директор, обучител-консултант

LLP "BKT" (Обучение за бизнес консултации),

град Алмати

Правилната прогноза за пазарните тенденции ви позволява да разработвате стратегии, да предвиждате възможни бариери пред успеха и бързо да намирате начини да ги преодолеете. Много е важно да можете да мобилизирате всички ресурси в случай на затруднения и неуспехи, ясно да приоритизирате, анализирате различни алтернативи и да намерите най-добрите решения. Бизнес ефективността се определя преди всичко от управленската компетентност на мениджърите.

Управленската (работна) компетентност е набор от знания, практически опит, умения и лични качества лидер, позволявайки му качествено да решава определени проблеми, за да постигне определени резултати.

Квалифицираното управление се извършва въз основа на знания, придобити от обучението и практически опит.Основата на управлението са знания, полезен опит на други компании, собствен опит на лидера, доказани инструменти и умения за тяхното използване. Практическите знания в управлението имат по-голяма стойност от теоретичните знания; полезният опит се изучава внимателно и се предава, а добре проектираният инструмент за решаване на проблеми е много по-полезен от научните теории.

Въз основа на разбирането за същността на управлението, можем да кажем, че най-търсените управленски компетенции на топ мениджъра са:

1. Стратегическо мислене (последователност, планиране, способност да се предвиди „картината“ - резултатът).

2. Познаване на основните принципи на маркетинга за управление на позицията на компанията на пазара.

3. Способност за управление на финансови потоци, вкл. използвайте механизми за инвестиране в нови проекти.

4. Познаване на производствени и оперативни дейности (обществени поръчки, логистика, складиране).

5. Разбиране на законите на пазара, способността да се организират маркетингови и продажбени процеси.

6. Възможност за разработване на нови продукти или услуги.

7. Разбиране на информационните технологии и подходи за автоматизация на процесите.

8. Прилагане на бизнес администрация.

9. Познаване на съответното законодателство, уреждащо бизнеса.

10. Умения за управление на персонала

11. Осигуряване на сигурността - търговска, информационна, икономическа, персонална.

12. Поддържане на връзки с обществеността (формиране на репутацията и имиджа на компанията в обществото, в бизнес общността или на пазара - по ваш избор).

В същото време всеки мениджър изпълнява определен брой административни функции, като например:

събиране и анализ на информация;

• взимам решения;
• планиране;
• организация;
• координация;
• контролът;
• мотивация;
• комуникации.

Добрият мениджър трябва да бъде организатор, приятел, наставник, експерт по поставяне на цели, лидер и човек, който знае как да слуша другите. Той трябва да разбира добре възможностите на своите преки подчинени, техните способности да изпълняват конкретната работа, възложена им.Мениджърът трябва да знае принципите на взаимодействие между ръководителите на отдели и служителите в компанията, да развива екипна работа, за да поддържа единството и правилното функциониране на компанията. Невъзможно е да се съчетаят в едно лице разнообразието от умения и качества на топ мениджър, изброени по-горе, но е възможно ясно да се дефинира списъкът с изисквания за конкретна длъжност на мениджър, като се вземат предвид спецификата на бранша, особености на системата за управление и корпоративна култура на конкретна компания и целите на нейното развитие.

Методът на компетентност става все по-популярен в динамично развиващите се компании, тъй като включва използването на един език в бизнес процесите. Това е ефективен начин за описание на работа, тъй като повечето от длъжностите могат да бъдат описани с помощта на 10-12 индивидуални компетенции. Например международната строителна корпорация Tarmak използва 10 компетенции, а моделът на управление на компанията Xerox включва 32 компетенции.

В известен смисъл броят на компетенциите, използвани в даден модел, няма значение, той зависи от спецификата на бранша, спецификата на компанията, системата за управление, корпоративната култура и т.н.Броят на компетенциите трябва да е удобен за провеждане на управленска работа и за оценка на представянето на мениджъра.

Във вътрешната практика се използват две основни групи компетенции, които са необходими на мениджъра:

1. ОТспециални компетенции - тези умения и умения, които са свързани със сферата на професионалната дейност. Например финансовият директор трябва да може да анализира баланса, а ръководителят на екипа трябва да владее критични програмни езици.

2. Б.основни компетенции - група компетентности, която се основава на интелектуалните, комуникативните, емоционалните и волевите качества на човека.

При определяне на основните компетенции е необходимо да се вземат предвид общите специфики на управленската работа, която е, че:

• работата на лидера няма ясен край във времето. Той е винаги зает, тъй като организацията действа на пазара всеки ден и е постоянно под влиянието на промени във външната среда, където има рискове и възможности, които трябва да се предвидят, за да се вземат правилни и навременни управленски решения;
• работата на лидера формира основата на процеса на управление във всяка организация и се основава на неговите знания, опит и възприемане на новото (прилагането на напреднал опит, нови техники и методи в работата);
• стилът на управление на мениджъра формира корпоративната култура на организацията, влияе радикално на нейния имидж и бизнес репутация;
• важна част от управленската работа е съотношението на времето, прекарано от мениджърите в съответствие с нивата и функциите на управление. Колкото по-високо е нивото, толкова повече време се отделя в полза на представителни комуникации: бизнес срещи, преговори и срещи. Колкото по-ниско е нивото на управление, толкова повече време отделя мениджърът сред подчинените си в контекста на вземане на оперативни решения в определен отдел по конкретен въпрос.

Моделът на компетентност описва позицията на лидер в три измерения:

• зрение (визия) - способността да се мисли на стратегическо и тактическо ниво, способността да се предсказва бъдещето и да се предвижда появата на проблеми;
• действай (действие) - способността за динамично и прогресивно движение към постигане на желания резултат (например, ясно планиране на действията, упоритост в стремежа към цел);
• взаимодействие (взаимодействие) - способността за изграждане на взаимоотношения с другите, които помагат за постигане на най-добър резултат в работата (например способността да се мотивират подчинените, способността за работа в екип).

През 2007 г. Anthropos-Consulting публикува речник за компетентност на лидерите (от V.E. Subbotin), който представя най-пълния списък от компетенции за различни работни групи. Според експерти по развитие на компетентности, дейностите на мениджъра могат условно да бъдат разделени на няколко области на компетентност:

• Специални професионални компетенции - компетентностите, необходими на мениджъра за справяне с проблемите, които съставляват съдържанието на процесите и функциите, за които той отговаря. Специфичните компетенции отразяват нивото на владеене на въпроси, свързани с експлоатацията на оборудването, процедурите и технологиите на производствения процес. По същество това са знания и умения, свързани с конкретна предметна област: например, финанси и счетоводство, информационни технологии, инженерство, химия, строителство и др.
• Бизнес компетенции - това са общи компетенции, те са необходими за мениджърите във всяка област на дейност. Тези компетенции съставляват основното съдържание на MBA програмите и включват систематичен анализ на ситуацията, вземане на стратегически решения, привличане на външни и вътрешни ресурси на компанията за решаване на бизнес проблеми, бюджетиране, прогнозиране на приходите и разходите, намаляване на разходите на предприятието, поддържане на отчетността и др.
• Компетенции за управление на знания отразяват способността на мениджъра да работи с информация, да управлява информационни потоци, процеси на обучение и развитие в организацията. Компетенциите за управление на знания включват умения като извличане на информация, концептуално, аналитично мислене, решаване на проблеми, разбиране на същността на процесите на организационно развитие, осигуряване на процеса на придобиване на нови знания и умения от служителите.
• Лидерски компетенции се отнасят до областта на лидерството и управлението на хората. Те отразяват способността на мениджъра да се разпорежда със собствената си власт, да насочва дейностите на подчинените в определена посока, да оказва подкрепа на подчинените, да показва участие в тях и да ги овластява. В допълнение, лидерските компетенции предполагат способността на лидера да създаде състояние на фокус върху обща задача при подчинените, способността да работи с разнороден екип, да поддържа творческата активност на подчинените и да формира чувство за общност в организацията.
• Социални или междуличностни компетенции се отнасят до способността на мениджъра да изгражда и поддържа оптимални взаимоотношения с хората (обществеността, акционерите и други заинтересовани страни). Наличието на тази способност изисква развитието на определени социални умения, като разбиране на други хора и тяхното поведение, комуникативни умения и взаимодействие с другите, създаване на подходяща мотивация у хората, както и способност за предотвратяване и разрешаване на конфликти. В идеалния случай социално компетентен мениджър е в състояние да се постави на мястото на другия човек, да оцени правилно неговите очаквания и да изгради поведението си около тези очаквания. Това е способността да се държим социално адекватно.
• Вътреличностни компетенции ... Те се основават на самочувствие, склонност да влияят на заобикалящата ги среда, желание да се подобри и коренно да се промени съществуващата ситуация, фокус върху резултатите и саморазвитието, способността да се действа в условия на несигурност, развито самосъзнание и самооценка умения за контрол.

Очевидно за различните ръководни длъжности всяка от изброените области на компетентност има относително различно значение. Например, търговският директор изисква междуличностни компетенции; за директор на производството сферата на техническа компетентност може да излезе на преден план; за генералният директор - лидерски компетенции. Относителната важност на отделните компетенции и техните групи, разбира се, не се определя автоматично от заглавието на длъжността. Всичко зависи от характеристиките на компанията и съдържанието на длъжностната характеристика.

Съществуват и различни подходи за описване на компетенциите. Нека да покажем с пример използването на различни подходи за съставяне на компетентността „Планиране“. Речникът за компетентност на лидера гласи, чепланиране -е способността да разработят ефективна програма за собствените си дейностиза вкъщи .

Предлагат се следните видове оценка на това качество от мениджър:

1. Способността да се организира и планира собствената работа по такъв начин, че да се използва ефективно работно време, избягвайте ненужни усилия и спазвайте срокове.

2. Точна оценка на времето, необходимо за попълванетази или онази задача.

3. Периодично проследяване на темпото на работа, коганеобходимостта да се коригира, за да се спази крайният срок.

4. Възможност да отделяте време за анализ на даден проблем, но винаги помнете, че работата трябва да бъде завършена навреме.

5. Подготовка за бизнес срещи, предварително запознаване с необходимата информация.

6. Ефективно използване на инструменти за контрол на времето (таймери, календари, седмичници).

7. Последователност на отделните задачи в зависимост от тяхната спешност и важност.

8. Планиране на работата, като се вземат предвид плановете на техните партньори, ако работата изисква взаимодействие.

Бизнес треньорът З. Дмитриева в книгата си „Управление на служители и компании“ подчертава това компетентност модерен лидер може да се състои от пет компонента:

1. Официални изисквания (образование, здравен статус, правно основание и др.).

2. Знание (притежание на общи и специфични знания в специална област, бизнес и икономика, мениджмънт, познания за определен пазар, фирмени разпоредби и др.).

3. Умения (способността за извършване на действия, вземане на решения, необходими за ефективното изпълнение на задълженията).

4. Инсталации (мироглед, нагласи и нагласи, които допринасят за правилното изпълнение на задълженията, например нагласата „клиентът винаги е прав“).

5. Бизнес и лични качества (психологически характеристики личност и характер, допринасящи за изпълнението на функциите на лидер).

В този случай моделът на компетентност може да изглежда така.

Компетентност "Планиране"

1. Формални изисквания: образование, психично здраве, трудов опит в ефективно работеща бизнес структура, формални изисквания за пригодност за длъжността и др.

2. Знания: владеене на методи за стратегическо, тактическо и инвестиционно планиране, познаване на курса „Управление на проекти“, анализ на разходите, оценка на риска, планиране на сценарии и др., Основни техники за управление на времето. Знания за недостига и недостига на ресурси, включително в ръководеното предприятие. Познаване на бизнес процеси, подобни на MBA програма.

3. Умения и умения: умения за съставяне на стратегически, тактически, инвестиционни планове, управление на риска, самоорганизация, управление на времето. Добра способност за използване на инструменти за планиране на практика (методи за анализ на оперативните ресурси, SWOT анализ, планиране на сценарии и др.). Умения за решаване на стратегически и тактически проблеми. Информационни умения. Възможност за идентифициране и формулиране на бизнес цели, приоритизиране. Умения за използване на приложни компютърни програми.

4. Нагласи: разбиране на необходимостта от стратегическо планиране в бизнеса, готовност да се следват предварително поставените планове и цели, желание за развитие на компанията.

5. Качества: последователност на мисленето, аналитични умения, креативност, внимателност, обективност на мисленето, последователност.

Въпреки разликата в подходите и различния брой съставни раздели на компетентност, има еднакви изисквания за компетентности, които трябва да бъдат:

• Изчерпателно. Списъкът на компетенциите трябва изцяло да обхваща всички важни работни дейности.
• Отделен. Отделна компетентност трябва да се отнася до конкретна дейност, която може да бъде ясно разграничена от другите дейности. Ако компетенциите се припокриват, ще бъде трудно да се измери точно изпълнението.
• Фокусиран. Всяка компетентност трябва да бъде ясно дефинирана и няма нужда да се опитвате да покриете твърде много. Например, „техническа компетентност“ трябва да бъде много специфична.
• Достъпни. Всяка компетентност трябва да бъде формулирана по достъпен начин, тълкувана по един и същи начин от всички мениджъри, така че да може да се използва универсално.
• Конгруентно. Компетентностите трябва да подсилят организационната култура и дългосрочните цели. Ако компетентностите изглеждат твърде абстрактни, те няма да са полезни и няма да бъдат приети от мениджърите.
• Модерен. Рамката за компетентност трябва да бъде актуализирана и да отразява настоящите и бъдещите (предвидими) нужди на организацията.

Успешното управление се състои от следните видове обучение:зard умения и меки умения.

Формирането на топ мениджър като мениджърски специалист започва с придобиването на умения, които се разделят на две групи: твърди умения и меки умения. (подобно на хардуера и софтуера в компютрите).Трудни умения - това е "хардуер", тези умения, които са необходими, за да вършат работата си на високо професионално ниво. Това са основни познания за механизмите на функциониране на бизнеса, разбиране на организацията като интегрална система, икономика, маркетинг, финанси, както и производствени (професионални) умения, използвани в пряката работа. Дълго време се смяташе, че ефективността на работата зависи от нивото на развитие на тези конкретни умения. Важна роля за това играе диплома за академично образование, нивото на интелигентност, броят на сертификатите за завършено специализирано обучение.

Много мениджъри се фокусират върху развитието на твърди умения: технически знания и умения. Това се дължи на факта, че местните мениджъри наистина нямат достатъчно висококачествени познания по мениджмънт и маркетинг, което стана възможно у нас напоследък.Трудните умения могат да се развият чрез получаване на допълнително академично образование, програми по MBA и посещение на различни семинари. Обучение за твърди умения позволява за доста кратко време да се получат знанията, необходими за ръководителя на управлението на бизнес развитието, стратегическото планиране, оперативните дейности, моделирането на трансформация и организационната структура. Има много дискусии и интерактивни семинари, вградени в такива програми, позволяващи анализ на конкретни ситуации а в ролевите игри се научете да прилагате придобитите теоретични знания. В рамките на програмите за обучение на твърди умения можете да обменяте управленски опит в обкръжението на „себе си“, да разберете как този или онзи проблем или задача се решават в други компании. Известно е, че академичните учебни програми отнемат повече време и усилия; например, за да придобиете качествени маркетингови познания, не е достатъчно да присъствате на двудневен семинар, трябва да получите по-високо или допълнително образование с продължителност няколко месеца.

Само професионалните познания за твърди умения обаче не са достатъчни за успешна работа. Преходът към статут на висш мениджър не се ограничава до овладяване само на технически умения.На практика мениджърите често не успяват да се справят със своите отговорности. защото липса на опит и поради неразвитмеки умения

По-високото ниво на управление изисква притежаване на по-сложни качества, умения за взаимодействие с хората: способността да общувате, да говорите публично, да се убеждавате в правотата, да управлявате собствените си емоции и емоциите на другите и да мотивирате. Всичко това заедно създава меки умения, които от своя страна изискват дълбоко лично преструктуриране от лидера.

Очакваната работа на мениджър на висше ниво на управление изисква преди всичко разнообразни и многостепенни комуникации, лидерски качества, способността да се формира и развива управленски екип и да се вземат решения в условия на несигурност. Важността на тези умения произтича от факта, че успешните мениджъри общуват с други хора до 80% от времето си. Колкото по-високо човек се изкачва по кариерната стълбица, толкова по-малко важни са техническите умения и толкова по-важни са междуличностните умения.

Придобиване на функциимеки умения екаквоrразвитието на лични умения често изисква значителни усилия в работата върху себе си, тъй като е необходимо да се промени съществуващата „картина на света“, дългосрочните навици и модели на поведение. Много практикуващи лидери отнемат повече време, за да развият нови умения и способности. Съществуващият опит и големият брой разработени технологии затрудняват анализирането на поведението и намирането на тези „зони на растеж“, които могат да бъдат подобрени. Раждането на нова личност (или нови меки умения) винаги е свързано с преодоляване на себе си и обучение на себе си. В допълнение, страхът от промяна понякога пречи: ако предишното поведение е работило и е работило доста успешно в продължение на много години, как другите ще възприемат тези промени? Следователнотоп мениджърите трябва да бъдат подготвени за факта, че овладяването на истински меки умения може да се осъществи след 3-5 месеца обучение. Дългосрочното обучение може да бъде търсено, когато е необходимо не само да се развие конкретно умение, но и да се премине към ново ниво управление (например, компанията се разшири сериозно, конкуренцията рязко се увеличи, необходима е реорганизация на бизнеса). В този случай посещаването на еднократни обучения може да бъде неефективна загуба на време. Подобни програми са полезни и за мениджърите, които са на ръба на емоционално изгаряне, когато бизнесът и работата престанат да се интересуват и да се наслаждават. След това получаване на нови находки и личностно израстване позволяват да се преодолее тази "управленска криза".

Преди да говорим за компетенциите на ръководителя на отдела за продажби, трябва да определим разбирането за това какво е компетентност.

И така, класическата дефиниция е: компетентност - (от латински competo - стремя се към; съвпадение, пригодност). Той има няколко значения: 1) заданието, предвидено от закон, харта или друг акт на конкретен орган или длъжностно лице; 2) Знания, опит в определена област.

Следното определение е важно за нашето разбиране: компетентносте личната способност на специалист да решава определен клас професионални проблеми. Също така под компетентност имаме предвид официално описаните изисквания за личните, професионалните и други качества на ръководителя на отдела по продажби.

Набор от компетенции; наличието на знания и опит, необходими за ефективна дейност в дадена предметна област, се нарича компетентност.

Компетенциите могат да бъдат разделени на:

Корпоративните компетенции са необходими за всички служители на компанията,

Управленски компетенции - необходими за лидерите на компанията (всички или само определено ниво),

Специални (специфични) компетенции, изисквани само за определена категория служители ( например: мениджъри продажби).

Ето пример за корпоративните компетенции на една от компаниите, занимаващи се с търговия на едро с оборудване. Независимо от заеманата длъжност, всеки служител на тази компания трябва да има следните компетенции:

Овладяване и използване на нови знания и умения, т.е. не само постоянно изучаване, но и използване на нови знания, умения, собствен и чужд опит, придобити в резултат на такова изучаване в работата;

Ефективно взаимодействие и сътрудничество, т.е. способността да се работи успешно заедно с други членове на организацията, да се постигат координирани действия за постигане на целите на компанията;

Фокусирането върху нуждите на клиентите предполага желанието на служителя да разбере и задоволи нуждите на клиентите, доколкото е възможно, да оцени полезността на предприетите действия по отношение на допълнително удовлетворяване на нуждите на клиентите. Освен това служителят трябва да се отнася към колегите по време на работа като към вътрешни клиенти;

Ориентация на резултата, т.е. разбирането на служителя за задачите, пред които са изправени него и компанията и способността системно да постига тяхното изпълнение.

Като пример за управленски компетенции, ние предлагаме набор от компетенции за мениджър от средно ниво на една от компаниите, която разработва и продава ИТ решения:

Професионализъм - притежаване на универсални знания и трудов опит в поне една от дейностите на компанията.

Организация — разпределение (контрол) ресурси : способността да предостави на служителите ресурси и авторитет, необходими за постигане на предвидените цели; установи минимално необходимия контрол; наблюдава постигнатите резултати, като ги съотнася с установения план.

Организация - определяне на лични приоритети и цели, съответстващи на целите на компанията; разумно разпределение на работното време; продуктивна работа с документи и ефективно решаване на административни въпроси; оптимална обработка на информация, подчертаване на важни моменти без излишни подробности; способност за работа с тежки товари.

Комуникация - способността да „слушате и чувате“ съобщения и информация, да провеждате подготвени и спонтанни речи, които са подходящи за аудиторията и темата и осигуряват постигането на желаните резултати.

Развитие на подчинените , т.е. развитие на съответните умения и умения сред служителите в съответствие със специфичните професионални нужди; поставяне на сложни професионални задачи; овластяване на служителите да поемат по-голяма отговорност. Създаване на среда, която насърчава хората да постигат и развиват собствените си способности; насърчаване на служителите да бъдат енергични, ентусиазирани, лоялни, доверчиви и стремящи се към върхови постижения.

Делегиране на правомощия – тези. прехвърляне на част от функциите на мениджъра на подчинен, при условие че се прехвърли отговорността за възложеното дело.

Външни контакти - развиване и поддържане на конструктивни взаимоотношения с клиенти, доставчици, обществени и държавни представители; проявление специално внимание на клиента, точност при доставката на продукти и предоставянето на услуги. Представяне на компанията в отношения с външни организации, извършване на работа с постоянна грижа за репутацията на компанията.

Комуникационни умения - способността за ефективно взаимодействие с другите; способността да спечелите подкрепа на всяко организационно ниво.

Управление на конфликти - способността да се разбират различни гледни точки, да се контролират стресови и кризисни ситуации; способността за разрешаване на конфликти и разногласия.

Постоянно показва и насърчава вниманието към качество работа на всички нива, както вътрешно, така и външно; критично отношение към посредствените резултати.

Постигане на поставените цели; приемане на система за отговорност за резултати и извършване на работа с чувство за отговорност за производителността на труда.

Иновация - стремеж към овладяване и прилагане на нови прогресивни методи на работа.

Интелектуално ниво - интелигентност, способност за логично мислене, образование.

Когато започваме да разработваме модел на компетентност за ръководителя на отдела по продажби, има смисъл първо да дефинираме корпоративни и управленски компетенции и едва след това да преминем към разработване на специални компетенции. Специални или специфични компетенции дешифрират понятието „Професионализъм“ за конкретна длъжност на ръководителя на отдела за продажби. Ще се върнем към този тип компетентност малко по-долу и сега ще разгледаме по-отблизо управленските компетенции на ръководителя на отдела за продажби.

Мениджърските компетенции са на първо място за ръководителя на отдела за продажби и гарантират неговата ефективност. Вярно е, че често шефът на отдела за продажби забравя, че е мениджър и основната му задача е да управлява отдела и е прекалено запален по личните продажби. Освен това, за по-добро разбиране на същността на управленските дейности, има смисъл ръководителят на отдела по продажби да си представи целия възможен набор от управленски компетенции. Списъкът с тези компетенции е доста голям, поради което в един реален документ, така нареченият „портрет на компетенциите“, е необходимо да се включат не всички от тях, а само най-важните за определена длъжност в дадена организация . Това се прави, за да се превърне такъв документ в истински работен инструмент, тъй като списъкът с компетенции е твърде голям и се възприема и е труден за оценка.

И така, управленските компетенции могат да бъдат разделени на пет групи:

1) Компетенции, необходими за изпълнение на ролята на лидер.

2) Компетенции, характеризиращи високо ниво на интелигентност.

3) Компетенции, необходими за подобряване на ефективността на работата (ваша и подчинените).

4) Компетенции, които определят собственото развитие на мениджъра.

5) Определяне на компетенциите ориентация на клиента.

Нека започнем с компетенциите, необходими за изпълнение на лидерската роля. Те включват:

1. Лидерство, тоест способността да се постигат изключителни резултати чрез хората.

2. Управлението като постигане на изключителни резултати чрез ефективно управление на ресурси, системи и процеси.

3. Развитие на служителите (наставничество, наставничество).

Имайте предвид, че понякога понятията "лидерство" и "управление" се възприемат като синоними. Това не е напълно вярно. Благодарение на лидерството лидерът води хората, вдъхновява ги, запалва с идея. Може да не обръща особено внимание на това колко рационално е организирана работата на служителите, но няма да отмине обезсърчение и загуба на ентусиазъм. От друга страна, управленските качества позволяват на мениджъра да управлява работните процеси, осигурявайки тяхната рационалност, внимателност и координация.

В една компания видяхме ярък пример за развитие на лидерски качества в един ръководител на отдела за продажби и развитие на управленски качества в друга. Компанията имаше два търговски отдела, разделени според продуктовия принцип. Един отдел продаде един продукт, друг отдел продаде друг. Ръководителят на първия отдел често спонтанно събираше своите мениджъри и им ентусиазирано описваше перспективите за работата на компанията, показвайки вълнуващите хоризонти на нови победи. Той също така често води лични разговори, насърчава служителите. Вярно е, че е оставил конкретните стъпки (какво и как да се направи) по тяхна преценка. Той вярваше, че основното е желанието да се постигне резултат, а какво и как да се направи е вторият въпрос. Мениджърите често правеха грешки и работеха много непостоянно, но с ентусиазъм, благодарение на което успяха да завършат плана, въпреки че често им се налагаше да преработват работата. Напротив, ръководителят на друг отдел събираше срещи за планиране строго в съответствие с графика, даваше ясни задачи, осигуряваше необходимите ресурси за решаване на задачите, наблюдаваше изпълнението, помагаше за решението трудни задачи... Но той не сметна за необходимо да каже нищо за необходимостта от работата, която вършат. Той вярваше, че това вече е разбираемо, така че защо да губите време за това. В резултат на това подчинените му работеха доста гладко, постигаха добри резултати, но не се стремяха към специални постижения, третираха работата като неизбежна необходимост. Очевидно и двамата лидери са имали резерви за развитие, единият от мениджърските качества, а другият - лидерски.

Сега нека разгледаме компетенциите, които характеризират високо ниво на управленска интелигентност.

Това е, първо, такава компетентност като "Анализ и решаване на проблеми", тоест постигане на взаимно приемливи решения чрез идентифициране на проблеми, обръщане към засегнатите страни, разработване на множество решения и разрешаване на конфликти.

Втората компетентност е Ориентация към целта или фокусиране на стремежите към постигане на цел, мисия или задача.

Третата компетентност е "Взимам решения", за които е важно да се избере най-добрата последователност от действия въз основа на анализ на ситуацията.

И накрая, четвъртата компетентност - „Творчество или иновации“... Тази компетентност се характеризира с адаптиране на традиционните или разработване на нови подходи, концепции, методи, модели, образи, процеси, технологии и системи.

Лидерите на продажбите често се сблъскват с проблеми, които нямат ясно решение. В такива случаи се изискват компетенциите на тази група.

Например ръководител на отдел установява, че неговият мениджър и служител на клиент сключват съмнителни сделки, включващи друга, трета компания. освен това идва не само за откат, но и за действия, които, ако бъдат публично оповестени, ще навредят на репутацията на двете компании, както и ще повлияят морален климат в колектив. Лидерът трябва да разгледа ситуацията от всички страни и да определи какви варианти са възможни като цяло за действие и до какви последици могат да доведат. Простото уволнение на недобросъвестен мениджър няма да реши проблема, тъй като все още има служител на клиента, чиито действия не са по-добри от тези на мениджъра. И не можете просто да го уволните. Освен това е необходимо да се работи с трета компания, като се възстановят щетите, нанесени от нея. Мениджърът трябва да разбере, че в тази ситуация ще трябва да реши няколко задачи наведнъж: не само да спре измамите и да компенсира щетите на компанията си, но и да предотврати възможността за повторение в бъдеще, и най-важното, за запазване на репутацията на двете компании. Обичайните действия в такава ситуация не са подходящи, така че лидерът ще трябва да подходи към въпроса творчески, да намери нетрадиционен начин за разрешаване на ситуацията.

Много важни за мениджъра са компетенциите, необходими за подобряване на ефективността на работата. Те включват компетенции като планиране и лична ефективност.

Планиране -Систематичен подход към дейностите, независима подготовка и действия в съответствие с разработения план.

Според нашите наблюдения тази компетентност е най-типичната „точка на растеж“ за много ръководители на отдела за продажби. Много от тях изпитват големи затруднения не само с изготвянето на обективен и фактически план, но и с последващото му изпълнение.

Мениджърът по продажбите на голяма компания израсна от търговци и имаше над 15 години опит в продажбите. Той помнеше много добре времената, когато никой не планираше нищо, но въпреки това продажбите нарастваха с огромни темпове. Тогава продажбите започнаха да падат и той, вече ръководител на отдела за продажби, ръководството на компанията започна да изисква изготвянето на план и неговото спазване. Той се съпротивляваше на това, доколкото можеше: как можем да планираме нещо в живота си, каза той, защото не знаете какво ви очаква утре. Но ръководството настоя и нямаше къде да отиде. Трябваше да кроя планове. Но той го направи изключително за „шоу“ и забрави за плана в същия момент, когато го предаде на ръководството. Естествено, с такова отношение той не разглежда плана до момента, в който е необходимо да напише доклад, не контролира изпълнението му сред подчинените и не предприема никакви действия за постигането му. Подчинените, виждайки отношението на мениджъра, се отнасят съответно към планирането и работят както е необходимо, а някои просто според настроението си: мина добре - ще продам, но ако не се получи, няма нужда да се напрягате, трябва да го изчакаме.

Компетентността за лична ефективност съчетава следните характеристики:

Излъчване на самочувствие

Не по-малко важно за дейността на лидера е неговото собствено развитие. И тук можем да разгледаме компетенциите, които съчетават стремежа на мениджъра към собственото му развитие, а именно: „Непрекъснато обучение“ и „Гъвкавост“.

Компетентността „непрекъснато обучение“ е много важна за ръководителя на отдела за продажби, но доста често в тях виждаме т. Нар. „Спряно саморазвитие“. С други думи, човек, достигнал нивото на ръководител на отдела за продажби, вече наистина е постигнал много в професионален план и в един момент започва да вярва, че вече знае всичко и може всичко. Но животът не стои неподвижен. Както знаете, знанията в съвременния свят остаряват много бързо. Дори преди 10 - 15 години знанията остаряват на всеки пет години. Тези. специалист, ако искаше да поддържа квалификацията си на високо ниво, трябваше да премине обучение поне на всеки пет години. Днес знанията остаряват на всеки 2-3 години.

Недостатъчното ниво на развитие на компетентността „непрекъснато обучение“ се проявява много ясно в процеса на различни обучения, когато участниците, вместо да възприемат нова информация и да мислят как тя може да се използва в работата, заявяват: „но това не е случаят с нас. " Тази близост до нови знания или просто подходи води до факта, че специалистът разработва професионални шаблони. А това от своя страна води до гъвкавост.

„Гъвкавостта“ като управленска компетентност на ръководителя на отдела за продажби е особено важна в контекста на иновациите в компанията. Ако лидерът е негъвкав, ще му бъде много трудно не само да разбере смисъла на промяната, но и да избере подходящи методи на поведение в зависимост от ситуацията. Гъвкавостта предполага и способността бързо да превключвате от една дейност на друга, постоянно да държите на фокус всички разнородни дела на отдела, да не забравяте и да не изпускате от поглед детайлите.

Бих искал да обърна специално внимание на последната група компетенции - ориентация към клиента. IN в такъв случай клиент означава както външни клиенти на компанията, така и нейни собствени служители, които са вътрешни клиенти. Компетентност "Ориентация на клиента" - това е предвидливост, задоволяване на нуждите, желанията и очакванията на клиента.

Не бива обаче да се бърка ориентацията на клиентите със сервилното отношение към него и желанието да се хареса във всичко, което не само не води до партньорство и сътрудничество, но може да има пагубен ефект върху бизнеса като цяло.

Ръководителят на отдела за продажби на производствена и търговска компания разбираше ориентацията към клиента по много особен начин. След като встъпи в длъжност, първото нещо, което направи, беше да замени стандартното споразумение за клиент, което имаше предплащане, с 30-дневно споразумение за отложено плащане. Естествено, клиентите бяха само доволни от това. Но ако по-рано, започвайки да обсъждаме договора, процесът на договаряне започна с авансово плащане, сега същото договаряне започна вече от 30 дни. В резултат на това средното отсрочване на плащането за компанията се увеличи от 15 дни на 45. Това, разбира се, беше изгодно за клиентите, но компанията претърпя значителни загуби.

Ето защо разбирането за ориентация към клиента трябва да отчита, че вашата собствена компания в резултат на тази ориентация не трябва да понася значителни загуби. Важно е да се намерят общи точки и взаимноизгодни решения, тогава сътрудничеството ще бъде по-силно.

Всъщност след тази компетентност можем да кажем, че за ръководителя на отдела по продажбите тя може да служи като своеобразен „мост“ между управленски и специални (специфични) компетенции.

За да разберете последното, трябва да сте много ясни относно това, какви функции, освен управленски, ще изпълнява и ръководителят на отдела за продажби.

Като цяло се налагат изисквания за следните компетенции:

Познаване на основите на маркетинга (позициониране, сегментиране, асортиментна политика, ценообразуване, канали за дистрибуция, насърчаване на продажбите)

Възможност за планиране на продажбите като цяло и по различни причини (в контекста на групи клиенти, групи асортименти, територии за продажба, условия на плащане);

Възможност за изготвяне на пакетни оферти за различни групи клиенти;

Възможност за управление на вземания;

Възможност за формиране на оптимален и балансиран склад;

Възможност за организиране и контрол на дейностите по развитие клиентска база;

Възможност за оптимизиране на клиентската база въз основа на нова (или коригирана) маркетингова стратегия;

Умението за формиране на ценова и асортиментна политика на компанията;

Умения за работа по договор, документи;

Аналитични умения (анализ на продажбите, финансови резултати и промоционални дейности; анализ на пазарните условия; анализ на клиентската база);

Умения за провеждане на промоции за популяризиране на приоритетни или „останали“ стоки.

Умения за водене на преговори и разрешаване на конфликти с клиенти;

Професионалност (на ниво потребител) софтуер, като 1С, Infin, системата Банка-клиент, Консултант-Плюс и др.

Ако ръководителят на отдела за продажби работи с ключови клиенти, неговите специални компетенции могат да бъдат и следните компетенции:

Знание продуктова линия фирми.

Възможност за представяне на всеки продукт (услуга).

Възможност за работа с възражения на клиентите.

Разбиране на конкурентните предимства на продукти (услуги), компания, персонал.

Умения за поддържане на дългосрочни взаимоотношения с клиентите.

Работа с клиенти по просрочени вземания.

Познаване на правилата и разпоредбите на документооборота във фирмата, съхранение на поверителна информация и други.

Например, разгледайте специфичните компетенции на ръководителя на отдела за продажби на една от компаниите.

„Портрет на компетентности“ (с изключение на корпоративни и управленски).

Мениджърът по продажбите трябва да има поне 3 години практически опит в следните области:

1. Работа с клиенти на компанията:

търсене и развитие на потенциални клиенти в основните области на дейността на Дружеството;

дирижиране делова кореспонденция;

подготовка и провеждане на бизнес срещи;

поддържане на контакти с клиенти след приключване на работата.

2. Работа с документи:

изготвяне на документация и подаване на заявления за участие в търгове;

изпълнение на договори и подготовка на договори;

работа с акаунти;

работа с поверителна информация, нейното регистриране, отчитане и съхранение;

водене на записи за продажби;

аналитична работа с архивни документи (успешни, неуспешни договори, причини за неуспехи и др.).

3. Организация на работата за изпълнение на поръчки на клиенти:

организация на изпълнението на цялата гама от работи по наличните в производството проекти;

изпращане на движението на стоки и поддържане на база данни за клиенти;

избор на сложни съизпълнители на проекта и организация на взаимодействие с тях;

управление на доставките.

Ако вашата организация е внедрила (или се прилага) система за качество, ръководителят на отдела за продажби трябва да има следните специфични компетенции:

Умение за описание на бизнес процеса на продажбите;

Познаване на изискванията на стандарт за качество (например ISO);

Имате опит в внедряването на CRM или други системи за управление на продажбите.

Може да се наложи мениджърът по продажбите да познава основите на маркетинга, маркетингово проучване, познания за регионалните пазари на продажби, лобистки умения, опит в изграждането на търговски мрежи, опит в откриването на представителства, клонове и складове и много други.

За пореден път обръщаме внимание на факта, че неслучайно тези компетенции се наричат \u200b\u200bспециални или дори специфични: те пряко отразяват спецификата на бизнеса и изискванията на конкретна компания за една и съща позиция. Както казахме, тези компетенции са включени в понятието "Професионализъм".

Какви възможности се откриват пред нас с ясното разбиране на компетенциите на ръководителя на отдела за продажби?

Първо, това ще позволи на ръководителя на организация, търговско звено или отдел по човешки ресурси да оценява кандидатите за тази позиция съгласно единни критерии.

На второ място, това ще създаде разбиране за „ефективния служител“, ще помогне да се определят критериите за успешна работа. За самия служител това ще бъде помощ при определяне на силните му страни и слабости, ще идентифицира основните нужди за развитие и обучение.

Трето, ще можем да вземем обективно решение по отношение на повишаването на служителите, тяхното развитие в рамките на компанията.

Има ли ситуации, в които можете да работите спокойно, без да изграждате модели на компетентност? Да. В случая, когато компанията е в самото начало на своето развитие, понякога тя се формира по принципа „приятелско-семейно”, когато няма ясно разделение на длъжностите и всички служители са почти напълно взаимозаменяеми. На този етап от формирането на организацията е твърде рано да се говори за компетенции като вид инструмент за управление. Въпреки това, анализирайки най-добрия опит на служителите, ефективни методи на работа, вече на този организационен етап е необходимо да се говори за основата за описване на корпоративните компетенции и в крайна сметка управленски и специални.

Сега да се спрем на въпроса: "Как можем да оценим наличието на определени компетенции?" Методите за оценка тук могат да бъдат: интервюта, професионално тестване, класиране, 360-градусова оценка и, като най-изчерпателен метод, център за оценка (център за оценка). Ако обаче говорим за простотата на оценката, нейната приемливост, рентабилност и в същото време правилността на нейните резултати, тогава можем да говорим за следните методи.

Опитът показва, че най-рентабилният инструмент при подбора на кандидати за дадена позиция е поведенческо интервю. Той се доближава до центъра на оценката за коректност, като същевременно изисква един до два часа вместо един до два дни, по-лесен за изпълнение, по-евтин и приемлив за мениджърите по продажби с различен набор от необходими компетенции. Като част от такова интервю задавате въпроси и искате да опишете поведението на кандидата в конкретна ситуация, която би съответствала на компетентността, която ви интересува.

Например, ние се интересуваме от компетентността на фокуса на клиента. Можем да зададем на кандидата въпроси като: „Разкажете ни за връзката ви с клиентите“. „Опишете поведението си в ситуация, в която клиентът има големи вземания.“ „Как постъпихте в ситуация, когато клиент се обърна към вас с оплакване за поведението на вашите подчинени.“

В ситуация на оценка или сертифициране (например за номиниране на кандидати за резерва за заемане на длъжността ръководител на отдела по продажби) във фирмата, най-оптималният метод би бил просто класиране на служителите по компетентност, или 360-градусова оценка. Това ще бъде оценка на служител на компанията въз основа на данни за действията му в реални работни ситуации и на бизнес качества... Задържа се от привидното поведение на човек. Оценява се компетентността на служителя, неговите професионални, лични качества. Информацията ще бъде представена под формата на рейтинг, класиран според различни показатели (компетенции). В случай на оценка, използваща 360-градусов метод, данните се получават чрез разпит на самия служител, неговия непосредствен ръководител, колеги и в някои случаи клиентите на оценяваното лице.

Помислете за пример за оценка на множество служители, кандидатстващи за длъжността ръководител на продажбите. По време на оценката бяха важни управленските компетенции, тъй като всеки от служителите се оказа добър продавач. За всяка от управленските компетенции те набраха следните средни точки *:

* Рейтингова скала от 1 до 5, където:

1- развит е най-добрият показател, компетентност

5- най-лошият показател - компетентността не е развита

Средни резултати въз основа на 360 градуса.

От таблицата се вижда, че има двама кандидати за длъжността началник отдел продажби - Иванов и Петров. За окончателния избор трябва да дадете приоритет на всяка компетентност за тази позиция в конкретната компания. Ако организацията е йерархична, с предписани разпоредби, тогава Петров може да е най-ефективен. Ако компанията е иновативна, отдадена на развитие, с демократични отношения, тогава Иванов ще бъде по-интересен кандидат за позицията на ръководител продажби.

И така, разгледахме възможностите за корпоративни, управленски и специални компетенции на ръководителя на отдела за продажби. Докоснахме въпроса за методите за оценка на компетентностите в различни ситуации. В заключение бих искал да подчертая, че има смисъл всяка компания да разработи свой собствен уникален (макар и базиран на общи познания и подходи) .модел на компетентност на ръководителя на търговския отдел. Този подход ще ви позволи да "изострите" този инструмент за специфичните нужди на компанията и да я накарате да работи наистина.

Приложение 1.

Приложение (странична лента)

Описание на управленските компетенции на ръководителя на търговския отдел

По-подробни характеристики за всяка от компетентностите са представени в приложението.

Наставничество - Това е модел на професионални отношения, който включва партньорство между опитен и млад учител, в процеса на адаптиране към новите условия. Моделът се основава на конструктивистки подход към процеса на познание, който се разбира като процес на постоянен анализ на личния опит на специалист и адаптиране на специалист към постоянно променяща се реалност, която е неразделна и необходима част от професионалното само- подобрение.

Много работодатели инвестират сериозно в развитието на мениджърите. Но понякога обучения, семинари, образователни програми не носят желания резултат. Ето защо, преди да се разработят ключови, е необходимо да се извърши качествена оценка на уменията и личните качества на кандидата за лидерската позиция. Правилната оценка ще даде възможност да се развият точно тези качества, които са на ниско ниво, или, обратно, да се откаже избраният кандидат.

Професионални компетенции на мениджъра - кои са необходими?

Преди да изберете метод за оценка на кандидат за ръководна длъжност, трябва да решите кои ключови управленски компетенции ще оценявате. Разбира се, във всяка компания наборът от професионални компетенции на ръководителя ще бъде различен. Това ще зависи от това на каква позиция заемате кандидата: линеен мениджър, топ мениджмънт или ръководител на проекти, както и от обхвата на компанията. Например, за висшия мениджмънт, стратегическото и аналитично мислене способността за управление на ефективността и промяната ще бъдат важни умения. За линейния мениджър - организационни умения, способност за делегиране и поставяне на задачи, за ръководителя на проекта - способност ясно да разделя стратегията на тактически задачи и да определя приоритети. Между другото, колкото по-висока е лидерската позиция, толкова повече лични качества ще повлияят на ефективността. Колкото по-висока е лидерската позиция, толкова по-внимателно трябва да се подхожда към оценката на управленските компетентности на мениджъра и личните качества.

Обученията за мениджъри по ключови показатели за ефективност на служителите се провеждат от Алексей Широкопояс, Експерт по развитието на управленски компетенции. Обучител-консултант. Главен редактор .

8-926-210-84-19. [имейл защитен]

Определете нивото на овладяване на ключовите компетенции на мениджъра

За да разберете какви ключови управленски компетенции ще трябва да развиете, е необходимо да определите на какво ниво кандидатът ги притежава. За целта е необходимо да се предписват критерии за високо и ниско ниво на владеене на всяка професионална компетентност на мениджъра и след това да се оценят уменията и личните качества на кандидата, като се използват по избрания начин. Предлагаме да разгледаме как ключовите компетенции на мениджъра могат да се проявят, като използваме примера на делегиране и устойчивост на стрес.

Делегиране. В управленските функции това е основно умение за лидер. Тези професионални компетенции на мениджъра са от съществено значение за развитието на подчинените, повишавайки тяхната ефективност и значение за компанията.

Показатели за високо ниво на владеене на ключови управленски компетенции: мениджърът не се страхува да позволи на служителите да поемат разумен риск и да се опитват различни решения, насърчава подчинените да излизат извън зоната на комфорт и да работят по нови задачи, лесно делегират своите правомощия на други, подкрепя дори ако служителят сгреши и т.н.

Показатели за ниско ниво на владеене на професионалните компетенции на мениджъра: мениджърът се намесва в задачата или си позволява да отменя решенията на служителите, дава малко пространство за инициатива, делегира само тези задачи, които носят малки рискове, налага мнението си и т.н.

Той говори: Светлана Мелникова - ръководител отдел „Човешки ресурси“, INEC (Москва):

„За ефективно делегиране са ви необходими: ясно формулиране на задачата, овластяване на служителя с необходимите правомощия, определяне на срокове, наблюдение на резултатите и задължителна обратна връзка. Уменията за делегиране могат да бъдат определени по време на интервю с кандидата, като се използват интервюта за ключови лидерски компетенции, бизнес казуси или център за оценка. Показатели за неефективно делегиране и контрол ще бъдат: неразбирането на служителя от възложената задача, задачата не е изпълнена в срок, прекомерният контрол на мениджъра върху всеки етап от задачата, необходимостта мениджърът да коригира извършената работа, липса на обратна връзка от подчинения "

Препоръчваме, когато оценявате ключовите компетенции на лидера, да определите и стила на неговото ръководство. Това ще помогне да се идентифицират личните характеристики на поведението на лидера в системата на отношенията началник-подчинен. И също така да вземе предвид предишния трудов опит и сферата на дейност на фирмите, в които кандидатът е работил

Примерен случай за оценка на умението за делегиране

Показатели за високо ниво на владеене на ключови управленски компетенции: кандидатът остава спокоен и гъвкав при стреса от всякакъв вид, смята стреса за неизбежен в професионалната сфера и знае как да се адаптира към него, избягва влиянието на стреса върху личен живот, постига висококачествена работа, дори под натиск.

Показатели за ниско ниво на владеене на професионални компетенции на лидера: стресът смущава, в условията на силен стрес човек се дезорганизира, оказва ненужен натиск върху другите, отказва да изпълнява приоритетни задачи, всякакви промени в плановете или тяхното нарушаване предизвикват напрежение и безпокойство.

Той говори: Анна Фомичева - доктор, доцент, HR експерт (Москва):

„Според мен е полезно да се използва„ съвместната “диагностична работа на HR мениджъра и кандидата в процеса на оценка. Този комплекс трябва да включва тестове за определяне на общата ориентация на личността, тестове за самооценка, методи за изучаване на предишен опит. Така например, кандидат има успешни стартиращи проекти, при изпълнението на които е изпълнявал няколко роли едновременно (генериране на идеи, формиране на екип, организиране на взаимодействие, като „собственик на процеса“ и т.н.) при условия на ограничени ресурси, срокове и постигнат успешен очакван резултат ... Може да се предположи, че кандидатът в една или друга степен е бил принуден да покаже способността да поема отговорност, бързо да избере основното и да се концентрира върху него и да бъде устойчив на стрес. Следователно, в процеса на оценката му е необходимо да се съсредоточим върху идентифицирането на степента на мотивация и комфорт, да продължим да работим с повишаване нивото на собствените си качества и развитието на управленски ключови компетентности на лидера "

Примери за проективни въпроси за оценка на толерантността към стрес

Избор на начин за оценка на управленските професионални компетентности на лидера и неговите лични качества

Първата оценка на управленските умения и личните качества се случва в процеса на изучаване на автобиографията (за вътрешни кандидати - в процеса на проучване на заявлението за участие в конкурса за заемане на свободна позиция). Там кандидатът отразява това, което може и знае. Задачата на HR специалиста е да идентифицира степента на овладяване на посочените ключови компетенции на мениджъра. Разбира се, четейки автобиографията и дори събирайки препоръки, това е невъзможно да се направи. Следователно вторият етап от оценката е интервю с кандидата (не забравяйте да включите в него проективни въпроси), в което може да му бъдат предложени няколко практически задачи (решаване на казус, участие в ролева игра и т.н.). Третият етап от оценката се провежда на пробен период, например чрез наблюдение на работата на мениджъра (въз основа на резултатите се съставя скала за оценка на поведението), както и с помощта на дейности за оценка, за например оценка на „360 градуса“ и т.н.

Той говори: Анна ОВЧИННИКОВА - ръководител на службата за подбор на персонал, Teleperformance Русия и Украйна:

„Идеалната ситуация е, когато компанията има приет модел на управленски професионални компетенции на мениджър и схема за тяхната оценка, както и практиката за съставяне на профили на ръководни длъжности, посочващи специфичните качества, необходими за успешна работа. Както ключовите компетенции на лидера, така и личните качества могат да бъдат определени чрез стандартно биографично интервю с редица малки случаи от поредицата „Представи си, че си ...“, „Какво ще направиш?“ или „Опишете ситуация от реалния живот в миналото, в която сте показали креативността си.“ Ако компанията разполага с достатъчно време и ресурси, а мениджърската позиция принадлежи към висшия ешелон, има смисъл да се извърши пълноценна оценка на професионалните компетенции на мениджъра, която включва и задачи или ситуации, които помагат за идентифициране на личните качества. Този подход значително ще намали шансовете за наемане на грешки. Когато оценката и интервютата приключат, е необходимо да се анализират и съгласуват резултатите и след това въз основа на тях да се вземе информирано решение за наемане. "

Той говори: Лига празно - ръководител на отдела за персонал на хипермаркет "Globus" (Климовск):

„За да оценим кандидатите за мениджърска позиция, използваме метода„ оценка по ключови компетенции на мениджъра “и използваме стандартизирани профили на длъжността за това, където са структурирани всички професионални компетентности на мениджъра, както професионални, така и лични. Освен това можете да използвате структурирано интервю, различни случаи, тестване. Най-пълната процедура за оценка е оценяването, тъй като такова събитие включва различни тестове, които помагат да се идентифицират не само теоретичните знания, но и поведенческите показатели за определени ключови компетенции на лидера. По правило по време на оценяването участниците изпълняват много задачи в група, където комуникативните умения са особено изразени. В допълнение към различните видове експертни тестове е важно да се вземат предвид препоръките на непосредствените ръководители, подчинените, колегите, използващи различни техники (например „360 градуса“). Също така е необходимо да се анализира резултатът от работата, който може да бъде изразен в икономически или качествени (работа с персонал) показатели, което е доста обективно "

Когато оценявате управленските професионални компетентности на ръководителя, обърнете внимание и на предишния трудов опит и сферата на дейност на компанията, в която кандидатът е работил.

Моля, обърнете внимание, че казусите помагат за ефективна оценка на личните качества. Можете да ги съставите сами, основното е ясно да предпишете критериите, по които ще оцените степента на изразяване на качествата на кандидата.

Той говори: Елдар Салаххеддинов - ръководител на организационно-кадровия отдел на БАНКА ИТБ (Москва):

„Можете да оцените личните качества на кандидата за ръководна длъжност по време на интервю, като му задавате проективни въпроси. Можете също така да помолите кандидата да разреши всички предварително подготвени казуси за управление, където той ще бъде помолен като лидер да вземе редица решения. След това поискайте подробни коментари по тях. Подходящо е да се използва и такъв инструмент: от кандидата се иска да припомни няколко трудни ситуации от практиката си, които той успешно е разрешил, а също и да анализира случая, когато според него не се е справил със ситуацията. Чрез отворени въпроси е необходимо да се разбере какво е помогнало или попречило на ситуацията, какви качества е използвал, какви изводи е направил и т. Н. По правило тези инструменти са достатъчни за оценка на личните качества на кандидата за водещ позиция. "

Източник Бизнес свят

Анализ на кадровата политика в мнозинството руски компании показва, че при подбора и оценката на кандидатите за длъжностите началници на отдели се вземат предвид професионалните знания и умения, а качествата на ръководител и ръководител често се игнорират.

Например, мениджърите по продажби трябва да имат не само професионални компетенции в продажбите, да се фокусират върху високи резултати и постижения, но и компетентности в лидерството, фокуса върху клиентите, работата в екип и комуникацията.

Анализът на публикациите, посветени на развитието на модели на компетентност, показва голямо разнообразие от подходи към концепцията за компетентност. Съществуват различни гледни точки относно класификацията на компетентностите, броя на компетентностите в ефективен модел, определянето на нива в модела на компетентност и т.н.
Но те са единодушни в едно, компетентността е основната характеристика на човека, която е причинно свързана с ефективната работа.

Помислете за модел на компетентност за мениджър продажби.

Нива на оценка на проявата на компетентност при служител:

Профилен модел на компетентности на ръководителя на отдела за продажби

Въз основа на анализа на професионалната дейност, трудовите функции, необходими знания и умения, беше съставена карта на компетентността за мениджъра по продажбите.

Избрани 10 важни компетенции за мениджър:

1. Лидерство.
2. Вземане на решения.
3. Организация на работата.
4. Ориентация към постиженията.
5. Фокус на клиента.
6. Работа в екип.
7. Мотивация и развитие на служителите.
8. Аналитично мислене.
9. Комуникативност.
10. Лоялност.

Нека разгледаме нивата на развитие за всяка компетентност.

1. Лидерство.

Способност да влияе на поведението, вярванията и мотивацията на екипа.

2. Вземане на решения.

Способността на лидера да приема ефективни решения и готовност да поеме отговорност за тях.

3. Организация на работата

Способността за ефективно планиране на изпълнението на възложените задачи на HTP, способността за правилно делегиране на задачи към тях, ефективно мотивиране и компетентно наблюдение на изпълнението на задачите.

4. Ориентация към постиженията.

- способността за постигане на максимално възможния необходим резултат чрез правилно определяне на цели / приоритети;
- способността да полагате усилия и да останете активни, за да постигнете поставените цели и задачи;
- способността ясно да си представя крайния резултат и да се стреми да го постигне в процеса на работа.

5. Фокус на клиента.

- разбиране на явни и имплицитни нужди;
- усилията и времето, изразходвани за задоволяване на тези нужди;
- отговор на желания и оплаквания;
- установяване и поддържане на взаимоотношения с клиенти;
- ориентация към дългосрочно сътрудничество.

6. Работа в екип.

Способността да се работи за общ резултат, създавайки общо информационно поле, да се изпълнява отговорно
техните отговорности, уважават другите членове на екипа и постигнатите споразумения помежду им.

7. Мотивация и развитие на служителите.

Теоретични знания и практически умения, състоящи се в способността да се обучават служители за нови функционални задължения и норми на корпоративна култура, присъщи на съответната длъжност.

8. Аналитично мислене.

Способност да анализирате проблемите и да подчертаете съставните им елементи, да правите систематични и логически заключения въз основа
върху правилно подбрана информация.

9. Комуникативност.

10. Лоялност.

Способността и желанието на служителя да изгради своето поведение в съответствие с нуждите, приоритетите и ценностите на компанията.

Резултати от класирането и определяне на тежестта на компетентността за длъжността ръководител на отдела по продажби.

Сравняваме компетентностите по двойки и идентифицираме зависимостта на нивото на развитие на компетентността от сравнената компетентност.

0 точки - нивото на компетентност не влияе на нивото на сравняваната компетентност.

1 точка - умерена зависимост и въздействие върху успеха.

2 точки - компетентността силно влияе върху тежестта на сравняваната компетентност.

Ползи от създаването и прилагането на модел на компетентност за организация и служител:

За служител:

- разбиране на изискванията за техните компетенции;

- влизане в кадровия резерв.

- мотивация за развитие и постигане на високи резултати.

За организацията:

- оценка на служителите;

- изисквания за подбор и ротация на персонала;

- планиране на развитието на персонала;

- формиране на кадрови резерв;

- мотивация на персонала;

- създаване на KPI модел.

Компетентност (от лат. състезателен - кореспонденция, подход) - способността да се прилагат знания, умения, да се действа успешно въз основа на практически опит при решаване на проблеми от общ вид, също в определена широка област.

Компетентност - наличие на знания и опит, необходими за ефективна дейност в дадена предметна област. Компетентност (лат. Competens - подходящ, подходящ, подходящ, способен, знаещ) - качеството на човек, който има всеобхватни знания във всяка област и чието мнение следователно е сериозно, авторитетно; Компетентност - способността да се извърши реално, жизнено действие и квалификационните характеристики на индивида, предприети по време на включването му в дейността; тъй като всяко действие има два аспекта - ресурсен и продуктивен, именно развитието на компетентности определя трансформацията на ресурса в продукт; Компетентност - потенциална готовност за решаване на проблеми с познаване на материята; включва съдържателни (знания) и процедурни (умения) компоненти и предполага познаване на същността на проблема и способността за неговото решаване; непрекъснато актуализиране на знанията, притежание на нова информация за успешното прилагане на тези знания в специфични условия, т.е. притежание на оперативни и мобилни знания;

Компетентността е притежаването на определена компетентност, т.е. знания и опит от собствените си дейности, позволяващи да се правят преценки и решения.

Формира се общо вярване, според което понятията "компетентност" и "компетентност" носят следните значения:

• - Способността, необходима за решаване на работни задачи и за получаване на необходимите резултати от работата, най-често се определя като компетентност.
• - Способността, която отразява изискваните стандарти на поведение, се определя като компетентност.

На практика много организационни задачи, изпълнение и поведение включват както компетентностите, така и компетенциите в описанието и комбинират тези две понятия. Но по-типично е описанията на компетентностите да се свързват със способности, които отразяват стандартите на поведение, отколкото с решаването на проблеми или с резултатите от работата.

Основни компетенции - група компетентности, която се основава на интелектуалните, комуникативните, емоционалните и волевите качества на човека.

Основните компетенции имат две характеристики. Първо, те са основата, върху която се гради управленската дейност на мениджъра. Второ, в сравнение със специалните компетенции те са много по-трудни за коригиране: промяната на стила на мислене или общуване е несравнимо по-трудна от овладяването на техника или технология в професионална област.

Основните компетенции на лидера могат да бъдат представени под формата на седем групи, в съответствие с основните качества на човека. В традиционните и съвременните научни описания е обичайно да се разграничават седем групи личностни черти. За тях може да се говори като за седемте измерения на личната сила на човека.

• 1) Възприемане - внимателност, чувство за тънкости и способност за учене.
• · Способност да се разбере интуитивно и бързо същността на въпроса, като се подчертаят основните аспекти на ситуацията.
• · Да можеш да виждаш дълбоко, да разбираш същността и фона на нещата.
• · Склонност към учене и отвореност към нови неща.
• 2) Връзки - Интелигентност, реч и комуникация.
• · Способност да се подчертае цялото и да се видят фините връзки между неговите части.
• · Способност за формулиране на идеи и адекватно съобщаването им на други хора.
• · Способност за възприемане и ефективно оценяване на информацията.
• · Способност за установяване и поддържане на взаимоотношения с колеги и подчинени.
• · Способност да говорите с хората на техния език, да обяснявате, да преподавате, отчитайки тяхното развитие.
• 3) Избор - Чувствителност към "правилния", адекватен път.
• · Способност да се издигнете над психичните догми и да вземете точни решения въз основа на реални обстоятелства.
• · Способност за вземане на стратегически решения въз основа на придържане към техните ценности.
• · Способност за интуитивно вземане на адекватно решение при липса на информация и време.
• · Възможност за проследяване на потока от събития в интерес на каузата, жертвайки ритуал, регулация и лична амбиция.
• · Способност да бъдете независими от социалните стандарти и страх от оценка.
• 4) Дейност - преобразуващи действия и тактическа дейност.
• · Способност да живеете в настоящето и да вървите напред.
• · Способност да се действа в избраната посока в противоречие с мнението на хората.
• · Способност за поддържане на високи нива на усилия и енергия.
• · Способност да се поемат разумни рискове и да се действа в критични ситуации.
• 5) Воля - Воля, осъзнаване и способност за концентрация.
• · Възможност за самостоятелно вземане на решения.
• · Възможност за поддържане на фокус върху приоритетни цели.
• · Способността да посрещнете страховете си, като същевременно запазите осъзнатостта и свободата на избора.
• · Способност да се поддържа намерението при всякакви външни условия, с всяко поведение на партньорите, включително в условия на стрес и конфликт.
• · Възможност за вдъхновение за нови неща.
• 6) Вяра - Вяра в себе си, в хората, в Света.
• · Самоувереност.
• · Способност за поемане на отговорност при запазване на присъствието на воля и дух.
• · Способност да разчитате на други хора и да делегирате власт.
• · Способност да подкрепяте другите без страх и да бъдете състрадателни без съжаление.
• · Способност за оказване на подкрепа на колеги и подчинени с техния вътрешен мир.
• · Способност да приемате помощ, когато е некомпетентен или неспособен в нещо.
• · Способност да се освободите от собствена значимост.
• 7) Мъдрост - чувство за ограничения, чувство за време, дисциплина и постоянство, издръжливост и търпение.
• · Способност да бъдеш безупречен (да направиш най-доброто, което може да се направи в дадена ситуация - обаче, без привързаност към външна печалба).
• · Поносимост към човешките ограничения.
• · Способност да приемете естествената скорост на проектите, промените във вашия екип и в себе си.
• · Имайте сдържано отношение към победите и губете, без да се чувствате победени.

Въз основа на изброените основни компетенции се формират такива интегрални умения като системно мислене, способност за работа в екип, способност за насърчаване на бизнеса, за лидерство и др.

Всяка от изброените групи човешки качества представлява определено настроение на психиката или енергията на човек, което е подходящо на определен етап от изживяването на житейска история или изпълнението на проект.

И така, в началото на всеки проект трябва да съберете информация и да се задълбочите в същността на нещата, т.е. са необходими качества възприятие... След това трябва да обмислите всичко, да говорите за това, да изготвите бизнес план и т.н. се нуждаят от групови качества връзка... След това се избират тактически начини за изпълнение на бизнес плана, т.е. необходими са качествата на групата избор.

Качествата на групата са от съществено значение по време на проекта. ще. Те придават на проекта пълнота и сила и са особено важни в случаите, когато възникнат пречки и трудности.

На етапа на практическо изпълнение на проекта качествата на групата стават много важни дейност. И качеството вяра придават уникалност на проекта, изпълват го със специално значение, пораждат вдъхновение, позволяват да не се отказвате и да продължите да се биете в критична ситуация.

Последната група качества - мъдрост- има подчертана позиция. То съответства на дълбоко осъзнаване на целостта и взаимосвързаността на явленията около човека. Тези качества позволяват например да се действа екологично, не винаги да се упорства в постигането на целите на проекта, като същевременно се запазва вярата в крайната полза и след постигане на победи и признание, да не попадне в капана на успеха и суетата.

Ето първите три принципа.

1) Във фирми, постигнали голям успех, лидерите имат комбинация от изключителни лични качества и силна професионална воля.

В книгата на Джим Колинс е въведен специален термин за такива лидери - „лидери от 5-то ниво“.

Цитат от книгата: „Бяхме изненадани и дори шокирани, когато разбрахме какъв тип лидерство е необходимо, за да доведе до промяна. За разлика от известни корпоративни лидери, които по правило имат силен характер а на страниците на списания и вестници изглежда, че от Марс са долетели ръководители, които са успели да трансформират бизнеса си и да се преместят от добро в голямо. Спокойни, дискретни, сдържани и дори срамежливи, тези лидери представляват необичайна комбинация от смирение и професионална воля. "

2) Компанията трябва да има подходящите хора и не трябва да има ненужни хора. Принцип "КОЙ първо, после КАКВО"

Цитат от книгата: „Лидерите на големи компании знаят три прости истини.

Първо, ако започнете с въпроса „кой“, а не „какво“, ще ви бъде по-лесно да се приспособите към света около вас. Ако хората се качат на вашия кораб само за да отплават някъде, какво ще стане, ако след като плавате десет мили, осъзнаете, че трябва да промените курса? Ти си в беда. Но ако хората са на вашия кораб, защото искат да бъдат с другите, тогава промяната на посоките е много по-лесна.

Второ, ако имате правилните хора на борда, тогава проблемът с мотивацията и управлението по принцип изчезва от само себе си. Правилните хора не се нуждаят от пряко ръководство или стимули; имат достатъчно самомотивация поради вътрешен стремеж постигнете изключителни резултати в създаването на нещо страхотно.

Трето, ако имате грешни хора на борда, няма значение дали можете да изберете правилната посока, пак няма да можете да създадете страхотна компания. Страхотната стратегия без велики хора е безполезна. "

Изследванията също така показват, че „правилните хора“ се различават от „ненужните“ не по специални умения, а по качества, които не са в професионалните регистри.

Цитат от книгата: „... те ще направят всичко по силите си, за да гарантират, че компанията постига отлични резултати и няма да го правят за това, което получават в замяна, а просто защото не могат да направят друго. Тяхната природа и морал изискват те да постигнат най-високо качество във всичко, което правят ... "

3) „Непоклатима вяра пред суровите факти“ - екипът на компанията трябва да има вяра, че прави нещо, което си заслужава и ще успее в това.

Цитат от книгата: „Способността да се изправят пред истината прави компаниите, способни да постигнат изключителни резултати, по-силни и по-уверени в своите способности. Те не се отказват и не се оплакват. Вълнуващо е да се изправиш пред опасност и да кажеш: „Никога няма да се предадем. Ние няма да се предадем. Може да ни отнеме много време, но ще намерим начин да спечелим. "

Нивото на основната компетентност расте, когато човек премине през житейски изпитания. В големите духовни традиции се смята, че този метод на обучение е достъпен само за онези хора, които са способни да поддържат съвършенство в изпитанията, т.е. не се привързвайте към резултата. Това означава способността да действате с максимална отдаденост, без да очаквате награда под формата на успех.

Друг начин за учене е да бъдете близо до властелинс високо ниво на развитие на личностните качества. В такава ситуация някои хора, волно или неволно, възприемат уменията и способностите на учителя. Последният механизъм е най-ефективен в съвременния свят. компетентност база мениджър качество

Но какво ще кажете за лидер в съвременния бизнес? В крайна сметка не всеки има късмета да работи до човек с високо ниво на лична зрялост и сила или, казано по друг начин, с високо ниво на владеене на основни компетенции.

В момента, въз основа на изследвания върху духовните практики, той е разработен интегрална система от технологии за развитие на основни компетенции.

В съответствие с тази система процесът на развитие на основни компетенции трябва да бъде вграден в текущата производствена дейност. Лидер, използващ технологии за развитие на основни компетенции във връзка с (случили се или предстоящи) производствени събития, в които е участник, може постоянно да подобрява процеса на своите управленски дейности и в същото време да развива своята зрялост като лидер и като човек като цяло.