Analiza kadrovske politike u većini ruske tvrtke pokazuje da pri izboru i ocjeni kandidata za mjesta voditelja odjela uglavnom vode računa stručno znanje i vještina, ali najčešće se ne obraća pozornost na kvalitete menadžera i vođe.

Na primjer, voditelji prodaje moraju imati ne samo profesionalne kompetencije u prodaji i usmjerenost na visoke rezultate i postignuća, već i kompetencije vođenja, usmjerenosti na kupca, timskog rada i komunikacijskih vještina.

Analiza publikacija posvećenih razvoju modela kompetencija pokazuje široku raznolikost pristupa pojmu kompetencije. Postoje različita stajališta o klasifikaciji kompetencija, broju kompetencija u učinkovitom modelu, definiranju razina u modelu kompetencija itd.
Ali u jednom se slažu: kompetencija je glavna karakteristika osobe koja je uzročno-posljedično povezana s učinkovitim radom.

Razmotrimo model kompetencija voditelja odjela prodaje.

Razine procjene kompetentnosti zaposlenika:

Profilni model kompetencija za voditelja prodaje

Na temelju analize profesionalna djelatnost, radne funkcije, potrebno znanje i vještina sastavljena je mapa kompetencija voditelja odjela prodaje.

Odabrano je 10 važnih kompetencija za menadžera:

1. Vodstvo.
2. Odlučivanje.
3. Organizacija rada.
4. Orijentacija na postignuće.
5. Usmjerenost na kupca.
6. Timski rad.
7. Motivacija i razvoj zaposlenika.
8. Analitičko razmišljanje.
9. Komunikacijske vještine.
10. Odanost.

Pogledajmo razine razvoja za svaku kompetenciju.

1. Vodstvo.

Sposobnost utjecaja na timsko ponašanje, uvjerenja i motivaciju.

2. Odlučivanje.

Sposobnost lidera da prihvati učinkovita rješenja i spremnost da preuzme odgovornost za njih.

3. Organizacija rada

Sposobnost učinkovitog planiranja provedbe dodijeljenih zadataka VTP-a, sposobnost pravilnog delegiranja zadataka na njih, učinkovitog motiviranja i kompetentnog praćenja provedbe zadataka.

4. Orijentacija na postignuće.

— sposobnost postizanja maksimalnog mogućeg traženog rezultata pravilnim postavljanjem ciljeva/prioriteta;
— sposobnost ulagati napore i ostati aktivan za postizanje postavljenih ciljeva i zadataka;
- sposobnost jasnog zamišljanja konačnog rezultata i nastojanja da se on postigne u procesu rada.

5. Usmjerenost na kupca.

— razumijevanje eksplicitnih i implicitnih potreba;
- trud i vrijeme utrošeni na zadovoljenje ovih potreba;
— odgovaranje na želje i pritužbe;
— uspostavljanje i održavanje odnosa s klijentima;
— orijentacija na dugoročnu suradnju.

6. Timski rad.

Sposobnost rada za zajednički rezultat, stvaranje zajedničkog informacijskog polja, odgovorno izvršavanje
svoje odgovornosti, poštivati ​​ostale članove tima i međusobne dogovore.

7. Motivacija i razvoj zaposlenika.

Teorijska znanja i praktične vještine, koje se sastoje u sposobnosti osposobljavanja zaposlenika za nove funkcionalne odgovornosti i norme korporativne kulture karakteristične za odgovarajuće radno mjesto.

8. Analitičko razmišljanje.

Sposobnost analize problema i identificiranja njihovih sastavnih elemenata, izvođenja sustavnih i logičnih zaključaka na temelju njih
na ispravno odabranim informacijama.

9. Komunikacijske vještine.

10. Odanost.

Sposobnost i volja zaposlenika da svoje ponašanje uskladi s potrebama, prioritetima i vrijednostima tvrtke.

Rezultati rangiranja i određivanje težine kompetencija za radno mjesto voditelja odjela prodaje.

Uspoređujemo kompetencije u parovima i utvrđujemo odnos između razine razvijenosti kompetencije i kompetencije koja se uspoređuje.

0 bodova – razina kompetencije ne utječe na razinu uspoređivane kompetencije.

1 bod – umjerena ovisnost i utjecaj na uspjeh.

2 boda – kompetencija uvelike utječe na težinu uspoređivane kompetencije.

Prednosti izrade i primjene modela kompetencija za organizaciju i zaposlenika:

Za zaposlenika:

— razumijevanje zahtjeva za vaše kompetencije;

— ulazak u kadrovsku pričuvu.

— motivacija za razvoj i postizanje visokih rezultata.

Za organizaciju:

— ocjenjivanje zaposlenika;

— zahtjevi za izbor i rotaciju osoblja;

— planiranje razvoja osoblja;

— formiranje kadrovske rezerve;

— motivacija osoblja;

— stvaranje KPI modela.

Mnogi poslodavci ulažu značajna sredstva u razvoj zaposlenika na rukovodećim pozicijama. Ali ponekad treninzi, seminari, programi obuke ne donose željeni rezultat. Zato je prije razvoja ključnih potrebno izvršiti kvalitativna procjena vještine i osobne kvalitete kandidata za vodeću poziciju. Ispravna procjena omogućit će razviti upravo one kvalitete koje su na niskoj razini ili, obrnuto, odbiti odabranog kandidata.

Profesionalne kompetencije menadžera – što je potrebno?

Prije odabira metode ocjenjivanja kandidata za vodeću poziciju, morate odlučiti koje ćete ključne menadžerske kompetencije ocjenjivati. Naravno, u svakom će poduzeću skup profesionalnih kompetencija menadžera biti drugačiji. To će ovisiti o poziciji na koju zapošljavate kandidata: line manager, top management ili project manager, kao i opsegu djelatnosti tvrtke. Na primjer, strateško i analitičko razmišljanje i sposobnost upravljanja učinkom i promjenama bit će važne vještine za viši menadžment. Za linijskog menadžera - organizacijske vještine, sposobnost delegiranja i postavljanja zadataka, za voditelja projekta - sposobnost jasnog dijeljenja strategije na taktičke zadatke i postavljanje prioriteta. Usput, što je viša rukovodeća pozicija, to će osobne kvalitete više utjecati na učinkovitost. Što je viša rukovodeća pozicija, to pažljivije treba pristupiti procjeni menadžerskih kompetencija i osobnih kvaliteta menadžera

Treninzi za menadžere na ključni pokazatelji Učinkovitost zaposlenika provodi Alexey Shirokopoyas, stručnjak za razvoj menadžerskih kompetencija. Trener-konzultant. Glavni urednik .

8-926-210-84-19. [e-mail zaštićen]

Utvrđujemo razinu vladanja ključnim kompetencijama menadžera

Kako biste razumjeli koje ćete ključne menadžerske kompetencije morati razviti, morate identificirati na kojoj razini ih kandidat posjeduje. Da biste to učinili, trebate propisati kriterije za visoku i nisku razinu stručnosti za svaku stručnu kompetenciju menadžera, a zatim prema njima na odabrani način ocijeniti vještine i osobne kvalitete kandidata. Predlažemo da razmotrimo kako se ključne kompetencije menadžera mogu manifestirati na primjeru delegiranja i otpornosti na stres.

Delegacija. U upravljačkim funkcijama, ovo je osnovna vještina za vođu. Ove profesionalne kompetencije menadžera bitne su za razvoj podređenih, povećanje njihove učinkovitosti i značaja za tvrtku.

Pokazatelji visoke razine vladanja ključnim kompetencijama menadžera: menadžer se ne boji dati zaposlenicima priliku da preuzmu razumne rizike i pokušaju različita rješenja, potiče podređene da izađu izvan svoje zone udobnosti i rade na novim zadacima, lako delegira svoje ovlasti drugima, podržava čak i ako je zaposlenik pogriješio itd.

Pokazatelji niske razine osposobljenosti stručnih kompetencija menadžera: rukovoditelj se miješa u izvršenje zadatka ili dopušta sebi nadjačavanje odluka zaposlenika, daje malo prostora za inicijativu, delegira samo one zadatke koji nose male rizike, nameće svoje mišljenje, itd.

govori: Svetlana Melnikova - Voditelj odjela za ljudske resurse INEC-a (Moskva):

„Učinkovito delegiranje zahtjeva: jasnu formulaciju zadatka, davanje potrebnih ovlasti zaposleniku, postavljanje rokova, praćenje rezultata i uvijek davanje povratnih informacija. Prisutnost vještina delegiranja može se utvrditi tijekom razgovora s kandidatom koristeći intervjue o ključnim menadžerskim kompetencijama, poslovnim slučajevima ili centru za procjenu. Pokazatelji neučinkovitog delegiranja i kontrole bit će: nedostatak razumijevanja zadatka od strane zaposlenika, zadatak nije dovršen na vrijeme, pretjerana kontrola menadžera nad svakom fazom zadatka, potreba da menadžer ispravi obavljeni posao, nedostatak povratne informacije od podređenog.”

Prilikom procjene ključnih kompetencija menadžera preporučujemo da odredite i njegov stil vođenja. Ovo će pomoći u identifikaciji osobne karakteristike ponašanje vođe u sustavu odnosa nadređeni-podređeni. Također uzmite u obzir prethodno radno iskustvo i područje djelatnosti tvrtki u kojima je podnositelj zahtjeva radio

Primjer slučaja za procjenu vještina delegiranja

Pokazatelji visoke razine ovladavanja ključnim kompetencijama menadžera: kandidat ostaje smiren i pokazuje fleksibilnost u svakoj vrsti stresa, smatra stres neizbježnim u profesionalnoj sferi i zna mu se prilagoditi, izbjegava utjecaj stresa na njegov osobni život, postiže Visoka kvaliteta raditi čak i pod pritiskom.

Pokazatelji niske razine ovladanosti profesionalnim kompetencijama menadžera: stres uznemiruje, u uvjetima visokog stresa osoba postaje neorganizirana, vrši nepotreban pritisak na druge, odbija izvršiti prioritetne zadatke, svaka promjena planova ili njihov poremećaj izaziva napetost i tjeskobu .

govori: Anna Fomicheva - Ph.D., izvanredni profesor, stručnjak za upravljanje ljudskim resursima (Moskva):

“Po mom mišljenju, tijekom procesa ocjenjivanja korisno je koristiti “zajednički” dijagnostički rad HR menadžera i samog kandidata. Ovaj kompleks uključuje testove za određivanje opće orijentacije osobe, testove samopoštovanja i metode za proučavanje prethodnog iskustva. Tako npr. kandidat ima uspješne startup projekte, tijekom čije provedbe je obavljao više uloga odjednom (generirao ideje, formirao tim, organizirao interakciju, bio “vlasnik procesa” itd.) u uvjetima ograničenih resursa, rokove i ostvario uspješan očekivani rezultat . Može se pretpostaviti da je kandidat, u ovoj ili onoj mjeri, bio prisiljen pokazati sposobnost preuzimanja odgovornosti, brzo odabrati glavnu stvar i koncentrirati se na nju, te biti otporan na stres. Stoga se u procesu njegove procjene potrebno koncentrirati na utvrđivanje stupnja motivacije i ugode, nastaviti raditi na podizanju razine vlastitih kvaliteta i razvoju menadžerskih ključnih kompetencija lidera.”

Primjeri projektivnih pitanja za procjenu otpornosti na stres

Odabiremo metodu za procjenu menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera i njegovih osobnih kvaliteta

Prva procjena upravljačkih vještina i osobnih kvaliteta događa se u procesu proučavanja životopisa (za interne kandidate - u procesu proučavanja prijave za sudjelovanje u natječaju za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta). Tu kandidat pokazuje što može i zna. Zadatak kadrovika je identificirati stupanj vladanja navedenim ključnim kompetencijama menadžera. Naravno, to se ne može učiniti čitanjem životopisa, pa čak ni prikupljanjem preporuka. Stoga je druga faza ocjenjivanja intervju s kandidatom (obavezno uključite projektivna pitanja), tijekom kojeg mu se može ponuditi nekoliko praktičnih zadataka (rješavanje slučaja, sudjelovanje u igri uloga i sl.). Treća faza ocjenjivanja provodi se tijekom probnog rada, npr. promatranjem rada menadžera (na temelju rezultata sastavlja se ljestvica za procjenu ponašanja), kao i korištenjem aktivnosti ocjenjivanja, npr. 360 stupnjeva” procjena itd.

govori: Anna OVCHINNIKOVA - Voditelj službe za zapošljavanje u Teleperformance Rusija i Ukrajina:

“Idealna situacija je u kojoj poduzeće ima prihvaćen model menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera i shemu za njihovo ocjenjivanje, kao i praksu sastavljanja profila menadžerskih pozicija, koji ukazuju na specifične kvalitete potrebne za uspješan rad. I ključne kompetencije lidera i osobne kvalitete može se utvrditi kroz standardni biografski intervju s nizom malih slučajeva iz serije “Zamislite da ste...”, “Što biste učinili?” ili "Opišite stvarnu situaciju u prošlosti u kojoj ste pokazali svoju kreativnost." Ako tvrtka ima dovoljno vremena i resursa, a rukovodeća pozicija pripada najvišem ešalonu, ima smisla provesti potpunu procjenu profesionalnih kompetencija menadžera, koja također uključuje zadatke ili situacije koje pomažu identificirati osobne kvalitete. Ovaj pristup značajno će smanjiti vjerojatnost pogrešaka pri zapošljavanju. Nakon što su procjena i intervju završeni, rezultati se moraju analizirati i dogovoriti, a zatim se na temelju njih mora donijeti informirana odluka o zapošljavanju.”

govori: Prazna liga - Voditelj odjela ljudskih resursa hipermarketa Globus (Klimovsk):

„Za ocjenu kandidata za rukovodeće pozicije koristimo metodu „procjena temeljena na ključnim kompetencijama menadžera“ i za to koristimo standardizirane profile poslova u kojima su strukturirane sve profesionalne kompetencije menadžera, kako stručne tako i osobne. Osim toga, možete koristiti strukturirane intervjue, razne slučajeve i testiranja. Najcjelovitiji postupak ocjenjivanja je ocjenjivanje, jer takav događaj uključuje različite testove koji pomažu identificirati ne samo teoretsko znanje, već i pokazatelje ponašanja pojedinih ključnih kompetencija menadžera. U pravilu, tijekom ocjenjivanja polaznici obavljaju brojne zadatke u grupi, pri čemu komunikacijske vještine posebno dolaze do izražaja. Osim različitih vrsta stručnih ispitivanja, važno je uzeti u obzir preporuke neposrednih nadređenih, podređenih i kolega, koristeći različite tehnike (primjerice, "360 stupnjeva"). Potrebno je analizirati i rezultat rada koji se može izraziti ekonomskim ili kvalitativnim (rad s kadrovima) pokazateljima, što je sasvim objektivno.”

Pri ocjeni menadžerskih stručnih kompetencija menadžera obratite pozornost i na prethodno radno iskustvo i područje djelatnosti tvrtke u kojoj je kandidat radio

Imajte na umu da slučajevi pomažu u učinkovitoj procjeni osobnih kvaliteta. Možete ih sami sastaviti, glavno je jasno navesti kriterije prema kojima ćete procijeniti stupanj izraženosti kvaliteta kandidata.

govori: Eldar Salahetdinov - Voditelj organizacijskog i kadrovskog odjela ITB BANK (Moskva):

“Možete procijeniti osobne kvalitete kandidata za vodeću poziciju tijekom intervjua postavljajući mu projektivna pitanja. Također možete zatražiti od podnositelja zahtjeva da riješi prethodno pripremljen slučaj upravljanja, gdje će se od njega, kao upravitelja, tražiti da donese niz odluka. Zatim zatražite detaljne komentare o njima. Također je prikladno koristiti sljedeći alat: od podnositelja se traži da se prisjeti nekoliko teških situacija iz svoje prakse koje je uspješno riješio, te da analizira slučaj kada se, po njegovom mišljenju, nije nosio sa situacijom. Kroz otvorena pitanja potrebno je saznati što je pomoglo ili odmoglo u rješenju situacije, koje je kvalitete koristio, kakve je zaključke donosio itd. Ovi alati u pravilu su dovoljni za procjenu prisutnosti osobnih kvaliteta kod kandidata. za vodeću poziciju.”

Izvor Poslovni svijet

Ovaj članak posvećen je razvoju modela kompetencija za rukovodeće osoblje i izgradnji profila za poziciju voditelja organizacije. U članku su razrađene temeljne kompetencije za poziciju voditelja odjela prodaje, predložena pitanja usmjerena na prepoznavanje profesionalno važnih psiholoških kvaliteta zaposlenika organizacije, oblikovana za procjenu svake kompetencije, a također su opisane razine kompetencija i prikazani kriteriji vrednovanja na temelju razina identificiranih kvaliteta, znanja, vještina, vještina. Predloženi pristup uključuje usklađivanje profila položaja na temelju preliminarne procjene njegovih parametara s profilom kompetencija. Na temelju modela kompetencija, razvijenog sustava za procjenu razina kandidata, razvijen je model profila radnog mjesta voditelja odjela prodaje. Rezultate utvrđivanja ključnih kompetencija preporučljivo je koristiti pri ocjeni usklađenosti konkretnog zaposlenika s profilom referentnog posla, što je temelj za proces rotacije kadrova i ocjenjivanje kandidata pri izboru na slobodna radna mjesta. Zaključno se utvrđuje važnost uvođenja modela kompetencija u sustav upravljanja osobljem organizacije.

kompetencija

model kompetencije

razine kompetencije

Poslovni profil

procjena osoblja

odabir osoblja

1. Volodina N.A. Model kompetencije nije težak. – http://www.podborkadrov.ru (posjećeno 30. studenog 2008.).

2. Efremova N.E. Kompetencije u organizaciji. Formiranje i ocjenjivanje - M.: Nacionalno obrazovanje, 2012. - 416 str.

3. Ivanova S. Boldagoev D. Razvoj potencijala zaposlenika. Profili kompetencija, vođenje, komunikacije. – M.: Alpina Publisher, 2012. – 280 str.

4. Marinina O. Sastavljanje i opisivanje zahtjeva za radno mjesto // Kadrovska pitanja - 2011. - br. 8. - http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Pavlov A.P., Safronov V.M., Ivanova N.V. Personologija obrazovni proces za obuku u malim grupama korištenjem pristupa temeljenog na kompetencijama // Science. 2012. – br. 2. – http://naukovedenie.ru (datum pristupa 18.14.2014.).

6. Strygina V.V. Profil pozicije i procjena osoblja za poziciju // Upravljanje osobljem. – 2009. – Broj 21. – http://hrliga.com/index.php?module (datum pristupa 18.14.2014.).

Glavni problem u procesu zapošljavanja je nedostatak jasne predodžbe poslodavca o tome koje uvjete mora ispunjavati kandidat za upražnjeno radno mjesto te koje radne dužnosti i funkcije treba obavljati budući zaposlenik.

Posebno pažljivo treba pristupiti odabiru pokazatelja za ocjenu kandidata za radno mjesto. Iz pravi izbor Učinkovitost sustava zapošljavanja i troškovi njegove provedbe ovise. Menadžer koji rješava ovaj problem mora uzeti u obzir sljedeće uvjete:

1. Jasnoća formulacije pokazatelja. Nejasan jezik otežava određivanje koje standarde organizacija smatra prihvatljivima.

2. Jednostavna identifikacija. Slijeđenje ove preporuke čini sustav zapošljavanja ekonomičnim za rad.

3. Izvedivost uključivanja pokazatelja. Popis pokazatelja evaluacije treba odražavati stvarne zahtjeve podnositelju zahtjeva.

Rezultat razvoja modela kompetencija su izgrađeni profili kompetencija za svako radno mjesto. Profili kompetencija su popis kompetencija vezanih uz određeno radno mjesto u organizaciji, s preciznim definiranjem razine njihove manifestacije. Profil kompetencija individualni je referentni model kompetencija potrebnih za postizanje uspjeha na određenoj poziciji.

Koncept “profila posla” prilično je nov i malo proučavan, tako da pitanje jasnog razumijevanja ovog pojma ostaje diskutabilno.

Prema O. Marinina, profil položaja je dokument koji uključuje opis posla, kao i biografski podaci zaposlenika, posebna znanja i vještine, osobne kvalitete i vrijednosti koje su potrebne za obavljanje Odgovornosti na poslu u društvu . Profil posla tradicionalno se shvaća kao sustavan opis kriterijskih zahtjeva za potencijalnog zaposlenika u pogledu kompetencija i njihovih vrijednosti, što je osnova za normalno funkcioniranje sustava odabira, ocjenjivanja i razvoja osoblja.

Izrada profila kompetencija učinkovit je alat za prilagodbu modela kompetencija, kao i dobivanje povratnih informacija od linijskih rukovoditelja i vodećih stručnjaka o korištenju modela kompetencija kao alata za upravljanje kadrovskom politikom organizacije.

Na temelju profila radnog mjesta sastavlja se prijava za izbor zaposlenika. Profili radnih mjesta također su osnova za proces rotacije kadrova i ocjenu kandidata prilikom odabira za slobodna radna mjesta. U praksi ovaj profil sastavljaju neposredni rukovoditelj i predstavnik kadrovske službe.

Za izradu profila posla potrebno je identificirati kompetencije koje su potrebne za uspješan rad na odabranoj poziciji. Razvijen je model procjene za poziciju voditelja odjela prodaje koji se sastoji od sljedećih kompetencija:

1. Organizacija rada.

2. Orijentacija na postignuće.

3. Utjecaj.

4. Motivacija i razvoj zaposlenika.

5. Rad s informacijama i dokumentima.

stol 1

Pitanja usmjerena na prepoznavanje profesionalno važnih psiholoških kvaliteta (PIC) za voditelja odjela prodaje

Postoje različite metode za procjenu kompetencija, koje su detaljno opisane u radovima S. Ivanova, A.I. Turchinova, R. Boyatzis, A.Ya. Kibanova itd. Najjednostavnija i najčešće korištena metoda je razgovor s kandidatom. U tablici 1 predstavljena su pitanja koja imaju za cilj identificirati profesionalno važne psihološke kvalitete za voditelja odjela prodaje tvrtke.

Za izradu profila radnog mjesta potrebno je detaljno opisati razine kompetencija kako bi izrađeni profil bio standard radnog mjesta i sadržavao sve zahtjeve čijim poštivanjem će se osigurati da zaposlenik svoje obveze obavlja kvalitetno i kvalitetno. na vrijeme.

U tablici Slika 2 prikazuje karakteristike razina kompetencija za voditelja odjela prodaje poduzeća.

Kriteriji ocjenjivanja temeljeni na razini utvrđenih kvaliteta, znanja, vještina:

1 - odsutnost ili slaba manifestacija sposobnosti;

2 - u potpunosti udovoljava zahtjevima;

3 - premašuje zahtjeve.

Na temelju modela kompetencija, razvijenog sustava za procjenu razina kandidata, razvijen je model profila pozicije voditelja odjela prodaje (Tablica 3).

Dakle, model kompetencija je učinkovit alat u odabiru osoblja; omogućuje vam da formirate "portret" traženog kandidata i ocjenjujete kandidate za usklađenost s tim zahtjevima.

Uvođenje profila poslova u postojeći proces selekcije kadrova značajno će ga pojednostaviti, optimizirati vrijeme traženja kandidata, smanjiti rizike donošenja kadrovskih odluka, ali i poboljšati učinkovitost korištenja ljudskih potencijala u organizaciji.

tablica 2

Razine kompetencija voditelja odjela prodaje

Tablica 3

Profil posla voditelja odjela prodaje

Bibliografska poveznica

Prisutnost ili nepostojanje direktorovih vještina i kompetencija potrebnih za uspješno obavljanje njegovih radnih dužnosti izravno utječe na konkurentnost tvrtke na čijem je čelu i njenu uspješnost na tržištu.

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Što je sustav procjene kompetencija;
• Koje kompetencije u radu menadžera su obvezne;
• Koje su vještine i kompetencije ključne za ravnatelja;
• Kako izraditi model kompetencija za direktora tvrtke.

Opće i stručne kompetencije kao kriterij usklađenosti zaposlenika

Koncept “kompetencije” u poslovnoj praksi predložio je američki psiholog David Clarence McClelland, koji je 1973. godine objavio rad “Testing for Competence Rather Than Intelligence” koji je postao teoretsko opravdanje za korištenje ovog pojma za procjenu prikladnosti sposobnosti zaposlenika za radno mjesto. Opće i stručne kompetencije su mjerljive karakteristike, potrebno za osobu Kako bi uspješno obavljali svoje radne obveze, oni u svakom konkretnom slučaju moraju biti dopunjeni posebnim kompetencijama koje su specifične kako za određeno područje djelovanja tako i za radno mjesto. Dakle, kompetencije su određeni skup zadataka i standarda za njihovu provedbu, utvrđenih za određenu profesiju i položaj, koji olakšavaju proces procjene osoblja.

Postoje dva funkcionalna pristupa definiranju potrebnih kompetencija. Britanska škola psihologije rada naziva ih sposobnošću zaposlenika da djeluje u skladu s utvrđenim standardima za obavljanje određene vrste aktivnosti. Sukladno tome, svaki zadatak koji obavlja zaposlenik ima svoj opis i listu očekivanih rezultata. Američka škola predlaže uzimanje osobnog pristupa kao temelja, kada su za obavljanje određene vrste aktivnosti potrebne određene osobne kvalitete.

Bilo koji od ovih funkcionalnih pristupa može se koristiti pri definiranju ravnateljskih kompetencija. Jasno je da se pred profesionalne i osobne kompetencije menadžera već postavljaju povećani zahtjevi, jer im je povjerena posebna odgovornost i o njima prije svega ovisi postizanje strateških ciljeva postavljenih pred poduzećem. No, od direktora, čelnika tvrtke, tražit će se dodatne kvalitete potrebne kako bi tvrtka koju vodi bila uspješna i konkurentna.

Koje su ključne kompetencije direktora tvrtke?

Kao i svakom drugom menadžeru, za uspješno obavljanje svojih dužnosti, direktor tvrtke će osim obrazovanja i iskustva trebati i stručne kompetencije kao što su:

• Objektivna samoprocjena kako bi se točno razumjelo koje su njegove snage i slabosti;
• Sposobnost prilagođavanja stalnim promjenama, želja za promjenama u svrhu učinkovitog snalaženja u spontano promjenjivim tržišnim uvjetima, uspješnog rješavanja tehnoloških i metodoloških problema;
• Poslovna oštroumnost, poduzetništvo - sposobnost praćenja, razumijevanja i korištenja ekonomskih, financijskih, znanstvenih i proizvodnih informacija u interesu poslovanja, za predviđanje i analizu, pronalaženje novih načina za rješavanje strateških problema, razvoj novih planova i smjerova;
• Komunikacijske vještine - sposobnost komuniciranja s različitim osobama, logično i razumljivo izražavanje svojih misli i uputa, objašnjavanje i instruiranje podređenih, utjecaj na njih;
• Odlučnost – sposobnost jasnog sagledavanja ciljeva i načina za njihovo učinkovito postizanje, dosljedna i metodički rad postići optimalne rezultate;
• Sposobnost ispravne procjene vaših podređenih, njihovih sposobnosti za raspodjelu odgovornosti i delegiranje ovlasti, za formiranje učinkovitih grupa;
• Energija – visok fizički i mentalni potencijal potreban za izvođenje složeni zadaci;
• Sposobnost učenja, želja za učenjem, učenje novih stvari;
• Sposobnost brze procjene situacije i brzog donošenja ispravnih, informiranih odluka.

Zasebno možemo istaknuti one vještine i sposobnosti koje su obvezne za osobu koja vodi poduzeće. Ključne kompetencije ravnatelja potrebne za učinkovit rad:

• Sposobnost identificiranja, formuliranja i prenošenja zaposlenicima taktičkih ciljeva za svaki odjel, formiranja tima istomišljenika i organiziranja provedbe strateškog cilja na način da svaki zaposlenik tvrtke bude izravno zainteresiran za to;
• Komunikativna kompetencija – sposobnost slušanja i uvjeravanja, utjecaja na sugovornika bez utjecaja njegove osobnosti i iskustva; izgraditi optimalnu strukturu za vaše osobne poslovne interne i eksterne komunikacije;
• Sposobnost odabira pravih zaposlenika za ključne pozicije koji najbolje zadovoljavaju zahtjeve i kompetencije potrebne za uspješno poslovanje;
• Upravljanje osobnim i korporativnim vremenom – sposobnost optimalne raspodjele i korištenja radno vrijeme, strukturirati obavljeni posao uzimajući u obzir prioritete;
• Sposobnost opuštanja i opuštanja, minimiziranja utjecaja profesionalnog stresa na fizičko i mentalno zdravlje.

Ove vještine i kompetencije u radu direktora tvrtke su osnovne, ali treba uzeti u obzir i specifičnosti djelatnosti direktora. Tako, na primjer, kompetencije direktora trgovine mogu uključivati ​​sljedeće: Dodatni zahtjevi, Kako:

• Želja da povećate svoju zaradu povećanjem prodaje;
• Interes i poštovanje prema robi koju trgovina prodaje.

Osim toga, nadležnost direktora trgovine, kao i čelnika bilo koje tvrtke koja posluje u uslužnom sektoru, uključuje poštovanje i lojalnost kupcima i klijentima.

Kako razviti model koji uzima u obzir potrebne vještine i kompetencije u radu direktora tvrtke

Razvoj modela kompetencija ravnatelja trebao bi se odvijati u nekoliko faza. Prvo, trebate izraditi standard znanja, iskustva, vještina, sposobnosti, kvalifikacija i karakternih kvaliteta potrebnih za uspješno obavljanje dužnosti. U ovom slučaju, kao osnova se uzima određeni standard za koji su propisani potrebni kriteriji. Nakon toga trebate utvrditi popis skupina kompetencija i odlučiti koje ćete kompetencije morati uključiti u pojedinu skupinu. Obično se koriste tri skupine kompetencija: korporativne, upravljačke i profesionalne. Odabrane kompetencije i vještine morat će se rasporediti među tim skupinama.

Vrlo je važna sljedeća faza u kojoj je za svaku kompetenciju potrebno formulirati naziv i definiciju te uspostaviti bihevioralne indikatore pomoću kojih će se utvrđivati ​​stupanj usklađenosti. U ovoj fazi potrebno je ne samo dati jasnu definiciju same kompetencije, već i napisati definicije ključnih pojmova i pojmova. To je potrebno kako bi kriteriji usklađenosti bili nedvosmisleni i ne dopuštali drugačija tumačenja. Zatim se odabire ljestvica ocjenjivanja, obično su to bodovi ili razine - potrebno, iznad potrebnog, ispod potrebnog, a također se određuje što treba smatrati kriterijem prisutnosti ove kompetencije. Konačno, za svaku kompetenciju treba utvrditi kriterij njezine važnosti – težinu, budući da nisu sve jednakovrijedne za uspješno djelovanje ravnatelja.

Ostali materijali koji bi vam mogli biti korisni:

Vještina #1: Smislite formulu prodaje

Najtužnija situacija u odjelu prodaje je kada prodavači pokušavaju svima prodati sve, nasumično birajući kontakte kupaca iz baze i pokušavajući svakom od njih reći nešto o proizvodima tvrtke. U pravilu nema ciljanih (prilagođenih određenim segmentima i potrebama kupaca) materijala, te e-pošta prodavač šalje nekakvu univerzalnu zbirku informacija od kojih 99% nikoga ne zanima. Posao će biti kaotičan, prodavač, zbog potrebe da se “razbija” svakim pozivom i pismom, ima spor tempo rada.

Svaki bi prodavač trebao imati u rukama funkcionalnu formulu prodaje - relevantnu za klijente, uzimajući u obzir konkurente, zahtijevajući jednostavne radnje od prodavača. Ova se formula može (i često treba) mijenjati, na primjer, jednom mjesečno, ali dok radite s njom, rad prodavača izgleda kao čista pokretna traka, koja vam, zbog ujednačenosti operacija, omogućuje brušenje postupaka prodavača i poboljšati svoje rezultate. Prodavatelja je važno spasiti od dvije potrebe: 1) bolne napetosti prije svakog poziva i razmišljanja što reći, 2) bolne napetosti nakon poziva i gubljenja vremena na odabir materijala za klijenta.

Stoga, prva stvar koju voditelj odjela prodaje treba biti sposoban je stalno izmišljati (ili ažurirati) način na koji zaposlenici odjela prodaju - takozvanu "formulu prodaje".

Na primjer, za aktivnu telefonsku prodaju, formula prodaje je:

koga nazvati (na koji segment usmjeriti napore, s kojim osobama u klijentovoj organizaciji komunicirati),

što reći (koja pitanja postaviti, koje konkurentske prednosti istaknuti ili kakvu posebnu ponudu izraziti, kako raditi s prigovorima).

pod kojim uvjetima prodati (koja je cijena, za što se daju popusti i u kojem iznosu, koji su uvjeti isporuke, odgode i sl.).

A ova formula u praksi može zvučati ovako:

“Ovog mjeseca zovemo kemijske tvornice, nudeći naš sustav praćenja kemijske sigurnosti. Komuniciramo s glavnim inženjerima, ako ne uspije, šaljemo im pisma generalni direktori. Pozivamo se na iskustvo s Čeljabinskom tvornicom naftnih proizvoda i Novosibirskom tvornicom plastike. Nudimo besplatnu probnu instalaciju u trajanju od mjesec dana u jednoj radionici. Ovdje je kratka knjižica za kem. tvornice, a ovdje je predložak pisma."

Za redovito osmišljavanje (ažuriranje) prodajne formule, menadžeru su, osim dobrog poznavanja klijenata tvrtke, potrebne i posebne vještine razmišljanja – kreativan pristup koji će mu omogućiti stvaranje novih rješenja koja su relevantnošću i učinkovitošću superiornija u odnosu na rješenja konkurenata.

Vještina #2: Izgradnja snažnog tima

Otrcano je, ali istinito: sam u bojnom polju nije ratnik. Potreban nam je tim ljudi koji može učinkovito implementirati prodajnu formulu i postići izvrsne rezultate. Odjel prodaje bi na neki način trebao biti poput lonca - neprestano se kretati, pokušavajući postići više. A izgradnja tima je stalan proces koji se sastoji od:

Stalno regrutiranje novih ljudi da se pridruže timu,

Konstantno filtriranje raspoloživog tima.

Čak i ako trenutačno nema aktualnog natječaja, proces odabira mora biti kontinuiran - prvo, uvijek ćemo pronaći posao za najbolje kandidate, a drugo, važno je biti potpuno spreman u slučaju da netko od prodavača dobije otkaz. Suočimo se s tim: imati dobrog kandidata omogućit će nam da s pouzdanjem otpustimo lošeg prodavača.

Dakle, o otpuštanju i filtriranju. Ono na što morate biti apsolutno spremni kada vodite odjel prodaje: da neće svi prodavači biti uspješni. I svaki put kada jedan od prodavača ne ispuni cilj prodaje, mi gubimo novac. Ozbiljno, gubimo novac. I što ovo duže traje, gubici su nam veći. Na primjer, jedan prodavač zaostaje u prodaji za 100 000 mjesečno, onda će za kvartal to biti 400 000, a za godinu 1 200 000. Milijun dvjesto tisuća! Vrijeme radi protiv nas, a vrijeme nam okreće “šaltu”. Stoga, nažalost, ne možemo si priuštiti takav luksuz kao što je "druga prilika" za prodavatelja, osim ako se, naravno, problem ne odnosi na takve objektivne čimbenike kao što je nedostatak robe na zalihama ili smanjenje potražnje potrošača.

Brzo i odlučno riješite se neproduktivnog balasta. Pogotovo ako već imate dobrog kandidata za zamjenu.

A kako biste prilikom odabira pronašli ljude koji će zaista biti produktivni dugi niz godina, tijekom intervjua morate biti sigurni da kandidat ima dva najvažnija čimbenika:

Dugoročna motivacija za postignuća. Pitajte kandidata što mu je važno u poslu, kakve prilike za posao traži, kako se vidi za 5-10 godina. Uporni, marljivi, energični u svom poslu su oni ljudi koji imaju živu sliku željene budućnosti, velike (ali realne) apetite za koje su spremni ozbiljno se potruditi. Tražite ljude koji žele puno i sposobni su pomaknuti planine za to.

Uspješno iskustvo u uvjeravanju ljudi sličnih vašim klijentima. Nije toliko važno ima li kandidat iskustva u srodnom području, pa čak ni ima li uopće iskustva u prodaji. Važno je da kandidat zna kako uvjeriti klijente, a sve ostalo se može “zategnuti”. Kako ovo razumjeti? Upotrijebite STAR tehniku ​​bihevioralnog intervjua:

Situacija- zamolite kandidata da se prisjeti slučajeva kada je uvjerio (prodao nešto) klijenta vašeg profila, na primjer, sredovječnog muškarca, vlasnika male tvrtke.

Zadatak- navesti koji je zadatak stajao pred njim - odnosno u što je točno želio uvjeriti tu osobu?

Akcijski- zamolite ga da vam kaže kako je strukturirao svoj govor, koje je argumente naveo, na koje je prigovore naišao i kako je na njih odgovorio?

Proizlaziti- pitajte kako je situacija završila - važno nam je razumjeti koliko je iskustvo bilo uspješno i kandidat je shvatio da je zadatak izvršen/nije uspio.

Pomoću ovih pitanja možete istražiti sve aspekte kandidatovog praktičnog iskustva koji vas zanimaju: rad s različitim tipovima klijenata, provedba različitih zadataka (prodaja, rad s potraživanjima, naplata potraživanja) – onih koji su najvažniji za rad u vašoj prodaji odjelu.

Važno je ne pokleknuti u iskušenju da zaposlite pametne, šarmantne mladiće i djevojke bez iskustva ili motivacije kojima je potrebno toplo, mirno mjesto za rad. Na tržištu rada nema baš puno ljudi koje trebate, ali pronalazak će vam se dobro isplatiti. Uvježbajte vještine intervjuiranja ljudi, naučite otkriti njihovu motivaciju i sposobnosti.

Vještina #3: Motivacija

Ako ste uspjeli odabrati ljude s jakom dugoročnom motivacijom za postignućem, onda je ubuduće prva zadaća menadžera u radu s motivacijom stvoriti dobro motivirajuće okruženje, a ne pokvariti ništa ili dovesti do demotivacije.

Sljedeći čimbenici mogu dovesti do demotivacije:

Nejasni prioriteti, ciljevi i ciljevi, kao i njihovo često okretanje. Ljudi trebaju jasne smjernice u svom radu kako bi vidjeli prilike za postizanje svojih ciljeva.

Netransparentan sustav bonusa, odnosno nepoštivanje najavljenih pravila bonusa. Ova situacija dovodi prodavače do logičnog zaključka: "beskorisno je pokušavati zaraditi novac, ionako će platiti penije."

Neizdrživo teški zadaci u nedostatku podrške voditelja – i ljudi odustaju.

Menadžer otvoreno pokazuje da ne vjeruje svojim podređenima i da je uvjeren u njihovu uskogrudnost, prosječnost i neuspjeh – samo su rijetki spremni raditi “unatoč” ovakvoj atmosferi i pokušati nešto dokazati, dok su ostali ovaj stav potpuno obeshrabruje entuzijazam.

Nedostatak povratne informacije s analizom pogrešaka i uspjeha – u takvoj situaciji ljudi vrlo brzo zastaju u profesionalnom razvoju, gubi se želja da se posao obavi što bolje.

Popustljiv odnos prema poslu od strane drugih pokazuje se vrlo zaraznim.

Kršenje osnovnih uvjeta rada - kašnjenja u isplati plaća, nelagoda radno mjesto, česti prekovremeni rad - uzrokuje nevoljkost emocionalnog ulaganja u posao.

Važno je da voditelj odjela prodaje nauči voditi izbjegavajući stvaranje takvih faktora. A ako takvi faktori postoje u timu, odmah ih uočite i otklonite.

Osim toga, za odjel prodaje vrlo je važna visoka razina energije i entuzijazma. A vođa mora biti neka vrsta "baterije" kako bi napunio svoje podređene:

Svojim primjerom pokažite energiju i entuzijazam.

U procesu upravljanja ohrabrujte podređene, govorite im o svojoj vjeri u njihovu sposobnost postizanja rezultata.

Nadahnite ih da postignu svoje ciljeve otkrivajući ih kao atraktivne slike budućnosti, ispunjene značenjem. Na primjer, ne samo "trebamo prodati 200 jedinica kemijskim tvornicama", već "naš cilj je da gotovo svaka ruska kemijska tvornica ima naš moderan, briljantan sustav kontrole kemijske sigurnosti - tada ćemo biti mirni za naš okoliš i pustiti naši konkurenti donose svoje.” sustave natrag u Njemačku.”

Zadirkujte njihove financijske i karijerne apetite - pokažite kakve divovske mogućnosti svatko od njih ima u ovom poslu.

Vještina #4: Postavljanje izazovnih, ali realnih ciljeva

Čudno, ali jedan od načina da probudite energiju u podređenom je da mu date težak zadatak. Ambiciozne ljude takvi zadaci motiviraju, doživljavaju ih kao izazov i rade maksimalno učinkovito.

Zadatak bi trebao biti što je moguće jasniji i specifičniji te održavati ravnotežu napetosti/realizma. Ako je ravnoteža poremećena, neće biti motivacijskog učinka: ako se podređenom zadatak čini nerealnim, nema smisla naprezati se - „ionako ništa neće biti“, a ako je zadatak običan, onda nije više izazov, a opet, nema smisla natezati se. Stoga su zadaci koje treba “odraditi jučer” demotivirajući, a zadaci u duhu “dogovaranja s tim i takvim klijentom” ostavljaju ravnodušnima.

Prilikom postavljanja zadatka važno je postaviti visoku ljestvicu, ali u isto vrijeme, zajedno sa svojim podređenim, odmah zacrtati realne načine za njegovo postizanje, na primjer:

“Postoji interes za naše proizvode iz Volgostroya - vrlo su veliki i složeni. Vaš zadatak je dogovoriti isporuku 30 kompleta naših upravljačkih sustava u sljedećih šest mjeseci. Mislim da ako im ispričate o našem iskustvu u Severkhimu i donesete demo primjerak, onda postoji svaka šansa, pogotovo s vašim talentom.”

Vještina #5: Određivanje prioriteta

Motivirana, talentirana momčad s ambicioznim ciljevima već je puno. Sada je trenutak da se pokaže organizacijski talent voditelja odjela prodaje, kako bi kvalitetno podržao rad podređenih, pravovremeno kontrolirao, ohrabrivao, ispravljao greške i povezivao gdje je važno.

Sve to zahtijeva vještine upravljanja vremenom, od kojih je najvažnija vještina određivanja prioriteta. Podređeni pregovaraju s klijentima, pišu komercijalne ponude, dogovarati specifikacije, potpisivati ​​ugovore i primati uplate, plus može postojati i njihov vlastiti rad s klijentima, plus problemi zapošljavanja i otpuštanja, i tako dalje - ima puno procesa, poteškoće se mogu pojaviti na različitim mjestima, kako postaviti prioritete ? Dobar navigator u donošenju odluka o prioritetima vođe je Eisenhowerova matrica:

Naravno, prva stvar koju menadžer preuzima su važne i hitne stvari, kvadrat I: hitno podnijeti komercijalni prijedlog velikom klijentu, hitno otići na vrlo važne pregovore, hitno riješiti konfliktnu situaciju s ključni klijent… Previše toga ovisi o tim stvarima, a vremena je sve manje i sve treba napraviti dobro iz prve ruke, a često i pod svaku cijenu. U takvim stvarima utrošeni resursi i kvaliteta rada gube se u drugom planu, a menadžment postaje neučinkovit. Ako ima mnogo takvih zadataka, tada se razina stresa kod menadžera (i podređenih uključenih u te zadatke) jako povećava. Stoga morate tražiti sve dostupne mogućnosti za sprječavanje takvih slučajeva, uklanjanje pogrešaka u sustavu i smanjenje budućih rizika. No, za sve to uvijek se nađe vremena.

Što se događa s vremenom vođe? Nakon rješavanja pitanja prvog kvadrata, voditelju ostaje vremena i postavlja se dilema:

baviti se prevencijom ovakvih slučajeva u budućnosti, poboljšati sustav rada, osposobiti ljude da se bolje nose s rizičnim situacijama i spriječiti “požare” (i to je sve II kvadrat), ili

raditi one stvari koje “kucaju” na vrata - zahtjevi podređenih, ispunjavanje dokumenata, odgovaranje na pisma i pozive - takvi zadaci u pravilu zahtijevaju znatno manje intelektualnog napora i pripadaju kvadratu III.

Jedna od najvažnijih vještina lidera nije samo reagirati na tijek nadolazećih događaja, već samostalno postavljati prioritete, naporom volje prebacujući se prvo na važnije stvari, a tek onda na hitnije, male koje "kucanje na vrata." Tada će biti moguće smanjiti broj hitnih poslova u prvom kvadratu i postići veće rezultate u budućnosti.

Vještina #6: Rješavanje problema

Pokušavajući postići visoke prodajne rezultate, menadžer ponekad obavlja posao za podređenog: ispravlja komercijalne ponude, poziva svoje klijente, ide na pregovore o cijeni. Ovaj pristup stvara stvari u kvadratu III-IV Eisenhowerove majke, prisiljavajući vođu da se rasprši na sitnice umjesto učiniti ono najvažnije - razviti podređene kako bi mogli učinkovito odlučivati teške situacije sami.

Jedan od najmoćnijih alata za razvoj podređenih je povratna informacija - rasprava o obavljenom poslu za poboljšanje učinkovitosti rada u budućnosti.

Osim razvojnog učinka, povratni razgovori mogu imati snažan motivacijski učinak. Da biste dobili sve ove pogodnosti, povratne informacije moraju biti:

specifično– opisuje konkretan primjer ponašanja koji ovisi o osobi; ne sadrži opsežne generalizacije.

pravovremeno- odnosi se na nedavnu situaciju koja je još uvijek svježa u vašem sjećanju i vašem podređenom.

konstruktivna– predlaže opcije ponašanja koje biste željeli vidjeti u budućnosti.

s posljedicama– ukazuje na posljedice ovakvog ponašanja: kako ono utječe na vas, druge i radni proces.

razvijanje– usmjerena je na pomoć u razvoju, a ne na uništavanje samopoštovanja.

Loš primjer: “Uopće ne možete uvjeriti klijenta,” dobar primjer: "Mislim da klijent nije kupio jer ste mu rekli da je naša instalacija "jednostavno isplativija", ali niste objasnili da je to zato što naša instalacija zahtijeva održavanje upola manje od svojih analoga i 40% je jeftinija održavati.” .

Vještina #7: Razvojni razgovor

Svi se ponekad susrećemo s ovom situacijom: podređeni kaže da je naišao na problem i ne zna kako ga riješiti. A ni mi ne znamo dok ne shvatimo. I tako provodimo svoje vrijeme pokušavajući sami shvatiti problem i reći podređenom kako da ga riješi. Postoji li neki drugi način da se iz ovih situacija izvučemo, a da ne gubimo vrijeme na rješavanje problema u radu podređenog koji se pojavljuju opet, i opet, i opet?..

Jedna od mogućnosti uštede je razvojni razgovor. Poanta je da ne žurimo s rješavanjem problema za podređenog (III-IV kvadrati), a mi mu pomažemo da sam donese odluku(razvoj tima, II kvadrat). Da biste to učinili, u razgovoru morate proći kroz sljedeće korake modela GROW coachinga:

Cilj: “Što želimo dobiti?”

Pomozite podređenom da artikulira svoj cilj u ovoj situaciji.

Stvarnost: “Što te sprječava? Koje prepreke stoje na vašem putu? Koje primjedbe klijent ima?”

Pomozite podređenom artikulirati postojeće i moguće prepreke.

Opcije: “Što možete učiniti s preprekama? Koji se argumenti mogu iznijeti? Koje druge opcije postoje?"

Pomoću pitanja (bez sugeriranja rješenja) pomozite podređenom da smisli nekoliko opcija za rješenje situacije i odabere najbolju.

Zaključak: Napravite akcijski plan.

Svrha takvog razgovora je naučiti podređenog da u budućnosti samostalno rješava slične probleme. Takvi razgovori mogu se voditi u različitim trenucima - kada se postavlja težak zadatak, kada podređeni govori o problemu, kada se raspravlja o već obavljenom poslu - kao napredna verzija povratne informacije.

Sustavnim korištenjem razvojnog razgovora pri rješavanju problema podređenih, voditelj odjela prodaje ne bavi se samo „krpanjem rupa“, već učinkovito razvija tim, postavljajući snažne temelje za buduće visoke rezultate.

Naša stranica koristi kolačiće i druge korisničke metapodatke. Boravak na mjestu, dajete dopuštenje za obradu ovih podataka.