ФИНАНСИ, ИНВЕСТИЦИИ И ИНОВАЦИОННО УПРАВЛЕНИЕ

ДЕЙНОСТИ

Бехтина О.Е.

АНТИКРИЗИСНА СТРАТЕГИЯ: ХАРАКТЕРИСТИКИ НА РАЗВИТИЕ И ИЗПЪЛНЕНИЕ

АНТИКРИЗИСНА СТРАТЕГИЯ: ХАРАКТЕРИСТИКИ НА РАЗВИТИЕ И ИЗПЪЛНЕНИЕ

Ключови думи: антикризисно управление, стратегия, цели, анализ, фалит, криза, прогноза, оценка.

Ключови думи: антикризисно управление, стратегия, цели, анализ, фалит, криза, прогноза, оценка.

Резюме: за съжаление в настоящата руска реалност много предприятия преживяват кризисна ситуация. Някои местни компании вече са преминали границата без връщане, т.е. са в законодателно закрепената процедура по несъстоятелност (производство по несъстоятелност), а някои все още се опитват по някакъв начин да променят ситуацията, за да спасят бизнеса. Този проблем винаги е актуален в руската икономика и особено в контекста на световната световна икономическа криза и напрегнатата политическа ситуация.

Във връзка с това въпросът за разработване на антикризисна стратегия е много остър. Въпреки че, по наше мнение, този документ трябва да бъде разработен в предприятието заедно с основната стратегия за развитие в началния етап от формирането на компанията. Кризите се случват внезапно, така че е необходимо да има някакъв план „Б“, който ще позволи на компанията да премине през стресова ситуация с минимални разходи.

Статията разглежда методологията за разработване на антикризисна стратегия на примера на предприятия в Самарска област.

Абстракт: за съжаление в съществуващата руска реалност много предприятия изпитват кризисна ситуация. Някои от местните компании вече са преминали точката на невъзвръщаемост, т.е. Влизат в законодателно фиксирана процедура по несъстоятелност (производство по несъстоятелност), а някои все още се опитват по някакъв начин да променят ситуацията, за да спасят бизнеса. Този проблем винаги е актуален в руската икономика и особено в условията на световната световна икономическа криза и напрегната политическа ситуация.

Във връзка с това въпросът за разработването на антикризисна стратегия е много остър. Въпреки че, по наше мнение, този документ трябва да бъде разработен в предприятието заедно с основната стратегия за развитие в началния етап от формирането на компанията. Кризите се случват внезапно, така че е необходимо да има план "Б", който ще позволяват на компанията да премине стресова ситуация с минимални разходи.

Статията разглежда методологията за разработване на антикризисна стратегия, базирана на примера на предприятие в Самарска област.

В съвременната руска икономика проблемът с фалита е много остър. Проблемите в предприятието са резултат от взаимодействието на много външни и вътрешни фактори. Предприятията, които не предвиждат промени във външната среда, предимно научни и технически, които нямат стабилна стратегия за развитие, са изложени на риск от фалит поради

загуба на конкурентоспособност на продукта. Несъстоятелността може да бъде причинена от неефективно управление, липса на маркетингова стратегия, грешки при формирането на капитал и рискови операции. Статистика за несъстоятелността в Руската федерация за периода 2013-2016 г. показва постоянно нарастване на броя на фалиралите предприятия.

Таблица 1 - Статистика на арбитражните дела за несъстоятелност през 2013-2016 г.

Показатели 2013 2014 2015 2016

Брой дела по несъстоятелност 28,972 37,555 49,268 55,214

Ръст, в% 22,85% 23,77% 10,77%

По този начин, за съжаление, броят на фалиралите предприятия в Русия непрекъснато нараства. Следователно жизненоважната задача на всяко предприятие е своевременно да предвиди кризисна ситуация и да приложи мерки, насочени към преодоляване на кризата.

Кризисна ситуация може да възникне на всеки етап от жизнения цикъл на компанията. Има много фактори, влияещи на този процес. Това могат да бъдат както външни, така и вътрешни фактори. Основната роля за преодоляване на кризата трябва да бъде отредена на разработването и прилагането на антикризисна стратегия.

Отделни въпроси на стратегическото управление на кризисно предприятие и прилагането на стратегии бяха разгледани от O.S. Вихански, А.А. Томпсън, А. Дж. Стрикланд, Г.А. Александров, М.Д. Айстова, А. Градов. Особено внимание беше отделено на антикризисното управление и решаването на възникналите при него проблеми

рамка, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушин, Е. Грязнова, Л. Бляхман и др.

Не е разработена обаче консолидирана информация за прилаганите методи на антикризисно управление на един или друг етап от разработването и прилагането на антикризисната стратегия.

Понятието „стратегия“ в превод от древногръцки означава „изкуството на командира“. От своя страна антикризисната стратегия е вид основен план за действие, който определя задачи, ресурси и последователност от действия за постигане на основната стратегическа цел - преодоляване на кризата.

В предприятието трябва да се разработи антикризисна стратегия, ако тя не е създадена по-рано, при първите признаци на кризисна ситуация. Процесът на разработване на антикризисна стратегия включва следните последователни стъпки:

Таблица 2 - Етапи на разработване на антикризисна стратегия

Не. Етапи на разработване на антикризисна стратегия Описание на действията Приложени методи

1. Диагностика на външни фактори, влияещи върху дейността на предприятието На този етап се извършва оценка на макросредата (политически, икономически, социални, технологични фактори) и микросредата (доставчици, купувачи, конкуренти) SWOT анализ PEST анализ

2. Цялостен анализ на вътрешната среда на организацията На този етап се оценява ефективността на настоящата стратегия, която включва оценка на конкурентоспособността, пазарния дял, финансовата стабилност, платежоспособността, организационната структура, човешките ресурси, производствения капацитет, маркетинговата политика и т.н. Дава се оценка на силните и слабите страни, възможностите и заплахите на предприятието. Цялостната оценка ще позволи формирането на стратегически проблеми, довели до кризата SWOT анализ SNW анализ PR&M анализ

Продължение на таблица 2

3. Преразглеждане на мисията и системата от цели на организацията Мисията като основен смисъл, основната цел на съществуването на организацията трябва да бъде проста, разбираема и постижима за всеки. Системата от цели или, както бихме могли да наречем, ключови показатели за изпълнение, е в основата на антикризисната стратегия, мотивационната политика и контрола на GAP анализа на организацията

4. Анализ на съществуващите антикризисни стратегии и изборът на алтернатива Изборът на една или друга стратегия се основава на визията за бъдещето на организацията. Избраната антикризисна стратегия трябва да включва балансиран набор от действия, които могат да изведат организацията от кризата. Тук могат да се отбележат най-важните елементи на антикризисната стратегия: намаляване на разходите и обемите на нерентабилно производство, затваряне на непрофилни нерентабилни зони, търсене на инвеститори и т.н. Методи за планиране и прогнозиране

5. Прилагане и оценка на антикризисната стратегия На този етап понятието „тактика“ става много важно, което е неразривно свързано със стратегията. Тактиката е набор от методи и техники, използвани за постигане на желаната цел. Стратегическият план за действие трябва да бъде изпратен до отделите на организацията за изпълнение. Освен това трябва да се извършва оперативен контрол, за да се определи навреме ефективността на избраната стратегия и да се направят необходимите корекции BSC Concept, KPI, Benchmarking, хоризонтален и вертикален анализ

Цялата антикризисна стратегия се основава на анализ и оценка на голямо количество информация. Изчерпателен анализ на динамиката е необходим за най-пълно разбиране на текущата ситуация, идентифициране на причините, довели до кризата. Изключително важно е да се намери истинската причина за развитието на кризата; от нея зависи успехът на разработването и изпълнението на стратегията.

Антикризисният стратегически план се състои от цяла система от взаимосвързани елементи. Целевото въздействие върху един или друг елемент може да повлияе на цяла група елементи. В същото време влиянието може да бъде както положително, така и отрицателно. Например при определянето на такъв стратегически показател като приходи е изключително важно да се вземат предвид редица други елементи заедно с него, като пазарен дял, ниво на марж, съотношение на обема на едро и дребно.

продажби, брой продавачи, оборот на склад и др., които имат пряко влияние върху крайния резултат.

Всички елементи на разработената антикризисна стратегия трябва да дават ясно разбиране кой ще извърши това или онова действие, кой е отговорен, какви ресурси са необходими и как ще се промени ситуацията в предприятието в резултат на извършването на това или онова действие.

Един от основните раздели на антикризисната стратегия е план за действие, който подробно описва всички стъпки за постигане на поставените цели, като посочва изпълнителите и сроковете, изпълнението на които трябва да бъде много строго контролирано от отговорните лица. Оперативният контрол е най-важното условие за ефективно изпълнение на стратегията. Тя ви позволява да упражнявате

временен отговор на възможни проблеми, възникващи в хода на прилагане на антикризисната стратегия, коригиране на стратегически цели, цели, елементи на плана за действие.

Трябва да се отбележат методите, чрез които се извършва разработването на антикризисната стратегия.

SWOT анализът е изследване на силните и слабите страни, както и на възможностите и заплахите, произтичащи от външната среда, потенциално засягащи дейностите на организацията.

PEST анализът е метод за маркетингов анализ, който определя влиянието на външни фактори, като политически, икономически, социални и технологични, върху резултатите на предприятието.

Анализът на SNW се използва за по-подробно проучване и оценка на вътрешната среда на организацията. Това е анализ на силните, слабите и неутралните страни на дейността на организацията. Този анализ е много подобен на SWOT анализа, но включва изследване на неутрална позиция, което помага да се оцени средното състояние на организацията за определен период от време. Много често една компания има неутрална позиция на няколко ключови позиции в сравнение с конкурентите и само една позиция печели в състезанието. И това е достатъчно за ефективната работа на компанията.

GAP-анализът е изследване на отклоненията на текущите параметри на предприятието от желаните. Въз основа на този анализ е възможно да се идентифицират тесните места в дейността на компанията, да се формулират проблеми и да се оцени готовността на компанията за планирани промени. Този метод включва и бенчмаркинг, който сравнява параметрите на компанията с бенчмарк (най-добрите) показатели.

Анализ на НИРД - Рециклиране и управление на ресурси. Този анализ включва задълбочено проучване на ресурсите на предприятието (времеви, финансови, човешки, енергийни, материални, информационни) и оценка на управлението на организацията (стратегии, организационна структура, управление

счетоводство и др.).

Методологията на балансираните показатели е много ефективен инструмент за управление на кризи. Той помага да се разработят стратегически цели и показатели за предприятие в криза, да се наблюдава тяхното изпълнение и да се правят промени в одобрената система от целеви показатели.

KPI (Key Performance Indicators) е система от показатели, която се използва за анализ на представянето на предприятието, както и за определяне нивото на постигане на поставените оперативни и стратегически цели. Ключовите показатели за ефективност оказват влияние върху количествената или качествената промяна в резултатите във връзка с корпоративната стратегия (или очаквания резултат).

Ключовите показатели за изпълнение (KPI) са система от целеви персонализирани показатели, определени за конкретни служители, с помощта на които се постига основната стратегическа цел на кризисното предприятие. Основните показатели за ефективност се фокусират основно върху трансформирането на стратегията в действие. Системата от тези показатели служи като централен инструмент за управление на управлението. Основните показатели за ефективност трябва да трансформират основната стратегическа цел на компанията в текущи краткосрочни задачи, които са разбираеми не само за ръководството на компанията, но и за нейните служители.

Изборът на методи и разработването на антикризисна стратегия на предприятието трябва да се основава на голямо количество първоначална информация, както и да се вземат предвид спецификите на производствената и икономическата дейност на предприятието.

По този начин разработването на антикризисна стратегия е сложен многоетапен процес. За да се получи гарантирано най-ефективен резултат от прилагането на антикризисната стратегия, е необходимо да се обърне повишено внимание на всеки етап. Анализ на първоначалната информация, идентифициране на причините, повлияли на настъпването и развитието на кризата в предприятието, оценка на силните и слабите страни, предимства

и заплахи, коригирането на съществуващата мисия и целите на предприятието ви позволява да разработите система от антикризисни стратегии. Бъдещата съдба на предприятието зависи от професионалните способности на антикризисния мениджър, способността му да вижда бъдещето на предприятието при избора на определена стратегия. Следователно увеличаването на интелектуалния потенциал на всеки служител, участващ в изпълнението на бизнес целите, е първостепенна задача. Прилагането на избраната стратегия и контролът върху нейното изпълнение са основните задачи на изхода от кризата. За това можем да препоръчаме

разработване на бизнес процеси и бизнес планиране, като се вземат предвид антикризисните програми за управление. Ефективната антикризисна стратегия е способна, като прави промени и иновации, не само да възстановява неефективните предприятия, да възстановява икономиката, да подобрява финансовото състояние, да запазва работни места, но и да създава нови конкурентни предимства, които могат да изведат предприятията от идентифицираното състояние. И това, според нас, трябва непрекъснато да се взема предвид от антикризисния мениджър и да допринесе за неговия личен интелектуален растеж.

БИБЛИОГРАФСКИ СПИСЪК

1. Азизов, А.В., Джуманиязова, С.Р. Кратък анализ на динамиката на фалитите в Руската федерация, отделни региони и по бизнес форми // Novainfo. - 2016. - No45-1.

2. Кисилев, С.А. Механизмът за прилагане на антикризисната стратегия в индустриалните предприятия в съвременни условия, 2003 г.

3. Томпсън, А. А., Стрикланд, А. Дж. Стратегическо управление. Изкуството да се разработва и прилага стратегия: учебник. - М.: Банки и борси, UNITI, 2005.

4. Ушаков, Д.Н. Обяснителен речник на руския език. - М.: Държава. ин-т "Сов. енцикл."; OGIZ; Щат издателство чужд. и нат. думи. 1935-1940. (4 тона).

5. Коротков, Е. Практически мениджмънт. - М.: Инфра-М, 2014.

6. Петров, А.Н. Стратегическо управление. - SPb.: Петър, 2007.

7. Глухова, Л.В. Приложение на балансираната система от показатели в университетското управление / Л.В. Глухова, И.В. Доронина // Икономика и управление: Нови предизвикателства и перспективи: сборник със статии. Първа международна научно-практическа конференция - Толиати: Издателство ПВГУС, 2010. - № 1.

8. Глухова Л. В., Бехтина О. Е. Подобряване на подходите за антикризисно управление на предприятие // Известия на Волжкия университет на името на В.Н. Татищев. - 2016. - No3.

9. Бехтина, О.Е. Системата от ключови показатели за ефективност (KPI) като метод за антикризисно управление // Бюлетин на Волжкия университет на името на В.Н. Татищев. - 2016. -No.3.

10. Kotler, F. Стратегическо управление според Kotler: най-добрите техники и методи. -М.: Издател Алпина, 2016.

11. Глухова, Л.В. Управление на знанията: дивергентен подход // Бюлетин на PVGUS. Серия: Икономика. - 2013. - No3 (29). - С. 165-168.

12. Глухова, Л.В. Методология за развитие на бизнес процеси и бизнес планиране в индустрии // Бюлетин на PVGUS. Серия: Икономика. - 2010. - No 13. - С. 14-21.

13. Немцев, А.Д., Глухова, Л.В. Управление на промените и иновациите: концептуален подход към използването на инструменти за управление на качеството // Бюлетин на Волжкия университет на името на В.Н. Татищев. - 2013. - No1 (27). - С. 227-234.

Бюлетин на Волжкия университет на името на В.Н. Татищева No2, том 2, 2017

Изпратете вашата добра работа в базата знания е проста. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, аспиранти, млади учени, използващи базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано наhttp:// www. allbest. ru/

Въведение

1. Разработване на антикризисна стратегия на предприятието

1.1 Ролята на стратегията в управлението на кризи

1.2 Етапи на разработване на антикризисна стратегия

1.3 Видове антикризисни стратегии

2 Развитие на антикризисно управление в предприятието ОАО "Брянскградостроител"

2.1 Общ анализ на предприятието АД "Брянскградостроител"

2.2 Анализ на антикризисната стратегия на АД "Брянскградостроител"

2.3 Предложения за подобряване на антикризисната стратегия на АД "Брянскградостроител"

Списък на използваната литература

Въведение

Тази курсова работа разглежда въпроса за антикризисната стратегия на организацията. Тази тема е особено подходяща и важна за всяко предприятие, тъй като е възможна криза в жизнения цикъл на всяко предприятие.

Антикризисните стратегии са стратегии, които оптимизират поведението на предприятието в рецесия, постоянен спад в основните финансови показатели за дейността на корпорацията и заплахата от фалит. Те включват набор от мерки в областта на планирането, управлението на персонала, финансите, взаимоотношенията с групите за поддръжка, както и правни и други мерки за защита на компанията от заплаха от фалит или значителна рецесия и създаване на условия за обрат към възстановяване на предприятието. Спадът в производството, финансовите и други важни показатели, които определят ефективността на действията на фирмата на пазара, е естествен, детерминиран. (1)

При разработването на стратегия се извършва анализ на външната и вътрешната среда на дейностите на организацията, подчертават се онези фактори, които са от ключово значение за организацията, информацията се събира и проследява за всеки фактор и въз основа на оценка от реалното положение на организацията се изясняват причините за възникването на опасност и появата на признаци на кризисно състояние.

Целта на курсовата работа е да се изучат общите концепции на антикризисните стратегии, както и тяхното приложение в предприятието ОАО "Брянскградостроител".

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

1) да разкрие концепцията за антикризисните стратегии, техните видове и роли;

2) анализира антикризисната стратегия на ОАО „Брянскградостроител“ и предлага предложения за нейното подобряване.

Обект на изследване в тази работа е отвореното акционерно дружество "Брянскградостроител". Предмет на изследването е антикризисната стратегия на АД "Брянскградостроител"

Когато пишехме тази курсова работа, използвахме следните методи:

1) метод на класификация;

2) методът на синтез и анализ;

3) табличен метод;

4) методът на индукция и дедукция;

5) структурен метод.

Тази курсова работа се извършва на 41 листа и се състои от теоретична и практическа част.

1 . Развитиеантикризисенстратегияпредприятия

1.1 Ролястратегиявантикризисенуправление

Всяка ситуация, в която компанията няма време да се подготви за промени във външната и вътрешната среда, може да се счита за криза. За да се предотврати това, е необходимо навреме да се разберат причините за икономическата криза на предприятието и да се вземат мерки още преди външната проява на затруднения (финансови затруднения).

Причините, поради които предприятието изпада в криза, могат да бъдат разделени на две групи:

1. външни, които не зависят от предприятието или които предприятието може да има незначително влияние;

2. вътрешни, възникнали в резултат на дейността на самото предприятие.

Изследванията потвърдиха, че вътрешните фактори засилват ефекта на външните. Логична верига за търсене на вътрешните причини за икономическата криза в руските предприятия може да бъде изградена въз основа на увеличаване или намаляване на продажбите през последните две години.

Може да се заключи, че излизането от кризата на руските предприятия е свързано с отстраняване на причините, които са я причинили, а самият процес на планиране на този изход може да се нарече стратегия (антикризисно стратегическо планиране) и тактика (оперативно планиране ) на антикризисно управление.

В днешно време, за да оцелеят на пазара и да останат конкурентоспособни, всички предприятия трябва от време на време да правят промени в своите икономически дейности. Стратегията за управление на кризи ви позволява да установите:

1) как компанията може да устои на промени във външната среда (настъпващи често, нередовно и практически непредсказуемо);

2) с помощта на какви предварителни мерки можете да запазите своята жизнеспособност и да постигнете предвидените цели.

Стратегията за управление на кризи обхваща всички планирани, организирани и контролирани промени в областта на съществуващата стратегия, производствени процеси, структура и култура на всяка социално-икономическа система, включително частни и публични предприятия. Предприятието трябва постоянно да наблюдава основните фактори на околната среда и да прави своевременни и правилни заключения относно нуждите си от промени. Кризисните ситуации са тласък за промяна. В зависимост от областта, в която те представляват заплаха за постигане на целите на предприятието, се избира подходяща антикризисна стратегия. (2)

Предприемаческата криза може да не е толкова очевидна и забележима. Позицията на предприятието в момента може да изглежда напълно задоволителна (ситуация на успех), но потенциалът за успех намалява, има провали в развитието на предприятието и защитните възможности в конкуренцията отслабват. Има разлика между желаните и вероятните резултати от предприятието. В този случай началото на кризата трябва да бъде диагностицирано и то може да бъде елиминирано само чрез приемане на нова ориентация - например продуктови и технологични иновации, навлизане на нови пазари. Такива промени са предназначени за продължителен период от време.

Предприятието е успешно само ако е в състояние на последователно и стабилно развитие. Следователно пълноценната антикризисна стратегия за управление е стратегия за създаване, улавяне и задържане на определена пазарна ниша, стратегия за конкурентно предимство в дългосрочен план. (4)

За да създадете конкурентни стоки, трябва да натрупате всичките си сили и способности, като ги фокусирате върху разработването на продукт, който има необходимите характеристики, и върху бързото пускане на тези стоки на пазара. В днешния високотехнологичен свят, за да изненада клиент, който предпочита продукти с най-високо качество, производителят трябва да похарчи значителни средства за изследвания и разработка на нови продукти и услуги. Следователно, компания, която се стреми да остане здраво на пазара, трябва да разработва нови продукти и технологии и да го прави по-бързо от конкурентите. Това е ключът към успеха в един силно конкурентен свят. Предвид наличието на всякакви информационни канали, днешното откриване може да стане собственост на конкурентите утре, които ще продадат продукт, подобен на вашия, но на по-ниска цена - а това означава загуба на конкурентно предимство, основано само на иновации.

Както вече беше посочено, стратегията е принципът на ефективно адаптиране към промените в околната среда. Външните условия на околната среда се променят бързо, така че е много важно да получавате бърза обратна връзка от външния свят под формата на показатели, които биха характеризирали бъдещето - например показатели за растеж на пазарния дял, растеж на удовлетвореността на клиентите. В крайна сметка, превантивното действие е много по-ефективно от действието за премахване на последствията.

Разработването и прилагането на антикризисно стратегическо управление на предприятието са ключовите проблеми на стабилизирането на руската икономика. По този начин можем да заключим, че стратегията за управление на кризата дава възможност да се разпознае кризата навреме и, като се вземе предвид нейната особеност, да се намалят нейните последици. (3)

1.2 Етапиразвитиеантикризисенстратегия

стратегия за управление на кризи

Стратегията за антикризисно управление предполага приемането на стратегическа програма, която изисква много аналитична и дизайнерска работа.

При разработването на стратегия се извършва анализ на външната и вътрешната среда на дейностите на организацията, подчертават се онези фактори, които са от ключово значение за организацията, информацията се събира и проследява за всеки фактор и въз основа на оценка от реалното положение на организацията се изясняват причините за опасността и появата на признаци на кризисно състояние. Точната, всеобхватна, навременна диагностика на състоянието на предприятието е първият етап от разработването на стратегия за управление на кризисни ситуации.

Анализ външен фактори от прицелвам се идентифициране причини криза.

При анализ на външната среда голямо количество получена информация може да доведе само до объркване. Непълният анализ обаче може да изкриви истинската ситуация. За да се създаде ясна и разбираема картина на развитието на ситуацията, получените резултати трябва да бъдат правилно сравнени, обединени в едно цяло няколко етапа на анализ:

1. Анализ на макросредата, която условно може да бъде разделена на четири сектора: политическа среда, икономическа среда, социална среда, технологична среда.

2. Анализ на конкурентната среда в нейните пет основни компонента: купувачи, доставчици, конкуренти в индустрията, потенциални конкуренти, заместващи продукти.

След като сте получили достатъчно обширна информация за външната среда, можете да я синтезирате с помощта на скриптов метод.

Скриптове е реалистично описание на това какви тенденции могат да се появят в даден отрасъл в бъдеще. Обикновено се създават няколко сценария, върху които след това се тества една или друга антикризисна стратегия на предприятието. Сценариите позволяват да се определят най-важните фактори на околната среда, които трябва да бъдат взети под внимание от предприятието, някои от тях ще бъдат под прякия контрол на предприятието (то може или да избегне опасността, или да се възползва от възникналата възможност) . Ако има фактори извън контрола на предприятието, антикризисната стратегия, която се разработва, трябва да помогне на предприятието да максимизира своите конкурентни предимства и в същото време да сведе до минимум възможните загуби.

Изучавайки външната среда, мениджърите концентрират вниманието си върху това да открият какви заплахи и какви възможности крие външната среда. Доста популярен метод, използван също за анализ на външната среда, е SWOT методът, който се състои в анализиране на силните и слабите страни, заплахите и възможностите на организацията, който ви позволява да определите потенциала и възможностите, които организацията притежава. ( 7)

Анализ съдба предприятия, разположен в криза ситуации. Наред с анализа на външната среда на предприятието е важно да се извърши задълбочено проучване на реалното му състояние. Въоръжен с тези знания и визия за това какво трябва да бъде предприятието в бъдеще, мениджърът може да разработи постижима антикризисна стратегия, за да доведе до необходимите промени.

Колкото по-слаба е текущата позиция на предприятието, толкова по-задълбочен критичен анализ трябва да бъде неговата стратегия. Кризисната ситуация в предприятието е признак или на слаба стратегия, или на нейното лошо изпълнение, или и на двете.

Когато анализират корпоративната стратегия, мениджърите трябва да се съсредоточат върху следните пет точки.

1. Ефективност текущата стратегия.

Първо трябва да се опитате да определите мястото на предприятието сред конкурентите, след това границите на конкуренцията (размера на пазара) и групата потребители, към които е ориентирано предприятието; накрая, функционални стратегии в областта на производството, маркетинга, финансите, персонала. Оценката на всеки компонент ще ни даде по-ясна представа за стратегията на предприятие в криза, а оценката се извършва въз основа на количествени показатели. Те включват пазарния дял на компанията, размера на пазара, маржа на печалбата, размера на кредита, обема на продажбите (намалява или се увеличава спрямо пазара като цяло) и т.н.

2. Сила и слабост, възможности и заплахи предприятия.

Най-удобният начин за оценка на стратегическото положение на дадена компания е чрез SWOT анализ. Силата е това, в което предприятието се е отличило. Това може да бъде умение, опит, ресурси, постижения (най-добър продукт, перфектна технология, по-добро обслужване на клиентите, осведоменост за марката). Слабостта е отсъствието на нещо важно във функционирането на една компания, нещо, което тя се проваля в сравнение с други. Когато се идентифицират силните и слабите страни, и двата списъка се разглеждат и оценяват. От гледна точка на формирането на стратегии силните страни на предприятието са важни, тъй като те могат да бъдат използвани като основа на антикризисната стратегия. Ако те не са достатъчни, мениджърите на предприятията трябва спешно да създадат база, на която се основава тази стратегия. В същото време една успешна антикризисна стратегия има за цел да се справи с слабостите, допринесли за кризата. Пазарните възможности и заплахи също до голяма степен определят антикризисната стратегия на компанията. За това се оценяват всички индустриални възможности, които могат да осигурят потенциалната рентабилност на предприятието и заплахите, които влияят негативно на предприятието. Възможностите и заплахите не само засягат състоянието на предприятието, но и посочват какви стратегически промени трябва да бъдат направени. Антикризисната стратегия трябва да вземе предвид перспективите, които съответстват на възможностите и да осигурят защита срещу заплахи. Важна част от SWOT анализа е оценката на силните и слабите страни на предприятието, неговите възможности и заплахи, както и заключения за необходимостта от определени стратегически промени.

3. Конкурентоспособност цени и разходи предприятия.

Трябва да се знае как цените и разходите на предприятието са свързани с цените и разходите на конкурентите.

В този случай се използва стратегически анализ на разходите. Методът, чрез който се извършва този анализ, се нарича „верига на стойността“ (Фигура 1).

Фигура 1 Верига на стойността

Веригата на стойността отразява процеса на създаване на стойност за продукт или услуга и включва различни дейности и печалби. Връзките между тези дейности могат да бъдат важен източник на ползи за предприятието. Всяка дейност в тази верига е свързана с разходи и от своя страна с активите на предприятието. Чрез корелация на производствените разходи и активи с всяка отделна дейност по веригата, можете да оцените разходите за тях. Освен това цените и разходите на предприятието се влияят от дейността на доставчиците и крайните потребители.

Мениджърите трябва да разбират добре целия процес на създаване на стойност, така че веригата на стойността на доставчиците и крайните потребители трябва да бъде взета под внимание. Процесът на определяне на разходите за всяка дейност е досаден и сложен, но предоставя възможност за по-добро разбиране на структурата на разходите на предприятието. Освен това е необходимо да се извърши сравнителна оценка на разходите на предприятието и разходите на неговите конкуренти за основните дейности. По този начин е възможно да се идентифицират най-добрите практики за извършване на определен вид дейност, най-ефективният начин за минимизиране на разходите и въз основа на получения анализ да започне да се повишава конкурентоспособността на предприятието по отношение на разходите.

4. Оценяване сила конкурентни длъжности предприятия.

Необходима е, но недостатъчна оценка на конкурентоспособността на предприятието по отношение на разходите. Силата на позицията на компанията (колко слаба или силна) спрямо основните й конкуренти се оценява от такива важни показатели като качество на продукта, финансово състояние, технологични възможности и продължителност на продуктовия цикъл. Оценките показват позицията на предприятието в сравнение с конкурентите, като по този начин се идентифицира къде е слабо и къде е силно и по отношение на кой конкурент.

5. Разкриване проблеми, причинени кризата на предприятие.

Мениджърите изучават всички резултати от състоянието на предприятието по време на кризата и определят върху какво да се фокусират.

Без ясно формулиране на проблемите, предизвикали кризата в предприятието, без тяхното осъзнаване е невъзможно да се започне разработването на антикризисни мерки за предприятието. Или се правят малки промени в стратегията, или стратегията се преразглежда напълно и се разработва нова.

6. Ревизия мисия и системи цели предприятия.

Следващият, не по-малко важен етап от стратегическото антикризисно планиране е адаптирането на мисията на предприятието и системата от цели.

Мениджърът, координиращ политиката на предприятието в кризисна ситуация, трябва да концентрира цялата информация, получена по време на стратегическия анализ. Той трябва да помисли дали компанията, в рамките на предишната си мисия, ще успее да преодолее кризата и да постигне конкурентни предимства. Ако е необходимо, трябва да коригирате мисията. Умно формулираната мисия, която е лесна за разбиране и в която може да се вярва, може да бъде мощен стимул за промени в стратегията. Той може да включва следното:

1. Прокламиране на вярвания и ценности.

2. Видовете продукти или услуги, които компанията ще продава (или нуждите на клиентите, които компанията ще задоволи).

3. Пазари, на които ще работи компанията:

а) начини за навлизане на пазара;

б) технологии, които компанията ще използва;

в) политика за растеж и финансиране.

Ясно формулираната мисия вдъхновява и насърчава действията, дава възможност на служителите на предприятието да поемат инициатива, формира основните предпоставки за успеха на предприятието при различни въздействия върху него от външната и вътрешната среда.

След това идва процесът на коригиране на системата от цели (желани резултати, които допринасят за преодоляване на икономическата криза). Мениджърът сравнява желаните резултати и резултатите от изследванията на външни и вътрешни фактори на околната среда, които ограничават постигането на желаните резултати, и прави промени в системата от цели.

Всяка компания има специфична система от цели. Те възникват като отражение на целите на различни групи:

1. Собственици на предприятието;

2. Служители на предприятието;

3. Купувачи;

4. Бизнес партньори;

5. Обществото като цяло.

Ако мисията е визия за това как трябва да бъде предприятието в бъдеще, тогава системата от цели (дългосрочни и краткосрочни цели) е желаните резултати, съответстващи на разбирането на целта. (5)

Целите са отправна точка за системите за стратегическо планиране, мотивация и контрол, използвани в предприятието. Целите са в основата на организационните взаимоотношения и оценката на ефективността на отделните служители, отдели и организацията като цяло. Във всяка организация има няколко нива на цели, така че се развива йерархия на целите.

Целите на по-високо ниво са дългосрочно ориентирани. Те позволяват на мениджърите да преценят въздействието на днешните решения върху дългосрочните резултати. Целите на по-ниското ниво са фокусирани върху краткосрочната и средносрочната перспектива и са средство за постигане на целите на по-високо ниво.

Краткосрочните цели определят скоростта на развитие на компанията, нивото на изпълнение и резултатите, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще. Нивото на целите, към които е ориентирано висшето ръководство на предприятието, може да предизвика кризисна ситуация.

Разработването на антикризисна стратегия е много сложен и многостранен процес, тъй като отчита всички силни и слаби страни на предприятието, целите, както и всички фактори на външната среда. (8)

1.3 Изгледиантикризисенстратегии

Процесът на стратегическо планиране завършва с планиране на стратегически алтернативи за излизане на предприятието от икономическата криза и изпълнение на избора на стратегия.

Антикризисна маркетингова стратегия

Маркетинговата стратегия, заедно с тактическото решаване на текущи задачи, представлява интегриран единен процес на управление на пазара от страна на предприятия - производители на стоки. Както краткосрочните, така и дългосрочните маркетингови програми изискват разработването и прилагането на стратегия, която при определени условия би осигурила на предприятието желаното ниво на бизнес активност и резултати.

Маркетинговата стратегия служи като локомотив за други компоненти на стратегическия план за управление на предприятието. Тази стратегия трябва да бъде насочена към поддържане и развитие на продажбите, подобряване на производството в съответствие с нуждите на клиентите, развитие на интелектуалния потенциал на служителите на компанията, което се проявява в разширяване на асортимента и качеството на произвежданите стоки. Развитието на нови пазари, увеличаването на продажбите трябва да има дългосрочен характер, съобразен с жизнения цикъл на стоките и самото предприятие (подразделения). В зависимост от прогнозата за пазарната ситуация и възможностите на самото предприятие се избира видът на антикризисната маркетингова стратегия.

Стратегия връщане предприятия на пазар. Предполага появата на предприятие на предишния пазар със стоки или услуги, които не са нови за този пазар и се предлагат и от конкурентите. За прилагането на тази стратегия е необходимо да се подобри организацията на маркетинга и продажбите (обучение на персонала, създаване на маркетингов отдел, провеждане на проучвания за анализ на пазара, засилване на промоционалните дейности, както и въвеждане на следпродажбено обслужване). Разглежданата стратегия е най-малко скъпа за възстановяване на платежоспособността на компанията, особено в случая, когато нишата не е заета от конкуренти или пазарът продължава да се разширява. Тази стратегия се използва за предприятия с продукти, които се търсят на пазара. Прилага се в началния етап на възстановяване на нормалната работа на предприятието. Антикризисната стратегия за връщане на предприятието на пазара беше приложена за възстановяване на предприятията от каучуково-техническата индустрия, машиностроенето, мебелната промишленост, текстилната промишленост и производството на строителни материали.

Стратегия развитие пазар.Предприятието разширява продажбата на своите стоки и (или) услуги в резултат на търсене и създаване на нови пазари на продажби. За прилагането на тази стратегия е необходимо да се установят нови преки контакти с потребителите на продукти (включително на експортните пазари), да се активизира създаването на дилърска мрежа на нови пазари, да се въведат инструменти за анализ на конкуренцията (оценка на ефективността, събиране на информация, оценка на продукти и т.н. ), планиране и провеждане на рекламна кампания. Тази стратегия е оправдана, когато предприятието се стреми да разшири своя пазар чрез проникване на нови географски пазари чрез намаляване на разходите и подобряване на качеството, т.е. растеж на продуктовата конкурентоспособност. Стратегията за развитие на антикризисния пазар беше приложена за възстановяване на предприятието на фармацевтичната индустрия.

Стратегия развитие стоки.Извършва се чрез създаване на принципно нови или модификация на вече произведени стоки на старите пазари. Използва се за предприятия, които нямат продукти, които се търсят сред купувачите, както и ако вече има разработки на даден продукт в търсенето на пазара. Тази стратегия изисква влагането на допълнителни средства в разработването, разработването и популяризирането на нов продукт на пазара. Това е рискована стратегия за кризисно предприятие, включително намиране на източник на финансиране. В същото време, когато асортиментът се преориентира към изискванията на платежоспособните клиенти, това може да е единствената възможност за съживяване на дейностите и приток на инвестиционни ресурси.

Стратегии диверсификация.Приема, че компанията се опитва да навлезе на нови пазари, за които представя нови продукти в своята гама. Това също е рискована стратегия, може да изисква големи инвестиции. В контекста на недостатъчна информация за нуждите на клиентите и тяхното финансово благосъстояние това обстоятелство е трудно за предприятия с големи дългове. Стратегията включва разработването на нови продукти, които се въвеждат на нови пазари.

Стратегии напускане от пазар(ликвидация на предприятие като икономически субект или подразделение). Стратегията се приема само след задълбочен анализ на икономическите (продължаващо функциониране) и ликвидационните стойности. В този случай се включва и социалният фактор (много предприятия са градообразуващи и тяхната ликвидация може да доведе до рязко изостряне на социалното напрежение). Ликвидацията на предприятие може да бъде както доброволна, така и принудителна (по искане на кредиторите по съдебен ред). Изчисляването на остатъчната стойност (стойността на предприятие, пуснато за продажба) се основава на оценка на пазарната стойност на активите и пасивите. За да ликвидира (продаде) активи, предприятието е принудено да плаща комисионни на посредници, да поема разходите за демонтаж, да намали цената спрямо пазарната стойност, за да осигури ликвидност. По този начин остатъчната стойност е очакваният приход (след всички разходи и данъци) от продажбата на активите на предприятието.

В процеса на разработване и приемане на антикризисна стратегия на предприятие-длъжник е желателно да се концентрират усилията върху намирането на оптималния вариант, който изисква минимум начални разходи и гарантира максимална възвръщаемост на инвестициите в бъдеще. Следната логика изглежда най-рационална:

1) съсредоточаване на усилията върху скъпоструващи методи, продължаване на пускането на вече усвоени продукти и продажба на стари пазари;

2) привличане на относително малки инвестиции за продажба на продукти на нови географски пазари;

3) преход към по-амбициозни инвестиционни проекти за навлизане на старите пазари с нов продукт и т.н. (9)

Антикризисна производствена стратегия

Реорганизацията на производствените дейности е за предпочитане пред нов управленски екип. Реорганизацията на предприятието включва следните области:

1) прекратяване на операции, които не допринасят за покриване на постоянните разходи на предприятието;

2) спиране на производството на нерентабилни продукти или опит за превръщането им в печеливши чрез намаляване на разходите;

3) търсене на източник на финансиране в лицето на рисков капитал, ако компанията има недофинансиран силно пределен продукт, който се търси на пазара;

4) анализ на договорите за наем.

Основната задача на управлението на производството в кризисна ситуация е да определи условията и средствата, които осигуряват подкрепа за необходимото организационно и техническо ниво на производството, насочена към стимулиране на развитието на пазарните отношения, които осигуряват излизането на предприятието от кризисното състояние.

Стратегия подобрения качество продукти.Подобряването на качеството се превръща в един от най-ключовите фактори, влияещи върху стратегията на фирмите. Понастоящем има общо движение към пълен контрол на качеството в чуждестранните компании. Следователно, за да се постигне конкурентоспособност на продуктите на местни фирми, е необходимо също така да се въведе „цялостно управление на качеството“.

Стратегия структурна преструктуриране предприятия.За прилагане на тази стратегия могат да се обмислят следните мерки: разделяне на отделните индустрии в независими предприятия, прехвърляне на някои социални и културни съоръжения в баланса на местните власти, опазване на нерентабилни индустрии, затваряне на неперспективни производствени линии реорганизация на производството, модернизация на цеховата структура и концентрация на оборудване в по-малки площи. Крайната цел на такава реорганизация е да се оптимизира мултипликаторът на приходите / активите, за да се постигне желаната възвръщаемост на активите.

Стратегия промени номенклатура и асортимент продукти.Повечето руски предприятия са фокусирани върху високоспециализирано мащабно производство. По-широк спектър от удовлетвореност на клиентите ще позволи диференциране на продажбите и увеличаване на маневреността на управлението на печалбата чрез оптимизиране на асортиментната политика. Антикризисната стратегия за промяна на номенклатурата и асортимента от продукти беше приложена за възстановяване на текстилните и фармацевтичните предприятия.

Стратегия повишаване икономически ефективност производство.Всички производствени операции се разглеждат от различни ъгли. Анализира доходите и разходите, нивото на стандартизация и унификация и др. Разгледа възможността за въвеждане на нови елементи в технологичния процес, нови видове материали. Може да се наложи оборудването да бъде заменено, надстроено или поне ремонтирано, за да се подобри ефективността на производството. Тези мерки могат значително да повлияят на постигането на определена структура на разходите и стандарти за качество, особено на силно конкурентен пазар. (17)

Антикризисна стратегия за персонала

Подобрение персонал потенциал.Ако финансовите прогнози показват загуби от основните дейности, тогава продължаването на бизнеса е свързано, като правило, с промяна в управленския екип. Управлението на персонала на предприятията се анализира във функционални раздели: маркетинг, производство, финанси и персонал. Отговорността и правомощията са делегирани на ръководителите на структурни отдели, разпределени са центрове за отговорност за отчитане на разходите и печалбата. Екипът участва активно в реорганизацията на структурата на предприятието.

Управлението на персонала в кризисно предприятие също се влияе от външно (законодателно регулиране на трудовите отношения, ситуацията на пазара на труда, дейността на професионални и обществени сдружения) и вътрешно (цели на компанията, организационна структура, стил на управление, условия на труд, фактори на потенциала на екипа).

Антикризисната политика на управление на персонала на несъстоятелно предприятие се концентрира върху разработването на основните принципи и приоритети на кадровата политика, планиране на структурата и персонала по назначение, резерви и преместване, създаване и поддържане на информационна база за движението на персонала, мотивация на труда, формиране на програма за адаптация към промените, кариерно ориентиране и преквалификация, методи за оценка на съответствието на кадровата политика с дългосрочната стратегия на фирмата.

За да възстанови платежоспособността на компанията и да се върне към нормалния режим на работа, характерен за печеливш и развиващ се бизнес, за да затвърди позициите на компанията на пазара, мениджърът трябва да има екип, който може да подходи творчески, професионално и да обърне ситуацията негативно поради победата на конструктивните сили над разрушителните сили.

Подценяването на ролята на човешкия фактор в условията на икономическата криза на предприятията доведе до загуба на висококвалифициран персонал, „разпиляване“ на стратегически важно имущество. С натрупването на капитал и опит от компетентни предприемачи, кризисните предприятия постепенно преминават в ръцете на ефективни собственици, които формират млади управленски екипи, притежаващи съвременни пазарни инструменти за вземане на продуктивни решения.

Стратегия усилване персонал потенциал предприятия.Първата стъпка, засягаща всички отдели, особено маркетинг и продажби, счетоводство и финанси, е подборът на незаетите позиции на специалисти, които отговарят на изискванията на времето. Смяна на ръководството също е необходима, ако се прилагат методи, които са неадекватни на настоящите условия и дългосрочна стратегия.

Подобряването на квалификацията на персонала, премахването на дублирането, установяването на взаимодействие между отделите и целите за възстановяване са основните звена в кадровата политика на кризисното предприятие. За да се придвижи ефективно към целта, лидерът трябва да координира работата и да насърчава хората да я правят.

В повечето случаи наблюдаваният излишък на персонал в кризисни предприятия е една от причините за високи производствени разходи и непродуктивно управление на персонала.

Изпълнение ново методи управление.Борбата за пазари ни принуждава да преразгледаме отношението към ролята на стратегическото планиране, контрол и мониторинг. Бюджетирането се връща на качествено нова основа, базата за управленска информация се подобрява чрез придобиване на готови бази данни и софтуерни продукти, използвани в различни аспекти на дейности (маркетинг, финанси, производство, персонал / управление). Ако софтуерните продукти са съвместими помежду си, ще бъде възможно трансформирането на данни от различни формати на документи и отдели. Антикризисната стратегия за въвеждане на нови методи за управление беше използвана за подобряване на текстилните, мебелните, фармацевтичните предприятия, както и предприятие, занимаващо се с производство на строителни материали.

Реорганизация управление предприятие.При предприятия в криза става необходимо предприятието да се адаптира към нуждите на „основния бизнес“ и да се преразгледа целесъобразността от поддържане на несъществени процеси. За това се разработва нова организационна структура (въвеждане на нови функции като финансово планиране и контрол). Ръководителите на отдели (центрове на отговорност) трябва да придобият съответната власт и отговорност за работата на своя сектор. За готовност за адаптиране към промените в икономическата среда е необходимо да се въведе нова производствена култура, ориентирана към пазара. Антикризисната стратегия за реорганизация на управлението на предприятията беше използвана за възстановяване на предприятие, произвеждащо каучуково-технически продукти. (18)

Антикризисна финансова стратегия

Разработването на финансова стратегия за преодоляване на кризата трябва да бъде в пълно съгласие със стратегическата цел да се увеличи нетната стойност на активите (или да се приведе в съответствие с прогнозата за продажбите), което в крайна сметка води до максимизиране на пазарната стойност на бизнеса и поддържане неговата инвестиционна привлекателност. Поради трудностите и забавянето във времето, свързани с привличането на външни източници на финансиране, ръководството първоначално се интересува от оценка на темпа на растеж, който може да се поддържа с помощта на вътрешни източници на финансиране.

Разработването на антикризисна финансова стратегия на предприятието е насочено към изграждане на ефективна система за финансово управление, с помощта на която е възможно да се гарантира решаването на стратегически и тактически задачи на неговата дейност. Реформирането на предприятието е насочено към решаване на такива стратегически задачи като оптимизиране на печалбата, нарастване на стойността на нетните активи (максимизиране на пазарната стойност на бизнеса), оптимизиране на капиталовата структура и формиране на инвестиционната привлекателност на предприятието.

Стратегия повишаване ликвидност активи.Тя е насочена към увеличаване на стойността на нетните активи (собствен капитал) като предпоставка за придържане към стратегическата посока на възстановяване: „финансово преструктуриране - увеличаване на стойността на нетните активи при намаляване на загубите и увеличаване на печалбите - постигане на финансови показатели, които характеризират печеливш и развиващ се бизнес. "

Много предприятия все още носят тежестта на разходите, свързани с поддържането на социални и културни ценности, които не им принадлежат. Следователно, за да се увеличи ликвидността на активите, е необходимо, на първо място, да се прехвърлят тези обекти в баланса на местните власти, както и да се извърши одит на неизползваните (излишъци) от нематериални и производствени активи. За да се подобри структурата на текущите активи, е необходимо да се събират просрочени вземания (възможна е искова работа, обжалване пред арбитражен съд за обявяване на длъжника в несъстоятелност, продажба на дългове, прехвърляне на права и др.). Антикризисната стратегия за увеличаване на ликвидността на активите беше приложена за възстановяване на предприятието, произвеждащо каучуково-технически продукти.

Стратегия оптимизация структури капитал.Тя е насочена към постигане на приемливо съотношение на дълга и имуществото, като правило, в общия размер на източниците на дългосрочно финансиране (което се постига чрез увеличаване на стойността на нетните активи), минимизиране на разходите за привлечен капитал и в крайна сметка увеличаване на пазарната стойност на даден бизнес.

Проблемът с привличането на инвестиции, които могат да създадат мощен тласък за финансово и икономическо развитие, е актуален за повечето предприятия. Разглеждат се опции като допълнителна емисия акции, емисия облигации, привличане на дългосрочни заеми и заеми, чуждестранен капитал, субсидии, субсидии, безвъзмездни средства от държавата и други фондове, както и използването на лизинг като метод за подновяване на дълготрайни активи.

Първата стъпка към оптимизиране на капиталовата структура е да се постигне увеличение на стойността на нетните активи. Само след усърдна и ефективна работа за „рехабилитация“ на имота, придавайки му статут на ресурси, обещаващи печалба в бъдеще, човек може да започне да обмисля варианти за привличане на допълнителни източници на финансиране.

Антикризисната стратегия за оптимизиране на капиталовата структура беше използвана за възстановяване на машиностроителното предприятие.

Стратегия подобрения системи счетоводство и контрол разходи.Целта му е да организира система за управленско счетоводство, за да насочи вниманието на ръководството към идентифициране на вътрешните резерви, стратегическо и оперативно управление на разходите и печалбите и повишаване на конкурентоспособността.

Особено внимание трябва да се обърне на управлението на структурата на разходите по отношение на променливи и константи, силата на въздействието на производствения ливъридж, нивото на безубезност и марж безопасност (области на финансовата стабилност). Оптимизирането на счетоводните политики е тясно свързано с подобряване на финансовото, данъчното и управленското счетоводство, идентифициране на ползите от изчисляването на ограничени разходи (на базата на производствени и променливи разходи), увеличаване на гъвкавостта на ценообразуването и управлението на печалбата. За да се отрази адекватно дейността на предприятието, е необходимо да се коригират съществуващите счетоводни грешки, да се увеличи отговорността на счетоводителите за извършената работа и да се разширят техните функции в аналитичното (управленското) счетоводство.

Стратегия оптимизация пристигна.Включва затягане на контрола върху рентабилността на продукта и цената на оперативните активи, използването на възможности за ценова политика (арбитражно ценообразуване) и оптимизиране на асортиментната политика. Стратегията преследва целта да идентифицира добавената стойност, „скрита“ в рамките на предприятието във възможните резерви на подразделения (центрове на отговорност), които могат да увеличат своя принос за покриване на фиксирани разходи и получаване на желаната печалба.

За възстановяване на фармацевтичната индустрия е приложена антикризисна стратегия за оптимизиране на печалбата.

Обобщавайки разглеждането на стратегиите, трябва да се отбележи, че при избора на антикризисна маркетингова стратегия е препоръчително да се концентрират сили и ресурси върху една стратегия. В други функционални подсистеми на управлението на предприятието можете да изберете повече от една стратегия за преодоляване на кризата, тъй като в някои случаи те се допълват взаимно. Интегрирането на маркетинговата стратегия с производствената стратегия, стратегията за управление на персонала, финансовата стратегия ви позволява да определите стратегическия план на предприятието. (10)

След като разгледахме теоретичните аспекти на антикризисните стратегии, ще преминем към практическото им прилагане на примера на АД "Брянскградостроител".

2 . РазвитиеантикризисенуправлениенапредприятиеАД"Брянскградостроител"

2. 1 ОбщанализпредприятияАД« Брянски градски строител»

Отворено акционерно дружество "Брянскградостроител" е създадено през 1998 г. в резултат на сливането на ЗАО СУМ "Градостроител" и ЗАО "Брянскградостроител".

Правоспособност общество. Отворено акционерно дружество "Брянскградостроител", наричано по-долу "Дружеството", е правоприемник на ЗАО СУМ "Градостроител" и ЗАО "Брянск-град строител".

Компанията има право да открива сетълмент сметки, включително чуждестранна валута и други сметки, в банки на Руската федерация и в чужбина в съответствие с установената процедура.

Дружеството има право да сключва сделки от свое име, да придобива и упражнява имуществени и лични неимуществени права, да носи задължения, да бъде ищец и ответник в арбитражен съд, арбитражен съд.

Дружеството може да има представителства и клонове в Русия и в чужбина, както и да участва в капитала на други юридически лица.

За осъществяване на предприемачески дейности Дружеството има право:

да извършва допълнителни емисии акции в случаи на увеличение на уставния капитал и да формира заемния капитал чрез емитиране на облигации в съответствие с изискванията на законодателството;

самостоятелно планират своите икономически, финансови, търговски дейности;

самостоятелно определя цени и тарифи за продукти от основното производство, собствени стоки и услуги, с изключение на случаите, установени със закон;

инвестират собствени средства в дейността на руски и чуждестранни компании и други юридически лица;

инвестират средства в дейността на руски и чуждестранни компании и други юридически лица;

пускат пари и ценни книжа в обращение с цел реализиране на печалба;

за привличане на руски и чуждестранни специалисти за работа;

самостоятелно да определя формите и размера на възнагражденията на персонала на Дружеството;

да извършва всякакви сделки и други правни действия, които не са изрично забранени от закона;

предназначение и мнения дейности общество. Основната цел на АД "Брянскградостроител" е да реализира печалба от своите акционери на базата на задоволяване на нуждите на гражданите, стопанските субекти и всякакви други юридически лица в стоки, работи и услуги, предлагани от Дружеството.

Основните дейности на компанията:

- строително-монтажни и ремонтно-възстановителни работи;

строителство на сгради и съоръжения, включително жилищни

търговско-търговска и търговско-посредническа дейност;

подготвителна работа;

устройство и монтаж на бетонни и стоманобетонни конструкции;

изпълняващ функциите на главен изпълнител.

Компанията има право да извършва и други видове дейности, незабранени от законодателството на Руската федерация и в съответствие с него.

Дружеството извършва външноикономическа дейност в съответствие с процедурата, предвидена в законодателни актове и международни договори на Руската федерация.

Някои видове дейности, чийто списък се определя от федералните закони, могат да се извършват от Дружеството само въз основа на специално разрешение (лиценз). Ако условията за предоставяне на специално разрешение (лиценз) предвиждат изискването за извършване на такава дейност като изключителна, тогава Дружеството по време на срока на действие на това специално разрешение (лиценз) няма право да извършва други видове дейности, предвидени в от това разрешение и свързани с тях.

Органи управление... Управителните органи на Дружеството са:

1. Общото събрание на акционерите, което се провежда ежегодно не по-рано от два и не по-късно от шест месеца след края на финансовата година.

2. Надзорният съвет на Дружеството, който осъществява общо управление на дейността на Дружеството, с изключение на решаването на въпроси, отнесени към компетентността на Общото събрание на акционерите.

3. Директорът, който действа от името на Дружеството без пълномощно, го представлява във всички държавни органи, институции, предприятия, организации, в съдилища и арбитражи в Руската федерация и в чужбина, сключва договори, споразумения от името на Фирма, сключва сделки и други правни актове, издава пълномощни, открива сетълмент и други сметки в банки; в рамките на своите правомощия издава заповеди и дава указания, обвързващи всички служители на Дружеството, одобрява щатната маса, наема и уволнява персонала, прилага стимули и налага наказания.

Уставният капитал на Дружеството е 200 хиляди рубли. В края на 2009 г. в компанията работят 151 души. Ръководител на организацията - Носов Егор Тимофеевич. (19)

АД "Брянскградостроител" работи на три пазара в Нови Дрковичи, Брянска област, Брянск и крайградските райони на Брянск.

Основните конкуренти са строителните компании OOO Dar-Stroy, OOO Tekhstroy, OOO Stroy-Vector и OOO Garant-TEK.

Основните доставчици на строителни материали за АД "Брянскградостроител" са: LLC "Tehelektro Bryansk", JSC "StroyService", както и LLC "AVIZ"

Основните партньори на АД "Брянскградостроител" са:

LLC "BryanskGiproZem"

LLC "BryanskGIPstroy"

МУП "Брянскгорстройзаказчик"

LLC "Bryanskgorstroyservis"

2.2 АнализантикризисенстратегияАД"Брянскградостроител"

Във връзка с настоящата неблагоприятна икономическа ситуация в региона на Брянск и в страната като цяло, в предприятието е разработена антикризисна стратегия, която включва:

1. В областта на маркетинга:

- подобряване на качеството и надеждността на продуктите на АД "Брянскградостроител" в резултат на организационни и технически мерки (укрепване на трудовата дисциплина);

- разработване на система от договори с гъвкави условия на доставка и плащане (отстъпки за предплащане, отстъпки за своевременно и точно изпълнение на договорните условия);

- задържане на редовни клиенти и привличане на нови, което предвижда осигуряване на предимства и отстъпки за редовните клиенти, както и контрол на качеството;

- популяризирането на услугите на Bryanskgradostroitel OJSC на нови пазари включва активна рекламна политика, както и създаването на логото на организацията;

2. В областта на производството:

- подмяната на остарялото оборудване се извършва чрез закупуване на чуждестранно оборудване, което е по-скъпо, но също така и с по-високо качество, провеждане на изследвания и проследяване развитието на научно-техническия прогрес, присъствие на научни конференции;

Намаляване на разходите с 10%, благодарение на непрекъснатия технически прогрес, въвеждането на нови технологии, всеобхватна механизация и автоматизация на производствените процеси, усъвършенстването на технологиите, въвеждането на модерни видове материали. Предвижда се също намаляване на разходите чрез увеличаване на производителността на труда със 7% и намаляване на разходите с 8%.

Спазването на най-строгия икономически режим във всички области на производствената и икономическата дейност на предприятието е от първостепенно значение в борбата за намаляване на себестойността на компанията. Последователното прилагане на икономичния режим в предприятието се проявява предимно в намаляването на разходите за материални ресурси на единица продукция, намаляването на разходите за поддръжка и управление на производството, в елиминирането на загубите от отхвърляния и други непродуктивни разходи;

- засилване на трудовата дисциплина, въвеждане на лична отговорност за брак и нарушаване на технологичния режим;

- увеличаване на обхвата на предлаганите услуги чрез предоставяне на услуги за основен ремонт на сгради и съоръжения.

4. В областта на финансите:

- увеличение на печалбата с 20% поради увеличение на общия доход на предприятието, подобряване на финансовите показатели, продажба на дълготрайни непроизводствени активи, изтегляне на неизползвано технологично оборудване;

- подобряване на показателите за ликвидност на АД "Брянскградостроител" чрез намаляване на обема на краткосрочните пасиви, увеличаване на обема на оборотните активи и увеличаване на обема на свободните средства на предприятието;

- повишаване на кредитния рейтинг на предприятието;

- увеличаване на обема на инвестициите в социалната сфера.

По този начин, в резултат на прилагането на тези мерки, финансовото състояние на АД "Брянскградостроител" значително ще се подобри и ще бъде по-малко чувствително към промени във външната среда, тъй като печалбата на предприятието значително ще се увеличи и пазарите на продажби на предприятието ще се разширява, като по този начин намалява риска от криза в предприятието и риска от фалит на организацията ...

2.3 предложенияотподобряванеантикризисенстратегияАД"Брянскградостроител"

За да се представят предложения за подобряване на антикризисната стратегия на АД "Брянскградостроител", на първо място е необходимо да се анализира външната и вътрешната среда на предприятието.

Нека анализираме външната и вътрешната среда на предприятието, използвайки SWOT анализ (Таблица 1).

Таблица 1 SWOT-анализ на АД "Брянскградостроител"

Подобни документи

Понятието и ролята на стратегията в антикризисното управление в предприятието. Принципите на организиране на изпълнението на антикризисната стратегия. Описание на компанията "Holz", разработване на стратегия за излизане на тази организация от настоящата финансова криза.

дипломна работа, добавена на 28.06.2010


Ролята на стратегията в антикризисното управление. Класификация и методология за формиране на икономически стратегии за антикризисно управление. Разработване на антикризисна стратегия за предприятието на примера на структурното звено на предприятието "Avtovokzal".

курсова работа, добавена на 13.10.2011 г.


Механизми за управление на конфликти при антикризисно управление в предприятие. Антикризисна програма за работа с персонала. Ролята на синдикатите в антикризисното управление, социалното партньорство. Опит на антикризисно управление в страни с развита пазарна икономика.

резюме, добавено на 31.01.2010


Разкриване на концепцията и същността на кризата. Разглеждане на признаци и характеристики на антикризисното управление, характеристики на неговата ефективност, идентифициране на начини и фактори за неговото увеличаване. Определяне на ролята на стратегията в антикризисното управление в предприятието.

курсова работа, добавена на 27.09.2014г


Ролята на стратегията в антикризисното управление. Оценка на дейността на HMS Nasosy, идентифициране на кризисни ситуации в предприятието. Резерви за повишаване на ефективността на използването на производствените ресурси и развитието на иновационни дейности на предприятието.

курсова работа, добавена на 08/06/2011


Стратегия и тактика в антикризисното управление, методи за оценка на несигурността на риска. Оценка на риска при избор на антикризисна стратегия за фирма „Куриер“, изследване на вътрешната и външната среда, организация на изпълнението на антикризисната стратегия.

курсова работа, добавена на 22.12.2010


тест, добавен на 24.09.2015


Разработване на антикризисна стратегия за организацията. Анализ на външни фактори с цел идентифициране на причините за кризата. Прилагане на избраната антикризисна стратегия и организация на нейното изпълнение. Тактика на управлението, етапи на стратегическото антикризисно планиране.

тест, добавен на 18.02.2010


Характеристики и специфични характеристики на антикризисното управление в преходния период. Разработване на маркетингова стратегия и система за контрол при антикризисно управление на предприятие. Етапи на преодоляване на кризата и механизмът на антикризисно управление.

курс на лекции, добавен на 16.10.2010


Теоретични и методологични аспекти на разработването на стратегията на организацията. Опит в разработването на стратегии за глобални компании. Анализ на външната среда и ресурсния потенциал на организацията "Инвест Ауто" LLC. Проектни предложения за подобряване на развитието на предприятието.

Концепция за антикризисна стратегия

Предприемачески антикризисни стратегии

Въпроси за контрол на знанията

1. Формулирайте концепцията за глобализация и назовете факторите, които определят избора на международна стратегия за развитие.

2. Осигурете методи за постигане на конкурентно предимство въз основа на международната стратегия.

3. Посочете възможните насоки за прилагане на международната стратегия за развитие.

Антикризисната стратегия характеризира набор от действия в областта на планирането на управлението на персонала, финансите и др., Насочени към оптимизиране на поведението на предприятието при спад в индустрията, постоянен спад на основните финансови показатели на предприятието и заплахата от фалит.

Спадът в производството, финансовите и други важни показатели, които определят ефективността на предприятието, е естествен.

Разграничават се външни и вътрешни фактори на спада.

Външни фактори:

· Промени в технологиите;

· Промени в социалните ценности или модата;

· Насищане на пазара и спад в обема на индустриалните продажби;

· Действия на състезатели;

· Промени в структурата на индустрията.

Вътрешни фактори:

• лошо управление;

· Недостатъчен финансов контрол;

· Недостатъчни маркетингови усилия;

Неуспешни придобивания, сливания и др.

Тези фактори водят до рецесия. Признаците на спад могат да бъдат уникални за всяко предприятие. Най-типичните включват: спад на рентабилността, който се изразява в намаляване на печалбата преди данъци; спад в специфичния обем на продажбите в сравнение със съществуващите в индустрията; повишаване на нивото на финансова зависимост поради непрекъснато нарастващия дълг; намаляване на пазарния дял, което показва, че компанията не е конкурентоспособна на този пазар.

При криза е възможен избор стратегии за намаляване на разходите, или pivot стратегия.

Стратегия за намаляване на разходите (спестявания) включва прилагането на коригиращи действия с цел спиране на спада в печалбата. При криза усилията трябва да бъдат насочени към онези дейности, в които компанията има най-голям опит.

Има следните стратегии за намаляване на разходите: организационни промени; промени във финансите; намаляване на разходите; намаляване на активите; дейности за създаване на печалба за кратко време.

Стратегия за обръщанесе основава на стратегия за спестяване и включва промени в политиката на продажби, ценообразуване, преориентиране към конкретни купувачи и конкретни продукти, разработване на нови продукти и промени в асортимента и др.

Реинженеринг на кризисен бизнес включва радикална промяна в бизнес процесите, за да се подобрят драстично такива параметри като разходи, качество, организация на услугата и ефективност.

Изправени пред заплахата от фалит, изходни стратегии.Минимизирането на щетите се постига чрез методи за оптимално изтегляне на инвестиции или обратно изкупуване от мениджърите. Тегленето на инвестиции се извършва по следните начини: сключване на договор за франчайз, прехвърляне на договори, продажба на бизнес единици, замяна на активи и др.

Управленските изкупувания се извършват от управленски екип на предприятието, който може да включва служители, организации, които осигуряват по-голямата част от акционерния капитал, и банки и други институции, които отпускат заеми на предприятието. Обратните изкупувания се финансират чрез комбинация от капиталови разходи, осигурени от мениджъри, институционални акционери и заеми.

Кризисните ситуации, както никой друг, изискват стратегически подход за намиране на изход от тях. Обикновено се разграничават следните групи правила, които формират антикризисните стратегии на предприятията:

Правила за адекватна оценка на резултатите от предприятието. След това въз основа на тези оценки се определят насоките за развитие на предприятието и се формират съответните планове.

Правилата за взаимоотношенията на предприятието с околната среда. След това въз основа на тези правила се определя политиката на продуктовия пазар, тоест какво, на кого, кога, колко и на каква цена да се продаде.

Правила за формиране на отношения и процедури в рамките на предприятието. След това въз основа на тези правила се формират вътрешните структури на предприятието, тоест броят на необходимите елементи (отдели, работилници, екипи, отделни мениджъри и изпълнители), нивата, които те заемат и връзките между тях.

Правилата за ежедневните дейности на предприятието. Тези правила правят възможно изграждането на текущите и оперативни дейности на служителите, които осигуряват най-ефективни резултати.

По-горе, когато се разглежда стратегическото управление, антикризисните стратегии се наричат \u200b\u200bотбранителни стратегии, въпреки че отбранителните стратегии са по-тясна концепция, тъй като те обикновено формират отбрана. Антикризисните стратегии, освен отбраната, предвиждат и последващ преход към ново качество.

Характеристика на антикризисната стратегия е нейното ограничено време (1-3 години за машиностроителните предприятия, дори по-кратко за други) и нейното съдържание. Подобна стратегия се счита за приложена веднага щом предприятието влезе в балансирано функциониране и се очертае стабилно състояние. В този смисъл на антикризисната стратегия трябва да се гледа като на средство за постигане на конкретна цел - преодоляване на кризата.

По принцип всяка организация има своя обща компромисна цел, която е резултат от припокриване:

Целите на обществото като цяло (макросреда);

Бизнес общността (бизнес среда);

Собственици на организацията и особено нейните основни собственици;

Нает персонал.

Целите на висшия мениджмънт в организацията са особено полезни, тъй като те са резултат от баланса на интересите на собствениците и служителите, тъй като и двете групи - всяка поотделно и двете заедно - определят съдбата на изпълнителния директор, което е особено остро в кризисна ситуация.

Във връзка с бизнес организацията структурата на целите обикновено може да бъде представена по следния начин:

Най-високо ниво заемат официалните цели, които компанията декларира и се опитва да постигне в благоприятна среда. Съответно изпълнението на тези цели се търси и в околната среда.

Средното ниво се заема от действителните цели, определени от оперативната дейност на предприятието. Съответно изпълнението на тези цели се търси в рамките на предприятието в процесите на организиране на производствената дейност.

Долното ниво се заема от подробни цели, тоест тези, свързани с оперативните дейности (изпълнение на отделни операции) на предприятието. Съответно изпълнението на тези цели също се търси в рамките на предприятието, но се определя от специфичните методи (операции) на производството, използвани в предприятието.

Антикризисните стратегии се фокусират върху реалните цели на предприятието, тъй като, от една страна, ръководството на предприятието може да управлява оперативните дейности, а от друга страна, оперативните дейности са тези, които могат да изведат предприятието навън на нестабилно състояние етап по етап. В резултат на това антикризисната стратегия е програмен документ, съдържащ следните формулировки:

Действителни (оперативни) цели, крайни и междинни;

Ресурси и начини за постигане на тези цели (персонал, ресурси, имуществени отношения);

Технологии за решаване на проблеми за извеждане на предприятието от кризата (промени в структурата на организацията, в поведението на персонала, в методите на производство, финансови и маркетингови и търговски дейности и др.).

И накрая, Таблица 7.1 сравнява конвенционалните и антикризисните стратегии на производствено предприятие.

Антикризисни стратегии - това са стратегии, които оптимизират поведението на предприятията в контекста на спад в индустрията, постоянен спад в основните финансови показатели на дейността на фирмата и заплаха от фалит.

Те включват набор от мерки в областта на планирането, управлението на персонала, финансите, взаимоотношенията с групите за подкрепа, както и правни и други мерки с цел защита на фирмата от заплаха от фалит или значителна рецесия и създаване на условия за обрат към възстановяване на предприятието. Спадът в производството, финансовите и други важни показатели, които определят ефективността на действията на дадена фирма на пазара, е естествен, детерминиран; неговите причини могат да бъдат изследвани и могат да бъдат направени подходящи корекции в страстта на поведението, която смекчава ефектите от рецесията.

Стратегията за управление на кризи обхваща всички планирани, организирани и контролирани промени в областта на съществуващата стратегия, производствените процеси, структурата и културата на всяка социално-икономическа система, включително частни и публични предприятия. Предприятието трябва постоянно да наблюдава основните фактори на околната среда и да прави своевременни и правилни заключения относно нуждите си от промени. Кризисните ситуации са тласък за промяна. В зависимост от областта, в която те представляват заплаха за постигане на целите на предприятието, се избира подходяща антикризисна стратегия.

Нека да разгледаме какви видове антикризисни стратегии съществуват (фиг. 1).

Фигура: 1 - Видове антикризисни стратегии за развитие на организацията

Антикризисна производствена стратегия.

Реорганизацията на производствените дейности е за предпочитане пред нов управленски екип. Реорганизацията на предприятието включва следните области:

1) прекратяване на операции, които не допринасят за покриване на постоянните разходи на предприятието;

2) спиране на производството на нерентабилни продукти или опит за превръщането им в печеливши чрез намаляване на разходите;

3) търсене на източник на финансиране в лицето на рисков капитал, ако компанията има недофинансиран силно пределен продукт, който се търси на пазара;

4) анализ на договорите за наем.

Основната задача на управлението на производството в кризисна ситуация е да определи условията и средствата, които осигуряват подкрепа за необходимото организационно и техническо ниво на производството, насочено към стимулиране на развитието на пазарните отношения, които осигуряват излизането на предприятието от кризисното състояние.

Стратегия за подобряване на качеството на продукта.

Подобряването на качеството се превръща в един от най-ключовите фактори, влияещи върху стратегията на компаниите. Понастоящем има общо движение към пълен контрол на качеството в чуждестранните компании. Следователно, за да се постигне конкурентоспособност на продуктите на местни фирми, е необходимо също така да се въведе „цялостно управление на качеството“.

Стратегия за преструктуриране на предприятието.

За прилагане на тази стратегия могат да се обмислят следните мерки:

v разделяне на отделни индустрии в независими предприятия;

v прехвърляне на баланса на местните власти на някои социални и културни съоръжения;

v опазване на нерентабилни индустрии;

v затваряне на неперспективни производствени линии;

v реорганизация на производството;

v модернизация на структурата на магазина;

v концентрация на оборудване в по-малки площи.

Крайната цел на такава реорганизация е да оптимизира мултипликатора „Приходи / активи“, за да постигне желаната възвръщаемост на активите.

Стратегия за промяна на номенклатурата и продуктовата гама.

По-голямата част от руските предприятия са фокусирани върху високоспециализирано мащабно производство. По-широк спектър от удовлетвореност на клиентите ще позволи диференциране на продажбите и увеличаване на гъвкавостта на управлението на печалбата чрез оптимизиране на асортиментната политика.

Стратегия за повишаване на икономическата ефективност на производството.

Всички производствени операции се разглеждат от различни ъгли. Анализира доходите и разходите, нивото на стандартизация и унификация и др. Разгледа възможността за въвеждане на нови елементи в технологичния процес, нови видове материали. Може да се наложи оборудването да бъде заменено, надградено или поне ремонтирано, за да се подобри производствената ефективност. Тези мерки могат значително да повлияят на постигането на определена структура на разходите и стандарти за качество, особено на силно конкурентен пазар.

Антикризисна стратегия за персонал / управление.

Ако финансовите прогнози показват загуби от основните дейности, тогава продължаването на бизнеса е свързано, като правило, с промяна в управленския екип. Управлението на персонала на предприятията се анализира във функционални раздели: маркетинг, производство, финанси и персонал. Отговорността и правомощията са делегирани на ръководителите на структурни отдели, разпределени са центрове за отговорност за отчитане на разходите и печалбата. Екипът участва активно в реорганизацията на структурата на предприятието.

Антикризисната политика на управление на персонала на несъстоятелно предприятие се концентрира върху:

v разработване на основните принципи и приоритети на кадровата политика;

v планиране на структурата и персонала по уговорка;

v резерви и преместване, създаване и поддържане на информационна база за движението на персонала;

v мотивация на труда;

v формиране на програма за адаптация към промените, професионално ориентиране и преквалификация;

v методи за оценка на съответствието на политиката за персонала с дългосрочната стратегия на фирмата.

За да възстанови платежоспособността на компанията и да се върне към нормалния режим на работа, характерен за печеливш и развиващ се бизнес, за да затвърди позициите на компанията на пазара, мениджърът трябва да има екип, който може да подходи творчески, професионално и да обърне ситуацията негативно чрез победата на конструктивните сили над разрушителните сили.

Стратегията за укрепване на кадровия потенциал на предприятието.

Първата стъпка, засягаща всички отдели, особено маркетинг и продажби, счетоводство и финанси, е подборът на незаетите позиции на специалисти, които отговарят на изискванията на времето. Смяна на ръководството също е необходима, ако се прилагат методи, които са неадекватни на настоящите условия и дългосрочна стратегия.

Подобряването на квалификацията на персонала, премахването на дублирането, установяването на взаимодействие между отделите и целите за възстановяване са основните звена в кадровата политика на кризисното предприятие. За да се придвижи ефективно към целта, лидерът трябва да координира работата и да насърчава хората да я свършат.

Антикризисна финансова стратегия.

Разработването на финансова стратегия за преодоляване на кризата трябва да бъде в пълно съгласие със стратегическата цел да се увеличи нетната стойност на активите (или да се приведе в съответствие с прогнозата за продажбите), което в крайна сметка води до максимизиране на пазарната стойност на бизнеса и поддържане неговата инвестиционна привлекателност. Поради трудностите и забавянето във времето, свързани с привличането на външни източници на финансиране, ръководството първоначално се интересува от оценка на темпа на растеж, който може да се поддържа с помощта на вътрешни източници на финансиране.

Разработването на антикризисна финансова стратегия на предприятието е насочено към изграждане на ефективна система за финансово управление, с помощта на която е възможно да се гарантира решаването на стратегически и тактически задачи на неговата дейност. Реформирането на предприятието е насочено към решаване на такива стратегически задачи като оптимизиране на печалбата, нарастване на стойността на нетните активи (максимизиране на пазарната стойност на бизнеса), оптимизиране на капиталовата структура и формиране на инвестиционната привлекателност на предприятието.

Стратегия за увеличаване на ликвидността на активите.

Тя е насочена към увеличаване на стойността на нетните активи (собствен капитал) като предпоставка за придържане към стратегическата посока на възстановяване: „финансово преструктуриране - увеличаване на стойността на нетните активи при намаляване на загубите и увеличаване на печалбите - постигане на финансови показатели, които характеризират печеливш и развиващ се бизнес. "

Много предприятия все още носят тежестта на разходите, свързани с поддържането на социални и културни ценности, които не им принадлежат. Следователно, за да се увеличи ликвидността на активите, е необходимо, на първо място, да се прехвърлят тези обекти в баланса на местните власти, както и да се извърши одит на неизползваните (излишъци) от нематериални и производствени активи. За да се подобри структурата на текущите активи, е необходимо да се събират просрочени вземания (възможна е работа с искове, обжалване пред арбитражен съд за обявяване на длъжника в несъстоятелност, продажба на дългове, прехвърляне на права и др.).

Стратегия за оптимизиране на капиталовата структура.

Тя е насочена към постигане на приемливо съотношение на дълга и имуществото, като правило, в общия размер на източниците на дългосрочно финансиране (което се постига чрез увеличаване на стойността на нетните активи), минимизиране на разходите за привлечен капитал и в крайна сметка увеличаване на пазарната стойност на даден бизнес.

Първата стъпка към оптимизиране на капиталовата структура е да се постигне увеличение на стойността на нетните активи. Едва след усърдна и ефективна работа по „рехабилитацията“ на имота, придавайки му статут на ресурси, обещаващи печалба в бъдеще, може да се започне да се обмислят варианти за привличане на допълнителни източници на финансиране.

Стратегия за подобряване на системата за отчитане и контрол на разходите.

Целта му е да организира система за управленско счетоводство, за да насочи вниманието на ръководството към идентифициране на вътрешните резерви, стратегическо и оперативно управление на разходите и печалбите и повишаване на конкурентоспособността.

Оптимизирането на счетоводните политики е тясно свързано с подобряване на финансовото, данъчното и управленското счетоводство, идентифициране на ползите от изчисляването на ограничени разходи (на базата на производствени и променливи разходи), увеличаване на гъвкавостта на ценообразуването и управлението на печалбата. За да се отрази адекватно дейността на предприятието, е необходимо да се коригират съществуващите счетоводни грешки, да се увеличи отговорността на счетоводителите за извършената работа и да се разширят техните функции за аналитично (управленско) счетоводство.

Стратегия за оптимизиране на печалбата.

Включва затягане на контрола върху рентабилността на продукта и цената на оперативните активи, използването на възможности за ценова политика (арбитражно ценообразуване) и оптимизиране на асортиментната политика. Стратегията преследва целта да идентифицира добавената стойност, „скрита“ в рамките на предприятието във възможните резерви на подразделения (центрове на отговорност), които могат да увеличат своя принос за покриване на фиксирани разходи и получаване на желаната печалба.