Site bölümleri
Editörün Seçimi:
- Sayıların çekimine yönelik yetkin bir yaklaşımın altı örneği
- Kışın Yüzü Çocuklar için Şiirsel Sözler
- Rusça dersi "isimlerin tıslamasından sonra yumuşak işaret"
- Cömert Ağaç (mesel) Cömert Ağaç masalına mutlu son nasıl eklenir?
- “Yaz ne zaman gelecek?” Konulu çevremizdeki dünyaya ilişkin ders planı.
- Doğu Asya: ülkeler, nüfus, dil, din, tarih İnsan ırklarını aşağı ve yukarı diye ayıran sahte bilimsel teorilerin rakibi olarak gerçeği kanıtladı
- Askerlik hizmetine uygunluk kategorilerinin sınıflandırılması
- Maloklüzyon ve ordu Maloklüzyon orduya kabul edilmiyor
- Neden ölü bir annenin canlı olduğunu hayal ediyorsun: rüya kitaplarının yorumları
- Nisan ayında doğan insanlar hangi burçlara sahiptir?
Reklam
Yönetim raporlarının sunulması için son tarihler. Yönetim raporlaması |
Tüm işletmelerin muhasebe kayıtlarını tutması ve rapor hazırlaması kanunen zorunludur. Ancak standart mali tablolar ihtiyaç duyulan tüm bilgileri içermemektedir. etkili yönetim işletme. Bu nedenle çoğu işletmede muhasebenin yanı sıra derler ve derlerler. yönetim raporlaması. Yönetim raporlamasının nasıl hazırlandığına ve analiz edildiğine bakalım. Yönetim raporlamasının oluşumunun dayandığı ilkelerYönetim raporlaması ile muhasebe arasındaki temel fark, iç kullanıcıların ihtiyaçlarına odaklanmasıdır. Yönetim raporlamasının hazırlanması bütçeleme süreciyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Özünde bu aynı süreçtir ve iç yönetim raporlaması öncelikle bütçelerin uygulanmasının izlenmesiyle ilgili amaçlar için kullanılır. Bütçeleme ve yönetim raporlamasının temelleri aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır: :
Yönetim raporlamasının analizi, finansal raporlama için kullanılan ilkelere göre gerçekleştirilir. Bilançonun yapısı, maliyetlerin bileşimi analiz edilir, planla ve önceki dönemlerle karşılaştırmalar yapılır, çeşitli göreceli göstergeler belirlenir - karlılık, likidite vb. Buradaki önemli fark frekanstır. Muhasebe raporları üç ayda bir derlenir ve analiz edilir, yönetim raporları ise çok daha sıktır. Tipik olarak, önemli yönetim raporları aylık olarak hazırlanır. Ancak bir dizi gösterge için (örneğin, üretim hacimleri, satışlar, nakit makbuzları) bilgiler daha da sık sağlanabilir - on gün, haftalık ve hatta günlük. Bu nedenle operasyonel analiz fırsatları bu durumdaçok daha fazlası. Bu, şirket yönetiminin değişen pazar durumuna "gerçek zamanlı" yanıt vermesini sağlar. Yönetim raporlama formlarıYönetim raporlamasının hazırlanması, kullanıcılara işletmenin faaliyetlerinin tüm yönleri hakkında eksiksiz bilgi sağlamalıdır. Bu amaçla yönetim raporlamasında aşağıdaki ana formlar yer alır:
Böylece rapor "hacimli" hale gelir; işletmenin faaliyetlerinin sonuçları, her biri için ayrı bir yönetim raporlama biçiminin "sorumlu" olduğu farklı yönlerden incelenir. Mali sonuçların ve nakit akış tablolarının doldurulmasına ilişkin bir örnek aşağıda verilmiştir. Etkili bir yapı oluşturun ve basit sistem Temel yönetim raporlarının nispeten kısa bir sürede oluşturulması her şirketin kabiliyeti dahilindedir. Sonuçta, bu tür raporlar, kural olarak her işletmenin sahip olduğu bilgilere dayanmaktadır. Bir işletme geliştikçe, yönetimin şirket faaliyetlerinin ana parametrelerini kontrol etme yeteneği, işletmenin sürdürülebilirliği ve daha fazla gelişme olasılığı açısından temel bir rol oynamaya başlar. En belirgin ve tam resimİşletmenin durumu, nakit akışları, kar ve zararlar ve yönetim bilançosu hakkındaki yönetim raporlarıyla sağlanır. Yararlı belgeleri indirin: Yönetim raporları oluşturmak için ilk bilgilerTemel yönetim raporlarının oluşturulması, kural olarak herhangi bir şirketin sahip olduğu bilgilere dayanmaktadır. Öncelikle her işletmenin tam bilgi Nakit akışıyla ilgili. Bu, hem muhasebe verileri (ruble ve döviz hesaplarına ilişkin açıklamalar, nakit raporları, sorumlu kişilerle yapılan ödemeler) hem de muhasebe verilerinde yer almayan bilgiler, örneğin holding içindeki bireysel işletmeler arasındaki yerleşim kayıtlarından vb. olabilir. . İkincisi, herhangi bir işletmenin cephaneliğinde, en önemli varlık ve yükümlülüklerin durumunu ve dinamiklerini karakterize eden raporlar bulunur. Bu nedenle, her işletmenin envanter kayıtlarını, alıcılar ve ürün tedarikçileriyle karşılıklı anlaşmaları veya bu tür işler için önemli olan diğer varlık ve yükümlülükleri tuttuğunu güvenle söyleyebiliriz. Sıklıkla belirtilen bilgiçeşitli yazılım ürünlerinde bulunmaktadır, bu nedenle alınan raporlardaki veriler her zaman birbiriyle örtüşmemektedir. Buna rağmen bu bilgilerin mevcudiyeti, temel yönetim raporlarının oluşturulmasına başlamak için yeterlidir. Aynı zamanda yönetim dengesinin oluşturulması sürecinde raporlardaki tüm tutarsızlıklar otomatik olarak tespit edilecek ve buna göre daha önce göz ardı edilen maliyet kaynakları keşfedilecektir. Yönetim raporlarını hazırlamanın en uygun yolu Excel'dir. Bu yazılım ürünü, aşağıdakiler de dahil olmak üzere mükemmel veri analizi ve işleme araçlarına sahiptir: hakkında konuşuyoruz büyük miktarda bilgi hakkında. Bu arada, bulutta yönetim muhasebesini sürdürmek için kullanışlı bir hizmet var ve artık Excel'de herhangi bir rapora ihtiyacınız olmayacak. .
Yönetim muhasebesi, işletmedeki fiili durumu temsil etmeyi ve buna göre bu verilere dayanarak yönetim kararları vermeyi amaçlamaktadır. Bu, nakit akışı, kar ve zararlar, tedarikçiler ve müşterilerle yapılan anlaşmalar, ürün maliyetleri vb. konularda günlük kullanışlı analizler içeren bir tablo ve rapor sistemidir. Her şirket, yönetim muhasebesini ve analitik için gerekli verileri sürdürmek için kendi yöntemini seçer. Çoğu zaman tablolar Excel'de derlenir. Excel'de yönetim muhasebesi örnekleriİşletmenin ana mali belgeleri nakit akış tablosu ve bilançodur. Birincisi, belirli bir süre boyunca satış düzeyini, üretim maliyetlerini ve malların satışını gösterir. İkincisi ise şirketin varlık ve yükümlülükleridir. özsermaye. Yönetici bu raporları karşılaştırarak olumlu ve olumsuz eğilimleri fark eder ve yönetim kararlarını verir. DizinlerBir kafede işin muhasebesini anlatalım. Şirket ürün satıyor kendi üretimi ve mal satın aldı. Faaliyet dışı gelir ve giderler bulunmaktadır. Veri girişini otomatikleştirmek için bir Excel yönetim muhasebesi elektronik tablosu kullanılır. Referans kitaplarının ve dergilerinin başlangıç değerleri ile derlenmesi de tavsiye edilir. Bir ekonomist (muhasebeci, analist) geliri kalemlere göre listelemeyi planlıyorsa, onlar için aynı dizin oluşturulabilir. Kullanışlı ve anlaşılır raporlarKafenin çalışmalarına ilişkin tüm rakamların tek bir raporda yer almasına gerek yok. Bunlar ayrı tablolar olsun. Ve her biri bir sayfa kaplıyor. “Açılır listeler” ve “Gruplandırma” gibi araçların yaygın olarak kullanılması önerilir. Excel'deki bir restoran-kafe için yönetim muhasebesi tablolarının bir örneğine bakalım. Gelir muhasebesiDaha yakından bakalım. Ortaya çıkan göstergeler formüller kullanılarak bulundu (normal matematiksel operatörler kullanıldı). Tablonun doldurulması, açılır listeler kullanılarak otomatikleştirilir. Liste oluştururken (Veri – Veri Doğrulama), gelir amaçlı oluşturulan Dizini kastediyoruz. Gider muhasebesiRaporu doldurmak için aynı teknikler kullanıldı. Kâr ve Zarar TablosuÇoğu zaman, yönetim muhasebesi amacıyla, ayrı gelir ve gider tabloları yerine gelir tablosu kullanılır. Bu hüküm standart değildir. Bu nedenle her işletme bağımsız olarak seçim yapar. Oluşturulan rapor, sonuçları hesaplamak için formüller, açılır listeler (Dizinlere bağlantılar) kullanılarak makalelerin otomatik olarak tamamlanması ve veri gruplaması kullanır. Kafe mülk yapısının analiziAnaliz için bilgi kaynağı Bilanço varlığıdır (bölüm 1 ve 2). Bilgiyi daha iyi algılamak için bir diyagram yapalım: Tablo ve şekilde görüldüğü gibi, analiz edilen kafenin mülkünün yapısındaki ana pay, duran varlıklar tarafından işgal edilmektedir. Bilanço yükümlülüğü de aynı prensip kullanılarak analiz edilmektedir. Bunlar kafenin faaliyet gösterdiği kaynak kaynaklarıdır. Yönetim raporlaması nedir? Konuşuyorum basit bir dille, yönetim raporlaması- yöneticilerin kullandığı bilgiler ve bunu kullanmak için birinden bunu isterler. Örneğin bir muhasebeciden yönetim raporlaması isteyebilirsiniz. Veya banka ekstrelerinde ve muhasebe yazılımlarında buna kendileri bakıyorlar. Daha sonra bazen yönetim raporlarını defterlerine kopyalayıp hesap makinesinde yeniden hesaplıyorlar. İlk başta böyle bir bilgi seti (gelecekteki yönetim raporlaması), yani yönetim raporlaması kendiliğinden ortaya çıkıyor: ihtiyacınız varsa sordunuz. Daha sonra yönetici, raporlama için sabit bir form oluşturmanın gerekli olduğunu fark eder ve bu formun belirli bir sıklıkta doldurulmuş biçimde sorulması gerekir. Sonra bir form yeterli olmuyor, birkaçı çıkıyor ve onları dolduruyor farklı insanlar. Daha sonra yönetici, örneğin bölgeye göre satışlarla ilgili aynı verilerin farklı sırayla yazıldığı ve bazı nedenlerden dolayı aynı verilerin yazıldığı otuz farklı tabloda "dolaşmaya" başlar. farklı anlamlar, her şeyi sepete atar ve muhasebeciye seslenir: "Bana bir form yap, ama net olsun!" Ve yönetim raporlaması yaratmanın peri masalı yeniden başlıyor. İç yönetim raporlaması nasıl kullanışlı, ilgili ve güvenilir hale getirilir? Sadece bunun kolay olduğunu düşünmeyin. Yönetim raporlamasının geliştirilmesi ekonomik değil organizasyonel bir görevdir ve sistematik bir yaklaşım gerektirir. Adım adım yönetim raporlamasıYönetim raporlamasını yetkin bir şekilde hazırlamak için yapmanız gerekenler aşağıda açıklanmıştır. 1. Yönetim raporlamasını kullanması gereken kişilerin bir listesini yapın. Örneğin: genel müdür, ticari direktör, satış yöneticileri, OMTS başkanı - hepsinin bir noktada yönetim raporlamasına ihtiyacı olacak. 2. Mevcut yönetim raporlarını olduğu gibi toplayın. Mali tablolar yönetim amacıyla kullanılıyorsa (yönetici ciro konusunda oldukça bilgilidir), onları da sete dahil edin. Çeşitli raporlara örnek olarak, şubelere göre satış raporu, alt konjonktüre göre hesap 10 analizi, cari ödemeler raporu (bir ekonomist tarafından Excel'de hazırlanmıştır), alacak hesapları raporu (muhasebeci yardımcısı tarafından hazırlanmıştır) ele alalım. , vesaire. 3. Yönetim raporlaması için bir matris oluşturun: kullanıcıları / rapor türlerini rapor edin, kesişme noktasında her kullanıcının raporda tam olarak neye baktığını yazın (kelimenin tam anlamıyla nereye baktığını, hangi hücreye, hangi sonuca - gereksiz bilgileri tespit etmek için) veya raporun kullanıcısı hesap makinesinde başka bir şeyi yeniden hesapladığında uygunsuz bir biçimde bilgi). Ayrıca raporlamamız için "istekleri" de toplamamız gerekiyor: sorular sorun ve mevcut raporlamada insanların neyi kaçırdığını yazın. İşletmenin hedef ve kontrol göstergeleri olarak kullanılan göstergeleri varsa; çalışanların değerlendirildiği ve sahibinin kontrol ettiği genel müdür, daha sonra değerlerinin alındığı raporların hücrelerindeki tabloya dahil edilmesi gerekir. Yönetim raporlaması hazırlanırken bu nokta önemlidir. Örneğin: Bu aşamada, "olduğu gibi" bir resim elde edersiniz; rasyonel olan her şeyin bundan çıkarılması gerekir, böylece daha önce kullanılan her şey yeni yönetim raporlamasına dahil edilecektir. 4. Gelir ve giderlerin (BDR), nakit akışlarının (CBDS), yatırım bütçesinin ve bilanço kalemleri arasındaki ciroyu hesaba katacak kalemlerin yönetim sınıflandırıcısını derleyin. Örnek bir sınıflandırıcıyı burada bulabilirsiniz. 5. Daha sonra, yönetim raporlaması oluşturmak amacıyla, yönetim raporlamasını hazırlamak için başka hangi analitik referans kitaplarının gerekli olduğuna karar vermeniz gerekir. Örneğin, yukarıdaki tabloya baktığınızda, raporlamanın geliştirilmesinin bölümler (şubeler), bölgeler, ürün grupları, satış yöneticileri ve muhtemelen maliyet kalemleri ve yüklenicilerin dizinlerini gerektireceğini hemen söyleyebilirsiniz. Nakit raporları (nakit yönetimi raporları) için genellikle fonların depolandığı yerler hakkında analizlere ihtiyacınız vardır: cari hesaplar, kasalar, raporlama hesapları. Bu dizinler ya mevcut veritabanlarından alınmalı (örneğin, bir muhasebe veri tabanından karşı tarafların bir dizini alınabilir) ya da kendimiz tarafından derlenmeli ve böyle bir dizin bağlamında raporlamayı kullanan herkesle mutabakata varılmalıdır. Yönetim raporlaması hazırlanırken bu noktaya da dikkat edilmesi önerilir. 6. Daha sonra yönetim raporlaması oluşturmak için ana raporlama formlarını oluşturmanız gerekir: BDR, BDDS, Bilanço. Raporlamanın yöneticilerin daha önce kullandığı bilgileri içerdiğinden emin olun. Bu formları gerçek verileri kullanarak oluşturun. Yönetim raporlama formları Excel'de yapılıyorsa, bu forma derhal gerekli analizleri ekleyin, örneğin bölgeleri veya ürün gruplarını ciro kalemine göre görüntüleyin ve aylara göre sütunlar yapın. “İş Planlama” programında yönetim raporlama formları yapılmışsa, “Bütçe Formları” referans kitabını doldurmak ve raporun gerekli tüm analitiklerin bir dökümünü içerdiğini kontrol etmek yeterlidir. Rapor örnekleri (yönetim raporlaması) burada görüntülenebilir. 7. Ciro makalelerine ve analitik referans kitaplarına dayanarak diğer yönetim raporlama biçimlerini yapın. İlk olarak, yönetim raporlaması oluşturmak için kuruluşta halihazırda kullanılanlara benzer formlar oluşturun. Daha sonra benzer kuruluşların materyallerine bakın, kullanıcıların toplanan "istek listelerine" bakın ve ek yönetim raporlama biçimleri sunun. 8. Oluşturulan raporlara formüller ve hesaplanan değerler ekleyin. Bu adımda, yönetim raporlamamız halihazırda yönetim raporlaması için uygun biçimi almaya başlıyor. 9. Aynı aya ait gerçek verilerle yönetim raporlama formları oluşturun (veya doldurun). Ortaya çıkan doldurulmuş formları, daha önce yönetim raporlamasını derleyen icracılarla koordine edin. 10. Madde 1'deki listeye göre tamamlanan raporlamayı kullanıcılarla koordine edin. Süreç yinelemeli olabilir; Yönetim raporlamasının yorumlara dayalı olarak tamamlanması gerekecektir. Yönetim raporlaması, çıktı nedir?İnsanların uygun formlara ne kadar çabuk alıştığına şaşıracaksınız; bir hafta sonra kimse daha önce nasıl olduğunu hatırlamıyor. Ama eğer rahat oldukları ortaya çıkarsa durum budur. Yönetici hala not defterinde bir şey sayıyorsa veya arayıp belirli bir satırın ne anlama geldiğini soruyorsa veya farklı tablolardan yinelenen bilgileri karşılaştırıyorsa, devam edin, yönetim raporlama sistemi henüz işe yaramamıştır. Böylece yönetim raporlaması aşamalar halinde hazırlanır. Yönetim raporlaması hazırlanırken raporlamanın her aşamada doğru şekilde tamamlanması önemlidir. Tüm "görevler" dikkatlice tamamlanırsa yönetim raporlaması doğru şekilde hazırlanacaktır. Yönetim raporlaması, bir dizi finansal, satış, pazarlama, üretim ve diğer göstergelere dayanarak şirketin performansı hakkında bilgi edinmenin en önemli kaynaklarından biridir. Yönetim raporlamasındaki bilgiler ekonomik açıdan ilgi çekici olmalı ve yöneticiler, kurucular ve işletme sahipleri tarafından aktif olarak kullanılmalıdır. Yönetim raporlamasında açıklanan veriler tüm faaliyetlerin analizi için gereklidir. Bu, parametrelerden olası sapmaların nedenlerinin zamanında belirlenmesine yardımcı olur, strateji tarafından verilen iş ve bu zamana kadar şirket tarafından kullanılmayan rezervleri (mali, malzeme, işçilik vb.) gösterir. Yönetim raporlamasını kurma ve uygulama süreci 7 aşamaya ayrılabilir. Adım 1. Şirketteki mevcut yönetim sisteminin teşhisi.Bu aşamada şirketin organizasyon yapısının analiz edilmesi için gerekli olan süreç modelleme formatı belirlenir. Şirketin iş süreci diyagramları ve açıklamaları varsa bu belgeler analiz edilir ve optimizasyon gerektiren temel sorun alanları belirlenir.
Adım 2. Yönetim raporlama metodolojisinin oluşturulmasıBu aşama, işletme bütçelerinin hazırlanması ve belirli mali sorumluluk merkezlerinin (FRC'ler) belirli bütçe planlarının (yönetim raporlamasının bölümleri) hazırlanması konusundaki sorumluluğunun belirlenmesi açısından yetki devri için gereklidir. Şirkette yönetim raporlamasının uygulanması sonucunda çözülen amaç ve hedefler:
Yönetim raporlarının bileşimi öncelikle şirket faaliyetlerinin niteliğine bağlıdır. Uygulamada görüldüğü gibi, yönetim raporlamasının (ana rapor) bileşimi genellikle şunları içerir:
Bütçelerin konsolidasyonu Konsolide yönetim raporlamasının hazırlanması oldukça emek yoğun süreç. Konsolide mali tablolar, ilgili işletme grubunu tek bir işletme gibi ele alır. Varlıklar, yükümlülükler, gelir ve giderler ortak bir yönetim raporlama sisteminde birleştirilir. Bu tür raporlama mülkü karakterize eder ve mali durum raporlama tarihi itibarıyla şirketler grubunun tamamı ve ayrıca mali sonuçlar raporlama dönemindeki faaliyetleri. Holding, operasyonel düzeyde birbiriyle bağlantısı olmayan şirketlerden oluşuyorsa, yönetim raporlamasını konsolide etme görevi oldukça basit bir şekilde çözülür. Holding şirketleri arasında ticari işlemler gerçekleştiriliyorsa, bu durumda her şey o kadar açık değildir, çünkü holdingin gelir ve giderleri, varlık ve yükümlülüklerine ilişkin verileri bozmamak için karşılıklı işlemlerin hariç tutulması gerekecektir. konsolide tablolardaki seviye. Şirketin bütçe politikasının, VGO'ları ortadan kaldırmaya yönelik kural ve ilkeleri birleştirmesi gerekiyor. Bunun için özel bilgi sistemlerinin kullanılması daha tavsiye edilir, örneğin “WA: Financier”. Sistem, şirket içi ciroyu işlem düzeyinde ortadan kaldırmanıza olanak tanır birincil belgeler ve doğru bilginin hızlı bir şekilde alınması, yönetim raporlaması oluşturma sürecini basitleştirip hızlandırır ve insan faktöründen kaynaklanan hataları en aza indirir. Aynı zamanda grup içi cironun mutabakatı, bunların ortadan kaldırılması, düzeltici girişlerin yapılması ve diğer işlemler otomatik olarak gerçekleştirilir. Örnek: A Şirketi, B Şirketinin %100'üne sahiptir. A Şirketi 1.500 ruble tutarında mal sattı. Bu ürünün satın alınması A şirketine 1000 rubleye mal oldu. B Şirketi teslim edilen malların tamamını ödedi. Raporlama dönemi sonu itibarıyla B Şirketi ürünü satmamış olup, raporlamasına dahil edilmiştir. Konsolidasyon sonucunda şirketin henüz elde etmediği karı (500 ruble) ortadan kaldırmak ve stok maliyetini (500 ruble) azaltmak gerekiyor. B Şirketinin henüz kazanmadığı VGO'ları ve karları hariç tutmak. Ayarlamaların yapılması gerekiyor. Yönetim raporlaması konsolidasyonunun sonucu Anahtar performans göstergelerinin belirlenmesi (KPI – Anahtar performans göstergeleri) Temel kontrol göstergelerinin tanıtılması, kabul edilen göstergelerin limitlerini, standart değerlerini veya maksimum sınırlarını belirleyerek finansal sorumluluk merkezlerini yönetmenize olanak tanır. Bireysel merkezi finans bölgeleri için performans göstergeleri seti, bu sorumluluk merkezinin yönetim sistemindeki rolüne ve gerçekleştirilen işlevlere önemli ölçüde bağlıdır. Gösterge değerleri şirketin stratejik planları ve bireysel iş alanlarının gelişimi dikkate alınarak belirlenir. Göstergeler sistemi, hem şirketin tamamı için hem de her mali sorumluluk merkezine kadar ayrıntılı olarak hiyerarşik bir yapıya bürünebilir. Üst düzey KPI'ları detaylandırdıktan ve bunları Merkezi Federal Bölge ve çalışanlar seviyelerine aktardıktan sonra, personel ücretleri vb. bunlara bağlanabilir. Yönetim raporlamasının yürütülmesinin izlenmesi ve analizi. Yönetim raporlamasında yer alan bütçelerin uygulanması için üç kontrol alanı ayırt edilebilir:
Ön kontrolün amacı olası bütçe ihlallerinin önüne geçmek, yani makul olmayan harcamaların önüne geçmektir. Ticari işlemler yapılmadan önce gerçekleştirilir. Bu tür kontrolün en yaygın şekli, taleplerin onaylanmasıdır (örneğin, malların bir depodan ödenmesi veya gönderilmesi için). Bütçenin uygulanması üzerindeki mevcut kontrol, fiili performans göstergelerinde planlananlardan sapmaları belirlemek için mali sorumluluk merkezlerinin faaliyetlerinin düzenli olarak izlenmesini içerir. Operasyonel raporlamaya dayalı olarak günlük veya haftalık olarak gerçekleştirilir. Bütçe uygulamasının nihai kontrolü, dönemin kapanışından sonra planların uygulanmasının analizinden, şirketin bir bütün olarak mali ve ekonomik faaliyetlerinin ve yönetim muhasebesi nesnelerinin değerlendirilmesinden başka bir şey değildir. Bütçelerin uygulanması sürecinde sapmaların en erken aşamalarda tespit edilmesi önemlidir. Şirkette hangi ön ve cari bütçe kontrol yöntemlerinin kullanılabileceğini belirleyin. Örneğin, ödeme taleplerinin onaylanmasına veya malzemelerin depodan serbest bırakılmasına yönelik prosedürleri tanıtın. Bu, gereksiz harcamalardan kaçınmanıza, bütçe aksaklıklarının önüne geçmenize ve önceden harekete geçmenize olanak sağlayacaktır. Kontrol prosedürlerini düzenlediğinizden emin olun. Ayrı bir bütçe kontrol düzenlemesi oluşturun. Denetimlerin türlerini ve aşamalarını, sıklıklarını, bütçeleri revize etme prosedürünü açıklayın, temel göstergeler ve bunların sapma aralıkları. Bu, kontrol sürecini şeffaf ve anlaşılır hale getirecek ve şirketteki yönetim disiplinini artıracaktır. ADIM 3. Şirketin mali yapısının tasarlanması ve onaylanması.Bu aşama, bütçelerin ve bütçe kalemlerinin sınıflandırıcılarının oluşturulması, bir dizi işletme bütçesinin geliştirilmesi, planlama kalemleri ve bunların birbirleriyle ilişkileri, bütçe türlerinin şirketin yönetim yapısının organizasyon birimlerine uygulanması üzerine çalışmaları içerir. Şirketin organizasyon yapısına göre bir mali yapı geliştirilir. Bu çalışmanın bir parçası olarak, organizasyonel birimlerden (bölümlerden) mali sorumluluk merkezleri (FRC'ler) oluşturulmakta ve mali yapının bir modeli oluşturulmaktadır. Bir işletmenin mali yapısını oluşturmanın asıl görevi, işletmede kimin hangi bütçeleri hazırlaması gerektiği sorusuna cevap bulmaktır. Bir işletmenin doğru şekilde oluşturulmuş mali yapısı, kârların oluşturulacağı, dikkate alınacağı ve büyük olasılıkla yeniden dağıtılacağı "anahtar noktaları" görmenin yanı sıra şirketin giderleri ve geliri üzerinde kontrol sağlar. Mali Sorumluluk Merkezi (FRC), şirketin tüm mali sonuçlarından sorumlu olan mali yapısının bir nesnesidir: gelir, kar (zarar), maliyetler. Herhangi bir merkezi finans kuruluşunun nihai hedefi karı maksimize etmektir. Her merkezi finans bölgesi için üç ana bütçenin tümü hazırlanır: bir gelir ve gider bütçesi, bir nakit akışı bütçesi ve bir tahmin dengesi (yönetim bilançosu). Kural olarak, bireysel kuruluşlar merkezi finans bölgeleri olarak hareket eder; holdinglerin bağlı ortaklıkları; ayrı bölümler, temsilcilikler ve şubeler büyük şirketler; Çok sektörlü şirketlerin bölgesel veya teknolojik olarak izole edilmiş faaliyet türleri (işletmeleri). Finansal muhasebe merkezi (FAC), şirketin finansal yapısının yalnızca bazı finansal göstergelerden, örneğin gelir ve maliyetlerin bir kısmından sorumlu olan bir nesnesidir. DFS için bir gelir ve gider bütçesi veya bazı özel ve fonksiyonel bütçeler (işgücü bütçesi, satış bütçesi) hazırlanır. DFS, sıralı veya sürekli bir teknolojik döngüye sahip işletmelerde birleşik teknoloji zincirlerine katılan ana üretim atölyeleri olabilir; üretim (montaj) atölyeleri; satış hizmetleri ve bölümleri. Finansal muhasebe merkezlerinin dar bir odağı olabilir:
ADIM 4. Bütçe modelinin oluşturulması.İç yönetim raporlaması sınıflandırıcısının geliştirilmesine yönelik katı gereksinimler yoktur. Nasıl ki hiçbir şirket tam olarak aynı değilse, hiçbir bütçe yapısı da tam olarak aynı değildir. Resmi mali tabloların (kar ve zarar tablosu veya bilanço) aksine, yönetim raporlamasının kesinlikle uyulması gereken standart bir formu yoktur. İç yönetim raporlamasının yapısı şirketin özelliklerine, şirket tarafından benimsenen bütçe politikasına, yönetimin analize yönelik makalelerin ayrıntı düzeyine ilişkin isteklerine vb. bağlıdır. Sadece verebilirsin genel öneriler, optimum yönetim raporlama yapısının nasıl oluşturulacağı. Yönetim raporlamasının yapısı şirketin günlük faaliyetlerinin yapısına uygun olmalıdır. Nakit Akış Tablosu örneğini kullanarak makalelerin sınıflandırılması.ADIM 5. Bütçe politikasının onaylanması ve düzenlemelerin geliştirilmesi.Bütçe politikası, bu kalemlere ilişkin göstergelerin oluşturulması ve konsolidasyonuna ilişkin ilkelerin ve bunların değerlendirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi ve pekiştirilmesi amacıyla oluşturulmuştur. Bu şunları içerir: Sürenin belirlenmesi, planlama prosedürleri, bütçe formatları, süreçteki her bir katılımcının eylem programı. Bütçe modelini geliştirdikten sonra bütçe sürecini düzenlemeye geçmek gerekir. Şirkette hangi bütçelerin hangi sırayla oluştuğunu belirlemek gerekir. Her bütçe için, hazırlıktan sorumlu bir kişinin (belirli bir çalışan, merkezi finans bölgesi) ve bütçenin yürütülmesinden sorumlu birinin (bir daire başkanı, merkezi federal bölgenin başkanı) belirlenmesi gerekir ve merkezi bir federal bölgenin performans göstergeleri için sınırlar, standart değerler veya maksimum sınırlar oluşturmak. Bir bütçe komitesi oluşturmak zorunludur - bu, bütçe sürecini yönetmek, uygulanmasını izlemek ve karar vermek amacıyla oluşturulmuş bir organdır. Adım 6. Muhasebe sistemlerinin denetimi.Şirketin yönetim raporlamasının kompozisyonunun geliştirilmesi ve onaylanması aşamasında, bütçe kalemlerinin sınıflandırıcısının size bilgi sağlayacak kadar ayrıntılı olması gerektiği de dikkate alınmalıdır. faydalı bilgilerŞirketin gelir ve giderleri hakkında. Aynı zamanda, ne kadar fazla ayrıntı düzeyi tahsis edilirse, bütçelerin ve raporların hazırlanması için o kadar fazla zaman ve işçilik maliyeti gerekeceğini ancak daha ayrıntılı analizlerin elde edilebileceğini anlamalısınız. Yönetim raporlama metodolojisinin geliştirilmesi sonucunda muhasebe sistemlerinin uyarlanmasının gerekli olabileceği de dikkate alınmalıdır, çünkü Bütçe uygulamasını analiz etmek için planlanan göstergelerin mevcut gerçek bilgilerle karşılaştırılması gerekecektir. Adım 7. Otomasyon.Bu aşama, bir yazılım ürününün seçilmesi, oluşturulmasına yönelik çalışmaları içerir. referans şartları, sistemin uygulanması ve bakımı. |
Yeni
- Kışın Yüzü Çocuklar için Şiirsel Sözler
- Rusça dersi "isimlerin tıslamasından sonra yumuşak işaret"
- Cömert Ağaç (mesel) Cömert Ağaç masalına mutlu son nasıl eklenir?
- “Yaz ne zaman gelecek?” Konulu çevremizdeki dünyaya ilişkin ders planı.
- Doğu Asya: ülkeler, nüfus, dil, din, tarih İnsan ırklarını aşağı ve yukarı diye ayıran sahte bilimsel teorilerin rakibi olarak gerçeği kanıtladı
- Askerlik hizmetine uygunluk kategorilerinin sınıflandırılması
- Maloklüzyon ve ordu Maloklüzyon orduya kabul edilmiyor
- Neden ölü bir annenin canlı olduğunu hayal ediyorsun: rüya kitaplarının yorumları
- Nisan ayında doğan insanlar hangi burçlara sahiptir?
- Neden deniz dalgalarında bir fırtına hayal ediyorsunuz?