukobima za poduzeće, kako s otpuštenim osobljem, tako i sa sindikatima. Drugo, pojava masovne nezaposlenosti u poduzećima koja formiraju gradove može rezultirati povećanjem socijalne napetosti u regiji, a to, pak, može utjecati na odnose s regionalnom upravom. Treće, teška otpuštanja pogoršat će moral ostatka ekipe.

• Ima još meke metode smanjenje osobljakada uprava ne pokaže inicijativu da nekoga otvoreno otpusti, već stvori potrebne uvjete da se zaposlenik sam napusti. Takve metode prikladno je primijeniti kako bi se spriječile situacije kada su potrebna masovna otpuštanja.

"Prirodno" umirovljenje osoblja.Poduzećima s velikom fluktuacijom zaposlenih dovoljno je privremeno zabraniti zapošljavanje novih zaposlenika. Uskoro će se broj osoblja prirodno smanjivati. Zaposlenike koji su navršili dob za umirovljenje može se potaknuti na mirovinu. Na primjer, paušalnim uplatama ili uplatama u okviru korporacijskog mirovinskog programa za to.

Poticanje zaposlenika da odu

Za zaposlenike koji nisu navršili dob za umirovljenje za odlazak u mirovinu, oni se također mogu stimulirati - uz pomoć programa prijevremenih povlaštenih mirovina. Načelo je da se zaposleniku nudi sporazum prema kojem će mu biti isplaćen dio (recimo 75%) njegove prosječne plaće tijekom razdoblja preostalog do navršavanja mirovine, ali istodobno ne bi smio raditi ni u samo poduzeće ili gdje - ili inače. Otkaze možete potaknuti svojom voljom pooštravanjem postupaka za certificiranje osoblja i modernizacijom sustava materijalnih poticaja. Ako zaposlenik ne položi sljedeću potvrdu, podliježe otkazu zbog nepridržavanja zauzete pozicije ili premještanju na radno mjesto koje odgovara njegovoj kvalifikaciji (plaća se u nastavku). I to i još jedno stimuliraju otkaz, jer zaposlenika zanima činjenica da u radnoj knjižici nema upisa o degradiranju ili otkazu zbog neusklađenosti s zauzetim položajem. U nekim poduzećima kažnjavaju se rubljama zbog kršenja radne discipline (u skladu s Pravilnikom o bonusima). Pa, u slučajevima koji se odnose na opetovano neizvođenje bez opravdanog razloga ili grubu povredu radnih dužnosti, zaposlenici podliježu otkazu na inicijativu uprave (članak 81. stavci 5. i 6. Zakona o radu Ruske Federacije).

Potaknite dobrovoljna otpuštanja moguće je dodjeljivanjem veće naknade od one koja mu pripada otkazom zbog smanjenja broja zaposlenika. Drugi način je pružanje pomoći otpuštenoj osobi u daljnjem zaposlenju. Potonje je posebno važno za poduzeća koja formiraju grad: upravo je to slučaj kada mora biti prisutna društvena odgovornost poslodavca. Potpora daljnjem zapošljavanju povezana je s ulaganjima u stvaranje novih radnih mjesta u regiji. Takvi se programi kreiraju u uskoj suradnji s lokalnom upravom kako bi se potaknuo razvoj malog poduzetništva. Na primjer, poduzeće može ponuditi beskamatni zajam tehnološkim višcima kako bi mogli započeti posao. Tvrtke također mogu iznajmiti svoje neiskorištene prostore poduzetnicima koji također stvaraju dodatna radna mjesta. Na primjer, možete stvoriti radionicu za šivanje radne odjeće (kao zasebna tvrtka) i zaposliti prethodno smanjeno osoblje za podršku. A takvih mogućnosti može biti mnogo.
Podjela poduzeća na male pravne osobe (svaka sa svojim ključnim kompetencijama), odvajanje podružnica.

Povlačenje socijalnih objekata iz bilance poduzeća Dobar način za restrukturiranje poslovanja čiji je jedan od rezultata upravo optimizacija broja osoblja jest razdvajanje nesuštinskih djelatnosti u podružnice matičnog poduzeća. U pravilu se razlikuju razne uslužne usluge: popravak, prijevoz itd. pododjeljenja. Relevantno osoblje premješta se u ove podružnice. To može značajno smanjiti broj zaposlenih u matičnoj tvrtki. Uobičajeno je da matična tvrtka u početku podržava svoju podružnicu, pružajući joj određeni opseg narudžbi. Međutim, važno je da podružnica posluje u konkurentnom okruženju i da je prisiljena sniziti cijene svojih usluga za matičnu tvrtku. U suprotnom, troškovi matične tvrtke čak će se povećati, jer podružnica uključuje sve svoje troškove u cijenu svojih usluga, koje se, uzimajući u obzir izdvojenost, povećavaju.

Outsourcing, outstaffing, out-of-staff. Tvrtka obavlja samo djelatnosti koje su joj ključne kompetencije. Neosnovne funkcije (čišćenje, popravak) prenose se na izvršavanje profesionalnog partnera (kojem je ova funkcija ključna aktivnost). Primjeri: RUSAL, YUKOS. U slučaju iznenadnog nastupa krize, kada je potrebno drastično smanjiti troškove, moguće je premjestiti osoblje na radne tjedne s nepunim ili nepunim radnim vremenom. Međutim, iskustvo korištenja ove metode sredinom 90-ih u ruskim poduzećima sugerira da je to doista ekstremna mjera i da neće biti vrlo učinkovita u budućnosti. Posao s nepunim radnim vremenom ili tjedan dana u osnovi znači skrivenu nezaposlenost sa svim popratnim nedostacima.

Metoda je nezasluženo zaboravljena prijenos pojedinih odjeljenja i brigada na interno računovodstvo troškova.Ova se metoda aktivno promovirala tijekom razdoblja perestrojke. Brigadi je dodijeljen određeni fond plaća za zadani iznos posla, a brigada neovisno raspoređuje taj fond među svoje zaposlenike. Stoga je tim motiviran da se riješi neučinkovitih radnika. Istodobno je važno ne smanjiti fond plaća brigade, jer u suprotnom metoda neće uspjeti.

Redovita rotacija unutar tvrtkekao način prevencije iskoristite potencijal zaposlenika, a ne samo njihove stvarne vještine i sposobnosti. Rotacija osoblja proširuje radne vještine, a kao rezultat toga, zaposlenik je u stanju kombinirati obavljanje različitih funkcija, što pridonosi smanjenju broja zaposlenih. Na primjer, kombinirajući funkcije vozača i špeditera u transportnim tvrtkama, uređaja za podešavanje alatnih strojeva i majstora u proizvodnji itd.

Praktični primjer

Da ne bismo bili neutemeljeni, možemo navesti primjer rješavanja problema smanjenja broja osoblja, u kojem je autor osobno sudjelovao kao pozvani savjetnik. Podružnica elektroenergetskog sustava koju, prema uvjetima sporazuma o povjerljivosti, nemam pravo imenovati, izdvojena je iz svoje strukture 1. siječnja 2004. Ova podružnica pružala je inženjerske i tehničke usluge matičnom elektroenergetskom sustavu i nezavisnim dobavljačima. Broj osoblja tada je iznosio 65 ljudi. Na temelju rezultata rada za prvo tromjesečje, tvrtka je pokazala gubitak iz svojih aktivnosti, a uprava tvrtke počela je poduzimati korake kako bi razjasnila razloge za takvu situaciju. Pažnja menadžmenta bila je usmjerena na najveći odjel tvrtke po broju zaposlenika: Dizajn biro (PCB), čiji je broj bio 28 ljudi (43% od ukupnog broja tvrtke). U ovoj su fazi savjetnici bili pozvani, koji su pozvani da razumiju aktivnosti ovog odjela i predlože mjere za smanjenje njegovih troškova.

Prije svega, izgrađena je matrica funkcija odjela koja opisuje raspodjelu funkcija među zaposlenicima i omogućuje vam analizu njihovog radnog opterećenja. Uz to, prikupili smo i analizirali statistiku radova na projektiranju i proračunu koje je Projektni ured izvršio za prethodna razdoblja, uključujući u kontekstu financijskih rezultata. Utvrđeno je, posebno, da fond plaća PKB-a premašuje prihod od završenih projekata, odnosno da je ova podjela očito bila neisplativa. Paralelno s tim, izvršena je procjena osoblja PKB-a kako bi se utvrdio njihov profesionalni potencijal i sposobnost intenzivnijeg rada u novim uvjetima. Kao rezultat, unutar PKB-a identificirane su „kadrovska jezgra“ i „kadrovska periferija“. Na temelju analize, menadžmentu poduzeća ponuđena je sljedeća shema djelovanja: smanjiti osoblje odjela za 40% (navodeći konkretne kandidate), dok će se, radi smanjenja rizika od neispunjavanja projekata, aktivno uključiti studente lokalnog arhitektonskog instituta za industrijsku praksu, koji bi mogli, pod nadzorom iskusnih stručnjaka, izvoditi jednostavne projektne radove. Utvrđeno je da je većina (57%) projekata koje je provodila PCB prilično jednostavna, odnosno pristup s uključenjem pripravnika bio je opravdan. Uz to, predložena je metoda dizajna za upravljanje radom projektnog ureda, s jasnom kontrolom usklađenosti s planovima provedbe projekta, kako bi se povećala brzina rada. Ti su prijedlozi predstavljeni upravi tvrtke, s njima su se složili i proveli niz mjera, uslijed čega su smanjeni troškovi osoblja, a povećana produktivnost rada.

Tehnike smanjenja troškova osoblja

1. Ukupna optimizacija proizvodnje. Primjenjivo na operativne i proizvodne tvrtke i odjele u kojima su aktivnosti radnika povezane s tehnološkim procesom, ponavljaju se i mogu se lako izmjeriti i standardizirati. Glavni mehanizam za generiranje ideja za smanjenje troškova je brainstorming, odnosno prijedlozi dolaze odozdo.

2. Uklanjanje organizacijske neučinkovitosti- Ovo je uklanjanje nepotrebnih veza (smanjenje broja razina u organizacijskoj hijerarhiji, ukidanje neučinkovitih podjela). Pogodno za smanjenje administrativnog i upravljačkog osoblja.

3. Analiza učinkovitosti poduzeća.Eliminiraju se one aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost. Pogodno za poduzeća u kojima je udio mase plaće (platni spisak) u ukupnoj strukturi troškova visok, na primjer, u financijskim tvrtkama i odjelima gdje je funkcije zaposlenika teško standardizirati (strateško planiranje, marketing, odnosi s javnošću, HR, pravni odjeli, ekonomska služba).

Problem na koji se metode optimizacije mogu primijeniti trebao bi sadržavati kriterij učinkovitosti, niz neovisnih varijabli i ograničenja u obliku jednakosti i nejednakosti koje čine model sustava koji se razmatra. Opis i konstrukcija modela stvarnog sustava najvažnija je faza studije optimizacije budući da određuje praktičnu vrijednost rezultirajućeg rješenja i mogućnost njegove provedbe.
^ Izgradnja modela.

Postupak optimizacije pomoću modela može se promatrati kao metoda pronalaženja optimalnog rješenja za stvarni sustav bez izravnog eksperimentiranja sa samim sustavom.

"Izravni put" koji vodi do optimalnog rješenja zamjenjuje se onim "kružnim tokom" koji uključuje izgradnju i optimizaciju modela, kao i pretvaranje dobivenih rezultata u praktički izvediv oblik. Pri formiranju modela treba uzeti u obzir samo najvažnije karakteristike sustava. Također je potrebno formulirati logički utemeljene pretpostavke, odabrati oblik prezentacije modela, razinu njegove pojedinosti i način implementacije na računalu. Nijedan se model, bez obzira na razinu detalja i složenosti, ne može smatrati jedinim "ispravnim". Modeli se mogu poredati prema stupnju adekvatnosti opisa ponašanja stvarnog sustava u području interesa. Jedini kriterij za ocjenu modela može biti samo pouzdanost predviđanja ponašanja stvarnog sustava dobivenog na modelu.

Kada razvijaju model, oni teže onome što se ponekad naziva "principom optimalne nepreciznosti": model treba biti što detaljniji za potrebe istraživanja za koje je stvoren. Postoji samo jedan pouzdan način za stvaranje modela s optimalnom razinom nepreciznosti, naime metoda postupnog poboljšanja modela i metode optimizacije. Počevši od najjednostavnijeg modela, postupno se dovodi do razine na kojoj točnost dobivene optimalne vrijednosti odgovara točnosti informacija korištenih u modelu. Da bi se dobili rezultati u određenom vremenskom okviru, a ne da bi se postupno poboljšavalo model, model se obično prilagođava metodama optimizacije koje su u određeno vrijeme najrazvijenije ili ih savlada stručnjak koji provodi posao ili se koriste u prethodnoj studiji. Pri razvoju modela treba uzeti u obzir i mogućnosti i ograničenja programa optimizacije. Na primjer, nemoguće je riješiti NLP problem dimenzije koja odgovara maksimalnoj dimenziji riješenih LP problema.

U studijama optimizacije obično se koriste modeli tri glavna tipa: 1) analitički modeli; 2) modeli površine odziva; 3) simulacijski modeli.
^ Provedba modela.

Model za optimizacijsku studiju može se napisati eksplicitno, a zatim programirati za izračunavanje vrijednosti funkcija i izvedenica. Model se također može generirati pomoću računala. Za probleme linearnog programiranja, matrice se mogu generirati umjesto da ih ručno unosimo. U određenim problemima, kada se pojave međusobno povezani podsustavi pravilnih struktura različitih vrsta, učinkovito je koristiti generatore jednadžbi. Prilikom snimanja cijelog modela identificira samo podsustave uključene u model i njihove međusobne veze. upotreba generatora jednadžbi opravdana je tijekom izvođenja brojnih studija, omogućuje predstavljanje modela u standardnom obliku, omogućuje prikladnu dokumentaciju i minimalizira pogreške i propuste prilikom kodiranja modela.

U slučaju modela površine odziva, možete izravno koristiti sustav jednadžbi ili njegove pojedinačne komponente za dobivanje informacija na temelju kojih možete izvesti približne jednadžbe s ovisnim i neovisnim varijablama. Često se koriste složeniji modeli komponenata sustava za automatsko generiranje modela površine odziva za naknadnu optimizaciju.

Simulacijski ili analitički modeli mogu se izravno napisati u obliku programa ili koristiti knjižnice simulacijskih programa. prilikom izgradnje modela sustava možete koristiti metodu blok modeliranja.

Pri rješavanju većine tehničkih primijenjenih problema koriste se analitički modeli koje su razvili sami istraživači ili posebni simulacijski modeli. Automatsko generiranje analitičkih modela obično se koristi samo za linearne i / ili djelomične cjelobrojne modele programiranja. Modeli površine odziva najčešće se koriste zajedno sa složenim simulacijskim modelima kako bi se izbjegla izravna optimizacija simulacijskih modela.

Nakon što je model izgrađen i odabran način njegovog predstavljanja, problem treba pripremiti za rješenje pomoću prikladnog algoritma za optimizaciju. Priprema problema za rješenje uključuje tri faze:

1) modifikacija modela radi prevladavanja računskih poteškoća;

2) transformacija modela radi poboljšanja učinkovitosti rješenja;

3) analiza modela radi pronalaženja mogućih znakova rješavanja problema.
^ Prevladavanje računskih poteškoća.

Takve poteškoće, koje dovode do preranog prekida brojanja, obično su uzrokovane četiri glavna razloga: loše skaliranje, nedosljednost programa za izračunavanje vrijednosti funkcija i programa za izračunavanje izvedenica, nediferenciranost funkcija uključenih u model i netočna definicija domene definicije vrijednosti argumenata funkcije. Pažljivom analizom te se situacije mogu identificirati i ukloniti jednostavnom modifikacijom modela.

Kao rezultat skaliranja provodi se prijelaz na relativne vrijednosti veličina korištenih u optimizacijskom modelu. U idealnom slučaju, sve varijable modela skaliraju se tako da se njihove vrijednosti kreću u rasponu od 0,1 - 10. U ovom slučaju vektori smjera pretraživanja i vektori poremećaja kvazi-newtonovske metode imaju prihvatljive vrijednosti. Skaliranje se može izvršiti zamjenom varijabli problema s novim, pomnoženim s odgovarajućim koeficijentima. Na isti način, prema procjenama ograničenja u približnom rješenju, istražuje se osjetljivost ograničenja na promjene vrijednosti varijabli. Skaliranje množenjem ograničenja s odgovarajućim faktorima skaliranja omogućuje vam zadržavanje njihovih vrijednosti i vrijednosti komponenata gradijenata funkcija ograničenja u rasponu od 0,1 - 10.

Nesklad između vrijednosti funkcija u modelu i vrijednosti njihovih izvedenica može proći nezapaženo, ali ova pogreška može algoritam pretraživanja odvesti u pogrešnom smjeru. Najjednostavniji način provjere korespondencije vrijednosti funkcije i gradijenta sastoji se u izračunavanju razlika u vrijednostima funkcije i uspoređivanju dobivenih vrijednosti s vrijednostima utvrđenim izračunavanjem izvedenica na temelju analitička specifikacija gradijenata. Da bi se eliminirale takve pogreške, u mnogim se slučajevima vrijednosti gradijenata izračunavaju iz razlike u vrijednostima funkcija. Međutim, upotreba gradijenata predstavljenih u analitičkom obliku omogućuje povećanje učinkovitosti rješenja problema, posebno u slučaju kada se predviđa spremanje njihovih vrijednosti za ponovljene skupove varijabli.

Najčešće se nediferenciranost funkcija u modelu javlja u dva slučaja: 1) uvjetni operatori dovode do različitih izraza; 2) rad nekih blokova modela ovisi o vrijednostima odabranih varijabli ili funkcija, kao i o minimax operatorima (min, max). Minimax operatore može zamijeniti sustav nejednakosti. Ako u modelu ima mnogo uvjetnih izraza, preporučljivo je ne koristiti algoritme za optimizaciju koji koriste vrijednosti gradijenata funkcije.

Da bi se spriječio nekontrolirani izlazak vrijednosti argumenata funkcija izvan dopuštenog raspona, uvode se dodatna ograničenja i, ako je moguće, uklanjaju se sve operacije podjele na varijable kako bi se isključile pojedinačne točke funkcija i njihovi derivati.
^ Poboljšanje učinkovitosti rješenja.

Složenost rješavanja nelinearnih problema eksponencijalno se povećava s brojem varijabli ili ograničenja u obliku jednakosti ili nejednakosti. U fazi pripreme problema za rješenje, poželjno je modificirati model kako bi se smanjio broj ograničenja, posebno nelinearnih, i broj varijabli. Modeli se mogu poboljšati transformiranjem funkcija i varijabli, uklanjanjem nepotrebnih ograničenja i uporabom metode sekvencijalne supstitucije.

Transformacija funkcije podrazumijeva se kao svaka algebarska transformacija funkcije ili kombinacija zadane funkcije s bilo kojom drugom. Obično se transformacije provode kako bi se nelinearna ograničenja zamijenila linearnim, a jednakosti nejednakostima. Kad se jednakost zamijeni parom nejednakosti suprotnih predznaka, prava prilika za pojednostavljenje izračuna pojavljuje se samo kada je u optimalnoj točki samo jedan od njih značajan, a drugi odbačen. Transformacija varijabli u brojnim slučajevima omogućuje povećanje učinkovitosti rješavanja problema, ali može uzrokovati komplikacije, koje se sastoje u pojavi dodatnih lokalnih optima, degeneraciji konveksnosti i slabljenju konvergencije.

Drugo sredstvo za pojednostavljivanje rješenja je uklanjanje suvišnih ograničenja iz problema. Suvišno je ograničenje koje se ne koristi pri određivanju granica prihvatljivog raspona vrijednosti varijabli. Iako je suvišna ograničenja lako prepoznati, općenito nema poznatog postupka za njihovo identificiranje.
^ Analiza modela radi pronalaženja mogućih znakova rješavanja problema.

Specifičnost problema koji utječe na postupak rješenja može uključivati: konveksnost, neograničenost raspona dopuštenih vrijednosti, jedinstvenost rješenja, postojanje dopuštenog rješenja.

Dokaz konveksnosti obično zahtijeva glomazne izračune, ali lako je pronaći elemente problema koji ga čine nekonveksnim. Ako problem ima barem jedno ograničenje nelinearne jednakosti, onda je nekonveksan. Ako ih nema, provjerite konveksnost ograničenja nelinearne nejednakosti. Tek nakon što se uvjerimo da je sustav ograničenja konveksan, ima smisla provjeriti konveksnost ciljne funkcije. Ako se dokaže da je problem konveksan, to značajno povećava vjerojatnost postojanja jednog minimuma, a omogućuje i primjenu šire klase algoritama za optimizaciju.

Izjava da je problem ograničen znači da se sva izvediva rješenja s vrijednostima ciljne funkcije mogu zatvoriti u konačnu hiperkubicu. U tehničkim primjenama uvijek nastoje dobiti konačne optimalne vrijednosti varijabli. Slučajevi neograničenosti optimalnih vrijednosti varijabli mogu se izbjeći uvođenjem razumnih gornjih i donjih ograničenja na sve varijable problema. Međutim, trebali biste biti sigurni da je takav korak neophodan.

Unatoč činjenici da konveksnost jamči postojanje globalnog optimuma, ona ne osigurava jedinstvenost rješenja. S druge strane, ako problem ima više od jednog lokalnog minimuma, tada je uvijek nekonveksan, ali sama nekonveksnost nije dovoljna za postojanje nekoliko lokalnih minimuma. Stoga je potrebno analizirati problem kako bi se utvrdila mogućnost postojanja nejedinstvenog rješenja ili nekoliko lokalnih minimuma.

U posljednjoj fazi analize problema, prije početka optimizacijskih izračuna, potrebno je provjeriti postojanje izvedivih rješenja. Bez obzira je li odabrani algoritam optimizacije potreban ili nije, uvijek je poželjno pronaći početno izvedivo rješenje. U ovom se slučaju može koristiti metoda slučajnog pretraživanja, neograničeno minimiziranje kaznenih funkcija i sekvencijalno minimiziranje ostataka ograničenja.
^ Metode pronalaženja rješenja.

Prilikom izračuna optimizacije možete koristiti niz različitih metoda, ovisno o vrsti modela, njegovim svojstvima i strukturi. Izravna optimizacija primjenom odgovarajuće NLP metode primjenjiva je u svim slučajevima, ali za neke probleme korisno je koristiti druge tehnike, poput metode sekvencijalne optimizacije, gdje je riješen niz potproblema, ili dvostupanjske metode koja koristi srednje približni modeli. U onim slučajevima kada se pretpostavlja postojanje niza lokalnih minimalnih rješenja, treba koristiti metodu koja dovodi do globalnog minimuma.

Uz pomoć analitičkih modela, kao i modela reakcijske površine, rješenja se dobivaju izravno ili metodom uzastopnog minimiziranja. U izravnoj optimizaciji utvrđuje se je li struktura problema prikladna za posebne metode optimizacije ili treba koristiti općenite NLP algoritme. Poželjne su posebne metode, pogotovo ako se problem mora riješiti više puta. Ako se problem riješi samo jednom, upotreba opće NLP metode može biti poželjnija sa stajališta ukupne uštede radnog vremena.

Metoda sekvencijalne optimizacije je da se rješenje problema dobiva kao rezultat rješavanja sekvencijalnih potproblema s ograničenjima. Glavna je ideja metode pronaći rješenje složenog problema dijeljenjem varijabli u dvije skupine. Jedna skupina uključuje varijable čije je vrijednosti teško odrediti, a druga uključuje varijable čije je vrijednosti relativno lako izračunati. Oba se podproblema rješavaju odvojeno, dok se za njihovo povezivanje provode koordinacijski izračuni.

Optimizacija simulacijskih modela provodi se izravno ili uporabom različitih metoda u dva koraka. U izravnoj optimizaciji, simulacijski model koristi se kao program za izračunavanje izlaznih vrijednosti i izračunavanje vrijednosti ograničenja. Ako je zadovoljen uvjet da su izlazni parametri simulacijskog modela kontinuirano diferencirani u odnosu na ulazne parametre, tada se primjenjuje bilo koji gradijentni algoritam bezuvjetne i uvjetne optimizacije. Inače bi se trebale koristiti izravne metode poput složene ili slučajne metode pretraživanja. Kada se koriste metode izravne optimizacije u simulacijskim modelima, često postoje tri slučaja koji mogu zakomplicirati izračune i dovesti do ponovljenih ponavljanja:

1) prisutnost implicitnih ograničenja za ovisne (unutarnje) varijable;

2) prisutnost impliciranih ograničenja koja se uzimaju prilikom izrade modela;

3) prisutnost računskih postupaka koji se koriste u simulaciji.
^ Procjena rješenja.

Najvažniji dio studije optimizacije je potkrijepiti ispravnost dobivene otopine i analizirati njezinu osjetljivost. Najvažnije nije samo rješenje, već podaci o stanju sustava u blizini rješenja, što omogućuje dublje razumijevanje njegovih osnovnih svojstava. Najvažniji rezultati studije su odgovori na pitanja kao što su, na primjer: Koja su ograničenja aktivna u rezultirajućem rješenju? Što čini glavninu troškova? Koja je osjetljivost otopine na promjene vrijednosti parametara? Aktivna ograničenja ukazuju na to da je sustav ograničen ili da se sustav ne može poboljšati zbog razmatranja dizajna. Prema vrijednosti troškova nalazi se taj blok sustava čiji se parametri moraju poboljšati. Osjetljivost rješenja na promjene vrijednosti parametara ukazuje na to koje procjene parametara treba poboljšati kako bi se točno pronašlo optimalno rješenje.

Smatra se da je rješenje dobiveno kao rezultat optimizacijskih izračuna opravdano ako odgovara nekom ostvarivom stanju razmatranog sustava i ako je to njegov optimum. Budući da su sve informacije ograničene točnosti, treba provjeriti da li rezultirajuće rješenje izvan granica pouzdanosti modela. Ako se to pronađe, u model se moraju uvesti dodatna ograničenja i ponoviti izračuni optimizacije.

Nakon što se pokaže da je rješenje ostvarivo, potrebno je uspostaviti optimalnost dobivenog rješenja na kvalitativnoj razini, ocjenjujući njegov tehnički odnos sa ukupnošću dobivenih parametara sustava. Inače, optimalnost rješenja uzima se kao rezultat upotrebe matematike i računalne tehnologije.

Pristup koji provodi ovaj postupak uključuje upotrebu pojednostavljenih pomoćnih modela kako bi se utvrdili osnovni uzroci koji utječu na odluku. Opća metodologija je sljedeća:

1) pojednostaviti model tako da se mogu koristiti jednostavne algebarske metode;

2) dobiti od pomoćnog modela optimalno rješenje kao funkciju glavnih varijabli modela;

3) uz pomoć pomoćnog modela konstruirati niz predviđanja i provjeriti ih na cjelovitom modelu;

4) ako optimizacijski izračuni potvrde trendove dobivene pomoćnim modelom, tada je postignut uspjeh u objašnjavanju svojstava modela.

Sve to pomaže smanjiti jaz između optimalnog sustava i optimalnog modela.

Ciljevi druge faze ocjenjivanja rezultata rješenja, analiza osjetljivosti, su sljedeći:

1. Pronalaženje parametara koji imaju najveći utjecaj na optimalno rješenje. Ako takvi parametri postoje, tada bi možda trebalo razmotriti pitanje ispravljanja odgovarajućih svojstava sustava.

2. Pojašnjenje podataka o dodavanjima ili preinakama sustava radi poboljšanja njegovih performansi.

3. Određivanje utjecaja na sustav varijacija netočno navedenih parametara. Analiza osjetljivosti pokazuje isplati li se trošiti novac za određivanje preciznijih vrijednosti nekih parametara.

4. Pojašnjenje moguće reakcije sustava na nekontrolirane vanjske utjecaje.

Analiza osjetljivosti provodi se na dva načina: pomoću Lagrangeovih multiplikatora ili parametarskim istraživanjem. U slučaju linearnog programiranja lako je dobiti podatke o osjetljivosti sustava pomoću koeficijenata ciljne funkcije bez ponovnog izračuna optimalnog rješenja. U ostalim se slučajevima primjenjuju gore navedene metode. Lagrangeovi množitelji daju korisne informacije o osjetljivosti ciljne funkcije na različita ograničenja, ali ne karakteriziraju njezinu osjetljivost na promjene pojedinih parametara. S tim u vezi, poželjno je izvršiti niz drugih proračuna osjetljivosti modela, u kojima se mijenjaju neki parametri.

Izvođenje studije optimizacije ne može se svesti samo na proračune temeljene na vješto osmišljenom programu. Uključuje temeljitu studiju mnogih aspekata samog primijenjenog problema, za njega odabranog modela i algoritama korištenih za proračune.

Marketinški proračun trošak je istraživanja tržišta (kratkoročno, srednjoročno i dugoročno), osiguravanja konkurentnosti robe, informacijske komunikacije s kupcima (oglašavanje, promocija prodaje, sudjelovanje na izložbama, sajmovima itd.), Organizacija proizvoda distribucijska i prodajna mreža.

Financijska sredstva za sve to uzimaju se iz dobiti, iznos tih troškova se smanjuje. No, s druge strane, u naše vrijeme, bez marketinških troškova, nemoguće je prodati takav broj robe kako bi se povratili troškovi istraživačkog rada, proizvodnje robe i ostvarivanja dobiti. Stoga je raspodjela sredstava za marketing rješenje viševektorskih problema čiji je utjecaj na marketing čak teško odrediti. Stoga se prilikom određivanja sredstava za marketing često oslanjaju na tradiciju, prošlo iskustvo, intuiciju, kao i na analizu marketinških troškova konkurenata.

Da bi se procijenio iznos marketinških troškova, analizira se utjecaj takvih čimbenika:

S - obujam prodaje u komadima;

W - Cjenik;

U - prijevoz, provizija i ostali troškovi prodaje jedinice robe;

I - troškovi proizvodnje jedinice robe, koji nisu povezani s marketingom, već ovisno o opsegu proizvodnje;

Ž - trajni gubici u proizvodnji, koji nisu povezani s marketingom i neovisni o količini proizvodnje i prodaje;

D - troškovi promocije proizvoda (promocija prodaje).

Povežimo sve ove pokazatelje u jednadžbi dobiti. Dobivamo sljedeću jednadžbu:

Ali formula ne uzima u obzir stopu povrata, koja, pak, ovisi o veličini tržišnog udjela.

Iz jednadžbe dobiti proizlazi da bi se troškovi oglašavanja i promocije robe također trebali povećavati u skladu sa stupnjem kojim je tvrtka ovladana na sve većem dijelu tržišta. Vjeruje se da izvoznici u zemljama uvoznicama troše na oglašavanje - 2-5% svog izvoza.

Ponekad se analoška metoda koristi za određivanje troškova marketinga. Primjerice, poznato je da se u Sjedinjenim Državama troškovi razvoja i lansiranja novog proizvoda na tržište raspoređuju na sljedeći način: osnovnim istraživanjima dodjeljuje se 3-6% procijenjenih troškova za primijenjeni razvoj - 7-8% , za pripremu tehnološke opreme - 40-60%, za uređenje serijske proizvodnje - 5-16%; za organizaciju prodaje (oglašavanje, promocija prodaje, organizacija robnog prometa i prodajna mreža) - 10-27%.

U suvremenom svijetu marketinški troškovi neprestano poskupljuju.

Svaka bi tvrtka trebala imati visokokvalificirane stručnjake koji znaju pravilno izračunati marketinški proračun kako ne samo da ne bi izgubili, već i proširili svoj tržišni udio. Svi troškovi tvrtke za marketinške aktivnosti marketinški su troškovi koji se provode u tri smjera: stvaranje i održavanje odjela za marketing, razvijanje strategije (opći smjer razvoja za određeno razdoblje) i taktički marketinški troškovi.

Strateški marketing aktivni je marketinški proces s dugoročnim horizontom planiranja usmjeren na premašivanje tržišnog prosjeka sustavnim provođenjem politike stvaranja dobara i usluga koje potrošačima pružaju vrijednije koristi od konkurenata.

Strateški marketing usmjerava tvrtku na ekonomske mogućnosti koje su prilagođene njezinim resursima i pružaju potencijal za rast i profitabilnost.

Zadaća strateškog marketinga je razjasniti misiju tvrtke, razviti ciljeve, oblikovati strateški razvoj i osigurati uravnoteženu strukturu portfelja proizvoda tvrtke.

Taktički marketing je vrsta marketinga koja se temelji na aktivnom procesu pronalaženja, zadržavanja kupaca, promicanja proizvoda s kratkoročnim horizontom planiranja, usmjerenih na postojeće tržište. Ovo je klasičan komercijalni postupak dobivanja određenog opsega prodaje korištenjem taktičkih mjera (radnji u skladu s određenom situacijom) koji se odnose na marketing, kupca, proizvod, njegovu cijenu, promociju proizvoda i dovođenje na tržište. potrošač.

Najveći iznos izdataka otpada na taktički marketing, odnosno na trenutne marketinške aktivnosti.

Poduzeća razlikuju fiksne marketinške troškove (fiksne) od onih koji će se promijeniti zbog promjena u opsegu prodaje robe. No, bolje je ukupne troškove cirkulacije uzeti u obzir izravno u vrijednosti prodaje jedinica robe. Tada se mogu smatrati postotkom dohotka.

Fiksni marketinški troškovi tijekom planskog razdoblja su:

Plaće prodajnog osoblja i troškovi podrške;

Troškovi proizvodnje i troškovi glavnih reklamnih kampanja;

Troškovi marketinškog osoblja

Troškovi materijala za promociju prodaje (sredstva prodaje u maloprodajnim objektima, troškovi distribucije);

Varijabilni marketinški troškovi:

Provizije za prodaju plaćene prodajnom osoblju, brokerima ili predstavnicima proizvođača;

Bonusi za prodaju koji ovise o prodajnim ciljevima;

Popust na fakturne cijene i za postignute rezultate tekuće prodaje;

Sredstva pretplate (ako su uključena u procjenu troškova promocije prodaje);

Kad se troškovi u marketinškom proračunu smatraju fiksnim i promjenjivim, proračun će biti objektivniji. Također je važno uzeti u obzir da su kratkoročni rizici povezani s fiksnim marketinškim troškovima uvijek veći od onih povezanih s promjenjivim marketinškim troškovima. Ako kao rezultat analize tržišta ili proizvodnog procesa trgovci dođu do zaključka da čimbenici izvan njihove kontrole (postupci konkurenata, smanjenja proizvodnje) očito utječu na prihode, mogu smanjiti rizike uključivanjem varijabilnijih i fiksnijih troškova u marketinški proračun .

Dobitni hitovi koji se razlikuju proporcionalno prihodu su provizije za prodaju u odnosu na nagrade. Stoga, sve provizije za prodaju trebaju biti uključene u promjenjivi trošak distribucije. Da bismo to potvrdili, možemo dati sljedeći primjer. Tvrtka Torchin, koja prodaje kečap, troši milijun UAH. godišnje za održavanje prodajnog osoblja koje radi s lancima prehrambenih trgovina i s veletrgovcima. Prodavač nudi isti posao prodaje za proviziju od 5%.

S prihodom od 10 milijuna IRN:

ukupni varijabilni troškovi distribucije \u003d 10 milijuna UAH. 5% \u003d 0500000 UAH

S prihodom od 20 milijuna UAH:

ukupni varijabilni troškovi distribucije \u003d 20 milijuna UAH. 5% \u003d milijun UAH.

Ako je prihod tvrtke manji od 10 milijuna UAH, usluge preprodavača bit će manje od plaćanja vlastitog prodajnog osoblja.

Također treba napomenuti da je fiksne troškove lakše izračunati nego varijable. Informacije o fiksnim troškovima mogu se dobiti na platnim spiskovima, financijskim izvještajima i dokumentima o najmu. Poteškoće nastaju pri izračunavanju varijabilnih troškova. Varijabilni troškovi često moraju imati zadani postotak prihoda. Tada će se promijeniti s promjenom broja prodanih jedinica. A događa se da se varijabilni troškovi odnose samo na dio ukupnog opsega prodaje, odnosno troškovi su fiksni do određene faze (fazno).

Važno je da je prilikom izrade marketinškog proračuna određeno koliko troškova treba izdvojiti za tekuće razdoblje i koje postupno trošiti u budućim razdobljima.

Mjera razine marketinških troškova poduzeća često se koristi za usporedbu s drugim poduzećima, stoga se ti troškovi smatraju postotkom prodaje ili udjelom u prodaji. Na temelju ovog udjela zaključuje se koliko se aktivno tvrtka bavi marketingom. Pokazatelj "marketinški troškovi" (%) \u003d marketinški troškovi (UAH) prihod (ruble).

Troškovi oglašavanja mogu se odrediti i kao postotak prodaje.

Poseban oblik troškova distribucije su "odbitci za plasiranje". Odbici se vrlo često događaju kada se nove pošiljke robe dostavljaju trgovcima i oni im osiguravaju prostor za tu robu u skladištima i trgovinama. Takvi odbici mogu biti jednokratni gotovinski ili posebni popusti.

Razumijevanje razlike između fiksnih i promjenjivih troškova distribucije pomaže tvrtki da razmotri relativne rizike povezane s alternativnim strategijama distribucije.

Općenito, strategije koje uključuju promjenjive troškove manje su rizične.

Politika marketinških proizvoda predviđa odabir ciljnih tržišta, razvoj i opravdanje niza marketinških aktivnosti, provedbu tih aktivnosti i kontrolu nad njihovom provedbom.

Na odabranim ciljnim tržištima određuju se količine potražnje, segmentacija i odabir ciljnih segmenata te pozicioniranje proizvoda.

Kompleks marketinških aktivnosti trebao bi obuhvaćati strategiju, taktiku, sadržaj politike cijena proizvoda, izbor metoda promocije i promocije prodaje. Politika marketinških proizvoda također se proteže na područje izravnih trgovačkih aktivnosti: analiza tržišta, istraživanje u području tržišnih cijena, utjecaj na razinu potražnje i uspostavljanje komunikacija.

Marketinška istraživanja naručuju veliki proizvođači i veletrgovci (distributeri). Postoje određeni istraživački standardi prema kojima tvrtka koja naručuje mora dobavljaču pružiti tehničke zadatke i predmet zadataka, potrebne podatke o tvrtki i platiti izvršeni posao.

Dobavljač je dužan provesti istraživanje u dogovorenom roku i u skladu s programom te poštivati \u200b\u200bprava intelektualnog vlasništva.

Na temelju rezultata studije izrađuje se izvještaj za kupca.

Slijedi popis troškova za marketinške aktivnosti:

Provesti marketinško istraživanje tržišta, konkurentske prednosti, izglede za razvoj asortimana proizvoda;

Na poslovnim putovanjima zaposlenika na izložbe;

Troškovi uzoraka robe koji se kupcima prenose besplatno;

Za razvoj i izradu skica naljepnica i ambalaže;

Za dizajn svjetla, transporta, vanjskog oglašavanja;

Za ostale prodajne aktivnosti.

Troškovi prodaje tekuće prirode evidentiraju se na računu bilance "Troškovi prodaje".