Danas se odnos prema radnim ljudima mijenja. Klasici političke ekonomije, naravno, nisu mogli predvidjeti sve promjene, ali su bili u pravu kada je riječ o činjenici da su radnici ti koji stvaraju višak vrijednosti. Ovu tezu još nitko nije opovrgnuo, iako ne postupaju svi na temelju nje. Međutim, sve više poslodavaca počinje shvaćati da su ljudi jednako važan resurs kao i oprema, nove tehnologije ili visokokvalitetne jeftine sirovine.
Nitko ne tvrdi da je potrebno povećati učinkovitost poslovanja. Pitanje je - po koju cijenu? Smanjenje broja zaposlenih radi povećanja produktivnosti rada ili smanjenja troškova osoblja u našim uvjetima nije sasvim opravdano.

Treba razumjeti: da bismo usporedili naše tvrtke sa stranim, potrebno je uspoređivane parametre dovesti u usporedivi oblik, niz pokazatelja nije moguće uspoređivati ​​"izravno". Na primjer, količina proizvedenih proizvoda po zaposleniku ovisi o tome kako je formirana veličina poduzeća. U Japanu se proizvodi 2 tisuće tona valjanog čelika po zaposleniku, au našoj zemlji - samo 247 tona, ali u osoblju japanskog metalurškog poduzeća nema sporednih stručnjaka - vozača dizelskih lokomotiva, servisera (da ne spominjemo vrtlare). ili voditelji pjevačkih kružoka).

Kako bi se ispravno usporedila produktivnost rada ili produktivnost, strukturu broja naših poduzeća treba dovesti do “svjetskog standarda”, prije svega treba ukloniti non-core odjele. Naravno, u našoj zemlji bolno se doživljava uklanjanje objekata društvene sfere iz strukture poduzeća. To je posebno teško za velika gradotvorna poduzeća, koja su desetljećima snosila ogroman društveni teret, uvelike zamjenjujući državu u osiguravanju osnovnih socijalnih jamstava za radnike (uključujući troškove lijekova, obrazovanja, socijalne zaštite itd.) i održavanju života gradova.

U metalurškim poduzećima troškovi osoblja nisu odlučujući: plaće s obračunavanjem iznose nešto više od 10% svih troškova, a uzimajući u obzir statističke podatke o troškovima rada (Obrazac br. 1-RS) - 15–18% proizvodnje troškovi , odnosno jedan i pol do dva puta veći od fonda plaća. Međutim, ti su troškovi prilično značajni, posebno s obzirom na zahtjev prioriteta za ta plaćanja.

Međutim, uspoređujući specifična gravitacija plaća u troškovima proizvodnje domaćih i zapadnih tvrtki, treba usporediti i opću strukturu troškova proizvodnje. Kod nas se, primjerice, za proizvodnju 1 tone sirovog željeza potroši 480–500 kg koksa, a u Njemačkoj, za usporedbu, 230–250 kg. Ista je slika i za ostale komponente troškova, uključujući energetski intenzitet. Ne možemo povećati udio plaća ne zato što su sindikati slabi ili vlasnici ne žele dijeliti dobit s radničkom klasom, nego najvećim dijelom zbog objektivnih ekonomskih razloga.

Osim toga, u posljednjih nekoliko godina situacija na tržištu rada značajno se promijenila: radna imigracija raste, natalitet pada, broj radno sposobnih je sve manji - umirovljenici odlaze, a često jednostavno nema nikoga. da ih zamijeni. Istodobno, posvuda se odvija tehnička ponovna oprema, poduzeća dobivaju novu, mnogo složeniju opremu, odnosno zahtjevi za radnicima stalno rastu. Kako se gospodarstvo razvija, tako se povećava i uloga čimbenika poput konkurencije poslodavaca na tržištu rada, au doglednoj budućnosti će se konkurencija za kadrove samo zaoštravati.

Moderni enciklopedijski rječnik definira koncept optimizacija kao "...proces pronalaženja najboljeg (od mnogih mogućih) rješenja problema prema danim zahtjevima i ograničenjima," optimizacija kontrole procesa predstavlja definiciju načina za postizanje cilja uz osiguranje najbolje vrijednosti pokazatelji koji karakteriziraju ovaj proces.

Termin optimizacija broja zaposlenih počela se naširoko koristiti u leksikonu menadžera 90-ih godina prošlog stoljeća, kada je došlo do smanjenja obujma proizvodnje i pogoršanja financijska situacija mnoga velika i srednja industrijska poduzeća (metalurgija, strojogradnja, građevinarstvo, promet itd.). U to su vrijeme mnoga poduzeća u našoj zemlji bila na rubu potpunog gašenja, pa su ne samo prestala zapošljavati nove radnike, nego su i otpuštala; glavni zahtjevi bili su minimiziranje brojeva osoblje i smanjenje troškova na njegov sadržaj.

U situaciji dugotrajne krize takvi su zahtjevi bili uvelike opravdano, budući da prekomjerno zapošljavanje dovodi do nerazumnih financijskih troškova. Osim toga, zaposlenici koji nisu potpuno opterećeni poslom stvaraju niz problema. Prvo, svaki neradnik negativno utječe na produktivnost onih koji su zaokupljeni poslom - opada radna disciplina i radni moral: zašto pokušavati ako plaćaju "tek tako". Drugo, svaki "dodatni" zaposlenik počinje tražiti neku vrstu aktivnosti (ili njegov menadžer pokušava smisliti neku "korisnu" aktivnost za njega). Odnosno, rasterećeni zaposlenici stvaraju nepotreban raditi za druge. Između ostalog, u opasnim proizvodnim područjima nastaju problemi s osiguravanjem sigurnih uvjeta za „ostanak na poslu“ za „izlaske“ zaposlenika i nesmetan rad poduzeća u cjelini.

Danas, u kontekstu pogoršane demografske situacije, sve većeg nedostatka visokokvalificiranih stručnjaka, te ozbiljnih promjena u motivaciji za rad nove generacije, smanjuje se problem optimizacija broj do minimizacija, smanjenje države nije u redu. Smanjenje broja zaposlenih putem otpuštanja (čak i zbog ukidanja radnih mjesta koja ne osiguravaju potreban obim posla ili ne pridonose povećanju učinkovitosti proizvodnje) neminovno povlači za sobom mnoštvo svakakvih troškova, pa tako i tužbi. Ovaj pristup se smatra "tvrdom" metodom optimizacije broja zaposlenih, ima niz negativnih posljedica:

1. prijetnja otkazom ima snažan učinak na ljude i pogoršava moralnu i psihološku klimu u timu;
2. psihološki je vrlo teško otpustiti “svoje” zaposlenike, čak i opravdana otpuštanja pogoršavaju imidž menadžera u očima preostalih zaposlenika;
3. Poduzeće koje “izbacuje” radnike pogoršava svoj vanjski imidž poslodavca na tržištu rada, a partneri se prema njemu počinju odnositi s oprezom.

Uzimajući to u obzir, posljednjih godina, umjesto koncepta ukidanje radnih mjesta(osoblje) koncept je široko korišten optimizacija broja zaposlenih. Pritom se sve više daje prednost "mekano" metode kao što su:

• poticanje prijevremenog umirovljenja radnika (često istovremeno sa smanjenjem zapošljavanja novih radnika);
• poticanje otpuštanja osoba koje su navršile dob za mirovinu uvođenjem posebnih pogodnosti za njih;
• premještaj radnika u druge poslovne jedinice (u pomoćne jedinice, remontne pogone i sl.);
• poticanje otpuštanja određenih kategorija zaposlenika na vlastiti zahtjev (uz isplatu značajnih bonusa) itd.

Dokvalifikacija radnika i njihova redistribucija unutar poduzeća također se ponekad razmatraju kao opcija optimizacija brojevima. Ali budući da je prilično teško izračunati učinkovitost troškova obuke, govoriti o optimizaciji u punom smislu riječi nije uvijek opravdano.

Posebnu pozornost treba posvetiti protivljenju (često prikrivenom) procesu optimizacije broja zaposlenih od strane rukovoditelja ustrojstvenih jedinica, prvenstveno linijskih rukovoditelja (predradnici, voditelji odjela, biroa, sektora i dr.). To je zbog više razloga:

1. Upravitelj može nastojati akumulirati "rezervne" resurse u slučaju da se pojave nepredviđeni zadaci ili poteškoće.
2. Nagomilavanje “viška osoblja” može biti posljedica stručne nesposobnost vođa. U ovom slučaju, on ili pokušava kompenzirati svoju nesposobnost zapošljavanjem dodatnih stručnjaka ili (bez zamišljanja stvarnog stanja stvari) slijedi vodstvo svojih podređenih, koji nastoje dio svojih odgovornosti prebaciti na pridošlice.
3. Menadžer smatra da je njegov status i utjecaj određen brojem zaposlenika koji su mu podređeni.

Djelatnici službi za upravljanje kadrovima, sa svoje strane, također imaju zadatak optimizacija(proces pronalaženja najboljeg od mnogih moguće opcije odluke) o broju zaposlenih i troškovi osoblja često se svode na njegovu minimizacija.

Analizirali smo dostupne metode za izračun broja osoblja i praksu njihove primjene u cilju optimizacije strukture broja. Za velika poduzeća danas se široko koriste: metoda izravne ovisnosti o proizvodnom programu, metoda koeficijenta ovisnosti o proizvodnom programu, metoda "procesni" broj itd. Ne postoji jedinstveni univerzalni pristup koji omogućuje točnu analizu kadrovske strukture poduzeća i odabir najisplativije opcije za njezinu optimizaciju. Međutim, moguće je identificirati tipične faze aktivnosti za izračun broja osoblja:

• odabir baznog razdoblja za analizu i usporedbu podataka;
• podjela radnika glavnih proizvodnih jedinica (tehnološkog osoblja) u skupine ovisno o proizvodnom programu;
• grupiranje radnih pomoćnih jedinica (popravak i Održavanje oprema, transportna podrška i sl.) ovisno o proizvodnom programu tehnološkog osoblja;
• utvrđivanje skupina rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika ovisno o promjenama u proizvodnom programu;
• stručno utvrđivanje stupnja ovisnosti svake skupine o proizvodnom programu;
• izračun broja osoblja po skupinama, uzimajući u obzir promjene u proizvodnom programu i zadacima određenim financijskim i ekonomskim stanjem poduzeća.

Želio bih generalizirati iskustvo rješavanja problema optimizacije broja osoblja u velikim metalurškim tvornicama u Ukrajini i Rusiji, kao iu poduzećima u drugim industrijama. U rješavanju ovog problema mogu se razlikovati sljedeće glavne faze:

1. Dijagnostika trenutnog stanja poduzeća. Za analizu situacije potrebno je utvrditi:

• stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta;
• stupanj istrošenosti opreme;
• stupanj automatizacije i mehanizacije rada (glavni, pomoćni, upravni);
• učinkovitost organizacije rada (uključujući popravke);
• učinkovitost korištenja radnog vremena po odjelima i pojedinim strukama;
• učinkovitost postojeće organizacijske upravljačke strukture.

Osim toga, treba procijeniti financijsko stanje poduzeća i postojeću strukturu radne snage.

2. Istraživanje lokalnih i regionalnih tržišta rada. O njihovom stanju mora se voditi računa ne samo pri planiranju otpuštanja osoblja, već i pri reorganizaciji usvojenog sustava nagrađivanja. Ovo je posebno važno za velika poduzeća koja stvaraju grad.

3. Procjena perspektive razvoja poduzeća. Potrebno je detaljno analizirati dugoročne planove:

• o uvođenju nove i modernizaciji postojeće opreme;
• o promjenama u korištenju kapaciteta;
• o promjeni stupnja automatizacije i mehanizacije proizvodnje;
• poboljšati organizaciju proizvodnih aktivnosti;
• poboljšati organizacijsku strukturu upravljanja (uključujući provođenje studije o mogućnostima radničke i izvantrgovinske strukture itd.).

Također je potrebno procijeniti financijske rezerve i ljudske resurse poduzeća.

4. Procjena opsega potrebne optimizacije kadrovskog stanja i mogućnosti preraspodjele rada unutar poduzeća.

5. Provođenje mjera za optimizaciju broja i smanjenje troškova osoblja. Da biste to učinili trebali biste:

• identificirati "jezgru osoblja" i skupine zanimanja koje su manje kritične za poduzeće (kako bi se razvile različite politike u vezi s tim skupinama osoblja, uključujući i pitanja zapošljavanja);
• revidirati zastarjele norme i standarde, zamijeniti praktično uspostavljene norme znanstveno utemeljenima;
• proširiti opseg kombiniranja struka i uslužnih područja;
• povećati fleksibilnost u korištenju radne snage (uvođenjem oblika rada s nepunim radnim vremenom, organiziranjem rada uzimajući u obzir čimbenike sezonskog karaktera i promjene potražnje za proizvodima, poboljšanjem organizacije višesmjenskog rada);
• osigurati daljnje poboljšanje organizacija proizvodnje(eliminirati ponavljajuće tehnološke operacije, optimizirati raspored radnih mjesta, poboljšati uvjete rada, itd.), organizacija rada(razviti sustave kolektivnog ugovaranja) i organizacija nagrađivanja(potaknuti više menadžere na smanjenje troškova, razviti odredbe za nagrađivanje radnika, uzimajući u obzir faktore sezone, promjene u potražnji za proizvodima, rekonstrukciju dugotrajne imovine itd.);
• izmjene i dopune kolektivnog ugovora u cilju stvaranja i razvoja društvenih poticaja za smanjenje broja zaposlenih (organiziranje doplata za rani izlazak odlazak u mirovinu, razvoj sustava dodatne mirovinske i zdravstvene potpore, razvoj korporativne kulture - svečani ispraćaj u mirovinu, podrška braniteljskim organizacijama i sl.).

6. Ocjena ekonomske i socijalne učinkovitosti razvijenih i provedenih mjera za optimizaciju broja zaposlenih. Prilikom realizacije ovako društveno značajnog projekta važno je organizirati rad na njemu informacijska podrška. Industrijski sindikati trebali bi biti uključeni u suradnju, a dobrobiti predloženih rješenja trebale bi biti široko objavljene u korporativnim i vanjskim medijima. Vrlo je važno spriječiti pojavu raznih glasina i strahova među zaposlenicima.

Položaj našeg poduzeća na tržištu, intenzitet korištenja postojećih proizvodnih kapaciteta, ozbiljni radovi koji se provode na rekonstrukciji i modernizaciji opreme i unapređenju tehnologije u uvjetima postojeće proizvodnje zahtijevaju poseban odnos prema zaposlenicima. Za nas, direktno smanjenje broj zaposlenih: ne postavljamo zadatak jednostavnog smanjenja broja ili smanjenja troškova osoblja, već tražimo načine kako optimizacija.

Pomno pratimo situaciju na tržištu rada u Zaporožju: postoji tržišna cijena rada, stoga naše ponude plaća moraju biti konkurentne. Osim toga, danas u metalurškoj industriji u cjelini postoje ozbiljni problemi s osobljem, od kojih je glavni tko će raditi u poduzećima? U promjenjivim tržišnim uvjetima, poslodavac može osigurati visokoučinkovito poslovanje svoje tvrtke samo privlačenjem i zadržavanjem visokokvalificirane i mobilne radne snage. Ali u U zadnje vrijeme Na tržištu rada uočavaju se negativni trendovi:

• Nedovoljna razina osposobljenosti stručnjaka u višim i srednjim specijaliziranim obrazovnim ustanovama (osobito u odnosu na nove tehnologije i opremu). Obrazovni sustav ne priprema radnike za mnoge specijalnosti; često diplomci koji dolaze u poduzeća općenito Ne možete rad - ni na novoj ni na staroj opremi. Ali najgore je što oni ne želim raditi!
• Visok stupanj nezadovoljstva mladih otežanim radnim uvjetima i radnim vremenom (koje se često ne kompenzira većim primanjima i mogućnošću ostvarivanja mirovina i socijalnih naknada). Mladi ljudi ne žele doći k nama, pogotovo u smjenama, u radionicama s teškim uvjetima rada. Današnji mladi imaju drugačije prioritete i vrijednosti: danas nije neuobičajeno dobiti pojašnjenja u kojima se izostanak objašnjava jednostavno: „Bio sam u noćnom klubu“. Zašto se prije radilo u radionicama sa štetnim uvjetima rada? Mnoge su zadržale beneficije, uključujući prijevremenu mirovinu (prema prvom popisu). Ali sada čak i starija osoba slabo reagira na riječ "mirovina", a pogotovo mladima, mirovina "nije argument"; oni se žele zabaviti ovdje i sada!
• Problemi sa zamjenom umirovljenih specijalista. Za osiguranje visoke kvalitete proizvoda i razvoj tvornica zahtijeva visokokvalificirano osoblje. Važno je da zaposlenik ne samo da bude obučen (ima kvalifikaciju šeste kategorije), već i da akumulira radno iskustvo u odgovarajućoj kategoriji 10-15 godina. Odnosno, potrebni su nam radnici koji su 1992.–1997. Ali 1992. nismo nikoga zaposlili u tvornici. (Stručnjaci ruske rudarske i metalurške industrije izračunali su da ako je krajem 90-ih udio visokokvalificiranih radnika bio 30%, danas ne prelazi 3%!)
• Niska razina lojalnosti zaposlenika poduzeću i njihovom radu (potraga za dodatnim prihodom, uključujući i tijekom radnog vremena, nemar, odbijanje obavljanja dodatnih dužnosti, prekovremeni rad i vikendom itd.).

U ovakvim uvjetima uprava tvornice Zaporizhstal, u dogovoru s Nadzornim odborom dioničkog društva, vodi uravnoteženu kadrovsku politiku usmjerenu na održavanje optimalnog broja zaposlenih, osiguranje proizvodnje s radnom snagom u skladu sa zahtjevima tehnološki procesi. Ova politika je razvijena uzimajući u obzir trenutnu potrebu za osobljem i perspektivu strateškog razvoja poduzeća, osigurava postizanje ravnoteže između želje za optimizacijom broja i povećanja produktivnosti rada.

Kako bismo optimizirali broj osoblja u OJSC Zaporizhstal, identificirali smo sljedeća glavna područja aktivnosti:

• minimiziranje broja osoblja - prvenstveno u područjima i proizvodnim pogonima s nedovoljno iskorištenim proizvodnim kapacitetima i poslovanjem s gubitkom (s niskom profitabilnošću, za čijim proizvodima nema potražnje);
• osiguranje početnih, novouvedenih i proširenih objekata s osobljem potrebnih kvalifikacija (istodobno, smanjenje produktivnosti rada u cijelom poduzeću nije dopušteno);
• unapređenje kvalitete kadrova unaprjeđenjem metoda odabira, postavljanja i razvoja ljudi;
• poboljšanje sustava motivacije osoblja, osiguravanje optimalne ravnoteže između troškova nagrađivanja i pružanja socijalnog paketa (uzimajući u obzir stupanj provedbe zadataka s kojima se zaposlenici suočavaju, zakonske zahtjeve i stanje na tržištu rada).

U okviru ovih područja djelovanja, za pripremu mjera za smanjenje broja osoblja u tvornici Zaporizhstal, stvorena je komisija (radna skupina) na čelu sa zamjenikom predsjednika Uprave - tehnički direktor. Povjerenstvo uključuje stručnjake iz svih uprava i službi tvornice. Slične radne skupine stvorene su u radionicama, odjelima i laboratorijima pod predsjedanjem voditelja strukturnih odjela tvornice. Svaka od ovih skupina općoj komisiji daje analizu broja odjela i razvijenih opcija optimizacije.

Uprava za marketing i vanjsku gospodarsku djelatnost (FEA), zajedno s Odjelom za ekonomsko planiranje, općoj komisiji dostavlja podatke o očekivanim količinama proizvodnje svih vrsta proizvoda koje tvornica proizvodi za naredno razdoblje (godinu): po asortimanu, nomenklatura itd.

Direkcija za proizvodnju dostavlja podatke o broju glavnih tehnoloških jedinica potrebnih za osiguranje ispunjenja planiranih količina proizvodnje. Na temelju ovih podataka izračunava se standardni broj radnika i tehnologa (glavne i pomoćne radionice). Sukladno tome, određuju se obujmi i raspored potrebnih popravaka, što omogućuje izračun broja osoblja za popravak i održavanje.

Tehnička uprava priprema informacije o promjenama u obujmu i uvjetima izvođenja radova na remontu, tehnološkom i redovnom održavanju te promjenama u energetskom kompleksu. Osim toga, ova uprava, zajedno s odjelom za strateški razvoj, predstavlja poslovne planove za pokretanje, novopuštanje u rad i proširenje objekata. Realnost provedbe ovih projekata potvrđuju i uprave za opskrbu, marketing i vanjskotrgovinske djelatnosti.

Uprava za financijsko-ekonomske poslove priprema informacije o očekivanim financijskim i ekonomskim rezultatima poslovanja poduzeća u cjelini, prijedloge područja optimizacije troškova, ekonomsku opravdanost te prijedloge poslovanja neprofitabilnih (nerentabilnih) područja i sporednih djelatnosti.

Uprava za opća pitanja predstavlja izglede za razvoj neindustrijskih objekata i socijalne sfere.

Na temelju svih ovih podataka, kao i uzimajući u obzir prijedloge za restrukturiranje i reorganizaciju pogona, outsourcing, promjenu načina rada i sl., Uprava za kadrovske i društvene djelatnosti priprema zadatke za radne skupine strukturnih odjela za optimizaciju broja osoblja. Osim toga, utvrđuje ograničenja za izradu proračuna za troškove osoblja za ustrojstvene jedinice. Prijedlozi radnih skupina strukturnih odjela o provedbi utvrđenih ograničenja razmatra opće povjerenstvo.

Kao rezultat izvedenih radova, broj radnika u tvornici u prvom tromjesečju 2007. godine u odnosu na isto razdoblje 2005. godine smanjen je za 108 osoba, dok su u usporednim razdobljima povećane količine čelika i proizvodnje gotovih čelika. Osim toga, u prvom tromjesečju 2007. godine (u odnosu na isto razdoblje 2005. godine) broj zaposlenih u pogonu na puštanju u pogon, novopuštenim i proširenim pogonima te za obavljanje pojedinih funkcija povećan je za 352 djelatnika. sami itd. Treba napomenuti da u našem poduzeću u mnogim slučajevima organizacija rada predviđa obavljanje funkcija privremeno odsutnih radnika (zbog bolesti, godišnjeg odmora i sl.) od strane zaposlenika odjela, a ne posebnog osoblja za zamjena. Stoga je stvarni broj rezervi za zamjenu manji od proračunske vrijednosti za gotovo 2 tisuće ljudi.

Kao rezultat toga, prosječna razina plaće u tvornici u travnju 2007. iznosila je 2582 UAH mjesečno. (68% zaposlenih prima plaće veće od 2000 UAH/mjesečno), što je 26,3% više nego u travnju 2006. i 46% više nego u travnju 2005. U našem poduzeću, prema kolektivnom ugovoru Tarifa prvog razreda odgovara egzistencijalnom minimumu.

Mnoga poduzeća danas karakterizira oštra polarizacija radnika prema visini plaća. Često, zbog postojanja uske skupine ljudi koji primaju više od 10–15 tisuća UAH mjesečno, pokazuju se dobri pokazatelji prosječne plaće za poduzeće u cjelini. Ali mi smo protiv oštre diferencijacije u plaćama, iako, naravno, plaće trebaju biti pravedne. Plaća bi trebala motivirati zaposlenika, ali veća je vjerojatnost da će ga demotivirati niveliranje. Kada se neopravdano izdvajaju pojedine skupine zaposlenika (a svaki menadžer s pravom smatra da su njegovi ljudi najvažniji), dolazi do neravnoteže u politici nagrađivanja, napetosti i nepotrebnih sukoba. Ali metalurško poduzeće prilično je homogeno u pogledu sastava svojih zaposlenika, tako da stupanj diferencijacije u razinama plaća mora biti opravdan. U Japanu je, primjerice, omjer plaće čistačice i direktora poduzeća jedan prema deset.

Danas smo po iskorištenosti opreme dostigli razine iz 1990. godine. Razina naknada i socijalni paket koji nudimo zaposlenicima različitih kategorija vrlo je privlačan za naš grad. Upravo ti čimbenici određuju visinu plaća naših radnika – mi smo svoje plaće zaradili, a s druge strane, toliko danas košta rad čeličana na domaćem tržištu rada.

Zaključno, napominjem da je optimizacija broja osoblja izuzetno traumatična intervencija za organizaciju. Stoga voluntaristički pristup nekih menadžera: “Ajmo probati: ajmo zapošljavati - ako nešto, smanjit ćemo...”, ili: “Ajmo smanjiti - da vidimo hoće li oni to moći podnijeti, a ako se nešto dogodi, mi' ll hire...” - teško se može smatrati opravdanim. Svaka konkretna upravljačka odluka vezana uz promjene u broju zaposlenih mora biti izuzetno odgovorna; u određenom smislu, to je nepovratno za organizaciju. Naime, i poslodavcima i zaposlenicima najviše je u interesu održati mir i socijalni mir u poduzeću, čime se stvaraju uvjeti za održivi razvoj poslovanja.

• Korporativna kultura

1 -1

Gagarsky V.A.

Na koja pitanja ćete naći odgovore u ovom članku: Kada je potrebno smanjiti broj zaposlenih? Odakle dolaze dodatni zaposlenici? Kako prepoznati višak zaposlenih? Kako smanjiti rad bez smanjenja produktivnosti? Kako spriječiti potrebu za masovnim otpuštanjima?

Kada postoji potreba za smanjenjem osoblja (optimizacija broja)

Tvrtke su zainteresirane za optimizaciju broja zaposlenih iz raznih razloga. Jedan od najznačajnijih je objektivna potreba smanjenja troškova, uključujući i troškove osoblja.

Drugi razlog je promjena u korporativnoj kulturi tvrtke, koju stari zaposlenici ne prihvaćaju ili ne razumiju. Stoga je potrebno zapošljavati nove zaposlenike koji su lojalni tvrtki.
U pravilu, prilikom provođenja organizacijskih promjena u poduzeću i optimizacije poslovnih procesa dolazi i do preraspodjele funkcija zaposlenika, što se neizbježno odražava na brojnost osoblja.

Osim toga, uvođenje novih tehnologija i opreme u proizvodnju također potiče menadžment poduzeća na optimizaciju broja zaposlenih. Nemoguće je uspostaviti novi "povrh" onoga što već radi, privlačeći nove stručnjake (s potrebnim kvalifikacijama) i bez otpuštanja starih.
Naposljetku, iz više razloga poduzeće može napustiti određena područja djelovanja i povući se s određenih tržišta. Jedna od posljedica ovog koraka je smanjenje broja zaposlenih u tim područjima.

Zašto raste broj zaposlenih i odakle dodatni zaposlenici?

Razlog prekoračenja potrebnog broja osoblja u proizvodnji može biti dotrajala oprema i korištenje zastarjele tehnologije koja zahtijeva održavanje više osoblje za popravke i održavanje. Također, kadrovi rastu u tvrtkama u kojima nisu promislili opis posla, područja odgovornosti pojedinih djelatnika i cijelih odjela nisu razdvojena.

Upravljanje brojem zaposlenih i troškovima osoblja bez rezova je način koji najviše obećava da se izbjegne potreba za otpuštanjem na inicijativu uprave. Na primjer, za privremeni ili sezonski rad bolje koristiti hitno ugovori o radu. Naravno, ovaj alat trebate koristiti vrlo pažljivo - morate biti spremni, ako je potrebno, opravdati da je rad doista privremen. Također možete privući stručnjake pod ugovorom za određeni posao, a možete i razmišljati o potpunom outsourcingu nekih funkcija.

Zašto tvrtka ima višak zaposlenih?

• Uprava nastoji riješiti neučinkovitost u radu poduzeća uvođenjem novih administrativnih pozicija (nadzornici).
• Struktura tvrtke nije izgrađena na potrebama tržišta (svaki zaposlenik mora biti potreban klijentu, inače je suvišan). Tijekom rasta poduzeća struktura se ne revidira, uloge u organizacijskoj strukturi se ne redistribuiraju.
• U tvrtki nema planiranja osoblja, postoji spontano zapošljavanje zaposlenika (uključujući i poznanstva, kada se često otvaraju nova radna mjesta za pojedinca).
• Nejasna podjela ovlasti (funkcionalnosti) specijalista i odjela.
• Tvrtka poštuje zakon: lakše je zaposliti zaposlenika (sa stajališta radnog zakonodavstva) nego otpustiti zaposlenike - to je teško i skupo.
• Podružnice stvaraju svoje vlastite funkcionalne službe na lokalnoj razini (na primjer, vlastito računovodstvo, kadrovsku službu). U ovom slučaju, funkcije su duplicirane od strane starog odjela u društvo za upravljanje. Postoji mješavina funkcionalnih i divizijskih sustava upravljanja (na neki način autonomija, a na drugi centralizirano upravljanje).
• Na stalna osnova primaju se stručnjaci koji su potrebni za projektni (privremeni) rad.
• Oprema u proizvodnji nije ažurirana, pa je potrebno više osoblja za održavanje i popravak starih instalacija.

Kako prepoznati nerazumno povećanje osoblja:

• Provedite reviziju osoblja. Tijekom ovog događaja saznajte strukturu osoblja po kategorijama, pozicijama, obrazovanju, dobi itd., kao i njegovu funkcionalnu opterećenost. Na temelju rezultata analize prikupljenih podataka moguće je identificirati ona “problematična područja” u kadrovskoj strukturi koja su uzrok neučinkovitog rada.
• Usporedite stopu rasta plaća i pojavu novih radnih mjesta sa stopom rasta dobiti. Ako stopa rasta plaće premašuje stopu rasta dobiti, to znači da se povrat na osoblje pogoršava. Isti pristup može se koristiti kada se opravdava uvođenje novih radnih mjesta.
• Koliko osoba mora podnijeti zahtjev za vizu na jednostavnim dokumentima (zahtjev za naručivanje uredskog materijala, izvješće o službenom putu, otkaz)? Koliko njih traži vizu “reda radi” bez čitanja dokumenta? Ne postoji li situacija poput one poslovice "jedan s prženom, sedam sa žlicom"? Ako takve situacije promatrate šire, možete identificirati i eliminirati nepotrebne administrativne i kontrolne funkcije te zaustaviti bujanje osoblja.
• Usporedite broj osoblja u vašem poduzeću sa sličnim (uspješnim u industriji). Na primjer, za proizvodna poduzeća bilo bi korisno usporediti postotak zaposlenih u glavnoj proizvodnji i pomoćnog osoblja (koliko na jednog radnika dolazi zaposlenih u pomoćnim profesijama). Budući da je ključna djelatnost proizvodnja, mora biti više (barem duplo) proizvodnog osoblja. Svo osoblje može se podijeliti u kategorije (na primjer: administrativno, pomoćno osoblje, osoblje uključeno u stvaranje dodane vrijednosti). Za svaku kategoriju mogu se odrediti kvote (ili udjeli u ukupnom broju).

Kako bi se smanjivanje osoblja odvijalo bez smanjenja učinkovitosti poduzeća, potrebno je implementirati nova tehnologija i tehnologiji, te u aparatu upravljanja – za optimizaciju poslovnih procesa.

Zadužite vanjske ili unutarnje revizore (primjerice, službu za kvalitetu) da usporede funkcije dodijeljene svakom pojedinom odjelu sa stvarnim opterećenjem svakog zaposlenika u njemu (u smislu intenziteta i trajanja rada). Rezultat takve analize može biti ne samo otpuštanje, već i preraspodjela osoblja među strukturnim jedinicama ako postane potrebno ojačati pojedine jedinice. Ukoliko se pokaže da ipak treba smanjiti broj zaposlenih, ovaj zadatak treba tretirati kao projektni zadatak, odnosno unaprijed odrediti opseg posla, redoslijed, rokove i nositelje za pojedinu dionicu posla. Postoje dva bitno različita pristupa smanjenju broja, koji se mogu nazvati "tvrdim" i "mekim".

Kako smanjiti broj zaposlenih

• Čvrst pristup smanjenju osoblja.

Jedinstven postotak smanjenja osoblja. Direktiva Uredba generalnog direktora. Nedostaci: gore postavljeni parametri smanjenja osoblja ne uzimaju u obzir stvarno stanje stvari u odjelima i razlike među njima. Riječ je o klasičnom smanjenju broja zaposlenih: utvrđuju se neučinkoviti poslovi, zaposlenicima se daje otkaz dva mjeseca unaprijed, isplaćuju se naknade propisane Zakonom o radu i otpuštaju. Postupak smanjenja odvija se prilično brzo i uz relativno niske troškove (za naknadu pri otkazu). Međutim, ovaj pristup ima više nedostataka nego prednosti. Prvo, u slučaju brzih i oštrih rezova, postoji rizik od greške, koja će rezultirati sukobima za poduzeće, kako s otpuštenim osobljem tako i sa sindikatima. Drugo, u poduzećima koja stvaraju grad, pojava masovne nezaposlenosti može rezultirati povećanom socijalnom napetosti u regiji, a to zauzvrat može utjecati na odnose s regionalnom upravom. Treće, oštra otpuštanja će se pogoršati moralna klima u ostatku tima.

• Ima još meke metode smanjenje osoblja, kada uprava ne preuzima inicijativu da nekoga otvoreno otpusti, već stvara uvjete da zaposlenik sam ode. Takve je metode prikladno koristiti za sprječavanje situacija u kojima su potrebna masovna otpuštanja.

“Prirodno” odljev osoblja. Za poduzeća s velikom fluktuacijom osoblja dovoljno je privremeno zabraniti zapošljavanje novih radnika. Uskoro će se broj osoblja prirodno smanjiti. Zaposlenike koji su navršili dob za mirovinu može se poticati na odlazak u mirovinu. Na primjer, radeći ovo paušalna plaćanja ili isplate prema korporativnom mirovinskom planu.

Poticanje odlaska zaposlenika

Omogućiti odlazak u mirovinu zaposlenicima koji nisu navršili dob za mirovinu, mogu se stimulirati i uz pomoć programa prijevremenih povlaštenih mirovina. Princip je da se zaposleniku ponudi sporazum po kojem će mu biti plaćen dio (recimo 75%) njegovog prosjeka plaće tijekom razdoblja preostalog do navršavanja dobi za mirovinu, ali ne bi trebao raditi ni u samom poduzeću ni bilo gdje drugdje. Dobrovoljno otpuštanje može se potaknuti pooštravanjem procedura certificiranja osoblja i modernizacijom sustava materijalnih poticaja. Ako zaposlenik ne prođe sljedeću certifikaciju, podliježe ili otkazu zbog neadekvatnosti radnog mjesta ili premještaju na radno mjesto koje odgovara njegovim kvalifikacijama (niže plaćeno). Oba stimuliraju otpuštanje, budući da je zaposlenik zainteresiran osigurati da radna knjižica ne sadrži zapis o degradaciji ili otkazu zbog neadekvatnosti radnog mjesta. U nekim se poduzećima kažnjavaju rubljama za kršenje radne discipline (u skladu s Pravilnikom o bonusima). Pa, u slučajevima ponovljenog nepoštivanja bez dobrog razloga ili grubog kršenja radnih dužnosti, zaposlenici podliježu otkazu na inicijativu uprave (članak 81., stavci 5. i 6. Zakona o radu Ruske Federacije).

Potaknite dobrovoljno otpuštanje moguće je dodijeliti veću naknadu od one koja mu pripada pri razrješenju zbog smanjenja broja zaposlenih. Drugi način je pružanje pomoći otpuštenoj osobi u daljnjem zapošljavanju. Potonje je posebno važno za gradotvorna poduzeća: to je upravo slučaj kada društvena odgovornost poslodavca mora biti prisutna. Potpora daljnjem zapošljavanju povezana je s ulaganjima u otvaranje novih radnih mjesta u regiji. Takvi se programi kreiraju u bliskoj suradnji s lokalnom upravom kako bi se potaknuo razvoj malog gospodarstva. Na primjer, tvrtka može ponuditi beskamatni zajam otpuštenim zaposlenicima kako bi ga mogli preuzeti poduzetničke aktivnosti. Poduzeća mogu svoje neiskorištene prostore davati i u najam poduzetnicima, koji će također otvoriti dodatna radna mjesta. Na primjer, možete napraviti radionicu za šivanje radne odjeće (kao zasebnu tvrtku) i zaposliti prethodno smanjeno pomoćno osoblje. I može biti mnogo sličnih opcija.
Fragmentacija poduzeća na male pravne subjekte (svaki sa svojom ključnom kompetencijom), odvajanje podružnica.

Uklanjanje objekata društvenog sektora iz bilance poduzeća. Dobar način poslovno restrukturiranje, čiji je jedan od rezultata upravo optimizacija broja zaposlenih - to je izdvajanje sporednih djelatnosti u društva kćeri matičnog društva. U pravilu postoje različiti servisni odjeli: popravak, transport itd. podjele. Relevantno osoblje premješteno je u ove podružnice. To može značajno smanjiti broj zaposlenih u matičnoj tvrtki. Tipično, matična tvrtka u početku podržava svoju "kćer" pružajući joj određenu količinu narudžbi. Međutim, važno je da podružnica posluje u konkurentskom okruženju i prisiljena je smanjiti cijene svojih usluga za matičnu tvrtku. U protivnom će se čak i povećati troškovi matične tvrtke, budući da podružnica sve svoje troškove uključuje u cijenu svojih usluga, koje se povećavaju uzimajući u obzir izdvajanje.

Outsourcing, outstaffing, outsourcing. Poduzeće obavlja samo djelatnosti koje su njegova temeljna nadležnost. Sporedne funkcije (čišćenje, popravci) prenose se na profesionalnog partnera (za kojeg je ova funkcija ključne aktivnosti). Primjeri: RUSAL, YUKOS. U slučaju iznenadne krize, kada je potrebno oštro smanjiti troškove, možete premjestiti osoblje na nepuno ili nepuno radno vrijeme radni tjedan. Međutim, iskustvo korištenja ove metode sredinom 90-ih u ruskim poduzećima sugerira da je to zaista ekstremna mjera i dugoročno neučinkovita. Honorarno ili skraćeno radno vrijeme u biti znači skrivenu nezaposlenost sa svim pratećim nedostacima.

Nezasluženo zaboravljena metoda prelazak pojedinih jedinica i timova na unutarnje samofinanciranje. Ova je metoda aktivno promovirana tijekom razdoblja perestrojke. Brigadi se za određeni obim rada utvrđuje određeni fond plaća, a taj fond brigada samostalno raspoređuje na svoje zaposlenike. To motivira tim da se riješi neučinkovitih radnika. Važno je ne smanjivati ​​timski fond za plaće, jer inače ova metoda neće funkcionirati.

Redovita rotacija unutar tvrtke preventivno koristiti potencijale zaposlenika, a ne samo njihove trenutne vještine. Rotacija osoblja proširuje radne vještine, a samim time zaposlenik je u mogućnosti kombinirati obavljanje različitih funkcija, što pridonosi smanjenju broja. Na primjer, kombiniranje funkcija vozača i špeditera u transportnim tvrtkama, strojara i servisera u proizvodnji itd.

Studija slučaja

Da ne budemo neutemeljeni, možemo navesti primjer rješavanja pitanja smanjenja broja zaposlenih, u čemu je autor osobno sudjelovao kao pozvani konzultant. Podružnica komunalnog poduzeća, koju ne smijem imenovati prema uvjetima ugovora o povjerljivosti, izdvojena je 1. siječnja 2004. Ova podružnica pružala je inženjerske i tehničke usluge matičnom elektroenergetskom sustavu i izvođačima trećih strana. Broj osoblja tada je bio 65 ljudi. Na temelju rezultata prvog tromjesečja tvrtka je iskazala gubitak iz poslovanja, a uprava tvrtke počela je poduzimati korake kako bi se utvrdili razlozi ovakvog stanja. Pozornost uprave bila je usmjerena na najveći odjel tvrtke: Projektni biro (PKB), koji se sastojao od 28 ljudi (43% cjelokupne tvrtke). U ovoj fazi pozvani su konzultanti od kojih je zatraženo da razumiju aktivnosti ovog odjela i predlaže mjere za smanjenje njegovih troškova.

Prije svega, izgrađena je matrica funkcija odjela koja opisuje raspodjelu funkcija među zaposlenicima i omogućuje analizu njihovog opterećenja. Osim toga, prikupljeni su i analizirani statistički podaci o projektnim i proračunskim poslovima koje je Projektni biro proveo za prethodna razdoblja, uključujući i financijske rezultate. Doznalo se, naime, da je platni fond PKB-a premašivao prihode od završenih poslova, odnosno da je ova podjela bila očito nerentabilna. Paralelno s tim, provedena je procjena osoblja PKB-a kako bi se utvrdio njihov stručni potencijal i sposobnost za intenzivniji rad u novim uvjetima. Kao rezultat toga, unutar PKB-a identificirana je “kadrovska jezgra” i “kadrovska periferija”. Na temelju analize, rukovodstvu poduzeća predložen je sljedeći akcijski plan: smanjiti broj zaposlenih na odjelu za 40% (naznačujući konkretne kandidate), a kako bi se smanjili rizici neispunjenja projekata, aktivno privlačiti studente iz lokalnog arhitektonskog instituta za praktičnu obuku, koji bi pod nadzorom iskusnih stručnjaka mogao izvoditi jednostavne poslove projektiranja. Utvrđeno je da je većina (57%) projekata koje je PKB izvodio bila dosta jednostavna, odnosno da je pristup pripravnika bio opravdan. Također, predložena je projektna metoda upravljanja radom projektnog biroa, uz jasno praćenje usklađenosti s projektnim planovima, kako bi se povećala brzina izvršenja radova. Ti su prijedlozi prezentirani upravi poduzeća, oni su se s njima složili i proveli niz mjera, čime su smanjeni troškovi osoblja i povećana produktivnost rada.

Metode smanjenja troškova osoblja

1. Potpuna optimizacija proizvodnje. Pogodno za operacijske dvorane i proizvodne tvrtke i odjela u kojima su aktivnosti radnika vezane uz tehnološki proces, ponavljaju se po prirodi i mogu se lako mjeriti i standardizirati. Glavni mehanizam za razvoj ideja za smanjenje troškova je brainstorming, odnosno prijedlozi dolaze odozdo.

2. Ukloniti organizacijske neučinkovitosti- to je uklanjanje nepotrebnih poveznica (smanjenje broja razina u organizacijskoj hijerarhiji, ukidanje neučinkovitih jedinica). Pogodno za smanjenje administrativnog i rukovodećeg osoblja.

3. Analiza uspješnosti poduzeća. Ukidaju se one djelatnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost. Prikladno za poduzeća gdje je udio fonda plaća (fond plaća) u ukupnoj strukturi troškova visok, npr. u financijskim tvrtkama i odjelima gdje je teško standardizirati funkcije zaposlenika (strateško planiranje, marketing, odnosi s javnošću, HR, pravni odjeli , poslovne usluge).

Problem na koji se mogu primijeniti optimizacijske metode mora sadržavati kriterij učinkovitosti, niz nezavisnih varijabli, kao i ograničenja u obliku jednakosti i nejednakosti, koje tvore model razmatranog sustava. Opis i konstrukcija modela realnog sustava - najvažnija faza studija optimizacije, budući da utvrđuje praktična vrijednost dobiveno rješenje i mogućnost njegove implementacije.
^ Izrada modela.

Proces optimizacije pomoću modela može se promatrati kao metoda za pronalaženje optimalno rješenje za pravi sustav bez izravnog eksperimentiranja sa samim sustavom.

„Izravan put“ koji vodi do optimalnog rješenja zamjenjuje se „kružnim“ koji uključuje izgradnju i optimizaciju modela, kao i pretvaranje rezultata u praktično provediv oblik. Prilikom oblikovanja modela, trebali biste uzeti u obzir samo najvažnije karakteristike sustava. Također je potrebno formulirati logički opravdane pretpostavke, odabrati oblik prikaza modela, stupanj njegove detaljnosti i način implementacije na računalu. Niti jedan od modela, bez obzira na stupanj detaljnosti i složenosti, ne može se smatrati jedinim "ispravnim". Modeli se mogu poredati prema stupnju do kojeg adekvatno opisuju ponašanje stvarnog sustava u području rada od interesa. Jedini kriterij za ocjenu modela može biti pouzdanost predviđanja ponašanja stvarnog sustava dobivenih iz modela.

Kada se razvija model, teži se onome što se ponekad naziva "optimalno načelo nesigurnosti": model bi trebao biti onoliko detaljan koliko je potrebno za potrebe studije za koju je stvoren. Postoji samo jedan pouzdan način stvaranje modela sa optimalna razina netočnosti, odnosno metoda postupnog poboljšanja modela i metode optimizacije. Počevši od najjednostavnijeg modela, postupno se dovodi do razine na kojoj točnost dobivene optimalne vrijednosti odgovara točnosti informacija korištenih u modelu. Kako bi se dobili rezultati unutar zadanog vremenskog okvira, a ne radi postupnog poboljšanja modela, model se obično prilagođava metodama optimizacije koje su do tada najrazvijenije ili ovladane od strane stručnjaka koji izvodi posao, ili korištene u prethodnim istraživanjima . Pri izradi modela također treba uzeti u obzir mogućnosti i ograničenja optimizacijskih programa. Na primjer, nemoguće je riješiti NLP problem veličine koja odgovara maksimalnoj dimenziji LP problema koje treba riješiti.

U studijama optimizacije obično se koriste tri glavne vrste modela: 1) analitički modeli; 2) modeli odzivnih površina; 3) simulacijski modeli.
^ Implementacija modela.

Model za optimizacijsku studiju može se eksplicitno napisati i zatim programirati za izračunavanje vrijednosti funkcije i izvedenica. Model se također može generirati pomoću računala. U slučaju zadataka linearno programiranje Možete generirati matrice umjesto da ih unosite ručno. U specifičnim problemima, kada nastaju međusobno povezani podsustavi pravilnih struktura različitih tipova, učinkovita je uporaba generatora jednadžbi. Prilikom snimanja cijelog modela identificira samo podsustave koji su uključeni u model i njihove međusobne veze. upotreba generatora jednadžbi opravdana je pri provođenju niza studija, omogućuje prikaz modela u standardnom obliku, omogućuje prikladnu dokumentaciju i minimizira pogreške i propuste pri kodiranju modela.

U slučaju modela odzivnih površina, sustav jednadžbi ili njegove pojedinačne komponente mogu se koristiti izravno za dobivanje informacija iz kojih se mogu izvesti aproksimativne jednadžbe s ovisnim i nezavisnim varijablama. Često se složeniji modeli komponenti sustava koriste za automatsko dobivanje modela površine odziva za naknadnu optimizaciju.

Simulacijski ili analitički modeli mogu se pisati izravno kao programi ili koristiti biblioteke simulacijskih programa. Prilikom izgradnje modela sustava možete koristiti metodu blokovskog modeliranja.

Pri rješavanju većine tehničkih primijenjenih problema koriste se analitički modeli ili posebni simulacijski modeli koje razvijaju sami istraživači. Automatsko generiranje analitičkih modela obično se koristi samo za modele linearnog i/ili djelomičnog cjelobrojnog programiranja. Modeli odzivnih površina najčešće se koriste u kombinaciji sa složenim simulacijskim modelima kako bi se izbjegla izravna optimizacija simulacijskih modela.

Nakon što je model izgrađen i odabrana metoda njegove reprezentacije, potrebno je pripremiti problem za rješavanje odgovarajućim optimizacijskim algoritmom. Priprema problema za rješenje uključuje tri faze:

1) modifikacija modela kako bi se prevladale računalne poteškoće;

2) transformacija modela radi poboljšanja učinkovitosti rješenja;

3) analiza modela kako bi se pronašli mogući znakovi rješenja problema.
^ Prevladavanje računalnih poteškoća.

Takve poteškoće, koje dovode do preranog prekida izračuna, obično su uzrokovane četirima glavnim razlozima: lošim skaliranjem, nekonzistentnošću programa za izračun vrijednosti funkcija i programa za izračun derivata, nediferencijabilnošću funkcija uključenih u model, neispravnom postavkom domena definiranja vrijednosti argumenata funkcije. Pažljivom analizom te se situacije mogu identificirati i eliminirati jednostavnom izmjenom modela.

Kao rezultat skaliranja, vrši se prijelaz na relativne vrijednosti veličina korištenih u modelu optimizacije. U idealnom slučaju, sve varijable modela su skalirane tako da su njihove vrijednosti u rasponu od 0,1 - 10. U ovom slučaju, vektori smjera pretraživanja i vektori poremećaja kvazi-Newtonove metode imaju prihvatljive vrijednosti. Skaliranje se može izvesti zamjenom problemskih varijabli novima, pomnoženim s odgovarajućim koeficijentima. Na isti način, procjenom ograničenja u aproksimativnom rješenju, proučava se osjetljivost ograničenja na promjene vrijednosti varijabli. Skaliranje množenjem ograničenja s odgovarajućim faktorima ljestvice omogućuje spremanje njihovih vrijednosti i vrijednosti komponenti gradijenta funkcija ograničenja u rasponu od 0,1 - 10.

Nepodudarnost između vrijednosti funkcija u modelu i vrijednosti njihovih izvedenica možda se neće primijetiti, ali ova pogreška može odvesti algoritam pretraživanja u krivom smjeru. Najjednostavniji način provjera podudarnosti između vrijednosti funkcije i gradijenta sastoji se od izračunavanja razlika između vrijednosti funkcije i usporedbe dobivenih vrijednosti s vrijednostima određenim izračunavanjem derivacija na temelju analitičkog dodjeljivanja gradijenata . Kako bi se uklonile takve pogreške, u mnogim slučajevima vrijednosti gradijenta izračunavaju se iz razlike između vrijednosti funkcije. Međutim, korištenje gradijenata prikazanih u analitičkom obliku omogućuje povećanje učinkovitosti rješavanja problema, posebno u slučaju kada su njihove vrijednosti pohranjene za ponovljene skupove varijabli.

Najčešće se nediferencijabilnost funkcija u modelu javlja u dva slučaja: 1) uvjetni operatori dovode do različitih izraza; 2) rad nekih blokova modela ovisi o vrijednostima odabranih varijabli ili funkcija, kao i minimaks operatora (min, max). Minimaks operatori mogu se zamijeniti sustavom nejednakosti. Ako u modelu postoji mnogo uvjetnih izraza, preporučljivo je ne koristiti optimizacijske algoritme koji koriste vrijednosti gradijenata funkcije.

Kako bi se spriječili nekontrolirani odlasci vrijednosti argumenata funkcije izvan dopuštenog područja, uvode se dodatna ograničenja i, ako je moguće, eliminiraju se sve operacije dijeljenja u varijable kako bi se isključile singularne točke funkcija i njihovih izvedenica.
^ Povećanje učinkovitosti rješenja.

Složenost rješavanja nelinearnih problema eksponencijalno raste s brojem varijabli ili ograničenja u obliku jednakosti ili nejednakosti. U fazi pripreme problema za rješenje preporučljivo je modificirati model kako bi se smanjio broj ograničenja, posebice nelinearnih, te broj varijabli. Modeli se mogu poboljšati transformacijom funkcija i varijabli, uklanjanjem nepotrebnih ograničenja i korištenjem metode sekvencijalne supstitucije.

Pod transformacijom funkcije podrazumijeva se svaka algebarska transformacija funkcije ili kombinacija dane funkcije s nekom drugom. Obično se transformacije provode kako bi se nelinearna ograničenja zamijenila linearnim, a jednakosti nejednakostima. Kada se jednakost zamijeni parom nejednakosti suprotnih znakova, prava prilika za pojednostavljenje izračuna pojavljuje se samo kada je u optimalnoj točki samo jedna od njih značajna, a druga se odbacuje. Transformacija varijabli u nekim slučajevima omogućuje povećanje učinkovitosti rješavanja problema, ali može izazvati komplikacije, poput pojave dodatnih lokalnih optimuma, degeneracije konveksnosti i slabljenja konvergencije.

Drugi način pojednostavljenja rješenja je uklanjanje suvišnih ograničenja iz problema. Ograničenje koje se ne koristi za određivanje granica dopuštenog raspona varijabilnih vrijednosti naziva se redundantnim. Iako je pretjerana ograničenja lako prepoznati, u opći slučaj nije poznat postupak za njihovu identifikaciju.
^ Analiza modela kako bi se pronašli mogući znakovi rješenja problema.

Specifičnosti problema koje utječu na proces rješavanja mogu uključivati: konveksnost, neograničen raspon dopuštenih vrijednosti, jedinstvenost rješenja, postojanje dopuštenog rješenja.

Dokazivanje konveksnosti obično zahtijeva glomazne izračune, ali lako je pronaći elemente problema koji ga čine nekonveksnim. Ako problem ima barem jedno nelinearno ograničenje u obliku jednakosti, onda je nekonveksan. Ako ih nema, treba provjeriti konveksnost nelinearnih ograničenja u obliku nejednakosti. Tek nakon što se uvjerimo da je sustav ograničenja konveksan, ima smisla provjeravati konveksnost funkcije cilja. Ako se dokaže da je problem konveksan, to značajno povećava vjerojatnost postojanja jednog minimuma i omogućuje primjenu šire klase optimizacijskih algoritama.

Tvrdnja da je problem ograničen znači da se sva moguća rješenja s vrijednostima objektivne funkcije mogu nalaziti u konačnoj hiperkocki. U tehničkim primjenama uvijek se teži dobivanju konačnih optimalnih vrijednosti varijabli. Neograničen broj slučajeva optimalne vrijednosti varijable se mogu izbjeći uvođenjem razumnih gornjih i donjih ograničenja na sve varijable problema. Međutim, trebali biste se uvjeriti da je takav korak neophodan.

Iako konveksnost jamči postojanje globalnog optimuma, ona ne osigurava jedinstvenost rješenja. S druge strane, ako problem ima više od jednog lokalnog minimuma, tada je uvijek nekonveksan, ali sama nekonveksnost nije dovoljna za postojanje nekoliko lokalnih minimuma. Stoga je nužna analiza problema kako bi se utvrdila mogućnost postojanja nejedinstvenog rješenja ili više lokalnih minimuma.

U posljednjoj fazi analize problema, prije početka optimizacijskih proračuna, potrebno je provjeriti dostupnost izvedivih rješenja. Bez obzira je li to potrebno ili ne za odabrani algoritam optimizacije, uvijek je poželjno pronaći početno izvedivo rješenje. U ovom slučaju možete koristiti metodu slučajnog pretraživanja, bezuvjetnu minimizaciju kaznenih funkcija i sekvencijalnu minimizaciju odstupanja ograničenja.
^ Metode pronalaženja rješenja.

Prilikom izvođenja optimizacijskih izračuna možete koristiti nekoliko razne metode ovisno o vrsti modela, njegovim svojstvima i strukturi. Izravna optimizacija prikladnom NLP metodom primjenjiva je u svim slučajevima, no za neke probleme korisno je koristiti druge tehnike, poput metode sekvencijalne optimizacije, kada se rješava niz podproblema, ili dvostupanjske metode, koja koristi međuprobleme. približni modeli. U slučajevima kada se pretpostavlja postojanje mnogo lokalnih minimalnih rješenja, treba koristiti metodu koja vodi do globalnog minimuma.

Korištenjem analitičkih modela kao i modela odzivnih površina, rješenja se dobivaju izravno ili sekvencijalnim minimiziranjem. Tijekom direktne optimizacije utvrđuje se je li struktura problema prikladna za posebne metode optimizacije ili treba koristiti opće NLP algoritme. Poželjne su posebne metode, osobito ako se problem mora rješavati više puta. Ako se problem riješi samo jednom, upotreba opće NLP metode može biti poželjnija sa stajališta ukupne uštede radnog vremena.

Metoda sekvencijalne optimizacije je da se rješenje problema dobije kao rezultat rješavanja uzastopnih podproblema s ograničenjima. Glavna ideja metode je pronaći rješenje težak zadatak podjelom varijabli u dvije skupine. Jedna skupina uključuje varijable čije je vrijednosti teško odrediti, a druga skupina uključuje varijable čije je vrijednosti relativno lako izračunati. Oba podproblema se rješavaju odvojeno, a koordinirajući izračuni se provode kako bi se povezali.

Optimizacija simulacijskih modela provodi se izravno ili različitim dvostupanjskim metodama. U izravnoj optimizaciji, simulacijski model se koristi kao program za izračun izlaza proizvoda i izračun vrijednosti ograničenja. Ako je zadovoljen uvjet da su izlazni parametri simulacijskog modela kontinuirano diferencijabilni u odnosu na ulazne parametre, tada je primjenjiv bilo koji gradijentni algoritam za bezuvjetnu i uvjetnu optimizaciju. U suprotnom, trebate koristiti izravne metode, kao što je složena metoda ili metoda slučajnog pretraživanja. Pri korištenju metoda izravne optimizacije u simulacijskim modelima često se susreću tri slučaja koji mogu zakomplicirati izračune i dovesti do ponovljenih iteracija:

1) prisutnost implicitnih ograničenja za ovisne (unutarnje) varijable;

2) prisutnost impliciranih ograničenja koja su prihvaćena prilikom konstruiranja modela;

3) prisutnost računskih postupaka koji se koriste u simulaciji.
^ Evaluacija rješenja.

Najvažniji dio optimizacijske studije je opravdati ispravnost dobivenog rješenja i analizirati njegovu osjetljivost. Nije najvažnije samo rješenje, već informacija o stanju sustava u blizini rješenja, koja omogućuje dublje razumijevanje njegovih osnovnih svojstava. Najvažniji rezultati studije su odgovori na pitanja kao što su: Koja su ograničenja aktivna u rezultirajućem rješenju? Što čini najveći dio troškova? Kolika je osjetljivost rješenja na promjene vrijednosti parametara? Aktivna ograničenja pokazuju da su mogućnosti sustava ograničene ili da se sustav ne može poboljšati zbog razmatranja dizajna. Na temelju cijene pronalaze blok sustava čije parametre treba poboljšati. Osjetljivost rješenja na promjene u vrijednostima parametara pokazuje koje se procjene parametara trebaju poboljšati kako bi se točno pronašlo optimalno rješenje.

Vjeruje se da je rješenje dobiveno kao rezultat optimizacijskih proračuna opravdano ako odgovara nekom ostvarivom stanju razmatranog sustava i ako je njegov optimum. Budući da su sve informacije ograničene točnosti, potrebno je provjeriti ne prelazi li dobiveno rješenje granice pouzdanosti modela. Ako se to otkrije, potrebno je uvesti dodatna ograničenja u model i ponoviti izračune optimizacije.

Nakon što se pokaže da je rješenje izvedivo, potrebno je na kvalitativnoj razini utvrditi optimalnost dobivenog rješenja, procjenjujući njegov tehnički odnos s ukupnošću dobivenih parametara sustava. Inače, optimalnost rješenja se prihvaća kao rezultat primjene matematike i računalne tehnologije.

Pristup koji provodi ovaj postupak uključuje korištenje pojednostavljenih pomoćnih modela kako bi se identificirali glavni razlozi koji utječu na odluku. Opća metodologija je:

1) pojednostaviti model tako da se mogu koristiti jednostavne algebarske metode;

2) dobiti optimalno rješenje iz pomoćnog modela kao funkcije glavnih varijabli modela;

3) koristeći pomoćni model, izradite niz predviđanja i testirajte ih na punom modelu;

4) ako optimizacijski izračuni potvrde trendove dobivene iz pomoćnog modela, tada je postignut uspjeh u objašnjavanju svojstava modela.

Sve to pomaže smanjiti jaz između optimuma sustava i optimuma modela.

Ciljevi druge faze procjene rezultata odluke, analize osjetljivosti, su sljedeći:

1. Pronalaženje parametara koji imaju utjecaj najveći utjecaj za optimalno rješenje. Ako takvi parametri postoje, možda će biti potrebno razmotriti podešavanje odgovarajućih svojstava sustava.

2. Pojašnjenje podataka o dopunama ili izmjenama sustava u svrhu poboljšanja njegovih performansi.

3. Utvrđivanje utjecaja varijacija netočno navedenih parametara na sustav. Analiza osjetljivosti pokazuje isplati li se trošiti novac za određivanje točnijih vrijednosti za neke parametre.

4. Određivanje moguće reakcije sustava na nekontrolirane vanjske utjecaje.

Analiza osjetljivosti provodi se na dva načina: korištenjem Lagrangeovih množitelja ili korištenjem parametarske studije. U slučaju linearnog programiranja lako je dobiti informaciju o osjetljivosti sustava iz koeficijenata funkcije cilja bez ponovnog izračuna optimalnog rješenja. U ostalim slučajevima primjenjuju se gore navedene metode. Lagrangeovi multiplikatori daju korisne informacije o osjetljivosti funkcije cilja na različita ograničenja, ali ne karakteriziraju njezinu osjetljivost na promjene pojedinih parametara. S tim u vezi, poželjno je provesti niz drugih proračuna osjetljivosti modela, u kojima se neki parametri mijenjaju.

Provođenje studije optimizacije ne može se svesti samo na izračune pomoću vješto dizajniranog programa. Uključuje temeljito proučavanje mnogih aspekata samog primijenjenog problema, modela koji je za njega odabran i algoritama korištenih za izračune.

Marketinški proračun su troškovi istraživanja tržišta (istraživanje tržišta, srednjoročno i dugoročno), osiguravanje konkurentnosti robe, informacijska komunikacija s kupcima (reklama, unapređenje prodaje, sudjelovanje na izložbama, sajmovima i dr.), organiziranje distribucije proizvoda. i prodajne mreže.

Sredstva za sve to uzimaju se iz dobiti, a iznos tih troškova se smanjuje. No, s druge strane, u naše vrijeme, bez marketinških troškova, nemoguće je prodati toliku količinu robe da se povrate troškovi istraživački radovi, proizvodnju dobara i također stvaranje dobiti. Stoga je izdvajanje sredstava za marketing rješenje viševektorskih problema, čiji je utjecaj na marketing čak i teško utvrditi. Stoga se pri određivanju marketinških sredstava često oslanjaju na tradiciju, prošlo iskustvo, intuiciju, kao i analizu marketinških troškova konkurenata.

Za procjenu iznosa marketinških troškova analizira se utjecaj sljedećih čimbenika:

S- obujam prodaje u komadima;

W- Cjenik;

U- prijevoz, provizija i drugi troškovi za prodaju jedinice robe;

A- troškovi proizvodnje jedinice robe koji nisu vezani uz marketing, već ovise o obujmu proizvodnje;

F- stalni gubici proizvodnje koji nisu povezani s marketingom i neovisni o obujmu proizvodnje i prodaje;

D- troškovi promidžbe proizvoda (poticanje prodaje).

Povežimo sve te pokazatelje u jednadžbu dobiti. Dobivamo sljedeću jednadžbu:

Ali formula ne uzima u obzir stopu dobiti, koja pak ovisi o veličini tržišnog udjela.

Iz jednadžbe profita proizlazi da bi i troškovi oglašavanja i promidžbe trebali rasti u skladu s mjerom u kojoj tvrtka prodire u sve veći dio tržišta. Smatra se da izvoznici troše 2-5% iznosa svog izvoza na oglašavanje u zemljama uvoznicama.

Ponekad se metoda analogije koristi za određivanje potrebnih marketinških troškova. Poznato je, primjerice, da su u SAD-u troškovi razvoja i lansiranja novog proizvoda na tržište raspoređeni na sljedeći način: temeljna istraživanja Odvaja se 3-6% procijenjenih troškova primijenjeni razvoj- 7-8%, za pripremu tehnološke opreme - 40-60%, za organizaciju masovne proizvodnje - 5-16%; za organizaciju prodaje (reklama, unapređenje prodaje, organizacija distribucije proizvoda i prodajne mreže) - 10-27%.

U suvremenom svijetu troškovi marketinga stalno poskupljuju.

Svaka tvrtka treba imati visokokvalificirane stručnjake koji mogu ispravno izračunati marketinški proračun kako ne bi samo izgubili, već i povećali tržišni udio. Svi troškovi poduzeća za marketinške aktivnosti su troškovi marketinga koji se ostvaruju u tri smjera: za stvaranje i održavanje marketinškog odjela, za razvoj strategije (opći smjer razvoja za određeno razdoblje) i taktički troškovi marketinga.

Strateški marketing je aktivan marketinški proces s dugoročnim horizontom planiranja, usmjeren na nadilaženje tržišnih prosjeka kroz sustavno provođenje politike stvaranja dobara i usluga koje potrošačima pružaju vrjednije koristi od konkurencije.

Strateški marketing usmjerava tvrtku prema ekonomskim mogućnostima koje su prilagođene njezinim resursima i pružaju potencijal za rast i profitabilnost.

Zadatak strateškog marketinga je razjasniti misiju poduzeća, razviti ciljeve, formulirati strateški razvoj i osigurati uravnoteženu strukturu portfelja proizvoda poduzeća.

Taktički marketing je vrsta marketinga koja se temelji na aktivnom procesu pronalaženja i zadržavanja kupaca, promicanju proizvoda s kratkoročnim horizontom planiranja, usmjerenih na postojeće tržište. Ovo je klasični komercijalni proces postizanja zadanog volumena prodaje korištenjem taktičkih mjera (radnje u skladu s konkretna situacija), vezano uz marketing, kupca, proizvod, njegovu cijenu, promociju proizvoda i dovođenje do potrošača.

Najveći iznos troškova otpada na taktički marketing, odnosno na tekuće marketinške aktivnosti.

U poduzećima se razlikuju fiksni marketinški troškovi (konstantni) i oni koji će se mijenjati zbog promjena u količini prodaje robe. Ali bolje je izračunati ukupne troškove distribucije izravno u vrijednosti prodaje jedinica robe. Tada se mogu računati kao postotak prihoda.

Fiksni troškovi marketinga tijekom planskog razdoblja su:

Plaće prodajnog osoblja i troškovi podrške;

Troškovi produkcije i troškovi velikih reklamnih kampanja;

Troškovi marketinškog osoblja

Troškovi materijala za unapređenje prodaje (pomagala u prodaji) maloprodajna mjesta, troškovi distribucije);

Varijabilni marketinški troškovi:

Prodajne provizije plaćene prodajnom osoblju, posrednicima ili predstavnicima proizvođača;

Prodajni bonusi koji ovise o prodajnim ciljevima;

Popusti na fakturne cijene i za ostvarene rezultate tekuće prodaje;

Sredstva za pretplatu (ako su uključena u proračun za unapređenje prodaje);

Kad marketinški proračun troškove smatra i fiksnima i varijabilnima, proračun će biti objektivniji. Također je važno uzeti u obzir da su kratkoročni rizici povezani s fiksnim marketinškim troškovima uvijek veći od onih povezanih s varijabilnim marketinškim troškovima. Ako, kao rezultat analize tržišta ili proizvodnje, marketinški stručnjaci zaključe da čimbenici izvan njihove kontrole (radnje konkurencije, smanjenje proizvodnje) imaju jasan utjecaj na prihode, mogu smanjiti rizike uključivanjem više varijabli i više fiksnih troškova u marketinški proračun.

Dobitni pozivi koji se mijenjaju proporcionalno prihodu su prodajne provizije na naknadu. Stoga bi sve provizije od prodaje trebale biti uključene u varijabilne troškove distribucije. Da bismo to potvrdili, može se navesti sljedeći primjer. Tvrtka Torchin, koja prodaje kečap, troši 1 milijun UAH. godišnje za održavanje prodajnog osoblja koje radi s trgovačkim lancima mješovitom robom i veletrgovcima. Preprodavač nudi isti prodajni posao uz proviziju od 5%.

S prihodom od 10 milijuna IRN:

ukupni varijabilni troškovi distribucije = 10 milijuna UAH. 5% = 0500000 UAH.

S prihodom od 20 milijuna UAH:

ukupni varijabilni troškovi distribucije = 20 milijuna UAH. 5% = 1 milijun UAH.

Ako je prihod poduzeća manji od 10 milijuna UAH, tada će usluge preprodavača biti manje od plaćanja vlastitog prodajnog osoblja.

Također treba napomenuti da je fiksne troškove lakše izračunati od varijabilnih. Informacije o fiksni troškovi mogu se dobiti iz evidencije plaća, financijskih izvješća i dokumenata o najmu. Poteškoće nastaju pri izračunavanju varijabilnih troškova. Često varijabilni troškovi duguju određeni postotak prihoda. Tada će se mijenjati s promjenom broja prodanih jedinica. A događa se da se varijabilni troškovi odnose samo na dio ukupnog obujma prodaje, odnosno da su troškovi konstantni do određene faze (fazni).

Važno je da se prilikom izrade marketinškog proračuna odredi koliki će se dio troškova rasporediti tekuće razdoblje a koji se postupno troši u budućim razdobljima.

Razina marketinških troškova poduzeća često se koristi za usporedbu s drugim poduzećima, pa se ti troškovi smatraju postotkom od prodaje ili udjelom od prodaje. Na temelju ovog udjela mogu zaključiti koliko se tvrtka aktivno bavi marketingom. Indikator "troškovi marketinga" (%) = troškovi marketinga (UAH) prihod (RUB).

Troškovi oglašavanja također se mogu odrediti kao postotak količine prodaje.

Poseban oblik troškova distribucije su “lokacijski odbitci”. Vrlo često do odbitaka dolazi kada se nove pošiljke robe isporuče trgovcima, a oni im osiguraju prostor za tu robu u skladištima i trgovinama. Takvi odbici mogu biti jednokratna gotovinska plaćanja ili posebni popusti.

Razumijevanje razlike između fiksnih i varijabilnih troškova distribucije pomaže tvrtki da razmotri relativne rizike povezane s alternativnim strategijama distribucije.

Općenito, strategije koje uključuju varijabilne troškove manje su rizične.

Marketinška politika proizvoda osigurava odabir ciljnih tržišta, razvoj i opravdanje kompleksa marketinške aktivnosti, provedbu ovih aktivnosti i praćenje njihove provedbe.

Na odabranom ciljna tržišta određuju se obujmi potražnje, segmentacija i odabir ciljnih segmenata te pozicioniranje proizvoda.

Skup marketinških aktivnosti treba obuhvatiti strategiju, taktiku, sadržaj cjenovne politike proizvoda, izbor načina promocije i unapređenja prodaje. Politika marketinga proizvoda proteže se i na područje izravnih trgovačkih aktivnosti: analiza tržišta, istraživanje u području tržišnih cijena, utjecaj na razinu potražnje, uspostavljanje komunikacija.

Marketinška istraživanja naručuju veliki proizvođači i veletrgovci (distributeri). Postoje određeni standardi istraživanja, prema kojima tvrtka naručitelj mora osigurati izvođaču Tehničke specifikacije i predmet poslova, potrebne podatke o poduzeću, te plaćanje obavljenog posla.

Obveze izvođača su provođenje istraživanja u dogovorenom roku i prema programu te poštivanje prava intelektualnog vlasništva.

Na temelju rezultata studije sastavlja se izvješće za kupca.

Ispod je popis marketinških troškova:

Provesti marketinško istraživanje tržišta, konkurentske prednosti, izglede za razvoj asortimana proizvoda;

Za službena putovanja zaposlenika na izložbe;

Troškovi besplatnih uzoraka proizvoda danih kupcima;

Za razvoj i izradu skica etiketa i pakiranja;

Za dizajn rasvjete, transporta, vanjskog oglašavanja;

Za obavljanje ostalih poslova prodaje.

Troškovi prodaje tekuće naravi knjiže se na bilančnom računu “Troškovi prodaje”.