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Aujourd’hui, les attitudes envers les travailleurs changent. Les classiques de l’économie politique, bien sûr, n’étaient pas capables de prédire tous les changements, mais ils avaient raison sur le fait que ce sont les travailleurs qui créent la plus-value. Personne n’a encore réfuté cette thèse, même si tout le monde n’agit pas sur cette base. Cependant, de plus en plus d’employeurs commencent à comprendre que les personnes constituent une ressource tout aussi importante que l’équipement, les nouvelles technologies ou les matières premières de haute qualité et bon marché.
Personne ne prétend qu’il est nécessaire d’accroître l’efficacité des entreprises. La question est : à quel prix ? Réduire le nombre d'employés afin d'augmenter la productivité du travail ou de réduire les coûts de personnel dans nos conditions n'est pas entièrement justifié.
Il faut bien comprendre : pour comparer nos entreprises avec des entreprises étrangères, il est nécessaire de mettre les paramètres comparés sous une forme comparable ; un certain nombre d'indicateurs ne peuvent être comparés « directement ». Par exemple, la quantité de produits fabriqués par employé dépend de la manière dont la taille de l'entreprise est constituée. Au Japon, 2 000 tonnes d'acier laminé sont produites par employé, et dans notre pays - seulement 247 tonnes. Mais dans le personnel de l'entreprise métallurgique japonaise, il n'y a pas de spécialistes secondaires - conducteurs de locomotives diesel, réparateurs (sans parler des jardiniers). ou dirigeants de cercles de chant).
Afin de comparer correctement la productivité du travail ou la productivité, la structure des effectifs de nos entreprises doit être ramenée au « standard mondial », tout d'abord, les divisions non essentielles doivent être supprimées. Bien sûr, dans notre pays, la suppression des objets de la sphère sociale de la structure des entreprises est douloureusement ressentie. Cela est particulièrement difficile pour les grandes entreprises formant des villes qui, pendant des décennies, ont supporté un énorme fardeau social, remplaçant largement l'État dans la fourniture de garanties sociales de base aux travailleurs (y compris les frais de médicaments, d'éducation, de protection sociale, etc.) et dans le maintien de la vie. des villes.
Dans les entreprises métallurgiques, les coûts de personnel ne sont pas déterminants : les salaires avec régularisations s'élèvent à un peu plus de 10 % de tous les coûts, et compte tenu des données d'observation statistique sur les coûts de main-d'œuvre (formulaire n° 1-RS) - 15 à 18 % de la production coûts , c'est-à-dire une fois et demie à deux fois le montant du fonds salarial. Cependant, ces coûts sont assez importants, surtout compte tenu de l'exigence de priorité pour ces paiements.
Cependant, en comparant densité spécifique salaires dans le coût de production des entreprises nationales et occidentales, la structure générale des coûts de production doit également être comparée. Dans notre pays, par exemple, 480 à 500 kg de coke sont utilisés pour produire 1 tonne de fonte, et en Allemagne, à titre de comparaison, 230 à 250 kg. La situation est la même pour d’autres composantes du coût, notamment l’intensité énergétique. Nous ne pouvons pas augmenter la part des salaires, non pas parce que les syndicats sont faibles ou que les propriétaires ne veulent pas partager les bénéfices avec la classe ouvrière, mais principalement pour des raisons économiques objectives.
De plus, au cours des dernières années, la situation sur le marché du travail a considérablement changé : l'immigration de travail augmente, le taux de natalité diminue, le nombre de personnes en âge de travailler diminue - les retraités partent et il n'y a souvent tout simplement personne. pour les remplacer. Dans le même temps, le rééquipement technique se déroule partout, les entreprises reçoivent de nouveaux équipements beaucoup plus complexes, c'est-à-dire que les besoins en travailleurs ne cessent de croître. À mesure que l'économie se développe, le rôle de facteurs tels que la concurrence des employeurs sur le marché du travail augmente également et, dans un avenir prévisible, la concurrence pour le personnel ne fera que s'intensifier.
Le dictionnaire encyclopédique moderne définit le concept optimisation comme « ... le processus consistant à trouver la meilleure solution (parmi de nombreuses solutions possibles) à un problème dans le cadre d'exigences et de restrictions données », respectivement optimisation du contrôle des processus représente la définition d'une manière d'atteindre un objectif tout en garantissant les meilleures valeurs des indicateurs caractérisant ce processus.
Terme optimisation du nombre d'employés a commencé à être largement utilisé dans le lexique des managers dans les années 90 du siècle dernier, lorsqu'il y a eu une diminution des volumes de production et une détérioration de la situation financière de nombreuses grandes et moyennes entreprises industrielles (métallurgie, construction mécanique, construction, transports, etc). À cette époque, de nombreuses entreprises de notre pays étaient sur le point de fermer complètement leurs portes, de sorte qu'elles ont non seulement cessé d'embaucher de nouveaux travailleurs, mais ont également procédé à des licenciements ; les principales exigences étaient minimisation des nombres le personnel et réduction des coûts sur son contenu.
Dans une situation de crise prolongée, ces demandes étaient largement justifié, car un effectif excessif entraîne des dépenses financières déraisonnables. De plus, les employés qui ne sont pas pleinement chargés de travail créent un certain nombre de problèmes. Premièrement, chaque personne inactive affecte négativement la productivité de ceux qui sont occupés par leur travail - la discipline de travail et le moral au travail diminuent : pourquoi essayer s'ils paient « comme ça ». Deuxièmement, chaque employé « supplémentaire » commence à rechercher une sorte d'activité (ou son manager essaie de lui proposer une activité « utile »). Autrement dit, les employés déchargés créent inutile travailler pour les autres. Entre autres choses, dans les zones de production dangereuses, des problèmes surviennent pour garantir des conditions sûres pour « rester au travail » pour « traîner » les employés et pour un fonctionnement sans problème de l'entreprise dans son ensemble.
Aujourd'hui, dans le contexte d'une situation démographique qui se détériore, d'une pénurie croissante de spécialistes hautement qualifiés et de profonds changements dans la motivation au travail de la nouvelle génération, ce qui réduit le problème optimisation numéro à minimisation, réduction les États ont tort. Réduire le nombre d'employés par des licenciements (même en supprimant des emplois qui ne fournissent pas le volume de travail requis ou ne contribuent pas à augmenter l'efficacité de la production) entraîne inévitablement de nombreux coûts de toutes sortes, y compris des poursuites judiciaires. Cette approche est considérée comme une méthode « dure » d'optimisation du nombre d'employés ; elle a un certain nombre de conséquences négatives :
- la menace de licenciement a un effet écrasant sur les personnes et détériore le climat moral et psychologique au sein de l'équipe ;
- il est psychologiquement très difficile de licencier « vos » salariés ; même des licenciements justifiés détériorent l’image du manager aux yeux des salariés restants ;
- Une entreprise qui « jette » des travailleurs dégrade son image extérieure en tant qu'employeur sur le marché du travail, et ses partenaires commencent à la traiter avec prudence.
En tenant compte de cela dans dernières années au lieu du concept suppressions d'emplois Le concept de (personnel) est largement utilisé optimisation du nombre d'employés. Dans le même temps, la préférence est de plus en plus accordée "doux" des méthodes telles que :
- encourager la retraite anticipée des travailleurs (souvent simultanément avec une réduction de l'embauche de nouveaux employés) ;
- encourager le licenciement des personnes ayant atteint l'âge de la retraite en introduisant des prestations spéciales à leur intention ;
- transfert d'employés vers d'autres unités commerciales (vers des unités auxiliaires, des ateliers de réparation, etc.) ;
- inciter au licenciement de certaines catégories de salariés à leur demande (avec versement de primes importantes à ceux-ci), etc.
Le perfectionnement des travailleurs et leur redistribution au sein de l’entreprise sont aussi parfois envisagés comme une option optimisation Nombres. Mais comme il est assez difficile de calculer l'efficacité des coûts de formation, parler d'optimisation au sens plein du terme n'est pas toujours justifié.
Une attention particulière doit être portée à l'opposition (souvent cachée) au processus d'optimisation des effectifs de la part des chefs d'unités structurelles, principalement des supérieurs hiérarchiques (contremaîtres, chefs de sections, bureaux, secteurs, etc.). Cela est dû à plusieurs raisons :
- Un manager peut s’efforcer d’accumuler des ressources « de réserve » en cas de tâches imprévues ou de difficultés.
- L’accumulation de « personnel excédentaire » peut être une conséquence de incompétence chef. Dans ce cas, soit il tente de compenser son incompétence en engageant des spécialistes supplémentaires, soit (sans imaginer situation réelle affaires) suit l'exemple de ses propres subordonnés, qui s'efforcent de transférer une partie de leurs responsabilités aux nouveaux arrivants.
- Le manager estime que son statut et son influence sont déterminés par le nombre d'employés qui lui sont subordonnés.
Les employés des services de gestion du personnel, pour leur part, ont également pour tâche optimisation(le processus consistant à trouver le meilleur des nombreux options possibles décisions) sur le nombre d’employés et les coûts de personnel sont souvent réduits à son minimisation.
Nous avons analysé les méthodes disponibles de calcul des effectifs et la pratique de leur application afin d'optimiser la structure des effectifs. Pour les grandes entreprises, les éléments suivants sont aujourd'hui largement utilisés : la méthode de dépendance directe au programme de production, la méthode de dépendance par coefficient au programme de production, la méthode numéro de « processus » etc. Il n'existe pas d'approche universelle unique permettant d'analyser avec précision la structure du personnel d'une entreprise et de sélectionner l'option la plus rentable pour son optimisation. Cependant, il est possible d'identifier des étapes typiques d'activités pour le calcul de l'effectif :
- sélection d'une période de base pour l'analyse et la comparaison des données ;
- diviser les travailleurs des principales unités de production (personnel technologique) en groupes en fonction du programme de production ;
- regroupement d'unités auxiliaires de travail (réparation et entretien des équipements, support au transport, etc.) en fonction du programme de production du personnel technologique ;
- identification de groupes de managers, de spécialistes et d'employés en fonction de l'évolution du programme de production ;
- détermination experte du degré de dépendance de chaque groupe vis-à-vis du programme de production ;
- calcul de l'effectif par groupes, en tenant compte de l'évolution du programme de production et des tâches déterminées par la situation financière et économique de l'entreprise.
Je voudrais généraliser l'expérience de résolution du problème de l'optimisation du nombre de personnel dans les grandes usines métallurgiques d'Ukraine et de Russie, ainsi que dans les entreprises d'autres industries. Pour résoudre ce problème, on peut distinguer les principales étapes suivantes :
1. Diagnostic de l'état actuel de l'entreprise. Pour analyser la situation, vous devez déterminer :
- niveau d'utilisation des capacités de production ;
- degré d'usure de l'équipement ;
- niveau d'automatisation et de mécanisation du travail (principal, auxiliaire, de gestion) ;
- efficacité de l'organisation du travail (y compris les réparations) ;
- efficacité de l'utilisation du temps de travail par départements et professions individuelles ;
- l'efficacité de la structure de gestion organisationnelle existante.
De plus, vous devez évaluer situation financière entreprises et la structure de la main-d’œuvre existante.
2. Recherche des marchés du travail locaux et régionaux. Leur état doit être pris en compte non seulement lors de la planification de la libération du personnel, mais également lors de la réorganisation du système de rémunération adopté. Ceci est particulièrement important pour les grandes entreprises qui créent des villes.
3. Évaluation des perspectives de développement de l'entreprise. Il est nécessaire d'analyser en détail les plans à long terme :
- sur l'introduction de nouveaux équipements et la modernisation des équipements existants ;
- sur les changements dans l'utilisation des capacités ;
- sur le changement du niveau d'automatisation et de mécanisation de la production ;
- améliorer l'organisation des activités de production;
- améliorer la structure organisationnelle de la direction (notamment en réalisant une étude des possibilités d'une structure commerciale et non commerciale, etc.).
Il est également nécessaire d'évaluer les réserves financières et les ressources humaines de l'entreprise.
4. Évaluer l’étendue de l’optimisation requise des effectifs et les opportunités de redistribution du travail au sein de l’entreprise.
5. Mener des mesures pour optimiser les effectifs et réduire les coûts de personnel. Pour ce faire, vous devez :
- identifier le « noyau du personnel » et les groupes de professions les moins critiques pour l'entreprise (afin d'élaborer diverses politiques concernant ces groupes de personnel, y compris en matière d'emploi) ;
- réviser les normes et standards obsolètes, remplacer les normes établies pratiquement par des normes scientifiquement fondées ;
- élargir le champ de la combinaison des professions et des domaines de services ;
- accroître la flexibilité dans l'utilisation de la main-d'œuvre (en introduisant des formes d'emploi à temps partiel, en organisant le travail en tenant compte des facteurs de saisonnalité et de l'évolution de la demande de produits, en améliorant l'organisation du travail en plusieurs équipes) ;
- assurer une amélioration supplémentaire organisation de la production(éliminer les opérations technologiques répétitives, optimiser le placement des postes de travail, améliorer les conditions de travail, etc.), organisation du travail(développer des systèmes de contrats collectifs) et organisation de la rémunération(encourager les cadres supérieurs à réduire les coûts, à élaborer des dispositions en matière de rémunération des travailleurs, en tenant compte des facteurs de saisonnalité, de l'évolution de la demande de produits, de la reconstruction des immobilisations, etc.) ;
- apporter des modifications et des compléments à la convention collective visant à créer et développer des incitations sociales à la réduction des effectifs (organisation de versements complémentaires en cas de retraite anticipée, développement d'un système de retraite complémentaire et de couverture médicale, développement d'une culture d'entreprise - cérémonial d'adieu à la retraite, accompagnement pour les organisations d'anciens combattants, etc.).
6. Évaluation de l'efficacité économique et sociale des mesures élaborées et mises en œuvre pour optimiser le nombre d'employés. Lors de la mise en œuvre d'un tel système social il est important d'organiser le travail sur son support d'information. Les syndicats industriels devraient être impliqués dans la coopération et les avantages des solutions proposées devraient être largement diffusés dans les médias d'entreprise et externes. Il est très important d'éviter l'émergence de diverses rumeurs et craintes parmi les salariés.
La position de notre entreprise sur le marché, l'intensité d'utilisation des installations de production existantes, les travaux sérieux menés sur la reconstruction et la modernisation des équipements et l'amélioration de la technologie dans les conditions de production existantes nécessitent un traitement particulier des employés. Pour nous, direct diminuer effectifs : nous ne nous fixons pas pour objectif de simplement réduire les effectifs ou les coûts de personnel, mais recherchons des moyens de optimisation.
Nous suivons de près la situation du marché du travail à Zaporojie : il existe un prix de marché pour le travail, nos offres salariales doivent donc être compétitives. De plus, il existe aujourd'hui dans l'ensemble de l'industrie métallurgique de graves problèmes de personnel, dont le principal est de savoir qui travaillera dans les entreprises ? Dans des conditions de marché changeantes, un employeur ne peut assurer le fonctionnement hautement efficace de son entreprise qu'en attirant et en retenant une main-d'œuvre hautement qualifiée et mobile. Mais récemment, des tendances négatives sont apparues sur le marché du travail :
- Niveau de formation insuffisant des spécialistes dans les établissements d'enseignement spécialisé supérieur et secondaire (notamment en ce qui concerne les nouvelles technologies et équipements). Le système éducatif ne prépare pas les travailleurs à de nombreuses spécialités ; souvent des diplômés qui viennent dans les entreprises en général ne peut pas travail - ni sur du matériel neuf ni sur du matériel ancien. Mais le pire, c'est qu'ils je ne veux pas travail!
- Un degré élevé d'insatisfaction parmi les jeunes face aux conditions et horaires de travail difficiles (qui n'est souvent pas compensé par des revenus plus élevés et la possibilité de bénéficier de pensions et de prestations sociales). Les jeunes ne veulent pas venir chez nous, surtout en horaires décalés, dans des ateliers aux conditions de travail difficiles. Les jeunes d'aujourd'hui ont des priorités et des valeurs différentes : aujourd'hui, il n'est pas rare de recevoir des notes explicatives où l'absentéisme est expliqué simplement : « J'étais dans une boîte de nuit ». Pourquoi les gens travaillaient-ils dans des ateliers avec des conditions de travail néfastes ? Beaucoup ont été freinés par les prestations, notamment la retraite anticipée (selon la première liste). Mais maintenant, même une personne âgée réagit mal au mot « pension », et pour les jeunes, surtout, une pension n'est « pas un argument » : ils veulent s'amuser ici et maintenant !
- Problèmes de remplacement des spécialistes à la retraite. Pour fournir haute qualité production et développement, l’usine nécessite un personnel hautement qualifié. Il est important que l'employé non seulement soit formé (avoir une qualification de la sixième catégorie), mais également accumule de l'expérience dans la catégorie correspondante pendant 10 à 15 ans. Autrement dit, nous avons besoin de travailleurs qui ont reçu la sixième année en 1992-1997. Mais en 1992, nous n’avons embauché personne à l’usine. (Des spécialistes de l'industrie minière et métallurgique russe ont calculé que si à la fin des années 90 la part des travailleurs hautement qualifiés était de 30 %, aujourd'hui elle ne dépasse pas 3 % !)
- Faible niveau de fidélité des salariés à l'entreprise et à leur travail (recherche de revenus complémentaires, y compris pendant les heures de travail, négligences, refus d'effectuer des tâches supplémentaires, d'effectuer des heures supplémentaires et le week-end, etc.).
Dans ces conditions, la direction de l'usine de Zaporizhstal, en accord avec le Conseil de Surveillance de la société anonyme, mène une politique de personnel équilibrée visant à maintenir un nombre optimal d'ouvriers, assurant une production avec un effectif conforme aux exigences. processus technologiques. Cette politique a été élaborée en tenant compte à la fois des besoins actuels en personnel et de la perspective de développement stratégique de l'entreprise ; elle prévoit d'atteindre un équilibre entre la volonté d'optimiser les effectifs et d'augmenter la productivité du travail.
Pour optimiser les effectifs de l'OJSC Zaporizhstal, nous avons identifié les principaux domaines d'activité suivants :
- minimiser le nombre de personnels - principalement dans les zones et les installations de production dont les capacités de production sont sous-utilisées et fonctionnant à perte (avec une faible rentabilité, pour les produits desquels il n'y a pas de demande) ;
- fourniture d'installations de démarrage, nouvellement introduites et agrandies avec du personnel possédant les qualifications nécessaires (dans le même temps, une diminution de la productivité du travail dans l'ensemble de l'entreprise n'est pas autorisée) ;
- améliorer la qualité du personnel en améliorant les méthodes de sélection, de placement et de développement des personnes ;
- améliorer le système de motivation du personnel, en assurant un équilibre optimal entre les coûts de rémunération et la fourniture d'un package social (en tenant compte du degré de mise en œuvre des tâches des salariés, des exigences légales et de la situation sur le marché du travail).
Dans le cadre de ces domaines d'activité, pour préparer des mesures visant à minimiser les effectifs de l'usine de Zaporizhstal, une commission (groupe de travail) a été créée, dirigée par le vice-président du conseil d'administration - directeur technique. La commission comprend des spécialistes de toutes les directions et services de l'usine. Des groupes de travail similaires ont été créés dans les ateliers, départements et laboratoires sous la présidence des chefs des divisions structurelles de l'usine. Chacun de ces groupes fournit à la commission générale une analyse du nombre de divisions et des options d'optimisation développées.
La Direction du Marketing et de l'Activité Économique Extérieure (FEA), en collaboration avec le service de planification économique, fournit à la commission générale des données sur les volumes de production attendus de tous types de produits fabriqués par l'usine pour la période (année) à venir : par assortiment, nomenclature, etc.
La Direction de la production communique des données sur le nombre d'unités technologiques principales nécessaires pour assurer la réalisation des volumes de production prévus. Sur la base de ces données, le nombre standard de travailleurs et de technologues (ateliers principaux et auxiliaires) est calculé. En conséquence, les volumes et le calendrier des travaux de réparation nécessaires sont déterminés, ce qui permet de calculer le nombre de personnel de réparation et de maintenance.
La Direction Technique prépare des informations sur l'évolution des volumes et des conditions des travaux de réparation, de maintenance technologique et de routine et sur l'évolution du complexe énergétique. En outre, cette direction, en collaboration avec le service de développement stratégique, présente des plans d'affaires pour le lancement, la mise en service et l'agrandissement des installations. La réalité de la mise en œuvre de ces projets est confirmée par les directions des activités d'approvisionnement, de commercialisation et de commerce extérieur.
La Direction des affaires financières et économiques prépare des informations sur les performances financières et économiques attendues de l'entreprise dans son ensemble, des propositions sur les domaines d'optimisation des coûts, de justification économique et des propositions pour l'exploitation des domaines non rentables (non rentables) et des activités non essentielles.
La Direction des Affaires Générales présente les perspectives de développement des équipements non industriels et du domaine social.
Sur la base de toutes ces informations, ainsi que en tenant compte des propositions de restructuration et de réorganisation de l'usine, d'externalisation, de changement de mode de fonctionnement, etc., la Direction du personnel et des affaires sociales prépare des tâches d'optimisation des effectifs pour les groupes de travail de divisions structurelles. En outre, il détermine les limites d'établissement des budgets des frais de personnel des unités structurelles. Les propositions des groupes de travail des divisions structurelles sur la mise en œuvre des limites établies sont examinées par la commission générale.
Grâce aux travaux effectués, le nombre de travailleurs de l'usine au premier trimestre 2007 par rapport à la période correspondante de 2005 a diminué de 108 personnes, tandis qu'au cours des périodes comparables, les volumes de production d'acier et d'acier fini ont augmenté. En outre, au premier trimestre 2007 (par rapport à la même période de 2005), le nombre d'employés de l'usine au démarrage, aux installations nouvellement mises en service et agrandies a augmenté de 352 unités de personnel, ainsi que pour l'exercice indépendant de certaines fonctions. , etc. Il est à noter que dans notre entreprise, dans de nombreux cas, l'organisation du travail prévoit l'exercice des fonctions des travailleurs temporairement absents (pour cause de maladie, vacances, etc.) par des employés du service, et non par des personnel à remplacer. Par conséquent, le nombre réel de réserves de remplacement est inférieur de près de 2 000 personnes à la valeur calculée.
En conséquence, le niveau de salaire moyen dans l'usine en avril 2007 était de 2 582 UAH/mois. (68% des employés reçoivent des salaires supérieurs à 2 000 UAH/mois), soit 26,3% de plus qu'en avril 2006 et 46% de plus qu'en avril 2005. Dans notre entreprise, selon la convention collective Le tarif de première catégorie correspond au minimum vital.
De nombreuses entreprises se caractérisent aujourd'hui par une forte polarisation des travailleurs selon le niveau de salaire. Souvent, en raison de l'existence d'un groupe restreint de personnes qui reçoivent plus de 10 à 15 000 UAH/mois, de bons indicateurs du salaire moyen pour l'entreprise dans son ensemble sont démontrés. Mais nous sommes contre une forte différenciation des salaires, même si, bien entendu, les salaires doivent être équitables. Le salaire devrait motiver l'employé, mais le nivellement est plus susceptible de le démotiver. Lorsque certains groupes d'employés sont déraisonnablement distingués (et chaque manager estime à juste titre que ses collaborateurs sont les plus importants), des déséquilibres dans la politique de rémunération, des tensions et des conflits inutiles surviennent. Mais l'entreprise métallurgique est assez homogène en termes de composition des travailleurs, le degré de différenciation des niveaux de salaire doit donc être justifié. Au Japon, par exemple, le rapport entre le salaire d'un nettoyeur et celui d'un directeur d'entreprise est de un pour dix.
Aujourd’hui, en termes d’utilisation des équipements, nous avons atteint les niveaux de 1990. Le niveau de rémunération et le package social que nous proposons aux salariés de différentes catégories sont tout à fait attractifs pour notre ville. Ce sont ces facteurs qui déterminent le niveau des salaires de nos travailleurs : nous avons gagné nos salaires et, d’un autre côté, c’est ce que coûte aujourd’hui la main-d’œuvre d’un sidérurgiste sur le marché du travail national.
En conclusion, je constate que l'optimisation des effectifs est une intervention extrêmement traumatisante pour une organisation. D'où l'approche volontariste de certains managers : « Essayons : embauchons - s'il y a quelque chose, nous supprimerons... », ou : « Supprimons, voyons s'ils peuvent le gérer, et si quelque chose arrive, nous le ferons embaucher... » - peut difficilement être considéré comme justifié. Chaque décision spécifique de gestion liée à un changement d'effectif doit être extrêmement responsable ; en un certain sens, elle est irréversible pour l'organisation. En fait, tant les employeurs que les employés ont tout intérêt à maintenir le calme et la paix sociale au sein de l’entreprise, ce qui crée les conditions d’un développement durable des entreprises.
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Il existe une idée fausse très répandue selon laquelle tout dans la vie est une question de timing. Nous utilisons ces expressions tous les jours : "Si seulement j'avais plus de temps"
"J'ai besoin de quelques minutes supplémentaires"
"Quelques heures de travail, c'est tout." Nous pensons que tout pourrait être réalisé si nous disposions d’un peu plus de temps. Nous croyons à tort que tout est une question de quantité, mais notre journée de travail est déjà trop longue. Comment tout gérer sans « s'épuiser au travail » - lisez notre article aujourd'hui. Les entraves de la liberté Dès l’enfance, on nous enseigne l’importance des routines basées sur le temps. La journée scolaire dure 8 heures et la structure de la leçon est régie par le temps et non par ce qu'il y a à apprendre. On nous apprend qu’il est plus important de respecter les délais bon moment que de finir le travail. Cependant, nous nous éloignons de plus en plus de cette pratique généralement acceptée. De plus en plus de personnes travaillent à distance, à temps partiel, sous contrat ou en rotation. La journée de travail de huit heures est en train de disparaître, mais est-ce la fin des contraintes horaires que nous espérions ? La liberté d’accomplir nos tâches professionnelles où et quand nous le souhaitons nous donne la possibilité de travailler selon n’importe quel horaire qui nous convient. Cela signifie que nous pouvons respecter des délais courts ou consacrer beaucoup de temps à des tâches, à condition que le travail soit effectué. Cependant, les recherches montrent que ceux dont les horaires leur permettent de travailler moins finissent par travailler beaucoup plus longtemps. Une étude sur le temps de travail et la productivité réalisée par l'Organisation internationale du travail a révélé que le travailleur flexible moyen travaille 54 heures par semaine, contre seulement 37 heures par semaine pour ceux soumis à un horaire rigide. Ces 17 heures supplémentaires résultent de la « liberté » de travailler. fixer son propre horaire, mais ce qui est encore pire, c'est que ces horaires n'affectent pas la qualité et la productivité du travail. 
Lorsque l’Organisation de coopération et de développement économiques a étudié l’impact des heures de travail sur la productivité dans 18 pays européens sur une période de 60 ans, elle a constaté que la productivité horaire diminuait toujours à mesure que les heures de travail augmentaient. De plus, il a été constaté que le résultat se dégrade proportionnellement à l’augmentation du temps de travail. Passé un certain point, les choses ne font qu'empirer, car le lendemain, des heures seront consacrées à essayer de retrouver et de corriger les erreurs commises la veille. Pourquoi cela arrive-t-il ? Nous connaissons tous la situation où, nous sentant très fatigués et mentalement épuisés, nous continuons à travailler - juste pour en refaire la majeure partie avec un esprit neuf. Peut-être s’agit-il de fierté ou d’un sentiment de responsabilité, même si la loi de Parkinson semble plus correcte : « Le travail prend exactement autant de temps qu’il lui est imparti ». Cette « loi » a été exprimée par Cyril Northcote Parkinson dans un essai humoristique paru dans le magazine The Economist. Parkinson donne cet exemple : « Une vieille dame qui a beaucoup de temps libre pourrait passer une journée entière à écrire et à envoyer une carte à sa nièce à Bognor Regis. Une heure sera consacrée à chercher une carte postale, une autre heure à chercher des lunettes, une demi-heure à essayer de se souvenir de l'adresse, une heure et quart à écrire et vingt minutes à décider s'il faut prendre un parapluie pour marcher jusqu'à la boîte aux lettres dans la rue suivante. . Tout le travail qui ne prendrait pas plus de trois minutes à un homme occupé peut en faire mourir un autre après une journée entière de doute, d’inquiétude et de labeur. Plus nous passons de temps sur une tâche, plus nous y consacrons du temps, et plus nous y consacrons de temps, moins nous finissons par accomplir la tâche elle-même. Il est impossible de travailler à pleine capacité plusieurs heures d’affilée. La motivation, la volonté et la concentration sont des ressources limitées qui doivent être utilisées avec parcimonie tout au long de la journée. Dépenses plus le temps ne fait que tuer la motivation et aggraver le travail accompli. Alors, si vous travaillez moins, vous pouvez être plus productif ? On a souvent l’impression que nous n’avons pas assez de temps à passer avec nos amis, à entretenir des relations et à tout ce qui nous rend heureux. Même si les relations familiales et amicales sont des valeurs fondamentales, cette question reste d’actualité pour la plupart. Pouvoir travailler moins vous donne le temps de socialiser et de faire tout ce dont vous avez besoin pour votre bien-être personnel. Cela semble parfait, non ? Passez moins de temps à travailler et vous aurez plus de temps pour vous détendre et rencontrer ceux que vous aimez. Cependant, ce n’est pas vrai. Une étude menée par Cristobal Yang et Shayun Lim de l'Université de Stanford a révélé que sur 500 000 travailleurs, le niveau de bonheur de la majorité dépend de la durée de la semaine de travail. Nous nous sentons absolument heureux le week-end et moins heureux le lundi et le mardi. Évident, non ? Étonnamment, la même tendance existe parmi les chômeurs : même ceux qui n'avaient pas besoin d'être présents au travail pendant la semaine se sentaient encore moins heureux en semaine. Yang et Lim attribuent cela au fait que la connexion avec les autres est plus importante pour notre bien-être que le simple temps libre : vous ne profiterez pas pleinement de votre journée de congé si vous la passez uniquement pour vous-même. Consacrez du temps uniquement au travail qui est important Ainsi, nous ne serons pas plus performants si nous passons plus de temps à travailler, et nous ne serons pas plus heureux si nous avons plus de temps libre. Notre objectif est de nous concentrer sur la productivité plutôt que sur le résultat final. En justifiant le travail par les ressources et le temps consacré, on tombe dans le piège : par exemple : « J'ai passé 60 heures/4 mois/8 ans là-dessus. Je mérite le succès." Un dicton moderne dit que ce n'est pas le moment qui compte, mais le travail lui-même. Pour de nombreux travailleurs à distance ou flexibles, cela signifie y parvenir à tout prix, mais se contenter d'un temps passé x au lieu de beaucoup plus est tout simplement ridicule. Si nous pensons uniquement à ce qui a été fait, sans penser au temps consacré à une tâche et à sa productivité, nous n’aurons pas une vision globale. Comme l’explique Lynn Wu de la Wharton School of Business, mesurer la productivité par ses résultats est inutile. La productivité ne concerne pas seulement ce qui est fait, mais aussi l’efficacité avec laquelle vous avez travaillé sur une tâche. 
Une étude récente menée par Julian Birkinshaw de la London Business School a révélé que la plupart des travailleurs du savoir – ingénieurs, écrivains et ceux qui « pensent pour gagner leur vie » – consacrent en moyenne 41 % de leur temps à un travail qui pourrait facilement être effectué par d’autres. Nous nous en tenons instinctivement aux tâches qui nous tiennent « occupés » (et donc importants). Nous nous sentons bien lorsque notre emploi du temps est programmé minute par minute et nous devons attendre que cela devienne plus facile et qu'il y ait du temps pour nos besoins de la vie. Paradoxalement, nous voulons tous plus de temps libre et pourtant nous nous accrochons à des choses qui nous en privent. Le désir de travailler plus efficacement est très difficile à suivre. Investir dans les compétences, planifier ou former les autres pour vous libérer vous libère du temps pour le travail qui compte vraiment, et pas seulement pour les choses qui nous occupent. Repenser le travail et la vie Dans tous les aspects de la vie – tant professionnels que personnels – ce n’est pas une question de temps. Nous n’avons aucun contrôle là-dessus : il n’y a aucun moyen d’ajouter des heures à la journée. L’effet cumulé des longues journées de travail et des nuits blanches est que vos performances sont presque toujours médiocres. Il s'agit de qualité, d'efficacité, de capacité à déterminer combien de temps consacrer au travail et à décider comment utiliser ce temps plus efficacement. Lorsque nous pensons ainsi, nous cessons de percevoir le temps comme une unité de mesure de notre journée. Il existe plusieurs façons de décider comment être plus productif avec votre temps, chacune pouvant être utilisée comme indicateur de votre efficacité. 1. Planifiez les tâches, pas le temps. Dans son essai, Paul Graham suggère que l'unité de temps pour les professionnels tels que les écrivains et les programmeurs est d'au moins une demi-journée, plutôt que les intervalles d'une heure ou d'une demi-heure de l'horaire standard. Le travail fonctionne mieux lorsqu'il ne nécessite pas de délais et d'horaires stricts. Lire, écrire, éditer - toutes ces activités sont meilleures si vous n'avez pas besoin d'allonger le temps ou, au contraire, de vous précipiter pour respecter les délais. Travailler pour des résultats vous donne un sentiment de réussite et aide à répondre à la question de savoir si vous travaillez efficacement. 2. Une fois le sens trouvé, continuez à travailler. La motivation et l’énergie sont des ressources limitées ; les gaspiller ruine nos chances et rend le travail inutile. Les expériences du Dr Steele sur la motivation et la procrastination ont montré que l'importance est l'aspect le plus important pour maintenir la motivation. Lorsque le travail que nous accomplissons nous semble important, nous sommes très motivés pour le terminer. Alors pourquoi arrêter ? Les réunions peuvent être reprogrammées, mais l’excitation du travail n’est pas si facile à restaurer. 3. Devenez meilleur, plus rapide et plus fort Comme le disait Henry David Thoreau : « Il ne suffit pas d’être occupé : les fourmis aussi. La question est : que fais-tu ? » Nous devons apprendre à nous concentrer chaque jour sur quelque chose d’important, cela nous permettra de nous sentir accomplis. N'allez pas au travail juste pour passer la journée et vous féliciter. Concentrez-vous sur votre travail et en ressentez de la satisfaction, puis partez. Nous ne pouvons changer notre façon de travailler que si nous changeons notre façon de penser. 4. Demandez de l'aide Nous sommes souvent tellement plongés dans notre travail que nous oublions la possibilité de demander de l’aide. Surtout dans les petites entreprises, où il semble que chaque employé soit chargé de travail au maximum, l'idée même d'interrompre le processus de travail de quelqu'un avec votre demande semble étrange. Cependant, une petite question ou une petite conversation peut déterminer si vous consacrez 5 minutes ou une heure à une tâche. Utilisez les connaissances de votre entourage pour pouvoir travailler ensemble efficacement. Au lieu d'une conclusion Vous n’avez pas besoin de plus de temps – vous avez besoin de temps dépensé judicieusement.
Cela vient seulement en comprenant que les longues heures passées au travail ne le rendent pas bon. Comme Seth Godin l’a si clairement déclaré : « Vous n’avez pas besoin de plus de temps… vous avez juste besoin d’apprendre à prendre de bonnes décisions. » Le temps est presque toujours une question de qualité et non de quantité, alors fixez-vous des objectifs et atteignez-les.
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Méthodes de conduite des travaux analytiquesLes principales méthodes de travail analytique sont : la comparaison des indicateurs de reporting avec ceux prévus (estimés) créés pour les périodes précédentes (séries chronologiques), avec les indicateurs de projet et standards, avec les indicateurs de performance d'autres organisations.
Largement utilisé dans l'analyse des regroupements économiques de transactions commerciales dans des sections qui permettent de prendre en compte des indicateurs en interrelation et influence mutuelle, des indicateurs absolus et relatifs (valeurs moyennes, pourcentages, coefficients, indices, etc.). Parfois, l’analyse économique utilise des exemples d’observations, des regroupements économiques supplémentaires et des indicateurs récapitulatifs.
Pour la représentation visuelle dans le travail analytique, des diagrammes, des diagrammes et des affiches sont utilisés. Lors du détail des indicateurs généraux (synthétiques), leur composition est considérée en parties distinctes, par moment d'occurrence, etc., c'est-à-dire que l'analyse est effectuée dans ordre inverse par rapport à la comptabilité, dans laquelle la formation des indicateurs analysés se fait par des regroupements synthétiques cumulatifs de transactions commerciales avec l'établissement de leur relation (correspondance des comptes comptables). Les données d'analyse, à leur tour, sont synthétisées dans l'ordre de leurs généralisations interdépendantes.
Piloté par les données analyse économique Des propositions spécifiques sont faites pour éliminer les lacunes identifiées, les goulots d'étranglement et améliorer encore le travail des organismes de construction analysés. Les résultats de l'analyse sont formalisés dans des conclusions, des notes explicatives, des résolutions ou des décisions.
Le facteur principal, en fin de compte, est le volume et la qualité des informations sources. Il convient de garder à l'esprit que les états comptables ou financiers périodiques d'une entreprise ne sont que des « informations brutes » préparées lors de la mise en œuvre des procédures comptables dans l'entreprise. activités analytiques trading de liquidité
Pour prendre des décisions de gestion dans les domaines de la production, des ventes, de la finance, de l'investissement et de l'innovation, la direction a besoin d'une conscience commerciale constante des questions pertinentes, qui est le résultat de la sélection, de l'analyse, de l'évaluation et de la concentration des informations brutes initiales. une lecture analytique des données sources est nécessaire en fonction des finalités d’analyse et de gestion.
Le principe de base de la lecture analytique des rapports économiques et financiers est une méthode déductive, c'est-à-dire du général au particulier, mais elle doit être appliquée de manière répétée. Au cours d'une telle analyse, la séquence historique et logique des faits et événements économiques, la direction et la force de leur influence sur les résultats de l'activité, est reproduite.
La pratique de l'analyse économique a déjà développé les règles de base de lecture (méthodes d'analyse) des rapports financiers. Parmi elles, il existe 6 méthodes principales :
Analyse horizontale (temporelle) - comparaison de chaque élément de reporting avec la période précédente ;
Analyse verticale - déterminer la structure des indicateurs financiers finaux avec identification de l'impact de la position de reporting sur le résultat dans son ensemble ;
Analyse des tendances - comparaison de chaque élément de reporting avec un certain nombre de périodes précédentes et détermination de la tendance, c'est-à-dire la tendance principale de la dynamique de l'indicateur, débarrassée des influences aléatoires et caractéristiques individuelles périodes distinctes. À l'aide d'une tendance, les valeurs possibles des indicateurs dans le futur sont formées ;
Analyse d'indicateurs relatifs (coefficients) - calcul des relations entre les positions de rapport individuelles ou les positions de différentes formes de rapport, détermination des relations entre indicateurs ;
L'analyse comparative (spatiale) est à la fois une analyse intra-exploitation des indicateurs de reporting récapitulatifs pour les indicateurs individuels d'une entreprise, des filiales, des divisions, des ateliers, et une analyse inter-exploitation des indicateurs d'une entreprise donnée avec les indicateurs des concurrents, avec l'industrie données économiques moyennes et moyennes;
L'analyse factorielle est une analyse de l'influence de facteurs individuels (raisons) sur un indicateur de performance à l'aide de techniques de recherche déterministes ou stochastiques. De plus, l'analyse factorielle peut être soit directe (analyse elle-même), lorsqu'elle est divisée en ses éléments constitutifs, soit inversée (synthèse), lorsque ses éléments individuels sont combinés en un indicateur efficace commun.
Lors de l'analyse d'un certain nombre de phénomènes et de processus économiques, non pas un ou trois indicateurs sont utilisés, mais tout un système d'indicateurs, ce qui entraîne la nécessité objective de développer ou d'utiliser une méthodologie toute faite pour sa mise en œuvre.
Une méthodologie est comprise comme un ensemble de méthodes et de règles pour l'exécution la plus appropriée de tout travail. En analyse économique, la méthodologie est un ensemble de méthodes et de règles analytiques permettant d'étudier l'économie d'une entreprise. Il existe des méthodes générales et spécifiques. Le premier représente un système de recherche utilisé dans l'étude de divers objets d'analyse économique dans divers secteurs de l'économie. La méthodologie particulière, à son tour, précise la méthodologie générale relative à certains secteurs de l'économie.
Toute technique d'analyse représentera des instructions ou des conseils méthodologiques pour l'exécution d'une recherche analytique.
La méthodologie comprend : des tâches et des énoncés d'objectifs d'analyse ; objets d'analyse; des systèmes d'indicateurs à l'aide desquels l'objet sera étudié ; des conseils sur la séquence et la fréquence des analyses ; description des méthodes d'étude des objets étudiés ; les sources de données sur lesquelles l'analyse est basée ; instructions pour organiser l'analyse (quelles personnes et services effectueront les différentes parties de l'analyse) ; des moyens techniques appropriés à utiliser pour le traitement analytique de l'information ; caractéristiques des documents les mieux utilisés pour formaliser les résultats de l'analyse.
Il existe plusieurs techniques méthodologiques (tableau 1.3).
Tableau 1.3 - Méthodes de base d'analyse et de diagnostic des finances activité économique entreprises
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Nom des méthodes
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Méthodes informelles
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Recherche logique et subjective
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Expert
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Évaluation de la situation par des spécialistes hautement qualifiés
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Morphologique
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Systématisation d'ensembles de solutions alternatives selon les combinaisons possibles d'options et sélection des options d'abord acceptables puis les plus efficaces
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Systématisation, classement et détermination des meilleurs résultats selon un certain nombre d'indicateurs
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Factuel
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Analyse de faits enregistrés dans les médias et travaux scientifiques
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Surveillance
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Analyse détaillée et systématique des changements
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Modélisation logique
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Construction de scénarios, scorecards, tableaux analytiques
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Fondamental
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Étudier les grandes tendances et identifier les grandes orientations de la dynamique
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Technique
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Reflétant les résultats lissés souhaités
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Méthodes formalisées
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Dépendances analytiques formalisées strictes
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Factorielle
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Identification, classification et évaluation du degré d'influence des facteurs individuels
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Opportuniste
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Établir l'état actuel du point de vue de la relation entre l'offre et la demande
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Mathématique
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Substitutions de chaînes, différence arithmétique, pourcentages, analyse différentielle, logarithmique, intégrale, calcul des intérêts simples et composés, actualisation.
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Statistique
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Analyse de corrélation, de régression, de dispersion, de cluster, extrapolaire, de covariance ; méthodes des composantes principales, valeurs moyennes et relatives, regroupement ; méthodes graphiques et d'indexation pour le traitement de séries dynamiques
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Recherche opérationnelle et méthodes de prise de décision
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Utilisation de la théorie des graphes, des jeux, des files d'attente ; construction d'arbres d'objectifs et de ressources, analyse bayésienne, planification de réseau
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Économique
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Analyse matricielle, harmonique, spectrale, fonctions de production, métiers transversaux
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Modélisation économico-mathématique et programmation optimale
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Modèles descriptifs (descriptifs), prédictifs (prédictifs, prédictifs) et normatifs ; analyse de système, intuition machine ; programmation linéaire, non linéaire, dynamique, convexe
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Examinons plus en détail les méthodes individuelles d'analyse et de diagnostic des activités financières et économiques d'une entreprise.
La méthode experte (expertises) est utilisée dans les cas où il est impossible de résoudre le problème par la méthode paramétrique.
La méthode morphologique est une méthode prometteuse et largement utilisée dans la pratique. Il vous permet de systématiser l'ensemble résultant de solutions alternatives pour toutes les combinaisons possibles d'options et de sélectionner d'abord les plus acceptables, puis les plus efficaces.
La méthode factorographique repose sur l'étude de tous les faits publiés et enregistrés caractérisant la situation financière et économique de l'entreprise.
La surveillance est une observation continue, systématique et détaillée de la situation financière et économique d’une entreprise.
La modélisation logique est généralement utilisée pour une description qualitative du développement financier et économique d'une entreprise. Elle repose sur l'utilisation de méthodes telles que l'analogie, l'extrapolation, l'expertise de l'état possible ou souhaité de l'objet de modélisation. La base de la modélisation logique est la modernisation ou le maintien de l'état technique et économique de l'entreprise au niveau requis.
L'analyse fondamentale et le diagnostic de l'activité économique d'une entreprise ont pour but de déterminer la valeur interne de son ensemble immobilier en tant que résultat global de l'activité technique et économique. L'analyse technique vise à effectuer une analyse détaillée et complète de la dynamique des paramètres et indicateurs individuels des activités financières et économiques d'une entreprise. Cette méthode repose sur la construction de tableaux et de graphiques, l'étude des indicateurs et des facteurs qui les déterminent.
L'analyse factorielle repose sur une étude statistique multidimensionnelle d'un certain nombre de facteurs qui ont un impact à la fois négatif et positif sur les résultats des activités financières et économiques d'une entreprise. Le but de cette méthode est d'identifier les principaux facteurs généraux qui déterminent les principaux résultats des activités financières et économiques de l'entreprise analysée.
L'analyse mathématique implique l'utilisation de techniques et de méthodes mathématiques pour analyser et diagnostiquer les activités financières et économiques d'une entreprise.
L'analyse statistique constitue la base du diagnostic des activités financières et économiques d'une entreprise.
Les méthodes de recherche opérationnelle et de prise de décision comprennent : la théorie des graphes, qui est utilisée dans l'analyse et le diagnostic des activités financières et économiques d'une entreprise, comme base de la modélisation graphique ; la théorie des jeux, qui est l'une des approches d'optimisation des options pour les activités financières et économiques d'une entreprise et repose sur la sélection de solutions optimales dans des conditions de concurrence et d'incertitude sur le marché ; la théorie des files d'attente, selon laquelle l'activité financière et économique d'une entreprise est considérée comme un processus de desserte des divisions individuelles de l'entreprise et de divers processus technologiques ; construction d'arbres d'objectifs et de ressources, qui s'effectue dans le cadre d'une approche systématique de l'analyse et du diagnostic des activités financières et économiques d'une entreprise ; Analyse bayésienne (bayésienne), qui est utilisée dans l'analyse des activités financières et économiques d'une entreprise pour un examen constant, un ajustement de sa stratégie de développement en fonction de nouvelles informations; la planification du réseau est une méthode courante basée sur des diagrammes de réseau.
Les méthodes économiques comprennent : l'analyse matricielle est utilisée pour analyser et diagnostiquer les activités financières et économiques d'une entreprise lors de la détermination de la relation entre les coûts et les résultats, lors de l'évaluation de la rentabilité ; l'analyse harmonique est la décomposition des dépendances fonctionnelles qui caractérisent les activités financières et économiques d'une entreprise en fonctions individuelles et oscillations harmoniques ; l'analyse spectrale désigne la décomposition des activités financières et économiques d'une entreprise par composition (spectre), c'est-à-dire sur la base de l'ensemble de toutes les valeurs des indicateurs caractérisant cette activité ; les fonctions de production sont nécessaires pour déterminer la relation quantitative entre le volume de production et les coûts variables.
La modélisation économique et mathématique reflète principalement l'aspect production de la prévision, ainsi que les aspects sociaux du développement.
La programmation optimale vise à trouver la valeur optimale d'une fonction objectif dont les variables doivent appartenir à une certaine plage de valeurs acceptables. Cela comprend la construction de modèles descriptifs, prédicatifs et normatifs, l'imitation machine ; programmation linéaire, non linéaire, dynamique et convexe.
Une partie importante des méthodes présentées trouvera leur expression pratique dans presque tous les chapitres de l'étude.
L'amélioration des outils de recherche scientifique est très importante et constitue la base du succès et de l'efficacité du travail analytique. Plus pénétration profonde dans l'essence des phénomènes étudiés permet d'obtenir des résultats plus précis et de prédire l'existence future de l'objet étudié.
L'analyse économique est une étude approfondie des phénomènes économiques dans une entreprise, c'est-à-dire identifier les raisons des écarts par rapport au plan et des lacunes dans le travail, révéler les réserves, les étudier, promouvoir la mise en œuvre globale du travail économique et de la gestion de la production, influencer activement les progrès de la production, en augmentant son efficacité et en améliorant la qualité du travail.
L'analyse de la situation économique montre dans quels domaines spécifiques ce travail doit être réalisé et permet d'identifier les aspects les plus importants et les positions les plus faibles de la situation économique d'une entreprise donnée. Conformément à cela, les résultats de l'analyse répondent à la question : que sont les moyens les plus importants améliorer la situation économique d'une entreprise particulière au cours d'une période spécifique de son activité.
Sources d'information support pour les travaux analytiques, techniques et méthodes techniques
Dans le processus d'analyse du chiffre d'affaires du commerce de détail, des données des plans, des plans d'affaires de l'entreprise, de la comptabilité et rapports statistiques, comptabilité actuelle, normes, standards, prévisions tactiques et stratégiques du développement économique et social, sources d'information non comptables, matériaux d'observations personnelles et timing. Lors du traitement d'informations économiques à l'aide de machines, les données des machines sont utilisées ou les informations sont directement lues à partir d'écrans et d'autres moyens techniques.
Les principales formes de reporting statistique utilisées dans l'analyse du chiffre d'affaires du commerce de détail sont le formulaire n° 1-torg « Rapport sur le chiffre d'affaires du commerce et les stocks de marchandises » (urgent, mensuel), le formulaire n° 3-torg (court) « Rapport sur les ventes et stocks de marchandises » (urgent, mensuel), formulaire n° 3-torg « Rapport sur commerce de détail" (semestriel et annuel).
L'analyse des coûts de distribution est réalisée en fonction des reportings comptables et statistiques, de leur comptabilité actuelle, des documents primaires et de synthèse, des sources d'informations non comptables et des observations personnelles. Le montant réel des frais de distribution est indiqué dans le « Compte de résultat » trimestriel et annuel (formulaire n° 2), le « Rapport sur les résultats financiers » (formulaire n° 5-F) et le « Rapport sur les coûts de production et de vente ». des entreprises de produits (travaux, services) » (formulaire n° 5-3). Les données mensuelles sur les coûts de distribution (pour l'entreprise commerciale dans son ensemble, les divisions autonomes et les postes de dépenses individuels) peuvent être obtenues à partir de leurs registres comptables synthétiques et analytiques et des diagrammes de machines. Pour étudier les raisons des écarts identifiés par rapport au plan et la dynamique des coûts de distribution, des données sont utilisées documents primaires(factures, fiches de paie, etc.), éléments d'inspections, enquêtes, observations personnelles.
L'analyse des résultats financiers des activités d'une entreprise commerciale est effectuée selon des plans, des plans d'affaires et des prévisions de développement économique et social, des rapports comptables et statistiques, des registres comptables, des schémas de machines et d'autres sources d'information. La formation des bénéfices (pertes reçues) est présentée en détail dans le formulaire n° 2 « Compte de résultat ». Il indique, à titre de référence, les impôts et autres paiements obligatoires payés sur les bénéfices, l'utilisation des bénéfices par l'entreprise et les bénéfices (pertes) non distribués de l'année de référence. Les entreprises de tous les secteurs de l'économie nationale et de toutes les formes de propriété soumettent mensuellement (urgent) un « Rapport sur les résultats financiers » (formulaire n° 5-f), qui est établi selon la méthode de la comptabilité d'exercice.
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Dans une entreprise comptant plus d'une personne, il existe généralement différents départements - ventes, marketing, comptabilité, etc. Les tâches résolues par ces services sont très différentes et les principes de leur organisation et de leur fonctionnement sont également différents. Cependant, il est possible de décrire un algorithme universel qui peut être utilisé pour optimiser n'importe quel service, quels que soient son objectif et sa structure organisationnelle. C'est ce que nous allons faire maintenant.
Qu’est-ce que l’optimisation ?
L'optimisation opérationnelle est un ensemble de mesures visant à augmenter l'efficacité d'un service (ou d'une entreprise dans son ensemble). L'essence de ces événements peut être exprimée par la devise bien connue : « Plus haut, plus loin, mieux ! Autrement dit, grâce aux mesures prises, la division commence à démontrer une productivité accrue, une réduction des coûts, etc.
Alors commençons. Notre tâche est la description scènes universelles optimisation des activités de la division.
Une demande d'optimisation apparaît
Une demande formelle d’optimisation peut émaner à la fois de la direction de l’entreprise et du chef d’un service, cherchant « ce qu’il faut corriger ici ». Ainsi, dans le second cas, la demande est généralement assez générale, visant à l'amélioration générale du système, et dans le premier, elle est plus spécifique, provoquée par une insatisfaction à l'égard des indicateurs spécifiques de l'unité. Par exemple, le chef d’entreprise peut souhaiter réduire les coûts d’un service particulier. On dit qu'elle consomme trop. Ce désir apparaît particulièrement souvent en relation avec des divisions qui n’affectent pas directement les résultats économiques de l’entreprise. Un exemple est le service du personnel, surtout si ses fonctions se limitent au recrutement.
Mais la volonté de réduire les coûts est loin d’être la seule motivation du changement. Plus souvent nous parlons de que l'unité, sous sa forme actuelle, ne s'acquitte pas suffisamment efficacement de ses responsabilités.
La formulation de la demande sert d’élément déclencheur ; c’est là que tout commence. Et la première étape de cette action est « Définir la mission et la fonction économique de l’unité »
Définir la mission et la fonction économique de l'unité
C’est probablement ce point qui surprendra le plus. Il semblerait, qu'y a-t-il à déterminer ? Service commercial - vend, messagerie- livre, service publicité - fait de la publicité. Et ainsi de suite. Cependant, tout n’est pas si simple du tout.
Commençons par le fait qu'aujourd'hui affaires russes l'appareil conceptuel est plus ou moins établi, mais avec les responsabilités professionnelles au sein d'un même poste, il est encore très loin de l'unification. Les personnes occupant un poste portant le même titre peuvent faire des choses complètement différentes dans différentes entreprises. L’exemple le plus parlant est celui des spécialistes du marketing. L'éventail des tâches qui leur sont confiées va de la rédaction d'un concept de développement commercial aux ventes personnelles. C'est la même chose avec les responsables RH. Pour certains, c’est une question de formation, de motivation, de culture d’entreprise, tandis que pour d’autres, c’est un recrutement chronique et désespéré. Et une telle propagation se retrouve dans la plupart des entreprises.
Et c’est pourquoi, avant d’améliorer quelque chose, il faut déterminer quelle place ce quelque chose occupe dans la construction globale de l’entreprise.
En conséquence, la réponse à cette question comprendra :
1. Description des tâches spécifiques résolues au niveau de cette unité
2. La place de la division dans les activités globales de l'entreprise
3. Détermination de la participation économique aux activités générales de l'entreprise
Lorsque vous répondez à ces questions, vous devez essayer de maintenir un maximum de clarté et de spécificité dans la formulation. Cependant, cela n’est pas fait « pour le spectacle », et des formulations telles que « Contribuer de toutes les manières possibles à la croissance du bien-être de l’entreprise » ne sont pas appropriées ici.
Définition des critères de performance
Ce point est essentiel. En fonction de ce qui est choisi comme critère d'efficacité, l'ensemble travaux supplémentaires. En règle générale, les critères sont sélectionnés en fonction des tâches définies dans le paragraphe précédent. Autrement dit, l'analyse est basée sur la réalisation des « objectifs statutaires » de l'unité. Par exemple, la tâche « prévenir le vol des biens de l'entreprise » est définie pour le service de sécurité - ce qui signifie que le nombre de vols sera ce critère même pour cette tâche.
Ainsi, les tâches formulées précédemment nous donnent l’occasion d’évaluer l’efficacité des actions de l’unité.
Si nous sommes confrontés à l'impossibilité d'évaluation, cela signifie que les tâches ont été mal formulées, que des formulations vagues et dénuées de sens ont été faites au cours du processus, et nous devons revenir en arrière d'un point. Il y a un lavage sur le bûcher, recommencez.
Mais maintenant, les critères ont été définis et notre prochaine étape sera « Évaluer l'efficacité de l'unité »
Évaluation des performances de l'unité
Tout est clair ici. Nous prenons les critères de performance retenus et évaluons la situation en fonction de chacun d'eux. Certaines choses peuvent être évaluées sous forme numérique, d’autres sur la base du principe « satisfaisant/insatisfaisant ». Nous obtenons ainsi un rapport général sur le département, qui présente clairement la situation pour chacune des tâches qui lui sont assignées. Et, en examinant attentivement ce rapport, nous passons à l'étape suivante : « Définition des problèmes d'optimisation »
Définition de problèmes d'optimisation
Évidemment, cette étape n’est pas non plus particulièrement difficile. Il est nécessaire d'optimiser les points qui ont le plus « affaissé » lors de l'évaluation. Les problèmes d'optimisation doivent être formulés en termes positifs, c'est-à-dire indiquer le résultat souhaité comme objectif, et non l'absence d'indésirables. En termes simples, la tâche consiste à « réduire durée moyenne travailler pour un poste vacant pendant une durée pouvant aller jusqu'à une semaine et demie » est la bonne tâche.
Et maintenant, lorsque toutes les tâches sont définies, le plaisir commence. À savoir - « Mesures d'optimisation »
Mesures d'optimisation
Et, curieusement, nous commençons ces événements avec presque la même chose qu’il y a une demi-page. C'est-à-dire à partir de l'analyse. Mais il s’agit d’une autre analyse visant à identifier les réserves internes. Et cela commence par « Établir une liste générale des fonctions au sein du département »
Etablir une liste générale des fonctions au sein du département
Cette liste se rapproche le plus d'une description de poste détaillée, à la différence qu'elle est établie pour l'ensemble du département dans son ensemble. Mais par souci de simplicité, il convient de le ventiler selon les positions individuelles. Ainsi, nous recevons une liste détaillée des fonctions exercées par les employés du département. Et nous passons à autre chose.
Évaluer le succès de l'exercice des fonctions
Là encore, nous faisons un bilan. Mais pas de manière générale, comme avant, mais pour chacune des fonctions. Et nous obtenons une idée claire des fonctions qui sont boiteuses et de la manière dont elles sont réparties entre les employés.
Dans le cas le plus simple, il s'avère que tous les échecs surviennent chez une seule personne et que la bonne décision est de remplacer cette personne. Mais cette situation est la plus incroyable, puisque ce saboteur aurait été visible même sans aucune recherche. Par conséquent, il est fort probable que les fonctions « en déclin » soient réparties uniformément entre les employés du département.
S'il s'avère qu'il est impossible d'évaluer la performance des fonctions, il convient de réfléchir sérieusement au système de contrôle existant et à son existence.
Déterminer la dépendance de l'exécution réussie des fonctions sur des facteurs subjectifs
À cette étape, nous déterminons dans quelle mesure les problèmes de performance sont liés aux caractéristiques personnelles des salariés. Par exemple, quelqu'un est très tranquille dans la vie et a des problèmes constants avec les délais d'exécution des tâches assignées. Dès lors, la solution serait de modifier ses responsabilités en faveur de celles qui n'exigent pas de réactions rapides.
Déterminer la dépendance à l'égard de facteurs au sein d'un département
Le principal facteur interne influençant la performance est l'ambiance de travail dans le département. De plus, les deux écarts par rapport au milieu - à la fois positifs et négatifs - entraînent de tristes conséquences. S'il existe une atmosphère de désunion, de confrontation et d'agressivité dans le département, le travail s'arrêtera évidemment dans la partie qui nécessite une interaction interpersonnelle. Cependant, d'un autre côté, si l'équipe est « chaleureuse », la majeure partie du temps de travail peut être consacrée à boire tranquillement du thé et à discuter « sur la vie ».
D’autres facteurs internes négatifs sont :
1. Automatisation insuffisante du processus (par exemple, remplissage manuel des documents, maintenance des bases de données papier, etc.)
2. Duplication des fonctions des employés
3. Définition peu claire des responsabilités professionnelles
4. Disponibilité des salariés à double subordination
Déterminer la dépendance de l'exécution réussie des fonctions sur des facteurs extérieurs au département
En plus de ce qui précède, il est nécessaire de suivre les facteurs externes. Souvent impact négatif La performance d'une unité est influencée par les départements concernés. Par exemple, la lenteur du service achats peut être due à la rapidité avec laquelle les factures sont payées par le service comptable. Il est clair que dans cette situation, cela n’a pas beaucoup de sens d’ajuster quoi que ce soit en matière de passation des marchés.
Autres exemples - en cas de non-respect des délais de recrutement d'un employé ou d'élaboration d'un plan marketing, ce ne sont peut-être pas les services du personnel et du marketing qui en sont responsables, mais les gestionnaires dont les responsabilités incluaient l'approbation des candidats et des documents soumis (certains managers aiment vraiment « prendre quelques semaines pour réfléchir »).
« Cartographie tempographique » - établissement d'une cartographie du temps passé à mettre en œuvre les fonctions décrites (observation)
Creusons plus loin. Il faut désormais s'armer d'un crayon, d'un cahier et d'un chronomètre et s'installer dans le département pour plusieurs jours. Grâce à cette séance, nous avons une idée de l'utilisation du temps de travail dans le département : qui dépense combien et pour quoi. Parfois, des choses étranges apparaissent. Par exemple, il se peut que la plupart des employés du temps de travail se rendent dans le couloir jusqu'à l'imprimante réseau partagée qui y est installée, puis recherchent leurs documents dans d'autres services (où ils ont été accidentellement volés dans la pile générale).
Dans tous les cas, les données que nous recevons sont précieuses. D'eux, il devient immédiatement clair où vont les années de notre vie.
Cartographie tempographique (enquête)
Immédiatement après l'événement d'observation, nous menons une enquête dans un but similaire. Nous invitons les employés à s'exprimer sur l'endroit où ils passent la plupart de leur temps. Nous résumons les déclarations dans un tableau et comparons le tableau avec les données d’observation.
Faire des suggestions d’amélioration (enquête)
Un autre événement démocratique. Nous invitons les collaborateurs à s'exprimer sur le thème « Qu'est-ce qui vous dérange dans le travail du service et qu'est-ce qui peut être amélioré ? Les résultats ne surprendront pas forcément par la profondeur de l'analyse (certaines personnes ne sont agacées que par le manque de savon dans les toilettes), mais, dans tous les cas, cela vaut la peine d'écouter l'opinion du « peuple ».
Rechercher des opportunités pour consolider des fonctions similaires
La phase analytique peut être considérée comme terminée et nous passons maintenant directement aux améliorations. Le premier d’entre eux sera « La recherche d’opportunités pour consolider des fonctions similaires ». Le but de cet événement est que des fonctions similaires qui prennent du temps à différents employés sont attribuées à un employé distinct. Il existe de nombreux exemples de telles solutions. Il s'agit d'un répondeur, ou d'une secrétaire indiquant le chemin du bureau, vers lequel l'abonné est basculé à la fin de la conversation. Il s'agit également d'un opérateur PC qui, au sein du service comptable, s'occupe de la saisie des documents primaires, soulageant ainsi les spécialistes plus qualifiés de cette routine. Il s'agit de « télévendeurs » - appelants dans les services commerciaux et chercheurs dans les agences de recrutement. Et il existe de nombreuses autres options.
La consolidation des fonctions permet de faire gagner du temps à des spécialistes coûteux et d'augmenter la productivité globale du service.
Trouver des opportunités d'automatisation
L'automatisation est le point fort de l'entreprise moderne. En effet, dans le processus métier typique d'une organisation, de nombreux « nœuds » doivent être convertis au format numérique. Il faut donc identifier ces nœuds et trouver comment mettre l’automatisation au service des humains. L'introduction de l'automatisation dans un service peut augmenter la productivité du travail jusqu'à 100 %, en libérant les employés du travail de routine et en réduisant le temps de communication et de recherche des documents requis.
Lorsque vous recherchez des opportunités d'automatisation, vous devez vous concentrer sur les besoins globaux de l'entreprise. Si l’entreprise envisage d’acquérir un système de gestion unifié des processus métiers, cela permettra peut-être de résoudre les problèmes du département. Si vous n'envisagez pas de mettre en œuvre un CRM général, cela vaut peut-être la peine d'acheter ou de créer une sorte de solution étalon niveau du département. Et, dans tous les cas, reste la possibilité d’automatiser certaines fonctions à l’aide de programmes « faits maison », sans viser une « gestion de rayon 100 % numérique ».
Trouver des opportunités de formation
Nous mettons ce point en dernier, même si dans de nombreux services du personnel, la « Formation » figure en première ligne des priorités. Cependant, apprendre à apprendre est différent. Et, puisque dans notre cas l’apprentissage n’est pas une fin en soi, mais un moyen d’amélioration, notons les points suivants :
1. L'optimisation du travail grâce à la formation du personnel n'est pas toujours possible, car un grand nombre de facteurs ne sont pas pris en compte à l'avance. Ceux-ci incluent : une faible motivation des employés, capacité différenteà la formation de différents salariés, qualification insuffisante du formateur, adaptation insuffisante de la formation aux exigences de l'entreprise, etc.
2. Malheureusement, les gens ne sont pas très bons matériau résistant. Par conséquent, les investissements dans la formation ne sont justifiés qu'à la condition que le salarié formé travaille dans l'entreprise pendant une période de temps suffisante pour « restituer » les fonds investis en lui. Cependant, ce n’est pas toujours le cas.
Toutefois, si la recherche a identifié un besoin de formation, celle-ci devrait avoir lieu. La principale condition à remplir dans ce cas est de suivre l'efficacité de la formation, dans quelle mesure l'efficacité de l'unité a réellement changé.
Évaluation économique des perspectives d’optimisation
Ainsi, une fois les options d'optimisation sélectionnées, nous arrivons au moment le plus désagréable. Il est notamment nécessaire d'estimer les coûts de réalisation de ces activités et de les comparer à l'effet économique prévu. Pourquoi appelle-t-on cette étape la plus désagréable ? Oui, car c’est ici que peut apparaître l’ampleur incomparable des coûts et des bénéfices acquis. Dans le sens où les coûts sont élevés, les bénéfices le sont hélas. Mais c’est précisément cette étape qui détermine quelles transformations doivent être initiées dans la vie. Et, aussi amer que cela puisse être, cela vaut la peine de refuser impitoyablement « les améliorations pour le plaisir des améliorations » - des transformations qui ne s'amortissent pas d'elles-mêmes. Car à long terme, de telles « innovations » ne mèneront qu’à des déceptions.
Et c'est tout, en fait. Presque tout. Car après avoir mis en œuvre les solutions retenues, il faudra évaluer leur efficacité. Mais c'est déjà un retour au tout début de notre histoire - "Évaluer l'efficacité d'une unité".
Optimisations réussies à vous !
« Ceux qui ont la force de maintenir la course au marché survivront.
C’est comme ça que ça s’est passé et ça le sera toujours."
L'exhaustivité, la pertinence et la fiabilité de l'information sont aujourd'hui des facteurs déterminants pour élaborer des stratégies éclairées et prendre des décisions tactiques rationnelles dans le domaine de la gestion.
Les volumes gigantesques de données accumulées par les différents systèmes d’information et d’analyse ne font qu’aggraver la principale contradiction de la dernière décennie dans ce domaine : Ce qui est important, c'est l'efficacité et l'exhaustivité, non pas tant de la recherche d'informations que du processus d'analyse contextuelle des informations disponibles aux fins de la prise de décision.
TRAVAIL ANALYTIQUE ET INTELLIGENCE SONT DES SYNONYMES ?
En général, l'essence du travail du groupe analytique est de collecter des données initiales et des informations primaires, de les généraliser, d'établir des relations de cause à effet sur l'influence de certains faits sur d'autres, sur la base des résultats de l'analyse et de l'expérience existante. - l'agrégation des données, la préparation de rapports analytiques, de rapports et, in fine, la prévision de l'évolution de la situation.
Comparer tous les faits et établir des liens lorsqu'on travaille avec des informations est si subtil et peu évident que la question se pose certainement de l'existence d'un élément de créativité et d'intuition dans le travail des analystes et des experts.
Par travail de renseignement et d'analyse, nous entendons toute recherche menée dans différents domaines (politique, économie, science, marchés de vente, concurrents, affaires, finance, etc.) et domaines d'activité de l'organisation (marketing, ventes, logistique, production). et etc.), dont les résultats peuvent (et devraient !) être requis pour la prise de décision par la direction de l'organisation.
Dans le cadre de cet article, travail analytique et intelligence sont synonymes.
L'ensemble des tableaux d'informations, de connaissances et d'expériences nécessaires des employés, des outils d'analyse efficaces constituent ce que l'on appelle les connaissances d'entreprise, qui doivent être générées, possédées et gérées pour soutenir à un niveau élevé les principaux processus commerciaux de l'organisation, ainsi que pour répondre rapidement et adéquatement à la dynamique du marché.
L'un des composants essentiels connaissances d'entreprise - outils d'analyse ou système d'information et d'analyse.
Il convient de noter que pour résoudre les problèmes de renseignement, l'essentiel n'est pas la possession d'informations, mais la disponibilité et l'amélioration des compétences dans son utilisation, une compréhension correcte de l'éventail des tâches et, par conséquent, le choix d'un outil d'analyse.
PRINCIPES D'ORGANISATION DU TRAVAIL ANALYTIQUE
L'ensemble du processus de collecte, de traitement, d'analyse de l'information et de synthèse des connaissances est une série d'activités séquentielles répétées d'un objectif à l'autre. Ce processus est appelé le cycle du renseignement.
Il comprend généralement les principales étapes suivantes :
- sensibilisation - identifier les signes externes de changements en cours ;
- ciblage et planification ;
- collecte de données et d'informations potentiellement pertinentes ;
- traitement des données (la transformation en informations) ;
- structurer les informations collectées (choix du format et des supports) ;
- traitement de l'information - son analyse à l'aide de méthodes et d'outils appropriés ;
- accès - conditionnement et simplification de l'accès à l'information ;
- analyse et synthèse d'informations (transformation en connaissances) ;
- utilisation de l'information dans le processus de prise et d'exécution de décisions ;
- diffusion des connaissances acquises.
Les informations collectées dans un premier temps représentent des données primaires, après leur traitement (tri, calibrage), elles se transforment en informations, et seulement après avoir analysé les informations et synthétisé les conclusions d'experts basées sur celles-ci, elles deviennent des connaissances qui fournissent une véritable base permettant à la direction de prendre des décisions. .
La condition la plus importante travail réussi l'expert-analyste est la présence du champ d'information étudié domaine, qui doit représenter un certain nombre de tableaux d'informations structurées et non structurées nécessaires pour en extraire les informations nécessaires.
L'image la plus précise sera formée si le champ d'information comprend à la fois des données reçues de sources externes et des données reçues de sources internes.
La principale technologie d'un analyste consiste à établir des relations de cause à effet entre différents types de données et à les étudier sous différents angles. Construire des chaînes de cause à effet vous permet de transformer les données traitées en informations et, après avoir tiré des conclusions dans le domaine, de synthétiser les recommandations appropriées pour la gestion de l'entreprise.
Après avoir déterminé les principes de base de l'organisation du travail du groupe analytique, nous pouvons formuler des exigences relatives à la fonctionnalité des outils logiciels qui devraient garantir un travail de haute qualité des analystes.
FONCTIONNALITÉ DE LA BOÎTE À OUTILS POUR L'ANALYSTE
Développement de recherches scientifiques et d’expériences dans les domaines de la modélisation d’activités cerveau humain, Création intelligence artificielle a fourni aux développeurs des outils mathématiques pour créer des logiciels dans le domaine des technologies neuronales, de la recherche intelligente dans des informations textuelles non structurées (Text Mining), des systèmes d'extraction de données et des systèmes de reconnaissance de formes (Data Mining).
Les développements dans ces domaines ont conduit à la création d’une technologie de gestion des connaissances (KM). Cela a en fait laissé tomber les développeurs logicielà l'automatisation de domaines de l'activité humaine difficiles à formaliser, qui incluent les processus d'analyse de l'information.
Analyse objective du moderne informatique l'automatisation des processus métier des organisations montre que la technologie CM répond le mieux aux tâches d'intelligence.
La plupart des logiciels de technologie KM implémentent, en règle générale, les fonctions typiques suivantes :
- collecter des données à partir de sources de formats variés (bases de données, sources non structurées, etc.) ;
- accumulation et stockage de données;
- classement des archives;
- génération de rapports dans diverses sections de l'échantillon, y compris l'analyse de données multidimensionnelles ;
Ainsi, les solutions logicielles d'automatisation des processus d'analyse et de renseignement peuvent être classées de manière conditionnelle selon un certain nombre de critères.
Par fonctionnalité :
- entièrement fonctionnel ;
- partiel (implémentant une ou plusieurs fonctions de la technologie CM).
Selon la forme de présentation des données traitées :
- pour travailler avec des données structurées (données numériques) ;
- pour travailler avec des données non structurées (texte, vidéo, graphiques) ;
- combiné.
Selon le degré d'automatisation des opérations logiques :
- complexes de recherche et de collecte de données (moteurs de recherche);
- complexes analytiques (contenant des procédures automatisées ou des méthodes d'analyse de données) ;
- complexes de recherche et d'analyse.
Actuellement, le marché des technologies de l'information dans le domaine du KM et de la BI (Business Intelligence) est représenté principalement par des sociétés de développement de logiciels d'origine étrangère, car de tels développements ne sont pas réalisés sur le marché ukrainien. Seule une petite partie des joueurs marché russe mène des développements dans l'intérêt des clients étrangers et se vante de ses propres développements dans ce domaine.
Cela est dû à plusieurs raisons :
- l'appareil mathématique des logiciels dans ce domaine concerne la R&D dans le domaine de la modélisation de l'intelligence artificielle, qui nécessite l'implication de personnel hautement qualifié ;
- la faible intensité capitalistique du marché informatique dans les pays de la CEI ne permet pas aux sociétés de développement d'allouer les investissements nécessaires à la R&D dans ce domaine.
Ainsi, nous ne pouvons parler que de systèmes CM entièrement fonctionnels de grands développeurs étrangers (Convera, Documentum, Hummingbird, IBM, FileNet, etc.).
Les organisations qui achètent des systèmes de classe KM reçoivent un puissant outil d'information et d'analyse qui renforcera considérablement les services analytiques et fournira à la direction des informations pour la prise de décision, basées sur l'ensemble du volume de connaissances de l'organisation.
APERÇU DU MARCHÉ DES SYSTÈMES KM
L'examen des solutions technologiques sur le marché des systèmes CM est une tâche assez complexe et chronophage. De nombreux systèmes CM étrangers ne sont pas représentés sur notre marché et ne sont pas adaptés à la langue russe (et plus encore ukrainienne). Il s'agit d'un problème assez grave, car l'une des exigences les plus importantes d'un système de gestion des connaissances est de travailler dans de nombreuses langues (en fonction des domaines d'intérêt du renseignement) et surtout de travailler en mode multilingue (voir article dans le numéro précédent de la revue).
Pour assurer le travail des groupes analytiques, en plus des systèmes CM, des systèmes de recherche d'informations peuvent également être utilisés.
À cet égard, nous avons essayé de présenter les principales offres sur le marché de l'Ukraine et de la CEI, les principaux acteurs de ces groupes, de décrire les capacités, les caractéristiques et la composition des complexes, en tenant compte du support linguistique pour assurer le travail dans de nombreuses langues. et surtout en ukrainien et en russe. L'analyse a été réalisée à l'aide de sources ouvertes et d'Internet.
Solution Convera
La société américaine Convera Technologies International Ltd. (www.convera.com), anciennement Excalibur, selon les rapports du Garthner Group, est depuis de nombreuses années un leader mondial dans le développement de technologies de recherche d'informations et d'extraction de connaissances à partir de textes et de données multimédias de toute nature (textes, graphiques, sons). , photos et vidéos dans des fichiers de presque tous les formats connus).
Solution: Convera RetrievalWare (RW) - plateforme d'analyse industrielle pour la gestion des connaissances - solution optimale pour organiser, intégrer des tableaux d'informations, rechercher et découvrir des connaissances cachées non évidentes. Rapide et flexible, le système fonctionne quel que soit le point d'accès, avec différents types et magasins de données, et avec différentes langues.
Application:
- création d'un espace d'information unifié pour assurer un travail analytique efficace de tous les groupes d'utilisateurs ;
- information et veille concurrentielle ;
- analyse et création de bases de données basées sur du matériel médiatique;
- diffuser les résultats de requêtes personnalisées entre les utilisateurs ;
- création de systèmes spécialisés géographiquement répartis ;
- assurer la sécurité des informations de l'entreprise (surveillance et routage des courriers électroniques, annuaires de services, etc.) ;
- routage et classification des emails entrants des grandes structures ;
- fournir aux employés de l'entreprise des informations illimitées provenant d'Internet sans travailler directement sur le réseau (les informations provenant de nœuds Internet spécifiés sont transmises au réseau local de l'entreprise et directement sur les lieux de travail des employés) ;
- rétroconversion de documents (traduction en vue électronique), leur classification et classement, la création et la gestion des archives électroniques des entreprises ;
- fourniture de recherches d'informations sur de grands portails Internet, magasins, etc.;
- saisie, stockage, recherche et récupération d'informations audio et vidéo;
- effectuer une analyse de l'exhaustivité des informations disponibles ;
- création de bases de données d'informations sur CD et bien plus encore.
Un système de sécurité développé qui hérite des propriétés de sécurité des sources d'informations permet d'utiliser RW comme moyen de créer des systèmes d'information et d'analyse géographiquement distribués pour un nombre presque illimité d'utilisateurs.
Soutien linguistique fourni sur la base de :
- réseaux sémantiques, qui représentent les objets du monde réel comme des concepts interconnectés avec leurs relations et interconnexions ;
- classificateurs (taxonomies et ontologies), créant des catalogues ramifiés de concepts et d'objets d'analyse ;
- thésaurus— des listes avec un système de références croisées nécessaires à l'organisation des collections de documents lors de leur recherche, de leur visualisation et de leur stockage.
Composition du complexe :
- RW Internet Spider est une application spéciale permettant de rechercher dans des zones désignées d'Internet et d'Intranet ;
- RW WebExpress est une application spéciale destinée aux fournisseurs de services, permettant la recherche de contenu de sites Web et le commerce électronique sur Internet ;
- RW CDExpress - une application de création de bases de données portables sur CD contenant le moteur de recherche RW ;
- ScreeningRoom est un outil de gestion d'archives qui, avec la recherche visuelle, permet d'extraire le texte des images vidéo qui correspond aux sous-titres ou au télétexte et de le convertir en texte accompagnant la piste audio. Il est possible de créer une annotation pour les vidéos de storyboard ;
- RetrievalWare SDK et Visual RetrievalWare SDK sont des outils destinés aux intégrateurs de systèmes et aux développeurs de systèmes logiciels utilisant les solutions Convera qui permettent le développement de fonctionnalités supplémentaires pour RW afin de fournir des solutions aux problèmes d'une organisation spécifique.
Prise en charge linguistique : Ukrainien, russe, anglais, français, allemand, espagnol, arabe, japonais, chinois, plus de 50 langues au total. Il y a du multilinguisme. Solution Colibri
La société canadienne Hummingbird, Inc (www.hummingbird.com) est l'un des leaders dans le développement de solutions d'entreprise visant à fournir un accès étendu aux informations commerciales et aux ressources d'entreprise.
Solution: un progiciel complet pour gérer les ressources d'information d'un système de gestion de l'information d'entreprise (EIMS), qui comprend une gamme de produits logiciels qui implémentent certaines fonctions de la technologie CM.
Application:
- distribution et livraison rapide des informations sur l'entreprise ;
- échange de données et d'applications analytiques entre utilisateurs;
- traitement et reporting ;
- fourniture d'accès à toutes les informations commerciales et ressources d'entreprise ;
- gestion des documents et des connaissances;
- traitement professionnel des demandes, reporting et bien plus encore.
Composition du complexe :
- Hummingbird KM (gestion des connaissances) - offre aux utilisateurs et aux équipes de projet la possibilité d'intégrer des référentiels d'informations pour la récupération d'informations et l'analyse de la documentation ;
- Hummingbird BI (business intelligence) - permet à l'utilisateur de formuler des questions sur les données et de combiner les résultats dans des rapports, d'effectuer une analyse de données multidimensionnelles (OLAP) et d'obtenir des informations analytiques dans diverses catégories ;
- Hummingbird DM (solution de gestion documentaire) - optimise les processus associés à la réception, à l'échange, à l'utilisation collective et à la protection des ressources informationnelles de l'entreprise exprimées sous forme de documents électroniques ;
- Hummingbird RM (gestion des documents) - crée un environnement pour gérer le cycle de vie complet de tous les actifs informationnels de l'entreprise ;
- Hummingbird Collaboration (environnement de travail en équipe) - conçu pour un système de gestion de l'information d'entreprise ;
- Portail Hummingbird (portail) - conçu pour gérer les documents et les informations d'entreprise, les actifs intellectuels, l'accès au stockage principal et le travail dans un environnement réseau, pour gérer les interactions, etc.
Prise en charge linguistique : Russe, chinois, japonais, coréen, principales langues européennes. Il n’y a pas de multilinguisme.
Solution de NeuroK
NeurOK (www.neurok.ru) est un groupe russo-américain d'entreprises de haute technologie qui fournit solutions toutes faites et réalise des projets personnalisés pour créer des systèmes de recherche d'informations pour la gestion des connaissances basés sur la plateforme NeurOK Semantic Suite.
Solution: NeurOK Semantic Suite permet d'organiser le suivi, l'organisation et la gestion des flux et tableaux d'informations. La technologie originale de reconnaissance du contexte thématique permet d'automatiser de nombreux processus de traitement de l'information de routine.
Application:
- catégorisation automatique des informations et annotation des catalogues ;
- création automatique de catalogues ;
- surveillance automatique des mises à jour et des actualités ;
- structuration, analyse et synthèse de données ;
- prévision et optimisation des processus ;
- reconnaissance de formes ;
- intégration avec des bases de données ;
- création de systèmes de recherche intelligents;
- recherche de documents par similarité.
Composition du complexe :
- Semantic Teacher est un éditeur de catalogue spécialisé ;
- Semantic Miner - un composant pour créer automatiquement un catalogue thématique ;
- Semantic Explorer est un système permettant de visualiser le contenu des collections de textes et de les parcourir ; la hiérarchie des catégories thématiques facilite le travail avec des tableaux de texte, servant en quelque sorte de table des matières pour les bases de données ;
- Annotateur sémantique - le module identifie et marque les termes et expressions les plus significatifs du document, reflétant au maximum le contenu du document ;
- Semantic Scanner est un robot logiciel doté d'un large éventail de paramètres qui surveille automatiquement les mises à jour des sources d'informations (pages Web ou fils d'actualité des agences de presse).
Prise en charge linguistique : En russe, le système peut être adapté pour d'autres langues. Il n’y a pas de multilinguisme.
Solution de "Informburo"
La société russe Informburo (www.informburo.net) propose une large gamme de services d'information, d'analyse et de marketing, ainsi que des solutions dans le domaine des technologies de l'information pour diverses entités et structures de marché.
Solution: Progiciel Intellectum. BIS est conçu pour fournir une gestion automatisée des ressources d'informations d'entreprise. Le produit est principalement destiné aux services analytiques des entreprises et des organisations de diverses industries et types d'activités.
Application:
- collecter des données à partir de sources de formats variés (bases de données, sources non structurées, ressources Web, etc.) ;
- accumulation et stockage des données, leur catalogage ;
- recherche de données, y compris recherche floue ;
- classement des archives;
- créer des rapports dans diverses sections de l'échantillon ;
- construire des chaînes de données de cause à effet qui nous permettent de déterminer les tendances et les orientations dans l'évolution de la situation.
Composition du complexe :
- serveur complexe— assure le traitement des procédures au sein d'un groupe d'utilisateurs (par défaut, il est conçu pour cinq utilisateurs) ;
- lieu client— interface utilisateur pour travailler avec le complexe, mise en œuvre à l'aide de la technologie « client web » ;
- module d'administration— met en œuvre des fonctions d'administration complexes pour délimiter les droits et les capacités des sites clients, recevoir et traiter les données entrantes, fournir des informations aux sites clients distants ;
- module de réception d'informations— met en œuvre les fonctions de réception d'informations provenant de diverses sources, de reconnaissance du format du document et de la source d'information, de division des informations en articles (s'il s'agit de données textuelles), de saisie d'informations dans un entrepôt de données ;
- robot de messagerie— met en œuvre la fonction d'interaction du complexe avec le système postal pour recevoir des informations provenant de diverses sources ;
- robot Internet WEBHunter— implémente la fonction de collecte d'informations à partir de ressources Web spécifiées avec une fréquence spécifiée.
Prise en charge linguistique : Russe (pas d'autres données). Il n’y a pas de multilinguisme.
Solution de Galaktika
Galaktika Corporation (www.galaktika.ru) est l'un des principaux développeurs russes de solutions intégrées dans le domaine de l'automatisation de la production, économique et activités financières entreprises.
Solution: Galaktika-Zoom est un système automatisé de recherche et de traitement analytique de l'information, combinant les fonctions de stockage d'informations d'entreprise, d'exploration de données et de traitement analytique de grandes quantités d'informations.
Application:
- recherche et constitution de tableaux d'informations sur des aspects précis du problème étudié, effectués à l'aide de mots-clés tenant compte de leur morphologie ;
- analyse des connexions sémantiques objectives des données sélectionnées,
- obtenir une « image » du problème - une photographie multidimensionnelle instantanée dans le flux d'informations sous la forme d'une liste classée de mots significatifs utilisés en conjonction avec le sujet du problème ;
- comparaison de plusieurs états du problème, identification de modèles et de tendances (ou de particularités et d'accidents) dans la dynamique de développement du problème étudié.
Prise en charge linguistique : Russe (pas d'autres données). Il n’y a pas de multilinguisme.
Solution de Garant-Park-Internet
Groupe de recherche RCO (www.rco.ru) - division entreprise russe"Garant-Park-Internet", qui teste et met en œuvre de nouvelles approches pour construire des composants de systèmes de recherche d'informations.
Solution: marque déposée RCO combine des produits et des solutions conçus pour être mis en œuvre dans des bases de données et des systèmes de recherche d'informations et permettent l'utilisation d'un large arsenal d'outils linguistiques et analytiques pour résoudre des problèmes appliqués nécessitant un traitement informatique de documents en langage naturel.
Application: création de systèmes de recherche et d'analyse d'informations fonctionnant avec des documents électroniques en russe.
Composition du complexe :
- RCOpour Oracle— un produit qui étend les capacités d'OracleText lorsque vous travaillez avec des bases de données contenant des documents en russe ;
- RCO pour le BackOffice— un produit qui étend les capacités de Microsoft BackOffice (MS Share-Point Portal, MS Indexing Service, MS Exchange Server et MS SQL Server) lorsque vous travaillez avec des documents en russe, en fournissant une recherche prenant en compte toutes les formes grammaticales de mots basées sur la morphologie analyse;
- RC WEB est un moteur de recherche doté de capacités de recherche contextuelles et relationnelles. Russian Context permet de rechercher des documents en tenant compte de la morphologie du russe et Langues anglaises, utilisant un langage de requête de type SQL et combinant des restrictions de contexte de recherche avec des restrictions de contexte attributs donnés documents. Le produit fonctionne dans l'environnement Windows ;
- Morphologie RCO— le produit vous permet d'inclure la morphologie russe dans les systèmes de recherche d'informations. Livré sous forme de bibliothèque de liens dynamiques (dll) pour Windows ;
- Recherche de thésaurus RCO— le produit vous permet d'inclure un thésaurus de la langue russe dans les systèmes de recherche d'informations pour augmenter l'exhaustivité de la recherche ;
- Réseau sémantique RCO— le produit est destiné aux développeurs de systèmes de recherche et d'analyse d'informations et vous permet d'identifier les concepts clés d'un document, y compris les noms de personnes et d'organisations, avec des liens associatifs entre eux basés sur l'analyse grammaticale et statistique du texte, ainsi que obtenir plusieurs types de résumés de documents ;
- Extracteur de modèles RCO— le produit est conçu pour analyser du texte et y reconnaître divers objets conformément à des modèles spécifiés dans un langage formel ;
- Arbre supérieur RCO- le produit est destiné à classement automatique et construction de rubriques hiérarchiques pour un ensemble donné d'objets arbitraires caractérisés par un ensemble d'attributs ;
- RCO KAOT— un système d'information et d'analyse pour travailler dans un réseau local basé sur MS Windows et MS Internet Information Server, qui implémente un ensemble de fonctions d'analyse intelligente et de recherche d'informations textuelles avec prise en charge d'une interface utilisateur Web ;
- Extracteur de faits RCO— une application personnelle pour Windows, conçue pour le traitement analytique de textes en russe et l'identification de faits différents types, associé à des objets donnés - personnes et organisations.
Prise en charge linguistique : Russe et anglais, en mai 2005, il était prévu de connecter l'ukrainien. Il n’y a pas de multilinguisme.
Solution d'Integrum-Techno
L'agence d'information russe « Integrum » (www.integrum.ru) propose une large gamme de services de support informationnel pour les entreprises : accès aux archives électroniques, outils professionnels de suivi et d'analyse de l'information, produits d'information prêts à l'emploi.
Solution: technologie utilisant le système de recherche d’informations Artifact.
Application: pour l'accumulation et le stockage de grands volumes d'informations textuelles et graphiques afin d'effectuer des recherches efficaces dans l'ensemble de la collection de bases de données accumulées.
Appareil linguistique basé sur le dictionnaire morphologique de A. A. Zaliznyak.
La taille d'une base de données unique n'est limitée que par l'environnement d'exploitation et le matériel de l'utilisateur. Implémentation d'une recherche multi-bases dans un nombre illimité de bases de données simultanément. Il est possible de combiner une base de données en un groupe. Pour chaque base de données, vous pouvez créer brève description, ce qui permettra à l'utilisateur final de travailler plus facilement avec.
Composition du complexe :
- application Web frontale ;
- module d'interface de recherche universelle ;
- répartiteur;
- planificateur ;
- module de recherche ;
- module pour travailler avec des bases de données et des index.
Prise en charge linguistique : Russe, anglais et autres langues européennes. Il n’y a pas de multilinguisme.
CONCLUSION
L'analyse des logiciels disponibles sur le marché démontre large choix possibilités d'utiliser des outils pour automatiser les activités analytiques. Les principaux facteurs déterminant le choix d'un produit logiciel particulier sont :
- buts et objectifs de l'unité analytique ;
- volume et composition des informations traitées ;
- taille de l'entreprise;
- le coût des solutions logicielles répondant aux exigences ci-dessus et le budget disponible.
Comme indiqué ci-dessus, les systèmes logiciels complets auront les plus grandes capacités de collecte d'informations et d'extraction de connaissances, car ils fourniront à l'analyste une image globale de l'information, complétée à la fois par des sources externes et des informations internes de l'entreprise.
Cependant, il ne faut pas penser que seules les grandes entreprises et les groupes sont capables de réaliser de l'intelligence économique.
Premièrement, la force d'action est toujours égale à la force de réaction, c'est-à-dire que la taille de l'entreprise et sa capacité à influencer le marché sur lequel elle opère seront directement proportionnelles à la quantité d'informations nécessaires au traitement analytique. Et si une grande entreprise doit prendre en compte des facteurs macroéconomiques, la situation politique, l'état de l'économie mondiale, l'état des industries des fournisseurs de matières premières et de composants, alors une petite entreprise peut se limiter à surveiller le marché, les concurrents. , juridique et fiscal afin de prendre les bonnes décisions de gestion.
Deuxièmement, il existe un nombre suffisant d'outils logiciels dotés d'une structure modulaire qui permettra étape initiale utiliser les fonctionnalités minimales requises à faible coût, complétées par des mesures organisationnelles, avec la possibilité d’augmenter la capacité du complexe à mesure que l’activité de l’entreprise se développe. Dans ce cas, il est important de prioriser correctement l'expansion des tâches d'information.
Comme première étape vers la création d'une business intelligence régulière, nous pouvons proposer une analyse de la presse ouverte, placée régulièrement et ayant des objectifs bien précis : surveiller les actions des concurrents, surveiller l'état de l'industrie. Il est difficile de trouver un homme d'affaires qui ne suit pas l'actualité. Mais peu de gens comprennent que cette activité, systématique et ayant des objectifs précis d'obtention d'informations, fait partie intégrante du cycle du renseignement ou, en termes plus simples, du travail d'information et d'analyse.
Une simple « lecture » systématique de la presse (si l'on veut, « veille presse », « coupures de presse ») permet d'obtenir de nombreuses informations qui ont une valeur pratique pour faire des affaires. Quel type de contrôle peut être effectué par un simple représentant d'une petite entreprise et que lui apporte-t-il ? La plus élémentaire consiste à surveiller les mentions de l’entreprise et de ses concurrents dans les médias.
Quel logiciel aidera un entrepreneur dans ce domaine ? Dans un premier temps, il suffit d'installer des systèmes de recherche et d'établir un canal pour y flux d'informations. Une solution aussi simple, avec certaines compétences en analyse d'informations et en travail avec un moteur de recherche, donnera des résultats significatifs. De plus, plus sa qualité est élevée, plus la quantité d'informations impliquées dans le travail sera importante.
Lors du choix d'un complexe, il est nécessaire de prendre en compte la possibilité d'augmenter encore sa capacité et sa fonctionnalité, la qualité de son support technique et les perspectives d'avenir (durabilité de la société de développement). La prise en compte correcte de ces facteurs garantira à l'entreprise que les investissements dans l'automatisation des activités analytiques ne seront pas gaspillés, mais se traduiront par un avantage concurrentiel pour l'entreprise, assureront la croissance de l'entreprise et réduiront les risques commerciaux.
Komov Sergueï Anatolievitch— Directeur du développement commercial, A&T.
