Hari ini sikap terhadap orang yang bekerja semakin berubah. Klasik ekonomi politik, sudah tentu, tidak dapat meramalkan semua perubahan, tetapi mereka betul tentang fakta bahawa pekerjalah yang mencipta nilai lebihan. Tesis ini masih belum dapat disangkal, walaupun tidak semua orang bertindak berdasarkannya. Namun begitu, semakin ramai majikan mula memahami bahawa orang adalah sumber yang sama pentingnya dengan peralatan, teknologi baharu atau bahan mentah murah berkualiti tinggi.
Tiada siapa yang berpendapat bahawa adalah perlu untuk meningkatkan kecekapan perniagaan. Persoalannya - pada kos berapa? Mengecilkan saiz untuk meningkatkan produktiviti buruh atau mengurangkan kos kakitangan dalam keadaan kita adalah tidak wajar sepenuhnya.

Perlu difahami: untuk membandingkan syarikat kami dengan syarikat asing, adalah perlu untuk membawa parameter yang dibandingkan ke dalam bentuk yang setanding; beberapa penunjuk tidak boleh dibandingkan "secara langsung". Sebagai contoh, bilangan produk yang dihasilkan bagi setiap pekerja bergantung pada cara bilangan pekerja perusahaan dibentuk. Di Jepun, 2 ribu tan logam bergulung dihasilkan setiap pekerja, manakala di negara kita - hanya 247 tan. Tetapi kakitangan perusahaan metalurgi Jepun tidak mempunyai pakar bukan teras - pemandu lokomotif diesel, pembaikan (belum lagi tukang kebun atau ketua-ketua kelab nyanyian).

Untuk membandingkan produktiviti atau produktiviti buruh dengan betul, struktur bilangan perusahaan kita harus dibawa ke "standard dunia", pertama sekali, bahagian bukan teras harus ditarik balik. Sudah tentu, penyingkiran kemudahan sosial dari struktur perusahaan dirasakan menyakitkan di negara kita. Ini amat sukar bagi perusahaan besar yang membentuk bandar, yang selama beberapa dekad membawa beban sosial yang besar, sebahagian besarnya menggantikan negara dalam menyediakan jaminan sosial asas untuk pekerja (termasuk perbelanjaan perubatan, pendidikan, perlindungan sosial, dll.) dan mengekalkan kehidupan bandar-bandar.

Di perusahaan metalurgi, kos kakitangan tidak menentukan: gaji dan gaji dengan akruan adalah lebih sedikit daripada 10% daripada semua kos, dan mengambil kira data pemerhatian statistik mengenai kos buruh (borang No. 1-RS) - 15-18 % daripada kos pengeluaran, iaitu, satu setengah hingga dua kali ganda saiz dana gaji. Walau bagaimanapun, kos ini agak ketara, terutamanya memandangkan keperluan keutamaan untuk pembayaran ini.

Walau bagaimanapun, apabila membandingkan bahagian gaji dalam kos pengeluaran syarikat domestik dan Barat, seseorang juga harus membandingkan struktur keseluruhan kos pengeluaran. Di negara kita, sebagai contoh, 480-500 kg kok digunakan untuk menghasilkan 1 tan besi babi, manakala di Jerman, sebagai perbandingan, ia adalah 230-250 kg. Gambar adalah sama untuk komponen kos lain, termasuk keamatan tenaga. Kita tidak boleh meningkatkan bahagian gaji, bukan kerana kesatuan sekerja lemah atau pemilik tidak mahu berkongsi keuntungan dengan kelas pekerja, tetapi sebahagian besarnya kerana alasan ekonomi yang objektif.

Di samping itu, sejak beberapa tahun kebelakangan ini, keadaan pasaran buruh telah berubah dengan ketara: imigresen buruh semakin meningkat, kadar kelahiran menurun, bilangan orang yang berumur bekerja semakin berkurangan - pesara akan pergi, dan selalunya tiada satu untuk menggantikan mereka. Pada masa yang sama, peralatan semula teknikal sedang dibangunkan di mana-mana, peralatan baru yang lebih kompleks dibekalkan kepada perusahaan, iaitu keperluan untuk pekerja sentiasa berkembang. Apabila ekonomi berkembang, peranan faktor seperti persaingan di kalangan majikan dalam pasaran buruh juga meningkat, dan pada masa hadapan yang boleh dijangka, persaingan untuk kakitangan hanya akan meningkat.

Kamus ensiklopedia moden mentakrifkan konsep tersebut pengoptimuman sebagai "... proses mencari pilihan terbaik (daripada banyak kemungkinan) untuk menyelesaikan masalah dengan keperluan dan kekangan yang diberikan", masing-masing pengoptimuman kawalan proses adalah penentuan cara untuk mencapai matlamat sambil memastikan nilai terbaik penunjuk yang mencirikan proses ini.

Penggal pengoptimuman bilangan pekerja mula digunakan secara meluas dalam perbendaharaan kata pengurus pada tahun 90-an abad yang lalu, apabila terdapat penurunan dalam jumlah pengeluaran dan kemerosotan situasi kewangan banyak perusahaan perindustrian besar dan sederhana (metalurgi, kejuruteraan mekanikal, pembinaan, pengangkutan, dll.). Kemudian banyak perusahaan di negara kita berada di ambang berhenti sepenuhnya, jadi mereka bukan sahaja berhenti mengambil pekerja baru, tetapi juga membuat pemberhentian; keperluan utama adalah meminimumkan bilangan kakitangan dan pengurangan kos pada kandungannya.

Dalam situasi krisis yang berlarutan, keperluan sedemikian adalah sebahagian besarnya wajar, kerana lebihan bilangan pekerja membawa kepada kos kewangan yang tidak munasabah. Di samping itu, pekerja yang kurang bekerja mewujudkan pelbagai masalah. Pertama, setiap orang terbiar memberi kesan negatif kepada produktiviti mereka yang sibuk dengan kerja - disiplin buruh dan moral buruh jatuh: mengapa cuba jika mereka dibayar "begitu sahaja". Kedua, setiap pekerja "tambahan" mula mencari beberapa jenis aktiviti (atau pengurusnya cuba menghasilkan beberapa pekerjaan "berguna" untuknya). Iaitu, pekerja yang dipunggah membuat tidak perlu bekerja untuk orang lain. Antara lain, di kawasan pengeluaran yang berbahaya terdapat masalah dengan memastikan keadaan selamat untuk "tinggal di tempat kerja" untuk pekerja "terjuntai" dan operasi perusahaan yang bebas masalah secara keseluruhan.

Hari ini, dalam keadaan keadaan demografi yang semakin teruk, peningkatan kekurangan pakar yang berkelayakan tinggi, perubahan serius dalam motivasi buruh di kalangan generasi baharu, untuk mengurangkan masalah pengoptimuman nombor ke meminimumkan, pengurangan itu menyatakan - salah. Pengecilan saiz disebabkan oleh pemberhentian (walaupun disebabkan oleh penyingkiran pekerjaan yang tidak disediakan dengan jumlah kerja yang diperlukan atau tidak menyumbang kepada peningkatan kecekapan pengeluaran) sudah semestinya memerlukan banyak jenis kos, sehingga dan termasuk tindakan undang-undang. Pendekatan ini dianggap sebagai kaedah "sukar" untuk mengoptimumkan bilangan pekerja, ia mempunyai beberapa akibat negatif:

1. ancaman pemecatan mempunyai kesan yang besar kepada orang ramai dan memburukkan iklim moral dan psikologi dalam pasukan;
2. adalah sangat sukar dari segi psikologi untuk memecat pekerja "mereka", malah pengurangan yang wajar memburukkan imej pengurus di mata pekerja yang tinggal;
3. perusahaan yang "membuang" pekerja memburukkan imej luarannya tentang majikan dalam pasaran buruh, dan rakan kongsi mula memperlakukannya dengan berhati-hati.

Dengan ini dalam fikiran, dalam beberapa tahun kebelakangan ini, bukannya konsep pemotongan kerja(kakitangan) digunakan secara meluas konsep pengoptimuman bilangan pekerja... Pada masa yang sama, keutamaan semakin diberikan kepada "Lembut" kaedah seperti:

• rangsangan persaraan awal pekerja (selalunya serentak dengan pengurangan pengambilan pekerja baru);
• merangsang pemecatan orang yang telah mencapai umur persaraan dengan memperkenalkan faedah istimewa untuk mereka;
• pemindahan pekerja ke unit perniagaan lain (ke jabatan tambahan, perusahaan pembaikan, dll.);
• merangsang pemecatan kategori pekerja tertentu atas permintaan mereka sendiri (dengan pembayaran bonus penting kepada mereka), dsb.

Meningkatkan kelayakan pekerja dan pengagihan semula mereka dalam perusahaan juga kadangkala dianggap sebagai pilihan. pengoptimuman nombor. Tetapi kerana agak sukar untuk mengira keberkesanan kos latihan, ia tidak selalu wajar untuk bercakap tentang pengoptimuman dalam erti kata penuh.

Perhatian khusus harus diberikan kepada tindakan balas (sering disembunyikan) kepada proses pengoptimuman headcount di pihak ketua bahagian struktur, pertama sekali, pengurus baris (mandor, ketua bahagian, biro, sektor, dll.). Terdapat beberapa sebab untuk ini:

1. Pengurus mungkin berusaha untuk mengumpul sumber "ganti" sekiranya berlaku tugas atau kesukaran yang tidak dijangka.
2. Pengumpulan "lebihan kakitangan" mungkin hasil daripada profesional ketidakcekapan kepala. Dalam kes ini, dia sama ada cuba mengimbangi ketidakcekapannya dengan mengupah sejumlah pakar tambahan, atau (tanpa menyedari keadaan sebenar) mengikut telunjuk orang bawahannya sendiri, yang berusaha untuk mengalihkan sebahagian daripada tanggungjawab mereka kepada pendatang baru.
3. Pengurus percaya bahawa status dan pengaruhnya ditentukan oleh bilangan pekerja yang berada di bawahnya.

Pekerja pengurusan kakitangan, bagi pihak mereka, juga mempunyai tugas pengoptimuman(proses mencari penyelesaian terbaik daripada banyak penyelesaian yang mungkin) bilangan pekerja dan kos penyelenggaraan kakitangan sering dikurangkan kepadanya meminimumkan.

Kami menganalisis kaedah yang tersedia untuk mengira bilangan kakitangan dan amalan aplikasi mereka untuk mengoptimumkan struktur bilangan pekerja. Untuk perusahaan besar hari ini, perkara berikut digunakan secara meluas: kaedah pergantungan langsung pada program pengeluaran, kaedah pergantungan pekali pada program pengeluaran, kaedah Nombor "Proses". dsb. Tiada pendekatan universal tunggal yang memungkinkan untuk menganalisis struktur kakitangan perusahaan dengan tepat dan memilih pilihan yang paling kos efektif untuk pengoptimumannya. Walau bagaimanapun, adalah mungkin untuk memilih peringkat biasa aktiviti untuk mengira bilangan kakitangan:

• pemilihan tempoh asas untuk analisis dan perbandingan data;
• pembahagian pekerja unit pengeluaran utama (kakitangan teknologi) kepada kumpulan bergantung pada program pengeluaran;
• pengelompokan pekerja tambahan (pembaikan dan penyelenggaraan peralatan, sokongan pengangkutan, dsb.) bergantung pada program pengeluaran kakitangan teknologi;
• penentuan kumpulan pengurus, pakar dan pekerja bergantung kepada perubahan dalam program pengeluaran;
• penentuan pakar tahap pergantungan setiap kumpulan pada program pengeluaran;
• pengiraan bilangan kakitangan mengikut kumpulan, dengan mengambil kira perubahan dalam program pengeluaran dan tugas yang ditentukan oleh keadaan kewangan dan ekonomi perusahaan.

Saya ingin meringkaskan pengalaman menyelesaikan masalah mengoptimumkan bilangan kakitangan di loji metalurgi besar di Ukraine dan Rusia, serta di perusahaan industri lain. Dalam menyelesaikan masalah ini, peringkat utama berikut boleh dibezakan:

1. Diagnostik keadaan semasa perusahaan. Untuk menganalisis keadaan, anda perlu menentukan:

• tahap penggunaan kemudahan pengeluaran;
• tahap kehausan peralatan;
• tahap automasi dan mekanisasi kerja (utama, tambahan, pengurusan);
• keberkesanan organisasi kerja (termasuk pembaikan);
• kecekapan menggunakan masa bekerja oleh bahagian dan oleh profesion individu;
• keberkesanan struktur organisasi pengurusan yang sedia ada.

Di samping itu, anda harus menilai keadaan kewangan syarikat dan struktur sedia ada nombor tersebut.

2. Penyelidikan pasaran buruh tempatan dan serantau. Adalah perlu untuk mengambil kira keadaan mereka bukan sahaja semasa merancang pelepasan kakitangan, tetapi juga apabila menyusun semula sistem imbuhan yang diterima. Ini amat penting untuk perusahaan besar yang membentuk bandar.

3. Penilaian prospek untuk pembangunan perusahaan. Adalah perlu untuk menganalisis secara terperinci rancangan jangka panjang:

• pentauliahan baru dan pemodenan peralatan sedia ada;
• untuk menukar penggunaan kapasiti;
• untuk mengubah tahap automasi dan mekanisasi pengeluaran;
• untuk menambah baik organisasi aktiviti pengeluaran;
• untuk menambah baik struktur organisasi pengurusan (termasuk menjalankan kajian tentang kemungkinan bengkel dan struktur bukan bengkel, dsb.).

Ia juga perlu untuk menilai rizab kewangan dan sumber manusia perusahaan.

4. Penilaian skala pengoptimuman headcount yang diperlukan dan peluang untuk pengagihan semula buruh dalam perusahaan.

5. Menjalankan langkah untuk mengoptimumkan bilangan dan mengurangkan kos kakitangan. Untuk melakukan ini, anda harus:

• untuk memperuntukkan "teras kakitangan" dan kumpulan profesion yang kurang kritikal untuk perusahaan (untuk membangunkan pelbagai dasar berhubung dengan kumpulan kakitangan ini, termasuk dalam hal pekerjaan);
• menyemak semula norma dan piawaian yang lapuk, menggantikan norma yang ditetapkan secara praktikal dengan yang berasaskan saintifik;
• memperluaskan bidang penggabungan profesion, bidang perkhidmatan;
• meningkatkan fleksibiliti dalam penggunaan buruh (dengan memperkenalkan bentuk pekerjaan sambilan, mengatur kerja dengan mengambil kira faktor bermusim dan mengubah permintaan untuk produk, menambah baik organisasi kerja berbilang syif);
• memberikan penambahbaikan lagi organisasi pengeluaran(menghapuskan operasi teknologi yang berulang, mengoptimumkan penempatan tempat kerja, memperbaiki keadaan kerja, dsb.), organisasi buruh(membangunkan sistem kontrak kolektif) dan organisasi gaji(untuk menggalakkan pengurus atasan mengurangkan kos, untuk membangunkan peraturan mengenai imbuhan pekerja dengan mengambil kira faktor bermusim, perubahan dalam permintaan untuk produk, pembinaan semula aset tetap, dsb.);
• membuat pindaan dan penambahan kepada perjanjian kolektif yang bertujuan untuk mewujudkan dan membangunkan insentif sosial untuk mengurangkan bilangan kakitangan (organisasi pembayaran tambahan untuk persaraan awal, pembangunan sistem pencen tambahan dan sokongan perubatan, pembangunan budaya korporat - upacara perpisahan persaraan , sokongan untuk organisasi veteran, dll.).

6. Penilaian kecekapan ekonomi dan sosial bagi langkah-langkah yang dibangunkan dan dilaksanakan untuk mengoptimumkan bilangan pekerja. Apabila melaksanakan projek yang penting dari segi sosial, adalah penting untuk mengatur kerja mengenai sokongan maklumatnya. Kesatuan pekerja sektoral harus terlibat dalam kerjasama, dan faedah penyelesaian yang dicadangkan harus dihebahkan secara meluas dalam media korporat dan luar. Ia amat penting untuk mengelakkan timbulnya pelbagai khabar angin dan ketakutan di kalangan pekerja.

Kedudukan syarikat kami di pasaran, intensiti penggunaan kemudahan pengeluaran sedia ada, kerja serius yang berterusan pada pembinaan semula dan pemodenan peralatan dan peningkatan teknologi dalam keadaan pengeluaran sedia ada memerlukan sikap khusus terhadap pekerja. Bagi kami, direct berkurangan jumlah pekerja: kami tidak menetapkan tugas semata-mata untuk mengurangkan bilangan pekerja atau mengurangkan kos kakitangan, tetapi sedang mencari jalan untuk pengoptimuman.

Kami memantau dengan teliti keadaan pasaran buruh di Zaporozhye: terdapat harga pasaran untuk buruh, jadi cadangan gaji kami mesti kompetitif. Di samping itu, hari ini dalam metalurgi secara keseluruhan terdapat masalah serius dengan kakitangan, yang utama adalah siapa yang akan bekerja di perusahaan? Dalam persekitaran pasaran yang berubah, majikan hanya boleh memastikan kerja yang sangat cekap syarikatnya dengan menarik dan mengekalkan tenaga kerja yang berkelayakan tinggi dan mudah alih. Tetapi dalam kebelakangan ini trend negatif diperhatikan dalam pasaran buruh:

• Tahap latihan pakar yang tidak mencukupi di institusi pendidikan khusus tinggi dan menengah (terutamanya berkaitan dengan teknologi dan peralatan baharu). Dalam banyak kepakaran, sistem pendidikan tidak melatih pekerja; graduan yang sering datang ke perusahaan secara amnya tak boleh kerja - bukan peralatan baru atau lama. Tetapi perkara yang paling teruk ialah mereka tidak mahu kerja!
• Tahap ketidakpuasan hati yang tinggi di kalangan golongan muda dengan keadaan kerja yang sukar dan rejim kerja (yang selalunya tidak mendapat pampasan daripada pendapatan yang lebih tinggi dan kemungkinan memberikan pencen dan faedah sosial). Orang muda tidak mahu datang kepada kami, terutamanya dalam jadual syif, di bengkel dengan keadaan kerja yang sukar. Orang muda hari ini mempunyai keutamaan dan nilai yang berbeza: hari ini bukan perkara biasa untuk nota penjelasan, di mana ketidakhadiran dijelaskan secara ringkas: "Saya berada di kelab malam". Mengapa orang lebih awal bekerja di bengkel dengan keadaan kerja yang berbahaya? Banyak yang ditahan oleh faedah, termasuk persaraan awal (mengikut senarai pertama). Tetapi sekarang walaupun orang tua bertindak balas dengan teruk kepada perkataan "pencen", dan bagi orang muda, terutamanya, pencen "bukan hujah", mereka mahu berseronok di sini dan sekarang!
• Masalah dengan menggantikan pakar bersara. Untuk memastikan produk berkualiti tinggi dan berkembang, kilang memerlukan kakitangan yang berkelayakan tinggi. Adalah penting bahawa pekerja bukan sahaja dilatih (mempunyai kelayakan kategori keenam), tetapi juga mempunyai pengalaman kerja terkumpul dalam kategori yang sepadan selama 10-15 tahun. Iaitu, kita memerlukan pekerja yang menerima gred enam pada 1992-1997. Tetapi pada tahun 1992 kami tidak menerima sesiapa pun di kilang itu. (Pakar dalam industri perlombongan dan metalurgi Rusia telah mengira bahawa jika pada akhir tahun 90-an bahagian pekerja yang berkelayakan tinggi adalah 30%, hari ini ia tidak melebihi 3%!)
• Tahap kesetiaan pekerja yang rendah kepada perusahaan dan kerja mereka (cari pendapatan tambahan, termasuk dalam masa kerja, kecuaian, keengganan untuk melaksanakan tugas tambahan, bekerja lebih masa dan pada hujung minggu, dsb.).

Di bawah syarat-syarat ini, pengurusan kilang Zaporizhstal, dalam perjanjian dengan Lembaga Penyeliaan syarikat saham bersama, melaksanakan dasar kakitangan yang seimbang yang bertujuan untuk mengekalkan bilangan pekerja yang optimum, memastikan pengeluaran dengan tenaga kerja selaras dengan keperluan proses teknologi. Dasar ini dibangunkan dengan mengambil kira keperluan semasa untuk kakitangan dan prospek strategik untuk pembangunan perusahaan, ia menyediakan keseimbangan antara keinginan untuk mengoptimumkan bilangan pekerja dan meningkatkan produktiviti buruh.

Untuk mengoptimumkan bilangan kakitangan di Zaporizhstal OJSC, kami telah mengenal pasti bidang aktiviti utama berikut:

• meminimumkan bilangan kakitangan - terutamanya di tapak dan industri dengan kapasiti pengeluaran yang kurang digunakan dan bekerja dengan kerugian (dengan keuntungan yang rendah, yang produknya tidak ada permintaan);
• penyediaan kemudahan permulaan, baru ditauliahkan dan diperluaskan dengan kakitangan yang mempunyai kelayakan yang diperlukan (pada masa yang sama, penurunan produktiviti buruh dalam perusahaan secara keseluruhan tidak dibenarkan);
• meningkatkan kualiti kakitangan dengan menambah baik kaedah pemilihan, penempatan dan pembangunan orang;
• penambahbaikan sistem motivasi kakitangan, yang memastikan nisbah optimum kos buruh dan penyediaan pakej sosial (dengan mengambil kira tahap pelaksanaan tugas yang dihadapi pekerja, keperluan undang-undang dan situasi di pasaran buruh).

Dalam rangka aktiviti ini, sebuah suruhanjaya (kumpulan kerja) yang diketuai oleh Timbalan Pengerusi Lembaga - Pengarah teknikal... Suruhanjaya itu termasuk pakar dari semua direktorat dan perkhidmatan loji itu. Kumpulan kerja yang serupa telah diwujudkan di bengkel, jabatan dan makmal di bawah pengerusi ketua bahagian struktur kilang. Setiap kumpulan ini menyediakan komisen am dengan analisis jumlah kepala mengikut bahagian dan pilihan pengoptimuman yang terperinci.

Direktorat Pemasaran dan Aktiviti Ekonomi Asing (FEA), bersama-sama dengan jabatan perancangan dan ekonomi, menyediakan komisen am dengan data mengenai anggaran jumlah pengeluaran semua jenis produk yang dikeluarkan oleh kilang untuk tempoh (tahun) akan datang: mengikut produk campuran, tatanama, dsb.

Direktorat Pengeluaran melaporkan data tentang bilangan unit teknologi utama yang diperlukan untuk memastikan pemenuhan jumlah pengeluaran yang dirancang. Berdasarkan data ini, piawaian untuk bilangan pekerja dan ahli teknologi (kedua-dua bengkel utama dan tambahan) dikira. Sehubungan itu, jumlah dan jadual kerja pembaikan yang diperlukan ditentukan, yang membolehkan pengiraan bilangan kakitangan pembaikan dan penyelenggaraan.

Direktorat Teknikal menyediakan maklumat mengenai perubahan dalam jumlah dan keadaan kerja pembaikan, penyelenggaraan teknologi dan rutin, perubahan dalam kompleks tenaga. Di samping itu, Direktorat ini, bersama dengan Jabatan Pembangunan Strategik, membentangkan rancangan perniagaan untuk kemudahan permulaan, baru ditauliahkan dan diperluaskan. Realiti pelaksanaan projek-projek ini disahkan oleh Direktorat Pembekalan, Pemasaran dan Kegiatan Ekonomi Asing.

Direktorat Hal Ehwal Kewangan dan Ekonomi menyediakan maklumat mengenai jangkaan prestasi kewangan dan ekonomi perusahaan secara keseluruhan, cadangan untuk bidang pengoptimuman kos, kajian kemungkinan ekonomi dan cadangan untuk operasi tapak yang tidak menguntungkan (tidak menguntungkan), aktiviti bukan teras .

Direktorat Hal Ehwal Am membentangkan prospek pembangunan kemudahan bukan industri dan bidang sosial.

Berdasarkan semua maklumat ini, serta mengambil kira cadangan untuk penstrukturan semula dan penyusunan semula loji, untuk penyumberan luar, untuk menukar mod operasi, dll., Direktorat Sumber Manusia dan Hal Ehwal Sosial menyediakan tugas untuk kumpulan kerja bahagian struktur untuk mengoptimumkan bilangan kakitangan. Di samping itu, ia menetapkan had untuk belanjawan kos kakitangan untuk unit perniagaan. Cadangan kumpulan kerja bahagian struktur untuk pelaksanaan had yang ditetapkan dipertimbangkan oleh suruhanjaya am.

Hasil daripada kerja yang dijalankan, bilangan pekerja kilang pada suku pertama 2007 berbanding dengan tempoh yang sama tahun 2005 menurun sebanyak 108 orang, manakala dalam tempoh yang setanding jumlah pengeluaran keluli dan produk gulung siap meningkat. Di samping itu, pada suku pertama 2007 (berbanding dengan tempoh yang sama pada tahun 2005), bilangan pekerja kilang meningkat sebanyak 352 pada permulaan, kemudahan yang baru ditauliahkan dan diperluaskan, serta untuk melaksanakan fungsi tertentu pada mereka. sendiri, dsb. Perlu diingatkan bahawa dalam perusahaan kami, dalam banyak kes, organisasi buruh memperuntukkan pelaksanaan fungsi pekerja yang tidak hadir buat sementara waktu (kerana penyakit, berkaitan dengan percutian, dll.) oleh pekerja jabatan , dan bukan oleh kakitangan khas untuk penggantian. Oleh itu, jumlah sebenar rizab penggantian adalah lebih rendah daripada nilai yang dikira oleh hampir 2 ribu orang.

Akibatnya, purata gaji di kilang pada April 2007 berjumlah UAH 2582 / bulan. (68% pekerja menerima gaji melebihi 2000 UAH / bulan), iaitu 26.3% lebih tinggi daripada April 2006 dan 46% lebih tinggi daripada April 2005. Di perusahaan kami mengikut perjanjian kolektif tarif kategori pertama sepadan dengan gaji hidup.

Banyak perusahaan hari ini dicirikan oleh polarisasi tajam pekerja dari segi gaji. Selalunya disebabkan oleh kewujudan kumpulan sempit orang yang menerima lebih daripada 10-15 ribu hryvnyas / bulan, penunjuk yang baik bagi gaji purata untuk perusahaan secara keseluruhan ditunjukkan. Tetapi kita menentang perbezaan ketara dalam gaji, walaupun, sudah tentu, gaji harus adil. Gaji harus memotivasikan pekerja, manakala penyamaan lebih cenderung untuk menurunkan motivasi. Dengan peruntukan yang tidak wajar kumpulan pekerja yang berasingan (dan setiap pengurus agak munasabah percaya bahawa orangnya adalah yang paling penting), ketidakseimbangan timbul dalam dasar imbuhan, ketegangan, konflik yang tidak perlu. Tetapi perusahaan metalurgi agak homogen dari segi komposisi pekerjanya, jadi tahap pembezaan dalam tahap upah harus dibenarkan. Di Jepun, sebagai contoh, nisbah gaji pembersih kepada pengurus kilang adalah satu dalam sepuluh.

Hari ini, dari segi penggunaan peralatan, kita telah mencapai petunjuk tahun 1990. Tahap imbuhan dan faedah sosial yang kami tawarkan kepada pekerja dari kategori yang berbeza agak menarik untuk bandar kami. Faktor-faktor inilah yang menentukan tahap gaji pekerja kita - kita telah memperoleh gaji kita, dan, sebaliknya, ini adalah kos kerja pembuat keluli hari ini di pasaran buruh domestik.

Sebagai kesimpulan, saya perhatikan bahawa pengoptimuman bilangan kakitangan adalah campur tangan yang sangat traumatik untuk organisasi. Oleh itu, pendekatan sukarela beberapa pengurus: "Mari kita cuba: kami akan mengupah - jika ada, kami akan mengurangkan ...", atau: "Mari kita mengurangkan - kita akan lihat jika mereka akan menghadapi, dan jika ada, kita akan upah ..." - tidak boleh dianggap munasabah. Setiap keputusan pengurusan khusus yang berkaitan dengan perubahan dalam bilangan kakitangan mestilah sangat bertanggungjawab; dalam erti kata lain, ia tidak dapat dipulihkan untuk organisasi. Malah, kedua-dua majikan dan pekerja paling berminat untuk bertenang dan keamanan sosial di perusahaan, yang mewujudkan keadaan untuk pembangunan perniagaan yang mampan.

• Budaya korporat

1 -1

Terdapat salah tanggapan umum bahawa segala-galanya dalam hidup datang kepada masa. Kami menggunakan frasa berikut setiap hari:

"Jika saya mempunyai lebih banyak masa"
"Saya perlukan beberapa minit lagi."
"Beberapa jam bekerja - itu sahaja"

Kami percaya bahawa segala-galanya boleh dicapai jika kami mempunyai sedikit masa lagi. Kami tersilap percaya bahawa semuanya adalah dalam kuantitinya, tetapi hari bekerja kami sudah terlalu panjang. Bagaimana untuk bersaing dengan segala-galanya dan tidak "terbakar di tempat kerja" - baca dalam artikel kami hari ini.

Belenggu kebebasan

Sejak kecil, kami telah yakin akan kepentingan rutin harian berasaskan masa. Satu hari persekolahan berlangsung selama 8 jam, dan struktur pelajaran tertakluk kepada masa, bukan berapa banyak yang perlu dipelajari. Kami diajar bahawa adalah lebih penting untuk memenuhi masa yang sesuai daripada menyelesaikan kerja.

Namun, kini kita semakin menjauhi amalan yang diterima umum ini. Semakin ramai orang bekerja dari jauh, sebahagiannya, secara kontrak atau secara bergilir-gilir. Hari lapan jam semakin hilang, tetapi adakah ini masa tamat yang kita harapkan?

Kebebasan untuk memenuhi anda tugas profesional di mana-mana dan pada bila-bila masa yang kita mahu ia memberi kita peluang untuk bekerja mengikut jadual yang sesuai. Ini bermakna kita boleh berjumpa dalam masa yang singkat atau menghabiskan banyak masa untuk tugasan - perkara utama ialah kerja itu selesai. Walau bagaimanapun, penyelidikan menunjukkan bahawa mereka yang dibenarkan bekerja kurang mengikut jadual akhirnya bekerja lebih lama dengan ketara.

Kajian mengenai masa bekerja dan produktiviti oleh Pertubuhan Buruh Antarabangsa mendapati bahawa purata pekerja masa lapang bekerja 54 jam seminggu, manakala mereka yang mempunyai jadual padat hanya bekerja 37. 17 jam tambahan itu adalah akibat daripada "kebebasan" untuk menetapkan jadual mereka sendiri, tetapi lebih teruk lagi - waktu ini tidak menjejaskan kualiti dan produktiviti kerja.

Apabila Pertubuhan Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan mengkaji kesan waktu bekerja ke atas produktiviti di 18 negara Eropah dalam tempoh 60 tahun, didapati produktiviti sejam sentiasa berkurangan dengan peningkatan jam kerja. Di samping itu, didapati bahawa keputusan itu juga bertambah buruk mengikut kadar pertambahan waktu bekerja.

Selepas beberapa saat, segala-galanya menjadi lebih buruk, kerana jam keesokan harinya akan dihabiskan untuk mencari dan membetulkan kesilapan yang dilakukan sehari sebelumnya.

Mengapa ini berlaku?

Kita semua sudah biasa dengan situasi apabila, berasa keletihan yang teruk dan keletihan mental, kita terus melakukan kerja - hanya untuk mengulang kebanyakannya dengan fikiran yang segar. Mungkin ia adalah kebanggaan atau rasa tanggungjawab, walaupun undang-undang Parkinson nampaknya lebih tepat: "Kerja mengambil masa yang sama seperti yang diperuntukkan untuknya."

"Undang-undang" ini disuarakan oleh Cyril Northcote Parkinson dalam esei lucu dalam majalah The Economist. Parkinson memberikan contoh:

“Seorang wanita tua yang mempunyai banyak masa lapang boleh menghabiskan sepanjang hari menulis dan menghantar poskad kepada anak saudaranya di Bognor Regis. Satu jam akan dihabiskan untuk mencari poskad, yang kedua - mencari cermin mata, setengah jam - cuba mengingat alamat, satu jam dan suku untuk menulis, dan dua puluh minit untuk memutuskan sama ada akan membawa payung bersama anda untuk sampai ke peti mel di jalan seterusnya. Semua kerja yang memerlukan orang yang sibuk tidak lebih daripada tiga minit boleh membuat setitis lagi mati selepas hari keraguan, kebimbangan dan kerja keras."

Lebih banyak masa yang kita luangkan untuk sesuatu tugas, lebih banyak masa yang kita luangkan untuknya, dan lebih banyak masa yang kita luangkan, semakin teruk kita akhirnya melakukan tugas itu sendiri. Tidak mustahil untuk bekerja dengan kekuatan penuh selama beberapa jam pada satu masa. Motivasi, kemahuan, dan tumpuan adalah sumber terhad yang mesti digunakan dengan berhati-hati sepanjang hari. Perbelanjaan lebih masa hanya membunuh motivasi dan membuat kerja yang dilakukan lebih teruk.

Jadi jika anda bekerja lebih sedikit, bolehkah anda menjadi lebih produktif?

Selalunya nampaknya kita tidak mempunyai masa yang cukup untuk bertemu kawan, mengekalkan hubungan, dan semua perkara lain yang menggembirakan kita.

Walaupun menganggap hubungan dengan keluarga dan rakan-rakan adalah nilai asas, masalah ini masih relevan untuk majoriti.

Keupayaan untuk bekerja lebih sedikit memberi anda masa untuk komunikasi dan semua perkara yang diperlukan untuk kesejahteraan peribadi. Kedengaran sempurna, bukan? Kurangkan masa bekerja dan anda akan mempunyai lebih banyak masa untuk menghabiskan masa lapang anda dan bertemu dengan orang yang anda sayangi.

Walau bagaimanapun, ia tidak.

Kajian oleh Cristobal Young dan Shayun Lim dari Universiti Stanford mendapati bahawa daripada 500,000 pekerja, majoriti pekerja mempunyai tahap kebahagiaan berdasarkan tempoh. minggu bekerja... Kami berasa sangat gembira pada hujung minggu dan paling tidak berpuas hati pada hari Isnin dan Selasa. Jelas bukan?

Adalah menghairankan bahawa trend yang sama wujud di kalangan penganggur: walaupun mereka yang tidak perlu hadir di tempat kerja selama seminggu, masih berasa kurang gembira pada hari bekerja. Young dan Lim mengaitkan ini dengan fakta bahawa komunikasi dengan orang lain adalah lebih penting untuk kesejahteraan kita daripada hanya masa lapang: anda tidak akan mendapat keseronokan sepenuhnya pada hujung minggu jika anda menghabiskan hari itu hanya untuk diri sendiri.

Hanya luangkan masa untuk kerja yang penting

Jadi kita tidak akan bekerja dengan lebih baik jika kita menghabiskan lebih banyak masa di tempat kerja, dan kita tidak akan menjadi lebih gembira jika kita mendapat lebih banyak masa lapang.

Fokus pada produktiviti, bukan hasil akhirnya, adalah matlamat kami.

Mewajarkan kerja dengan sumber dan masa yang dibelanjakan, kita jatuh ke dalam perangkap: sebagai contoh, "Saya menghabiskan 60 jam / 4 bulan / 8 tahun untuk ini. Saya layak mendapat kejayaan."

Pepatah moden mengatakan bahawa ini bukan tentang masa, tetapi tentang kerja itu sendiri. Bagi kebanyakan telekomunikasi atau pekerja fleksibel, ini bermakna pencapaian pada apa-apa kos, tetapi meraikan jumlah masa tertentu dan bukannya lebih banyak adalah tidak masuk akal. Jika kita hanya memikirkan apa yang telah dilakukan, tanpa memikirkan berapa banyak masa yang dihabiskan untuk tugas itu dan betapa produktifnya, kita tidak akan melihat gambaran penuh.

Seperti yang dijelaskan oleh Lynn Wu dari Wharton Business School, mengukur produktiviti dari segi prestasi adalah sia-sia. Produktiviti bukan sahaja tentang apa yang dilakukan, tetapi juga sejauh mana keberkesanan anda mengerjakan tugas itu.

Kajian terbaru oleh Julian Birkinshaw dari London Business School mendapati bahawa majoriti pekerja berpengetahuan - jurutera, penulis dan mereka yang "berfikir untuk hidup" - menghabiskan purata 41% masa mereka untuk kerja yang orang lain boleh lakukan dengan mudah.

Kami secara naluri berpegang pada tugas yang membuatkan kami "sibuk" (dan oleh itu penting). Kami berasa gembira apabila jadual kami dijadualkan mengikut minit dan kami perlu menunggu untuk menjadi lebih mudah dan akan ada masa untuk keperluan penting kami. Secara paradoks, kita semua mahukan lebih banyak masa lapang sambil memegang perkara yang menghilangkannya.

Keinginan untuk bekerja dengan lebih cekap adalah sangat sukar untuk dikesan. Melabur dalam kemahiran, merancang atau mengajar orang lain untuk membebaskan diri kita membebaskan masa untuk kerja yang sangat penting — bukan hanya perkara yang membuatkan kita "sibuk".

Memikirkan semula kerja dan kehidupan

Dalam semua aspek kehidupan, kedua-dua pekerja dan peribadi, ini bukan tentang jumlah masa. Kami tidak boleh mempengaruhi ini dalam apa cara sekalipun: tiada cara untuk menambah jam setiap hari. Walaupun begitu, kesan gabungan hari bekerja yang panjang dan malam tanpa tidur ialah anda hampir selalu menunjukkan hasil yang buruk.

Ia mengenai kualiti, kecekapan, keupayaan untuk menentukan berapa banyak masa untuk dibelanjakan untuk kerja dan memutuskan cara menggunakan masa ini dengan lebih cekap. Apabila kita berfikir dengan cara ini, kita berhenti melihat masa sebagai unit ukuran untuk hari kita.

Terdapat beberapa cara untuk memutuskan cara untuk menjadi lebih produktif dengan masa anda - setiap satunya boleh digunakan sebagai penunjuk keberkesanan anda.

1. Rancang tugas, bukan masa

Dalam eseinya, Paul Graham mencadangkan bahawa unit masa untuk profesional seperti penulis dan pengaturcara adalah sekurang-kurangnya setengah hari, bukan selang setiap jam atau setengah jam jadual standard.

Kerja paling baik dilakukan apabila ia tidak memerlukan tarikh akhir dan jadual yang sukar. Membaca, menulis, menyunting - semua aktiviti ini lebih baik jika anda tidak perlu meluangkan masa atau, sebaliknya, tergesa-gesa untuk memenuhi tarikh akhir.

Bekerja untuk hasil memberi anda rasa kejayaan dan membantu menjawab soalan sama ada anda bekerja dengan berkesan.

2. Bila dah jumpa makna, teruskan usaha

Motivasi dan tenaga adalah sumber yang terhad, dan pembaziran mereka membatalkan peluang kita dan menjadikan kerja tidak bermakna.

Eksperimen Dr. Steele mengenai motivasi dan penangguhan telah menunjukkan bahawa kepentingan adalah aspek yang paling penting untuk mengekalkan motivasi. Apabila kerja yang dilakukan kelihatan penting kepada kami, kami sangat bermotivasi untuk menyelesaikannya. Jadi kenapa berhenti? Mesyuarat boleh dijadualkan semula, tetapi semangat bekerja tidak begitu mudah untuk dipulihkan.

3. Menjadi lebih baik, lebih cepat, lebih kuat

Seperti kata Henry David Thoreau, "Sibuk tidak cukup: ada semut juga. Persoalannya ialah apa yang kamu lakukan."

Perlu belajar untuk fokus pada sesuatu yang penting setiap hari, ini akan membuatkan kita rasa puas.

Jangan pergi bekerja hanya untuk duduk sehari dan memuji diri sendiri - fokus untuk menyelesaikan kerja dan berasa berpuas hati dengannya, dan kemudian keluar.

Kita hanya boleh mengubah cara kita bekerja jika kita mengubah pemikiran kita.

4. Minta bantuan

Selalunya kita terlalu sibuk dengan kerja sehingga kita lupa tentang peluang untuk meminta pertolongan. Terutama dalam syarikat kecil, di mana nampaknya setiap pekerja sarat dengan kerja secara maksimum, idea untuk mengganggu proses kerja seseorang dengan permintaan anda kelihatan pelik.

Walau bagaimanapun, ia mungkin bergantung pada satu soalan kecil atau perbualan pendek sama ada anda menghabiskan 5 minit atau satu jam untuk tugasan itu.

Gunakan pengetahuan orang di sekeliling anda supaya anda boleh bekerjasama dengan berkesan.

Daripada kesimpulan

Anda tidak memerlukan lebih banyak masa - anda perlu menghabiskan masa dengan bijak.
Ia datang hanya dengan pemahaman bahawa masa yang lama dihabiskan untuk bekerja tidak menjadikannya baik.

Seperti yang dinyatakan dengan jelas oleh Seth Godin, "Anda tidak memerlukan lebih banyak masa ... anda hanya perlu belajar cara membuat keputusan yang betul." Masa hampir selalu soal kualiti, bukan kuantiti, jadi tetapkan matlamat dan capainya.

Dalam sebuah syarikat, bilangannya melebihi satu orang, sebagai peraturan, terdapat jabatan yang berbeza - jualan, pemasaran, perakaunan, dll. Tugas yang diselesaikan oleh perkhidmatan ini sangat berbeza, dan prinsip organisasi dan fungsi mereka adalah berbeza. Walau bagaimanapun, adalah mungkin untuk menerangkan algoritma universal yang boleh digunakan untuk mengoptimumkan mana-mana jabatan, tanpa mengira tujuan dan struktur organisasinya. Inilah yang akan kita lakukan sekarang.

Apakah pengoptimuman?

Pengoptimuman aktiviti ialah satu set langkah yang bertujuan untuk meningkatkan kecekapan bahagian (atau perusahaan secara keseluruhan). Intipati peristiwa ini boleh diungkapkan oleh moto terkenal - "Lebih tinggi, lebih jauh, lebih baik!" Iaitu, hasil daripada tindakan yang diambil, jabatan mula menunjukkan peningkatan dalam produktiviti, penurunan kos, dll.

Jadi mari kita mulakan. Tugas kita adalah untuk menerangkan langkah sejagat pengoptimuman aktiviti unit.

Permintaan Pengoptimuman Berlaku

Permintaan rasmi untuk pengoptimuman boleh datang daripada pihak pengurusan syarikat dan daripada ketua jabatan yang mencari "apa yang perlu diperbaiki di sini." Oleh itu, dalam kes kedua, permintaan itu biasanya agak umum, bertujuan untuk penambahbaikan umum sistem, dan dalam kes pertama, ia lebih spesifik, disebabkan oleh ketidakpuasan hati dengan penunjuk khusus unit. Sebagai contoh, ketua syarikat mungkin ingin mengurangkan kos perkhidmatan tertentu. Katakan, dia mengambil terlalu banyak. Lebih-lebih lagi, keinginan sedemikian timbul berhubung dengan bahagian yang tidak secara langsung menjejaskan hasil ekonomi syarikat. Contohnya adalah jabatan HR, terutamanya jika fungsinya terhad kepada merekrut.

Tetapi keinginan untuk mengurangkan kos jauh dari satu-satunya motif untuk perubahan. Selalunya ia datang bahawa unit dalam bentuk semasa tidak dapat menangani tanggungjawabnya dengan berkesan.

Perumusan permintaan berfungsi sebagai elemen pencetus, dan segala-galanya bermula dengannya. Dan langkah pertama dalam tindakan ini ialah "Mentakrifkan misi dan fungsi ekonomi unit"

Definisi misi dan fungsi ekonomi unit

Mungkin, perkara ini akan menyebabkan kejutan terbesar. Nampaknya, apa yang perlu ditakrifkan? Jabatan jualan - menjual, perkhidmatan kurier- menyampaikan, jabatan pengiklanan - mengiklankan. Dan lain-lain. Walau bagaimanapun, ia tidak semudah itu sama sekali.

Mari kita mulakan dengan fakta bahawa dalam perniagaan Rusia hari ini, peralatan konseptual lebih kurang diselesaikan, tetapi dengan tanggungjawab pekerjaan dalam satu kedudukan masih jauh dari penyatuan. Orang yang mempunyai jawatan yang sama mungkin melakukan perkara yang sangat berbeza dalam syarikat yang berbeza. Contoh yang paling jelas ialah pemasar. Julat perkara yang boleh dikenakan kepada mereka - daripada menulis konsep pembangunan perniagaan kepada jualan peribadi. Begitu juga dengan pengurus HR. Ada yang mempunyai latihan, motivasi, budaya korporat, sementara yang lain mempunyai perekrutan tanpa harapan yang kronik. Dan penyebaran sedemikian boleh didapati di kebanyakan syarikat.

Dan itulah sebabnya, sebelum anda menambah baik sesuatu, anda perlu menentukan tempat yang didudukinya bangunan biasa syarikat.

Sehubungan itu, jawapan kepada soalan ini termasuk:

1. Penerangan tentang tugasan khusus yang diselesaikan di peringkat unit ini

2. Tempat bahagian dalam pelaksanaan aktiviti am syarikat

3. Penentuan penyertaan ekonomi dalam aktiviti umum syarikat

Apabila menjawab soalan-soalan ini, anda harus cuba memerhatikan kejelasan dan kekonkretan maksimum kata-kata tersebut. Walau bagaimanapun, ini tidak dilakukan "untuk pertunjukan", oleh itu rumusan seperti "Dalam semua cara menyumbang kepada pertumbuhan kebajikan syarikat" tidak sesuai di sini.

Penentuan kriteria prestasi

Perkara ini adalah kunci. Bergantung pada apa yang akan dipilih sebagai kriteria kecekapan, keseluruhannya kerja selanjutnya... Sebagai peraturan, kriteria dipilih berdasarkan tugas yang ditakrifkan dalam perenggan sebelumnya. Iaitu, analisis adalah berdasarkan pelaksanaan "matlamat berkanun" unit. Sebagai contoh, tugas "mencegah kecurian harta syarikat" ditakrifkan untuk perkhidmatan keselamatan, yang bermaksud bahawa bilangan kecurian akan menjadi kriteria ini untuk tugas ini.

Oleh itu, tugasan yang telah dirumuskan sebelum ini membolehkan kami menilai keberkesanan tindakan unit.

Jika kita berhadapan dengan kemustahilan untuk menilai, ini bermakna tugas-tugas telah dirumuskan secara tidak betul, formulasi yang samar-samar tidak bermakna telah diterima dalam proses itu, dan kita perlu kembali satu perkara. Pada lubang cola, mulakan semula.

Tetapi sekarang - kriteria ditakrifkan, dan langkah seterusnya kami ialah "Penilaian keberkesanan unit"

Menilai keberkesanan unit

Semuanya jelas di sini. Kami mengambil kriteria prestasi yang dipilih dan menilai situasi untuk setiap kriteria tersebut. Sesuatu boleh dinilai dalam bentuk berangka, sesuatu berdasarkan "memuaskan / tidak memuaskan". Hasilnya, kami mendapat laporan am untuk jabatan, di mana situasi untuk setiap tugas yang diberikan kepadanya dibentangkan dengan jelas. Dan, melihat dengan teliti laporan ini, kami meneruskan ke peringkat seterusnya - "Menetapkan masalah pengoptimuman"

Pernyataan Masalah Pengoptimuman

Jelas sekali, peringkat ini juga tidak sukar. Anda perlu mengoptimumkan item yang paling "kendur" semasa penilaian. Adalah berbaloi untuk merumuskan masalah pengoptimuman dari segi positif, i.e. untuk menunjukkan hasil yang diingini sebagai matlamat, dan bukan ketiadaan yang tidak diingini. Ringkasnya, tugasnya adalah untuk "mengurangkan jangka purata bekerja pada kekosongan sehingga satu setengah minggu "- ini adalah tugas yang betul.

Dan sekarang, apabila semua tugas telah ditetapkan, yang paling menarik bermula. Iaitu - "Langkah pengoptimuman"

Aktiviti pengoptimuman

Dan, anehnya, kami memulakan acara ini hampir dari tempat yang sama seperti setengah muka surat yang lalu. Iaitu, dari analisis. Tetapi ini sudah menjadi satu lagi analisis yang bertujuan untuk mengenal pasti rizab dalaman. Dan ia bermula dengan "Merangka senarai umum fungsi dalam unit"

Merangka senarai umum fungsi dalam unit

Senarai ini paling hampir dengan huraian kerja terperinci, dengan perbezaan yang dilakukan untuk keseluruhan bahagian secara keseluruhan. Tetapi demi kesederhanaan, ia harus dipecahkan mengikut siaran individu. Oleh itu, kami menerima senarai terperinci fungsi yang dilakukan oleh pekerja unit tersebut. Dan mari kita teruskan.

Penilaian kejayaan pelaksanaan fungsi

Di sini, sekali lagi, kami melakukan penilaian. Tetapi tidak secara umum, seperti sebelumnya, tetapi untuk setiap fungsi. Dan kami mendapat gambaran yang jelas - fungsi mana yang lumpuh dan cara ia diagihkan di kalangan pekerja.

Dalam kes yang paling mudah, ternyata semua kegagalan berlaku pada satu orang dan keputusan yang betul adalah untuk menggantikan orang ini. Tetapi keadaan sedemikian adalah yang paling luar biasa, kerana pensabotaj ini akan dapat dilihat tanpa sebarang penyelidikan. Oleh itu, kemungkinan besar, fungsi "kendur" akan diagihkan sama rata di kalangan pekerja jabatan.

Jika ternyata adalah mustahil untuk menilai prestasi fungsi, ia patut difikirkan dengan serius sistem sedia ada kawalan dan sama ada ia wujud sama sekali.

Penentuan pergantungan prestasi fungsi yang berjaya pada faktor subjektif

Pada peringkat ini, kami menentukan sejauh mana masalah prestasi berkaitan dengan ciri peribadi pekerja. Sebagai contoh, seseorang sangat santai dalam hidup dan mempunyai masalah yang berterusan dengan masa tugas yang diberikan. Sehubungan itu, penyelesaiannya adalah dengan mengubah tanggungjawabnya memihak kepada mereka yang tidak memerlukan reaksi cepat.

Penentuan pergantungan kepada faktor dalam bahagian

Faktor dalaman utama yang mempengaruhi prestasi kerja ialah suasana kerja di jabatan. Lebih-lebih lagi, kedua-dua penyelewengan dari tengah membawa kepada akibat yang menyedihkan - baik ke arah positif dan negatif. Jika suasana perpecahan, konfrontasi dan pencerobohan memerintah dalam unit, maka kerja itu jelas akan tergelincir di bahagian yang memerlukan interaksi interpersonal. Walau bagaimanapun, sebaliknya, jika pasukan itu "hangat", maka kebanyakan masa bekerja boleh dihabiskan dengan minum teh santai dan bercakap "seumur hidup".

Faktor dalaman negatif lain ialah:

1. Automasi proses yang tidak mencukupi (contohnya, pengisian dokumen secara manual, menyelenggara pangkalan data kertas, dsb.)

2. Penduaan fungsi pekerja

3. Takrifan tanggungjawab pekerjaan yang tidak jelas

4. Kehadiran pekerja dengan pelaporan berganda

Penentuan pergantungan kejayaan prestasi fungsi pada faktor di luar unit

Sebagai tambahan kepada perkara di atas, adalah perlu untuk mengesan faktor luaran. Selalunya, prestasi sesebuah unit terjejas secara negatif oleh tindakan jabatan berkaitan. Sebagai contoh, kelesuan jabatan pembelian boleh dikaitkan dengan kelajuan bil dibayar oleh jabatan perakaunan. Adalah jelas bahawa dalam keadaan ini tidak masuk akal untuk mengedit sesuatu dalam pembelian.

Contoh lain adalah untuk tarikh akhir yang tidak dijawab untuk merekrut pekerja atau latihan rancangan pemasaran HR dan pemasaran mungkin tidak bertanggungjawab, tetapi eksekutif yang bertanggungjawab untuk meluluskan calon dan penyerahan yang diserahkan (sesetengah eksekutif sangat gemar "mengambil masa beberapa minggu untuk berfikir").

"Pemetaan tempografik" - merangka peta masa yang dihabiskan untuk pelaksanaan fungsi yang diterangkan (pemerhatian)

Menggali lebih jauh. Sekarang kita perlu memperlengkapkan diri dengan pensel, buku nota dan jam randik dan menetap di jabatan itu selama beberapa hari. Hasil daripada sidang ini, kita dapat gambaran penggunaan masa bekerja di jabatan - siapa yang belanja dan untuk apa. Kadang-kadang perkara pelik terbongkar. Sebagai contoh, mungkin ternyata kebanyakan pekerja masa bekerja pergi ke koridor ke pencetak rangkaian kongsi yang dipasang di sana dan kemudian mencari dokumen mereka di jabatan lain (di mana mereka diseret secara tidak sengaja dari longgokan biasa).

Walau apa pun, data yang kami terima adalah berharga. Dari mereka ia segera menjadi jelas ke mana perginya tahun-tahun hidup kita.

"Pemetaan tempografik" (tinjauan)

Sejurus selepas tindakan pemerhatian, kami menjalankan tinjauan untuk tujuan yang sama. Kami menjemput pekerja untuk bercakap tentang perkara yang mereka habiskan pada kebanyakan masa mereka. Pernyataan diringkaskan dalam jadual, jadual tersebut dikaitkan dengan data pemerhatian.

Membuat cadangan penambahbaikan (tinjauan)

Satu lagi acara demokrasi. Kami menjemput pekerja untuk menyatakan pendapat mereka mengenai topik "Apakah yang menghalang anda dalam kerja jabatan dan apa yang boleh diperbaiki?" Hasilnya tidak semestinya memukau dengan kedalaman analisis (seseorang hanya terganggu oleh kekurangan sabun di dalam tandas), tetapi, dalam apa jua keadaan, ia patut mendengar pendapat "rakyat".

Cari peluang untuk menyatukan fungsi yang serupa

Peringkat analisis boleh dianggap lengkap, dan kini kami meneruskan terus ke penambahbaikan. Yang pertama ialah "Cari peluang untuk menyatukan fungsi dari jenis yang sama." Maksud acara ini ialah jenis fungsi yang sama yang mengambil masa daripada pekerja yang berbeza diamanahkan kepada pekerja individu. Terdapat banyak contoh penyelesaian sedemikian. Ini ialah mesin penjawab, atau setiausaha yang memberitahu jalan ke pejabat, yang pelanggannya ditukar pada akhir perbualan. Ini juga pengendali PC, yang dalam jabatan perakaunan terlibat dalam memasuki dokumen utama, menghapuskan rutin profesional yang lebih berkelayakan ini. Ini ialah "telemarketer" - pendail di jabatan jualan, dan penyelidik dalam agensi pengambilan. Dan ada banyak lagi pilihan.

Penyatuan fungsi membolehkan anda menjimatkan masa untuk pakar yang mahal dan meningkatkan produktiviti keseluruhan jabatan.

Mencari peluang automasi

Automasi adalah kuda hobi perniagaan moden... Sesungguhnya, dalam proses perniagaan organisasi biasa, terdapat banyak "nod" yang perlu didigitalkan. Sehubungan itu, nod ini perlu dikenal pasti dan memikirkan cara untuk meletakkan automasi pada perkhidmatan seseorang. Pengenalan automasi di jabatan boleh meningkatkan produktiviti buruh sehingga 100%, dengan menghapuskan kerja rutin pekerja dan mengurangkan masa untuk komunikasi dan mencari dokumen yang diperlukan.

Apabila mencari peluang automasi, ia patut memberi tumpuan kepada keperluan umum syarikat. Sekiranya syarikat bercadang untuk memperoleh sistem pengurusan proses perniagaan yang bersatu, maka mungkin masalah jabatan itu akan diselesaikan olehnya. Jika pelaksanaan CRM biasa tidak dirancang, ia mungkin berbaloi untuk membeli atau mencipta beberapa penyelesaian tipikal peringkat jabatan. Dan, dalam apa jua keadaan, masih ada kemungkinan untuk mengautomasikan fungsi individu melalui program "tulisan sendiri", tanpa mengubah "100% pengurusan jabatan digital".

Mencari peluang pembelajaran

Kami meletakkan perkara ini terakhir, walaupun pada hakikatnya di banyak jabatan kakitangan "Latihan" berada di barisan pertama keutamaan. Namun, pembelajaran adalah berbeza. Dan, kerana dalam kes kami latihan bukanlah tujuan itu sendiri, tetapi cara penambahbaikan, kami perhatikan perkara berikut:

1. Pengoptimuman kerja sebagai hasil latihan kakitangan tidak selalu mungkin, kerana terdapat sejumlah besar faktor yang tidak dipertimbangkan terlebih dahulu. Ini termasuk - motivasi pekerja yang rendah, keupayaan berbeza untuk belajar daripada pekerja yang berbeza, kelayakan jurulatih yang tidak mencukupi, penyesuaian kursus latihan yang tidak mencukupi dengan keperluan syarikat, dsb.

2. Orang, malangnya, tidak begitu bahan tahan... Oleh itu, pelaburan dalam latihan hanya dibenarkan dengan syarat bahawa pekerja terlatih telah bekerja di syarikat untuk tempoh masa yang mencukupi untuk "memulangkan" dana yang dilaburkan di dalamnya. Walau bagaimanapun, ini tidak selalu berlaku.

Walau bagaimanapun, jika penyelidikan telah mengenal pasti keperluan untuk latihan, maka latihan harus dilakukan. Syarat utama yang mesti dipenuhi dalam dalam kes ini- mengesan keberkesanan latihan, sejauh mana kecekapan kerja unit sebenarnya telah berubah.

Penilaian ekonomi terhadap prospek pengoptimuman

Jadi, selepas pilihan pengoptimuman dipilih, kita tiba pada saat yang paling tidak menyenangkan. Iaitu, adalah perlu untuk menilai kos aktiviti ini dan membandingkannya dengan kesan ekonomi yang diunjurkan. Mengapa kita memanggil peringkat ini paling tidak menyenangkan? Kerana di sinilah skala kos dan faedah yang tidak seimbang boleh muncul. Dalam erti kata bahawa kosnya besar, tetapi faedahnya malang. Tetapi, bagaimanapun, peringkat inilah yang menentukan untuk jenis transformasi yang patut diberi "permulaan dalam kehidupan." Dan, tidak kira betapa pahitnya ia, adalah wajar meninggalkan "penambahbaikan demi penambahbaikan" - transformasi yang tidak membayar untuk diri mereka sendiri. Kerana dalam jangka panjang, "inovasi" sebegini hanya akan membawa kepada kekecewaan.

Dan itu sahaja, sebenarnya. Hampir semua. Kerana selepas pelaksanaan penyelesaian yang dipilih, masih perlu untuk menilai keberkesanannya. Tetapi ini sudah kembali kepada permulaan cerita kami - "Menilai keberkesanan unit."

Pengoptimuman yang berjaya!

Pengoptimuman - iaitu, meningkatkan kerja pemasaran anda melalui analisis dan ujian - bukanlah satu tindakan sekali sahaja. Ini ialah kitaran penambahbaikan berterusan di mana anda perlu mengukur, menganalisis, memilih penyelesaian terbaik, dan kemudian mengukur, menganalisis dan mencari penyelesaian terbaik sekali lagi - dan sekali lagi.

Kami akan berbincang dengan anda bagaimana anda harus melaksanakan proses yang membolehkan anda meningkatkan perniagaan anda secara berterusan dan konsisten. Dalam perbincangan, anda akan mengetahui betapa kecilnya nombor yang menarik boleh menjadi kawan terbaik pekerja kreatif anda - pemasar dan pengiklan - dan membantu mereka membawa kepada memasarkan mesej pemasaran yang tepat yang ingin didengari oleh pelanggan.

Pada setiap peringkat baharu, syarikat menambah baik aktiviti mereka. kenapa? Hakikatnya ialah setiap kali mereka mempunyai proses mereka perlu melakukan ini.

Proses perkataan mungkin kelihatan agak membosankan kepada seseorang, namun, bermula dari langkah pertama, proses itulah yang membantu anda melakukan semuanya dengan betul. Proses menjadikannya lebih mudah untuk membangunkan pendekatan yang seimbang untuk memastikan amalan terbaik dilaksanakan.

Apabila bercakap tentang nombor kecil kami yang menarik, tidak sukar untuk mencari kaedah yang berkesan, perkara utama adalah mempraktikkannya. Seorang pelanggan besar kami, sebuah syarikat berteknologi tinggi, telah banyak dibantu oleh sistem proses yang diperkemas. Kami menyedari bahawa, walaupun terdapat usaha besar dalam bidang penilaian kesan pengiklanan, syarikat itu tidak banyak melakukan penyelidikan serupa dalam pemasaran langsung. Jadi kami menggunakan Analysis to Action (A2A), yang meningkatkan hasil syarikat sebanyak $100 juta. Secara grafik, ia kelihatan seperti ini:

Analisis

Sudah jelas bahawa anda perlu bermula dengan data. Anda sendiri tahu berapa kerap data yang anda perlukan berakhir di banyak tempat yang berbeza. Pada zaman dahulu, kami perlu melalui beratus-ratus hamparan Excel yang menggantikan pelbagai pangkalan data untuk mendapatkan pelanggan besar kami ke dalam A2A, yang seperti pergi ke neraka untuk kami.

Bukan tempat yang paling menyenangkan. Dalam situasi seperti ini, apa yang anda perlu lakukan ialah mengumpulkan data secara manual daripada banyak hamparan ke dalam satu fail, yang pastinya akan gagal pada hari yang anda perlukan untuk membuat laporan yang paling penting.

Semua ini mengambil masa yang sangat lama. Memindahkan nombor dari satu tempat ke tempat lain membawa kepada kesilapan yang dilakukan oleh penganalisis yang terbaik dan paling teliti. Dalam kes sejumlah besar kerja manual, kemungkinan ralat sentiasa meningkat.

Ini boleh dielakkan dengan mudah hari ini dengan program yang melakukan apa sahaja pekerjaan. Kerja dilakukan sekali sahaja - apabila pengaturcara menulis kod. Mulai saat ini, tugasan menjadi automatik, iaitu, tanpa ralat. Saya telah melihat seorang pengaturcara menggantikan sepuluh operator yang memproses data secara manual. Inilah yang kami lakukan untuk pelanggan berteknologi tinggi kami. Hasilnya, kami bukan sahaja dapat meningkatkan ketepatan data, tetapi juga memendekkan masa kitaran, yang membolehkan kami meluangkan lebih banyak masa menganalisis maklumat yang tersedia.

Semasa fasa analisis, anda menentukan apa yang berkesan dan apa yang tidak. Kami sentiasa meneroka dan membayangkan semula data berdasarkan soalan baharu daripada pelanggan kami, profesional kreatif, perancang, pengurus akaun dan penganalisis. Apabila soalan baharu timbul, kami merumuskan hipotesis, dan kemudian kami mencari data daripada kempen iklan terkini yang membantu kami mengesahkan atau menafikan hipotesis tersebut.

Biar saya berikan satu contoh. Memandangkan kebanyakan produk pelanggan kami agak kompleks dari sudut teknikal, syarikat sering menggunakan siaran web, yang menerangkan semua butiran yang diperlukan. Untuk melihat siaran sedemikian, pelawat mesti mengisi borang dan meninggalkan maklumat hubungan mereka, yang membolehkan penjual syarikat menghubunginya kemudiannya. Salah satu hipotesis kami ialah panjang siaran web memberi kesan langsung kepada kadar pendaftaran (iaitu, sikap orang yang mengisi borang pendaftaran kepada semua orang yang dihantar jemputan untuk menonton siaran). Khususnya, kami berpendapat bahawa video yang lebih lama daripada satu jam akan mempunyai kadar pendaftaran yang lebih rendah. Kami menganalisis data sejarah dan membuat kesimpulan bahawa ini berlaku. Kadar pendaftaran untuk video pendek hampir dua kali lebih tinggi daripada video panjang. Oleh itu, kami mengesyorkan syarikat mengehadkan tempoh setiap video kepada satu jam.

Kita dapat melihat bahawa walaupun perkara yang mudah boleh membawa kesan yang ketara, terutamanya apabila anda mempertimbangkan bilangan siaran web yang dibawa oleh syarikat ke pasaran setiap tahun.

Intinya ialah anda boleh menguji apa sahaja yang anda mahu.

• Apakah jenis cadangan pemasaran berprestasi terbaik pada titik tertentu dalam kitaran pembelian? Uji untuk menjawab soalan ini.
• Apakah yang mendorong lebih banyak petunjuk - kalkulator tenaga dalam talian atau audit tenaga percuma untuk prospek? Uji kedua-dua pilihan dan bandingkan hasilnya.
• Sudah tentu, kaedah yang anda pilih mungkin akan berfungsi dengan baik, tetapi anda mungkin menemui sesuatu yang boleh meningkatkan jualan anda sebanyak 2% lagi. Cuma anda hanya boleh mengetahuinya jika anda menjalankan ujian.

Syarikat yang tidak menguji secara aktif cenderung mengatakan bahawa sebarang ujian membuang masa yang berharga. Nampaknya mereka ini hanyalah kerja tambahan yang tidak membenarkan mereka mendapat maklumat menarik.

Ujian boleh menjadi sangat menyeronokkan, sama seperti mana-mana percubaan. Dan apa-apa ujian adalah perkara eksperimen, intipatinya adalah untuk mencuba idea baru dan semak sama ada ia berfungsi. Jika ia berfungsi, maka anda boleh menjalankannya pada skala yang lebih besar. Bagi pelanggan kami, pada mulanya kami memutuskan untuk menjalankan apa yang dipanggil ujian kelas A dan kelas B, iaitu ujian makmal dan operasi percubaan. Bekerjasama dengan pelanggan ini, kami sentiasa menguji idea baharu. Kami merumuskan hipotesis, dan kemudian, untuk mengesahkan atau menafikannya, kami melihat cara ia berfungsi di pasaran. Sebagai contoh, adakah keupayaan untuk mengklik pada pautan "ketahui lebih lanjut" akan menghasilkan kadar respons e-mel yang lebih baik? Jawapan kepada soalan ini adalah ya yang meyakinkan. Dalam kes ini, "seruan untuk bertindak" meningkatkan keberkesanan surat-menyurat e-mel sebanyak 50%. Perubahan kecil boleh membawa kepada perubahan yang ketara, seperti yang akan kita lihat berulang kali semasa kita membaca bab ini.

Dalam penyelidikan eksperimen, kadangkala anda mendapat perincian yang luar biasa. Sebagai contoh, kami telah menyemak medan "subjek". e-mel- elemen yang sangat penting, kerana ia adalah satu-satunya perkara yang anda lihat apabila anda membuka peti mel anda. Ia adalah mengenai topik yang anda faham sama ada untuk membuka surat atau tidak. Oleh itu, pengisian medan "subjek" boleh dianggap sebagai seni sebenar. Ujian kami menunjukkan dari semasa ke semasa bahawa mesej ringkas dalam medan ini berfungsi dengan baik.

Tetapi kami juga menyedari bahawa panjang baris adalah lebih kurang jika anda meletakkan maklumat yang paling penting pada permulaan mesej.

Mari mulakan!

Corong ujian boleh menjadi alat pengurusan yang sangat berharga.

Grid menunjukkan ujian yang telah dibincangkan, dilaksanakan, ditangguhkan atau diselesaikan. Lajur menunjukkan bidang utama untuk pembelajaran yang kami kenal pasti atau tempat untuk analisis yang kami perlukan pengetahuan tambahan.

Perlaksanaan

Bahagian terakhir dan mungkin paling penting dalam kitaran analisis-ke-tindakan ialah pelaksanaan. Pada peringkat inilah kerja yang dilakukan dengan betul dalam empat peringkat sebelumnya akan membantu. Kesemuanya bertujuan untuk menjadikan hidup lebih baik dan meningkatkan kesedaran tentang ujian dan penambahbaikan yang berkaitan.

Proses ini berdasarkan idea mudah: anda boleh melakukan semua analisis dan ujian yang anda perlukan dan kemudian bertukar maklumat - tetapi semua ini tidak akan membawa kepada peningkatan dalam apa yang anda lakukan dalam amalan, dan kerja anda akan kehilangan semua makna. Pada akhirnya, segala-galanya akan bergantung kepada orang yang melaksanakan program itu, dan pada apa yang dia dapat belajar.

Kebanyakan cadangan berdasarkan model analisis-untuk-tindakan adalah bersifat taktikal dan mungkin kelihatan remeh. Walau bagaimanapun, apabila peningkatan tambahan ini digunakan merentas pelbagai program, ia boleh menambah sesuatu yang penting. Sebagai contoh, pelanggan kami mengira bahawa kesan kumulatif melaksanakan semua cerapan daripada model analisis-ke-tindakan akan menghasilkan peningkatan dalam hasil sebanyak $ 100 juta setahun. Untuk melakukan ini, syarikat perlu "hanya" menambah baik berpuluh-puluh operasi kecil - contohnya, mengoptimumkan kandungan medan "subjek" dalam e-mel, yang boleh memaksa lebih ramai responden untuk membuka e-mel, yang seterusnya membawa kepada jualan yang lebih tinggi . Perubahan kecil membawa pulangan yang besar.

Setelah selesai dengan asas model analisis-ke-tindakan, sekarang mari kita bercakap dengan lebih terperinci tentang peringkat analisis dan ujian. Dalam proses ini, saya akan berkongsi dengan anda beberapa contoh cara kami telah membantu syarikat mengoptimumkan komunikasi mereka. Mari kita mulakan dengan melihat cara data akan meningkatkan produk kreatif, kemudian terokai beberapa cara lanjutan untuk menguji dalam dunia digital, dan akhiri kisah kita dengan contoh TD Ameritrade (pelanggan kami yang telah mencapai hasil yang luar biasa selepas mengoptimumkan kempen mereka) .

Maklum balas kreatif

Meyakinkan orang bahawa analitik boleh menjadi pemangkin untuk proses kreatif percuma bukanlah mudah. Saya telah melakukan analisis untuk masa yang lama dalam persekitaran "kreatif" agensi komunikasi dan saya tahu bahawa pakatan penganalisis dan pekerja kreatif yang perlu bekerjasama tidak selalu berjaya.

Pekerja kreatif sering melihat kerja penganalisis dengan berat sebelah. Mereka dianggap "tidak berjiwa" dan berfikir secara eksklusif dalam istilah seperti "pulangan pelaburan." Adalah dipercayai bahawa mereka menilai kualiti idea baru, tidak melihat prospek, tetapi melihat ke masa lalu - dengan itu mereka melindungi susunan perkara yang telah ditetapkan dan menghalang inovasi. Penganalisis, dengan kumpulan fokus dan penyelidikan pasaran yang tidak berkesudahan, boleh (menurut yang lain) menyekat sebarang pemikiran kreatif. Oleh sebab itu, penganalisis sering dianggap sebagai penghalang kepada idea baharu dan musuh kreativiti "benar".

Saya bersetuju bahawa ujian (atau mana-mana reka bentuk borang data lain) boleh menjadi tidak produktif sepenuhnya, tetapi hanya jika anda tidak belajar daripada pelajaran masa lalu. Ya, ujian yang berlebihan dan mengganggu boleh melambatkan proses kreatif. Tetapi asas reka bentuk dan komunikasi telah digunakan oleh syarikat untuk masa yang lama, dan mereka tidak memerlukan satu demi satu ujian. Pakar dalam bidang masing-masing harus diberi kuasa veto ke atas idea-idea penganalisis yang terlalu bersemangat. Di sinilah sistem pengurusan ujian boleh membantu anda, biasanya dengan beberapa komponen asas.

• Menguji sejarah. Keputusan ujian sebelumnya harus didokumentasikan secara menyeluruh dan konsisten dan kemudian dijamin. Sekurang-kurangnya, ia boleh menjadi hamparan mudah yang menyenaraikan semua ujian yang dilakukan dalam beberapa tahun kebelakangan ini, matlamat, hipotesis utama dan keputusannya. Anda mungkin tidak mahu mencipta semula roda.
• Dokumentasi ujian. Dokumen khusus mesti sepadan dengan setiap ujian - spesifikasi yang menyenaraikan semua hipotesis utama, format ujian, masa, faedah yang dijangkakan, kos, pulangan pelaburan dan nama orang yang bertanggungjawab. Dokumen terperinci ini membolehkan anda menyeragamkan semua parameter input yang diperlukan untuk mencipta sejarah ujian.
• Corong ujian. Corong ujian menjejaki semua ujian semasa dan yang dirancang. Bergantung pada bilangan ujian yang anda jalankan dan kerumitan organisasi anda, ini boleh menjadi hamparan ringkas yang menunjukkan semua ujian yang dirancang dengan penerangan ringkas, garis masa dan status semasa atau platform kompleks yang menjalankan kempen pengiklanan berskala besar.
• Panduan untuk bertindak. Tidak cukup dengan hanya mengumpul keputusan ujian lepas dalam satu repositori idea. Semua penemuan harus dikumpulkan ke dalam garis panduan untuk tindakan, yang kemudiannya perlu dikomunikasikan kepada seluruh organisasi. Dan sekali lagi, kami perhatikan bahawa prinsip yang telah dijalankan dan diuji tidak memerlukan pengesahan berulang atau berulang.
• Keutamaan untuk ujian. Bagi setiap ujian baharu, adalah wajar untuk menetapkan keutamaan berdasarkan beberapa parameter: 1) sejarah ujian; 2) panduan untuk bertindak; 3) kandungan semasa corong ujian; 4) saiz penunjuk potensi pulangan pelaburan. Pengutamaan akan membantu anda mengelakkan pemeriksaan yang tidak perlu.

Saya tahu hanya beberapa syarikat yang telah menjalankan ujian yang sesuai dan betul. Sebaliknya biasanya benar. Keputusan kreatif kebanyakan syarikat tidak bertahan daripada serangan data - lagipun, semua keputusan ini adalah berdasarkan pendapat pakar yang sangat subjektif atau, lebih teruk lagi, apa yang pakar analitik web Avinash Koshik panggil HiPPO (akronim untuk Pendapat Orang Berbayar Tertinggi - "Pendapat orang yang mempunyai gaji tertinggi").

Ini bermakna syarikat cenderung kehilangan berjuta-juta dolar. Mereka tidak menguji idea baharu dan tidak dapat memahami dengan jelas sejauh mana keberkesanan sesuatu idea. Sistem pengurusan ujian direka untuk membantu syarikat ini juga. Mereka dapat mengenal pasti kekurangan data yang diperlukan dan kawasan yang memerlukan ujian mandatori. Mereka juga membantu menjadikan ujian sebagai sebahagian daripada proses kreatif. Daripada semua alat analisis yang mampu memberi makan kerja kreatif, tiada yang lain mengatasi ujian.

Ujian dalam dunia digital

Kami telah menunjukkan secara ringkas prinsip ujian menggunakan contoh syarikat IBM. Walau bagaimanapun, pendekatan analisis-untuk-tindakan boleh digunakan di mana-mana, terutamanya dalam saluran digital, di mana kemungkinan untuk ujian kelihatan hampir tidak terhad. Biar saya berikan satu contoh. Kami cuba menambah baik halaman utama Kedai Dalam Talian Kodak dengan beberapa ujian. Di bawah anda akan melihat versi awal halaman yang ingin kami optimumkan. Bagaimanapun, pekerja Kodak tidak nampak sebarang masalah, cuma ingin tahu sama ada penampilan boleh diperbaiki sedikit.

Kami telah mencipta enam halaman berbeza untuk penilaian. Dalam erti kata lain, percubaan Kelas A dan B bertukar menjadi percubaan A, B, C, D, E, F. Pilihan berikut ternyata lebih baik daripada yang lain dan membawa kepada peningkatan pendapatan sebanyak 11.3% - hanya dengan menukar lokasi daripada unsur-unsur.

Pendekatan ini mempunyai kelemahan yang ketara. Kami tahu varian halaman mana yang menunjukkan prestasi terbaik, tetapi kami tidak dapat memilih satu elemen yang bertanggungjawab terhadap perbezaan hasil. Saya akan menunjukkan kepada anda beberapa kaedah kemudian untuk membantu anda menentukan dengan tepat apa yang menyebabkan perbezaan. Sebelum melakukan itu, bagaimanapun, izinkan saya mengatakan satu perkara penting.

Pengujian membolehkan anda mengecualikan subjektiviti dan pendapat individu dalam proses membuat keputusan. Anda mungkin menyukai satu reka bentuk halaman Kodak dan saya suka yang lain, tetapi ujian akan memberitahu siapa antara kami yang betul. Daripada membincangkan versi berbeza berdasarkan citarasa, pengalaman atau analogi kita sendiri, kita boleh mencuba kesemuanya dan biarkan penganalisis menilai kita dan memberitahu kita yang mana yang paling berkesan. Tamat perbincangan.

Mudah-mudahan pada ketika ini anda sudah memahami kuasa pengoptimuman, tetapi jika anda memerlukan lebih banyak hujah, saya akan memberi anda satu lagi contoh. Kemenangan Barack Obama dalam pilihan raya presiden 2008 sebahagiannya disebabkan oleh penggunaan bijak nombor kecil kita. Di bawah anda boleh melihat dua versi laman utama Obama.com yang dilancarkan semasa kempen pilihan raya.

Di sebelah kiri ialah halaman utama asal. Presiden masa depan melawat ibu pejabat Google pada tahun 2007, ketika Dan Siroker masih bekerja. Dan sangat terinspirasi oleh perbualan dengan Obama sehingga dia meninggalkan Google, berpindah ke Chicago dan menyertai pasukannya di sana. Pada mulanya, dia tidak mempunyai sudut sendiri, jadi dia tidur di lantai pangsapuri rakannya. Walau bagaimanapun, ini tidak menghalangnya dari semasa ke semasa daripada menganjurkan pasukan penganalisis yang bekerja dengan jenis media baharu untuk kempen pilihan raya. Akibatnya, Obama dapat mengumpul $ 656 juta, yang mana kira-kira $ 500 juta datang melalui saluran Internet, terutamanya melalui Obama.com.

Biar saya beritahu anda bagaimana ia berlaku. Dan dan pasukannya menggunakan beberapa teknik yang saya terangkan dalam bab ini untuk mengubah suai halaman utama (kiri adalah yang asal, kanan adalah yang terakhir). Pada asasnya, hanya terdapat dua perubahan. Dan menukar foto dan teks pada butang (ia adalah - daftar "Daftar", ia menjadi - ketahui lebih lanjut "Ketahui lebih lanjut"). Seperti yang ditunjukkan dalam jadual di bawah, pelarasan mudah ini membuat perbezaan yang lengkap.

Halaman di sebelah kanan adalah 40% lebih baik daripada yang asal. Ini membawa kepada tarikan 288,000 sukarelawan dan $ 57 juta dalam pembiayaan tambahan (kira-kira 25% lebih tinggi daripada jumlah yang dibangkitkan oleh musuh Obama John McCain).

Dan Siroker tidak mengehadkan dirinya untuk menguji kelas A dan B, malah A, B, C, D, E, F. Dia menggunakan ujian multivariate, yang telah menjadi alat yang lebih berkuasa dalam era digital, membolehkan anda mengautomasikan banyak proses analisis. Saya mula berkenalan dengan ujian multivariate pada tahun 2002.

Pada masa itu di Ogilvy, saya mengetuai kumpulan pemikir antarabangsa dan sebahagian daripada tugas saya adalah menganjurkan persidangan tahunan di mana penganalisis dari seluruh dunia membincangkan contoh terbaik dan tertanya-tanya ke mana mereka akan pergi. Aktiviti amali... Semasa saya di London, dolar agak lemah, dan kami memutuskan untuk mengadakan persidangan di Miami. Saya tidak pernah ke bandar ini sebelum ini, dan saya tidak mengharapkan sesuatu yang istimewa daripadanya. Reputasi Florida di kalangan orang Eropah agak rendah, tetapi saya terkejut. Bandar ini mempunyai suasana emosi yang menyenangkan dan pelbagai bangunan Art Deco yang menakjubkan boleh dilihat di tengah-tengah.

Saya menjadi tuan rumah bersama persidangan itu dengan Nigel Howlett, seorang veteran sebenar pemasaran langsung dan dunia pangkalan data. Nigel ialah seorang lelaki Inggeris sejati dan seorang perenang yang luar biasa (yang saya pelajari daripada pengalaman sedih saya sendiri). Dia berjaya memenangi $50 daripada saya dengan bertaruh bahawa dia boleh berenang seratus meter di kolam terkenal National Hotel sebanyak dua puluh lima kali (pertaruhan dibuat selepas beberapa koktel di bar). Saya masih ingat dengan baik bagaimana dia memanjat ke dalam kolam, dan kemudian mula berenang seratus meter demi satu. Nampaknya saya dia menghabiskan beberapa jam melakukan ini!

Sebagai tambahan kepada keupayaannya untuk membuat pertaruhan yang menang, Nigel mempunyai perasaan yang baik tentang syarikat atau teknologi baharu yang akan menjadi minat khusus pada masa hadapan. Dia menjemput syarikat Australia Memetrics ke persidangan itu, dan mereka menunjukkan teknologi ujian multivariate automatik mereka. Kami amat kagum dengan contoh kerja di eBay.

EBay meminta Memetrics untuk mengoptimumkan tapak mereka dengan teknologi yang menjanjikan. Di bawah anda akan melihat halaman contoh.

Dalam fasa pertama kerja, Memetrics mengenal pasti enam bidang kandungan yang memerlukan ujian.

Peringkat kedua adalah untuk membangunkan versi yang berbeza untuk setiap blok kandungan. Memetrics telah mencipta empat pilihan setiap satu untuk blok seperti senarai kategori, kotak kandungan atas, kiri dan kanan.

Jika anda cuba menggabungkan semua pilihan, anda mendapat 4096 kemungkinan kombinasi (iaitu, 4096 halaman web yang sedikit berbeza). Memetrics membangunkan teknologi yang membolehkan pengguna menguji semua variasi halaman dan kemudian menilai yang mana satu berprestasi terbaik.

Selepas beberapa minggu, syarikat itu dapat memilih kombinasi yang menang dan mengukur prestasinya. Di bawah anda boleh melihat versi asal dan dioptimumkan halaman. Gabungan yang paling menang memungkinkan untuk meningkatkan kadar penukaran sepuluh kali ganda, iaitu bilangan pelawat yang datang ke tapak dan membeli sesuatu di sana (dan bukan hanya bersiar-siar). Kadar penukaran dikira sebagai hasil bagi bilangan pembeli dibahagikan dengan jumlah pelawat (iaitu, mereka yang tidak membeli apa-apa).

Bagaimana reaksi kami terhadap cerita ini? Kami berasa seperti kami bersemangat dengan steroid, dan kami ingin segera mempraktikkan ujian multivariate. Dalam dunia pengiklanan e-mel tradisional, penganalisis perlu membuat ujian secara manual dan membuat sebarang pelarasan. Jelas sekali bahawa tiada penganalisis boleh mengendalikan bilangan kombinasi sedemikian. Memetrics telah mengautomasikan keseluruhan proses, dan terima kasih kepada sejumlah besar data yang dijana semasa ujian, penganalisis diberi kuasa kepada had yang luar biasa. Memetrics kemudiannya diperoleh oleh syarikat perunding Accenture.

Kami mula menggunakan teknologi ujian multivariate apabila bekerja dengan pelanggan kami, dan ini ternyata sangat berjaya. Saya akan bercakap tentang satu pelanggan sedemikian - TD Ameritrade sedikit kemudian. Banyak kontraktor analitis web bekerja dengan teknologi ini hari ini, dan ujian multivariate menjadi amalan yang semakin biasa. Beberapa tahun yang lalu Google melancarkan versi programnya yang dipanggil Google Site Optimizer (GSO), dan perlu diingat bahawa ia adalah percuma sepenuhnya untuk pengguna. Oleh itu, kini anda tidak mempunyai alasan untuk tidak menjalankan ujian di tapak anda, malah yang agak sukar.

GSO menunjukkan keputusan ujian dalam masa nyata. Di bawah anda boleh melihat petikan percubaan GSO dengan tapak web Obama.

Dalam lajur pertama, anda boleh melihat semua kombinasi berbeza yang sedang diuji. Graf kecil menunjukkan dalam masa nyata gabungan yang berprestasi terbaik. Menontonnya sama mengujakan seperti menonton perlumbaan kuda. Beberapa kali saya mendapati diri saya duduk merenung skrin dan bukannya bekerja - saya tidak dapat menahan diri, ia terlalu menarik.

Dalam jadual kedua, anda boleh melihat dengan tepat elemen ujian yang menentukan kejayaannya. Seperti yang anda lihat, butang "Ketahui lebih lanjut" dan foto keluarga memainkan peranan paling penting dalam kes ini.

Platform digital untuk eksperimen

Mungkin sudah jelas kepada anda bahawa kemungkinan untuk mengoptimumkan komunikasi anda dalam dunia digital benar-benar tidak berkesudahan. Malah, dunia digital ialah platform yang sesuai untuk percubaan, selepas itu anda boleh menguji komunikasi dengan selamat di dunia biasa kita. Dunia digital telah menjadi makmal yang ideal untuk pelbagai sebab: kami mempunyai sejumlah besar data yang boleh kami gunakan; menguji pilihan yang berbeza agak murah; anda mendapat hasil yang anda inginkan dalam beberapa minit (paling banyak hari), bukan bulan, seperti ketika bekerja di dunia luar.

Biar saya berikan satu lagi contoh. Analisis iklan dalam talian untuk rangkaian hotel Ceasar menunjukkan bahawa sebahagian besar daripada semua bilik yang ditempah dibuat melalui sepanduk dalam talian hanya untuk hotel Caesars. Memandangkan iklan tersebut menghalakan pelawat ke halaman tempahan umum, penyelidik menyemak data untuk hotel lain dalam rangkaian (khususnya, Paris Las Vegas, Harrah "s, Bally" s). Caesars nampaknya mempunyai beberapa jenis kesan magnetik. Apabila kami menguji tempat TV tentang Hotel Caesars di salah satu wilayah negara, kami mendapati bahawa kadar tempahan di wilayah itu meningkat sebanyak 12%, dan untuk semua jenama rangkaian itu. Kami menggunakan maklumat ini untuk mengoptimumkan kempen TV kami dan mula menyebut secara aktif jenama Caesars. Ini adalah contoh hebat tentang cara dunia digital boleh membantu menyelaraskan kempen yang lebih tradisional.

Semua saluran akan menjadi digital tidak lama lagi. Google sudah memberi anda keupayaan untuk membeli masa untuk mengiklan di TV melalui antara muka dalam talian. Syarikat itu membuat proses membeli masa TV begitu mudah sehingga kini semua orang boleh menggunakannya. Dengan membeli masa Google TV, anda boleh memahami dengan jelas jumlah data yang dikumpul pada peranti yang disambungkan ke sistem pembekal TV kabel atau satelit anda. Contohnya, Google TV membenarkan anda melihat data perubahan saluran. Ini memberi pengiklan keupayaan untuk memahami bilangan penonton yang memilih untuk tidak menonton iklan mereka.

Kami menggunakan data ini untuk mengoptimumkan kempen pengiklanan untuk sesetengah pelanggan kami.

Ini berlaku pada masa penyiaran seruan tindakan yang agak agresif. Data yang diperoleh membantu kami menukar nada daripada bermaklumat kepada jualan, serta mengurangkan, disebabkan ini, kekerapan beralih ke saluran lain.

Menggabungkan semuanya - contoh TD Ameritrade

Kami telah membincangkan beberapa kaedah yang boleh anda gunakan untuk mengoptimumkan komunikasi anda. Kini tiba masanya untuk melihat bagaimana mereka semua bekerjasama. Untuk melakukan ini, kami akan mengkaji pengalaman TD Ameritrade, yang telah berada di barisan hadapan dalam pengoptimuman proses perniagaan selama bertahun-tahun.

Salah seorang perintis dalam analisis digital ialah Jim Dravillas, dahulu di Ogilvy dan kini ketua penyelidikan pengiklanan di Google. Dialah yang melakukan sebahagian besar kerja yang diterangkan dalam bab ini. Dari saat kami mula-mula bertemu, saya menyedari bahawa saya perlu belajar banyak daripada orang ini, terutamanya dalam teknologi yang meningkatkan keberkesanan pemasaran dalam talian. Beberapa idea terbaiknya ditemui dalam karyanya untuk TD Ameritrade, sebuah syarikat broker internet.

TDA menerima pakai teknologi baharu dengan pantas dan mewakili model perniagaan yang ideal untuk analisis. Strategi syarikat adalah untuk meningkatkan bilangan akaun pelanggan yang diservis, yang bermaksud: ia menguruskan perniagaan berdasarkan hanya dua penunjuk - bilangan akaun baharu dan jumlah perbelanjaan untuk mendapatkan akaun baharu.

Syarikat itu juga menggunakan prinsip maklum balas tertutup, iaitu, ia mengetahui dengan tepat dengan siapa ia berkomunikasi dan sama ada rakan bicaranya membuka akaun dari semasa ke semasa atau tidak. Dengan kata lain, kita boleh mengenal pasti sebab dan akibat dengan mudah jenis yang berbeza aktiviti pemasaran.

Salah satu projek terawal yang Jim lakukan untuk TDA ialah alat automatik untuk menjejaki kekerapan video. Apabila anda pergi ke CNN.com dan melihat iklan TDA, anda boleh mengklik atau tidak mengklik pautan tersebut. Anda lebih berkemungkinan untuk mengklik pada pautan apabila anda melihat iklan untuk kali kedua atau ketiga (mungkin kali pertama anda tidak memperhatikannya). Walau bagaimanapun, jika TDA menunjukkan kepada anda iklannya untuk kali kedua puluh lima, dan anda semua tidak mengklik pada pautan, adalah adil untuk menganggap bahawa anda tidak akan melakukannya. Anda tidak berminat dengan tawaran syarikat ini - itu sahaja. Pada masa hadapan, TDA akan mula memaparkan iklannya kepada orang lain, dan ia akan menjimatkan wangnya untuk anda, kerana anda telah mencapai titik tepu, selepas itu syarikat tidak lagi masuk akal untuk mengganggu anda dengan mesej pengiklanan.

Sudah tentu, tugas yang paling sukar ialah menentukan titik tepu. Bilakah ia berlaku - selepas anda melihat iklan untuk kali ke-15, ke-25 atau ke-35? Dan adakah penunjuk ini sama untuk semua orang? Pada masa inilah Jim muncul di atas pentas. Dia membangunkan model statistik untuk mengira titik tepu berdasarkan prestasi iklan, peletakan (CNN.com atau tapak lain) dan sejarah dalam talian anda. Selain itu, dia mencipta cara untuk mematikan paparan iklan secara automatik selepas mencapai titik tepu. Ini membolehkan anda menggunakan baki wang untuk sesuatu yang lain. Hasil daripada pelaksanaan program ini, bilangan petunjuk baharu meningkat sebanyak 15% (dengan jumlah belanjawan pemasaran yang sama).

Satu lagi peranti yang direka Jim ialah program putaran automatik (saya memintanya beberapa kali untuk menghasilkan nama yang lebih bagus, tetapi Jim tidak cenderung untuk membuang masa untuk perkara remeh itu). Syarikat seperti TDA biasanya menjalankan beberapa kempen iklan pada masa yang sama. Program Jim menganalisis prestasi setiap daripada mereka dalam masa nyata, dan kemudian menyepadukan semua keputusan pada pelayan pengiklanan syarikat.

Akibatnya, pelayan secara automatik melancarkan video di Internet yang sangat berjaya, dan mengalih keluar video yang tidak membawa respons yang diharapkan. Selepas melaksanakan alat ini, TDA mendapati pertumbuhan petunjuk baharu melonjak 25-35% (tanpa sebarang peningkatan dalam belanjawan pemasaran)!

Program Jim bukan sahaja menjadikan pengiklanan dalam talian lebih berkesan, tetapi juga membantu pasukan kreatif menerima maklum balas hampir masa nyata. Jim memberikan mereka laporan tentang nisbah aspek, warna, visual dan mesej lisan yang paling bergema. Jelas sekali bahawa pasukan kreatif menyukai maklumat ini. Akhirnya, mereka berpeluang untuk segera menerima penilaian kerja mereka. Kini, bereksperimen dengan idea baharu, mereka serta-merta melihat hasil kerja mereka. Jim menukar ekosistem digital menjadi makmal eksperimen yang kita bincangkan di atas.

Contoh lain adalah berkaitan dengan "analisis hari", di mana kami mengkaji masa dalam hari yang paling disukai untuk pengiklanan dalam talian. Dunia digital memberi anda peluang untuk pergi ke tahap perincian ini - apabila anda membandingkan penunjuk untuk setiap jam! Dalam melakukan penyelidikan ini, kami mendapati bahawa petunjuk yang kami dapat tarik pada jam terakhir dagangan mempunyai nilai yang lebih ketara, sanggup memberikan lebih banyak wang kepada syarikat dan lebih bersedia untuk bekerja dengan TDA. Oleh itu, kami telah menggunakan strategi media yang bertujuan untuk menakluki selang masa ini. Kami membeli semua masa media pada jam terakhir hari dagangan daripada beberapa tapak utama seperti CNNMoney dan Yahoo Finance. Kempen iklan ini menarik 15% lebih banyak pelanggan bernilai tinggi daripada mana-mana kempen lain yang kami jalankan. Ini adalah contoh yang bagus tentang bagaimana maklumat berharga yang diperoleh daripada analisis data boleh menjana idea kreatif.

Permulaan yang hebat

Salah satu contoh kerja Jim yang paling ketara untuk TDA melibatkan pengoptimuman halaman permulaan. Apabila seseorang mengklik pada sepanduk TDA, mereka berakhir di halaman di bawah.

Pada masa itu, TDA berharap pengguna, apabila berada di halaman, akan mula mengklik butang yang terletak di sudut kanan atas dengan segera (Mohon dalam talian sekarang). Selepas itu, proses pendaftaran pelanggan dimulakan. TDA boleh membelanjakan semua wang di dunia untuk menarik orang ke halamannya, tetapi jika pelawat tapak mereka tidak mengklik butang oren dan memulakan proses pembayaran, semua perbelanjaan syarikat telah dibazirkan. Anda boleh bayangkan betapa pentingnya halaman ini dari segi keberkesanan usaha pemasaran anda. Jim menyedari bahawa situasi sedemikian mungkin sesuai untuk menggunakan Memetrics (dia juga melihat pembentangan syarikat di Miami dan, seperti saya, bertaruh pertaruhan Nigel). Dia mula bereksperimen dengan beberapa kawasan yang terletak di pinggir halaman (di bawah saya telah menyerlahkan kawasan ini dalam warna yang berbeza).

Pasukan kreatif telah mencipta beberapa versi untuk setiap empat modul, khususnya pada halaman kami yang dioptimumkan.

• Butang pendaftaran pelanggan:
  • Pilihan 1 - pilihan hari ini
  • Pilihan 2 - Pilihan Baru
  • Pilihan 3 - maklumat tentang proses pendaftaran
• Lawati pautan tdameritrade.com:
  • Pilihan 1 - "Lawati tdameritrade.com"
  • Pilihan 2 - "Lawati tapak utama kami"
  • Pilihan 3 - tiada pautan
• Teks butang pendaftaran pelanggan baharu:
  • Pilihan 1 - "Daftar sekarang"
  • Pilihan 2 - "Buka akaun anda"
  • Pilihan 3 - "Bermula"
• Warna butang pendaftaran pelanggan baharu:
  • Pilihan 1 - hijau
  • Pilihan 2 - biru
  • Pilihan 3 - oren
• Tawaran istimewa di bahagian bawah skrin:
  • Pilihan 1 - satu tawaran yang berubah (berubah setiap kali pelawat baharu datang ke halaman)
  • Pilihan 2 - tiga ayat
  • Pilihan 3 - empat ayat

Secara keseluruhan, pilihan ini mencipta 243 jenis halaman permulaan yang berbeza sedikit antara satu sama lain. Jim, dengan bantuan Memetrics, menyiarkan 243 halaman di Web selama 15 hari. Teknologi ini membenarkan pengguna yang melawat tapak lebih daripada sekali untuk melihat versi yang sama. Selepas 15 hari, Jim memilih halaman dengan hasil tertinggi. Di bawah anda boleh melihat dua halaman - halaman yang kami mulakan (di sebelah kanan) dan halaman yang menunjukkan hasil tertinggi dalam percubaan (di sebelah kiri).

Hasilnya bukan sahaja baik - ia hebat! Kadar penukaran pada halaman meningkat sebanyak 15%. Ini bermakna daripada setiap 100 orang yang melawat halaman permulaan, 15 lebih ramai orang membuka akaun berbanding sebelum ini. Ujian menunjukkan pulangan pelaburan sebanyak 43 berbanding 1!

Sekarang, jika anda membandingkan kedua-dua halaman yang ditunjukkan di atas, anda akan melihat bahawa ia sangat serupa, tetapi ia mempunyai perbezaan yang ketara yang telah membawa kita kepada kejayaan yang begitu ketara. Di bawah ialah jadual yang menunjukkan dengan tepat apa yang telah kami ubah.

Contohnya, butang hijau berfungsi lebih baik daripada butang oren. Yang lebih mengejutkan, kerana oren, menurut ramai, lebih ketara. Walau bagaimanapun, di laman web ini, ternyata oren dikaitkan dengan bahaya, dan hijau - dengan jemputan.

Teks "Bermula" lebih berjaya daripada "Daftar Sekarang". Pilihan kedua adalah lebih agresif, manakala yang pertama dengan lembut menjemput pengguna (yang sama ditemui di laman web Barack Obama, di mana teks "Ketahui lebih lanjut" ternyata lebih menarik daripada teks "Daftar"). Satu sepanduk bertukar dengan tawaran iklan adalah lebih baik daripada empat imej statik. By the way, momen ini sangat penting. Banyak syarikat ingin meletakkan sebanyak mungkin tawaran pengiklanan di tapak mereka dengan harapan sekurang-kurangnya satu daripadanya akan menarik minat pengguna. Dalam kes ini, peraturan itu berfungsi: semakin kurang lebih baik.

Kerjasama jangka panjang

Jim telah bekerja dengan TDA selama sepuluh tahun dan graf di bawah menunjukkan hasil usaha pengoptimuman berterusan beliau. Ia menggambarkan dua metrik yang TDA gunakan untuk mengurus perniagaannya: menegak - bilangan akaun pelanggan baharu yang diperoleh pada tahun itu; secara mendatar - kos setiap pembelian.

Jim mula bekerja dengan TDA pada tahun 1999 pada kemuncak ledakan dot-com, dan graf menunjukkan betapa pantas bilangan akaun baharu berkembang. Malangnya, kos pemerolehan meningkat pada kadar yang sama. Apabila gelembung pecah, TDA menyaksikan penurunan mendadak dalam pelanggan baharu dan tidak lagi dapat mengekalkan tahap perbelanjaan. Dalam tempoh ini, Jim menggunakan kemahiran analisisnya untuk mengedarkan semula media pengiklanan secara radikal: dia menghentikan pengiklanan pada kabel mahal saluran televisyen dan mula melabur dalam saluran digital kos rendah dan pengiklanan tindak balas langsung. Pada masa yang sama, kami mula menggunakan alat yang diterangkan di atas - penggiliran automatik, menukar kekerapan memaparkan iklan popular, menganalisis hasil sepanjang hari dan pengoptimuman tapak berbilang variasi. Hasilnya jelas. Kos untuk mendapatkan pelanggan baharu jatuh dengan mendadak, dan TDA dapat mengekalkan dan kemudian meningkatkan bilangan akaun pelanggan yang baru dibuka.

Ameritrade bergabung dengan TD Waterhouse pada tahun 2005. Akibatnya, bilangan akaun pelanggan yang diwarisi oleh Ameritrade daripada TD Waterhouse meningkat. Walau bagaimanapun, usaha syarikat yang digabungkan untuk menarik pelanggan baharu adalah kurang berkesan, yang mendedahkan peningkatan mendadak dalam kos unit bagi setiap pelanggan. Perhatikan bagaimana, selepas 2006, Jim dan pasukannya dapat menurunkan perkara ini semula dengan rutin pengoptimuman harian.

Tugasan untuk pagi Isnin depan

1. Buat sahaja. Jadikan ujian sebagai rutin harian. Sentiasa gunakan pendekatan analisis-untuk-tindakan. Jangan pernah berhenti membangunkan, merumus dan menguji hipotesis baharu.
2. Ujian dalam dunia digital. Di sinilah ia akan menjadi yang paling boleh dipercayai, cepat dan murah. Cuba program ujian multivariate. Ingat, anda boleh menggunakan Google Site Optimizer secara percuma!
3. Fikirkan dunia digital sebagai makmal anda. Gunakan semua perkara baharu yang anda perolehi daripada persekitaran ini dalam semua cara komunikasi.

Pengoptimuman pengeluaran bermakna pengenalan teknologi inovatif dan penambahbaikan proses kerja. Biasanya, pengubahsuaian ini dijalankan untuk meningkatkan kecekapan dan mengurangkan kos perusahaan.

Apakah pengoptimuman proses pengeluaran

Pengoptimuman pengeluaran adalah penghapusan kekurangan perusahaan, memberi tumpuan kepada kelebihan teknologi. Prosedur ini melibatkan melalui tiga peringkat: perancangan, kelulusan dan pelaksanaan. Ia membantu mengurangkan bilangan kesilapan dan kekurangan pengurusan, mengurangkan kos pengeluaran, meningkatkan keuntungan perusahaan dan kecekapan kerja. Selain itu, pengoptimuman pengeluaran boleh dilaksanakan untuk keluar daripada krisis kewangan. Keberkesanannya akan menjadi lebih cepat dan lebih jelas jika ia ditujukan kepada proses teknologi utama.

Pengoptimuman pengurusan pengeluaran hendaklah dijalankan mengikut pelan yang diluluskan, yang menunjukkan semua peringkat dan urutan pelaksanaan. Adalah lebih baik untuk memulakan dengan melaraskan titik fungsi sempit, kemudian risiko perusahaan dikurangkan dan kemungkinan kembali ke kursus sebelumnya kekal. Sebagai peraturan, aktiviti yang berkaitan dijalankan secepat mungkin.

Pengoptimuman pengeluaran membayangkan penambahbaikan strukturnya, semakan hubungan dan interaksi mereka (fungsi satu jabatan boleh diberikan kepada yang lain). Biasanya, hasil daripada tindakan sedemikian ialah: peningkatan dalam daya saing, peningkatan dalam jualan dan keuntungan perusahaan, pembentukan imej positifnya, tetapi lebih lanjut mengenainya kemudian.

Ingat bahawa sebelum melakukan pembaharuan, adalah perlu untuk menganalisis ciri-ciri teknologi, merumuskan tugas, dan mencipta gambar rajah proses perniagaan.

Bagaimana untuk mengoptimumkan pengeluaran tanpa melabur dalam peralatan

Bolehkah anda meningkatkan produktiviti syarikat anda tanpa melabur dalam perkakasan? Pejabat editorial jurnal " Pengurus Besar»Menawarkan tiga cara untuk mengoptimumkan pengeluaran tanpa membeli peralatan baharu.

Apakah yang membawa kepada pengoptimuman pengeluaran di perusahaan?

Syarikat perkilangan sedang mengoptimumkan untuk meningkatkan daya saing mereka dan dengan menggunakan pelbagai alatan, untuk mengurangkan item perbelanjaan. Walau bagaimanapun, tidak mungkin untuk mencapai matlamat yang ditetapkan. Kadangkala perlu disemak semula pendekatan, kaedah dan cara pelaksanaan untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran dan mencapai hasil yang diinginkan. Kesimpulan ini dibuat oleh pakar dari BCG (Boston Consulting Group) selepas mengkaji pengalaman banyak perusahaan perindustrian (termasuk yang Rusia).

Keperluan untuk mengkaji amalan meningkatkan kecekapan pengeluaran datang apabila daya saing syarikat Rusia mula merosot disebabkan oleh fakta bahawa pada awal tahun 2010 kadar pertumbuhan gaji kakitangan yang bekerja dalam industri tidak sepadan dengan kadar peningkatan produktiviti buruh.

Skala masalah ditunjukkan dengan menggambarkan dinamik imbuhan pakar syarikat dan kecekapan pembangunan mereka. Di China, kenaikan gaji kakitangan adalah dua kali lebih tinggi daripada produktiviti, dan di Rusia, lapan kali ganda. Ini menunjukkan bahawa daya saing relatif perusahaan perindustrian di Rusia telah menurun dengan ketara (berbanding dengan syarikat serupa di China). Penurunan ini juga dipengaruhi oleh faktor kadar penurunan pengeluaran melebihi pengurangan bilangan pekerja.

Pada tahun 2014, kos pengeluaran industrialis kami mencapai tahap Amerika. Sedekad yang lalu, satu jam kerja berharga $ 7 di Rusia dan $ 18 di Amerika Syarikat, dan hari ini nisbah ini kelihatan seperti ini: di Rusia - $ 21.9, di Amerika Syarikat - $ 22.32. Kumpulan perunding yang berpangkalan di Boston memetik bukti bahawa syarikat Rusia tidak boleh mengeluarkan barangan lebih murah daripada yang Amerika kerana gaji dan kos tenaga yang lebih tinggi. Hanya pengoptimuman pengeluaran yang cekap boleh mengubah keadaan.

Syarikat industri sedang melaksanakan pelbagai program peningkatan kecekapan menggunakan pelbagai kaedah dan bentuk. Ramai yang telah berjaya dalam proses ini: mereka telah mengurangkan kos dan meningkatkan keuntungan, meningkatkan kualiti produk mereka, memendekkan masa penghantaran dan meningkatkan penglibatan pekerja. Disebabkan oleh langkah pengoptimuman yang tidak mencukupi, beberapa perusahaan menerima kelebihan tempatan. Syarikat-syarikat yang telah mencapai keputusan yang ketara secara beransur-ansur kehilangan "semangat berjuang", setelah tidak mencapai matlamat utama - penyepaduan keseluruhan proses perniagaan atau penggunaan teknik yang diperlukan dalam semua bahagian struktur.

Selepas menganalisis kaedah pelaksanaan pengoptimuman yang berjaya, pakar membuat kesimpulan bahawa hasil yang tidak berjaya boleh berlaku jika:

• kekhususan subbahagian dan bengkel tidak diambil kira;
• pengoptimuman pengeluaran tidak dikira sepenuhnya, iaitu, tidak ada urutan penggunaan alat yang jelas dan akibatnya tidak difikirkan;
• tumpuan adalah kepada kaedah pelaksanaan sahaja;
• arahan belum dibangunkan untuk ketua jabatan, yang berdasarkannya mereka boleh menguruskan penyusunan semula.

Pengalaman praktikal memberi sebab untuk membuat kesimpulan bahawa apabila pendekatan kepada program untuk meningkatkan kecekapan diubah, ia boleh diaktifkan.

Mari kita lihat contoh. Loji perindustrian pengeluaran yang dioptimumkan dan mencapai tahap produktiviti dan kualiti produk yang sangat tinggi. Walau bagaimanapun, selepas beberapa ketika (3-4 tahun), prestasi pertama berhenti, dan kemudian mula merosot sepenuhnya. Pengoptimuman pengeluaran syarikat ini disediakan untuk aktiviti yang tidak sistematik, tetapi tertumpu pada bengkel berasingan. Selepas kerja analisis kemungkinan pendekatan holistik telah dipertimbangkan. Syarikat itu memberikan program itu "kehidupan kedua". Analisis perbandingan menunjukkan keperluan untuk mengutamakan kilang, membangun dan menjalankan beberapa aktiviti. Pengoptimuman kos pengeluaran dibenarkan untuk mengurangkan kos sehingga 15%:

• Kami dengan cepat mengagihkan semula sumber perusahaan dan melaksanakan peluang untuk mencipta nilai maksimum;
• interaksi yang lebih baik antara kilang dan sisihan yang dikenal pasti dalam norma, sebagai contoh, penunjuk pekali prestasi (kecekapan) dan output telah diselaraskan dan digunakan untuk mencapai kecekapan;
• mengenal pasti kaedah inovatif yang digunakan di perusahaan dan mensistemkan pelaksanaannya berhubung dengan keseluruhan rantaian teknologi;
• pengoptimuman pengeluaran telah diselaraskan secara atas ke bawah, yang memungkinkan untuk memperuntukkan sumber material dengan lebih cekap.

• untuk melibatkan dalam kerja faktor terpenting yang mempengaruhi produktiviti buruh;
• berusaha untuk mencapai hasil yang cepat;
• mengikuti kursus tertentu dengan ketat, dengan mengambil kira keupayaan perusahaan.

Cara Mengoptimumkan Pengeluaran dengan Kanban

Sistem Kanban pertama telah dilaksanakan di jabatan sokongan Microsoft pada tahun 2004. Selepas 15 bulan, produktiviti meningkat 200% dan permintaan pelanggan dilaksanakan 90% lebih pantas. Ketahui cara melaksanakan sistem ini dalam algoritma langkah demi langkah daripada lembaga editorial majalah "Pengarah Besar".

Cara menetapkan tugas pengoptimuman pengeluaran

Pengoptimuman pengeluaran melibatkan penyelesaian masalah yang berkaitan dengan sifat bersaing proses teknologi, seperti:

• jumlah pengeluaran - penggunaan bahan mentah;
• volum produk - kualiti produk.

Penyelesaian yang berkesan terletak pada proses mencari kompromi untuk hartanah tersebut.

Untuk menentukan tugas penyusunan semula, anda perlu mengatur parameter berikut.

1. Kehadiran objek dan matlamat pengoptimuman. Tugas mesti dirumus secara berasingan untuk setiap objek pembaharuan, iaitu, sistem tidak boleh memasukkan lebih daripada satu kriteria, kerana nilai ekstrem satu parameter tidak akan bertepatan dengan penunjuk sempadan yang lain.

Contoh tugasan yang dirumus dengan salah: "Mencapai produktiviti tertinggi yang mungkin pada kos pengeluaran terendah."

Kesilapan terletak pada fakta bahawa tugas itu bertujuan untuk mengoptimumkan dua nilai, sebenarnya, bercanggah antara satu sama lain.

Perkataan berikut mungkin betul:

1. Mencapai prestasi tertinggi yang mungkin pada kos pengeluaran tetap.
2. Mencapai kos pengeluaran minimum dengan prestasi yang dirancang.

Dalam pilihan pertama, penyusunan semula bertujuan untuk produktiviti, dan dalam pilihan kedua - pada harga kos.

2. Ketersediaan sumber pengoptimuman. Dengan sumber, ia bermaksud bahawa objek yang dipilih mesti mempunyai tindakan kawalan, iaitu, tahap kebebasan tertentu.

3. Kemungkinan analisis kuantitatif bagi nilai yang dioptimumkan. Menilai keberkesanan pengoptimuman dan membandingkan keberkesanan satu atau tindakan kawalan yang lain hanya mungkin apabila terdapat penunjuk kuantitatif tertentu.

Apakah kaedah pengoptimuman pengeluaran

Pada peringkat sekarang, pengoptimuman kos pengeluaran boleh dilakukan dengan menggunakan pelbagai teknik dan strategi. Kesemuanya lebih kurang berjaya diterapkan dalam amalan dan dibahagikan kepada tiga kategori utama:

1. Kaedah bawah ke atas.
2. Kaedah kejuruteraan semula.
3. Kaedah pendekatan arahan.

Penerimaan "bawah ke atas" dijalankan berhubung dengan banyak proses dalam perusahaan dengan menambah baik metodologi dan teknologi. Selain itu, struktur syarikat dan peringkat pengeluaran utama tidak terjejas, pengoptimuman melibatkan bahagian biasa. Kejuruteraan semula adalah berdasarkan perubahan asas yang diperkenalkan ke dalam proses perniagaan, teknologi dan organisasi pengeluaran untuk mencapai tahap baharu secara kualitatif. Kaedah pendekatan arahan melibatkan pengurangan pembiayaan untuk bahagian perusahaan dengan jumlah tertentu.

Pengurangan kos bottom-up ialah teknik yang ideal untuk mencapai kelebihan kos jangka panjang tanpa pelaburan atau risiko yang tinggi. Pelaksanaan program adalah berdasarkan prinsip menarik bilangan maksimum pekerja perusahaan ke penyusunan semula pada semua peringkat pelaksanaan (pembangunan dan pelaksanaan cadangan untuk meningkatkan kecekapan buruh dan meningkatkan kecekapan proses teknologi, meningkatkan penunjuk kualiti di semua peringkat pengeluaran).

Sebagai contoh, pengoptimuman kos pengeluaran telah dijalankan dengan melaksanakan idea menutup galas meja penggelek kilang penggelek untuk menghapuskan pembuangan minyak dan memanjangkan hayat perkhidmatan. Hasil pemodenan ini adalah penjimatan kira-kira $ 20-30 ribu. Tetapi jika terdapat seratus idea sedemikian, maka dari segi tahunan kesannya akan menjadi lebih daripada satu juta dolar. Sebagai peraturan, cadangan rasionalisasi sedemikian ada di permukaan, anda hanya perlu memberi perhatian kepada mereka.

Hampir semua syarikat boleh mengoptimumkan kos dan meningkatkan kecekapan pengeluaran. Jadi mengapa mereka tidak melakukannya? Kemungkinan besar, sebabnya ialah kerumitan proses organisasi.

Beberapa dekad yang lalu, beberapa syarikat menghadapi masalah yang sama semasa bekerja dengan pelanggan. Hasil daripada isu ini adalah pembangunan kaedah untuk mengatur dan melaksanakan projek besar di perusahaan yang bertujuan untuk mengurangkan kos "dari bawah ke atas". Program ini dinamakan "TOP" - pengoptimuman pengeluaran keseluruhan. Ia berdasarkan pengalaman syarikat terkemuka dunia dan sentiasa ditambah baik. Hasil analisis keberkesanan pelaksanaan TOC menunjukkan bahawa pengoptimuman kos pengeluaran membawa kepada pengurangan 16% dalam jumlah kos kilang metalurgi, perlombongan dan pulpa dan kertas.

Kejuruteraan semula- salah satu kaedah paling berkesan yang bertujuan untuk meningkatkan daya saing dan mengurangkan kos perusahaan. Kaedah ini memerlukan pelaburan yang besar dan mengambil masa yang lama, yang boleh membatalkan kesan yang dijangkakan. Di samping itu, proses dan teknologi utama yang digunakan dalam industri pembuatan asas telah menghabiskan sumber mereka dan tidak tertakluk kepada pengoptimuman radikal. Semua ini menunjukkan bahawa perusahaan yang telah mencipta kejuruteraan semula perlu memikirkan tentang mengurangkan beberapa kos operasi untuk kekal berdaya saing semasa aktiviti serius yang bertujuan untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran.

Pendekatan arahan selalunya paling berkesan dan terpantas. Walaupun keberkesanan kaedah ini, ia sering mengalami kekurangan keutamaan strategik. Mengurangkan belanjawan jabatan boleh membawa kepada fakta bahawa syarikat tidak akan menguntungkan, pendapatannya akan berhenti berkembang, dan tempatnya dalam pasaran akan hilang. Pendekatan arahan harus digunakan secara selektif berkenaan dengan struktur yang menunjukkan ketidakberkesanan mereka (contohnya, berbanding pesaing, kakitangan besar jabatan kakitangan).

Contoh jelas pengoptimuman pengeluaran

Hari ini, pengoptimuman besar-besaran proses pengeluaran dijalankan di beberapa perusahaan metalurgi Rusia. Sebagai contoh, di Loji Metalurgi Vyskunsky, sebagai sebahagian daripada program, 270 cadangan rasionalisasi telah diperkenalkan, keberkesanannya berjumlah $ 30 juta selama dua tahun.

Syarikat kereta Porsche telah mengurangkan masa dengan ketara kerana penerapan inovasi kerja-kerja kimpalan(dari enam minggu hingga tiga hari) dan bilangan kecacatan (empat kali ganda).

Pengoptimuman pengeluaran Goodyear (pengeluaran tayar) sedang dilaksanakan melalui program yang bertujuan untuk mengurangkan masa kitaran pengeluaran. Oleh itu, syarikat berusaha untuk meningkatkan prestasinya sebanyak 135%. Hasil daripada penggunaan langkah-langkah, kos inventori dikurangkan sebanyak separuh, dan untuk bahan mentah - sebanyak 15%.

Syarikat Khortytsa telah mengoptimumkan pengurusan perusahaan mengikut program kelas ERP Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. Selain itu, pelaksanaan projek ini di kilang penyulingan telah dijalankan dengan penglibatan pakar dari jabatan dan perunding luar. Perkembangan selanjutnya inovasi dalam syarikat diteruskan dengan sendirinya.

Amalan McKinsey memberi alasan untuk membuat kesimpulan bahawa kaedah bottom-up boleh berkesan apabila, untuk mengoptimumkan pengeluaran, pekerja syarikat terdorong untuk merasionalkan. Program sebegini boleh mengurangkan perbelanjaan syarikat sehingga 40% dalam tempoh satu setengah tahun.

Prinsip asas pengoptimuman pengeluaran di perusahaan

Dikatakan di atas bahawa program pengoptimuman pengeluaran yang paling berkesan dilaksanakan mengikut skema TOP. Sekarang kita akan membincangkan kaedah ini dengan lebih terperinci.

Teknik program ini sama sekali berbeza daripada kaedah pengoptimuman lain. Pertama sekali, kerana apabila menggunakannya, perubahan bukan sahaja berkaitan dengan kecekapan pengeluaran, tetapi juga kepada prestasi pekerja perusahaan, motivasi mereka. Oleh itu, program ini bertujuan untuk kegunaan jangka panjang.

Pendekatan yang kompleks

Dari namanya, kaedah itu membayangkan satu set matlamat: pengurangan kos, peningkatan produktiviti buruh dan kualiti produk. Dalam kes ini, kecekapan dicapai dengan mengembangkan subbahagian dengan penunjuk pengeluaran yang rendah dan memperoleh keuntungan tambahan kerana fakta bahawa produk berkualiti tinggi mengubah pendahulunya yang berkualiti rendah. Sebagai contoh, di satu loji metalurgi, semasa pelaksanaan TOP, cadangan telah dilaksanakan untuk menggantikan mekanisme mengangkat gegelung bergerak keluli lembaran. Pengoptimuman faundri terbukti berkesan, kerana tepi gulungan lebih terpelihara (sebanyak 80%), dan, secara semula jadi, kualiti barangan meningkat. Ini memberi peluang kepada syarikat untuk menarik pengguna baharu, menambah bilangan produk yang dikeluarkan dan meningkatkan pendapatan syarikat.

Mengenal pasti sasaran pengurangan kos khusus

Sasaran khusus adalah berdasarkan data daripada pemimpin industri. Pada peringkat permulaan pelaksanaan TOP, bahagian struktur mempunyai tugas: untuk mengurangkan kos yang diramalkan oleh belanjawan sebanyak 40%. Selain itu, pengiraan untuk mengurangkan kos dilakukan secara berasingan bagi setiap sektor, dengan mengambil kira kekhususannya. Bahan mentah logam adalah kuantiti yang tidak boleh dikurangkan, tetapi sisa pengeluaran, yang tidak dapat dielakkan dalam pengeluaran papak, boleh dikurangkan. Apabila tidak mungkin untuk menentukan jumlah kos yang tidak dapat dikurangkan, maka ia dipandu oleh penunjuk syarikat yang berjaya dalam industri ini. Biasanya, 40% daripada pengurangan kos bersamaan 15-20% daripada jumlah kos. Sudah tentu, pengoptimuman kos pengeluaran sedemikian adalah kaedah yang sukar, terutamanya kerana proses itu dijalankan tanpa banyak pelaburan tambahan. Tetapi agak mungkin untuk mencapai matlamat, kerana ini telah disahkan secara praktikal oleh banyak perusahaan asing dan domestik. Sekiranya jabatan berjaya menyelesaikan tugasan yang diberikan, maka jabatan itu akan berdiri di atas pesaingnya (walaupun mereka dianggap lebih berjaya).

Memanfaatkan pengetahuan sedia ada

Bagi organisasi dan pelaksanaan TOP, terutamanya ketua unit bertanggungjawab. Biasanya mereka lebih cekap dalam hal-hal khusus bahagian-bahagian perusahaan dan mengetahui yang mana antara mereka mempunyai potensi terbesar untuk meningkatkan kecekapan dan cara untuk mengoptimumkan pengeluaran yang lebih baik untuk digunakan. Jika anda terlibat dalam proses pelaksanaan pembekal TOP dan pelanggan struktur ini, maka anda boleh memberikan penilaian yang lebih tepat tentang keberkesanan proses tersebut. Hakikat bahawa idea pekerja digunakan semasa pelaksanaan program membolehkan mereka merasa terlibat dalam kehidupan syarikat. Dan ini mempunyai kesan yang baik terhadap mentaliti korporat dan menyediakan kerjasama yang membuahkan hasil jangka panjang.

Kursus baru dalam "Sekolah Ketua Pengarah"

Menggunakan idea yang tidak konvensional

Apabila program dilaksanakan, banyak kebenaran biasa dipersoalkan. Sebagai garis panduan, mereka biasanya menggunakan pengalaman syarikat terkemuka dan model pengoptimuman pengeluaran yang paling berjaya. Sebagai contoh, sebagai sebahagian daripada program peningkatan kecekapan di peleburan, cadangan telah dibuat untuk menambah bilangan tangki yang digunakan untuk pengumpulan sanga. Nampaknya mustahil, tetapi bilangan bekas yang digunakan meningkat sepuluh kali ganda kerana pengenalan kaedah penyemburan yang tidak konvensional dengan komposisi tahan panas. Prestasi dijejaki dengan tepat.

Penjejakan hasil yang jelas

Syarat untuk mengoptimumkan pengeluaran memerlukan semua cadangan yang diterima untuk pelaksanaan digunakan dengan ketat mengikut pelan dan mempunyai hasil tertentu yang boleh diukur (contohnya, untuk mengurangkan belanjawan unit struktur untuk pembelian bahan habis pakai, bahan mentah, dan lain-lain.).

Untuk menjejaki kemajuan program dan pelaksanaan rancangan, kumpulan Pengawal dicipta. Dia telah diberi kuasa yang luas dan keupayaan untuk berkomunikasi dengan pengurusan kanan. Kumpulan itu diberikan beberapa tugas, kuncinya adalah untuk menentukan kecekapan ekonomi pelaksanaan TOP, membezakannya daripada semua perubahan lain dalam belanjawan, yang mungkin disebabkan oleh ketidakstabilan kadar pertukaran, turun naik harga. untuk bahan mentah dan bahan habis guna, dan faktor lain.

• 4 kaedah pengoptimuman kawalan yang paling kerap digunakan dalam amalan

Berapakah tahap yang ada pada projek pengoptimuman pengeluaran?

Dalam proses penyusunan semula, peningkatan beransur-ansur dalam kecekapan syarikat berlaku, kelayakannya berkembang, dan ia mula menggunakan kelebihan yang diperoleh. Pengoptimuman pengeluaran melibatkan melalui tiga tahap kematangan, dan perusahaan yang telah cekap mendekati proses ini mengatasinya secara sistematik, secara beransur-ansur bergerak dari satu peringkat ke peringkat yang lain.

Sudah tentu, setiap syarikat melaksanakan proses pengoptimuman dengan caranya sendiri, berada di peringkat pembangunannya (tahap kematangan), mempunyai rancangan penambahbaikan individu.

Tahap pertama pengoptimuman pengeluaran

Pada peringkat ini, asas sistem pengoptimuman pengeluaran dibentuk. Kerja ini bertujuan untuk menganalisis amalan terbaik, mendiagnosis keadaan sebenar proses teknologi, menetapkan matlamat dan merumuskan tugas untuk meningkatkan kecekapan. Selain itu, kajian menyeluruh dijalankan berhubung dengan penunjuk utama oleh beberapa KPI yang mendasari produktiviti tinggi (ini adalah, sebagai peraturan, peralatan dan talian teknologi).

Pakar sedang mencari cara alternatif mengurangkan tahap kerugian pengeluaran akibat peningkatan kecekapan dan kualiti, mengurangkan kos dan masa yang diperlukan untuk melaksanakan kitaran pengeluaran yang lengkap. Pada peringkat ini, adalah sangat penting untuk mempunyai bukan sahaja pengetahuan teori, tetapi juga untuk dapat menerapkannya dalam amalan (untuk menyediakan peralatan dan mengekalkannya dalam susunan kerja) supaya dapat meningkatkan fungsi struktur individu dengan cepat. unit (kilang).

Dengan memperkemas kerja objek dan proses utama dalam perusahaan, seperti peralatan, logistik dan pengurusan, anda boleh dengan cepat beralih daripada peringkat pertama pengoptimuman pengeluaran (asas) ke peringkat yang lebih matang seterusnya.

Tahap kedua pengoptimuman pengeluaran (lebih matang)

Pengoptimuman pengeluaran bergerak ke tahap yang baru jika, setelah selesai pelaksanaan kaedah asas dan proses teknologi, pemodenan kedai individu dan syarikat secara keseluruhannya bermula. Pada peringkat ini, mereka membangunkan piawaian khusus, mencipta keadaan yang menguntungkan, tarik pakar dan teruskan ke permohonan praktikal pengetahuan teori. Semua ini perlu agar tidak kehilangan terkumpul dalam proses kerja pengalaman positif... Biasanya peringkat yang lebih matang memerlukan lebih masa, memerlukan pendekatan yang sistematik dan organisasi pekerja yang lebih baik.

Pada peringkat kedua, pengoptimuman struktur pengeluaran secara keseluruhan bermula. Akibatnya, syarikat mencapai pengurangan kos yang tidak menjejaskan nilai produk itu sendiri, dengan kata lain, kos untuk pengeluarannya dikurangkan sehingga 15% (kecuali bahan mentah dan komponen lain), kerugian bahan adalah dikurangkan kepada hampir sifar.

Syarikat mengalami kekurangan kepakaran khusus, kepakaran kepimpinan, pasukan pakar yang menyokong pengenalan produk baharu atau penugasan tanggungjawab tertentu. Kesimpulan ini boleh dibuat jika kita mengambil kira hakikat bahawa selalunya di perusahaan mereka tidak memberi perhatian kepada perkara terpenting yang berkaitan dengan organisasi dan alat pengurusan, sumber tenaga kerja, kelayakan dan kecekapan profesional pekerja.

Langkah-langkah untuk mengoptimumkan pengeluaran harus termasuk peningkatan mandatori dalam kemahiran kakitangan, latihan khusus mereka, sebagai contoh, dalam bidang analisis kerugian atau kawalan sisa dalam proses pengeluaran, dalam bidang sokongan teknikal, dll. Menurut pakar, untuk menganjurkan perniagaan komoditi yang berkesan, sekurang-kurangnya tiga tahun (atau lima tahun).

Jika pengoptimuman pengeluaran telah memberikan hasil yang kecil tetapi ketara, dan kompleks itu tidak dilaksanakan sepenuhnya, anda boleh mempercepatkan aktiviti untuk bergerak ke tahap kedua (lebih matang). Pakar percaya bahawa kecekapan ketara boleh dicapai hanya jika program yang dibangunkan dilaksanakan secara sistematik dan sistematik dengan pengurusan profesional.

Tahap ketiga pengoptimuman pengeluaran

Acara peringkat ketiga diadakan di syarikat yang dapat menilai kecekapan yang diperoleh hasil daripada kerja yang dilakukan, dan tidak berhenti di situ, tetapi terus berusaha ke arah meningkatkan fungsi pengeluaran: mereka sedang menyemak sistem bekalan dan pelaksanaan, skim perancangan, dsb. Oleh itu, perusahaan bergerak ke peringkat seterusnya, di mana bukan sahaja pengoptimuman proses pengeluaran berlaku, tetapi juga alat yang lebih kompleks digunakan (perancangan bersepadu, penyusunan semula pengurusan, spesifikasi kitaran teknologi, dll.).

Biasanya, syarikat yang telah berpindah ke tahap pengoptimuman ketiga mempunyai pengetahuan penuh tentang kos yang tidak menjejaskan nilai produk. Pada masa ini, proses teknologi telah pun disusun semula. Kecekapan bahagian struktur, kilang dan peralatan memenuhi keperluan piawaian kualiti dunia, dan pembangunan syarikat mungkin disebabkan oleh pengeluaran, yang telah menjadi sumber pendapatan utama. Pada peringkat ini, teknologi inovatif untuk segmentasi produk dan strategi pengurusan telah pun dibangunkan dan dilaksanakan, perancangan proses utama dan pelaksanaan telah ditambah baik.

Sudah tentu, peralihan ke tahap baru adalah prosedur yang sukar, tetapi jika pengoptimuman pengeluaran dijalankan secara konsisten, maka syarikat itu pasti akan meningkatkan potensinya.

Sekiranya syarikat berusaha untuk mencapai hasil yang lebih ketara, maka ia mula menyusun semula pengurusan dan perkhidmatan, kerana kos yang tinggi dalam bahagian aktiviti ini dapat mengurangkan keuntungan perniagaan secara keseluruhan. Pakar ambil perhatian bahawa untuk mengatasi ambang tahap pertama atau kedua pengoptimuman, syarikat memperkenalkan program sasaran pendek, dan untuk yang ketiga mereka menggunakan pelbagai teknologi inovatif.

Kembali ke tahap pertama pengoptimuman pengeluaran

Pemodelan dan pengoptimuman pengeluaran adalah tidak realistik tanpa mengatasi beberapa kesukaran, tetapi mereka tidak boleh menjadi alasan untuk menyerah pada segala-galanya, kerana adalah mungkin untuk mencapai kecekapan satu cara atau yang lain. Untuk melakukan ini, anda perlu kembali ke peringkat kemasukan dan melaksanakan program yang lebih pendek yang merangkumi julat tugas yang lebih kecil. Jika anda menggunakan sistem kawalan, maka dengan pengoptimuman pantas, kecekapan boleh dicapai dalam masa yang sesingkat mungkin (sehingga beberapa hari). Teknik ini disyorkan oleh pakar yang mempunyai pengalaman yang mencukupi dan yakin tentang ini dalam amalan.

Perkara utama ialah pengoptimuman pengeluaran dijalankan menggunakan tuas yang paling berkesan. Ia adalah perlu untuk mengkaji dengan teliti segala-galanya dan membuat kesimpulan tentang kaedah mana yang harus digunakan pada masa ini, dan yang mana - kemudian. Untuk ini anda perlukan:

• untuk mewujudkan kebarangkalian utama untuk memperoleh kecekapan dari segi masa, saiz sumber dan faedah material;
• untuk menumpukan sumber, yang mana defisit mungkin timbul, pada kawasan pengeluaran yang dipilih untuk pengoptimuman pantas;
• menyediakan langkah-langkah yang diselaraskan untuk pelaksanaan pantas kaedah inovatif dalam bahagian di mana pengoptimuman pengeluaran dijalankan;
• mewujudkan keadaan yang mendorong pekerja untuk bekerja dengan cekap dan mewajarkan risiko tertentu.

Seperti yang ditunjukkan oleh amalan, penyusunan semula pantas yang paling berjaya boleh dijalankan dalam 5 arah:

1. Optimumkan penggunaan peralatan dengan meningkatkan kecekapan, meningkatkan kualiti perkhidmatan dan mengurangkan masa henti.
2. Optimumkan kecekapan bahan kerja dengan mengurangkan kerugian yang timbul akibat kuasa peralatan yang tidak mencukupi.
3. Susun semula logistik dengan meningkatkan aktiviti gudang dan mengurangkan kos pengangkutan.
4. Optimumkan inventori dengan mengira volum pengeluaran dengan lebih tepat, mengorientasikannya kepada unjuran permintaan, yang akan membantu memperkemas pergerakan dan potensi bahan mentah dan bekalan.

Program yang dirancang akan berjaya jika sebilangan kecil alat khusus diperkenalkan ke dalam segmen perusahaan yang paling cekap. Menurut pakar, prestasi pesat diperhatikan di kawasan pengeluaran berikut:

• peningkatan prestasi peralatan;
• pembangunan profesional pekerja;
• pengurangan bilangan produk yang rosak.

Semua bidang di atas boleh dianalisis dan, sebagai peraturan, tidak memerlukan pelaburan modal yang besar. Di samping itu, dalam bidang ini sentiasa ada potensi untuk pengoptimuman jumlah pengeluaran syarikat menjadi berkesan.

• Proses perniagaan gudang: pelan langkah demi langkah untuk mengoptimumkan pemilihan pesanan

Jumlah pengoptimuman pengeluaran: 6 peringkat pelaksanaan

Nombor peringkat 1. Organisasi proses

Organisasi proses TOP adalah peringkat yang paling penting. Dalam tempoh kerja inilah bidang aktiviti ditetapkan yang mana pengoptimuman pengeluaran akan diarahkan, tanggungjawab pemimpin dan ahli kumpulan diagihkan, dan peserta dalam proses itu dilatih.

Sebagai bidang penyusunan semula, kedua-dua bahagian struktur kecil dan segmen perusahaan yang lebih besar boleh ditetapkan. Biasanya, tidak lebih daripada 300 orang terlibat dalam sokongan hayat unit yang dioptimumkan. Sebagai peraturan, proses itu diketuai oleh pengurus atau timbalan mereka di jabatan ini.

Penunjuk utama untuk pemilihan mereka ialah kesediaan untuk mengambil bahagian dalam pengoptimuman, menghormati pasukan dan, sudah tentu, kesediaan profesional dan kebolehan intelektual calon. Adalah wajar untuk memotivasikan pemimpin dengan memberi peluang kepada mereka untuk melaksanakan idea-idea yang tidak digunakan sebelum ini kerana pelbagai sebab objektif.

Di samping itu, adalah perlu untuk memberi peluang kepada ahli pasukan untuk menunjukkan potensi mereka ( kerja berkumpulan) dan pentadbiran ketua. Pengoptimuman kos dalam pengeluaran dipindahkan kepada kecekapan pemimpin kumpulan: pembangunan cadangan, pengiraan kecekapan, kelulusan daripada pihak berkuasa yang lebih tinggi. Organisasi proses TOC, sebagai peraturan, adalah seperti berikut:

Peringkat nombor 2. Menetapkan matlamat

Tugas utama peringkat ini adalah untuk menentukan matlamat mengurangkan kos. Adalah disyorkan untuk memulakan kerja dengan mengira belanjawan seunit pengeluaran. Fasa ini boleh dipermudahkan: semasa pembentukan unit, seseorang mesti memberi tumpuan kepada bahagian organisasi yang ditubuhkan di perusahaan, dan pada metodologi perakaunan untuk kewangan. Apabila belanjawan objek ditentukan, satu skim untuk mengoptimumkan pengeluaran, penerimaan bahan mentah dan bahan disediakan. Kos setiap unit pengeluaran dibahagikan antara semua operasi dan dengan itu anggaran kos proses perniagaan individu ditemui.

Selepas itu, semua kos dibahagikan kepada dua kumpulan: teknikal dan operasi (iaitu, tenaga dan bahan mentah), kos tidak boleh pulih dan kos yang tidak dipertimbangkan dalam projek diasingkan (andainya, susut nilai). Lazimnya, sebahagian kecil daripada kos operasi dan teknikal berada di bawah kategori kos tidak boleh dikurangkan, yang jumlahnya ditentukan menggunakan pengiraan teori bagi keperluan yang paling sedikit. Dengan kata lain, mereka mengira minimum tahap yang boleh diterima penggunaan bahan mentah dan tenaga, dengan syarat tiada sisa, kebocoran, dsb. Semua kos lain perusahaan tergolong dalam kumpulan yang boleh dikurangkan.

Apabila semua pengiraan yang diperlukan telah dibuat (belanjawan untuk jabatan dan bengkel telah ditetapkan, kos yang tidak dapat dipulihkan telah ditentukan), maka matlamat baru ditetapkan untuk unit pengeluaran - untuk mengurangkan baki bahagian kos sebanyak 40%. Untuk mencapai matlamat ini, ketua jabatan dan pasukan sokongannya mesti membangunkan cadangan rasionalisasi yang kukuh dari segi ekonomi, yang mana keberkesanannya sekurang-kurangnya 40% daripada bajet yang akan dikurangkan.

Peringkat 3. Pembangunan cadangan untuk mengurangkan kos

"Brainstorming" ialah kaedah utama yang membolehkan anda memilih idea, berdasarkan pengoptimuman kos pengeluaran yang akan dijalankan. Acara ini dianjurkan dan dikendalikan oleh ketua unit struktur dengan penyertaan ahli kumpulan inisiatif, pekerja jabatan, pembekal dan pelanggan. Sebagai peraturan, hasil kerja ini adalah sejumlah besar cadangan dan idea rasionalisasi yang bertujuan untuk mengurangkan kos perusahaan, meningkatkan kecekapan pengeluaran dan meningkatkan tahap kualiti produk. Ambil perhatian bahawa segala-galanya diambil kira, walaupun kenyataan yang paling hebat, kerana matlamat ribut adalah untuk menjana bilangan terbesar idea (persoalan kualiti mereka tidak dibangkitkan).

Semua cadangan yang diterima mesti direkodkan, disediakan dan dimasukkan ke dalam pangkalan data, selepas itu mereka melalui prosedur untuk menyemak keberkesanan (penilaian kemungkinan hasil kewangan, tahap risiko, masa dan tahap kerumitan pelaksanaan program ditentukan). Jika, sebagai hasil daripada sesi sumbang saran, penyelesaian belum dibuat yang membolehkan anda mengurangkan kos pengeluaran sebanyak 40%, maka adalah perlu untuk menjalankan tinjauan tambahan pekerja bahagian berdasarkan pengoptimuman yang dirancang , untuk menarik pakar dan mengkaji pengalaman syarikat terkemuka - wakil industri anda.

Peringkat 4. Penilaian cadangan yang dikemukakan

Pada peringkat ini, penilaian dibuat terhadap kerumitan pelaksanaan idea untuk mengoptimumkan pengeluaran: jumlah pelaburan modal ditentukan, kecekapan pelaksanaan (termasuk ekonomi) ditentukan, isu dipersetujui dengan pembekal, subkontraktor dan peserta lain dalam proses tersebut. Semasa anda bekerja, ayat diganti. Ringkasnya, terdapat jalinan berterusan peringkat ketiga dan keempat.

Hasil daripada fasa ini mestilah senarai idea sedia, dengan pelaksanaan proses pengeluaran dan pengoptimuman pengeluaran akan menjadi seefektif mungkin. Lebih-lebih lagi, pelaburan harus dibayar dalam tempoh dua tahun selepas com